UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Tema:
CONFLICTO Y NEGOCIACION

Docente:

VIGO MOYA JORGE LUIS

Presentado por:
GONZALES SAL Y ROSAS DIEGO ROLARD
HERRERA ESPINOZA ALESSANDRO DEL PIERRO
YANAC RAMÍREZ JEANPIER LEANDRO
CUEVA ANDAGUA KEVIN ROLANDO

HUARAZ-PERÚ

2021
INDICE
INTRODUCCION............................................................................................................................1
EL CONFLICTO..............................................................................................................................2
DEFINICIÓN:.............................................................................................................................3
EL PROCESO DEL CONFLICTO.......................................................................................................4
ETAPA 1:...................................................................................................................................4
LA OPOSICIÓN POTENCIAL O INCOMPATIBILIDAD:..............................................................4
ETAPA 2:...................................................................................................................................5
LA COGNICIÓN Y LA PERSONALIZACIÓN:..............................................................................5
ETAPA 3:...................................................................................................................................5
LAS INTENCIONES:................................................................................................................5
ETAPA 4:...................................................................................................................................6
EL COMPORTAMIENTO:.......................................................................................................6
ETAPA 5:...................................................................................................................................6
LOS RESULTADOS:................................................................................................................6
TIPOS DE CONFLICTOS SEGÚN SU NATURALEZA..........................................................................7
CONFLICTO VERIDICO:..............................................................................................................7
CONFLICTOS CONTINGENTE:....................................................................................................7
CONFLICTO DESPLAZADO:........................................................................................................7
CONFLICTO MAL ATRIBUIDO:...................................................................................................7
CONFLICTO LATENTE:...............................................................................................................7
CONFLICTO FALSO:...................................................................................................................7
LOS NIVELES DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................8
EL CONFLICTO INTRAPERSONAL:..............................................................................................8
CONFLICTO INTERPERSONAL:...................................................................................................8
EL CONFLICTO INTRAGRUPAL:..................................................................................................9
EL CONFLICTO INTERGRUPAL:..................................................................................................9
TEORÍAS DEL CONFLICTO.............................................................................................................9
TEORÍA CLÁSICA.......................................................................................................................9
TEORÍA LIBERAL O DE LA SOCIEDAD.......................................................................................10
TEORÍA ESTRUCTURAL FUNCIONISTA.....................................................................................10
TEORÍA DE LA FRUSTRACIÓN DE EXPECTATIVAS....................................................................10
TEORÍAS MODERNAS..............................................................................................................11
TEORÍA SOBRE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.......................................................................11
ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE THOMAS Y KILMANN:...............................................................11
ESTILO COMPETITIVO:........................................................................................................11
 ESTILO COLABORATIVO:.....................................................................................................12
ESTILO BASADO EN EL COMPROMISO:...............................................................................12
ESTILO ADAPTATIVO...........................................................................................................12
ESTILO EVITATIVO...............................................................................................................12
PROCESO DE RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO...........................................................................13
ESTILO DE MANEJO DEL CONFLICTO:.....................................................................................13
PONER EN ANTECEDENTES:....................................................................................................13
REUNIR INFORMACIÓN:.........................................................................................................13
DEFINIR DE FORMA CONJUNTA EL CONFLICTO:.....................................................................14
TORMENTA DE IDEAS PARA BUSCAR POSIBLES SOLUCIONES:...............................................14
NEGOCIAR UNA SOLUCIÓN:...................................................................................................14
LA NEGOCIACIÒN.......................................................................................................................15
DEFINICION............................................................................................................................16
ELEMENTOS DE NEGOCIACIÓN..................................................................................................17
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN..................................................................................................18
PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN:...............................................................................................18
DEFINIR LAS REGLAS GENERALES:..........................................................................................18
ACLARAR Y JUSTIFICAR:..........................................................................................................18
TOMA DE ACUERDOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:..............................................................18
FINALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN:......................................................................................19
TEORÍAS DE LA NEGOCIACIÓN....................................................................................................19
TEORÍA DE LOS INCENTIVOS...................................................................................................19
TEORÍA DE LAS NEGOCIACIONES LABORALES.........................................................................19
NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS:......................................................................................20
NEGOCIACIONES INTEGRADORAS:.....................................................................................20
RESTAURACIÓN DE LAS ACTITUDES:...................................................................................21
NEGOCIACIONES INTRAORGANIZACIONALES:....................................................................21
MODELO DE LA UNIVERSIDAD HARVARD...............................................................................22
TEORÍA DE LAX Y SEBENIUS....................................................................................................23
MODELO DE LAS CUATRO ACTIVIDADES................................................................................24
EL COMPORTAMIENTO NEGOCIADOR LATINOAMERICANO......................................................25
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................26
 INTRODUCCION

En los últimos años, el interés por la solución de conflictos se ha desarrollado

considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos
a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas. El conflicto es parte de la
interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable
entre las personas. Existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la
comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación.
Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen
juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.
El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una
oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de
cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para
las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos. Entre éstos están
la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la
medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y
obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica
de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la
actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión.
Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las
habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo XXI deberán ser: la
formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las
ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de negociación y la solución de
conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia,
sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los
gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor
parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de
los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se
desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

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 EL CONFLICTO

El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser humano

durante toda la vida [ CITATION Rus04 \l 10250 ]. Luego exige que los seres humanos en
las distintas interrelaciones que se den en la dinámica social y organizacional logren
estar conscientes de esta idea, puesto que será común que tengan que afrontar
situaciones de conflictos tantos de nivel grave como de menor gravedad. Sin embargo,
es cierto que cada quien vivirá la situación desde su propia perspectiva, modelos
mentales o marcos referenciales; usará procedimientos y evidenciará su propia manera
para resolver las situaciones que se le presentan.
Los conflictos han existido prácticamente desde que el hombre apareció en la tierra.
Desde la época del hombre antiguo, existían conflictos entre personas y entre grupos.
En tal sentido, los primitivos e organizaban en clanes y tenían una necesidad de
supervivencia. Cuando otras personas entraban en su territorio, resolvían el conflicto
por medio de la violencia y ganaba el más fuerte.
El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las
interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de un grupo social y en
la sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el núcleo familiar no escapa de las
distintas manifestaciones de conflicto; se observa entre los conyugues, entre los padres
con los hijos, entre los hermanos. Evidentemente se puede apreciar en la dinámica de
una institución pública, entre sus empleados o entre los usuarios y uno o más
empleados; lo mismo acontece cuando se trata de una organización privada, sea esta
empresa o sin fines de lucro; el conflicto estará presente, en donde haya interrelaciones
humanas.
Dentro de una organización la inevitabilidad del conflicto, resulta ser una situación
“sine qua non” para la naturaleza de la vida estructural de la misma. Es claro que tal
asunto impactará el contexto relacional de los que hacen vida dentro de ella. Por
consiguiente, los que la dirigen deberán marcar acciones de intervención que garanticen
un buen manejo y una asertiva dinámica que propicie que los fines de la empresa u
organización continúen su progreso, en la misma medida que se resuelven
apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre individuos y grupos dentro de
la estructura organizacional.
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización a su
eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que
la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su
verdadero estilo de liderazgo.

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DEFINICIÓN:

Una definición genérica de conflicto, parte del proceso social en el cual dos o más
personas o grupos se enfrentan unos con otros en razón de tener intereses, objetivos,
valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la
posesión, el control o el poder total.
Existen diversas definiciones del término conflicto. Muchas de ellas van a confluir
en situaciones de tensiones, frustración o desacuerdos. A continuación, señalaremos
algunas que hemos considerado relevantes:
• [CITATION DAH71 \l 10250 ] se basa en concepción clásica de Marx, pues
considera al conflicto como el motor principal del cambio social.
• [ CITATION Aro91 \l 10250 ]define el conflicto como una oposición entre
grupos e individuos por la posesión de bienes escasos o la realización de
valores mutuamente incompatibles.
• [ CITATION Deu73 \l 10250 ] sostiene que el conflicto surge cuando ocurren
actividades incompatibles. Esta última interfiere con la ocurrencia de una
segunda actividad.
• Según [ CITATION Tho92 \l 10250 ] el conflicto es el proceso que comienza
cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o está próxima a
afectar negativamente a algo que le concierne.
• Para [CITATION Hoc95 \l 10250 ] el conflicto es una pugna expresada al menos
entre dos partes interdependientes que perciben objetivos incompatibles,
recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la obtención de sus
objetivos.
• [ CITATION Rah01 \l 10250 ] define el conflicto como el proceso por el cual una
persona o grupo percibe que otra persona se opone o afecta negativamente
sus intereses.
• Según [CITATION Rob05 \l 10250 ]los conflictos son hechos naturales del trato
entre las personas en las organizaciones y surgen porque cada persona tiene
sus metas propias y los recursos son escasos.
Conflicto es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o
afectos entre individuos y grupos, que definen sus objetivos como mutuamente
incompatibles. Puede existir o no unja expresión agresiva de esta incompatibilidad
social. Dos o más partes perciben que en todo, o en parte, tienen intereses diferentes y
así lo expresan
Los conflictos laborales son: “Las fricciones que pueden producirse en las relaciones de
trabajo”.
Los conflictos laborales tienen dos características fundamentales:

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primeramente, una de las personas que intervengan en el conflicto, por lo menos, debe
ser sujeto de una relación de trabajo y, en segundo lugar, la materia sobre la que verse el
conflicto ha de estar regida por las normas del derecho del trabajo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO

Para [ CITATION Rob09 \l 10250 ] el proceso del conflicto tiene cinco etapas:

ETAPA 1:

LA OPOSICIÓN POTENCIAL O INCOMPATIBILIDAD:

en esta primera etapa van a surgir diversas situaciones que van a incentivar la aparición
del conflicto, la cales vendrían a ser las causas del conflicto. Estas causas de conflicto
pueden estar dadas por la comunicación, la estructura y las variables personales.
Con respecto a la comunicación, en algunas ocasiones los ruidos, las dificultades
semánticas, los malos entendidos, las mentiras o engaños, los gestos y actitudes que
forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras, entre otros, pueden
desatar problemas u ocasionar serios conflictos.
Cuando se habla de estructura nos estamos refiriendo a algunas variables tales como el
tamaño del grupo, la especialización de las tareas asignadas a los miembros, los estilos
de liderazgo, la compatibilidad de metas, entre otros. Por un lado, el tamaño del grupo y
la especialización de las tareas, estimulan el conflicto, pues mientras más grande sea el
grupo y más especializadas sean sus tareas, mayor será la probabilidad de que exista
conflicto. Por otro lado, los estilos de liderazgo estrictos, por ejemplo, aumentan el
surgimiento de conflictos. En tal sentido, un gerente estricto que no fomente la
participación de los miembros hará que estos se sientan desmotivados lo que creara un
conflicto. Además, cuando los equipos persiguen metas distintas, también surgen
conflictos.
Con respecto a las variables personales, se hace referencia al sistema de valores de las
personas, la responsabilidad, el carisma, los deseos y aspiraciones insatisfechas,
frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento y los deseos de superación,
que también son fuentes de numerosos conflictos.

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ETAPA 2:

LA COGNICIÓN Y LA PERSONALIZACIÓN:

En esta etapa se defienden los temas en conflicto. Según algunos autores, esta es la
etapa en donde las partes involucradas deciden sobre que versa su conflicto. Para que
exista un conflicto, Una de las partes debe percibirlo. Pero a pesar de que la situación
pueda ser percibida, no significa que esta haya sido personalizada. En otras palabras,
hay un conflicto percibido cuando en un equipo se tiene conciencia de que se dan
situaciones que favorecen los conflictos. Sólo cuando las personas involucran sus
emociones y sentimientos es que el conflicto es sentido, es decir, cuando implica una
reacción emocional que se puede traducir en términos de ansiedad, hostilidad o tensión.
[ CITATION Ise90 \l 10250 ]sostienen que las emociones cumplen un papel importante en
nuestras percepciones. Las percepciones y las emociones muchas veces son la causa de
reacciones negativas. En tal sentido, las emociones negativas, pueden producir una
disminución de la confianza en otras personas. Por otro lado, las emociones positivas y
la buena disposición, van a contribuir a las soluciones creativas de los conflictos.
ETAPA 3:

LAS INTENCIONES:

Tanto las percepciones como las emociones de las personas son intermediadas por las
intenciones. Algunas veces los conflictos aumentan cuando una de las partes atribuye a
la otra intención errónea.
[ CITATION Tho92 \l 10250 ] identifico las principales intenciones de manejo de conflictos,
utilizando dos dimensiones: la cooperación y el egoísmo, dando lugar a cinco
intensiones. La cooperación es el grado en el que una de las partes involucradas trata de
satisfacer las necesidades de la otra parte, y el egoísmo, es el grado en el que una de las
partes involucradas trata de satisfacer sus propias preocupaciones.
Según este autor, las cinco intenciones de conflicto son:
• La competencia: es cuando una persona egoísta y no coopera en otras
palabras, es cuando una persona trata de satisfacer sus propias necesidades
sin importarle las posibles repercusiones que pudiesen ocurrirle a la otra
persona. Por ejemplo, cuando tratamos de hacer que alguien asuma la culpa
de un problema cuando en realidad nosotras somos culpables.
• La colaboración: es cuando una persona es egoísta y coopera a la vez. Ocurre
cuando las partes involucradas quieren satisfacer los intereses de todos. Por
ejemplo, cuando se busca encontrar una solución e donde se logren las metas
de ambas partes.

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 • La evasión: es cuando una persona no es egoísta y es cooperadora. Surge
cuando una persona puede aceptar que existe un conflicto, pero prefiere huir
de él. Por ejemplo, cuando tratamos de evitar personas con las que no
estamos de acuerdo. La evasión de los conflictos, pueden desencadenar
problemas mayores en el futuro, se dice que es como un resfriado mal
curado, pues el problema no se soluciona, solos se posterga.
• El ceder: es cuando una persona no es egoísta y es cooperadora. Ocurre
cuando una persona es capaz de poner los intereses de la otra parte
involucrada, antes que los suyos, es decir, está dispuesta a sacrificarse. Por
ejemplo: una persona que sacrifica una meta para que la otra consiga la suya.
• El llegar un acuerdo: significa comprometerse. Es un estadio entre el
egoísmo y la cooperación. Cuando ambas partes involucradas en un conflicto
llegan a un acuerdo, no existe un ganador ni un perdedor, sino que plantean
una solución y ambas desean ceder algo. Por ejemplo: aceptar un acuerdo
parcial sobre algún tema.
En general, las personas tienen ciertas preferencias acerca de las cinco intensiones de
manejo de conflicto y por esta razón podemos decir que son relativamente fijas.
ETAPA 4:

EL COMPORTAMIENTO:

En esta etapa los conflictos se hacen evidentes y se incluyen todas las expresiones,
acciones y reacciones de las partes involucradas en el conflicto. Además, es un proceso
dinámico de interacción.
Por ejemplo, si nuestro jefe nos exige algo, nosotros le respondemos discutiendo, él nos
amenaza, nosotros le devolvemos la amenaza, y así sucesivamente. En otras palabras,
aquí se puede observar el comportamiento de las partes involucradas y sus reacciones.
ETAPA 5:

LOS RESULTADOS:

En esta etapa la acción y reacción de las partes van a producir algunas consecuencias
que pueden ser funciones si el conflicto produce una mejora en el desempeño del equipo
o disfuncionales, si el conflicto obstaculiza el desempeño de este. En tal sentido, los
resultados pueden ser funcionales, si hay niveles bajos de conflicto que permiten
mejorar la eficiencia del equipo.
Algunas investigaciones sugieren que el conflicto será constructivo en la medida en que
mejore la calidad de las decisiones que se tomen, estimule la creatividad y la
innovación, aumente el interés de los miembros e incentive la autoevaluación y el
cambio.

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Además, [ CITATION Pit01 \l 10250 ] , realizaron una investigación en donde encontraron
que los equipos diversos, o con intereses diferentes, producen soluciones de mayor
calidad que los equipos homogéneos.
En base a ello, podemos decir que la diversidad de la fuerza de trabajo puede resultar
beneficioso para las organizaciones, en términos de productividad, creatividad y calidad
en la toma de decisiones. Pero los resultados también pueden ser disfuncionales, es
decir, traer consecuencias destructivas, tales como problemas en la comunicación,
pérdida o disminución de la cohesión de grupo, lo cual puede construir una amenaza
para la supervivencia del mismo.
En general, podemos decir que en estos tiempos donde la economía es tan competitiva,
no podemos negar los conflictos, por el contrario, debemos estimular el conflicto
funcional, pues nos permite ser innovadores y estará abiertos a soluciones creativas.
[ CITATION Hel04 \l 10250 ] sostienen que para poder manejar los conflictos es necesario
establecer un diagnostico que permita solucionar los problemas. En otras palabras, todos
los tipos de conflictos deben manejarse y solucionarse de una manera adecuada, para lo
cual se necesita de una buena actitud y disposición de las partes involucradas en el
conflicto, lo que generara una toma de decisiones acertada.
TIPOS DE CONFLICTOS SEGÚN SU NATURALEZA

CONFLICTO VERIDICO:

Es aquel que existe objetivamente y es percibido con precisión. Se trata de un conflicto

real que se basa en diferencias bien entendidas de intereses, opiniones, percepciones o
interpretaciones.
CONFLICTOS CONTINGENTE:

Aquel basado en una determinada estructuración de los elementos y circunstancias.

Reorganizando esos elementos el conflicto se eliminaría, pero las partes implicadas lo
desconocen
CONFLICTO DESPLAZADO:

El objetivo del conflicto sobre el que se discute no es real. Suele ser conflictos
enraizados, mucho más profundos de lo que aparentan
CONFLICTO MAL ATRIBUIDO:

Existe un error a la hora de identificar al adversario del conflicto debido a que

normalmente también hay una equivocación en el objeto del conflicto
CONFLICTO LATENTE:

Es aquel que no ocurre porque esta reprimido, desplazado o mal atribuido o ni siquiera
es percibido por las partes

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CONFLICTO FALSO:

Aquel sin ninguna base objetiva. Se producen en ausencia de motivo objetivable a causa
de percepciones erróneas o malentendidos. Pueden convertirse en conflictos reales

LOS NIVELES DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Existen cuatro niveles de conflictos en las organizaciones, estos son:

EL CONFLICTO INTRAPERSONAL:

es aquel que ocurre dentro de la persona y generalmente es algún conflicto de metas,

cognitivo o afectivo que puede ocasionar tensiones o frustraciones.
Existen 3 tipos de conflicto intrapersonal:
a) Conflicto enfoque-enfoque: es cuando una persona tiene que elegir entre una o
más posibilidades en donde todas son atractivas o positivas. Por ejemplo-
cuando uno debe elegir entre estudiar dos maestrías que son atractivas por igual.
b) Conflicto evasión- evasión: es cuando uno debe elegir entre dos o más
posibilidades, en donde todas muestran un resultado negativo. Por ejemplo-
cuando uno debe elegir entre una baja remuneración o tener que trabajar lejos de
la familia.
c) conflicto enfoque-evasión: es cuando una persona debe decidir hacer algo que
ofrece resultaos tanto positivos como negativos. Por ejemplo- cuando uno acepta
Una buena oferta de trabajo, pero en una mala ubicación.
Generalmente las decisiones que tomamos en el día a día, incluyen una solución de
conflictos de metas intrapersonales. Cabe mencionar que algunos conflictos
intrapersonales tales como problemas familiares, financieros o en general de índole
personal, puede generar problemas de violencia en el lugar de trabajo, ya sea con los
compañeros o supervisores, por lo que se requiere de ciertas habilidades para poder
manejarlos adecuadamente.
CONFLICTO INTERPERSONAL:

es cuando dos o más personas perciben que sus metas o actitudes son diferentes. Este
tipo de conflicto puede surgir cuando existe un conflicto de fundaciones o ambigüedad
de las mismas. Una función es un conjunto de tareas que otros esperan que haga una
persona al hacer un trabajo. Para que haya u conflicto de funciones, debe existir una
persona que emite las funciones, es decir, un emisor y una persona que los recibe, es
decir, un receptor.
El receptor se puede ver influenciado por sus percepciones y presiones al momento de
recibir los mensajes, produciéndose un conflicto. Por otro lado, un conjunto funcional es
un grupo de emisores que afectan directamente al receptor. Existen cuatro tipos de

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conflictos de funciones que originan como resultado de los mensajes y las presiones
incompatibles del grupo funcional:
a) Conflictos de funciones intraemisores: ocurre cuando son incompatibles los
diferentes mensajes y presiones que recibe un miembro del conjunto funcional.
b) Conflictos de funciones interemisores: ocurre cuando los mensajes y presiones
que vienen del emisor son contradictorios a los mensajes y presiones que vienen
de uno o más de los otros emisores.
c) conflictos interfuncionales: ocurren cuando las presiones de la función que
tienen relación con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las
presiones que vienen de la pertenencia a otros grupos.
d) Conflictos persona-función: ocurre cuando los requisitos de la función son
incompatibles con las actitudes o puntos de vista propios con respecto a lo que
es aceptable por el receptor
Por otro lado, la ambigüedad de funciones es cuando existe una incertidumbre o falta de
claridad que rodea las expectativas sobre la función de una persona. La ambigüedad de
funciones causa estrés y puede producir violencia en el lugar de trabajo. Los altos
niveles de conflicto y ambigüedad de funciones, traen consecuencias negativas como
estrés, conducta agresiva, hostilidad entre los miembros del equipo de trabajo, rotación
y ausentismo.
EL CONFLICTO INTRAGRUPAL:

es cuando ocurren ciertos choques entre algunos o todos los integrantes del grupo de
trabajo, afectando su efectividad. Generalmente, los conflictos intragrupales se dan en
empresas familiares. Lo que ocurre en estos casos es que los miembros no saben
mantener el respeto mutuo y no saben cómo manejar los conflictos, lo que hace que la
empresa termine por desintegrarse.
EL CONFLICTO INTERGRUPAL:

es cuando surgen oposiciones, disputas o desacuerdos entre los equipos de trabajo.

Generalmente ocurren en las relaciones sindicato-empresa. También puede presentarse
este tipo de conflicto, debido a la diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales abarcan
temas como raza, sexo y religión, principalmente.

TEORÍAS DEL CONFLICTO

A continuación, desarrollaremos algunas teorías:

TEORÍA CLÁSICA

Esta teoría surge en la primera parte del siglo XIX en Alemania, Francia e Inglaterra,
con la activa participación de Marx y Engels. Esta teoría Marxista concibe a la sociedad
como un cuerpo de organización, el cual está integrado y dividido por distintas clases

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sociales con intereses enfrentados. En otras palabras, el eje del conflicto es la clase
social, pues la sociedad ha estado fraccionada en clase sociales con objetivos
contrapuestos.
Según [CITATION MAR73 \l 10250 ] la lucha de clases se haría cada vez más intensa y el
conflicto llevaría al fin del capitalismo y a la restauración del comunismo. Esta teoría,
plantea una relación entre la economía y lo político, dejando de lado a la cultura y a la
sociedad.

TEORÍA LIBERAL O DE LA SOCIEDAD

Esta teoría aparece en Alemania con Simmel, a comienzos del siglo XX. Posteriormente
se desarrolló en Europa y Estados Unidos con Dahrendorf como principal representante.
En esta época la categoría de clase social resultaba demasiado general y muchos
conflictos no tenían como referente una clase social.
Por ejemplo, las mujeres, los negros, los indígenas, los blancos, los mestizos, etc.,
pueden conformar grupos en los que sus integrantes no pertenezcan a la misma clase
social. En tal sentido, el conflicto se manifiesta como una lucha de grupos sociales y no,
entre clases sociales.
TEORÍA ESTRUCTURAL FUNCIONISTA

Esta teoría se enfocaba en las relaciones de cooperación que caracterizaban la vida

social, dándole poca atención al cambio social. Parsons fue su principal exponente.
Según [ CITATION Par51 \l 10250 ] la sociedad se encuentra conformada por estructuras
sociales y están a su vez, por subestructuras, la cuales realizan sus labores en forma
armónica, y colaboran entre sí, pues persiguen una finalidad común, regenerar la
estabilidad social. Entre otras palabras, este autor considera al orden como fundamento
de su concepto de sistema social, todo conflicto que pudiese surgir era considerado un
peligro a los intereses colectivos. Sin embargo, los conflictos si existían y hablaba de
malos entendidos para referirse a las desviaciones de lo normativo.
TEORÍA DE LA FRUSTRACIÓN DE EXPECTATIVAS

Las teorías que hemos escrito anteriormente acabaran el tema del conflicto desde una
perspectiva social y de cambio. Por el contrario, esta teoría involucra aspectos de
tensión provocada por procesos socioeconómicos, políticos y psicológicos. Además,
explica un proceso generador de conflicto, en donde todo comienza al provocarse una
tensión y posteriormente estalla el conflicto, produciéndose una frustración de
expectativas. Esta frustración de expectativas es la diferencia entre lo que un grupo
social cree recibir y lo que realmente recibe. En otras palabras, el conflicto surge cuando
ante unas expectativas que van en aumento, se produce una coyuntura que las hace
irrealizables.

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 Para [ CITATION Dur51 \l 10250 ], según esta teoría, el proceso del conflicto tiene dos
pasos. Primero se da la acumulación de tensiones y frustraciones y, segundo, se produce
el arranque de la ira producido por estas restricciones.
Para abordar el componente psicológico en la interpretación del conflicto, podemos
mencionar la Teoría de la Privación Relativa de [ CITATION Gur70 \l 10250 ], en la cual el
autor hace referencia al resentimiento de una persona por no conseguir lo cree merecer.
Con respecto a los componentes socioeconómico y político, estos guardan una relación
directamente proporcional al estilo de vida, calidad de vida, etc. En tal sentido, si las
condiciones de vida empeoran y superan el umbral de lo tolerable, se producirá un
conflicto.

TEORÍAS MODERNAS

Posteriormente, a partir de los años 70, surgen otras teorías que tratan de explicar el
conflicto. Una de ellas es la de [ CITATION Ols86 \l 10250 ] quien plantea la teoría de la
Elección Racional, en la cual aplica la teoría de juegos al movimiento social y, además,
toma como punto de referencia a las personas quienes se suman a un movimiento
mediante una elección racional, basados en criterios de costo-benéfico.
Según [CITATION Til78 \l 10250 ]un movimiento social es el enfrentamiento entre los que
tienen el poder y los que no tienen, pero en ambos casos la interacción de los acores va
a constituir la identidad y la unidad del movimiento. Por otro lado, [ CITATION Til78 \l
10250 ] desarrollo el concepto de oportunidades políticas, según el cual el surgimiento
de un movimiento está condicionado por los signos de debilidad que muestran los
grupos dirigentes.
Finamente, [ CITATION Tho92 \l 10250 ] propone un modelo de proceso del manejo de los
conflictos en las organizaciones, el cual detallaremos más adelante.

TEORÍA SOBRE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE THOMAS Y KILMANN:

En la década de 1970, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann desarrollaron una teoría sobre
la resolución de conflictos, de acuerdo con ellos cada persona tiende a un estilo de
resolución de conflictos, de hecho, identificaron cinco estilos que se diferencian entre sí
por el grado de cooperativismo y asertividad que involucran.
A partir de esta teoría se desarrolló una herramienta llamada TKI o Modos de conflicto
de Kilmann que pueden ayudar a identificar el estilo de resolución de conflictos que
tiende a preferir una determinada persona. Los estilos de resolución de conflictos son:

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ESTILO COMPETITIVO:

La gente que prefiere este estilo suele tener una posición muy firme y saber bastante
bien lo que quieren. Usualmente son personas que tienen cierto poder ya sea por su
experiencia, por su jerarquía, o su capacidad de persuasión.
Este estilo de resolución de conflictos puede ser muy útil cuando hay una emergencia y
la decisión debe ser tomada con celeridad o cuando debemos defendernos de alguien
que está tratando de sacar provecho de determinada situación de forma egoísta.
También es un método de resolución bastante efectivo cuando la decisión a tomar es
impopular.
Lamentablemente, asumir este tipo de actitud cuando la situación no es tan urgente
puede dejar a las personas involucradas insatisfechas y resentidas.

ESTILO COLABORATIVO:

Las personas que tienden hacia un estilo colaborativo para la resolución de conflictos
tratan de satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas. Se caracterizan
por su asertividad y por asumir que todas las personas son importantes.
Se trata de un estilo que tiene utilidad en aquellas situaciones donde es importante tener
varios puntos de vista para que sea posible encontrar la solución. También se
recomienda cuando ya han existido conflictos en el grupo o cuando se trata de un
conflicto importante donde el solo hecho de que alguien se sacrifique no es suficiente.
ESTILO BASADO EN EL COMPROMISO:

Quienes prefieren este estilo de resolución de conflictos tratan de encontrar una solución
que satisfaga a todos al menos de forma parcial. Quien asume este estilo espera que
todos, incluso él/ella, estén dispuestos a sacrificar algo para solucionar el asunto.
Este estilo es útil cuando el coste del conflicto es más alto que el costo del sacrificio que
se hace, cuando debido a que las partes involucradas en el conflicto han llegado a un
punto muerto. Además, es muy útil cuando se acerca una fecha límite y la solución debe
ser precisa y rápida.
ESTILO ADAPTATIVO

Quienes prefieren este estilo tienen una disposición de satisfacer la necesidad de los
demás incluso a expensas de las propias. Este tipo de personas sabe cuándo ceder ante
otros, pero también puede ser persuadido de cambiar de opinión aun sin una
justificación válida.
No se trata de tener una posición asertiva, pero si cooperativa. Se considera que asumir
este estilo es útil cuando el asunto causante del conflicto es más importante para la otra

12
parte que para quien asume el estilo. Además, algunas personas asumen este estilo
porque para ellos un buen ambiente de trabajo es más importante que llevar la razón en
ese determinado aspecto que causa el conflicto. También se asume este estilo como una
medida estratégica, porque ceden en determinada situación para más adelante, cuando
así les convenga, estar en posición de pedir algo a cambio de haber cedido. Pero hay que
tener claro que nada garantiza que vas a recibir algo a cambio de ceder, y que en
términos generales este enfoque no suele tener buenos resultados.
ESTILO EVITATIVO

