“Empresa Latam”

Integrantes: Franklin Montiel

Cristóbal peña
Agustín Garrido
Estefani Guerra
Asignatura: Administración estratégica 002D
Docente: Alejandro Aspillaga
índice
1.- Introducción.................................................................................................................................4
2.Presentacion de empresa latam......................................................................................................4
2.1 Antecedentes...........................................................................................................................4
2.3 Industria...................................................................................................................................5
3. Diagnóstico empresarial de la organización latam.........................................................................5
3.1 Análisis pesta empresa latam...................................................................................................5
3.2 Modelo de las 5 fuerzas de Porter............................................................................................7
3.3 Cadena de valor de la empresa latam......................................................................................8
3.4 Análisis FODA LATAM.............................................................................................................10
4.- Estrategia genérica competitiva de la organización Latam.........................................................11
5. Matriz de Ansoff...........................................................................................................................12
6. Estrategia de crecimiento de Kotler.............................................................................................13
7.Analisis Financiero empresa Latam...............................................................................................15
7.1 Activos con análisis vertical y horizontal................................................................................15
7.2 Pasivos y patrimonio con análisis vertical y horizontal...........................................................17
7.3 Estado de resultados con análisis vertical y horizontal...........................................................19
8. Análisis de ratios..........................................................................................................................20
8.1 Ratios de liquidez...................................................................................................................20
8.2 Ratios de endeudamiento......................................................................................................20
8.3 Rentabilidad...........................................................................................................................21
8.4 Gestion o actividad.................................................................................................................21
9. Objetivos propuestos...................................................................................................................22
9.1 objetivos organizacionales.....................................................................................................22
9.2 Objetivos Políticos..................................................................................................................23
10. Elementos de liderazgo y motivación asociadas con la sostenibilidad de la organización.........23
11. Conclusión..................................................................................................................................25
1.- introducción
2.Presentacion de empresa latam
El grupo LATAM es el principal grupo de aerolíneas de América Latina, con
presencia en los mercados domésticos de Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú,
y con operaciones internacionales de pasajeros y transporte aéreo de carga. El
Grupo es referente en conectividad, por su amplia red de destinos (117,
considerando operaciones de pasajeros y de carga), la frecuencia de vuelos y las
posibilidades de conexión, potenciadas en América del Sur mediante los centros
de conexión de São Paulo (Brasil), Santiago (Chile) y Lima (Perú). El Grupo
LATAM destaca por su compromiso con la puntualidad, seguridad y excelencia
operacional, lo que es parte del enfoque permanente por mejorar la experiencia de
todos sus pasajeros, ya sea que viajen por negocios o placer, empresas en
Sudamérica que exportan sus productos hacia otros continentes y clientes
provenientes de países que transportan sus productos. En 2020, LATAM enfrentó
el mayor desafío en su historia tras el impacto del Covid-19 que obligó al cierre de
fronteras de los países a nivel mundial gatillando profundos efectos en el sector
aéreo. En 2020, LATAM enfrentó el mayor desafío en sus 91 años de historia tras
el impacto del Covid-19 que obligó al cierre de fronteras de los países a nivel
mundial gatillando profundos efectos en el sector aéreo. Como resultado del
impacto sin precedentes de la pandemia en las operaciones de pasajeros y carga,
LATAM Airlines Group S.A. y sus filiales en Chile, Perú, Colombia, Ecuador,
Estados Unidos y Brasil solicitaron protección voluntaria bajo el estatuto de
reorganización financiera del Capítulo 11 de los Estados Unidos. Este proceso de
reorganización brinda a LATAM la oportunidad de trabajar con los acreedores del
grupo y otros grupos de interés para reducir su deuda, variabilizar sus costos,
acceder a nuevas fuentes de financiamiento y continuar operando, al tiempo que
le permite al grupo adaptar su negocio a la nueva realidad. El grupo busca
asegurar la sostenibilidad financiera y seguir generando valor compartido para sus
stakeholders: empleados, proveedores,

2.1 Antecedentes

Razón Social: LATAM AIRLINES GROUP S.A

Rut: 89.862.200-2

Nemotécnico: LAN (Bolsa de Santiago), LATAM33 (BM&FB Bovespa), LFL

(NYSE)

Industria: Aeronáutica (transporte de pasajeros y carga por vía aérea).

2.3 Industria
El negocio principal de las aerolíneas es el transporte de carga y pasajeros los
cuales cuentan con crecimientos distintos, para el negocio de pasajeros tenemos
el internacional, cuyos vuelos operan fuera del país y los domésticos los cuales
corresponden a vuelos dentro del país, dentro de los competidores directos de
LATAM tenemos a Avianca holdings S.A, con negocios de competencia directa en
Perú y Colombia y a Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A, con un negocio de
competencia directa en Brasil. Dentro del negocio directo en Chile tenemos a SKY
que representa un 17,5% del mercado nacional Versus un 81,8% que posee
LATAM

3. Diagnóstico empresarial de la organización latam

3.1 Análisis pesta empresa latam

Político: El primer factor a tener en cuenta es la inestabilidad política internacional
derivadas de la inestabilidad de algunos Gobiernos y economías, el
desencadenamiento de hostilidades, actos de terrorismo o cambio de las
legislaciones nacionales relacionadas con el tráfico aéreo

Económico: el negocio aéreo está estrechamente vinculado a la evolución de

la economía mundial, que a su vez se ve afectada por la creciente globalización y
efectos de la pandemia donde la empresa latam, el mayor grupo de transporte
aéreo de América Latina, tuvo pérdidas por US$962,5 millones y los ingresos
totales del grupo se desplomaron un 68,7% a US$897,5 millones. así acogió a la
protección por quiebras en Estados Unidos, debido al impacto de las restricciones
por la pandemia y Alfonsín dijo tienen hasta el 30 de junio para presentar el
programa de reorganización.

Social: En las últimas décadas, el estilo de vida de las personas ha cambiado. Sin
embargo, el transporte no ha estado ajeno, ya que demuestra cada vez más su
necesidad. Fenómenos como la globalización, las migraciones, la disponibilidad
del tiempo, la situación económica, han cambiado las actitudes de personas,
haciéndolas más proclives a viajar en avión como medio de transporte. Los
viajeros también valoran más las ventajas de viajar en aire en términos de
seguridad, velocidad, comodidad y costo, o métodos de pago disponibles para la
mayoría de ellos.

Entre los factores que tienden a reducir el tráfico aéreo a nivel mundial se
encuentran las guerras y las epidemias. En este último caso, cabe mencionar la
reciente pandemia de COVID19, que puede reducir significativamente los viajes,
debido a la preocupación de que los consumidores tengan que viajar a otros
países y contraer el virus.

Tecnológico: Dentro de los nuevos desarrollos que se espera que empiecen a

tomar parte importante en el negocio de las aerolíneas se encuentra la biometría,
que es la captura de información a partir de las partes del cuerpo, como lo es la
huella digital o el iris del ojo, desarrollos que permiten un chequeo automático de
los individuos que se trasladan de un lugar a otro tanto para efectos de chek in de
las aerolíneas como también para inmigraciones, este tipo de tecnología ya se ha
estado utilizando en algunos aeropuertos del mundo. También es importante
mencionar el desarrollo de aviones de última generación que son más eficientes
en el uso del combustible y que a la vez tienen mayor tamaño y capacidad de
transporte de pasajeros como por ejemplo Airbus 380 que es capaz de transportar
600 pasajeros. Mucho se ha dicho acerca del uso que se dará a estos aviones,
como por ejemplo la instalación de pequeños malls dentro de ellos. No obstante,
dentro de la industria se sabe que se utilizarán para aumentar el número de
pasajeros transportados, y así hacer más eficiente el uso de éstos.

Ambiental: No existen normas medioambientales importantes ni controles

impuestos a las aerolíneas, aplicables a las aeronaves ni que nos afectan dentro
de Chile, salvo las leyes medioambientales y normas de aplicación general.
Actualmente tampoco existe ninguna norma aplicable a las aeronaves dentro de
Chile que restrinja el ruido. Sin embargo, las autoridades chilenas tienen la
intención de promulgar un reglamento acerca del ruido ambiental que rija a las
aeronaves que vuelan hacia y dentro de Chile.

El reglamento que se ha propuesto exigirá que dichas aeronaves cumplan

determinadas restricciones en cuanto al ruido, las cuales en el mercado se
denominan estándares de la Etapa 3. No obstante, El medio ambiente impone una
amenaza para la industria de la aviación civil. En muchos lugares del mundo las
autoridades ya están evaluando la factibilidad de cobrarles a las aerolíneas por la
polución creada por las emisiones de los aviones como una manera de inducir a
una reducción en las emisiones de los motores.

3.2 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación entre los clientes y los compradores
LATAM posee clientes que son tanto personas naturales como empresas u
organizaciones. En el caso de los primeros, éstos no tienen poder de negociación
con respecto a LATAM, ya que la empresa posee precios fijos, aunque de todas
maneras el cliente puede decidir cómo será su pasaje, aunque mientras más
flexible su elección, más caro saldrá su ticket. En el caso de las organizaciones, si
bien tienen un tanto de poder de negociación, no es significativo debido a la
competencia que posee LATAM, su posicionamiento en el mercado es muy fuerte

Poder de negociación de los proveedores o vendedores

LATAM posee dos tipos de aeronaves, Boeing y Airbus. Con respecto a las
aeronaves los proveedores tienen gran poder de negociación en relación a LATAM
debido a que los precios de las aeronaves son fijados por la venda en fábrica. En
el caso de los materiales que utiliza LATAM, tienen que cursar una estricta
revisión por parte del sector de calidad, por lo que tienen bajo poder de
negociación

Entrada de nuevos competidores

 En la industria del transporte aéreo es difícil que nuevas empresas entren en
competencia debido a las enormes barreras de entrada que existen, tales como la
inversión, los permisos por parte de los países para poder ingresar (legislaciones,
por ejemplo) y una diferenciación de las empresas, con respecto al
posicionamiento en la mente de los clientes (es un servicio que, por lo general, las
aerolíneas actuales generan mayor confianza en los clientes).

