Unidad IV: El proceso de Dirección, la Motivación y el Liderazgo Contenidos conceptuales

Motivación;
– Es el resultado de una interacción entre una persona y una situación; no es un rasgo personal.
– Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el
logro de una meta.
• Energía: una medida de intensidad o impulso.
• Dirección: hacia las metas de la organización.
• Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las metas.
– La motivación funciona mejor cuando las necesidades del individuo son compatibles con las metas de la
organización.

Primeras teorías sobre la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
– Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de menor a mayor.
• Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de
que puedan satisfacer las de nivel superior.
• Las necesidades satisfechas ya no motivarán.
• La motivación de una persona depende de conocer en qué nivel dentro de
la jerarquía se encuentra esa persona.
– Jerarquía de necesidades
• De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad.
• De orden superior (internas): sociales, estima, autorrealización.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

– Teoría X
• Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades
y tienen que ser supervisados de cerca.
– Teoría Y
• Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta
su trabajo.
– Supuesto:
• La participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y las buenas relaciones en el grupo
maximizarán la motivación.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

– Diferentes factores generan la satisfacción y la insatisfacción laboral.
• Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que crean insatisfacción en el trabajo.
• Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el trabajo.
– Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado un mayor desempeño.
• Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no satisfacción”.

Teoría de las tres necesidades (McClelland)

– Hay tres importantes necesidades adquiridas que son motivadores fundamentales en el trabajo:
• Necesidad de logros (nAch)
– Impulso para sobresalir y tener éxito.
• Necesidad de poder (nPow)
– Necesidad de influir en el comportamiento de los demás.
• Necesidad de afiliación (nAff)
– El deseo de relaciones interpersonales.
Motivación de grupos únicos de trabajadores (cont.)
• Motivación de los profesionales
– Características de los profesionales:
• Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción.
• Su lealtad es con su profesión, no con el empleador.
• Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus conocimientos.
• No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.
– Motivadores para los profesionales:
• Desafíos en el empleo.
• El apoyo de la organización a su trabajo.
• Motivación de trabajadores eventuales
– Oportunidad de llegar a ser un empleado permanente.
– Oportunidad de capacitarse.
– Equidad en la compensación y los beneficios.
• Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimo
– Programas de reconocimiento de empleados.
– Elogios sinceros.

Temas actuales de motivación

• Diseño de programas de recompensas adecuados
– Administración a libro abierto.
• Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su lugar de trabajo al abrir los
estados financieros del empleador.
– Programas de reconocimiento para los empleados.
• Dar atención personal y expresar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
– Programas de pago por desempeño.
• Planes de compensación variables que pagan a los empleados con base en una medida de
desempeño:
– Número de piezas, incentivos salariales, reparto de utilidades y bonos fijos.

Diseño de programas de recompensas adecuados (cont.)

– Programas de compra de acciones:
• Instrumentos financieros (en vez de compensación monetaria) que dan a los empleados el
derecho a comprar acciones de la compañía a un precio fijo.
• Las opciones tienen valor si el precio de las acciones aumenta por encima del precio de
compra; dejan de tener valor si el precio de las acciones está por debajo del precio de
compra.

De la teoría a la práctica: Lineamientos para motivar a los empleados

• Reconozca las diferencias individuales.
• Haga que coincidan personas y puestos.
• Utilice metas.
• Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables.
• Individualice las recompensas.
• Vincule las recompensas y el desempeño.
• Verifique si el sistema es equitativo.
• Utilice el reconocimiento.
• Muestre atención e interés por sus empleados.
• No ignore el dinero.
Importancia del trabajo significativo para la motivación laboral. (Fuentes de desmotivación)
 Injusticia
 Reprender en público
 Cambiar constantemente
 Monotonía de tareas
 Seguir reglas no escritas
 Crítica fácil y escases de elogios
 Expectativas dudosas
 Reuniones improductivas
 Hipocresía
 No tener derecho a toda la información útil para el trabajo.
 Bajos estándares de calidad
 Discriminación

Los gerentes y la motivación (¿basta de jefes?). Goleman plantea una dicotomía

Los Gerentes como meaning makers

¿Qué es lo que puede generar ese estado mental? 3 factores:
IQ (Intellectual Quotient): claridad de roles y comprensión de objetivos, acceso al conocimiento y recursos para
realizar el trabajo.
EQ (Emotional Quotient): confianza, respeto, planteo de conflictos constructivos, sentido del humor, colaboración,
efecto.
MQ (Meaning Quotient): emoción, desafío, algo que importa, qué hará diferencia, que no se hizo antes.

