Siglo 21 - Emprendimientos Universitarios Módulo 1 - Lectura 4

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Modelado de negocio
Cuando estamos en presencia de una oportunidad de negocio probable, lo primero que debemos hacer es hipotetizar respecto de cómo
funcionará el emprendimiento, es decir, definiremos su modelo de negocio, a través del cual generaremos, entregaremos y captaremos
valor con nuestros productos o servicios. Pero, además, debemos analizar en detalle quiénes son nuestros clientes y qué propuesta de
valor es la que más valoran. Para ambos propósitos surgen los lienzos (o Canvas) de modelo de negocio y de propuesta de valor, cuyos
elementos constitutivos nos ayudarán a definir la hipótesis del negocio.
Modelado del negocio: los lienzos y sus variables
Video conceptual
Revisión del módulo
Referencias
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LECCIÓN 1 de 4
Modelado del negocio: los lienzos y sus variables
Definición de “modelo de negocios”
“Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una organización genera, entrega y captura
valor” (Osterwalder, 2011, p. 14).
Con un modelo, podemos separar las partes, de la misma manera que un biólogo separa las partes de una planta para describir cada uno de sus elementos como
constituyentes de un todo. Los modelos son abstracciones que permiten explicar un fenómeno, pero son, a su vez, una reducción de la realidad.
Un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en partes, describirlas y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y entender el sentido
general. Así también funciona un modelo de negocios.
En este caso, no se pretende analizar empresas ─como objeto de estudio─, sino poder utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para
esto, se tomará el Canvas (o lienzo, en español), modelo de negocio desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner en su libro Generación de Modelos de
Negocios (2011).
En poco tiempo, este lienzo para generar modelos de negocios ha sido adoptado alrededor del mundo como una herramienta clave para crear nuevos
emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes, no solo en el ámbito empresarial, sino también en el Estado y en organizaciones sociales.
Hemos elegido este modelo porque es completo y, a la vez, fácil de entender y aplicar a los emprendimientos. Es por estas cualidades que el modelo en cuestión
se ha popularizado, tanto para el uso de grandes consultoras de negocios a nivel global como para el diseño de un startup (este anglicismo se usa en la jerga de
negocios para referirse a nuevos emprendimientos). Se lo viene aplicando para analizar y modelar negocios que van desde una empresa de negocios en Internet o
una empresa agrocomercial hasta una organización civil sin fines de lucro.
Por eso, el día de mañana, cuando seas profesional, más allá de qué decidas emprender, las competencias que adquirirás en esta materia te servirán para generar
nuevos negocios, para analizar emprendimientos existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de organizaciones. Hasta se podría pensar en
realizar un Canvas del modelo de negocios de lo que tú ofreces al mercado laboral como profesional.
Como asegura Osterwalder (2011) en su libro, este Canvas de modelo de negocios implica compartir un lenguaje y un marco teórico de referencia que permiten
analizar, describir, compartir y discutir con otros emprendedores y profesionales. Así, genera la oportunidad de hablar un lenguaje común con otros que tengan
intereses similares.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la que una organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro áreas
principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.
Los nueve bloques se relacionan entre sí y permiten explicar prácticamente cualquier negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede “modelar”,
encontrar, la forma en que la idea puede llegar a convertirse en un negocio o, de no ser posible, estar al tanto de ello para cambiar antes de empezar. Este modelo, a
su vez, ayuda a definir cuáles son los elementos que todo negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y facilita el entendimiento de su estructura,
procesos y sistemas.
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A continuación nombramos los nueve bloques:
Segmentos de mercado
–
Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales hacia uno o varios segmentos de mercados o clientes.
Propuesta de valor
–
Tiene como propósito resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades a través de su propuesta de valor.
Canales
–
La propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a través de distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de esa propuesta de valor a través de
canales de distribución y ventas.
Relaciones con clientes

–
El emprendimiento busca establecer y mantener una relación en particular con cada uno de los segmentos que atiende.
Fuentes de ingresos
–
Cada vez que la propuesta de valor se convierte en una transacción con un cliente, el emprendimiento genera ingresos como resultado de esa transacción.
Recursos clave
–
Para poder desarrollar la propuesta de valor a través de ciertos canales y generar cierta relación con los segmentos de interés, se debe contar con ciertos recursos indispensables.
Actividades clave
–
Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando realizamos las actividades clave del emprendimiento.
Asociaciones clave
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–
Hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya ejecución se confía a terceros y ciertos recursos que se consiguen de los proveedores.
Estructura de costos
–
Implementar el negocio que se está modelando genera costos para el emprendimiento.
Figura 1: Los nueve bloques del modelo de negocios
Fuente: adaptación propia en base a Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 18-19.
Segmentos de mercado
Por “segmentos de mercado” se entiende lo siguiente: aquellos grupos de personas que comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser
características demográficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y necesidades
compartidas, entre otros.
Figura 2: Los segmentos de mercado en el lienzo de modelo de negocios

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Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 20.
Sin un segmento (o varios segmentos de clientes), no hay negocio. Además, como se indicó previamente, deben ser clientes rentables. Decenas de personas
tienen ideas de negocios que pueden parecer originales o creativas, pero ¿de qué sirve un negocio si no tiene clientes que atender?
Según Osterwalder y Pigneur (2011), podemos agrupar a los clientes en segmentos siempre y cuando se dé lo siguiente:
Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros

–
Si ofrezco un servicio de limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un segmento de empresas relacionadas con la salud, como clientes que necesitan desechar de
manera especial los residuos patógenos.
Para llegar a ellos lo hagamos mediante canales distintos

–
Si mi producto es, por ejemplo, calzado para jóvenes de Brasil que valoran el diseño y les gusta estar a la moda, lo más probable es que para llegar a ellos elija publicidad en
canales digitales antes que publicidad en diarios, o que utilice sitios de comercio electrónico y tiendas de grandes superficies ─como centros comerciales con marcas afines (en
cuanto al segmento que atienden)─ antes que comercios multimarcas en zonas periféricas.
Exijan un tratamiento distinto al momento de configurar una relación.

–
Se verá más adelante que se pueden establecer distintos tipos de relaciones con los clientes. Por ejemplo, es difícil pensar que una persona que tenga tres autos de lujo en su
familia vaya a contratar un seguro automotriz de manera autoadministrada en un sitio de Internet. Lo más probable es que requiera que un agente de seguros lo visite en su casa y
sea su asesor cada vez que lo necesite.
Tengan una rentabilidad distinta.

–
En esto es importante no ser simplista y pensar que quien tiene mayores ingresos es más rentable. Muchas veces, un comprador con mayores ingresos puede ser más sofisticado
o exigente, lo cual hace que el producto deba ser brindado con servicios asociados que hagan menos rentable el negocio.
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Estén dispuestos a pagar por diferentes características de lo que se ofrece.