Amenaza de productos sustitutos

Los sustitutos directos de la industria son el transporte marítimo (tipo cruceros) y el

transporte terrestre (vía buses), que cumplen con el fin de transporte. A nivel
nacional, el transporte vía marítima no es muy popular debido a que es más bien
lujoso, pero el transporte terrestre sí está bastante posicionado y representa una
real amenaza, ya que además de ofrecer precios más baratos tienen mayor
alcance (existen más paradas de buses que terminales de aviones).

Rivalidad entre competidores

LATAM posee una competencia ardua dependiendo del recorrido al que se

refiera, si es a nivel nacional o internacional, intercontinental o regional. En el
ámbito Intercontinental, existen bastantes competidores, como AirFrance o Iberia.
En el ámbito regional, la principal amenaza es la alianza Avianca-Taca y Copa
Airlines.

3.3 Cadena de valor de la empresa latam

Infraestructura de la firma

LATAM. posee una baja estructura de costos, una flota flexible y un alto nivel de
liquidez, es importante mencionar que el alto nivel de rentabilidad de LATAM se
sustenta en la eficiencia operativa de su moderna flota y en la complementación
de las operaciones de pasajeros y carga, lo que permite diversificar los ingresos.
LATAM es una de las aerolíneas líderes de Latinoamérica en el transporte de
pasajeros y carga. La compañía sirve alrededor de 65 destinos en el mundo a
través de una extensa red que ofrece amplia conectividad dentro de la región
uniendo, a su vez, Latinoamérica con Estados Unidos, Europa y el Pacífico Sur. A
través de diversos acuerdos de códigos compartidos, LATAM sirve adicionalmente
otros 63 puntos internacionales. LATAM Airlines y sus filiales lideran los mercados
domésticos de Chile y Perú, además de tener una importante presencia en las
rutas nacionales de Argentina y de haber iniciado recientemente su operación
doméstica en el Ecuador

Manejo recursos humanos

LATAM mantiene una constante capacitación de su personal para ello ha diseñado

diversas iniciativas enfocadas a asegurar la competitividad de la Compañía, tales
como el programa de selección y capacitación de pilotos y la definición de un plan
de carrera para el personal técnico y mecánicos. En línea con el plan de
fortalecimiento de la cultura corporativa, durante 2008 se continuó trabajando en la
promoción de los valores que inspiran el que hacer de la compañía: seguridad,
superación, eficiencia y calidez. En este sentido destaca la integración de los
valores de LATAM Airlines como criterios en algunos de los procesos (Selección y
Evaluación de Desempeño, entre otros) y el lanzamiento del Código de Conducta
LATAM, guía basada en la cultura de la empresa y que entrega una orientación
clara respecto del comportamiento de los equipos humanos.

Manejo tecnológico

LATAM tiene un plan de flota de fuselaje ancho que consiste en incorporar

equipos más eficientes manteniendo el mismo número de aviones, pero
aumentando la capacidad de cada uno de ellos y obviamente con la mejor
tecnología. Latam cuenta con los mejores proveedores de aviones, esto quiere
decir, que sus proveedores cuentan con lo último en tecnología, todos sus
servicios de atención al cliente lo hacen a través de la mejor tecnología, Latam se
preocupa de que la atención al cliente sea a través de las últimas tendencias
tecnológicas, brindando así una atención de calidad.

Logística de entrada

Bajo poder de negociación con proveedores de aviones, ya que son dos las
empresas proveedoras Boeing y Airbus, Alto poder de negociación con arriendo
de aviones, a pesar de que hoy en día son muy pocos los aviones que se arrienda,
Alto poder de negociación con los proveedores de combustible, ya que
disminuyeron los precios y la compra se hace cada 6 meses, centro de distribución
para compras.

Operaciones

LATAM Airlines es una de las aerolíneas líderes de Latinoamérica en el transporte

de pasajeros y carga, su extensa red que ofrece amplia conectividad dentro de la
región uniendo, a su vez, Latinoamérica con Estados Unidos, Europa y el Pacífico
Sur. A través de diversos acuerdos, es una de las pocas aerolíneas en el mundo
clasificadas como Investment Grade.

Logística de salida
Eficiente utilización de su página Web para la venta de pasajes, Buena ubicación
de locales de venta de pasajes en sectores de altos ingresos, franquicia con
agencia de viajes que le permiten aumentar sus ventas, hostilidad y un seudo-
monopolio que no les permiten a los competidores poder ingresar por fuertes
políticas de ventas y la dominación de toda la ruta nacional.

3.4 Análisis FODA LATAM

4.- Estrategia genérica competitiva de la organización Latam

Latam aspira a ser un grupo de trabajadores con pasión en su labor, que hagan su
trabajo de manera adecuada y alineada con líderes que tomen decisiones ágiles,
esto permite ofrecer una propuesta de valor distintiva a los clientes y operar de
manera sostenible a largo plazo. El poder tener una amplia gama de precios hace
que la empresa sea más accesible para empresas o personas naturales, dándole
una amplia baraja de opciones.
Otra de las estrategias es que LATAM tiene aeronaves de alto nivel al ser naves
compradas de fábrica tienen una alta calidad. Su destacado trato al cliente y sus
destacados precios bajos y variedad en tramos de viajes, han llevado a LATAM a
ser una de las aerolíneas más cotizadas en los últimos años sus adelantos
tecnológicos en las aeronaves y accesos son un fuerte para la empresa
5. Matriz de Ansoff
Productos
Actuales
Penetración de mercado
Utilización de aviones modernos con un mayor
número de asientos que además sean
eficientes en términos de costo y combustible.
Mercados
Fortalecer continuamente la red de rutas en
Sudamérica para ofrecer a la clientela las
Actuales
mejores opciones del mercado creando la
mejor conectividad en la región.
Mantener una estructura de costos competitiva
mejorando más aun la eficiencia y fortaleza
organizacional que los caracteriza
Nuevos
Desarrollo de productos
Viajar solo con maleta de mano sin costo,
llevar más equipaje.
Acceder a una variedad de comida a Bordo
. Reservar el asiento que prefieren y cambiar
o devolver el pasaje.
Crear una mejor experiencia de viaje para
sus clientes con su sistema inalámbrico
gratuito llamado Latam Entretainment en sus
vuelos que ofrecen películas, series y
contenido específicamente para niños y su
respectivo mapa de vuelo desde cualquier
dispositivo.
 Desarrollo de mercados Diversificación

Latam utilizo esta estrategia buscando nuevos
mercados a donde ingresar, ya que la empresa
cuenta con una presencia global y decidió
Mercado
La diversificación que tiene Latam es de las
actividades de transporte de pasajeros y carga y
es importante ya que genera altos ingresos,
planificando una variedad de rutas de carga

Nuevos

extenderse a nuevos territorios internacionales,
siendo América del Sur y América del Norte sus
mercados más importantes por eso en el 2012,
LAN y Tam se fusionaron para abarcar más
países. Actualmente la empresa está en Chile,
Argentina, Brasil, Perú, Ecuador, Colombia y
Paraguay.
utilizando los recursos de las aeronaves que
tienen esa finalidad. Esta entrada de actividades
de carga genera el incremento del buen manejo
de la productividad de los recursos (activos) de
Latam y aumentar los ingresos y con esto se
cubre los gastos operativos fijos por cada vuelo,
mejorando la utilidad y minimizado los factores
de carga de la rentabilidad.

6. Estrategia de crecimiento de Kotler

El producto estrella.
El producto estrella de la empresa
LATAM ha generado un alta
demanda y un crecimiento elevado a
en sus clientes dándole un excelente
posicionamiento a la empresa son
viajes, sus viajes LOW COST ya sea
dentro del
país o a países vecinos, esta
propuesta ha sido tan demandada que
la empresa ya
realiza más de 185 vuelos a nivel
nacional, esta empresa está siendo
categorizada como una de las más
populares y convenientes por los
demandantes.
El producto interrogante.
En LATAM se ofrece un servicio el cual
es un espacio “Vip”, “Primera clase”, o
“Bussiness Class” para algunos
clientes que se interesan y tengan la
accesibilidad para adquirir este servicio
el cual ofrece una espera cómoda y
acogedora como un espacio de comida
gratis para los clientes. Para LATAM es
factible introducción de un nuevo
producto servicio en el mercado para
elevar su posición frente a la
competencia.
El producto vaca:
En la empresa LATAM, el producto
vaca es el traslado de equipaje, un
gran número de clientes sólo opta por
el equipaje de mano el cual no tiene
costo, pero el traslado de equipaje se
hace indispensable para algunas
personas ya que en algunos vuelos se
pide equipaje de mano y una maleta,
pero con un peso requerido, si se pasa
del peso que le plantea la empresa
tiene un costo adicional, para LATAM
no requiere una gran inversión lo cual
lo convierte en un producto rentable.
El producto perro:
En LATAM los paquetes turísticos
pueden ser muy tentadores para sus
clientes, pero la mayoría no opta por
ellos debido a su alto precio en
comparación a una estadía
independiente en el lugar de destino y
no es rentable para el cliente porque
algunos no tienen la accesibilidad
económica, su volumen de venta no es
muy bueno.
7.Analisis Financiero empresa Latam