Las personas que tienden a adoptar este estilo, lo que hacen es evadirse totalmente del
conflicto. Se caracteriza por ser asumido por personas que prefieren que otros tomen las
decisiones controversiales por ellos, no queriendo herir los sentimientos de nadie
aceptan las soluciones que la “mayoría” decida.
Asumir este estilo es adecuado cuando se sabe que la posición personal no tiene ninguna
posibilidad de triunfar, cuando la controversia es sobre algo trivial, o cuando se sabe a
ciencia cierta que otra persona está en mayor capacidad de solucionar el asunto.
Pero, en la mayoría de situaciones, esta posición se puede ver como un síntoma de
debilidad además de ser poco efectiva para defender una posición.
Esta teoría asume que cada persona puede ser capaz de asumir diferentes estilos
dependiendo de la situación, o incluso una mezcla de estilos en una misma situación. Lo
importante es evaluar la situación lo más objetivamente posible para poder adoptar el
enfoque más adecuado para la resolución del conflicto, respetando a los demás e
intentando solucionar sin dañar las relaciones de trabajo.

PROCESO DE RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

A continuación, se muestra el proceso que debe seguir una persona involucrada en el

conflicto para intentar resolverlo.
ESTILO DE MANEJO DEL CONFLICTO:

Se recomienda empezar el proceso de resolución del conflicto identificando el estilo de

resolución de conflictos con el que más te identificas, en el caso de que representes un
equipo o una organización, el estilo que asumirás en su nombre.
Es importante recordar que para la misma situación siempre hay más de un estilo que se
puede adoptar. ES aconsejable analizar las circunstancias para luego pensar cuál estilo
podría ser la mejor opción.
PONER EN ANTECEDENTES:

Es importante que todas las partes entiendan que un problema entre varias personas
puede solucionarse también de forma conjunta mediante la discusión y la negociación,

13
mucho mejor que agrediéndose o tratando de imponer la posición personal de cada
quien.
Si eres una de las partes del conflicto, debes enfatizar que solo estás exponiendo, y no
tratando de imponer, tu posición personal respecto al problema. Se debe escuchar de
forma activa para entender la posición de los demás.
Para asegurarse que has entendido bien su posición es importante repetir lo que han
dicho, parafrasear (expresar la idea en otras palabras) así como resumir la posición de
cada una de las partes involucradas en el conflicto.
El tono de quien hace esto debe ser asertivo para nada agresivo ni extremadamente
pasivo.
REUNIR INFORMACIÓN:

En este paso lo que se intenta es conocer el punto de vista de cada involucrado para
entender sus intereses, necesidades y preocupaciones. Es importante que esa persona
perciba que su opinión es respetada por los demás y que se le necesita para resolver el
conflicto
En esta etapa debes tratar de entender como tus acciones pueden afectar las metas y
motivaciones de los demás, es vital para que el proceso de resolución no termine
afectando las relaciones de trabajo.
También, analizar el conflicto en términos objetivos. ¿Qué influencia tiene sobre tu
desempeño? ¿Afecta el desempeño global? ¿Está causando un mal ambiente laboral?
¿El trabajo en equipo se ve afectado? ¿Se está ralentizando el proceso de toma de
decisiones debido al conflicto? En este punto no debes pensar más que en el problema,
no en las personas involucradas en el mismo.
Debes escuchar con empatía. Tratando de ver el conflicto desde el otro punto de vista
porque puede ser muy clarificador.
DEFINIR DE FORMA CONJUNTA EL CONFLICTO:

Aunque pueda parecer algo innecesario, la verdad es que es sorprendente las diferentes
percepciones que pueden tener las personas sobre el mismo problema.
Antes de entrar a negociar, tendréis que poneros de acuerdo en cuál es problema, si no
podéis llegar a una definición común del mismo, al menos ya sabrás cómo ven el
problema los demás.
TORMENTA DE IDEAS PARA BUSCAR POSIBLES SOLUCIONES:

esto es importante porque así todos sentirán que su opinión es valorada y que es parte de
la decisión final, además puede abrir la mente de las partes a soluciones que no habían
sido antes consideradas.

14
NEGOCIAR UNA SOLUCIÓN:

A estas alturas del proceso, casi podría decirse que el conflicto deberá estar
prácticamente solucionado, entendiendo cada parte la posición de la otra y acordando
una solución satisfactoria para ambas partes.
Si no es así y aún hay diferencias entre las posiciones existen técnicas de negociación
como la llamada “Win-Win”. Al negociar lo más importantes es mantener la calma,
tener paciencia y sobre todo respetar a los demás.

LA NEGOCIACIÒN

La negociación, al igual que el manejo de conflictos y le poder, ha existido desde la

aparición del hombre en la tierra, como un medio se supervivencia entre hordas y
grupos, con la finalidad de poder vivir en armonía, por lo tanto, la negociación vendría a
ser una parte del proceso de solución de conflictos.
Etimológicamente, la palabra negociación proviene del latín nec-otium. Por un lado, el
prefijo nec, significa negar o decir que no es verdad una cosa y por otro lado, la
terminación otium, quiere decir ocio o descanso, pero el ocio no significa no hacer nada,
sino que significa hacer algo que mejora la hombre, una expresión de vida superior. Por
lo tanto, el negocio, se define por lo que no es ocio.
Una de las primeras formas de negociación del hombre antiguo fue a través del
intercambio de bienes, como por ejemplo le trueque, ya que antiguamente no existía ni
la compra, ni la venta.
Poco a poco, el hombre fue utilizando la negociación para conseguir ciertas cosas ya
sea a nivel personal o colectivo. Por ejemplo, en el caso de la política o de la economía,
las diversas naciones se han visto en la obligación de negociar con otras, para poder
establecer acuerdos, tratados, convenios entre otros, ya sea para beneficio propio o de
ambas partes. En el caso del Perú, hemos visto a lo largo de nuestra historia que luego
de algunos enfrentamientos, se ha podidos llegar a una negociación y se han firmado
acuerdos de paz o acuerdos limítrofes entre países vecinos tales como Ecuador,
Colombia, Bolivia, Chile y Brasil.
Actualmente, el proceso de negociación es visto desde un punto de vista amplio, al
permitir la cooperación entre personas y organizaciones con el fin de lograr un beneficio
mutuo. El fin último de la negociación es aprender a buscar soluciones creativas ante los
conflictos, procurando que sean satisfactorias para todas las partes implicadas. Para esto
se hace necesario emplear el dialogo en la búsqueda de posibles soluciones. Sin duda, el

15
proceso de negociación es un componente medular en el funcionamiento de la sociedad,
pues todos negociamos diariamente e interactuamos entre personas, grupos y
organizaciones.
Cabe mencionar que, a lo largo de la historia, el proceso de negociación ha venido
evolucionando, sobre todo con la aparición de las organizaciones, y ha cobrado bastante
interés a partir de la década de 1960 con las investigaciones de los psicólogos Sydney
Siegel y Lawrence Fouraker. En la misma década, Richard Walton y Robert McKersie,
plantearon un modelo de relaciones laborales basado en cuatro subprocesos de la
negociación. Más adelante, en la década del 80, Roger Fisher y William Ury tuvieron a
su cargo el Proyecto de negociación de la Universidad de Harvard, en donde postularon
cuatro principios básicos que se deben tener en cuenta el momento de negociar. Años
más tarde, David Lax y James Sebenius, postulan su teoría la cual sostiene que existen
dos tipos de estrategias empleadas por los negociadores, las de cooperación y las de
competencia. En la década del 90, William Mastenbroek intenta introducir el factor
emocional al proceso de la negociación y posteriormente junto a Evert Van de Vliert,
elaboran el modelo de la propiedad potencial.
En el presente capitulo vamos a ir describiendo diversos modelos de negociación que
demuestran la trascendencia de este concepto.
DEFINICION