–
Por ejemplo, a propósito de los viajes en colectivo de mediana o larga distancia, se puede viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo. Todos son servicios de transporte, pero
con distintas prestaciones y comodidades. Algo similar ocurre con la primera clase o clase turista en los aviones: la diferencia de precio es considerable, y hay distintos segmentos
de clientes que prefieren una sobre otra.
Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. A continuación, nombramos algunos de los que menciona Osterwalder (2011):
Mercado masivo: en el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las características de los distintos clientes. Se ofrece un mismo
producto o servicio a la gran mayoría de los consumidores. Por ejemplo, algunos productos alimenticios, como el azúcar, por lo general, están
destinados al mercado masivo; también algunos servicios, como las playas de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, están
dirigidos al público masivo.
Clientes de nicho/Nicho de mercado: este ese el caso de los emprendimientos que están dedicados a atender un segmento de clientes muy
específico. Aquí la propuesta de valor, los canales y las relaciones con el cliente se diseñan específicamente para este cliente. En la relación
proveedor-comprador, es usual que una empresa provea productos que sean insumos para sus clientes. Es muy común, también, que las
grandes empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores locales para que estos les suministren insumos para sus
negocios locales; por ejemplo, una empresa de comida rápida debe tener en cada país proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de
relaciones puede desarrollar, como consecuencia, empresas que son monoclientes (aquellas que están dedicadas exclusivamente a proveer
uno o más productos a un solo cliente). Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un emprendimiento, es recomendable, la mayoría
de las veces, que pueda servir a distintos grupos de clientes.
Mercado segmentado: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de mercado que tienen pequeñas diferencias entre sí. Hay empresas,
como los supermercados o hipermercados, que poseen distintas cadenas acordes a cada segmento de clientes. Muchas veces estas
cadenas ofrecen, incluso, los mismos productos y, una gran cantidad, hasta las mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a
segmentos distintos de acuerdo, por ejemplo, con la zona de la ciudad donde están ubicados, si tienen otros locales comerciales en el predio,
o el porfolio de productos que ofrecen; tienen en cuenta, también, si los espacios son más o menos grandes, si tienen o no playa de
estacionamiento, si ofrecen tal o cual forma de pago, entre otros factores. Los centros de contacto o call center también pueden brindar
servicios de atención al cliente para segmentos diferenciados, como pueden ser bancos y tarjetas de crédito, ambos de la industria
denominada “Banco y Finanzas”, o incluso, dentro de los bancos, a empresas especializadas en cobranzas y evaluación de riesgo crediticio.
Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen
absolutamente ninguna relación entre sí; tal es el caso de una empresa que realiza obras públicas, software para empresas y brinda servicios
de recolección de residuos. De todas formas, por lo general, esto, más bien, consiste en una estrategia que tiene su origen en la oferta de la
empresa y no en la demanda de los clientes.
Mercados multilaterales: en la sección de los patrones, en el módulo 2, se verá que existen negocios que tienen sus bases en relacionar dos
segmentos de clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio electrónico, donde una persona o empresa ofrece un producto a un grupo
de clientes a través de un sitio en Internet. Un ejemplo del mundo offline puede ser un centro comercial que alquila local a comercios y brinda
servicios para atraer al centro comercial clientes que compren allí.
Más adelante, en el módulo 2, se analizará cómo descubrir y desarrollar clientes para cada negocio.
Propuesta de valor
Figura 3: La propuesta de valor en el lienzo de modelo de negocios

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La propuesta de valor es la solución que se ofrece para el problema o necesidad de un segmento de clientes, a través de productos o servicios. Una persona no
compra, por ejemplo, crema de enjuague para tenerla en su casa, la compra para poder peinarse sin problemas o para tener el cabello más sano o más brillante.
Es un error común, cuando se emprende, estar muy centrado en el producto y sus características técnicas, en vez de pensar cómo la propuesta de valor soluciona
una necesidad de un segmento de clientes, les suma valor. Ese valor puede ser más cuantitativo (el precio más bajo, entrega en 24 horas o menos) o cualitativo (el
producto de una empresa que genera confianza).
Es importante hacer una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades de un determinado segmento de clientes. Esa propuesta de valor terminará de cobrar
sentido si es percibida como tal por los clientes. Con respecto a esto, más adelante veremos que la propuesta de valor está relacionada con los clientes a través de
los canales y el vínculo que se establece con ellos.
El modelo de negocios debe definir qué valor se genera para el segmento de clientes elegido.
Osterwalder y Pigneur (2011) proponen algunos elementos que pueden colaborar con el diseño de la propuesta de valor. Estos son los que enumeramos a
continuación:
(Aclaración: tanto en el caso recién mencionado como en el próximo, reproducimos el título de algunos elementos en inglés y español. Muchas palabras, como
customización y perfomance, no están contempladas dentro del Diccionario de la Real Academia Española, pero son anglicismos que se usan en la jerga de
negocios. Juicios aparte, son términos que se utilizan de manera corriente. Quedará a criterio de cada emprendedor qué término elegir).
Novedad
–
Existe una larga discusión con respecto a si una organización puede crear demanda o generar necesidades antes inexistentes, o solamente podemos analizar necesidades o
problemas existentes para luego proponer un nuevo producto que las satisfaga mejor. Lo cierto es que hay propuestas de valor que son novedosas, y eso puede generar tracción y
ventas. Un ejemplo es la marca de ropa Cardón. No solo se ha posicionado como una marca de ropa de alta calidad, que brinda cierto status a quien la utiliza, sino que también ha
logrado relacionar la marca con las características de la cultura argentina: la bajada “cosas nuestras”, la guarda pampa, los paisajes autóctonos en sus campañas de publicidad de
cada colección, los productos inspirados en la ropa de los gauchos, entre otras. Antes de Cardón, era impensada una marca que hiciera girar todo su concepto alrededor de la
cultura argentina. No se sabe si existía esa demanda o Cardón la creó.
Más allá de la discusión de los especialistas de marketing, la realidad es que la novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita construir un nuevo negocio.
Dicho esto, cabe aclarar que es un error común afirmar que solamente por crear algo novedoso, ese producto va a ser consumido o demandado.
Muchas veces los emprendedores dicen que lo que hacen es único e innovador, incluso disruptivo. La mayoría de las veces, no han investigado bien si existe competencia o no. Y,
quizás, si nadie lo ha hecho, sea porque existe una alta probabilidad de que no sea rentable o sustentable.
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Performance o rendimiento
–
Mejorar el rendimiento de un producto o servicio es una forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las empresas de correo; hace un buen tiempo empezaron a ofrecer
entregas cada vez más rápidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con estas mejoras incrementales es que, tarde o temprano, se encuentran con un límite. Siguiendo el
ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y otros productos en menos de una hora mediante drones
(algo así como pequeños helicópteros no tripulados que, programados con ciertas coordenadas, llevarán por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando Amazon.com logre que
el proyecto funcione ─y sea aprobado por las autoridades de Seguridad Nacional─, en principio, ya no se podrá mejorar el servicio de entrega en relación con el atributo de velocidad
de entrega (a menos que se desarrollen tecnologías para la teletransportación de la materia).
Customización o personalización
–
En el caso de la personalización, se permite que ciertas características del producto o servicio sean elegidas por el cliente, o incluso creadas por el cliente. Por ejemplo, uno de los
factores clave para que Dell irrumpiera en el mercado de las computadoras personales fue justamente la posibilidad de personalización de los equipos, de acuerdo con las
preferencias de cada usuario: cada cliente podía elegir un modelo predefinido para cambiar la placa de video, agregar memoria, elegir el tipo de cámara, etcétera.
Hay que tener en cuenta, al momento de diseñar una propuesta de valor basada en la personalización, que debe ser escalable, es decir, que debe colaborar con el crecimiento del
negocio sin hacerle perder ese factor de personalización ni rentabilidad.
Hacer que se haga el trabajo

