PARTE I

Introducción
a la Teoría
ü I H

General de la
Administración
 PflHTE I * Introducción a la teoría general de la administración
EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD
institucionalizada y compuesta de organizaciones. To­
das las actividades relacionadas con la producción de
bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti­
vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen
y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen
personas y recursos no humanos (físicos y materiales,
financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida
de las personas depende íntimamente de las organiza­
ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En
la sociedad m oderna, las personas nacen, crecen,
aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y
mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema­
damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac­
terísticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen
organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras
no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios
públicos, las entidades filantrópicas, las organizacio­
nes no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las
Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu­
mano que se ocupa del estudio de las organizaciones
en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus
operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensión,
las organizaciones necesitan que las administre un
conjunto de personas estratificadas en diversos niveles
jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La
administración no es otra cosa que la dirección racio­
nal de las actividades de una organización, con o sin
fines de lucro. Ella implica planeacíón, organización
(estructura), dirección y control de las actividades reali­
zadas en una organización, diferenciadas por la división
del trabajo. Por tanto, la adm inistración es im prescin­
dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de
las organizaciones. Sin la administración, las organiza­
ciones jamás tendrían condiciones que les permitan
existir y crecer. La Teoría General de la Administración
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la Administración en general, sin
im portar dónde se aplique, ya sea en organizaciones
lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la
Administración de las organizaciones.
En función de los aspectos exclusivos de cada orga­
nización, el adm inistrador define estrategias, diag­
nostica situaciones, mide los recursos, planea su
integración, soluciona problemas y genera innovacio­
nes y competitividad. Un administrador que tiene éxito
en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando
una organización quiere contratar un ejecutivo en su
cuadro adm inistrativo, los candidatos se som eten a
diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun­
didad sus conocimientos, habilidades y competencias,
sus actitudes y las características de su personalidad, su
pasado profesional, su formación académica, sus ante­
cedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas
actividades, entre otros como su situación conyugal o
Las especialidades de la administración
En la actualidad, la administración se presenta como
un área de! conocimiento humano repleta de comple- \
jídades y desafías. El profesional que utiliza la admi­
nistración como medio para vivir puede trabajar en
los niveles más variados de una organización: desde
el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la
dirección general. Puede actuar en las diversas es­
pecialidades de la Administración: Administración de
la Producción (de los bienes o.servicios que presta ia
organización), Administración Financiera, Administra­
ción de:Recursos Humanos, Administración de Merca­
dos e: incluso en la Administración Genera!. En cada
nivel y en cada especialidad de ia Administración, ias
situaciones son diferentes. Además, las organizacio­
nes son diferentes. No existen dos organizaciones
Iguales,: así como no existen dos personas idénti­
cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi­
dad, sus directivos y su personal, sus problemas
internos y externos, su mercado, su situación financie­
ra;: su: tecnología, sus recursos básicos, su ideología y
su política de negocios, etcétera.
su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por­
que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga­
nización a otra sin que experimente algún problema de
adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co­
nocimientos de administración y su curricula profesio­
nal sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe
sobre las funciones de su especialidad, pero pricipal-
mente por la manera en que realiza su trabajo y por los
resultados que obtiene con los recursos disponibles.
Levitt,1 al hablar del "adm inistrador profesional", re­
cuerda que mientras un químico o un físico se consi­
deran profesionales porque aprobaron pruebas de
conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis­
mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo
uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su
capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva­
lúan sus conocimientos técnicos de Administración, si­
no principalmente también su modo de actuar, sus
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias,
personalidad y filosofía de trabajo. Para verificar si
esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la
competitividad de la empresa y al personal que traba­
jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o
de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de
llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones
específicas, por dirigentes de temperamentos diversos
y modos de actuar propios.
Asimismo, es importante recordar el principio de
incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso
 PARTE I * Introducción a ia teoría general de la administración
de observación de un fenómeno lo modifica. Si en Físi­
ca la observación de los átomos altera la posición y la
velocidad de éstos, en la administración de una organi­
zación, la presencia de un profesional en determinada
función afecta y modifica esa función, independiente­
mente de lo que se realice. La presencia de otro profe­
sional producirá otro tipo de modificación. Además,
cuando ocurre la modificación, la manera de actuar
debe ser, y acaba siendo, diferente.2
Según Katz,3 el éxito de un administrador depende
más de su desempeño y de cómo trata a las personas y
las situaciones, según sus características de personali­
dad; depende de lo que el administrador logra y no de
lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilida­
des que el administrador tiene y ufiliza. Una habilidad
es la capacidad de trasformar conocimiento en acción,
que resulta en un desempeño esperado. Según Katz,
existen tres habilidades importantes para el desempeño
administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.
@ HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conoci­
mientos especializados y la facilidad para aplicar téc­
nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos.
Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación
de computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades
técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tra­
bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos
materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y
cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni
resisten a la acción del administrador.
Figura 1.1, Las tres habilidades d e l administrador.
• HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato
con las personas, y se refieren a la facilidad de relación
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co­
municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver
conflictos personales o grupales. Las habilidades hu­