Diversos autores han planteado algunas definiciones acerca del concepto de

negociación. Aa continuación describiremos algunas de ellas.
• [ CITATION Ikl64 \l 10250 ] señala que la negociación es un proceso en donde
se presentan propuestas explicitas con el fin de alcanzar un acuerdo en un
intercambio o en la búsqueda de un interés común donde estén presentes
conflictos.
• [ CITATION Nie85 \l 10250 ] comenta que la negociación es una de las artes
menos conocidas en lo que hace a esa forma de conducta humana.
• Para [ CITATION Rub75 \l 10250 ] la negociación implica por lo menos dos
partes involucradas que tienen un conflicto de intereses por lo que mantienen
una relación de discusión o intercambio para encontrar soluciones.
• Kapoor y Fayerweather (1976) la definen como el uso del sentido común
bajo presión para alcanzar los objetivos de una organización interactuando
con otra.
• [ CITATION Mor77 \l 10250 ] (1977) definen a la negociación como cualquier
forma de comunicación verbal, directa o indirecta, mediante la que las partes
en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes y otros procesos judiciales,
la forma de una acción conjunta mediante la que deben resolver una disputa
entre ellos.
• Según Gulliver (1979) la negociación existe cunado varias partes entran en
disputa y están de acuerdo en la necesidad de resolverla.

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 • [ CITATION Pru86 \l 10250 ] dice que la negociación es un proceso en el que se
toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en
primer lugar sus demandas contradictorias moviéndose posteriormente hacia
el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de
nuevas alternativas.
• [ CITATION Fis81 \l 10250 ] señalan que la negociación es un medio básico para
lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para
llegar a un acuerdo cuando usted y otras personas comparten algunos
intereses en común, pero también tienen algunos intereses opuestos.
• Según Wall (1985) la negociación es un proceso en el que dos o más partes,
intercambian bienes o servicios y buscan lograr un acuerdo en la tasa de
cambios, para cada quien.
• Dawson (1990) considera que la habilidad para hacer que los otros sientan
que han ganado es tan importante que podría considerarse como la
característica que define al negociador eficaz.
• [CITATION Nea91 \l 2058 ] la negociación es un proceso de toma de decisiones
entre partes interdependientes que no comparten preferencias idénticas. Por
medio de la negociación, las partes deciden lo que cada una debe dar y
recibir en sus relaciones.
• [ CITATION Mun94 \l 10250 ] sostiene que la negociación es un medio de
resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la
relación de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas que
aún no están determinadas.
• [ CITATION Rai03 \l 2058 ] plantean que la negociación es un proceso
interactivo entre varias partes antagónicas que buscan establecer un acuerdo
de ganar-perder.
• Por otro lado, [ CITATION Hel045 \l 2058 ] proponen que la negociación es un
proceso en donde dos o más personas o grupos, con metas comunes y
contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para un posible
acuerdo.
• Para [ CITATION Iva06 \l 2058 ] las negociaciones pueden verse como un
proceso en el que dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo aceptable, en
una situación en donde hay disconformidad.
• Según [ CITATION Chi93 \l 10250 ] la negociación es un proceso mediante el
cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de
intercambio.
Por otro lado, cabe hacer una precisión sobre el término negociación. La negociación es
un proceso mediante el cual se busca lograr un acuerdo para resolver un conflicto a
través del dialogo entre dos partes. Pero usualmente también vamos a encontrar el
término inglés bargaining, cuya traducción en español es regateo. Este último es el
proceso de intercambio de propuestas, ofertas y contraofertas que también se le conoce
como negociación distributiva, es decir, busca el mejor acuerdo para el bien propio.

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 ELEMENTOS DE NEGOCIACIÓN

Para [ CITATION Lew03 \l 2058 ] las negociaciones poseen cuatro elementos:

a) Debe existir un conflicto o desacuerdo, ya sea percibido, sentido o manifiesta.

b) Debe haber una interdependencia entre las partes negociadoras.
c) Cada una de las partes deben tener los medios suficientes con los que poder
influir en el otro.
d) Debe existir alguna posibilidad de acuerdo.
Los cuatro elementos son necesarios para que la negociación pueda existir como tal.
Además, el cuarto elemento se hace imprescindible, pues sin él no podría darse termino
a la negociación, lo que crearía mayores conflictos posteriores.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La negociación es un proceso que debe terminar en un acuerdo, pues el fin último de

esta es alcanzar un objetivo o una meta. Pero la negociación también es un proceso
psicosocial complejo, pues requiere de la utilización de diversas habilidades. La
capacidad para negociar está dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de
habilidades sociales que, junto con un adecuado entendimiento del proceso de
negociación, puede aumentar nuestras probabilidades de éxito.
[ CITATION Lew81 \l 2058 ] plantea un modelo del proceso de negociación que consta de
cinco etapas:
PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN:

antes de entablar una negociación, uno debe hacerse algunas preguntas, como, por
ejemplo, ¿Qué es lo que quiero negociar? ¿Quiénes están involucrados en el proceso?
¿Qué quiero lograr u obtener con esta negociación? Esto, por un lado, pero por otro lado
también preguntarme, ¿Qué es lo quiere la otra parte? ¿Cuáles son sus metas? ¿Querrá
llegar a un acuerdo?
Hacerse estas preguntas es recomendable, pues de esta manera uno puede anticipar la
jugada del oponente y estar más preparado para enfrentar y negociar con la otra parte.
Luego con estos datos obtenidos y establecidos, el siguiente paso es elaborar una
estrategia. [ CITATION Nea911 \l 2058 ] plantean que se debe determinar el MAPAN, es
decir, la mejor alternativa para uno mismo y para la otra parte, con el fin de llegar a un

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acuerdo negociado. En otras palabras, el MAPAN vendría a ser el valor mínimo
aceptable para usted, en un acuerdo negociado.
DEFINIR LAS REGLAS GENERALES:

en esta etapa, lo que se busca es establecer las reglas y procedimientos necesarios para
la negociación. Por ejemplo, ¿Quién o quiénes harán la negociación? ¿En dónde será y
cuál será la fecha? Además, también se pueden cambiar las propuestas iniciales.
ACLARAR Y JUSTIFICAR:

Aquí se trata de explicar y justificar las demandas iniciales. No se trata de una etapa de
confrontación, sino de una etapa en la que ambas partes se informarán acerca de los
asuntos que entrarán en negociación.
TOMA DE ACUERDOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

Esta constituye la parte esencial de la negociación, pues es aquí en donde ambas partes,
tomarán medidas para lograr el acuerdo.

FINALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN:

Esta es la etapa final en donde se realiza la formalización del acuerdo y se ejecuta todos
los procedimientos necesarios para su implantación.

TEORÍAS DE LA NEGOCIACIÓN

Diversos investigadores de la negociación han planteado sus propias teorías acerca del
tema en cuestión, mientras que otras propuestas incluyen las ya existentes peor
mejoradas.
A continuación, describiremos algunas de ellas:
TEORÍA DE LOS INCENTIVOS

Los estudios concernientes al proceso de la negociación recién cobraron interés en la

década de 1960, con los experimentos realizados por los psicólogos Siegel y Fouraker.
Estos autores diseñaron un experimento sencillo de negociación en una compra- venta,
en donde se dijo a los participantes que podrían quedarse con los beneficios obtenidos,
además, tendría la opción de participar en una especie de segunda vuelta, en donde
podían doblare su dinero si superaban los objetivos. [ CITATION Sie60 \l 2058 ]
demostraron que la personas con más altas aspiraciones son las que realizan mejor su
tarea negociadora y son capaces de conseguir más cosas que las personas con pocas o
modestas aspiraciones.