–
Con esta expresión, Osterwalder (2011) se refiere a la tercerización de procesos. Un ejemplo claro son los llamados call center, empresas que se encargan de los procesos de
atención al cliente y soporte de empresas que tienen alta demanda, pero cuya gestión no es el foco de su propuesta de valor o no tienen la capacidad instalada para hacerlo.
Administrar cientos de personas para que den soporte a los clientes de una empresa de telefonía, por ejemplo, implica realizar ciertas inversiones y tener ciertas competencias que
no son propias de una empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle perder el foco del negocio.
Similar trabajo hacen las empresas de limpieza: para una organización es mejor tercerizar en especialistas la limpieza de sus oficinas que desarrollar esas competencias dentro
de la propia institución. Así, quien presta el servicio puede realizar su negocio con economía de escala, comprando al por mayor productos de limpieza, desarrollando un proceso
efectivo para contratar y gestionar personas adecuadas, formarlas para que lleven a cabo sus tareas de manera eficiente, entre otros métodos.
Diseño
–
Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender que, en casos como este hay que
probar que lo que se caracteriza como un valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la propuesta de valor se enfoque en el diseño, por ejemplo, en el rubro
de artículos de grifería.
Marca/Status
–
Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una marca en particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos atributos que los consumidores quieren hacer
propios. La relación es compleja, pues no siempre los atributos con los que se relaciona son aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de anuncios
publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a personas modernas; sin embargo, el cliente no necesariamente va a aceptar esa relación entre marca y atributo.
Precio
–
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Usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. Sin embargo, implica un riesgo, ya que
puede llegar a un descenso de precios tan grande, que termine poniendo en peligro al sector. Por ejemplo, si la industria de servicios de emergencias médicas, como estrategia de
captación, propone precios cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la cobertura, corre el riesgo de que todos sus afiliados elijan dicha opción hasta que llegue
un momento en que el negocio no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron los precios, es muy difícil subirlos (al menos en países con una inflación moderada).
Reducción de costos
–
Hay negocios montados sobre la premisa de ahorrar dinero a sus clientes. Por ejemplo, todo lo que tenga que ver con automatización encierra una reducción de gastos: en la
industria automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea específica de manera repetitiva en una línea de montaje; un servicio de atención automática al cliente a través
de canales digitales permite a una empresa ahorrar hasta un 30 % su gasto en agentes de atención telefónica.
Reducción de riesgos
–
Reducir riesgos es algo que es valorado por los clientes. Por ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos años ha apostado a la seguridad de los pasajeros como el principal
elemento de la propuesta de valor.
Accesibilidad
–
A través de avances tecnológicos o innovación en los modelos de negocios, se pueden hacer productos o servicios accesibles a nuevos usuarios. Hoy, por ejemplo, hay
aplicaciones para el celular que permiten administrar un negocio agrícola desde prácticamente cualquier lugar del mundo. Asimismo, personas a kilómetros de distancia de los
grandes centros urbanos pueden hacer pedidos de productos a través de mensajes de texto.
Conveniencia/Usabilidad
–
Los consumidores valoran cada vez más que las cosas sean fáciles de usar y más convenientes. Hoy existen dispositivos y software para que en las casas se pueda programar la
intensidad de las luces según la hora del día o detectar cuando no hay nadie en la habitación para apagarlas. En la actualidad, se usan cada vez con mayor frecuencia programas y
aplicaciones en computadoras y teléfonos, que son progresivamente más didácticas e intuitivas.
Canales
Figura 4: Los canales en el lienzo de modelo de negocios

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Una persona se levanta por la mañana y, mientras se dirige al trabajo, escucha en la radio la publicidad de una bebida. Más adelante, en el trayecto, ve otra
publicidad de la misma bebida en un cartel en la vía pública. Durante el recreo del almuerzo quizás pueda ver que en Facebook alguien comparte un concurso
promocionado por esa bebida. Al salir, por la tarde, cuando va al kiosco decide probarla y la compra. Cuando la bebe, se percata de que esa unidad no tiene gas,
opuesto a la caracterización que indica la etiqueta. Decide llamar a un número de atención telefónica para denunciar el inconveniente, pero nadie contesta. Envía
un correo electrónico a la empresa, y esta le responde que le enviarán a su casa un obsequio. A los diez días recibe un paquete de bebidas en su casa, junto con
una remera y una gorra de la marca.
Este camino hipotético que un cliente puede hacer sirve para ejemplificar cómo funcionan los canales: una marca se comunica para generar reconocimiento de su
producto a través de canales como la radio, vía pública, redes sociales, etcétera; utiliza, además, un canal minorista como un kiosco para llegar al cliente y entregar
el producto. A su vez, en esta situación ficticia, genera canales para hacer el seguimiento posterior a la venta, a través de los cuales, el cliente puede dar una
devolución.
En este bloque, denominado “canales”, Osterwalder (2011) reúne partes de dos elementos del clásico mix de marketing o 4P, como la promoción y plaza (en
referencia a canales de distribución). Se da una relación entre ambos porque son los canales de distribución y de promoción de los principales puntos de contacto
entre el emprendimiento y el cliente. Aunque están unidos en este marco teórico, es importante profundizar en cada uno para que cuando estés diseñando y
repensando tu propio modelo de negocios, no se te escapen decisiones importantes en relación con todos los canales que deben atenderse.
Dentro de los canales directos se pueden nombrar los siguientes:
FU E RZ A D E V E N TA ( O E Q U I PO C O M . . . V E N TA S A T RA V É S D E I N T E RN E T
Se pueden tener vendedores en relación de dependencia que sean los encargados de contactar a los potenciales clientes para realizar las ventas. Un
ejemplo usual es que las empresas de tarjetas de crédito tengan grandes equipos de agentes de ventas que llaman por teléfono a potenciales clientes
para ofrecer sus servicios.
Hay empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su fuerza de ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen
grandes grupos de revendedores (la gran mayoría cuenta con miles de revendedores por país); esto les da gran capilaridad y les permite cubrir
mercados enormes. De acuerdo con el marco legal de cada país, esos revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la empresa.
Por lo general, son vendedores independientes que realizan venta por catálogo de productos dentro de su círculo cercano. Por ejemplo, Avon, Natura o
Vanesa Durán Joyas son empresas que, con sus particularidades, comercializan a través de fuerzas de venta multitudinarias a lo largo de vastas
regiones.
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FU E RZ A D E V E N TA ( O E Q U I PO C O M . . . V E N TA S A T RA V É S D E I N T E RN E T
Hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de páginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web como canal de venta
directo, la página web es de quien genera la propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio electrónico, como MercadoLibre o
Netshoes, es un canal indirecto.
Hablamos de quien genera la propuesta de valor, y no de quien fabrica, porque en muchos casos poco importa qué empresa efectivamente fabrica, lo
relevante es quién define la propuesta de valor, la comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de calidad, un diseño,
etcétera. Tal es el caso de la industria textil: es muy probable que una empresa que confecciona prendas haga ropa para varias marcas distintas,
incluso competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante, sino la empresa que define el modelo de negocio.
Más adelante verás cómo, en este ejemplo, la empresa fabricante de ropa es un aliado clave.
Por “canales indirectos” se entiende lo siguiente:
T I E N D A S O C O M E RC I O S PRO PI O S TIE ND A S D E SOC IOS M AY O RI S TA S
Una forma de llegar a los clientes puede ser a través de comercios propios. Por ejemplo, Sony y Apple tienen tiendas propias donde venden
exclusivamente sus productos. Este esquema, por lo general, permite tener más control del negocio y de la experiencia que tiene el cliente cuando
compra un producto, pero requiere una gran inversión en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.
Son tiendas minoristas de terceros; son negocios que venden los productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio.
Dentro de los servicios, es común en la consultoría, por ejemplo, que terceros vendan sus servicios de manera no exclusiva y se trasformen en un canal
de ventas. Podríamos aquí incluir a las franquicias, como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que definen un modelo de
negocios muy singular.
Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y servicios de otros a comercios minoristas. Por ejemplo, una empresa que produce
alimentos los vende a un mayorista, que vende, a su vez, los productos a los comercios minoristas.
Como verás, a través de todo el modelo de negocios, continuamente hay que tomar decisiones: si tienes partners o socios de negocios, por ejemplo, la
inversión para desarrollar el negocio será menor, pero los márgenes de ganancia también.
No obstante, los canales no son excluyentes: se puede tener un mix de canales para desarrollar el emprendimiento, siempre atendiendo a las
necesidades de los clientes. Muchas veces son los mismos clientes los que definen cuál es el mejor canal de contacto.
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Osterwalder (2011) habla de las siguientes fases de los canales, que deben ser tenidas en cuenta en cada emprendimiento:
Información: puede enviarse a través de campañas de publicidad en medios de comunicación como TV, radio, medios gráficos, etcétera, o
mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing), redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), correos electrónicos (Gmail,
Hotmail, entre otros) y hasta campañas de prensa, relaciones públicas, apoyo de eventos y conferencias. Más adelante veremos cómo llegar a
potenciales clientes.
Evaluación: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que los clientes prueben los productos o tengan acceso a testimonios de
quienes ya hayan probado los servicios. Se puede, incluso, otorgar un período de prueba.
Compra: ha llegado el momento de la conversión: el cliente realiza la transacción, firma el contrato, envía una orden de compra y hace el pago a
través de una tarjeta de crédito o entrega dinero por a cambio de la propuesta de valor.
Entrega: se debe diseñar cómo se hará la entrega de la propuesta de valor al cliente. Por ejemplo, si el cliente compró por teléfono un producto,
este debe llegar a sus manos en tiempo y forma, de acuerdo con los compromisos que tomó el vendedor; si no, la experiencia de compra que
tendrá el cliente será negativa.
Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de realizada la compra; se atienden sus dudas, se solucionan problemas y se lo
guía en el uso o aprovechamiento de la propuesta de valor.
Relaciones con clientes
Figura 5: Las relaciones con clientes en el lienzo de modelo de negocios
Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes, ya sea de manera
consciente o inconsciente.
Esta relación configura buena parte de la experiencia que el cliente tendrá con la propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de las
definiciones del modelo de negocios. Esto también impacta en los costos, y, muchas veces, se comete el error de no ser consistente con el resto del modelo de
negocios.
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Desde una relación muy personalizada hasta una totalmente automatizada, las organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes, para
retenerlos o para aumentar las ventas de un mismo cliente.
Así como se habla de clientes y consumidores en una empresa, bien se puede hablar de benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una organización de la
sociedad civil. Por ejemplo, puedo hacer una campaña de publicidad para captar donantes individuales que paguen por una beca para que un joven de bajos
recursos estudie en la universidad (adquisición). Puedo también enviar videos periódicamente a los actuales benefactores con testimonios de los jóvenes y sus
familias, y hablar del impacto que tiene para ellos que el joven pueda estudiar (retención). Puedo también realizar reuniones entre quien dona y quien recibe el
beneficio, para invitar al primero a que done dinero para becar a dos jóvenes en vez de uno (estimulación de ventas).
Según Osterwalder (2011), se pueden configurar distintas relaciones con los clientes:
Asistencia personalizada
–
Por ejemplo, si quiero comprar un auto, una persona me ayudará y acompañará durante todo el proceso de venta. Será alguien a quien pueda hacerle consultas, propuestas, con
quien pueda negociar el precio, etcétera. En este tipo de relación, la organización interactúa con sus clientes a través de personas.
Asistencia personalizada dedicada

–
Es muy común en los negocios B to B (Business to Business; en español, “de empresa a empresa”) y en los negocios B to C (Business to Consumer; en español, “de empresa a
consumidor”), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Este es el caso de aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan inversiones con un agente de bolsa
o un banco.
Una agencia de publicidad, por ejemplo, típicamente brinda atención y soporte constante a sus clientes a través de un ejecutivo de cuentas. El ejecutivo de cuentas es siempre el
mismo y es quien vela en la agencia por que los clientes atendidos obtengan los mejores resultados.
Tradicionalmente, los viajes en general y el turismo en particular eran un negocio de asistencia personalizada dedicada. Sin embargo, la irrupción de Internet, que facilita el acceso a
toda la información disponible (los sitios de compra de pasajes y alojamiento, las plataformas como Coachsurfing o Airbnb), ha cambiado para siempre este negocio.
Autoservicio o Selfservice
–
Según Forrester (empresa dedicada a investigaciones de mercado), el 75 % de los consumidores prefieren el autoservicio, debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia
(http://www.forrester.com). Esto quiere decir que un cliente prefiere autoadministrar la relación con quien le provee servicios o productos.
Servicios automatizados
–
Existen muchas empresas que pueden brindar un servicio automatizado a sus clientes de acuerdo con sus preferencias y su historial de consumo. Por ejemplo, hay sitios de
comercio electrónico que permiten a los clientes ver cuándo llegará su pedido, cambiar una prenda o recibir más información de los productos que ofrece la empresa. Ciertos
programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir respuestas a las consultas efectuadas a través de canales digitales de chat, prácticamente como si se estuviera
conversando con una persona, cuando en realidad se trata de un programa que automatiza esas conversaciones. Gartner (http://www.gartner.com) predecía que para finales de
2013 por lo menos el 15 % de las empresas Fortune 1000 usaría un asistente virtual para brindar servicios a sus clientes.
Comunidades
–
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Esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya sean equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la creación de comunidades de personas que
tienen interés por determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad. Allí comparten información, dudas, proyectos y demás cuestiones
relacionadas con ese producto. Esto es muy común, por ejemplo, con programas de diseño o lenguajes de programación. Luego, los que participan de esas comunidades pueden
tomar roles activos en la moderación de esos espacios –cuando son virtuales– o en la organización de actividades como charlas, conferencias y demás.
Además, este tipo de comunidades –que nacen, la mayoría de las veces, online, pero luego se trasladan al mundo offline─ han comenzado a formarse en torno a otro tipo de
productos de consumo masivo, como comida, zapatillas, entre otros.
Estas comunidades no solo permiten a las empresas generar ventas y retener clientes, sino que también son fuentes de información para mejorar los productos, lanzar nuevas
prestaciones o desarrollar nuevos productos y servicios.
Cocreación o creación colectiva

–
Por “cocreación” o “creación colectiva” se entiende el proceso por el cual los consumidores participan activamente en la creación de nuevos productos con la empresa. Dada esta
actividad, también se los ha llamado “prosumidores” (productores/consumidores). Es un proceso muy común en la industria relacionada con contenidos, donde una persona puede
crear un artículo o un video y compartirlo en un medio o plataforma. Pero también ha avanzado en la creación de otros productos, donde mediante encuestas, comunidades,
concursos, entrevistas y grupos de foco, las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca de ideas para innovar.
Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser transparente con los consumidores, aclararles cuáles son las condiciones para participar como cocreadores,
qué tendrán que hacer y qué recibirán a cambio.
Fuentes de ingresos
Figura 6: Las fuentes de ingresos en el lienzo de modelo de negocios
Cuando una propuesta de valor llega a ser conocida y comprada a través de determinados canales, permite establecer ciertas relaciones con segmentos de
clientes. A cambio, la empresa recibe dinero.
Cómo se recibirá ese dinero, de qué fuentes y cómo se pagará son definiciones que tendremos que tomar
para nuestro emprendimiento.
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En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no es
necesario.
De acuerdo con Osterwalder (2011), hay dos tipos de fuentes de ingresos: aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una compra (un
auto, una sombrilla) y aquellas que generan ingresos recurrentes por servicios o productos que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV por cable)
o cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a la venta.
El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar ingresos:
Venta de activos
–
Los activos de una organización incluyen desde una máquina que se utiliza para fabricar los productos que se comercializan hasta un edificio propio donde funcionan sus oficinas;
cada uno de estos activos puede ser vendido. Pero a los que refiere este punto es a la venta de los bienes y servicios que la empresa produce.
Fee por uso o cuota por uso

–
Cuanto más usa el cliente un determinado servicio, más paga. Por ejemplo, un taxi cobra por metro recorrido y tiempo en que se utiliza el servicio, hay programas online que cobran
por la cantidad de tiempo en que se usan, hay estudios de abogados que cobran la hora de asesoramiento legal prestado.
Suscripciones o cuota de suscripción

–
Esta fuente de ingresos implica que los clientes tienen la posibilidad de acceder al servicio/producto de manera permanente mientras dure su suscripción. Un servicio de noticias
permite recibir periódicamente noticias a través de una suscripción; un servicio de emergencias cobra mensualmente por enviar médicos al domicilio del cliente y asistirlo ante
emergencias médicas; un club cobra una cuota mensual para otorgar el derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a eventos deportivos, etcétera.
Préstamo/Alquiler/Leasing:
–
En esta forma de generar ingresos, durante un tiempo limitado la empresa le da derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a cambio de una fee. De esta manera, una
persona puede alquilar una casa mejor de la que podría comprar o, en vez de inmovilizar dinero en una propiedad, usarlo para generar ingresos a través de un emprendimiento y, con
parte de esos ingresos, pagar un alquiler. Lo mismo sucede cuando alguien decide hacer el leasing de un auto para pagarlo mientras lo utiliza y, cuando lo desee, cambiarlo por otro.
Concesión de licencias
–
Mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas que compramos en distintos países no es fabricada o comercializada por la empresa dueña de la marca y de los diseños. Por lo
general, son empresas locales las que compran la licencia para poder, durante cierto tiempo y para ciertos mercados, utilizar la marca y sus diseños para producir y comercializar.
Como contrapartida, la empresa dueña de las licencias recibe dinero por ellas. Este mecanismo también es común en la industria del software, de equipos electrónicos, así como
en la producción de productos de merchandising (como es el caso de un vaso con la figura de un programa de televisión o películas).
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Ingresos por corretaje

–
También conocido como “intermediación”, es una forma usual en empresas que se dedican al corretaje de granos o que son brokers entre productores en el exterior y comercios
locales que revenden los productos.
También los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar ingresos. Por lo general, son negocios de intermediación con poca inversión en estructura (desde oficinas hasta
empleados), al menos al momento de comenzar.
Publicidad
–
Una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de Internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios masivos (como radio, televisión, diarios,
películas, etc.) y a eventos (charlas, congresos, presentaciones, etc.). A partir del uso masivo de Internet, hay cientos de negocios de diversos tipos que prestan diferentes servicios
y que se financian con publicidad. Por ejemplo, Google genera una buena porción de sus ingresos mediante la publicidad en diversos soportes. Redes sociales como Facebook y
Twitter también lo hacen.
Aunque no es una de las fuentes de ingresos del modelo de negocios, más adelante explicaremos cómo financiar el nacimiento y acelerar el crecimiento de un
emprendimiento mediante subsidios, créditos, premios e inversores.
Recursos clave
Figura 7: Los recursos clave en el lienzo de modelo de negocios
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder generar y vender su propuesta de
valor.
Son necesarios para producir, para llegar a los clientes, para generar con ellos una relación y para generar ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder generar su propuesta de valor.
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Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos (Osterwalder, 2011):
Físicos
–
En esta categoría se incluyen los recursos de infraestructura, materiales y sistemas. Por ejemplo, una empresa que vende bebidas gaseosas tiene máquinas para fabricar bebidas,
máquinas embotelladoras, edificios de oficinas, depósitos, camiones para reparto, cajones para almacenarlas, etcétera. Asimismo, una organización de la sociedad civil que reúne
y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depósitos, computadoras para organizar la logística, una flota de teléfonos para que sus integrantes se comuniquen,
entre otros recursos.
Es muy común, al momento de generar un nuevo emprendimiento, caer en el error de simplemente listar en términos de costos los recursos físicos. Sin embargo, es necesario
tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos.
Existen casos de empresas que crearon un centro de desarrollo de videojuegos para celulares en un país que no tenía buena conexión a Internet. El proyecto fracasó. Otro caso es
el de una empresa de impresión de material promocional que no tuvo en cuenta que las máquinas que compró utilizaban solo un papel producido en Estados Unidos y, por una
coyuntura económica de diferencia cambiaria, su precio de venta no era competitivo.
Intelectuales
–
Los recursos intelectuales son una fuente importantísima de ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad intelectual y conocimientos del producto o del
mercado que el emprendimiento posea lo hacen aún más valioso. Por ejemplo, han existido y todavía hoy surgen plataformas de comercio electrónico en Latinoamérica, pero el
valor de la marca Mercado Libre la hace referente en el sector. Por otro lado, una empresa que produce software puede tener su software registrado y de esa forma asegurar que
sus prestaciones no puedan ser imitadas por otros.
Humanos
–
Es imposible pensar un emprendimiento sin personas que realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza laboral determinada. Como comentaba en el
punto anterior, es usual que el crecimiento de un negocio se vea en algún momento comprometido por la disponibilidad de recursos.
En este sentido, es interesante detenerse un momento a ver cómo el sistema emprendedor puede favorecer u obstaculizar la cantidad y calidad de emprendedores y
emprendimientos en una región (Kantis, 2004). En Argentina, en la década de los 90, la política educativa tuvo como resultado el cierre de colegios técnicos que permitían a los
alumnos recibir, en el nivel secundario, educación técnica. Esa formación estaba relacionada con la industria, ya que los alumnos aprendían, por ejemplo, tornería, electricidad y
mecánica. Posterior a ese hecho, se ha visto cómo se les hizo difícil a las industrias encontrar personal capacitado para contratar.
Algo similar ocurre con los recursos relacionados con la industria de desarrollo de software: la cantidad de empresas extranjeras y locales que demandan recursos humanos han
crecido tanto en los últimos años, que los jóvenes no terminan sus estudios y ya tienen decenas de ofertas laborales. Esto, por supuesto, tiene un impacto en los costos laborales,
que aumentan, puesto que hay más demanda de recursos humanos que oferta. En este sentido, hay varias iniciativas del Gobierno nacional, provincial y municipal de distintos
distritos, para estimular y capacitar recursos humanos.
Financieros
–
Si, por ejemplo, los recursos físicos son un auto, los humanos son el piloto y los intelectuales son el mapa a seguir, entonces, los recursos financieros son el combustible para que
el emprendimiento arranque y avance. Muchas veces, se puede quemar más combustible para acelerar más, y a veces esa velocidad puede tener como consecuencia una
colisión. Analogías aparte, todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y, a veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho
dinero en los primeros años para crecer. Incluso, hay negocios que pasan años sin generar una factura, como los negocios de biotecnología, que necesitan invertir años en
investigación y desarrollo antes de llegar a un producto, o los negocios relacionados con Internet, que, por los márgenes pequeños de ganancia por usuario y el volumen de la
inversión necesaria, necesitan adquirir muchísimos usuarios antes de llegar a un punto de equilibrio.
Se desarrollará más adelante cómo financiar un emprendimiento con préstamos, pero también con socios inversores que inviertan en negocios en sus fases tempranas.
Típicamente, las empresas ya establecidas también tienen necesidades de recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y mercados, pero por tener patrimonio
y una trayectoria, les es más fácil acceder a créditos. Para determinar con cuánto dinero es conveniente endeudarse y a qué tasa, hay ciertos cálculos de finanzas corporativas que
permiten dilucidar la proporción justa entre capital y deuda (apalancamiento) que puede tener una empresa.
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¿Qué recursos necesita nuestro emprendimiento? ¿Están disponibles en los mercados en que vamos a
establecernos?
¿Podemos seguir consiguiendo esos recursos en el tiempo si el emprendimiento crece? ¿A qué precio?
¿Cómo impacta en nuestra estructura de costos?
Si no, ¿se pueden importar? ¿A qué precio? ¿Cuánto pagan los competidores por esos recursos?
Actividades clave
Figura 8: Las actividades clave en el lienzo de modelo de negocios
¿Qué actividades y tareas realiza una organización de la sociedad civil para apoyar el desarrollo de la cultura emprendedora? ¿Qué tiene que hacer una universidad
para formar profesionales éticos? ¿Qué hace un Gobierno para gestionar el Estado?
Las tareas más importantes que debe hacer una organización para cumplir su misión, para poner en
práctica su modelo de negocios, son las actividades clave.
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una relación con ellos.
Estas actividades permiten generar ingresos y son, naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.
Los siguientes son tipos genéricos de actividades clave que pueden encontrarse en un emprendimiento, dependiendo de la naturaleza del negocio que se trate
(Osterwalder y Pigneur, 2011):
PRO D U C C I Ó N RE S O LU C I Ó N D E PRO BLE M A S PLATA FO RM A S Y RE D E S

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Las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo que se llama, por lo general, “producción y operaciones”. Hay actividades como
compras, aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.
Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez más las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor y dejan el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la
mayoría de los emprendimientos de indumentaria, tecnología y joyas se dedica al diseño de los productos y confía la producción a terceros,
especialistas en la fabricación. Estas empresas que diseñan (por ejemplo, celulares, bijouterie o zapatillas), aparte de dicha tarea, se encargan de
promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio posventa, de hacer el control de calidad, etcétera, pero la confección de los productos
está a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y más barato.
La gran mayoría de las empresas de servicios son empresas que resuelven los problemas de sus clientes. ¿Cómo hacemos para que más
consumidores conozcan mi producto? Una empresa de publicidad debería poder resolverlo. ¿Cómo hacemos un contrato para alquilar una propiedad?
Un estudio de abogados puede resolver ese problema. ¿Cómo hacemos para resolver conflictos afectivos o emocionales? Un psicólogo puede
ayudarme a trabajarlo.
Cuando un emprendimiento está diseñado alrededor de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave están relacionadas
justamente con el desarrollo y mantenimiento de la plataforma y las redes. Ya verás, más adelante, cómo funcionan las plataformas como patrón de
modelo de negocios, pero es interesante en este punto tener en cuenta que si mi negocio es una plataforma de comercio electrónico, mis tareas
principales girarán en torno a lo que esa plataforma demande. Por ejemplo, en el caso de MercadoLibre habrá mucho por hacer en el desarrollo del
software y aplicaciones de la plataforma: arbitrar entre los dos segmentos de clientes que comercian sobre la plataforma, darles soporte, conseguir
vendedores y compradores, mejorar la usabilidad y la experiencia, entre otras cuestiones.
Asociaciones clave
Figura 9: Las asociaciones clave en el lienzo de modelo de negocios

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Quizás, en el día a día la expresión más adecuada en español para expresar key partnerships (frase en inglés que usan Osterwalder y Pigneur para referirse a este
bloque del modelo de negocios) sea “alianzas estratégicas”.
Aquí ambas serán usadas como sinónimos para referir a aquellas asociaciones o alianzas que todo emprendimiento debe realizar para acercarse más al éxito.
Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados, reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir costos, entre
otros logros.
Osterwalder (2011) las clasifica a las asociaciones clave en cuatro tipos, a saber:
Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables

–
Mediante este tipo de alianzas, una empresa se asegura contar con los recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta manera, no comprometer su propia performance.
Alianzas estratégicas entre no competidores

–
Las computadoras Dell, por ejemplo, tienen una alianza estratégica con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema operativo Windows. Naturalmente, Dell no
hace programas de computación, ni Windows hace computadoras, por lo tanto, no son competidores. Sin embargo, una empresa necesita de la otra para mejorar, en un caso, su
propuesta de valor –compro mi computadora con un software instalado– y, en otro, un canal de venta –cada nueva computadora que vende Dell me permite concretar una nueva
venta–.
Un club deportivo también puede hacer una alianza entre no competidores. Existen casos de clubes que se dedican solamente a las divisiones inferiores de vóley, mientras que
otros solo se dedican a la primera división. Puesto que la Asociación requiere que, para jugar campeonatos, se presenten equipos de todas las divisiones (menores, cadetes,
reserva, primera), los dos clubes hacen una alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.
Competencia: asociación estratégica entre competidores

–
Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un negocio o actividad de manera conjunta. Tal es el caso de dos empresas que complementan sus equipos para
hacer frente a un pedido de un cliente que supera la producción de cada una por separada, o el de dos organizaciones que incuben emprendimientos sociales y deciden hacer una
campaña de difusión juntas para llegar a una mayor cantidad de interesados.
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A su vez, podemos hablar de competencia cuando empresas que tienen el mismo fin se reúnen para velar por sus derechos como sector y para hacer crecer una industria. Es el
caso de cámaras empresariales que reúnen a empresas del mismo tipo para defender sus derechos y sentar posición en relación con normativas y leyes, o el del sector industrial
que trabaja para estimular la formación de recursos humanos en cuestiones técnicas, para así tener personas capacitadas que trabajen en las industrias.
Joint ventures para desarrollar nuevos negocios

–
Un joint venture es una unión temporal de empresas que surge para desarrollar cierto negocio juntas. Es común, por ejemplo, que para llevar a cabo una obra pública dos o más
empresas acuerden esta unión por un tiempo determinado con el fin de poder afrontarla. Este sería el caso de una empresa constructora, una de servicios eléctricos y una de
ingeniería, aliadas para realizar una central eléctrica.
En el libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner, 2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las alianzas:
Adquisición de recursos y actividades clave: como dijimos, una empresa no realiza todas las tareas ni tiene todos los recursos, entonces,
necesita de otros para ejecutar y poner en práctica su modelo de negocios. Por ejemplo, una empresa de cortadoras de césped tiene una
alianza estratégica con el fabricante de motores, o una empresa de telefonía tiene una alianza con un call center en el que terceriza la atención
de ciertos segmentos de clientes.
Optimización y economía de escala: décadas atrás, las empresas trataban de crecer integrándose en el proceso desde el inicio hasta el final,
lo más posible. Una productora de golosinas hacía desde el papel hasta el caramelo, desde el cartón para la caja hasta la distribución
minorista. Una automotriz tenía plantaciones para generar caucho para sus autos. Pero luego el mundo cambió: las organizaciones
comenzaron a centrarse en lo que mejor sabían hacer, lo que les otorgó mayor eficiencia y flexibilidad. Este cambio ha sido una gran fuente de
oportunidades, puesto que ahora las empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros a terceros y establecer alianzas del tipo cliente-
proveedor, muy comunes en la actualidad, que permiten optimizar recursos y generar economías de escala.
Es una práctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo sector compren juntas los insumos para así conseguir mejores precios
o condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretería haga un pedido de herramientas para un período de tiempo, que, para el mismo
período, lo hagan 30 ferreterías; esto les dará la posibilidad de conseguir un mejor precio, mejores condiciones de pago, mejor atención por
parte del proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposición de mercadería, entre otros asuntos importantes.
Reducción de riesgos e incertidumbre: cuando dos o más organizaciones forman una alianza en un proyecto conjunto, pueden disminuir el
riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo, pueden compartir experiencia e información, complementar sus capacidades, nutrirse de distintas
visiones para resolver los problemas. Además, al ser dos o más los que invierten y trabajan, es menos probable equivocarse y el impacto será
menor en caso de que el proyecto no llegue a buen puerto. Los esfuerzos quedan repartidos entre todos los aliados.
Estructura de costos
Figura 10: La estructura de costos en el lienzo de modelo de negocios

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Para operar el modelo de negocios, se incurre en costos que conforman el bloque de la estructura de costos.
Operar un modelo de negocios genera costos que agrupamos en la estructura de costos del
emprendimiento.
Hay organizaciones que están centradas en ofrecer precios bajos, por lo que mantener al mínimo los costos les es fundamental, mientras que otras están más
centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una definición estratégica fundamental para el negocio: saber si el emprendimiento tendrá una estrategia
general de liderazgo en costos o diferenciación.
Osterwalder (2011) expresa que hay dos grandes tipos de modelo de negocios según su estructura de costos:
Según costos: este tipo de emprendimientos está buscando continuamente minimizar los costos. Para los clientes la propuesta de valor de
este emprendimiento tendrá la ventaja de ser la opción más barata (o una de las más baratas).
Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son
mayoristas, pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar allí; los productos se venden en paquete cerrado con muchas
unidades, en depósitos con grandes escaparates, sin decoración o demasiadas comodidades, con poco personal para asistir al comprador,
entre otras características.
Según valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre traten de minimizarlos), sino en el valor que se genera, en un cierto
nivel de calidad que le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor basada en el valor y la diferenciación es típica en productos y
servicios de lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En cuanto a servicios, hay líneas de telefonía celular en las que el servicio de soporte es
instantáneo por teléfono o de manera presencial, con aparatos en préstamo en caso de extravío, con tarifas preferenciales cuando se viaja al
exterior, entre otros beneficios.
Las estructuras de costos, según Osterwalder (2011), tienen las siguientes características:
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Costos fijos
–
Sueldos y alquileres son ejemplos típicos de costos fijos. Los costos fijos se mantienen iguales durante un cierto período de tiempo, más allá de que aumente o disminuya la
producción.
Costos variables
–
Son aquellos que varían proporcionalmente a la cantidad de productos y servicios que se producen y comercializan. Tal es el caso de la materia prima en un proceso productivo.
Economía de escala
–
A medida que la producción y venta aumentan, hay puntos en los que se logra una economía de escala, es decir, que el costo unitario de cada producto baja en la medida en que
aumentan las ventas. No obstante, es importante aclarar que no es regla general que cada vez que aumenten las ventas se disminuirán los costos unitarios. En ciertos niveles de
producción, podrá lograrse cierta disminución en los costos unitarios.
Economía de campo
–
También conocida como “economía de alcance”, esta se da cuando una empresa tiene un amplio ámbito de actuación que le permite generar sinergias que redundan en
disminución de costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la producción de dos o más productos, una reducción del costo promedio. Un caso análogo sería si la fuerza de
ventas comercializara varios productos en lugar de vender un solo producto.
El lienzo de modelo de negocios y el lienzo de propuesta de valor
Figura 11. El lienzo de propuesta de valor y el lienzo de modelo de negocio
Fuente: Osterwalder, 2012, https://bit.ly/3fxs612

