Resumen RRHH

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 2012
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1. LA DIRECCION O GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS O DE PERSONAL
La función “Personal”. (GOD CZERTOK- “LA FUNCION DE PERSONAL EN AL EMPRESA”)
El estudioso de la función personal debe forjarse una idea precisa en su mente del aporte que la empresa
requiere de personal.
La forma y dirección de una estrategia de personal estará finalmente determinada por la estrategia general
del negocio, su estructura organizativa, su composición y costos de mano de obra, el clima socio-político-
económico y las distintas tendencias que afectan el entorno social, la naturaleza de las actividades gremiales, etc.
La importancia que significan los recursos humanos para la empresa exige una función de personal bien
equipada y profesionalmente atendida. Las falencias en esta función se harán sentir en problemas de crecimiento,
en costos mayores de mano de obra o de producción, en pérdida de competitividad.
En una época, y aun hoy en algunas empresas menores- las funciones de personal son un apéndice de un
sector administrativo, Para tomar o despedir gente, fijar sueldos, controlar asistencias, cada uno se arregla como
puede. Piensan que administrar gente es una carga, lo importante es producir.
Las exigencias normativas, legales, políticas y sociales van delineando cada vez mejor las
responsabilidades a cumplir en materia de personal. Sin embargo, el énfasis principal del departamento de
personal se concentra en las relaciones laborales, el cumplimiento de las normas exigidas por disposiciones
oficiales en cuanto a trabajo, seguridad, higiene, la contratación, disciplina y despido de personal; liquidación de
sueldos y la atención de los servicios de bienestar social.
La función desempeña todavía un rol defensivo. Es un “amortiguador” entre la empresa y sus trabajadores
para que la organización pueda dedicarse a su fin de “producir y vender” sin perturbaciones de tipo laboral. Fuera
de esto, los objetivos de personal nada más pueden hacer para el logro de los objetivos totales de la empresa.
La efectividad de un negocio no está solamente en su capacidad de generar una ganancia. También es

esencial la capacidad de mantener y desarrollar la empresa para un crecimiento rentable en el tiempo,
beneficiando a sus dueños, sus trabajadores, sus clientes, la comunidad toda.
Este crecimiento puede sufrir o retardarse si carece de los recursos humanos en cantidad, calidad y
actitudes necesarias, las posibilidades de una empresa dependen de:
o Las habilidades, los conocimientos y la experiencia de su personal;
o La capacidad de dirección y la habilidad de innovar;
o La capacidad de reacción rápida y eficaz ante los cambios del entorno;
o La efectividad de sus procesos de planeamiento y control;
o La motivación y el desempeño eficiente en los miembros de su organización.
De allí la contribución de personal a los objetivos de la organización, “asegurar que la empresa disponga, en todo
momento, y a un costo competitivo, de recursos humanos:
o En la adecuada mezcla, bien seleccionada, ubicada en los puestos adecuados;
o Desarrollados, capacitados y con una actitud positiva hacia los fines empresarios y la productividad, y a la
vez consciente que sus propios objetivos personales se cumplan a través del logro de los objetivos
organizacionales;
o Organizados de un modo eficiente y trabajando en un ambiente psicofísico adecuando, pues personal tiene
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los medios para ayudar a resolver problemas típicos del conflicto industrial y de resistencia a los cambios.”
Naturaleza politico-tecnica.
 Política: tiene que ver con las relaciones de poder, un gerente de RR.HH tiene una función que es
principalmente de naturaleza política. Se genera conflicto no solo porque puede haber objetivos
distintos entre los miembros de una organización sino porque no hay ninguno de esos individuos que
pueda someter al resto a sus propios objetivos. Alguien tiene poder sobre otra persona cuando dispone
de cosas, elementos, recursos que al otra persona valora y desea. Entonces el conflicto surge además
porque para lograr un objetivo propio necesitamos cosas que los otros tienen, pero si los objetivos son
distintos y nadie necesita de lo que tiene el otro para cumplirlo entonces, no hay conflicto, esto se
relaciona con el concepto de escasez. Por eso la naturaleza de la administración es política porque
está en juego en esta competencia de recursos escasos compartidos.
 Técnica: conocer el herramental técnico para operar, tiene que ver con las formas de hacer las cosas
para lograr los objetivos.
 No son exactas: al margen de que podamos usar algún tipo de herramental matemático esto no
significa que los resultados sean exactos, por lo que no hay importancia exacta en la magnitud.
 Conforme al tamaño de la organización no es lo mismo gerenciar el RR.HH. de una empresa de un

empleado, que una en donde hay 300, es distinta la forma que adopta esta función y como debe
desarrollarse, además puede que se necesite 1 persona para desarrollarla o que esta no sea
suficiente.
Objetivos.
La finalidad última del área de RR.HH. es ayudar a la organización a cumplir sus objetivos a través del personal y
al personal que logre alcanzar sus objetivos en la organización. Es decir;
 Compatibilizar objetivos individuales y organizacionales.
 Gestionar el más importante de los recursos de la organización.
Misión.
Contribuir al logro de los objetivos y resultados organizacionales (en términos estratégicos significa “agregar valor”,
en realidad todas las gerencias deben lograr esto). Esta contribución no es de cualquier manera, y aquí entramos
en el ámbito de lo ético, es importante obtener los objetivos pero no a cualquier costa, el fin no justifica los medios,
no puedo emplear medios antiéticos, para lograr objetivos aunque estos sean muy buenos. Me tengo que basar en
la ética, eficiencia (tampoco es lo mismo lograr las cosas a cualquier costo económico), eficaz (que logre lo que
realmente se propone), socialmente responsable (contribuir positivamente al contexto en que se mueve la
empresa).
Importancia.
La administración de recursos humanos forma parte importante de la empresa debido a que es el departamento
que se encarga de seleccionar, contratar, emplear, controlar y mantener a los empleados que formaran parte de la
organización. También una de sus funciones implica controlar la relación que existe entre la organización y los
empleados. “La eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier organización dependerá, en una medida
considerable, de la forma en que su personal pueda ser administrado y utilizado. La administración efectiva del
personal también requiere del desarrollo de un programa que permita a los empleados ser seleccionados y
entrenados para aquellos puestos quesean más adecuados a sus habilidades desarrolladas”. Como podemos ver
la presencia de la administración de recursos humanos en una organización es sumamente importante porque es
la que se encarga de que las situaciones antes mencionadas se lleven a cabo de manera adecuada.
Características de los RRHH
o No son propiedad de la organización, ni apropiables por ella. 2

o Su actividad es voluntaria, depende de la voluntad de la gente para trabajar, cualquier gerente que
administre debe lograr esa voluntad en el trabajador, teniendo en cuenta el cuerpo, la psique y el alma.
o Son intangibles.
o Son escasos, en determinadas actividades no hay MO adecuada a lo que las organizaciones necesitan.
o Activos y dinámicos.
o Sujeto y objeto de la administración, toda ciencia requiere de un objeto, en el caso de la administración las
organizaciones y dentro de estas hay personas, y a su vez quienes desarrollan las actividades de la
ciencia de la administración son las personas, por eso las personas son sujeto connocentes (quieren
conocer) donde el hombre es quien estudia y a la vez es objeto de estudio.
o Desarrollables, porque las capacidades, las competencias que tiene las personas que se incorporan a la
organización no necesariamente son fijas, sino que se pueden desarrollar y autodesarrollarse.
Aporte de otras disciplinas.
La administración de personal tiene relación con otras ciencias:
1) Con la filosofía como madre de todas las ciencias, de donde nacen los grandes enfoques de la vida. Se
siente distinto cuando existe dios o no; cuando los demás son una realidad o un sueño; cuando hay que
contemplar o hay que hacer; cuando en fin hay que consumir o vivir frugalmente.
2) Con la sociología que estudia los fenómenos sociales y sus leyes, la administración de personal profundiza
más en el problema individual y enfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, históricos,
antropológicos, psicológicos y otros muchos. La sociología permite evaluar las reacciones grupales, lo q
resulta sin duda de utilidad para la adm. De personal. Esta a su vez puede transmitirle experiencia que
serán útiles a la sociología.
3) La psicología tanto a nivel individual como social, las empresas de nuestro país están utilizando el servicio
de psicólogos que colaboran con el administrador de personal. De ahí ha aparecido un enfoque especial
de la psicología, la psicología industrial.
4) La medicina a través de las enfermedades profesionales, la medicina preventiva, los accidentes del trabajo
y en fin las distintas formas a través de las cuales la medicina se manifiesta en la administración de
personal, como ciencia auxiliar.
5) Con la historia cuando encuentran soluciones a problemas que se le plantean.
6) La antropología cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de su lugar de origen con
características grupales diferentes.
7) La Matemática no se ha avanzado más allá de curvas de ausentismos, índices de rotación o histogramas

de rol de personal.
8) Derecho no solamente laboral sino también demás legislaciones que el estado establece como regulador.
9) Economía a través de los diferentes indicadores económicos como PBI, tipo de interés, IPC, indicadores de
empleo, etc.
Reseña histórica de las relaciones de trabajo.
1. Comunismo primitivo: así se denomina al modo de producción:
_relaciones de producción: es como se relacionan las personas para producir.
_relaciones de dominación 3
_relación de propiedad.
Las relaciones de producción, eran de subsistemas. En cuanto a las relaciones de dominación se supone que
tenían un líder, que era una especie de cacique, Marx plantea que no hay relaciones de dominación, de poder, él
decía que las relaciones eran igualitarias, todos cazaban y todos comían. Así las relaciones de propiedad también
fueron igualitarias o comunitarias. El dogma que regía es el mismo que en el COMUNISMO, “cada quien según su
posibilidad, a cada quien según su necesidad”. O sea que cada uno aporta según lo que puede, y a cada uno se le
daba según lo que necesitaba. Funciona el principio básico de la SOLIDARIDAD.
2. Esclavitud: nace cuando surgen los conflictos. Comienza aparecer una relación que no es solo de
subsistencia, sino de acumulación. Aparecen la “la relaciones de poder y propiedad”, comienza a ejercerse
dominación sobre los otros y apropiarse no solo de lo que cazaban, sino también de la persona misma.
Aparece la propiedad privada, pero no en el sentido actual legal. Así nace la esclavitud, y la relación de
dominación “amo-esclavo”, el esclavo adquiere la característica de cosa, y el amo comienza a decidir
sobre su vida y su muerte. El amo tenía una obligación con el esclavo, que era mantenerlo. Gracias a la
acumulación de excedentes surge la “relación de INTERCAMBIO”, comienzan a ser nómades, al población
crece, aparece la agricultura, entonces intercambian sus productos. (en 1 no existía el trueque).
3. Servidumbre: cae el imperio desaparece el poder central fuerte, quedaban pueblitos por todos lados, con
sus armas y cosas, y el jefe de cada uno de estos empieza apropiarse de ciertos territorios. Así van
ofreciendo protección a cambio de producción, ese señor fue el Señor Feudal, por lo que aparece el modo
de producción de la servidumbre, se mantiene la acumulación de excedente, ya no por el amo sino por el
señor feudal, él les permite trabajar en las tierras que son suyas, por lo que lo que en ellas se produjeran
también era de él, pero el señor feudal no les daba de comer, sino que les asigna un pedazo de tierra, que
se los presta para que produzcan para su subsistencia luego de terminar de trabajar para el señor. Ya no
eran esclavos sino siervos de la gleba, estaban atados a la propiedad de la tierra. El señor deja de ser
propietario de las personas pero es el propietario de los recursos naturales. La relación es Señor-siervo.
Trabajaban demasiadas horas para el señor y muy pocas para ellos, generando mucho excedente que
este acumulaba, pero también con el pedacito de tierra que tenían pudieron ir acumulando algo que les iba
sobrando, o sea que generaban su propio excedente, por lo que se sigue con el trueque, ya había
aparecido al moneda, entonces aparecen LOS BANQUEROS Y COMERCIANTES. Todos acumulaban en
monedas y las guardaban en sus casas ellos ofrecen guardarlas en un lugar muy seguro, entonces
aparece el BANCO, como resguardo del tesoro. El problema era transportar el oro, para solucionar esto
aparece un instrumento de cambio que fue la LETRA DE CAMBIO un título circulatorio autónomo, que es
un instrumento por la cual una persona gira sobre otra para que esa otra pague a un tercero, entonces
tenemos al librador y el beneficiario, este instrumento permitió la expansión del comercio, ya que elimina
un riesgo fundamental que es el robo. También aparece el PAGARE que es una promesa de pago.
4. Artesanos: muchos de los que trabajaban en la gleba, comienzan a especializarse, y dejan de trabajar en
la tierra para dedicarse a los OFICIOS, son los que estaban más cerca del castillo, incluso Vivian adentro
del mismo, a ellos los protegía más porque tenían conocimientos especiales. Comienza a especializarse y
a distribuirse el trabajo, estos van conformando el BURGO aparece el Burgo Maestre (intendente), así
nace la BURGUESIA, y empiezan a aparecer los artistas, ellos no producían bienes, sino arte,
alimentaban el espíritu y el alma de los burgueses y campesinos. Estos comienzan a enseñar a otros,
surgen los maestros, y juntos con estos los aprendices, comienzan a armarse las COFRADIAS, se van
uniendo por afinidad y surgen los GREMIOS. Alguien era aprendiz hasta que presentara una obra
maestra, y si se la aprobaba el gremio, pasaba a ser maestro.
5. Liberal Capitalista: los burgos ya son más grandes aparecen las ciudades, el comercio se había
globalizado. Se constituyen los estados nacionales, pierden el poder los señores feudales, se transforman
en nobles, hay un poder de nuevo concentrado, a través de las monarquías. Se pierde el valor del
artesano, aparecen las máquinas y pierde un poco el valor de la tierra. El señor feudal pasa a ser
terrateniente. El dueño de las máquinas y a la industria que era el capitalista. El poder sobre la tierra
generalmente venia por herencia, mientras que la propiedad sobre los medios de producción parte de la
base de una acumulación de capital previa. Aparecen los ASALARIADOS comienza a pagarse por el
trabajo, así que el que paga el salario comienza a ser el PATRON, y el que cobra el ASALARIADO, esa es4
la nueva relación de dominación.
6. Socialismo: nace el SINDICATO, primera huelga. Comienzan a surgir algunas ideas socialistas, porque en
el sistema capitalista se explota a los empleados, estos trabajaban en malas condiciones, aparece la lucha
y el componente ideológico, las ideas de Engels y Marx. Surge el socialismo Utópico, donde ellos plantean
un mundo lirico donde no había relaciones de dominación, no había conflicto, aparece el socialismo
sentimental, hasta el científico, que es el de Marx. En el medio de todo esto se produce la independencia
de las colonias americanas en 1776 la revolución francesa, al toma de bastilla, aparece el Comunismo,
aparece Napoleón Bonaparte, Inglaterra conquista los mares, adquiere superioridad respecto a España.
Napoleón invade a España y esto ayuda a la declaración de la independencia de varias colonias 1810.
Aparece la pax inglesa, siglo XIX, el imperio ingles se expande por todo el mundo, nace la Comenwelth,
que es riqueza común, asociación de naciones, es como un primer grupo de integración. Aparecen algunas
monarquías parlamentarias como España, Inglaterra e Italia, Francia con la república.
7. Comunismo: 1917 se produce la revolución bolchevique, derrocan al Zar, dirigidos por Lenin, sobre los
Mencheviques, era una lucha interna. Se impone el socialismo, abolición de propiedad privado, donde el
estado decide que producir y como hacerlo. Después viene Stalin, un gran dictador que consolida la
industria pesada rusa, la armamentista. A demás Hitler en Alemania, la guerra mundial y la guerra fría que
termina con la caída del muro de Berlín y la destrucción de la unión soviética, en todo esto el socialismo de
estado termina en fracaso, y no llegamos nunca a lo que Marx predicaba, a esa paz. Para que eso fuera
posible se necesitaba retornar al principio de la SOLIDARIDAD, a ese hombre primitivo que era un ser
especial sin egoísmo ni envidias, para llegar a esto ya no necesitamos un sistema diferente, sino un
hombre distinto, un hombre nuevo.
8. Doctrina social de la iglesia: Encíclica Rerum Novarum En 1891 el Papa León trece promulgó una
encíclica con el fin de abordar temas que consideraba de relevancia para la época y el contexto de la
sociedad de aquel tiempo. De tal forma que el Papa se preocupó por resaltar temas como la defensa de la
propiedad privada, la justicia social y sobretodo está dirigida a tratar el tema de la clase trabajadora que
sufría de serias lesiones o transgresiones a los derechos que potencialmente podían ostentar. De la
propiedad privada la Encíclica hace referencia a que la propiedad se vincula al derecho natural, criticando
la postura de los socialistas, ya que estos pretendían que los bienes de los sujetos pasaran a ser
propiedad de la comunidad. En tanto los humanos ostentan tal cualidad de seres racionales, deben
detentar la posibilidad de que se les reconozcan derechos subjetivos como el derecho de propiedad. Por lo
tanto la Encíclica indica que es un derecho natural de los seres humanos la división de los bienes y la
propiedad privada. De la misma forma criticó la posición de sujeción en la cual se encuentran los
trabajadores respecto de sus empleadores, ya que por necesidad o temor aceptaban laborar en
condiciones y con salarios indignos. Esto significa que se crea una injusticia social, y los trabajadores son
las principales víctimas de esto. Como solución a ello planteaba que debían asegurarse condiciones
estables al trabajador, con un salario que le permitiese vivir y llevar una vida racionalmente cómoda. A
través de la Encíclica se hace también una fuerte crítica al capitalismo, ya que se presenta como una
causa de la pobreza y como un acaparamiento injustificado y desequilibrado de distribución de riquezas.
Finalmente debe destacarse que se ofrece la opción de que los obreros se asocien con el fin de hacer
valer sus derechos, con lo cual se promueven las asociaciones sindicales, ya que a través de las mismas
los obreros podrán tutelar o exigir sus derechos. Encíclica del papa Pio XI cuadragésimo año, hace en
esta encíclica dos aportaciones muy importantes: actualiza la reflexión de la DSI a los problemas actuales,
y sitúa la cuestión social en los sistemas existentes que, además, están enfrentados. La perspectiva propia
de su tiempo le llevó a no matizar adecuadamente la relación entre ser socialista y católico, así como la
"prohibición de huelgas" que se daba en la Italia de Mussolini. La distinción que hace entre comunismo y
socialismo es importante y matizada, aunque termina invitando a los católicos que se han pasado a las
filas socialistas a que vuelvan a ámbitos más cercanos a la Iglesia. Q.A. hace una gran aportación al hablar
del contrato de trabajo, que después sería ampliamente desarrollado en la doctrina social de los Papas
posteriores. También clarifica un tema que era objeto de discusión: si un cristiano podría militar en un
sindicato no católico; Pío XI dice que con ciertas condiciones puede pertenecer a un sindicato neutro.
Encíclica papa Juan XXIII Mater Magister advierte que la cuestión social tiene una dimensión mundial y
que así como se puede hablar de personas pobres, también se ha de hablar de naciones pobres. Insiste5
categóricamente en la importancia y trascendencia de la dignidad de la persona humana, en la valoración
del trabajo y en su justa remuneración. Reconoce que la economía es ante todo obra de la iniciativa de los
particulares, pero que se necesita la intervención subsidiaria de los poderes públicos. Subraya la
importancia de la creciente sociabilidad humana en sus diversas manifestaciones en el mundo. Reafirma
las enseñanzas anteriores sobre el salario, cuyos parámetros para fijar un monto menciona: la dignidad de
la persona humana y de su familia la aportación efectiva del trabajador; Muestra el derecho de los
trabajadores de sindicalizarse. Encíclica papa Pablo VI Populorum Pregressio: La encíclica está
dedicada a la cooperación entre los pueblos y al problema de los países en vías de desarrollo. El Papa
denuncia que el desequilibrio entre países ricos y pobres se va agravando, critica al neocolonialismo y
afirma el derecho de todos los pueblos al bienestar. Además presenta una crítica al capitalismo y al
colectivismo marxista. Finalmente propone la creación de un fondo mundial para ayudar a los países en
vías de desarrollo. Es una de las más famosas e importantes de Pablo VI aun cuando en su momento fue
objeto de debates (por ejemplo, en cuanto al derecho de los pueblos a rebelarse incluso con la fuerza
contra un régimen opresor) y críticas por parte de los ambientes más conservadores. Encíclica Juan
Pablo II Laborem exercens santísimo año de 1991; Esta encíclica trata la concepción del hombre y del
trabajo a 90 años de la encíclica Rerum Novarum. El enfoque general responde a un análisis de la época
moderna, en que se han desarrollado con enorme profusión experiencias de carácter económico, social,
histórico, teológico, antropológico, etc. Generalmente acerca del trabajo humano, se ha ignorado su
concepto exacto. La Encíclica va más al fondo, llega al corazón del concepto mismo del trabajo humano.
En lugar de trazar un modelo ideal, Juan Pablo II ayuda a comprender lo que ha acontecido y sigue
aconteciendo en la historia, de qué modo puede el hombre transformarse con su trabajo, hacerse más
hombre. Además Laborem Exercens muestra cómo los socialismos tratan a los seres humanos como
instrumentos de producción y no como personas-sujetos de trabajo. Por otra parte, en el mercantilismo se
les trata como mercancía sujeta al mercado de la oferta y la demanda. Con la proletarización de los
intelectuales y su desempleo, se incrementa el problema social. Enfatiza los elementos de una
espiritualidad del trabajo: los seres humanos comparten sus actividades con la acción de Dios; el trabajo
imita la acción de Dios y otorga dignidad al trabajador. Nuestro Señor Jesucristo fue un hombre de trabajo.
Hay en la Sagrada Escritura muchas referencias al trabajo; el Concilio Vaticano II dice que «el trabajo es
necesario para el progreso terreno y para el desarrollo del Reino».
La naturaleza y beneficios de trabajo.
 El hombre trabaja para obtener una Retribución económica, que por otro lado también provoca en el
hombre una:
 Satisfacción personal
 El trabajo representa posibilidades Crecimiento y realización, porque uno se enfrenta a situaciones

distintivas, variables hacen que aprendamos, nos hace crecer, aportamos algo nuevo al grupo a la
institución está muy vinculado a sentimientos útiles.
 El trabajo es innato al ser humano, en realidad no nos vemos obligados a trabajar sino que tendemos a
hacerlo porque está en la naturaleza humana.
Enfoque de la administración de RR.HH
 Enfoque mecanicista: el ser humano es visto como un engranaje de una maquina mayor, cada uno de los
seres humanos son una parte de la gran máquina, cada uno tiene un rol, una función y cuando cumple
hace que los otros también cumplan y se interrelación. Cada parte es necesaria imprescindible para el
todo. Las funciones están claramente distribuidas y lo debía cumplir estrictamente. Se pretendía elaborar
principios o leyes científicas que pudieran aplicarse en forma universal y general en todas las empresas.
TAYLOR decía que las organizaciones tenían problemas porque no se aplicaban los principios de la
administración científica: el objetivo era maximizar el trabajo, realizar análisis del trabajo y estudios de
tiempos y movimientos, estudia la fatiga humana, división del trabajo y especialización del obrero, diseño
de cargos y tareas, incentivos salariales y premios por producción, concepto de homos economicus,
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condiciones ambientales de trabajo, estandarización de método y máquinas, supervisión funcional. Los
principios: planeamiento, preparación, control, ejecución, excepción. FAYOL que plantea como objetivo
garantizar la eficiencia organizacional. Los principios que son división del trabajo, autoridad y
responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación al bien común,
remuneración adecuada, centralización de la dirección y control, niveles jerárquicos, orden, equidad,
estabilización y duración, iniciativa, espíritu de equipo. Por otro lado el planteaba que teníamos la
planeación, organización, dirección, coordinación y control.
 Enfoque paternalista: surge a partir de los estudios de MAYO aparece lo que se llama la escuela de las
relaciones humanas. Quienes conducían la organización empiezan a reconocer que la persona no era un
engranaje de la máquina, además tiene emociones. Amplia el enfoque mecanicista, no tan solo poner
piezas en s lugar sino que también el ambiente sea propicio. Bajo el mismo concepto mecanicista analiza
el ambiente la luz, la ventilación, el ruido. La hipótesis era mejorar las condiciones ambientales para que
mejore el trabajo pero termina descubriendo otras cosas que ya no tenían que ver con las características
mecánicas del ser humano, a la gente le gustaba que la consideren, que al traten bien, que al escuchen ya
no era cuestión de definirle bien al tarea, hay cosas que tiene que ver con la psiquis, las emociones, los
sentimientos de las personas. Basado en eso y en otros estudios se ve que el buen gerente es el que
actuaba como un padre de familia, escucha, ordena, guía, castiga. Algunos estudios de Mayo fueron:
A. PRIMER ESTUDIO: se realizó en una fábrica textil de California 1923-1924
Se investigó la rotación excesiva. Se implementaron periodos de descanso programados por los

mismos trabajadores (rol activo). Resultado: cohesión grupal y productividad en aumento.
B. SEGUNDO ESTUDIO: Talleres Hawthone de la Western Electric Company a las afueras de

Chicago (1924-1932)
Mejoras y cambios en la iluminación y "salón testigo" donde no había variantes. Experimentos de

Montaje de Relé donde al igual que en Filadelfia variaron los periodos de descanso incluso
aportando refrigerios. Programa de entrevistas: se entrevistaron 22000 de 40000 trabajadores.
Resultados: Sorprendentemente ante todas las variaciones la productividad aumentaba;
MOTIVO: los trabajadores se sentían tomados en cuenta, tratados de forma preferencial y
escuchados, se les permitió e incluso se les alentó a unirse en grupos naturales. El resultado fue la
cooperación total.
Sala de observación Bank Wire: Se estudió cómo los incentivos económicos influían en la
producción. Resultado: La productividad decreció. Motivo: El arma del trabajador era el
"Rendimiento Restringido" a tal punto que ni el pago de incentivos surgía efecto si no se les daba
lo que querían, como buen trato y pagos dignos para los trabajadores de toda la fábrica. Se
encontraron los grupos llamados "Camarillas" o grupos informales que influían sobre toda la
población trabajadora. Estos resultados demostraron que los trabajadores eran más sensibles a la
presión social del grupo de pares que los mecanismos de control e incentivos desarrollados por
parte de la administración.
C. TERCER ESTUDIO: Se realizó en tres compañías metalúrgicas en una ciudad de la Costa del Este
en los talleres de fundición por 1943 en pleno tiempo de guerra. Se investigó el ausentismo. En
uno de ellos se resaltaba la dignidad del trabajador con resultados de asistencia casi total.
Ofrecían trato digno. Una gerencia comprometida en asistir al trabajador. Pago en base a
producción de 24 hs. Días de descanso programados por los trabajadores.
En las otras dos fábricas el ausentismo era alto e iba en aumento.
D. CUARTO ESTUDIO: Planta de aeronaves al Sur de California en 1944.
Rotación y ausentismo sumamente elevados. La gente migraba y emigraba de esa zona en

grandes cantidades.
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No obstante encontró tres departamentos eficientes:
1ª- Grupo pequeño y homogéneo
2º- Grupo mayor donde los motivados fijaban el ritmo.
3ª-Existía espíritu de grupo y era el más productivo.
Conclusiones de Mayo: La idea de verse sumido en un grupo constituye una necesidad humana
fundamental. La administración debe ser capaz de escuchar y comunicar con eficacia. Son
factores decisivos de la productividad la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del
grupo del cual participa. Destaca el estado de ánimo en los trabajadores y su desempeño en el
trabajo. Debe haber una concepción de las relaciones humanas en el trabajo. La cooperación
humana no es el resultado de determinaciones legales ni de lógica institucional, es el resultado de
los grupos naturales. La sensación de reconocimiento, seguridad y de pertenecer a algo es más
importantes en la moral y la producción que las condiciones físicas circundantes. En las fábricas
los grupos informales ejercen gran control social sobre los grupos de trabajo y las actitudes
individuales del obrero.
 Sistema social: SIMON empieza a ver a la organización como un sistema social, es un sistema abierto y
social, los elementos interrelacionados no son piezas de una maquina sino personas que tiene esas
características que se habían descubierto ates. Integra los 2 enfoques anteriores y lo integra.
(FLIPPO CAP 1) con el enfoque del sistema social la organización se ve como un sistema complejo. Los
directivos reconocen que el sistema central no puede ser cerrado y dirigido de forma mecánica. Diferentes
posibilidades están a disposición de los miembros del sistema central, en la firma y fuera de ella con la
ayuda de unidades externas, tales como los sindicatos, el gobierno y los diferentes grupos públicos.
Diversas denominaciones y sus implicancias en cuanto al enfoque.
Tenemos diversas denominaciones por las que ha pasado a través de la historia este tema de la administración de
los RRHH. Inicialmente como estaba vinculado a la industria se llamó:
1. Relaciones industriales, tiene que ver con el enfoque mecanicista (1900/1930) el administrador de personal
es el mismo patrón y aun cuando delega materia, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un látigo en
la mano. Ya después de la primera gran guerra el administrador de personal o jefe de relaciones
industriales, desarrolla nuevas técnicas y escruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluación de
tareas, se dan beneficios sociales, se firman acuerdos.
2. Relaciones humanas, tiene mucho que ver con el enfoque paternalista (1930/1950).
3. Relaciones Laborales empieza a surgir sobre todo a partir de los años (1930/1950/1960) con el crecimiento
de la importancia de los sindicatos, en Argentina se popularizan losa cuerdos entre sindicatos y empresas.
En 1947 se funda el instituto Argentino de dirigentes de Personal y sus asociados buscan intercambiar
información, experiencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.
4. Manejo del personal en el sentido de manejar, conducir, dirigir, guiarlo.
5. Manejo de la energía humana, porque en realidad lo que manejamos no son a las personas sino a la
energía de las personas, la energía laboral (manpower1960).
6. Administración de personal, se cambia porque manejo tiene una connotación más peyorativa, sonaba
como a manipulación (1970).
7. Administración de recursos humanos a partir de 1980
8. Gestión de recursos humanos, a partir de los ¨90principalmente se empezó a cambiar administración por
gestión. Empowerment, dar poder a la gente.
Gestión se entiende como: 8