19
 Estos psicólogos sociales se encargaron de investigar el impacto de las aspiraciones,
metas y expectativas, en el proceso de la negociación.
TEORÍA DE LAS NEGOCIACIONES LABORALES

Esta teoría fue propuesta por Walton y McKersie, también en la década del 60 y sirvió
como soporte a otras planteadas posteriormente. Esta teoría tiene su base en a la
resolución de conflictos y en la conducta de las partes involucradas.
[ CITATION Wal65 \l 2058 ] formulan un modelo micro social para estudiar el proceso de
negociación, al plantear que las negociaciones laborales están compuestas por cuatro
subprocesos. El primero, es la negociación distributiva, cuya finalidad es resolver un
conflicto de intereses en donde una de las partes gana y la otra pierde, es un juego
matemático de suma cero. El segundo, es la negociación integradora, cuyo fin es buscar
intereses comunes y solucionar diferencias entre ambas partes. El tercero, es la
reestructuración de las actitudes, cuya finalidad es influir en la actitud de los
participantes en relación con los demás e incrementar los vínculos. El cuarto, es la
negociación intraorganizativa, cuyo objetivo es lograr un consenso entre los grupos
involucrados.

A continuación, vamos a describir cada uno de estos subprocesos, más detalladamente:

NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS:

en tipo de negociación, una parte gana y la otra parte pierde, en otras palabras, es una
estrategia de tipo ganar-perder que generalmente guarda relación con temas
económicos. Por ejemplo: si usted quiere comprar una casa, pero cuando va a verla no
es lo que esperaba, pues no está en las mejores condiciones, por lo tanto, usted pide al
dueño, un descuento. En tal sentido, cada sol de más que condiga el dueño le descuente,
es dinero que usted ahorrará y, por el contrario, cada sol de más que consiga el dueño,
será a expensas de usted.
Por otro lado, según [CITATION Fis91 \l 2058 ] existen algunas situaciones que los
negociadores pueden enfrentar ante este tipo de negociación y estos son:
a) Todo o nada: cuando el negociador ganar-perder plantea una oferta extrema y
luego hace concesiones a regañadientes, lo que puede terminar por agotar su
resistencia.
b) El tiempo: cunado el negociador ganar-perder plantea la validez de la oferta por
un periodo limitado de tiempo o cuando se obstruye o se demoran los avances de
la negociación, o cuando usted es presionado a tomar una decisión rápidamente.
c) Policía bueno, policía malo: cuando el negociador gar-perder, utiliza
comportamientos favorables alternándolos con otros amenazadores, en tal

20
 sentido, este negociador puede tornarse abusivo o puede abandonar la
negociación, luego tornarse favorable para usted y posteriormente volverse
abusivo.
d) Ultimátum: cuando el negociador gar-perder, prácticamente lo obliga a
someterse a su voluntad.
En este tiempo de negociación, existe un conflicto intenso cargado de emociones y
lo que hacen los mejores negociadores es plantear la primera oferta y promocionar
que esta se agresiva, pues hacer la primera propuesta denota poder.
NEGOCIACIONES INTEGRADORAS:

en este tipo de negociación se logra una solución conjunta ante los posibles problemas
con la finalidad de que ambas partes se beneficien. En tal sentido, las partes
negociadoras reconocen la existencia de problemas mutuos, plantean y evalúan
alternativas las cuales expresan abiertamente, para finalmente llegar en forma conjunta a
la solución más beneficiosa para ambas.
En base a lo descrito anteriormente, podemos decir que es preferible utilizar
negociaciones integradoras alas distributivas, pero esto no es lo que generalmente se ve
en las organizaciones.
Según [ CITATION Tho92 \l 2058 ]para que exista una negociación integradora dentro de
una organización, deben darse algunas condiciones tales como, que las partes
encuentren abiertas a recibir y dar información, que tengan sensibilidades a las
necesidades de la otra parte y que tenga disposición para mantener la flexibilidad.
Estas condiciones son difíciles de lograr en el contexto organizacional, pues es normal
que las negociaciones entren en una dinámica de ganar como sea. Ante esto, los
negociadores se enfrentan a algunos dilemas pires los negociadores ganar-ganar, son
vulnerables a los negociadores ganar-perder en tal sentido, los negociadores pueden
sentirse incómodos frente a una negociación integradora, pues espera que sea
distributiva, o si ambos negociadores utilizan estrategias distributivas, no existe
posibilidad alguna de lograr beneficios mutuos.
Estos dilemas que enfrentan los negociadores se pueden mostrar a través de la
siguiente matriz de resultados probables del proceso de negociación.
RESTAURACIÓN DE LAS ACTITUDES:

es el proceso mediante el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones

deseadas. En el transcurso de las negociaciones pueden surgir diversas actitudes. Tales
como hostilidad o amabilidad, las cuales van a influir en la comunicación y de la que se
trata es de restablecer las actitudes, para crear un mejor clima de negociación. A
diferencia de los subprocesos explicando anteriormente, este se trata de un verdadero
proceso socioemocional e interpersonal, a través del cual uno puede cambiar su
actitudes y estilos de relación.

21
NEGOCIACIONES INTRAORGANIZACIONALES:

se trata de realizar una serie de actividades diseñadas para llegar a acuerdos y resolver el
conflicto intragrupal antes de tratar con negociadores de otros grupos. En otras palabras,
podríamos decir que estos autores establecieron que la negociación distributiva conlleva
conductas de competición y de la negociación integrativa, a conductas de cooperación.
Algunos autores han criticado esta teoría. Por ejemplo, [ CITATION Fel09 \l 2058 ]
sostiene que Walton and McKersie no manifiestan una preferencia por ninguno de estos
subprocesos, más bien plantean que cada uno de estos puede ser apropiada para
determinadas circunstancias lo que vendría ser una estrategia de negociación.
Otros como [ CITATION Gar03 \l 2058 ] plantean que en la realidad hay que tener en
cuenta en todo momento los cuatro procesos de modo conjunto ya que estos ocurren
entre las partes negociadoras y tienen la suficiente importancia para ser analizados de
forma independiente, ya que suscita estrategias diferenciales.

MODELO DE LA UNIVERSIDAD HARVARD

Los creadores de este modelo fueron [CITATION Fis91 \l 2058 ]responsables del Proyecto
de negociación de la Universidad de Harvard.
Para [CITATION Fis91 \l 2058 ]la negociación es una forma de conseguir lo que se quiere
de otros. Es una comunicación en dos sentidos, designada para llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común y otros opuestos.
Según este modelo, las partes involucradas en la negociación deben en primer lugar
identificar sus mutuos intereses para luego trabajar en forma conjunta en la búsqueda de
posibles soluciones que satisfagan sus intereses y posibiliten un acuerdo satisfactorio
para las partes.
Según [ CITATION Fis911 \l 2058 ] existen cuatro principios básicos que se deben tener
en cuenta al momento de negociar:
a) Debemos separar a las personas del problema: esto quiere decir que, al momento
de buscar una solución, se deben dejar de lado los posibles problemas personales
que pudieran existir entre las partes y enfocarse únicamente en dar solución al
tema en cuestión.
b) Debemos enfocarnos en los intereses y no en las posiciones: esto quiere decir
que en lugar de enfocarse en las posiciones que toman los negociadores,
debemos enfocarnos en las necesidades e interés humanos.
c) Debemos inventar opciones para obtener ganancias mutuas: cuando las personas
buscan encontrar alternativas en situaciones de presión y enfrente de un

22
 adversario, se tiende a inhibir la creatividad, por lo tanto, es mejor plantear
diversas alternativas para poder solucionar los problemas, antes de tomar una
decisión final.
d) Debemos utilizar criterios objetivos: la negociación debe darse en función de
alguna norma justa o en base a leyes, pues cuando se utilizan criterios objetivos,
ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra, encontrando así una solución
justa.
Posteriormente, [ CITATION Ury93 \l 2058 ] plantean la existencia de tres principales
adicionales:
e) Debemos escoger la mejor alternativa: ene l caso de no llegar a un acuerdo entre
las partes que negocian, deben preguntarse ¿qué pueden hacer para satisfacer los
intereses y necesidades de cada una de las partes? A esta técnica se le conoce
como el MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado, cuyo objetivo es
determinar el valor mínimo aceptable para una de las partes durante el proceso
de negociación. Si las partes no pueden llegar a un acuerdo tendrá que
conformarse. Así que cualquier acuerdo de igual o mayor que el MAAN es
mejor que un producto muerto en una negociación.
f) Debemos llegar a un acuerdo: encontrar la solución integradora. Es decir, lograr
un acuerdo que satisfaga en lo posible, los intereses y necesidades de las partes
involucradas
g) Debemos comprometernos: también es llamado acuerdo psicológico, el cual
vendría a ser un planteamiento verbal o escrito que especifica lo que una parte
hará o no hará.
Este modelo planteado por Fisher y Ury es el de mayor reconocimiento por parte de
los estudiosos de la negociación, pues su principal contribución es la manera de
enfrentar los conflictos orientado al interés de las partes involucradas, ya sean deseos,
aspiraciones o expectativas y no en las posiciones de estas partes.
TEORÍA DE LAX Y SEBENIUS

[ CITATION Lax86 \l 2058 ] plantean que la negociación es un proceso de interacción

potencialmente beneficioso por el que dos o más partes con algún conflicto potencial o
no, buscan mejorar sus opciones de negociación a través de acciones decididas
conjuntamente.
Además, opinan que la negociación integrativa y distributiva no son dos tipos de
negociación, sino que son dos aspectos de una negociación.
Según estos autores, existen dos tipos de estrategias empleadas por los negociadores.
Por un lado, las estrategias de cooperación que pretenden crear valor y compartirlo y,
por otro lado, las de competencia que están dirigidas a reclamar valor para ganar a la
otra parte.
Ante este dilema, las partes que negocian se enfrentan a tres situaciones:

23
 1. Una de las partes coopera peor la otra compite y, como consecuencia, se produce
una situación eficiente pero no equitativa.
2. Ambas partes cooperan produciéndose una situación eficiente y equitativa.
3. Ambas partes compiten por lo que no puede darse un vínculo de cooperación
aun existiendo una situación eficiente.
Por lo tanto, las tres situaciones eficientes pueden crearse un acuerdo para cooperar,
aunque solo en una de ellas realmente se está estableciendo un vínculo de cooperación.
En las otras dos situaciones se está estableciendo un vínculo de competencia. Esto
vendría a ser lo que Lax y Sebenius.
Por otro lado, [ CITATION Lax86 \l 2058 ] , plantean que la mediación cumple un papel
fundamental para moderar la tensión en el proceso de negociación, a través de diferentes
maneras, una de ellas es cuando el medidor facilita el flujo de información y
comunicación, de tal, manera que ninguna parte se perjudique. Otra es cuando el
medidor, al conocer las preferencias y puntos de vista de ambas partes negociadoras,
puede proponer soluciones creativas que resulten beneficiosas para ambas. Para estos
autores, el medidor también puede disminuir el conflicto, ya sea separando las partes o
facilitando la comunicación entre ellas.
Coloiacovo (1998) menciona que estos autores sugieren que, durante el proceso de
negociación, en lagunas situaciones, es mejor enfocarse en las posiciones y no es los
intereses y en otros casos a la inversa, uno se debe enfocar en los intereses, para
aumentar la creatividad al reformular los problemas, alineamientos con los intereses.
Finalmente, es mejor enfocarse en las posiciones o en los problemas, cuando los
conflictos ideológicos dificulten la obtención de valor. Este autor señala que los
intereses vendrían a ser la medida y la materia prima de la negociación, por lo que es
necesario identificarlos para lograr una negociación eficiente.
MODELO DE LAS CUATRO ACTIVIDADES

Este modelo fue propuesto por [ CITATION Mas91 \l 2058 ] quien sostiene que diversos
autores han intentado desarrollar conceptos acerca de la negociación, peor no han
incorporado el proceso emocional subyacente. Además, comenta que la estricta
supresión de los afectos, la simulación de emociones posterior, no resultan adecuadas en
la negociación, pues pueden generar inflexibilidad. Este autor trata entonces de
incorporar los aspectos emocionales involucrados en el proceso de la negociación,
distinguiendo cuatro actividades, cada uno de los cuales tiene que ver con un aspecto
relacional diferente. Estas cuatro actividades se plantean como dilema que vendrían a
ser dimensiones en las que hay un rango de opciones y el negociador optara por una de
ellas.
a) Obtener resultados significativos:
Los negociadores tratan de influir en la distribución de costes y beneficios de modo que
sea favorable a sus intereses. Aquí surge el dilema entre ser complaciente con la otra
parte o defender las propias posiciones.

24
 b) Influir en la relación de poder:
La negociación está relacionada con el poder y con la dependencia de las partes. Aquí
surge el dilema entre defender de manera muy agresiva la propia posición o no. Si esto
ocurre, se puede ´producir desconfianza en la otra parte y resistencia que impidan la
negociación. Por el contrario, si no hace así, se puede interpretar signos de debilidades.
c) Promover un ambiente constructivo:
No en todas las negociaciones ambas partes poseen buena voluntad para llegar
acuerdos. Se plantea aquí un dilema entre ser amable o ser hostil.
d) Logra una flexibilidad en los procedimientos:
Se trata de actividades que permiten a una parte incrementar la eficacia negociadora, al
aumentar el número de opciones para realizar la negociación. En esta actividad surge un
dilema entre la exportación y la evitación.

EL COMPORTAMIENTO NEGOCIADOR LATINOAMERICANO

En una investigación realizada por [CITATION alO99 \l 2058 ] se encontró que los
latinoamericanos al momento de negociar utilizan el regateo, además, prefieren que la
negociación ocurra entre amigos, es decir, en un ambiente cordial. Los latinos, en
comparación con otras culturas, generalmente piensan a corto plazo, es decir, piensan en
lo inmediato, lo espontaneo, lo improvisado, pues está más orientado al presente que al
futuro, y su vivencia latina del tiempo es poli crónica, lo que quiere decir que hace
varias cosas a la vez, mezcla lo personal con los negocios.
Otra de las cosas que cabe mencionar es que latinoamericanos tienen fama de ser
incumplidores porque son muy arriesgados. Se comprometen a hacer cosas que desde el
principio saben que les va a costar mucho trabajo cumplir y, muchas veces, no pueden
concretar sus acuerdos, lo que constituye una gran desventaja y puede causar
indignación a personas de otras culturas.
Hemos mencionado anteriormente que los peruanos son tolerantes a la ambigüedad e
informales, toman riesgos y el que negocia generalmente es el jefe, características
propias de varios países de Latinoamérica. Además, son altamente emocionales durante
el proceso de negociación.
Los latinos creen en acuerdos de palabras o verbales, pues es la costumbre en muchos
sectores internos, como la política, lo que se debe a la debilidad del Estado y el sistema
legal. Pero a pesar de estas características, hay muchas diferencias internas dentro de los
latinoamericanos, debido a la diversidad cultural y a las diferencias individuales.

25
 BIBLIOGRAFÍA

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