7.1 Activos con análisis vertical y horizontal

Analisis vertical Va ri a cion
. 31-12-2020 31-12-2019 AV 2020 AV 2019 Abs ol uta Rel ati va
Activos
Activos corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo 1.695.841 1.072.579 11% 5% 623.262 58%
Otros activos financieros corrientes 50.250 499.504 0% 2% -449.254 -90%
Otros activos no financieros corrientes 155.892 313.449 1% 1% -157.557 -50%
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 599.381
corrientes 1.244.348 4% 6% -644.967 -52%
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corrientes 158 19.645 0% 0% -19.487 -99%
Inventarios corrientes 323.574 354.232 2% 2% -30.658 -9%
Activos biológicos corrientes - - -
Activos por impuestos corrientes, corrientes 42.320 29.321 0% 0% 12.999 44%
Total de activos corrientes distintos de los activo2.867.416
o grupos de activos
3.533.078 18% 17% -665.662 -19%
para su disposición clasificados como mantenidos para la venta o c
Activos no corrientes o grupos de activos para su disposición
276.122 clasificados
485.150 como 2% mantenidos
2% -209.028
para -43% mantenidos para distri
la venta o como
Activos corrientes totales 3.143.538 4.018.228 20% 19% -874.690 -22%
Activos no corrientes
Otros activos financieros no corrientes 33.140 46.907 0% 0% -13.767 -29%
Otros activos no financieros no corrientes 126.782 204.928 1% 1% -78.146 -38%
Cuentas por cobrar no corrientes 4.986 4.725 0% 0% 261 6%
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, no corrientes - - - -
Inventarios, no corrientes - - - -
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la participación
- - - -
Activos intangibles distintos de la plusvalía 1.046.559 1.448.241 7% 7% -401.682 -28%
Plusvalía - 2.209.576 - 10%
Propiedades, planta y equipo 10.730.269 12.919.618 69% 61% -2.189.349 -17%
Activos biológicos no corrientes - - - -
Propiedad de inversión - - - -
Activos por derecho de uso - - - -
Activos por impuestos corrientes, no corrientes - - -
Activos por impuestos diferidos 564.816 235.583 4% 1% 329.233 140%
Total de activos no corrientes 12.506.552 17.069.578 80% 81% -4.563.026 -27%
Total de activos 15.650.090 21.087.806 100% 100% -5.437.716 -26%

Interpretación análisis vertical y horizontal

El análisis vertical es una técnica del análisis financiero que permite conocer el
peso porcentual de cada partida de los estados financieros de una empresa en un
período de tiempo determinado.
El análisis horizontal calcula la variación absoluta y relativa que ha sufrido cada
una de las partidas del balance o la cuenta de resultados en dos períodos de
tiempo consecutivos.
Donde podemos ver que, Al 31 de diciembre de 2020, los activos totales de la Sociedad
ascienden a MUS$ 15.650.090, lo que, comparado con valor al 31 de diciembre del 2019,
presenta una disminución de MUS$ 5.437.716 (26%)
El Activo corriente de la Sociedad disminuyó en MUS$ 874.690 (21,8%),
comparado con el cierre del ejercicio 2019. Las principales disminuciones se
presentan en los siguientes rubros: Deudores comerciales y otras cuentas por
cobrar, corrientes por MUS$ 644.967 (52,%), asociado a disminución de la venta
durante el ejercicio; Activos no corrientes o grupos de activos para su disposición
clasificados como mantenidos para la venta o como mantenidos para distribuir a
los propietarios por MUS$ 209.028 (43,1%) originadas principalmente por el efecto
neto de los movimientos hacia y desde el rubro Propiedades, Plantas y equipo
durante el ejercicio 2020 que corresponden respectivamente a: la disminución por
MUS$ 464.812 estas variaciones negativas se encuentran compensadas por el
efecto neto entre Efectivo y equivalentes al efectivo y Otros activos financieros,
corrientes por MUS$ 174.008.
El Activo no corriente de la Sociedad disminuyó en MUS$ 4.563.026 (26,7%)
respecto del cierre del ejercicio 2019. La principal disminución corresponde a la
variación negativa de la Plusvalía por un total de MUS$ 2.209.576, originada
principalmente por el reconocimiento de la pérdida por deterioro por MUS$
1.728.975
7.2 Pasivos y patrimonio con análisis vertical y horizontal
Patrimonio y pasivos
Pasivos
Pasivos corrientes
Otros pasivos financieros corrientes 3.055.730 1.885.660 41% 27% 1.170.070 62%
Pasivos por arrendamientos corrientes - -
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas 2.322.125
por pagar 2.222.874 31% 32% 99.251 4%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, corrientes812 56 0% 0% 756 1350%
Otras provisiones a corto plazo 23.774 5.206 0% 0% 18.568 357%
Pasivos por impuestos corrientes, corrientes 656 11.925 0% 0% -11.269 -94%
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados - -
Otros pasivos no financieros corrientes 2.088.791 2.835.221 28% 41% -746.430 -26%
Total de pasivos corrientes distintos de los pasivos
7.491.888
incluidos en
6.960.942 100% 100% 530.946 8%como mantenidos para
grupos de activos para su disposición clasificados
Pasivos incluidos en grupos de activos para su disposición - clasificados- como mantenidos para la venta
Pasivos corrientes totales 7.491.888 6.960.942 100% 100% 530.946 8%
Pasivos no corrientes
Otros pasivos financieros no corrientes 7.803.801 8.530.418 43% 48% -726.617 -9%
Pasivos por arrendamientos no corrientes - -
Cuentas por pagar no corrientes 651.600 619.110 4% 3% 32.490 5%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, no corrientes
396.423 - 2%
Otras provisiones a largo plazo 588.359 286.403 3% 2% 301.956 105%
Pasivo por impuestos diferidos 384.280 616.803 2% 3% -232.523 -38%
Pasivos por impuestos corrientes, no corrientes - -
Provisiones no corrientes por beneficios a los empleados
74.116 93.570 0% 1% -19.454 -21%
Otros pasivos no financieros no corrientes 702.008 851.383 4% 5% -149.375 -18%
Total de pasivos no corrientes 10.600.587 10.997.687 59% 61% -397.100 -4%
Total de pasivos 18.092.475 17.958.629 100% 100% 133.846 1%
Patrimonio
Capital emitido y pagado 3.146.265 3.146.265 20% 15% 0 0%
Ganancias (pérdidas) acumuladas -4.193.615 352.272 -27% 2% -4.545.887 -1290%
Prima de emisión - -
Acciones propias en cartera 178 178 0% 0% 0 0%
Otras participaciones en el patrimonio - -
Otras reservas -1.388.185 -367.577 -9% -2% -1.020.608 278%
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora
-2.435.713 3.130.782 -16% 15% -5.566.495 -178%
Participaciones no controladoras -6.672 -1.605 0% 0% -5.067 316%
Patrimonio total -2.442.385 3.129.177 -16% 15% -5.571.562 -178%
Total de patrimonio y pasivos 15.650.090 21.087.806 100% 100% -5.437.716 -26%