 Proceso:
*intuitivo: personas que saben sin haber estudiado.
*interpersonal: la gestión se da entre personas.
*comunicativamente intenso: hay mucha comunicación entre las personas, el proceso de comunicación
es un proceso esencial.
 Habilidad: puede ser innato o adquirido, hay quienes naturalmente tienen la habilidad de gestionar esto
no significa que no se pueda aprender se puede estudiar. Si es innato la persona corre con ventaja.
ROLES (DE LA GESTION): es lo que se espera que se cumpla, que se haga en una organización:
*de relación, entre personas.
*de decisión, elegir entre varias alternativas, opciones, estrategias, siempre va a estar frente a alternativas,
posibilidades y va a tener que elegir.
*informativo, para informar hay que comunicar.
¿COMO ES EL TRABAJO DE LA GESTION?:
*de ritmo febril, muy dinámico.
*variado, hay de todo tipo de trabajo.
*fragmentado, multiprocesamiento, muchas cosas una detrás de la otra, son secuencias.
*inacabable, no se termina cuando parece siempre pasa algo en el medio.
Las DECISIONES son de tipo político-técnico, tiene contenido técnico, pero no siempre lo que es mejor
técnicamente es lo políticamente posible. Además son decisiones fragmentadas, tomo decisiones por parte y son
desordenadas por más que uno trate de ordenar, al realidad se termina imponiendo el desorden.
¿Cómo ES LA PLANIFICACION?:
*Informal: no se escribe un documento se tiene que resolver sobre al marcha.
*intuitivo, que es lo que parece en ese momento, nos podemos equivocar o no.
*adaptando, no es fija, se puede presentar una situación inesperada y se debe adaptar el plan a la misma sobre la
marcha.
Características que deberían tener los PROCESOS DE LOS DIRECTIVOS EFICACES:
 Obtiene ventajas de actividades reactivas, tener una buena capacidad para buscar ventajas reactivas,
oportunidad que surja tomar ventaja reaccionado adecuadamente ante esa situación cambiante dado
que es muy dinámica la realidad, entonces el mejor gestor es el que sabe sacar ventaja de una
situación imprevista.
 Cultivan grandes redes de contacto.
 Identifican conexiones de problemas, el buen gestor tiene que ser capaz de identificar problemas
relacionado.
 Aprenden de sorpresas y fracasos.
 Cuidadosamente los problemas, hay que saber seleccionar los más importantes, hay que establecer
prioridades. 9
 Dispuestos a experimentar, es audaz, pero tampoco temerario.
 Políticamente astutos, no hay que ser ingenuos.
 Dedican tiempo a la planificación reflexiva, el buen gestor, el buen administrador tiene que tomarse
momentos del día para la reflexión para ver que pasó hoy, que está pasando, donde vamos. El
momento de la reflexión es muy importante.
CUALIDADES DEL DIRECTOR: lo principal es el deseo de gestionar, tiene que querer hacerlo, tiene que ver con
la motivación.
o Humanas: reclutar, seleccionar, iniciar, motivar, evaluar y revisar rendimiento, recompensar, formar
equipos, ligar presente-futuro.
o Técnicas: tiene que conocer todas, y ser capaz de seleccionar las más adecuadas para la situación que se
le presente. Estas técnicas se aplica sobre las cualidades humanas.
o Conceptuales:
 Visión es fundamental saber dónde queremos ir, quien dirige tiene que tener en claro dónde quiere
ir, hay que definir qué es lo que quiere la organización para conocer lo que tenemos que hacer
para lograrlo.
 Perspicacia
 Percepción
 Intuición.
El enfoque universalista o de las mejores prácticas. (Bonache -Dirección de personas capi 2)
Decir que hay un conjunto de mejores prácticas para dirigir a los empleados, proporciona una especie de receta a
quienes asumen alguna responsabilidad en la gestión de personas. De ser correcto este enfoque, su tarea residirá
en asegurar la correcta implantación de tales prácticas en sus organizaciones. En ellos reside la iniciativa del
benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser inmediatas. Los investigadores en
dirección de empresas han logrado amasar una gran cantidad de evidencia empírica que muestra el impacto
positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Entre tales prácticas suelen
figurar el trabajo en equipo, el uso de incentivos, el reclutamiento selectivo, la formación intensiva, los salarios altos
en relación al mercado, la participación de los empleados en la toma de decisiones. También descubrieron que el
efecto conjunto de estas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado. Existen efectos
sinérgicos: el todo es mayor que la suma de cada una de las partes. La manera de dirigir a los empleados tiene
una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, el sistema de recursos humanos es una
función que crea valor.
Pfeffer ha tratado de explicar esta contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial señalando una
serie de normas y circunstancias que empujan a los directivos hacia el corto plazo y que, actúan como barreras a
la implantación de las <mejores prácticas>:
 Las presiones del día a día. Problemas que se presentan al directivo en su día a día absorben la mayor
parte de sus energías, impidiéndole construir una empresa mejor en el futuro: lo inmediato tiene más
fuerza que el largo plazo.
 Evaluación en base al corto plazo: el horizonte temporal para la evaluación de los directivos, y para el
consiguiente cálculo de sus bonos y aumentos, suele ser el año. Ello puede conducirles a tomar decisiones
que producen buenos resultados en el corto plazo (ej. Reducción de las inversiones en personal, I+D,
publicidad, etc.) pero que descapitalizan a la empresa en el largo plazo.
 Las carreras “típicas” directivas: el horizonte temporal de permanencia en la compañía modela las
10
acciones y decisiones directivas. Si esperan permanecer en ella largo tiempo, se concentren en acciones a
largo plazo. Si, por el contrario, esperan permanecer poco tiempo, adoptando decisiones a corto plazo y
cambiando de empresa antes de que se vean las implicaciones de tales decisiones.
 La formación o background “típico” de la alta dirección: los programas MBA y otros cursos de formación
directiva suelen poner el acento en las finanzas, la contabilidad y los métodos analíticos. En 1996 ninguna
de las escuelas de negocios exigía que los estudiantes tomaran un curso de gestión de recursos humanos.
Una orientación financiera concibe la empresa como un conjunto de activos, una cartera de actividades
que se compra y se vende para dar el máximo valor a los accionistas. Los sistemas de información
financiera cuantifican muy bien los costes, pero no los rendimientos de esas inversiones. ¿Qué ingresos
genera un buen clima laboral? ¿Qué beneficios genera la formación? Apoyándonos en esta
argumentación, de ser superadas estas barreras, la abundante evidencia empírica nos aseguraría estar en
presencia de lo que constituye una “buena gestión de recursos humanos”. El enfoque tiene 3 limitaciones:
o No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas: no existe una única clasificación de las
mejores prácticas de recursos humanos, distintos autores utiliza. Es más en ellas figuran algunas
prácticas contrapuestas (ej. Diferenciación de status e igualitarismo).
o Existe un posible problema de causalidad inversa: el enfoque universalista asume que las mejores
prácticas de recursos humanos generan buenos resultados económicos. Ahora bien, ¿no podría
ser que los buenos resultados condujesen a la implantación de buenas prácticas? No es difícil
encontrar empresas que, a la luz de los beneficios obtenidos, invierten en formación, bien sea
porque consideran que esa es una vía de seguir obteniéndolos, o de impedir su deterioro en el
futuro, o simplemente, como premio que una dirección benevolente otorga a los empleados. En
tales casos, los resultados explican la inversión en formación.
o Las recomendaciones son demasiado genéricas: la gestión de recursos humanos se pueden

analizar, siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad, a nivel de principios, políticas o
procesos de implantación. Por ejemplo, un principio de gestión es que a la gente se la recompense
en función de su rendimiento. Este principio es probable que tenga validez universal. Ahora bien, a
la hora de aplicar este principio disponemos de diversas opciones o políticas alternativas.
Comisiones sobre ventas, bonos por rendimiento, incremento por mérito, o planes de opción de
acciones. A ese nivel, lo que en una organización o tarea particular puede dar resultado, en otra
puede no funcionar. Es lógico retribuir a los comerciales por comisiones sobre ventas, pero puede
no serlo para los administrativos, a quienes puede resultar más eficiente ofrecer, bonos por buen
rendimiento, según lo evalúe su supervisor.
El enfoque universalista se centra en los grandes principios: dar formación intensiva, salario por rendimiento,
selección rigurosa, etc. Y ha demostrado que el efecto de esos principios sobre el rendimiento empresarial es
universal. Esta no deja de ser una contribución importante y significativa muestra la importancia de los RR.HH.
Pero el problema es que en la gestión empresarial necesitamos tomar decisiones, lejos de una solución universal,
existen múltiples variables y factores de situación, que condicionan lo que es adecuado hacer en cada caso, y que
son los que trata de dilucidar el enfoque contingente.
El enfoque contingente. (Bonache -Dirección de personas capi 2)
El origen del enfoque se encuentra en la teoría de la contingencia estructural, la cual postulaba que no había una
única manera óptima de organizar, sino múltiples maneras, dependiendo del contexto de la organización. Este
enfoque parte del hecho de que, en materia personal, siempre existen políticas y procesos alternativos:
 Para cubrir una vacante, la org. Puede optar por el reclutamiento interno o externo.
 A los empleados se les puede someter antes a darles responsabilidad en el puesto (periodo largo de
prueba) o ese periodo puede ser breve (periodo corto de prueba).
 Para motivar y provocar un mayor esfuerzo en los individuos, se puede poner la retribución en relación con
11
alguna medida de productividad incentivos de grupo o individuales.
 Para valorar el rendimiento de los empleados, podemos evaluarlos en relación con un estándar
determinado (evaluación absoluta), o comparándolos entre sí (evaluación relativa)
 Para organizar un grupo de trabajo, la empresa puede optar por agrupación por la empresa o agrupación
por los individuos.
Diferentes alternativas en gestión de RR.HH., para el enfoque contingente, ninguna de esas opciones es superior o
mejor a la alternativa. Cualquiera de ellas puede ser eficiente en la medida en que se ajuste a los factores críticos
de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo) y se complemente con las otras (consistencia o
ajuste interno).
 El alineamiento: existe el caso de las habilidades y conocimientos requeridos. Hay ocasiones en las que
estos se adquieren en el mercado de trabajo (por ejemplo, un programador informático), mientras que otros
(por ejemplo, conocer las normas y valores de la empresa, quien hace que dentro de la organización, etc.),
solo se desarrollan dentro de la compañía. Si para cubrir una vacante lo esencial es el primer tipo de
habilidades, es lógico que el reclutamiento sea externo, mientras que si son las segundas, es preferible
optar por el reclutamiento interno.
 La consistencia interna entre las prácticas: la consistencia es importante por dos razones. En primer lugar,
para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. No es inhabitual
encontrar empresas que insisten en la importancia del trabajo en equipo, pero que evalúan y recompensan
a sus empleados por su rendimiento individual. Por ejemplo se les dice que cooperen y que compitan al
mismo tiempo, lo cual es incongruente. Si el trabajo es en equipo las recompensas deben ser de grupo. La
consistencia es importante para que unas prácticas refuercen otras. En los hospitales los médicos en
formación reciben instrucción de los médicos más veteranos, lo que hace lógico que estos reciban
recompensas por antigüedad para que así compartan sus conocimientos y no se sitúen en desventajas con
respecto a los principios. A su vez este cuenta con dos sistemas:
 El sistema de mercado: el objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La

carrera profesional en esas empresas suele ser a corto plazo, con un sistema no fijo de entrada y
salida: se recluta al empleado cuando se le necesita y se le despide cuando no se le necesita. La
continuidad en la relación laboral depende de las vicisitudes del mercado y del rendimiento del
trabajador. El perfil que se busca en este modelo es el de personas con éxito probado.
 El sistema de alto compromiso: tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado y
realice un mayor esfuerzo en pro de la organización: haga más que su trabajo estándar del día a
día.
2. LA UNIDAD DE ADMINISTRACION DE RRHH O DE PERSONAL.
Existencia, carácter, función de asesoramiento y autoridad funcional. Tamaño y ubicación estructural.