Liderazgo: “Proceso de influencia sobre las personas y grupos para que se encaminen en el logro de las metas
colectivas”.
Se refleja en el talento de reunir a la gente, de lograr que los individuos trabajen juntos eficientemente en pos de un
objetivo común, que se ayuden mutuamente y que confíen los unos en los otros.

El Liderazgo y la Inteligencia emocional: “Conjunto de habilidades psicológicas que permiten apreciar y expresar de
manera equilibrada las emociones, entender la emociones de los demás y utilizar esta información para guiar
nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento”.
4 componentes de la Inteligencia emocional
1. La autoconciencia (conocerse a uno mismo)
2. La autorregulación
3. La empatía
4. La capacidad social

Stephen Covey: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

1. Ser proactivo.

2. Empezar con un fin en la mente.

3. Primero lo primero. Importante vs urgente

4. Pensar en “ganar – ganar”

5. Primero entender y luego ser entendido.

6. Sinergia

7. Afile la sierra.

Teorías Conductuales del Liderazgo (Universidad de IOWA)

• Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega la autoridad y alienta la participación.
• Estilo autocrático: imparte órdenes en los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la
participación.
• Estilo laissez-faire: da al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo.

Liderazgo: Modelo de Bolman y Deal (1995): 4 Perspectivas del liderazgo

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Unidad V: Los Valores de Gestión y la Cultura organizacional Contenidos conceptuales

La Cultura organizacional: “Conjunto de valores, creencias y visión organizacional”. “La manera en la cual se hacen
las cosas en la empresa y que afecta la manera en que los miembros de la organización piensan, sienten y
comportan”.
Según Edgar Schein: “Un patrón de supuestos básicos que la organización aprendió mientras resolvía sus problemas
para adaptarse al entorno y a la integración interna (…)”.

Omnipotente o simbólico
- Visión omnipotente de la Administración: Los gerentes son responsables directos del éxito y fracaso de la
administración.
-Visión simbólica de la Administración: Buena parte del éxito y fracaso de la organización se debe a factores
externos que están más allá del control de los gerentes.
Entorno externo

Grupos de interés (stakeholders): Los grupos de interés son personas u organizaciones que se ven afectados por las
decisiones de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL:
Sistema de significación compartida por los miembros de una organización que determina, en gran medida, la forma
en que actúan sus empleados.

¿Qué factores influyen en un cambio organizacional?

Tipo de
Impulsor
cambio

Indicadores
Razones
del éxito

Factores Factores
inhibidores positivos
Cultura: elementos internos.

Los niveles de la cultura de Schein

La Cultura Organizacional
• Origen: La cultura de la organización normalmente refleja la visión y la misión de los fundadores de la
empresa.
• Etapas del proceso de formación cultural (Schein):
– 1. El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.
– 2. Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador
– 3. Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de capital,
constitución de la sociedad, etc.
– 4. Sucesivamente, se incorporan más personas a la organización.

• Elementos culturales: Elementos visibles y los menos visibles. Los primeros: tecnología, metas, estructura
organizativa, procedimientos, reglas, procesos, recursos financieros, lenguaje, historias, mitos, metáforas,
símbolos, comportamientos, reglas formales, rituales, ceremonias, apariencias, ya que es por medio de la
comprensión de ellos que se puede aprender acerca de los valores, normas y creencias no observables.
 • Ritos, rituales, ceremonias: son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día en la vida de una
empresa. Por medio de éstos se les muestra cuál es la conducta esperada de ellos.
• Las ceremonias son habitualmente planificadas y combinan varios ritos o rituales en un simple evento. (Ej.
Zafra)
• Símbolos y metáforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar maneras de
reconocimiento rápido de la organización y sus productos ( ej. El león de Peugeot, los laureles de los
hoteles Sheraton, etc. ).
• Lenguaje: muchas empresas desarrollan su propio lenguaje con el cual sus miembros se identifican. Los
grupos profesionales y las profesiones muy técnicas tienen su propio lenguaje altamente
sofisticado( médicos, abogados, ingenieros ).
• Historias y mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y
eventos bajo la forma de mitos y relatos que son transmitidos de generación en generación.
• Entorno físico: está compuesto por tres elementos básicos, estructura física, estímulos físicos y artefactos
simbólicos.
• Estructura física: sistema de distribución o el diseño de un edificio.
• Estímulos físicos: son parte del entorno físico y los empleados toman conocimiento de ello progresivamente
(el fichado de tiempo, las llamadas telefónicas y otros son distracciones de las rutinas de trabajo).
• Artefactos simbólicos: son aquellos aspectos del escenario físico que guían la interpretación de la
composición social (ej: estacionamientos privilegiados para algunos gerentes o autos con choferes, etc.).
• Subculturas: las divisiones, plantas productivas, departamentos y otros pueden tener culturas distintas a la
dominante.

Socialización: La socialización es el proceso mediante el cual los empleados se adaptan a la cultura organizacional.
La cultura se establece por los fundadores, los criterios de selección, las definiciones y acciones de la alta dirección
que influyen directamente sobre la socialización .

Tipos de cultura:
• 1) Modelo de Deal y Kennedy: utilizaron dos aspectos centrales del mercado para diseñar el modelo: 1) el
grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa y 2) la velocidad de retroalimentación que tiene
la organización y sus empleados acerca de las decisiones estratégicas, en cuanto a si tienen éxito.

• Cultura dura: retroalimentación rápida y riesgo alto, las personas actúan de una manera más individualista,
asumiento grandes riesgos (agentes de bolsa, organizaciones orientadas a las ventas en donde la
retroalimentación llega en forma de retribuciones económicas).
• Cultura el trabajo: tiene una retroalimentación rápida y un riesgo bajo, acentúa la búsqueda de la acción
pero no estimula la asunción de riesgos. Estas empresas se caracterizan por celebrar reuniones, trabajar en
equipo, etc.
• Cultura apueste por su empresa: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo alto. Las decisiones
adoptadas da sus resultados a muy largo plazo y son decisiones muy riesgosas. Ejemplos son las empresas
aeorespaciales que deciden construir una nueva nave.
• Cultura de procesos: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo bajo, es característico de las burocracias
que están inundadas de memos, procedimientos, escritos, etc.
Modelo para analizar la cultura organizacional
Modelo Competing Values Framework (Valores en competencia)

Modelo Competiting Values Framework o Modelo de Quinn

Tipo de Culturas organizacionales.

Unidad VI: Estructura de las organizaciones Contenidos conceptuales

Diseño de la estructura organizacional

• Organizar
 Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización.
• Estructura organizacional
 La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional
 Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización
Propósitos de organizer

Estructura y diseño de la organización:

La estructura se visualiza a través del organigrama, el cual muestra las relaciones formales de autoridad, los canales
de comunicación, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad.
• Las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades más pequeñas llamadas tareas, esta división recibe
el nombre de diferenciación.
• La Diferenciación se la puede clasificar en horizontal y vertical .

• La diferenciación horizontal: consiste en la división del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de
la organización. Esta diferenciación horizontal puede ser simple o compleja, la cual depende mucho del
tamaño de la organización.
• La diferenciación vertical: se refiere a la división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de
mando. El trabajo está dividido por el grado de autoridad que cada persona o unidad tiene sobre los
individuos o sectores que están por debajo de ellos. Está representada por los niveles que posee la
organización, por lo tanto podemos encontrar estructuras altas o planas.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es
completado por una persona diferente.
 La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga,
estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• A la vez que una organización ejerce la diferenciación debe integrar las actividades y tareas realizadas de una
forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración.
• La integración se puede conseguir por medio de la formalización (reglas reglamentos y procedimientos), de
la centralización de la autoridad (poder en la toma de decisiones), de la amplitud del control (número de
subordinados supervisados) y la estandarización (establecimiento de estándares para guiar los procesos y las
adquisiciones y para decidir las ventas).
• La especialización la definimos como diferenciación surge entonces como consecuencia de la división del
trabajo.
• Ej: línea de montaje de un automotor. Permite que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la
realicen cada vez mejor y más rápido y se evita la dispersión.
• Departamentalización: una vez que se ha especializado el trabajo se deben coordinar las diferentes tareas,
agruparlas por medio de algún patrón común. Está relacionado con el tamaño de la organización y con la
complejidad de las funciones (se da en grandes organizaciones).
• Es la agrupación de actividades similares o que poseen una relación lógica para estar juntas.
• Existen criterios o interdependencias a la hora de departamentalizar:
• 1) interdependencia del flujo del trabajo: significa por ejemplo a la hora de producir un artículo es posible
dividirlo según los procesos necesarios para su obtención o mantener todos los procesos juntos dentro de un
mismo departamento.
 • 2) Interdependencia de los procesos: la producción de un determinado bien o servicio demanda la
realización de diversos procesos (producción, marketing, comercialización, etc.)
• 3) Interdependencia de escala: por ejemplo tener un departamento de mantenimiento o investigación y
desarrollo que puedan ser utilizados por toda la empresa en vez de que cada departamento tenga el suyo.
• 4) Interdependencias sociales: hay que considerar los factores subjetivos cuando se departamentaliza como
determinadas características personales comunes entre los miembros del grupo.