Al 31 de diciembre de 2020, los pasivos totales de la Sociedad ascienden a MUS$

18.092.475, lo que, comparado con valor al 31 de diciembre de 2019, presenta un
aumento de MUS$ 133.846 equivalente a 0,7%
El Pasivo corriente, aumentó en MUS$ 530.946 (7,6%), respecto al cierre de
ejercicio 2019. El principal aumento se presenta en Otros pasivos financieros,
corrientes por MUS$ 1.170.070 (62,1%), los cuales se explican principalmente por
el efecto neto de las obtenciones y pagos de capital e interés realizados en el año
por MUS$ (273.591)
El Pasivo no corriente de la Sociedad, disminuyó en MUS$ 397.100 (3,6%),
comparado con el valor al 31 de diciembre de 2019. Las principales variaciones
negativas se presentan en el rubro Otros pasivos financieros, no corrientes por
MUS$ 726.617 (8,5%).
El indicador de endeudamiento del Pasivo no corriente de la Sociedad del ejercicio
es (4,35). La incidencia del Pasivo no corriente sobre la deuda total disminuyó en
2,65 puntos porcentuales, pasando de 61,24% al cierre de 2019 a un 58,59% a
diciembre de 2020.
El indicador de endeudamiento total sobre el Patrimonio de la Sociedad a
diciembre 2020 es (7,43).
7.3 Estado de resultados con análisis vertical y horizontal

Estado del resultado, por función de gasto – Estados 2020-2019

. 31-12-2020 31-12-2019 Analisis vertical Va ri a ci on
Ganancia (pérdida) AV 2020 AV 2019 Abs ol uta Re l a ti va
Ingresos de actividades ordinarias 3.923.667 10.070.063 100% 100% -6.146.396 -61%
Costo de ventas 4.513.228 7.951.269 115% 79% -3.438.041 -43%
Ganancia bruta -589.561 2.118.794 -15% 21% -2.708.355 -128%
Otros ingresos 411.002 360.864 10% 4% 50.138 14%
Costos de distribución 294.278 580.046 8% 6% -285.768 -49%
Gastos de administración 499.512 735.218 13% 7% -235.706 -32%
Otros gastos, por función 1.682.948 422.792 43% 4% 1.260.156 298%
Otras ganancias (pérdidas) -1.874.789 11.525 -48% 0% -1.886.314 -16367%
Ganancias (pérdidas) de actividades operacionales -4.530.086 753.127 -115% 7% -5.283.213 -702%
Ganancias (pérdidas) que surgen de la baja en cuentas de - activos financieros
- medidos al costo amortizado
Ingresos financieros 50.397 26.283 1% 0% 24.114 92%
Costos financieros 586.979 589.934 15% 6% -2.955 -1%
Deterioro de valor de ganancias y reversión de pérdidas por - deterioro de - valor (pérdidas por deterioro de valor) determinado de acuerdo co
Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y -negocios conjuntos- que se contabilicen utilizando el método de la participación
Ganancias (pérdidas) de cambio en moneda extranjera -48.403 -32.571 -1% 0% -15.832 49%
Resultados por unidades de reajuste 9.348 -14.989 0% 0% 24.337 -162%
Ganancias (pérdidas) que surgen de diferencias entre importes- en libros
- anteriores y el valor razonable de activos financieros reclasificado
Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente reconocida -en otro resultado - integral que surge de la reclasificación de activos financieros de
Ganancias (pérdidas) de cobertura por cobertura de un grupo - de partidas
- con posiciones de riesgo compensadoras
Ganancia (pérdida), antes de impuestos -5.105.723 141.916 -130% 1% -5.247.639 -3698%
Gasto por impuestos a las ganancias -550.188 -53.697 -14% -1% -496.491 925%
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones -4.555.535
continuadas 195.613 -116% 2% -4.751.148 -2429%
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas - -
Ganancia (pérdida) -4.555.535 195.613 -116% 2% -4.751.148 -2429%
Ganancia (pérdida), atribuible a [sinopsis] 0% 0% 0
Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios -4.545.887
de la controladora190.430 -116% 2% -4.736.317 -2487%
Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras
-9.648 5.183 0% 0% -14.831 -286%
Ganancia (pérdida) -4.555.535 195.613 -116% 2% -4.751.148 -2429%
Ganancias por acción [bloque de texto] - -
Ganancias por acción [sinopsis] 0% 0% 0
Ganancia por acción básica [sinopsis] 0% 0% 0
Ganancia (pérdida) por acción básica en operaciones -7,49642
continuadas
0,31403 0% 0% -8 -2487%
Ganancia (pérdida) por acción básica en operaciones discontinuadas
- -
Ganancia (pérdida) por acción básica -7,49642 0,31403 0% 0% -8 -2487%
Ganancias por acción diluidas [sinopsis] 0% 0% 0
Ganancias (pérdida) diluida por acción procedente-7,49642
de operaciones continuadas0%
0,31403 0% -8 -2487%
Ganancias (pérdida) diluida por acción procedentes de operaciones
- discontinuadas
-
Ganancias (pérdida) diluida por acción -7,49642 0,31403 0% 0% -8 -2487%