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Los nueve bloques o módulos de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran en el lienzo de modelo de negocios o Canvas.
Esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un emprendimiento propio. Podemos imprimir este Canvas para poner en una pizarra y pegar sobre él los
elementos que conforman cada uno de los bloques. Es una herramienta práctica de trabajo para modelar, probar, pivotear y volver a empezar. Esta es una de las
cosas que vamos a hacer en esta materia: desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una oportunidad, probar y volver a probar.
Figura 12: El lienzo de modelo de negocios
Fuente: Strategyzer, 2019a, https://bit.ly/30ajMhp
Al final de la primera sección del libro de Osterwalder y Pigneur (2001), hay un breve ejemplo de cómo impactó el modelo de negocios en el liderazgo de Apple en
relación con iPod y iTunes, así como también una sección con testimonios de personas de distintos sectores que han utilizado el Canvas. No tiene sentido
reproducirlo aquí, pero es importante la lectura de esas páginas (pp. 46 a 51).
El lienzo de modelo de negocios es muy útil para tener una visión completa de todo el negocio. Sin embargo, cuando recién estamos iniciando el proceso de
descubrimiento de nuestro cliente (módulo 2 de la materia), será importante que podamos definir y validar, en primer término, los segmentos de mercado y la
propuesta de valor. ¿Por qué? Simplemente, porque esos dos bloques nos dan la clave del negocio para que todo el resto funcione: el/los cliente/s adecuado/s para
la propuesta de valor exacta que aquel está esperando. Para ayudarnos en este proceso, es conveniente utilizar otra herramienta de los mismos autores
(Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith, 2015): el lienzo de propuesta de valor. Esta opción permite conectar directamente al anterior y ampliar detalles acerca de
cómo crear valor para los clientes. Es decir, configura un zoom del otro lienzo, enfocado exclusivamente en analizar y validar los clientes y la propuesta de valor
propiamente dicha:
Figura 13: El lienzo de propuesta de valor como detalle del segmento de mercado y la propuesta de
valor en el lienzo de modelo de negocio
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Fuente: Osterwalder et al., 2015, p. 21.
“El lienzo del modelo de negocio te ayuda a crear valor para tu negocio. El lienzo de la propuesta de
valor te ayuda a crear valor para tu cliente” (Osterwalder et al., 2015, p. 19).
Figura 14: El lienzo de propuesta de valor
Fuente: Strategyzer, 2019b, https://bit.ly/2Ooz38R

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“El lienzo de la propuesta de valor tiene dos lados. Con el perfil del cliente aclaras la comprensión que
tienes sobre él. Con el mapa de valor describes cómo pretendes crear valor para ese cliente. Consigues el
encaje entre los dos cuando ambos coinciden” (Osterwalder et al., 2015, p. 19).
Dicho de otro modo, este lienzo nos indica que, primero, necesitaremos observar al cliente, para conocer las necesidades específicas que tiene y así crear nuevas
propuestas de valor que se ajusten a tales necesidades. A continuación, analizaremos cada uno de los elementos del lienzo.
Al abordar el perfil del cliente (círculo en el lienzo), lo primero que tenemos que tener en cuenta es la observación. No es posible conocer a nuestro cliente si no nos
tomamos el trabajo de observar cómo se comporta en el mercado. Si bien abordaremos este tema con mayor profundidad en los módulos 2 y 3, a continuación
presentamos qué implica observar a los clientes:
Conjeturar o hipotetizar aspectos que creemos están

ASUMIR
presentes en el cliente.
Identificar los comportamientos y los resultados

OBSERVAR
esperados por el cliente.
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Analizar los resultados obtenidos de la

VERIFICAR observación y verificar si las conjeturas o
hipótesis se validaron o deben reformularse.
Veamos ahora cuáles son los elementos del perfil de cliente que necesitamos conocer para detallar el segmento de cliente que se presentó en el modelo de
negocio.
Figura 15: Perfil del cliente
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Trabajos del cliente
Identificamos cómo los clientes “trabajan” para resolver su vida personal y laboral con productos o servicios ya existentes en el mercado. Interpretamos aquí sus deseos de funcionalidad,
seguridad, estabilidad, etcétera.
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Alegrías
Describen los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios que buscan.
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Frustraciones
Enumeramos los riesgos y obstáculos descriptos por malos resultados con productos o servicios ya existentes en el mercado. Esto se traduce en pérdida de tiempo o dinero, disminución
de ingresos, etcétera.
A continuación, analizamos el mapa de valor (cuadrado del lienzo), donde describiremos de manera específica y detallada la propuesta de valor que se presentó en
el modelo de negocio.
Figura 16: Mapa de valor
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Productos y servicios
Aquí se realiza un listado que abarcará todo lo que se propone en la propuesta de valor. Enumeraremos todos los productos o servicios que se ofrecen, pensando en los beneficios que
obtendrá el cliente frente a sus necesidades básicas. Ayudaremos a los clientes a reconocer los buenos resultados que permitirán una mejora en la rutina personal y laboral del cliente. Los
productos o servicios pueden ser de los siguientes tipos:
Físicos o tangibles: bienes de todo tipo.
Intangibles: servicios, derechos de autor, etcétera.
Digitales: recursos online, herramientas de descarga, software, etcétera.
Financieros: inversiones, bancas online, etcétera.

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Creadores de alegrías
En oposición al anterior, este criterio busca realzar las expectativas del cliente, abordando aquellas cosas que generan garantías, estabilidad, ganancias y, facilidades, y encontrar el mejor
rendimiento posible que logrará esa alegría esperada.
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Aliviadores de frustraciones
Debemos indicar cómo esos productos o servicios aplacan las frustraciones del cliente. Se pretende resolver o aliviar todo lo que les molesta antes, durante y después de realizar un
trabajo del cliente (ver en el círculo).
Lo que vincula al perfil de cliente con el mapa de valor es el encaje. Este es el momento ideal, cuando se resuelven trabajos importantes de los clientes, se alivian
las frustraciones más extremas y se consiguen las alegrías esenciales para ellos.
Figura 17: Lienzo completo. Encaje
Fuente: Osterwalder et al., 2015, p. 72-73.
No es fácil conseguir el éxito en este punto, pero puede traducirse en tres tipos de encaje, que se dan evolutivamente a medida que avanza la validación del
negocio (Osterwalder et al., 2015):
1. Encaje problema-solución
–
Este tiene lugar cuando se descifran los trabajos que les importan a los clientes y se logra diseñar una propuesta de valor acorde, haciendo foco en los resultados, frustraciones y
alegrías. Ocurre cuando se realizan entrevistas, encuestas y prototipos de experimentación que, a baja escala, dan pautas sobre la oportunidad detectada.
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2. Encaje producto-mercado
–
Tiene lugar cuando ya existen evidencias (luego de experimentos de validación) de que los productos o servicios, con sus aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías,
realmente crean valor para el cliente, y se produce tracción en el mercado (quieren y adquieren la propuesta de valor).
3. Encaje modelo de negocio

–
Ocurre cuando ya existen evidencias (luego de un tiempo de ventas) de que la propuesta de valor está inserta en un modelo de negocio escalable y rentable. En este punto se define
un modelo de negocio que logra ventas repetitivas y hace que el emprendimiento comience a crecer.
Una vez finalizado el modelo de negocio, nos involucraremos en el lienzo de propuesta de valor, donde se trabajará con el mapa de valor
(MV) y el perfil de cliente (PC). Los elementos para tener en cuenta son los siguientes:
MV: productos y servicios, aliviadores de frustraciones, creadores de alegrías. PC: trabajos de clientes, frustraciones y
alegrías.
MV: productos y servicios, aliviadores de fracasos, creadores de alegrías. PC: trabajos del cliente, frustraciones y
alegrías.
MV: productos y servicios, aliviadores de frustraciones, creadores de alegrías. PC: trabajos de clientes, fracasos y
alegrías.
MV: productos y servicios, aliviadores de frustraciones, creadores de deseos. PC: trabajos del cliente, frustraciones y
deseos.
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Caso práctico de Tienda Aló: lienzos de propuesta de valor y lienzo de modelo de negocios
Retomando la lectura del caso en la lectura 1, veamos cómo Carolina y Carla desarrollaron todas sus hipótesis de negocios en su primera versión del lienzo de
modelo de negocio, y cómo hicieron énfasis en su propuesta y sus potenciales clientes con un lienzo de propuesta de valor.
Figura 18: Modelo de negocio Tienda Aló