Bases de la departamentalización (según Mintzberg):

1) Por operaciones internas: funciones y procesos.
2) Por resultado: zonas geográficas, clientes y productos.

Las cinco formas comunes de departamentalización:

Estructura organizacional (cont.)
• Cadena de mando
 La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los
más bajos: especifica quién le reporta a quién.
• Autoridad
 Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo
haga.
• Responsabilidad
 La obligación o expectativa de desempeño.
• Unidad de mando
 El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona.
• Tramo de control
 El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.
 La amplitud del tramo depende de:
• Las habilidades y capacidades del gerente.
• Las características de los empleados.
• Las características del trabajo que va a realizarse.
• La similitud de las tareas.
• La complejidad de las tareas.
• La proximidad física de los subordinados.
• La estandarización de las tareas.
• La sofisticación del sistema de información de la organización.
• La fortaleza de la cultura de la organización.
• El estilo preferido del gerente.
• Centralización
 El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
• Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los
empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.
• Descentralización
 Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la
acción.

• Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados

 Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisions
• Formalización
 El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
• Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.
• La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen
su trabajo.
 • Estandarización: es otro de los enfoques para lograr la integración de las actividades diferenciadas. Dada la
división del trabajo que trae la especialización, ésta puede ser estandarizada.
• Implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos, materiales y materias primas, recursos
humanos y productos finales. Las tareas se realizarán siempre de la misma manera independientemente de
la persona que la realice.

Factores de contingencia
• Las decisiones estructurales se ven influidas por:
 La estrategia general de la organización.
 La estructura de la organización sigue a la estrategia.
 El tamaño de la organización.
 Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.
 La tecnología que usa la organización.
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
 El grado de incertidumbre del entorno.
 Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las estructuras mecanicistas
necesitan entornos estables.
• Marcos de las estrategias:
 Innovación
 Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una
estructuración orgánica.
 Minimización de costos
 Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una
estructura mecanicista.
• Estrategia y estructura
 El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.
• Tamaño y estructura
 A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con
mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.
• Tecnología y estructura
 Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.
 Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:
 Producción de unidades simples o pequeños lotes.
 Producción masiva de grandes lotes.
 Producción por procesos en procesos continuos.
 Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.
 Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.
 • Incertidumbre del entorno y estructura
 Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y
sencillos.
 La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos
dinámicos y complejos.

Diseños organizacionales:
• Diseños tradicionales
 Estructura simple
 Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca
formalización.
 Estructura funcional
 Departamentalización por función:
– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de
productos.
 Estructura divisional
 Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo
la coordinación y control de la corporación matriz.
• Diseños organizacionales contemporáneos
 Estructuras de equipo
 Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de
empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.
 Estructuras matricial y de proyectos
 Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en
proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.
 Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.
 En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos,
pasando a otro cuando concluyen.
 Organización sin límites:
 Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las
barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.
 Elimina límites internos (horizontales):
– Elimina la cadena de mando.
– Tiene tramos de control sin límites.
– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.
 Elimina los límites externos:
– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las
partes interesadas.
• La organización que aprende
 Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y
cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.
 Características de una organización que aprende:
 Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a
sus empleados.
 La información se comparte de manera amplia y abierta.
 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.
 Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad.
Eliminación de límites externos
• Organización virtual
 Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que
contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
• Organización de red
 Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales
funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
• Organización modular
 Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los
componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.

Desafíos actuales del diseño organizacional

• Comunicación con los empleados:
 Empleados muy móviles y dispersos.
• Construcción de una organización que aprende.
• Manejo de problemas estructurales globales:
 Implicaciones culturales de los elementos de diseño.