m anas se relacionan con la interacción personal. El
desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la
participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de
las personas son ejemplos característicos de habilidades
humanas; saber trabajar con personas y por medio de
ellas.
© HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión
de la organización o de la unidad organizadonal en
conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos,
teorías y abstracdones. Un administrador con habili­
dades conceptuales es apto para comprender las diversas
fundones de la organizadón y complementarlas entre
sí; para entender cómo se relaciona la organizadón con
el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte
de ella a las dem ás. Las habilidades conceptuales se
relacionan con el pensam iento, el razonam iento, el
diagnóstico de las situaciones y la formulación de al­
ternativas para la soludón de problemas. Representan
las capacidades cognitivas más sofisticadas del admi­
nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar
la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida­
des donde no hay en apariencia. A medida que un ad­
ministrador hace carrera en la organización, requiere
desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales
4 PARTE I * Introducción a ia teoría general de ia administración
Conocimiento
Saós:.
_Know-how. información.
Actualización profesional
. Superación constante. .
Perspectiva
£l:ib;j r hucar.
Visión personal do ias cosas.
Manera práctica da aplicar
■ el conocimiento, en ia
. solución, da problemas ~
y situaciones.. .
Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^
para no limitar su empíeabilidad. Em píeabilidad es la
capacidad de una persona para conquistar y m antener
un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo
difícil es mantenerlo a largo plazo.
La combinación de esas habilidades es importante
para el administrador.4 A medida que un individuo as­
ciende en los niveles de la organización, disminuye su
necesidad de habilidades técnicas y aumenta ia de ha­
bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su­
pervisores requieren considerable habilidad técnica para
enfrentar los problemas operacionales concretos y coti­
dianos de la organización. La TGA se propone desarrollar
la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida­
des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de­
sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones
organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan­
tear soluciones e innovaciones en la organización.
Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, hum a­
nas y conceptuales) exigen otras competencias perso­
nales para tener éxito en la práctica. Las competencias
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa­
ción, presentar soluciones y resolver asuntos o proble­
mas) son el mayor patrimonio del administrador, su
capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en
un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la
adquisición de una competencia necesaria implica, ca­
si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave
está en adquirir competencias durables: aquellas que,
- y-i- i-
Actitud •
Lograr que- las cosas sucedan.
Comportamiento activo y proactivo.
Énfasis en la acción y en tbgrar gua­
las casas sucedan.
Espíritu emprendedor y de;eqüipó7
Liderazgo y comunicación.!
aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables
ni obsoletas. Ante estos desafíos, el adm inistrador (pa­
ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres
competencias durables: el conocimiento, la p ersp ecti­
va y la actitud.5
® CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones,
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. D ad o que
el conocimiento cambia a cada instante en v irtu d de
las trasformaciones y las innovaciones que ocurren
con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica
aprender a aprender, a leer, a establecer co ntacto con
otras personas y profesionales y, en especial, a actuali­
zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus
conocimientos. Las empresas están llenas de profesio­
nales con excelente curricula y un enorm e cau d al de
conocimientos, pero que no son capaces de trasform ar.
ese capital personal en contribuciones efectivas p ara el
negocio y crear valor para la organización. E stos adm i­
nistradores tienen el conocimiento para sí m ism o s, pe­
ro no está disponible para la organización; tien en el
conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o u tilizar­
lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero
no es suficiente para el éxito profesional. Para alcan zar
éste, es necesario añadirle perspectiva y actitu d , otras
dos competencias durables.
 PARTE i * Introducción a la teoría general de la administración
# PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci­
miento en acción, de saber trasformar la teoría en prác­
tica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y
a la solución de problemas y la dirección del negocio.
No basta tener el conocimiento porque éste puede per­
manecer en estado potencial. Es necesario saber utili­
zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la
solución de problemas. La perspectiva es la capacidad
de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos
que están en la mente del administrador, así como de
ver las oportunidades (no siempre percibidas por las
personas comunes) y trasformarlas en. productos nue­
vos, servicios o acciones personales. En realidad, la
perspectiva es la condición personal que permite al ad­
ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu­
ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la
que da autonomía e independencia al administrador,
quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer
y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien­
to y la perspectiva son fundamentales, requieren de
una tercera competencia durable: la actitud.
# ACTITUD significa el comportamiento personal del
administrador frente a las situaciones de trabajo; re­
presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce­
dan, la manera de dirigir, motivar, com unicar y sacar
adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación
de innovar, la convicción de m ejorar continuamente, el
espíritu emprendedor, la inconform idad frente a los
problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-
Figura 1.3. Competencias personales d e l administrador.7
5
H MOTAINTERESANTE
Competencias personales
¿Cuál dé estas tres competencias es más importante?
¿Cuál sobresale de las demás? Sin duda la competen­
cia personal más importante para el administrador es
la actitud, si defendemos el punto de vista de que éste
precisa ser un agente de cambio en las organizacio­
nes El administrador propicia el cambio de mentalidad,
cultura, procesos, actividades, productos y servicios,
etcétera. Su producto principal es ia innovación. Es el
administrador quien logra que las organizaciones; seam
más eficaces y competitivas, y las orienta hacia el éxi­
to en un complicado mundo de negocios lleno de cam­
bios y competencia. Para ser el defensor del cambíoy;
la Innovación que garanticen y mantengan; la;competí-:
tividad organizacional, el administrador debe;desarro-
llar ciertas características personales que lo írasformen
en un verdadero líder de la organización: perseveran-:
cía, asertividad, convicción profunda, no aceptar el sta-
;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis
de espíritu emprendedor.
bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe­
tencia permite que el administrador sea no sólo un
agente de conservación, sino también un agente de
cambio en las empresas y organizaciones.
Estas tres competencias durables son la santísima
trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti-
E x ito
p r o f e s io n a l:
 PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración

vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la
preocupación constante por adquirir y actualizar el co­
nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar
y mantener la actitud.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles específi­
cos del administrador, distribuidos en tres categorías:
interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el
conjunto de expectativas de la organización respecto al
comportamiento de una persona. Cada papel repre­
senta actividades que realiza el administrador para
cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y
controlar, que se estudiarán más adelante.
1. Papeles interpersonales. Representan las relacio­
nes con otras person as'y se relacionan con las
habilidades humanas. Muestran cómo el admi­
nistrador interactúa con las personas e influye en
los subordinados.
2. Papeles informativos. Describen las actividades
para mantener y desarrollar una red de informa­
ción. Un administrador del nivel institucional pasa,
en promedio, 75% de su tiempo intercambiando
inform ación con otras personas dentro y fuera
de la organización. Muestran cómo el administra­
dor intercambia y procesa información.
3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones
en que el administrador deba elegir o escoger. Estos
papeles requieren conocimiento, habilidades hu­
manas y conceptuales. M uestran cómo el admi­
nistrador utiliza la información en sus decisiones.
En verdad, administrar es mucho más que una me­
ra función de supervisar personas, recursos y activida­
des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son
complicadas, no sólo se trata de mantener la situación,
sino de Innovar y renovar continuamente la organiza­
ción. El papel del administrador en épocas de cambio
e inestabilidad se centra más en la innovación que en
la conservación del status quo organizacionai. Lo ante­
rior se tratará a lo largo de este libro.

C a te g o ría Papel A c tiv id a d e s

■............ 1 .... -
Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la
Representación
organización, establece relaciones, firma documentos legales.

Liderazgo Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y

se comunica con los subordinados. 1
In te rp e rso n a l
Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización;
Vínculos
instituye canales formales de comunicación.

Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene „ . 1

contactas personales,

Difusión ] :Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía

Inform ativa memoranda e informes, organiza y preside reuniones, j

Trasmite información a personas externas mediante

Portavoz
conversaciones, informes y memoranda. ,1

Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , j

autoridad, comparte responsabilidad con los demás;
Resolución Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos,
de conflictos j guía al grupo en las crisis y la arieníaen los cambios. i
D e c is o ria
Asignación - i Decide la asignación de recursos. Propone y _ . 1
de recursos i establece prioridades. ■■ 1
Representa los ¡ntereses.de la organización en negociaciones
Negociación j
. con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.

Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2

 PARTE i * Introducción a ia teoría general de ¡a administración 7

r \ V| i
Papeles I Papeles P a p e le s
ínterpersonaíes j informativos | ■:d eciso rios
L J J !

Cóm o C ó m o In te rc a m b ia y C ó m o u tiliza
in te ra c tú a el p ro c e s a in fo rm ació n la in fo rm a c ió n
a d m in is tra d o r; e l a d m in is tra d o r; o! a d m in is tra d o r
s u s d e c is io n e s :

& Emprender'
■9 Control
•J> Representación
© Solución de
© Difusión
& Liderazgo t*onfílelos
Portavoz
3 Vinculas O Asignación de
recursos -

9 Negociación

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según M intzbergf

manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universítária.

Referencias bibliográficas______________ Río de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar,
1976, p. 7.
1. Theodore Levítt, "The Managerial Merry-go-round", 5. Idalberto Chiavenato. Administrando nos íiopos tempos.
Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.
Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 6. Ibíd.f p. 21
de septiembre de 1974, pp. 52-66. 7. Ibid., p, 22
2. lbid„ p. 54. 8. Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue­
3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93.
Harvard Business Revíew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42, 9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
4. Paul Hersey y Kenneth H. Blandí a rd. Psicología para
Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu­