MARCO TEORICO

Los planes de negocio se convierten en la guía de las organizaciones para

emprender un proyecto; es un documento que permite la administración del
mismo. Su propósito es sacar a relucir cuales son los distintos aspectos o
variables a tener en cuenta y de qué manera van a ser abarcados; esto con el
fin de crear una formula sólida mediante un modelo de negocio.

Los modelos de negocio según Timmers son la “Architecture for the product,
service and information flows, including a description of the various business
actors and their roles; a description of the potential benefits for the various
business actors; and a description of the sources of revenues”1; por lo tanto, es
una herramienta indispensable que usan las organizaciones para crear y captar
valor. A continuación se presentarán cuatro modelos de planes de negocios:

MODELO ONE PAGE BUSINESS PLAN

Este plan de negocios propuesto por Jim Horan es conocido por “The Fastest ,
Easiest Way To Write a Business Plan”2 y es que este plan toma un proceso que
es complejo y lo convierte en algo sencillo; Kendall Moalem hace referencia a
que este plan de negocios es amistoso, le permitió pensar de manera original y
así escribir su plan.

Este plan fue creado en 1994 en vista de que se requería de un plan que lograra
priorizar, organizar y aplicar las ideas, en un plan sencillo con un rasgo
innovador, según Horan: “To businnes planning that captures the essence of any
business, project or program on a single page using key words and short
phrases”3; y es que desde su creación más de 50.000 organizaciones han
logrado tener éxito.

One page businness plan, funciona por la metodología flexible que lo

caracteriza; son planes comprensibles, fáciles de escribir y actualizar lo cual
permite que su comprensión, comparación o revisión sean prácticas.

1
TIMMERS, Paul. Business models for electronic markets. Electronic markets, 1998, vol. 8, no 2, p.4

2
HORAN, Jim. The one page business plan. Berkeley, CA: The One Page Business Plan Company, 2004.p 4
3
HORAN, Jim. The one page business plan. Berkeley, CA: The One Page Business Plan Company, 2004.p 11
Básicamente el plan de negocios que propone el autor consta de seis secciones:

 Visión: Se deben de realizar preguntas como: ¿Que está construyendo?,

¿A qué mercados sirve?, identificar el alcance geográfico, ¿Quiénes son
el objetivo?, etc.
 Misión: ¿Por qué existe el negocio?, es determinar que se le proporciona
a los clientes, que problema o necesidad se resuelve.
 Objetivos: Ser específico para edificar las metas, enfocar en la
organización los recursos para determinados resultados, determinar
¿Qué resultados se medirán?
 Estrategias: ¿Cómo va a construir este negocio?, acá se define la
filosofía, los valores, establecer pautas para evaluar decisiones
importantes, el modelo de negocio y por, ¿Que planteamientos se regirá?
 Planes de acción: Se refiere a las acciones que son indispensables para
logar llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos; significa que lo
relacionado con los proyectos de marketing, tecnología entre otras áreas
estarán encaminados con estas actividades.

El autor propone diez puntos de evaluación para la organización, estos permiten

determinar las áreas sólidas y débiles; además de la identificación de las áreas
que aún no han sido exploradas dentro del negocio. Determina que se deben de
calificar cada una de ellas con un rango de 1= Desastre, a 10= Brillantemente
exitoso; para después reflexionar y seleccionar los motivos por los cuales se
obtuvo esa calificación acá se manejan las variables de: FTI= Falta de
implementación; ½ = Plan medio ejecutado, EXTERNAL= externo; y luego elegir
tres o cuatro elementos críticos a mejorar. A continuación se muestran los diez
puntos:

1. Adquisición de nuevos clientes

2. Marketing
3. Ventas
4. Alianzas estratégicas
5. Consultoría de entrega: satisfacción del cliente
6. Public speaking: Calidad
7. Productization: Software
8. Desarrollo profesional
 9. Funciones administrativas
10. Rentabilidad-Flujo de caja:

Es necesario recalcar que el autor manifiesta que este plan es diseñado para
recopilar los aspectos más importantes del plan que se espera emprender más
no todos los elementos; por otro lado, el libro se convierte en una guía práctica al
mostrar la aplicación de su modelo en algunas organizaciones, además de
ejemplificar cada uno de los componentes del mismo.