Departamentalización: diversos criterios.
El área o estructura de RRHH: sector de la empresa que se dedica a RRHH, puede ser una sola persona que
realice esta actividad o una gerencia con cientos de personas adentro. El área de RR.HH. puede variar,
dependiendo la importancia que al empresa le dé al área, a su vez esa área va tener su propia estructura interna,
por ejemplo puede ser:
i. Legajos: están los registros.
ii. Higiene y seguridad laboral.
iii. Auditoria de personal.
Como sabemos el área de RRHH no es lo mismo que la gestión cuando vimos Drucker el establece cuales son las
funciones de los gerentes (FIJA OBJETIVOS, ORGANIZA: analiza actividades, analiza decisiones, analiza 12
relaciones, clasifica trabajo, selecciona personas que realicen esas tareas; MOTIVA, COMUNICA, MIDE,
DESARROLLO PERSONAL Y AUTODESARROLLO.). Como vemos la mayoría de las funciones están referidas al
personal, o sea que todos los gerentes tienen que gestionar con RR.HH.
Las estructuras se componían por unidades (los cuadritos del organigrama), estas podían ser según su relación
con el objetivo de la organización a partir del cual se deriva la autoridad:
De Línea: su misión es permitirle a la organización cumplir con sus objetivos en forma directa. Por eso es
importante tener presente los conceptos estratégicos de misión, visión, valores, etc. Todas las áreas que se
destinen a cumplir con la misión de la organización son de línea.
De Staff o Asesora: brindan a quienes toman las decisiones opinión especializada, requiere algún grado de
conocimiento experto, sobre algún tema en particular.
De Servicios: hacen cosas que no están vinculadas directamente con la misión sino cosas que le permiten
a las unidades de línea hacer lo que ellas a su vez tienen que hacer.
Dentro del organigrama tienen que estar todas las funciones, y la forma de combinar a estas funciones nos da los
distintos tipos de organización, lineo-funcional, lineal, funcional con asesores.
En el caso del área de RRHH procura el personal que cada área requiere para gestionarlos, de esta perspectiva
sería un área de SERVICIOS. La GESTION de RR.HH. es una función de LINEA sea quien sea el gerente que al
ejecute, pero el área de RR.HH. no hace funciones de línea, salvo respecto de su propio personal. Otro ejemplo
seria los cursos de capacitación del personal o de seguridad laboral que les da un servicio a los otros gerentes
para que gestione bien a su personal. Es decir que al área de RRHH es de SERVICIO y de ASESORAMIENTO.
Funciones de los RRHH.
Son funciones que integran la gestión de recursos humanos o sea que a todas estas las tienen que llevar a cabo
todos los gerentes, y sobre estos temas el área de RRHH porque o les va a brindar un servicio respecto a esto o
bien los va asesorar para que los gerentes lo hagan.
 Organización, las estructuras se conforman con gente y a los procesos los llevan a cabo las personas. Por
eso hablamos de funciones de organización de la empresa, que es una actividad de estructuras y procesos
dentro de los RRHH.
 Selección y contratación.
 Inducción.
 Compensación y beneficios.
 Apoyo en proceso de cambio.
 Capacitación y desarrollo.
 Relaciones laborales.
 Gestión de desempeño.
 Salud y seguridad, y relaciones con la comunidad.
Rol de la Gerencia de RRHH
El gerente es un socio estratégico de la empresa y como tal facilita la implementación de la estrategia del negocio
(eso es una actividad de servicio). Asesora, apoya, provee herramientas, métodos, emite políticas y procedimientos
(actividad de asesoramiento). AGREGA VALOR.
Rol del jefe de línea

13
Orienta, motiva, comunica y desarrolla a la gente. Conoce a la gente y a sus necesidades y realiza con su equipo
los objetivos propuestos. AGREGA VALOR.
Ambos tienen que agregar valor, la única manera para que la empresa prospere, es que todos contribuyan a la
generación de valor.
El área de RR.HH. depende generalmente del máximo nivel de conducción de la empresa, no de otro gerente
funcional.
Características:
 Es estratégico, esencial.
 Debe agregar valor.
Es decir que ese es el carácter, el de socio estratégico, o sea que es socio con todos los otros socios que forman
parte de la empresa, y es estratégico porque es esencial y debe agregar valor.
Autoridad:
 De línea: todos los miembros del área tienen este tipo de autoridad para su personal, es decir, para
adentro. Es en la materia de su competencia y dentro de su área de competencia.
 Funcional: es sobre materia propia y el ámbito abarca a toda la organización.
 Asesora: hay asesoramiento voluntario, es decir, que el gerente de línea puede pedirlo o no, y hay
asesoramientos obligatorios, el gerente no puede tomar una decisión sin antes haber escuchado al asesor
y así tomar la decisión, puede o no hacerle caso.
Las dos variables de una autoridad son: materia y ámbito. La materia en el tema de la autoridad es siempre en
su competencia, el alcance de esa decisión es lo que varía. Es decir que la unidad de RR.HH., que es asesora
y de servicios, tiene autoridad FUNCIONAL Y DE LINEA. La de línea es hacia adentro, y funcional tiene
autoridad sobre todos, los manda a todos, pero sobre la materia de su competencia.
Puede ser una empresa grande seria todo un departamento o inclusive una gerencia de nivel medio que se
dedique a esto, y si es una empresa pequeña puede ser llevada a cabo por el mismo dueño. A medida que
aumenta el tamaño de la organización se hace más evidente la diferenciación de esta unidad y va creciendo su
jerarquía dentro de la estructura de las funcionales, cada uno se dedica a una tarea distinta. Esto es una
departamentalización.
Hay un proceso general que se llama delegación.
Delegar: asignar algo que una persona tiene a otra, podemos delegar: capacidad de decisión
(descentralización) y capacidad de acción (departamentalización).
La responsabilidad no se delega. Si tengo capacidad de acción, tengo responsabilidad por hacer, por no hacer
o por hacer mal. Y por la capacidad de decisión, según como se decida, no decida o decida mal. La
responsabilidad originaria no se delega pero si nace una nueva responsabilidad en el delegado.
No hay que confundir con la desconcentración, que tiene que ver con lo geográfico, es un proceso que apunta
por ejemplo a la habilitación de una sucursal. Este proceso está unido al proceso de departamentalización,
porque cuando yo abro una nueva sucursal delego capacidad para hacer, y puede o no estar ligado al proceso
de descentralización, si se da es generalmente parcial, o puede que no le de ninguna facultad para decidir.
Criterios de Departamentalización:
 Por simples números: organizar por cualquier número, más que anda en el área operativa ej:
construcción donde tengo muchos empleados con tareas repetitivas, entonces puedo dividirlos de a 714
y
a cada grupo le asigno un capataz.
 Por productos: se puede usar pero no es muy recomendable, tendríamos que clasificar según los
productos que produce el área de personal, pero ahí hay que tener cuidado porque los productos
tienden a confundirse con las funciones, porque de acuerdo a la función que desempeñe ira arrojando
distintos resultados, podría ser personal reclutado y personal seleccionado.
 Por clientes: en este caso sería el personal por ejemplo en caso de liquidación de sueldo, podrían
dividirlos por profesionales, gerentes. Por lo que no tiene mucho sentido.
 Por área geográfica: podría ser si tengo una empresa muy distribuida geográficamente, donde pondría
tomar la decisión de desconcentrarla, por ejemplo que cada sucursal haga su liquidación de sueldo.
 Por funciones: es uno de los criterios más comunes.
 Por procesos que aquí también podría haber una combinación con la anterior.
 Por servicios: sigue el enfoque de Herzberg, que habla del comportamiento de las personas a través
de 2 funciones o servicios, las de higiene y las de la motivación.
La forma más común es departamentalizar el área de personal es por función.
Hoy en día se habla del capital humano, habíamos visto como se había ido modificando y evolucionando la forma
de nombrar a estos recursos. La siguiente es una ecuación de como pasar del concepto de recursos humanos al
de capital humano.
+ Misión y Visión estratégica Estrategia

+ Alineamiento de valores indiv. Y organ. Cultura organizacional
+ Identidad, compromiso y actitud Motivación
+ Capacitación y entrenamiento DI y DO
+ Conducción Liderazgo
RECURSOS HUMANOS CAPIATL HUMANO
El recurso humano es algo que es la persona sola, y lo que estamos agregando son recursos que proveen la
organización. El recurso es algo que uno tiene, que lo usa y que lo gasta. El capital tiene la particularidad de ser
algo que a su vez produce un resultado a través del tiempo a lo largo del tiempo el capital humano me va ir
generando una renta “agrega valor”. La responsabilidad de que un recurso pase a ser capital es de la
organización.
El caso de las administraciones públicas.
TECNICAS APLICABLES PARA LA ADMINISTRACION DE LOS RRHH EN LAS ORGANIZACIONES.
I. FUNCION DE PLANEAMIENTO DE LOS RRHH.
I.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS. (Villoria- manual de gestión de RR.HH. en las
adm. Publicas cap. 9)
Necesidad e importancia del planeamiento de RR.HH.
 Porque estamos en mercados dinámicos, contexto cambiantes y turbulentos.
 Consumidores exigentes calidad tiene que ver con los recursos, con la MP, tecnología y fundamentalmente
con las personas que las manejan.
15
 Información de fallas: retroalimentación donde está fallando el plan, yo tengo que tener un sistema de
información que me retroalimente y me permita en ese avance iterativo ir corrigiéndolo.
 Recursos humanos: ductilidad al cambio.
 Comportamiento que podemos encontrar en la gente:
 No cambio.
 Reactivo: reaccionar ante el cambio puede ser + o -, + me adecuo al cambio y – si quiero evitar el
cambio.
 Proactivo: anticiparse al cambio.
 Estratégico: aprovechar de la mejor manera ese cambio en función de mi visión.
Su vinculación con el planeamiento organizacional global.
La gestión estratégica es un proceso a través del cual se definen la misión y objetivos esenciales de la
organización en relación con su entorno para, a partir de esta definición, operar sobre los elementos estratégicos
de la misma, con la finalidad de cumplir los objetivos citados. Esta gestión opera sobre cuatro elementos clave, la
estructura de al organización, sistemas de trabajo imperante, las personas y la cultura organizativa vigente.
Sistemas de gestión es un grupo de actividades interrelacionadas que están diseñadas para alcanzar objetivos
específicos. La gestión de recursos humanos en la administración es el conjunto de políticas y operaciones
tendentes a atraer, desarrollar y motivar una fuerza de trabajo socialmente representativa y competente que trabaje
eficazmente junta.
La planificación estratégica es un proceso donde los que toman decisiones:
a. Clarifican el propósito central de la organización.
b. Seleccionan objetivos a cumplir
c. Identifican los puntos fuertes y débiles presentes en la organización.
d. Analizan los futuros riesgos y oportunidades.
e. Comparan los riesgos y oportunidades con los puntos fuertes y débiles.
f. Deciden una estrategia a largo plazo tras definir las opciones.
g. Implantan una estrategia.
h. Evalúan dicha estrategia.
Este concepto de planificación asume varias premisas que deben ser situadas en un adecuado contexto. La
primera, elaboración de una estrategia se basa en la clarificación del propósito esencial de la organización. Este
propósito solo puede definirse adecuadamente sobre la base del análisis de las expectativas de quienes tienen
intereses cómo funciona la organización (stakeholdres), implica considerar la existencia de intereses diversos y, a
veces, contradictorios. La segunda, elaboración de una estrategia se basa en la elaboración de los puntos fuertes y
débiles de una organización. Esta identificación solo es posible con un abierto nivel de comunicación vertical y
horizontal, de lo contrario, al información recibida siempre será distorsionada por los intereses de cada grupo
productor de información. La tercera, los gestores pueden identificar las tendencias de futuro y sacar conclusiones
correctas de dichas tendencias, al objeto de adaptar la organización al futuro que llega. La cuarta, la gestión
estratégica trata de implicaciones futuras de presentes decisiones no de decisiones futuras. Ello implica reconocer
las condiciones que se darán en el futuro para desde allí analizar el presente. La quinta, elaboración de estrategias
es una actividad mental que requiere un pensamiento globalizador. La planificación es un proceso continuo, que no
finaliza nunca, está constantemente sujeto a adaptación y cambios si estos cambios son necesarios. 16
A través de la planificación, la gestión estratégica de recursos humanos opera como un proceso continuo
consistente en asegurar que, en el marco de unas políticas integradas de recursos humanos, el tipo y número de
gente adecuado esté disponible en el lugar y en el momento preciso, para realizar el tipo de actuaciones que
resultaran del máximo provecho a largo plazo, para la organización y el individuo.
Modelos.
a) Modelo correspondería al nivel táctico: un modelo de plan estratégico de recursos humanos para una
unidad de negocio se caracteriza por:
o La importancia dada al análisis de la cultura y valores de la organización al hacer el diseño.
o La conciencia de que el proceso de planificación estratégica, es un proceso continuo que nunca

acaba de definirse.
Existen tres aspectos claves:
 La organización valora sus recursos humanos y su unidad de personal.
 Existen datos suficientes sobre las características estratégicas de los recursos humanos.
 Las unidades de recursos humanos son conscientes del papel esencial que desempeñan.
Los pasos a seguir son:
 Identificar los objetivos de la organización.
 Analizar las amenazas y oportunidades del entorno y los puntos fuertes y débiles.
 Definir las políticas de RR.HH.
 Evaluar la situación del capital humano existen.
 Comparar lo que hay y lo que debería haber.
 Delimitar planes y actuaciones.
Es importante destacar su modelo de inventario del talento. Toda organización debe tener una base de datos en la
que se recoja, de cada empleado, sus datos biográficos y educativos, su nivel de formación y cursos seguidos
dentro y fuera de la organización, los conocimientos que ha ido ganando a través de los años, sus intereses, sus
factores de motivación y los resultados de sus pasadas evaluaciones del desempeño. Este inventario se compara
después con:
 Las habilidades, conocimientos y niveles educativos que necesitara globalmente la organización en el

futuro.
 Las habilidades, conocimientos y niveles educativos que necesitara globalmente la organización en el

futuro.
 Las características personales que se requerirán en cada puesto, liderazgo, sensibilidad interpersonal,
integridad.
 La variedad de experiencia general y particular o específica que se requerirá en cada puesto, área
geográfica o sector de la organización.
 Los datos demográficos que serán necesarios para conseguir una organización donde nos e discrimine por
razón de sexo, edad, origen social.. es importante no olvidar que todos estos datos de futuro se determinan
en función del plan estratégico global de la organización y de sus básicas previsiones.
17
De la confrontación de datos entre lo que existe y lo que debería existir surgen, las necesidades cuantitativas y
cualitativas de personal. La cobertura de dichas necesidades se debe realizar en el marco de unas políticas
predefinidas de RR.HH. las políticas se manifiestan sobre todo en torno a las siguientes áreas:
a. Reclutamiento y selección: elegir gente que tenga capacidad de aprender, será importante elegir el tipo de
gente que conecte con la cultura existente en la organización o con la cultura que se desea implantar.
b. Carrera: lo esencial es que toda la gente valiosa sea mantenida en una línea de desarrollo de carrera. Para
ello, es básico el establecimiento de unos planes de carrera que, si se siguen, permitan la promoción o el
enriquecimiento vital. Estos planes de carrera deben ser diseñados de acuerdo con la estrategia global de
la organización, anticipando en cada puesto la formación para el puesto futuro, y compartiendo la carga y
beneficios de este proceso colectivamente.
c. Formación y desarrollo en reto aquí es desarrollar una educación y formación que esté vinculada a las
necesidades estratégicas de la organización, cubra las perspectivas personales de los empleados.
d. Compensación: compensar a la gente con lo que está realmente valora.
b) Modelo corresponde al nivel global de planificación estratégica: Participación en su elaboración de los

directores de personal de todas las agencias federales. Definición de la visión de éxito del sistema de
gestión de RRHH. No es una visión interna, sino externa basada en la percepción que los <<agentes
críticos>> tienen de lo que es éxito o no. Definición del objetivo central del proceso: <<que la
administración cree un sistema que permita atraer, desarrollar y retener la fuerza de trabajo de la calidad y
representatividad social que cada Agencia necesita para cumplir su misión>>. Se basa en una estrategia
complementaria entre los órganos horizontales y los de línea, así como voluntad conjunta de actuar.
De la comparación de los dos modelos surge un marco teórico como paradigma flexible en torno al que articular los
planes estratégicos de RRHH en el sector público español. Implica a la administración central:
Es necesario definir la política de personal en el nivel central del sistema de acuerdo con el modelo de planificación
global. Cada organización pública debe elaborar su propio plan técnico de acuerdo a criterios globales y sus
necesidades. Cada unidad de RRHH debe elaborar su propio plan operativo para servir a los otros dos.
¿COMO IMPLANTAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE RRHH?
La implantación se corresponde con el nivel directivo de la gestión estratégica, facilitado por la existencia previa de
un plan estratégico de negocio y gestión estratégica global de la organización. No pueden gestionarse planes sin
los responsables en el diseño e implantación. Por ello se basa en la idea de las unidades estratégicas de negocio.
Estas unidades están formadas por un equipo de planificadores que deben identificar y evaluar riesgos y
oportunidades, así como elaborar estrategias competitivas. El resultado final es la reformulación constante del plan
estratégico, sometido a la cúpula de la organización para su aprobación.
A partir de este momento, la unidad de RRHH modifica el plan estratégico de RRHH existente.
El proceso de implantación tiene las siguientes actuaciones:
 Analizar como las diferentes áreas ejecutan la estrategia vigente
 Analizar como el nuevo plan afectara la forma de trabajar
 Identificar los puestos clave para gestionar el plan estratégico de la organización
 Definir el personal y presupuesto que serán necesarios
 Establecer tablas de sustituciones para la organización del futuro
 Garantizar el presupuesto necesario para el funcionamiento del plan

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 Precisar el sistema de prioridades.
El plan deberá ser negociado con los sindicatos por lo que será necesario mantener un sistema de relaciones
sindicales que apoye el proceso de gestión estratégica.
I.2. INVENTARIO DE RR.HH. (artículo del profe)
Su necesidad e importancia.
El inventario del personal comprende un sistema de datos e información técnicamente planeado, dirigido y
mantenido, que identifica y clasifica al personal de una entidad de acuerdo a los valores, características o
cualidades que posee, de manera que se pueda determinar el talento humano para el logro de los objetivos
institucionales.
El Inventario no se refiere solo a cantidades, sino también a la descripción de los RR.HH., de manera detallada y
sistemática. Para ello se deben definir qué elementos se van a describir de cada recurso humano. El mismo se
ACTUALIZA.
La mencionada información permitirá a la empresa realizar una adecuada planeación de la carrera del empleado,
facilitando su integración al equipo de trabajo y en consecuencia, un mejor clima organizacional y una mayor
congruencia entre las metas personales y metas organizacionales.
Carácter de actualización permanente.
El inventario debe actualizarse permanente y esto dependerá de la organización ya que deberá contar con un
sistema que le permita incorporar todas las modificaciones que se producen de manera rápida y facilite el acceso
al mismo.
Datos Básicos:
Datos individuales.: Descripción detallada y sistemática. Nombre y Apellido
 D.N.I.
 C.U.I.L.
 Domicilio
 Teléfono, Celular. E-mail.
 Carnet sanitario, de conductor, etc.
 Estado Civil
 Nacionalidad
 Fecha de Nacimiento
 Cónyuge, hijos (todos los datos)
 Personas a cargo
 Objetivos personales, actitudes, rasgos de personalidad, etc.
 Perfil psicológico: se ve en la etapa de Selección.
 FORMACION:
 Educación Formal: (Primaria, Secundaria, Terciaria, Universitaria Completa o Incompleta.
 Otras Capacitaciones, como seminarios, cursos, postgrados, etc.
Antecedentes Laborales:
 Historia Laboral Externo:

 Empresa
 Cargos , Funciones
 Fecha de Alta y Baja
 Motivos de la Baja, Despido, Renuncia,
B) Historial Interno:
 Fecha de Ingreso 19
 Calificación en la selección
 Carrera Administrativa (fecha, cargo, etc.)

