INNOVACIÓN EN

MODELOS DE NEGOCIO:
LA METODOLOGÍA DE
OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA

1 7 4 846, MA RI A E MI L I A ES P I NO LA
1 7 8 966. GUS TAVO TOX Q UI X O P A
1 7 4 294 I NGRI D BE L TRÁ N FUENTES
 MODELO DE
NEGOCIOS
ES UNA HERRAMI E N TA
CON CEPTUA L QUE E XPRES A LA
LOGI CA POR L A C UAL U NA
EMPRESA CON S I G UE DI NERO ,
TOMANDO EN C UE N TA EL V A LO R
DE SUS CLI E N TE S , DE S I M I S M A ,
ENT RE OTRA S C OS AS .
ONTOLOGIA

PARTE DE LA EN LOS NEGOCIOS:

METAFÍSICA QUE CONJUNTO DE ELEMENTOS,
TRATA DEL SER EN Y SUS INTERRELACIONES
GENERAL Y DE SUS CON OBJETIVO DEL
PROPIEDADES INCREMENTO MONETARIO.
TRASCENDENTALES.
 COMPONENTES DEL
MODELO DE NEGOCIO DE
OSTERWALDER
SEGMENTOS DE CLIENTES.
TIPOS DE CLIENTES A LOS QUE SE DIRIGE.
CLASIFICACIÓN: DIFERENCIAS EN NECESIDADES, FORMA DE
ACCEDERLOS, TIPO DE RELACIÓN Y RENTABILIDAD, ENTRE OTROS.
DESCRIPCIÓN EN MAYOR DETALLE DE CADA UNO DE ELLOS,
VARIABLES: DEMOGRÁFICAS, GEOGRÁFICAS Y SICOGRÁFICAS, ENTRE
OTRAS.

PROPUESTA DE VALOR.
LO QUE ATRAE A LOS CLIENTES: AQUELLO POR LO QUE ESTÁN
DISPUESTOS A PAGAR.
SE PRESENTA COMO UN PAQUETE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y
LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS DE CADA UNO.
OFERTA ÚNICA O VARIAS OFERTAS, DIRIGIDAS A UN SEGMENTO EN
PARTICULAR O A VARIOS DE ELLOS.
 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN.
IDENTIFICAR LOS CANALES: COMUNICARSE CON ELLOS Y PARA OFRECER LA
PROPUESTA DE VALOR. ENTRE
EJEMPLOS: LA FUERZA DE VENTAS, LOS PUNTOS DE VENTA, LOS AFILIADOS, LA
PUBLICIDAD, LAS REUNIONES, LOS SITIOS WEB, ETC.

Vision
TIPO DE RELACIONES CON LOS CLIENTES.
TIPOS DE RELACIONES SE ESTABLECEN CON CADA UNO DE LOS SEGMENTOS
ATENDIDOS: MÁS PERSONALIZADAS, COMO TENER EJECUTIVOS DE CUENTA,
PASANDO POR RELACIONES PERSONALES; MASIVAS COMO EL CONTACT CENTER,
RELACIONES POR MEDIO DE LOS PORTALES WEB O DE VOZ, AUTOMATIZADOS,
ENTRE OTROS.
CONSIDERAR LAS DISTINTAS ETAPAS DEL CICLO DE LA RELACIÓN COMO
PREVENTA, VENTA, POSTVENTA Y MIGRACIÓN A NUEVAS OFERTAS.

FUENTES DE INGRESOS.
SON LAS FUENTES DE LAS CUALES SE RECIBEN LOS INGRESOS POR LA PROPUESTA
DE VALOR QUE SE OFRECE. SE INCLUYEN ACÁ: TRANSACCIONES, SUSCRIPCIONES,
SERVICIOS, LICENCIAMIENTO, ALQUILER, PAUTA PUBLICITARIA, ENTRE OTROS.
RECURSOS CLAVE.
RECURSOS QUE UNA COMPAÑÍA DEBE DESPLEGAR PARA HACER QUE EL NEGOCIO FUNCIONE.
INCLUYE RECURSOS FÍSICOS, INTELECTUALES, HUMANOS Y FINANCIEROS. PUEDEN SER
PROPIOS, ARRENDADOS O ADQUIRIDOS DE SUS ALIADOS CLAVE.

ACTIVIDADES CLAVE.
PRINCIPALES ACTIVIDADES QUE DEBEN REALIZARSE MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE LOS
RECURSOS CLAVE PARA PRODUCIR LA OFERTA DE VALOR Y PARA GESTIONAR LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES Y LOS ALIADOS. ES IMPRESCINDIBLE CONCENTRARSE EN LAS
COMPETENCIAS ESENCIALES Y BUSCAR ALIADOS PARA LAS DEMÁS

RED DE ALIADOS.
ALIADOS Y PROVEEDORES QUE DEBEN IDENTIFICARSE Y CON LOS QUE SE ESTABLECEN
RELACIONES. PARA LOGRAR CICLOS DE INNOVACIÓN MÁS RÁPIDOS Y EXITOSOS CADA VEZ ES
MÁS IMPORTANTE APALANCARSE EN RECURSOS Y ACTIVIDADES DE TERCEROS, CON LOS QUE
SE PUEDE LOGRAR CONSTRUIR O COMPLEMENTAR LA OFERTA DE VALOR U OPTIMIZAR COSTOS

ESTRUCTURA DE COSTOS
NEI L DE
FUNDAMENTADA EN EL LISTADO DE LOS COSTOS MÁS SIGNIFICATIVOS DEL MODELO
NEGOCIO, FUNDAMENTALMENTE RECURSOS, ACTIVIDADES Y RED DE ALIADOS ASÍ COMO SU
RELACIÓN CON LOS DEMÁS BLOQUES
TRAN
C on t ent
De p a r t ment
 Metodología de diseño
de modelos de negocio

1 VI S UALI ZAR EL MO D EL O
De s cr i pci ón de un mo d e lo e xi ste n te o
n ue v o.
Us o de los nue v e b lo que s.
Codi f i c a ci ón co n un a p a la b ra o f ra se .
2 EVALUAR
Cue s t i ona r f o r t a l e z a s y d e b i li da de s
( i n di v i dua l o g e n e r a l ) .
Cr i t er i o obj e t i v o .
I n f or ma ci ón d e a p o yo .
3 I NNOVAR
Formación de equipos (encargadas de diseño
y con conocimiento del negocio).
Tormenta de ideas, preguntas clave, mapas.
Prototipos alternos (mejores soluciones,
complementarios).
 Metodología de diseño
de modelos de negocio

4 PLANEAR
Ma t er i a l i z a r e l mo d e lo d e n e go ci o s.
P l a n de t r a ba j o que i n v o lucre la s di sti n ta s
áreas.
T oma r en cuen t a r e cur so s , ti e mp o ,
a v a nces , r esul t a d o s.
An á l i s i s de ca p a ci d a d d e e mp re sa ,
p r o ces os y es t r uct ur a .

COMUNI CAR E I MPL ANTA R

5 Aprobación por parte de la alta jerarquía
para ejecutarlo.
Garantía de asignación de recursos y
capacidades.
Herramientas para gestión de proyectos,
indicadores clave.
 REFERENCIA:
MÁRQUEZ, J. F. (2010). INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA
METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN AL PRÁCTICA. MBA EAFIT, 30-
47.