MODELO LEAN STARTUP

Se conoce como el modelo propuesto por Eric Ries que se fundamenta en

reducir los ciclos de desarrollo de los productos, evitando el desperdicio ya sea
de recursos, esfuerzos y tiempo. Es una metodología que se usa para introducir
nuevos productos o negocios mediante la experimentación; esto significa que se
lanza una Startup “experimento” para generar hipótesis sobre el modelo de
negocio que sea más rentable y se ajuste a las necesidades provenientes del
aprendizaje;

Un aprendizaje empírico que parte de unas hipótesis que se validan a través

de un producto con las características mínimas para facilitar al emprendedor
los datos necesarios que permitan descubrir el modelo de negocio viable y
dar el salto a la empresa, minimizando el miedo al fracaso que impide a
muchos emprendedores convertir sus ideas en negocios4.

El modelo permite que las organizaciones se den cuenta de que realmente es lo

que necesitan sus clientes; para ello, es importante una retroalimentación con
ellos. Según Llamas y Fernández: “La metodología Lean Startup se centra en un
circuito de tres pasos que se deben recorrer en el menor tiempo posible y con la
mínima inversión. Se comienza por crear un producto, se miden los resultados, y
se aprende”5. A continuación se encuentran esos tres pasos que fueron
explicados en su artículo de La metodología Lean Startup: desarrollo y aplicación
para el emprendimiento:

4
LLAMAS, Fernández, F. J. y FERNÁNDEZ Rodríguez, J. C.. La metodología Lean Startup: desarrollo y
aplicación para el emprendimiento. Revista EAN, 84,2018,(p79).
5
LLAMAS, Fernández, F. J. y FERNÁNDEZ Rodríguez, J. C.. La metodología Lean Startup: desarrollo y
aplicación para el emprendimiento. Revista EAN, 84,2018,(p82).
  Construir: Los autores hacen hincapié en que se debe de crear un (PMV)
lo que por sus siglas significa un producto viable mínimo que tenga las
características mínimas parar poder acaparar el mayor aprendizaje sobre
las necesidades de los clientes.
 Medir: En este paso se debe cuantificar la respuesta de los consumidores
para lograr tomarlas mejores decisiones.
 Aprender: Permite conocer si el negocio resulta ser viable, de lo
contrario necesita ajustes “pivotar”.

Determinan una secuencia del proceso: La hipótesis que es la base de la idea

del negocio, luego un PMV que le permitirá comprobar la hipótesis, medir el
aprendizaje extraído del experimento y tomar las decisiones de corrección o
cambios; o si los datos arrojan que se debe persistir se pueden seguir
obteniendo datos de la experiencia. Por lo tanto; “La metodología Lean Startup
propone el lanzamiento de los negocios desde un aprendizaje que se va
validando a través de un circuito”6

De manera que es una metodología en auge que ha logrado romper barreras y

ha creado una concepción distinta de los modelos de negocio sobre todo
“Implementar negocios evitando desperdiciar tiempo, recursos y esfuerzos
inútiles”7.

MODELO DESIGN THINKING

Según Serrano y Blázquez en su libro de Design Thinking: Lidera el presente.

Crea el futuro: “El pensamiento de diseño consiste en pensar como un
diseñador. Los diseñadores pueden transformar la manera de desarrollar
productos, servicios, procesos y cualquier estrategia de la empresa”8, es decir,
desarrollarlos de manera creativa y practica logrando aumentar las opciones de
tener éxito y reduciendo así los riesgos. Los autores manifiestan que dentro de
este modelo se manejan tres aspectos:

6
LLAMAS, Fernández, F. J. y FERNÁNDEZ Rodríguez, J. C.. La metodología Lean Startup: desarrollo y
aplicación para el emprendimiento. Revista EAN, 84,2018,(p93).
7
LLAMAS, Fernández, F. J. y FERNÁNDEZ Rodríguez, J. C.. La metodología Lean Startup: desarrollo y
aplicación para el emprendimiento. Revista EAN, 84,2018,(p79).
8
ORTEGA, Manuel Serrano; CEBALLOS, Pilar Blázquez. Design thinking: Lidera el presente. Crea el futuro.
ESIC Editorial, 2015. P. 17
  La empresa: Determinar si la idea de negocio es factible
económicamente.
 La tecnología: Determinar qué aspectos técnicos se tienen o requieren.
 Las personas: Determinar si en realidad es una necesidad para el cliente.

Que de cierta manera al combinarse generan múltiples innovaciones como lo

son: Innovación en los procesos, innovación emocional e innovación funcional.
Las metodologías de los diseñadores se basan en las fases de: inspiración,
ideación e implementación. Uno de los modelos de los que hacen uso de
acuerdo con Serrano y Blázquez es el de Stuart Pugh y que su estructura es la
siguiente:

1. Detección de necesidades
2. Estudio de mercado
3. Especificaciones: De acuerdo al estudio surgen características especiales
que el diseñador debe integrar.
4. Diseño conceptual:
 Generación de ideas: Métodos como la tormenta de y el
SCAMPER.
 Visualización: Acá se interpreta el significado de la necesidad
mediante la identificación de: fuente, mensaje, canal, receptor
mediante herramientas de diseño como: mood boards, concepts
maps, entre otros.
 Primeras propuestas: Se muestran las primeras propuestas y para
determinar su viabilidad con ayuda del benchmarking es posible.
5. Diseño de detalle: Los diseñadores desarrollan la idea haciendo uso de
herramientas como prototipos.
6. Validación

“Las empresas se enfrentan a diario con retos y problemas en un mercado cada

vez más competitivo. Para conseguir resultados óptimos es necesario equilibrar
el pensamiento analítico con un pensamiento intuitivo, más creativo, visual,
emocional”9 y el modelo design thinking lo permite.

9
ORTEGA, Manuel Serrano; CEBALLOS, Pilar Blázquez. Design thinking: Lidera el presente. Crea el futuro.
ESIC Editorial, 2015. P. 158
MODELO DE ALEXANDER OSTERWALDER E YVES PIGNEUR

En el libro de la generación de modelos de negocio de Alexander Osterwalder e

Yves Pigneur, identifican la estructura de un plan de negocios en seis secciones
de la siguiente manera:

 Equipo: Se refiere a contar con un equipo de trabajo solido en donde

todos sus integrantes se encuentren alineados por el objetivo común, y
contribuyan con los conocimientos que son de su dominio para conseguir
el éxito.
 Modelo de negocio: En esta sección se debe describir la propuesta de
valor señalando la necesidad del usuario explicando cómo se llegara al
mercado, dar a conocer los recursos indispensables para desarrollar y
ejecutar el modelo.
Los autores proponen nueve módulos que se deben de tener en cuenta
para el desarrollo de un modelo de negocios y que abarcan cuatro áreas:
clientes, oferta, infraestructura, viabilidad económica.

1. Segmentos de mercado: se debe definir a que grupo(s) de personas

está dirigida la propuesta, agrupándolos en distintos segmentos de
acuerdo a sus necesidades, atributos. etc. Ellos exponen algunos
tipos de segmentos de mercado:

1.1 Mercado de masas: “Los modelos de negocio que se centran

en el público general no distinguen segmentos de mercado.
Tanto las propuestas de valor como los canales de distribución
y las relaciones con los clientes se centran en un gran grupo
de clientes que tienen necesidades y problemas similares”.10
1.2 Nicho de mercado: Son aquellos modelos que están
orientados a segmentos que se caracterizan por ser muy
específicos o especializados.

10
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio. Grupo Planeta, Madrid,
2011.p 21
 1.3 Mercado segmentado: Se reconocen segmentos de mercado
diversos con atributos ligeramente diferentes.
1.4 Mercado diversificado: Contemplan dos segmentos de
mercado que no son semejantes ya que no comparten
atributos.
1.5 Mercados multilaterales: Están enfocados a segmentos de
mercado que son independientes; es decir a dos o más
segmentos.
2. Propuestas de valor: Estas pueden ser innovadoras o similares a las
que tiene el mercado actual o incluir alguna cualidad particular. “Los
valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o
cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.)”11
3. Canales: Son los responsables de la distribución y venta del
producto, los autores plantean cinco fases que pueden o no acogerse
todas: información, evaluación, compra, entrega, posventa.
4. Relaciones con clientes: Definen los distintos tipos de relaciones con
los segmentos de mercado haciendo la salvedad de que pueden
coexistir. Estos son: Asistencia personal, asistencia personal
exclusiva, autoservicio, servicios automáticos, comunidades, creación
colectiva.
5. Fuentes de ingresos: En esta sección es importante el flujo de caja de
la organización en los segmentos de mercado. Los autores proponen
algunas de las fuentes de ingreso que pueda tener una organización:
Venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo,
alquiler, leasing, entre otros.
6. Recursos clave: Los definen como los necesarios para que una idea
de negocio funcione; estos pueden ser activos físicos, económicos,
intelectuales o humanos.
7. Actividades clave: Se refiere a las operaciones necesarias para
generar y ofrecer la propuesta de valor que pueden variar de un
negocio a otro: Producción, resolución de problemas, plataforma/ red.

11
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio. Grupo Planeta, Madrid,
2011. p 23
 8. Asociaciones clave: Son aquellas asociaciones que contribuyen al
desarrollo del negocio como:
8.1 Alianzas estratégicas: “Alianzas estratégicas entre empresas
no competidoras”12
8.2 Coopetición: Son aquellas alianzas con empresas que son de
la competencia, en otras palabras es la colaboración por parte
de los competidores.
8.3 Joint ventures: Se refiere a un acuerdo de inversión entre las
partes involucradas para crear nuevos negocios
8.4 Relaciones cliente-proveedor: Refuerza la cadena
garantizando el eslabón de suministros.
9. Estructura de costes: Hace referencia a todos los costos en los que se
incurre para la gestión del modelo; determinan algunas características
de la estructura de costos: costos fijos, costos variables.
 Análisis financiero: Se conoce como un componente trascendente, se
pueden realizar pronósticos del total de gastos, los ingresos, hacer uso de
un flujo de caja.
 Entorno externo: se refiere a las cuatro fuerzas propuestas: Tendencias
clave, fuerzas del mercado, fuerzas macroeconómicas, fuerzas de la
industria.
 Mapa de aplicación: Determina los elementos necesarios para colocar
en marcha el modelo.
 Análisis de riesgos: Se describe los obstáculos o aquellos factores que
actúan como limitantes.

12
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio. Grupo Planeta, Madrid,
2011.p.38
 Figura 1.Lienzo de generación de modelos de negocios

Fuente:
Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocios. 2011, p.49

Presentados los cuatro modelos, el modelo a seguir para el desarrollo del plan
de negocios, es el de Osterwalder y Pigneur ya que permite abarcar las distintas
áreas e identificar las variables que pueden influenciar o generar alguna
incidencia en la idea de negocio.
REFERENCIAS

1. TIMMERS, Paul. Business models for electronic markets. Electronic

markets, 1998, vol. 8, no 2,
2. HORAN, Jim. The one page business plan. Berkeley, CA: The One Page
Business Plan Company, 2004.
3. LLAMAS, Fernández, F. J. y FERNÁNDEZ Rodríguez, J. C.. La
metodología Lean Startup: desarrollo y aplicación para el emprendimiento.
Revista EAN, 84,2018
4. ORTEGA, Manuel Serrano; CEBALLOS, Pilar Blázquez. Design thinking:
Lidera el presente. Crea el futuro. ESIC Editorial, 2015.

5. OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Generación de modelos

de negocio. Grupo Planeta, Madrid, 2011