 Calificación o Evaluación de Desempeño (a través de los años)
 Sanciones Disciplinarias (causas)
FICHA DE AUSENTISMO
 Las Causales: Se derivan de los Convenios colectivos de trabajo por ejemplo:
 Falta con Aviso

 Falta sin Aviso
 Parte Médico
 Atención a un familiar
 Licencias, etc.
 A estas causales se les puede dar un código.
 Código de las causales, pueden ser individuales y por año.
 A partir de estos cuadros, se pueden obtener índices de inactividad y ausentismo.
 Todo esto se registra en el Legajo Personal de cada Empleado, puede ser: Magnético o una Carpeta
 Actualmente el Número de Legajo es el Número de CUIL.-
Datos Colectivos:
 Consisten en el agrupamiento y procesamiento de datos individuales, en función de distintas variables:

 Sexo
 Rangos de edad.
 Categorías
 Especialidad (Administrativos, ventas, Área funcional, gerencia etc.)
 Por niveles Gerencial, Supervisión, Operativo.
 Antigüedad
Usos.
 Se pueden realizar cuadros de doble entrada entre estos datos (colectivos),por ej. Categorías, por áreas funcionales.
 Se pueden hacer todos los cruzamientos que se consideren útiles y convenientes tener.
 Hay datos individuales como ser calificación y Evaluación del Desempeño, Sanciones Disciplinarias y Ausentismo que
se pueden agrupar y tener cuadros cruzados. Por Ej. Calif. Y Eval. De Desempeño
 Cuadros y gráficos: Anuales y series Históricas.
I.3. EL PRESUPUESTO DE RRHH Y GASTOS DE PERSONAL
Presupuesto de Personal; Presupuesto de Gastos en Personal y Presupuesto de costos: componentes.
Instrumento de planeación que considera la disponibilidad y movilidad de mano de obra a ser utilizada, así como el
incremento de dichos recursos.
Partidas del presupuesto del departamento de RRHH
Selección y colocación: Publicidad de reclutamiento, Honorarios de agencias, Ayuda temporal, Programa de

referencia de personal, Pruebas de destrezas, Pruebas de consumo de drogas, Verificaciones de antecedentes
Viajes relacionados con el reclutamiento, Obsequios para contrataciones universitarias, Costos de impresión
(solicitudes, folletos de reclutamiento), Desarrollo y mantenimiento del sitio Web, Costos del sistema de rastreo de
solicitantes
20
Capacitación y desarrollo: Programas externos, Cuotas de registro, Gastos de viajes, Costos de exámenes de
certificación, Programas internos, Honorarios de asesoría y salario de capacitadores, Materiales de los
programas, Alimentos y bebidas, Suministros para los asistentes, Alquiler de equipos audiovisuales
Remuneración y prestaciones: Sueldos del personal, Costos de la nómina, Horas extras, Remuneración con
incentivos, Plan de salud, odontológico y oftalmológico, Seguro de vida, Seguro y financiamiento para
incapacidades a corto y largo plazo, Plan de pensión, 401(k) y de participación de utilidades, Administración de
planes de cafetería, Gastos de teletrabajo, Informes de encuestas
Relaciones sindicales y con los miembros del personal: Programa de reconocimiento, Premios de servicio,
Administración de encuestas de actitud, Software para la evaluación del desempeño, Incentivos por asistencia,
Honorarios de abogados laborales, Gastos de reubicación laboral, Premios de programas sugeridos, Gastos de
relaciones laborales (abogados, asesores), Administración de los programas para la gestión de la diversidad
Salud, seguridad y protección: Programas de asistencia para los miembros del personal, Programas para dejar de
fumar, Instalaciones deportivas, Promoción y capacitación sobre seguridad, Capacitación y prevención de la
violencia en el lugar de trabajo
INGRESOS
Otros
• Planificación estratégica (datos/consultores)
• Donaciones benéficas
• Administración del Sistema de Información de Recursos Humanos (HRIS)
• Bases de datos, suscripciones, membresías y libros sobre RRHH
• Diseño y mantenimiento de la Intranet
Gasto en Personal: es lo que la empresa gasta en sus empleados. Es la sumatoria del Salario Devengado.
Costo en Personal: Gasto en personal + Contribuciones patronales.
CP > GP
Modelos para su elaboración: a). en función de políticas y metas presupuestales generales; b). de
proyección mecánica.
La elaboración del presupuesto implica la recopilación sistemática de información y datos para poder proyectar las
finanzas necesarias para sustentar los objetivos de una organización. La mayoría de las organizaciones tiene
alguna clase de proceso para elaborar un presupuesto. Los dos métodos comunes son:
• Presupuesto incremental: mediante el uso del presupuesto actual, se desarrolla un presupuesto nuevo al realizar
ajustes ascendentes o descendentes a cada partida con base en las expectativas.
• Presupuesto a partir de cero: cada partida incluida en el presupuesto deberá estar justificada antes de ser
incorporada; por consiguiente, el proceso comienza con un programa en blanco.
La elaboración del presupuesto requiere de la recopilación de muchas formas de datos. Desde una perspectiva de
RRHH, entre los datos necesarios para crear un presupuesto nuevo se incluyen los siguientes:
• Número de miembros del personal proyectados para el próximo año.
• Aumentos o proyecciones de los costos de las prestaciones.
• Tasa de rotación proyectada.
• Los costos reales incurridos en el año en curso. 21

• Programas y prestaciones nuevos planificados.
• Otros cambios en las políticas, estrategias empresariales, leyes o reglamentos que puedan tener impacto en los
costos.
• Ingresos de RRHH (a través de consultoría, ahorros [de la remuneración, prestaciones, reducción de la rotación,
costos de capacitación, etc.], alquiler, etc.).
Responsabilidades y funciones de cada Unidad de Organización .
La importancia del Recurso Humano viene determinada por: a) la capacidad para realizar la actividad y b) la
repercusión que, sobre el proceso presupuestario, tiene la conducta de quienes interviene en el mismo, esto es, el
papel que desempeñan dentro del proceso de presupuestal los factores de motivación y de comportamiento del
personal que labora en dicha actividad; c) la participación sirve de motivación a los individuos, confiriéndoles un
poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad. Un programa presupuestario será más eficaz en la
medida en que se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente tendrá que
contar con una estructura perfectamente definida.
La responsabilidad del profesional de RRHH es alinear el presupuesto del departamento de Recursos Humanos
con las metas organizacionales estratégicas dentro de las pautas y los procedimientos de la organización. Esto es
particularmente importante para garantizar que los RRHH sean percibidos como un socio estratégico capaz de
justificar los gastos y vincular las actividades de RRHH con el programa general de trabajo de la organización.
También es importante debido a que los RRHH, con frecuencia, son percibidos como un centro de costos, en vez
de una función generadora de ingresos y, por consiguiente, pueden ser percibidos como un área donde los costos
pueden recortarse con mayor facilidad. Un presupuesto de RRHH bien planificado y documentado demuestra una
consideración atenta de los gastos directamente vinculados a los programas y actividades de la organización.
I.4. DESCRIPCION, ANALISIS, ESPECIFICACION, EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS.
Conceptos Básicos: cargo, posición o puesto de trabajo, ocupación.
CARGO: es un conjunto de actividades más o menos homogéneas que tiene una finalidad específica, tiene un
responsable e implica un conjunto de relaciones que pueden ser jerárquicas, de subordinación o de coordinación.
Elementos básicos del cargo:
1. Nombre y código.
2. Finalidad o función.
3. Relaciones (jerárquicas, de subordinación o coordinación)
4. Actividades o tareas.
5. Responsabilidad (sobre cosas, personas, maquinas, toma de decisiones, etc.)
6. Facultades atribuciones.
PUESTO DE TRABAJO: es la cantidad de personas necesarias para desempeñar un cargo, esa cantidad se llama
volumen de trabajo.
Puesto de trabajo Necesarios por cargo= volumen de trabajo/ tiempo disponible por empleado por unidad de tiempo
DOTACION: cantidad total de puestos de trabajo que necesita una empresa para llevar a cabo sus actividades, su
misión.
22
OCUPACION: es la sumatoria de las dotaciones por rama de actividad económica. Si sumo todas tendré la
ocupación global que tiene que ver con el concepto de empleo, macroeconómicamente hablando.
Etapas: sus metodologías e instrumentos.
Una de las técnicas más significativas en materia de administración de RR.HH. y que corresponde a una técnica de
organización y métodos y son las denominadas técnicas de análisis, descripción, evaluación, y clasificación de
cargos.
ANALISIS: es separar, desmenuzar el todo en sus componentes estudiar sus relaciones y ser capaz de volver a
integrarlo. El análisis es una operación mental.
Descripción
Especificación
Análisis Del cargo
Evaluación
Clasificación
DESCRIPCION: describir todos los elementos del cargo.
ESPECIFICACION: transformar la descripción, determinar las cualidades humanas necesarias para desempeñar el
cargo.
EVALUAR: dar un valor relativo. Está en relación al valor de los cargos dentro de la organización. Un mismo cargo
puede valer distinto en distintas organizaciones y no son comparables.
CLASIFICAR: agrupar los elementos de un conjunto conforme a un criterio clasificatorio. A los cargos los puedo
clasificar según su valor, según algunos tipos de relaciones, según actividades.
Estas técnicas pueden tener distintos usos se usan en el proceso de organización, en el proceso de reclutamiento
y selección, para establecimiento o administración de las remuneraciones, para el entrenamiento y capacitación,
para las tareas de inducción para las tereas de lo que se llama el cuadro de reemplazo, para la evaluación del
desempeño.
Para aplicar la técnica tengo que empezar por el relevamiento a partir del relevamiento voy a realizar el análisis y a
partir del análisis voy a hacer la descripción, otra vez analizo y hago la especificación, a partir de otro análisis la
evaluación y a partir de otro análisis la clasificación.
Como consecuencia obtendré el nomeclador de cargos que es un documento que reseña los resultados del
proceso de análisis, descripción, especificación, evaluación y clasificación de los cargos.
Por lo que aplicamos los siguientes instrumentos:
o Descripción: formulario de relevamiento y

descripción de cargos.
o Especificación: voy a utilizar un formulario de

Relevamiento Análisis especificación de cargos.
o Evaluación: manual de evaluación de cargos y

foja de evaluación de cargos.
o Clasificación: definir criterios clasificatorios,