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Fuente: elaboración propia
Para el lienzo de propuesta de valor, es importante tener en cuenta que el emprendimiento presenta dos servicios (servicio de asesoramiento personal y tienda
online), que pueden responder o no a clientes diferentes. Por ello, es necesario elaborar dos lienzos. Como se observa a continuación, primero se vinculan el
segmento de mujeres millenials, que se creó en el lienzo de modelo de negocio y que ahora pasará a ser el perfil de cliente (círculo) en este nuevo lienzo, con la
propuesta de valor “acompañamiento diario, según placar personal”, que ahora pasará a ser el primer mapa de valor (cuadrado).
Figura 19: Perfil del cliente y mapa de valor

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Luego se vinculan el mismo segmento de mujeres millenials que se creó en el lienzo de modelo de negocio, que configura el perfil de cliente (círculo) en el nuevo
lienzo, con la propuesta de valor “prendas con talle justo, que queden bien, de estilo”, que ahora pasará a ser el segundo mapa de valor (cuadrado):
Figura 20: Perfil del cliente y mapa de valor

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En el caso práctico de Tienda Aló, podemos intentar descifrar lo que las fundadoras tuvieron en mente al momento de armar su modelo
de negocio:
Acercar un servicio online de asistente de compras a clientes de localidades lejanas a las grandes urbes.
Brindar un servicio e-commerce que permita revender los productos demandados por clientes a los que se les dificulta
comprar de manera personal.
Diseñar y fabricar la indumentaria requerida por cada cliente.
Hacer un foro de amigas y conseguir revendedores dentro de los límites de la provincia de Córdoba.
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LECCIÓN 2 de 4
Video conceptual
Video 1. Lienzo de modelo de negocio

“¿Sabías que cuando las personas compran un taladro, en realidad están comprando otra cosa?”
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LECCIÓN 3 de 4
Revisión del módulo
Hasta acá aprendimos:
Emprendedor
–
El emprendedor es una persona que busca las herramientas necesarias para la creación de su propio negocio (o intra-emprendedor cuando desarrolla nuevos productos, servicios
o procesos dentro en organizaciones de otros). Encuentra una oportunidad, innova en la manera de llevar a cabo su idea, y se convierte en el propio líder del proyecto. La gran
diferencia de tomar el mando de una empresa ya creada, radica en que, en este último, la trayectoria ya está hecha y el verdadero desafío es comenzar desde cero.
Ideas de negocio
–
Las ideas de negocio son producto de la creatividad e imaginación; se pueden presentar en cualquier momento ante nosotros y son el puntapié para dar inicio a un nuevo
emprendimiento. La clave está en detectarlas, explorarlas y explotarlas mediante las herramientas correctas, y tomar decisiones a tiempo.
Oportunidades y definiciones de negocio

–
Las oportunidades de negocio son ideas que tienen un potencial real de explotación. Pueden surgir en momentos claves, determinados por el entorno, o en situaciones particulares
de cada emprendedor. En este punto, es importante realizar investigaciones preliminares y contactarnos con expertos, de tal modo que podamos profundizar en la idea de negocio y
determinar su factibilidad.
Las definiciones estratégicas son importantes para plantearse al inicio de todo emprendimiento. Si bien la misión puede cambiar durante el proceso de validación, la visión y los
valores son la que guía del emprendedor y deben ser lo primero a definir.
Modelo de negocios
–
Mediante el uso del Lienzo o Canvas de Modelo de Negocios, el emprendedor puede encuadrar y conceptualizar su idea, aplicando su creatividad para hacerla diferente a otro
proyecto similar. Esto se realiza comprendiendo y esbozando variables centrales: segmentos de mercado, canales, relaciones con clientes, propuesta de valor, fuentes de ingresos,
actividades clave, recursos clave, asociaciones clave y estructura de costos.
Estratégicamente, ayudará a cumplir las metas propuestas y brindará el camino adecuado para validar el negocio.
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LECCIÓN 4 de 4
Referencias
Kantis, H. (2004), Desarrollo Emprendedor. América Latina y la experiencia internacional. Colombia: BID Fundes internacional.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios. Barcelona, España: Deusto.
Osterwalder, A.; Pigneur, Y.; Bernarda, G. y Smith, A. (2015). Diseñando la Propuesta de Valor. Barcelona, España: Deusto.
Osterwalder, A. (2012). Achieve product-market fit with our brand-new value proposition designer canvas [entrada de blog]. Recuperado de
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Strategyzer. (2019a). El Lienzo de modelo de negocio. Recuperado de https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
Strategyzer. (2019b). El Lienzo de propuesta de valor. Recuperado de https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas

Siglo 21 - Emprendimientos Universitarios Módulo 1 - Lectura 4

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Modelado del negocio: los lienzos y sus variables

Revisión del módulo

Modelado del negocio: los lienzos y sus variables

Deﬁnición de “modelo de negocios”

A continuación nombramos los nueve bloques:

Relaciones con clientes

Figura 1: Los nueve bloques del modelo de negocios

Fuente: adaptación propia en base a Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 18-19.

Figura 2: Los segmentos de mercado en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 20.

Sus necesidades justiﬁquen una oferta diferente a otros

Para llegar a ellos lo hagamos mediante canales distintos

Exijan un tratamiento distinto al momento de conﬁgurar una relación.

Tengan una rentabilidad distinta.

Estén dispuestos a pagar por diferentes características de lo que se ofrece.

Figura 3: La propuesta de valor en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 22.

Hacer que se haga el trabajo

Figura 4: Los canales en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 26.

Dentro de los canales directos se pueden nombrar los siguientes:

Por “canales indirectos” se entiende lo siguiente:

T I E N D A S O C O M E RC I O S PRO PI O S TIE ND A S D E SOC IOS M AY O RI S TA S

T I E N D A S O C O M E RC I O S PRO PI O S TIE ND A S D E SOC IOS M AY O RI S TA S

T I E N D A S O C O M E RC I O S PRO PI O S TIE ND A S D E SOC IOS M AY O RI S TA S

Relaciones con clientes

Figura 5: Las relaciones con clientes en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Asistencia personalizada dedicada

Cocreación o creación colectiva

Figura 6: Las fuentes de ingresos en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 30.

El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar ingresos:

Fee por uso o cuota por uso

Suscripciones o cuota de suscripción

Ingresos por corretaje

Figura 7: Los recursos clave en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 34.

Figura 8: Las actividades clave en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 36.

PRO D U C C I Ó N RE S O LU C I Ó N D E PRO BLE M A S PLATA FO RM A S Y RE D E S

PRO D U C C I Ó N RE S O LU C I Ó N D E PRO BLE M A S PLATA FO RM A S Y RE D E S

PRO D U C C I Ó N RE S O LU C I Ó N D E PRO BLE M A S PLATA FO RM A S Y RE D E S

Figura 9: Las asociaciones clave en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 38.

Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros conﬁables

Alianzas estratégicas entre no competidores

Competencia: asociación estratégica entre competidores

Joint ventures para desarrollar nuevos negocios

Figura 10: La estructura de costos en el lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 40.

El lienzo de modelo de negocios y el lienzo de propuesta de valor

Figura 11. El lienzo de propuesta de valor y el lienzo de modelo de negocio

Fuente: Osterwalder, 2012, https://bit.ly/3fxs612

Figura 12: El lienzo de modelo de negocios

Fuente: Strategyzer, 2019a, https://bit.ly/30ajMhp

Fuente: Osterwalder et al., 2015, p. 21.

Figura 14: El lienzo de propuesta de valor

Fuente: Strategyzer, 2019b, https://bit.ly/2Ooz38R

Conjeturar o hipotetizar aspectos que creemos están

Identiﬁcar los comportamientos y los resultados

Analizar los resultados obtenidos de la