Gracias al análisis horizontal podemos darnos cuentas del efecto de la pandemia

en la empresa latam donde sus ingresos el año 2019 estaba en MUS$10.070.063
disminuyendo drásticamente al año siguiente a MUS$3.923.667 con una variación
negativa del 61%
La controladora al 31 de diciembre de 2020 registró un resultado negativo de
MUS$ 4.545.887, lo que representa una variación negativa de MUS$ 4.736.317
comparado con la utilidad de MUS$ 190.430 del ejercicio anterior. El margen neto
pasó de 1,8% en 2019 a -104,9% durante 2020.
El Resultado operacional del ejercicio de 2020 asciende a una pérdida de MUS$
1.665.288, que comparado con la utilidad de MUS$ 741.602 al 31 de diciembre de
2019 registra una variación negativa equivalente a un 324,6%, mientras que el
margen operacional alcanza -38,4%, 45,5 puntos porcentuales menor al ejercicio
de 2019.

8. Análisis de ratios

8.1 Ratios de liquidez

Ratio de liquidez 2020 2019

Liquidez corriente 0,42 0,58
Prueba acida 0,38 0,53
Capital de trabajo -4.348.350 -2.942.714

El índice de liquidez de la Sociedad muestra una disminución pasando de 0,58

veces al cierre del ejercicio 2019 a 0,42 veces a diciembre 2020, debido
principalmente a una disminución del 21,8% en el Activo corriente. Lo que
quiere decir que la empresa no puede cubrir todas sus obligaciones a corto
plazo. Se observa, además, una disminución de la razón ácida, pasando de 0,53
veces al cierre del ejercicio 2019 a 0,38 veces al cierre del ejercicio 2020. Lo que
nos indica que nos indica que la empresa podría tener problema de liquidez si no
es capaz de convertir en liquidez sus existencias.

8.2 Ratios de endeudamiento

índices de endeudamiento 2020 2019

endeudamiento 116% 85%
Endeudamiento corto plazo 47,87% 33,01%
Endeudamiento largo plazo 67,73% 52,15%
Estructura de capital -7,4 5,7
La empresa latam en los años estudiados tuvo aumento de endeudamiento
pasando del año 2019 con un 85% a un 116% el año 2020 donde 67,73% de estos
son de largo plazo y un 67,73% de corto plazo.
Analizado la estructura de capital claramente tuvo una disminución clara en el año
2020 en el patrimonio de la empresa claramente afectada por la pandemia a nivel
mundial donde paso de un 5,7 a un -7,4 en el año 2020.

8.3 Rentabilidad
Rentabilidad 2020 2019
Margen bruto -15,03% 21,04%
Margen neto -15,03% 21,04%
ROA (Dupont) -3,77% 10,05%
ROE (Dupont) 24,14% 67,71%

El margen bruto como neto tuvieron una disminución significativa del año 2019 a
2020 obviamente debido a la pandemia donde paso de un 21,04% positivo a un
15,03% negativo.
El roa el año 2019 tenía un buen porcentaje logrando generar beneficios con sus
recursos o activos totales. Al año siguiente debido a la pandemia este tuvo un
decrecimiento notorio pasando de un 10.05% a un -3,77% significando que la
empresa está invirtiendo gran cantidad de capital en su producción, y a la vez
obtiene ingresos bajos.

8.4 Gestión o actividad

Gestion 2020 2019

Periodo promedio de cobro 55 44
Periodo promedio de inventario 26 16
Periodo promedio de pago 185 101
ciclo operativo 81 61
ciclo efectivo 0 0

El periodo promedio de cobro nos indica que indica el número de días que se
demora una empresa para que las cuentas por cobrar comerciales se conviertan
en efectivo , donde año 2019 eran 44 días aumento al siguiente año a 55 días.
El periodo promedio de pago es un ratio que indica el número de días de media,
que demora una empresa en pagar a sus proveedores donde el año 2019 eran
101 días , aumentando al siguiente año a 185 dias..
Lo ideal es que el periodo medio de pago sea superior a periodo medio de cobro,
lo cual implicaría que la empresa cobra antes de lo que pagar a los proveedores.
El periodo promedio de inventario nos informa acerca del promedio de días en el
que se agota el stock en inventario y este se vuelve a reponer siendo 16 dias el
año 2019 y el año 2020 26 dias-

9. Objetivos propuestos

9.1 objetivos organizacionales

 Uno de los objetivos organizacionales es recuperar el capital perdido por el
COVID a través de nuestros productos que más fuerza e interés tiene el
público de LATAM, El ofrecer una variación de precios nos ayudara a
equiparar el capital perdido que afecto durante el tiempo de la pandemia,
los viajes LOW COST son uno de los más apetecido por la gente, ya que en
los tramos cortos a nivel nacional tienen una gran ventaja a los medios de
transportes terrestres, acortando de una manera enorme las horas de viaje,
por otro lado tenemos los paquetes al extranjero o nacional que incluyen
desde el vuelvo hasta un auto arrendado, generar ofertas en este tipo de
paquetes de ventas podría dar muchos más beneficios a LATAM estos
métodos podrían ser una estrategia para obtener más clientes y poder
generar más ingresos.

 Otro objetivo organizacional sería incrementar la participación en el
mercado, esto lo logramos a través de mejorar la red de conexiones de
destinos países en el mundo para estar presente en la mayoría de los
aeropuertos esto generaría una excelencia en nuestros vuelos, ya que se
estaría llegando a donde muchas aerolíneas no tienen presencia, para
luego ofrecer las mejores opciones a los clientes.

 Otro objetivo organizacional sería Ofrecer un excelente servicio al cliente,

esto lo podríamos hacerlo en el ámbito de cercanía con el cliente
específicamente en el ámbito de post venta, ya que muchos clientes en
experiencia con latam tienen bastantes comentarios acerca de nuestro
servicios y si generamos un puente entre los clientes que tuvieron la
experiencia de viajar en latam y los colaboradores de la empresa generaría
 que la gente sintiera más cercanía con la empresa y esto nos daría un
excelencia en servicios con el cliente

9.2 Objetivos Políticos

 Mantener un nivel de endeudamiento óptimo, diversificar las fuentes de
financiamiento, gestionar el perfil de vencimiento de la deuda y minimizar
los costos de financiamiento.

 Rentabilizar los excedentes de caja, mediante inversiones financieras que

garanticen un riesgo y liquidez consistente con la Política de Inversiones
Financieras.
 Mantener un nivel adecuado de líneas de crédito con bancos locales y
extranjeros para acceder a liquidez adicional ante contingencias.

10. Elementos de liderazgo y motivación asociadas con la sostenibilidad de

la organización.

El Modelo es una guía básica que orienta la forma de liderar en LATAM y muestra
cuáles son las prácticas que debemos adoptar en la conducción de nuestros
equipos. Como líderes, tenemos el deber de actuar de acuerdo con este Modelo
viviendo efectivamente las prácticas que, aunque sean simples, son
fundamentales para que ejecutemos con excelencia nuestra operación diaria, los
grandes proyectos y desarrollemos a nuestra gente. Son ellas las que dan vida a
la cultura de LATAM y hacen que cada sueño llegue a su destino.

¿POR QUÉ UN MODELO ÚNICO DE LIDERAZGO?

• Dar claridad y demostrar lo que esperamos de un Líder de LATAM, evitando

falta de dirección y esfuerzos innecesarios.

• Garantizar la ejecución de las actividades básicas del día a día que, que se
reflejan en nuestra excelencia operacional.

• Asegurar el cumplimiento del Plan de Transformación que asumimos como

empresa.

• Desarrollar a nuestra gente generando participación (orgullo de pertenecer) y alta

performance.
• Unificar nuestra cultura, generando procedimientos prácticos y comunes en todas
las unidades de negocio.

DESAFÍOS DE LIDERAZGO LATAM

• Automotivación y Compromiso: líderes informados capaces de motivarse y

comprometerse con nuestra aspiración y cultura para motivar y comunicar a otros.

• Alineamiento y Desarrollo de equipos: líderes con una dirección clara, que

movilizan y desarrollan capacidades en sus equipos y reconocen el trabajo bien
hecho.

• Cuidado por el Cliente: líderes consistentes con nuestro propósito y las

conductas guías.

• Eficiencia y mejora continua: líderes que trabajan colaborativamente y aceptan el

desafío de simplificar las cosas para ser más productivos haciendo más con
menos.
11. Conclusión
Al analizar los datos de los años 2019-2020 de la empresa latam podemos
concluir que la empresa no tiene buenos números para lograr una sostenibilidad
en el tiempo a comparación de números de años anteriores donde era reconocida
como la empresa líder en Sudamérica en la industria de la aviación.
Todo estos números negativos que podemos ver en el análisis es debido a la
pandemia a nivel mundial que tuvo impacto profundo a la industria de la aviación y
no tan solo a latam. Esto conllevo a la empresa LATAM, a iniciar procesos de
restructuración bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de los Estados Unidos,
buscando una pausa de su pago de deuda mientras logra una reestructuración