23
agruparlos.
Diseño un formulario para poder realizar el relevamiento.
Técnicas de relevamiento: ir a la realidad y buscar lo que a mí me interesa.
1. Observación
2. Entrevistas
Técnicas de recolección de
3. Encuestas datos.
4. Análisis documental.
Procesamiento de datos: para transformar los

datos en información.
OBSERVACION: miramos con atención tratando de buscar elementos, tengo que tener un propósito. Miro todos los
elementos del cargo (nombre, función, etc.), existirán cosas que no voy a poder ver, tomo nota o grabo para
después pasarlo a un documento porque todo tiene que quedar registrado, eso para comenzar.
ENTREVISTA: hay una relación entre entrevistado y entrevistador, en la ENCUESTA hago un cuestionario y se lo
dejo para después buscarlo. Tenemos 2 cosas, depende del tamaño de la organización si son muchos cargos
puedo hacerla a toda la organización o tomo una muestra. Luego tendré que procesar los datos de esa encuesta,
para obtener información sobre los cargos.
La entrevista puede ser que de algunos cargos me quede duda, por lo que tendré que entrevistar sobre temas más
puntuales.
Probablemente tenga que recurrir a un ANALISIS DOCUMENTAL, documento de la misma empresa para ver si lo
que aparece en los documentos, las actuaciones en los cargos en los distintos documentos concuerda con lo que
yo mire. Los documentos pueden ser normas, manuales, memorándum, formularios, cualquier cosa que la
empresa tenga.
Voy a volcar toda esa información procesada y chequeada analizada previamente, en un formulario de descripción
de cargos, donde describiré todos sus elementos (nombre, funciones, etc.). Si revele que en la organización hay 90
cargos tendré que tener 90 formularios de descripción.
Tendré que transformar la descripción, hacer la especificación saber cuáles son las cualidades necesarias para
que una persona desempeñe el cargo. Significa definir el perfil del cargo profesional, determinar cualidades o
competencias personales para desempeñar adecuadamente el cargo.
Una vez hecho esto tenemos que evaluar, dar un valor relativo a los restantes cargos, dar un orden de jerarquía,
de importancia a los cargos.
Por último definir los criterios clasificatorios, puedo clasificar a los cargos por jerarquía, por valor, por área
(administración, producción, comercialización) por niveles (estratégico, táctico, operativo) por categorías, por
especialidad, etc.
Métodos para la evaluación de cargos. Mantenimiento y actualización.
Métodos no analíticos: aplicables en pequeñas empresas. Se evalúa el cargo globalmente, no lo desmenuza en

sus partes componentes (tareas, funciones, etc.), se ven todos los aspectos en general pero ninguno en particular.
Jaime Maristany – Sistemas no analíticos de evaluación de tareas.
1. METODO DE ALINEAMIENTO O COMPARACION POR PARES O DE JERARQUIZACION. 24

El grupo de puestos bajo consideración queda escalonado por orden de importancia, de mayor a menor.
Este sistema no profundiza en los detalles de cada puesto, sino que toma a cada uno como un conjunto y los va
ubicando por encima de éste y por debajo de aquel otro.
No divide en categorías, sino que coloca los puestos bajo su aplicación en una especie de columnas ordenadas de
mayor a menor importancia. Es el más simple de todos los procedimientos, es muy económico y muy fácil de
aplicar, fácil comprensión por parte de los ocupantes de los puestos evaluados y es de rápidos resultados. Su
principal inconveniente es su limitación, pues no resulta aconsejable es universos superiores a los 30 puestos.
Técnicas de comparación:
 Comparación global: tomar todos los puestos en su totalidad. OTTIS sugiere dividir el grupo a evaluar
en mejores y peores; el primer grupo se divide luego en mejores, y peores, y peores de mejores, y así
sucesivamente hasta llegar a evaluar todo el grupo de mejores. La tarea continúa del mismo modo con
los peores, dividiéndolos sucesivamente en mejores de peores y peores de peores, hasta llegar a una
jerarquización total.
 Comparación simple por pares: un derivado del método global. Consiste en ir tomando los puestos a
evaluar y comparándolos de a dos. Si el universo a considerar estuviera compuesto por cinco puestos
que denominamos A, B, C, D, E, deberá compararse el puesto A, sucesivamente, con los puestos B, C,
D y E, el puesto B con los puestos C, D y E; el puesto C con los puestos D y E. cada vez que la
comparación favorece a un puesto respecto de otro, ello arroja un punto para aquel, y ninguno para el
que se conceptúe interior al otro.
 Comparación ponderada por pares: procedimiento introduce el otorgamiento de una cierta ponderación
a la diferencia entre puesto y puesto, que se mide en puntos, de acuerdo con el criterio del evaluador.
Por ejemplo, de la comparación entre a y b resulta que a es superior a b el evaluador asigna cinco
puntos a esa diferencia, de acuerdo con una escala de signo positivo, y b cinco puntos de signo
negativo. Si piensa dividirse el ordenamiento en categorías, a los efectos de la posterior administración
de los sueldos, este proceso es más completo que la sola comparación global, o simple por pares.
Mantenimiento del sistema: requiere la evaluación de cada nuevo puesto, o la reevaluación de puestos cuyo
contenido varía. La misma técnica empleada inicialmente.
2. METODOS DE ESCALA O DE GRADOS PREDETERMIANDOS O DE CLASIFICACION
Es una técnica por la cual se ubican los puestos en categorías preestablecidas, se considera que cada puesto
como un todo. El primer paso consiste pues establecer las categorías que tendrá el universo de que se trate y
luego decidir la ubicación de cada puesto en la categoría que le corresponda. Las principales ventajas son:
 Es poco costoso,
 Es fácil de aplicar,
 Es sencillo,
 Es fácil de comprender,
 Es más flexible que los métodos analíticos,
A su vez, los principales inconvenientes que pueden señalársele son:
 Es difícil explicar las razones de las evaluaciones realizadas,
 Suele influir sobre el nivel actual de remuneraciones,
 Es difícil encontrar evaluadores, 25

 Se complica a medida que aumenta el número de los puestos a evaluar,
 Es difícil definir correctamente las categorías.
La gran ventaja con respecto del otro sistema no analítico establece categorías desde un principio, lo que
contribuye mucho a un buen ordenamiento. En universos pequeños, de hasta unos 50 puestos (en el sentido de
posiciones diferentes) puede afirmarse que el sistema funciona muy bien.
El hecho de no tener graves complicaciones técnicas, y de ser fácil de comprender, ha hecho de este sistema el
más utilizado en los convenios colectivos donde se analizan universos de cientos y aun miles de puestos. Sus
resultados no tienen la precisión de un sistema analítico, pero logran un buen nivel de precisión de un sistema
analítico, pero logran un buen nivel de precisión y se aplica con la satisfacción y aceptación de las partes
involucradas.
Mantenimiento del sistema: una vez clasificados los puestos el mantenimiento del sistema se hace a través de la
presentación al comité de la descripción de las nuevas áreas. Este sistema permite una reevaluación muy ágil de
las nuevas tareas que ganan o pierdan van o se ven influenciados por la introducción de nuevas técnicas. En cada
caso los valores del puesto se discute en el comité que se arma y se lo clasifica en la categoría que se considera.
Métodos analíticos: se aplican en empresas grandes, estos métodos evalúan los cargos en sus partes
componentes y se evalúa cada una de ellas para después volverlos a armar, para obtener la evaluación global del
cargo.
Maristany – Evaluación de tareas y administración de remuneraciones. Notas de clase.
1. SISTEMA DE COMPARACION POR FACTORES.
Compara los puestos a través de los mismos ordenándolos de mayor a menor. Desmenuza el puesto, se evalúa de
acuerdo con la proporción en que contenga los factores que se usan.
Las ventajas del sistema son:
 Se evitan inexactitudes,
 La comparación a través de los factores permite llegar a un resultado sobre parámetros realmente
comparable,
 Una vez establecido es relativamente simple de manejar.
Los inconvenientes son:
 Es difícil de explicar a los empleados,
 La elección de factores es arbitraria y difícil,
 Requiere tiempo,
 En el caso de que existan diferencias entre las remuneraciones de los puestos clave, esta situación se
perpetúa.
Compensa esta mayor imprecisión con una cierta flexibilidad superior al otro sistema analítico, pero muy inferior a
la de los sistemas analíticos.
Formación del comité: en este sistema se deben elegir factores sobre los cuales se hará la evaluación, pueden ser
elegidos por el comité de evaluación. Más bien convendrá poner esta tarea en manos de expertos que seleccionen
los factores. Podrán reunirse o no formalmente como comité. Pero en todo caso hay que distinguir cuidadosamente
este comité de expertos del comité de evaluación. Este último está dedicado a calificar los puestos de acuerdo con
un sistema establecido previamente. El comité de expertos es el que establece ese sistema.
26
Elección de factores: básicamente pueden seguirse tres tendencias distintas. Elección de factores propios,
reformas de otro sistema ya probado o adopción de otro sistema ya probado. Los factores que más se utilizan son
los que determinaran finalmente BENGE:
I. EXIGENCIAS MENTALES: supone la aplicación activa de las siguientes aptitudes:
 Inherentes: características mentales, inteligencia, memoria, facilidad de expresión verbal, capacidad de

trato, imaginación.
 Adquiridas: instrucción general, gramática y aritmética e información general, sobre deportes,

acontecimientos mundiales, cultura.
 Adquiridas: conocimientos especializados, química, ingeniería, contabilidad, publicidad.
II. HABILIDAD:
 Inherentes: facilidad de coordinación muscular, manejo de máquinas, movimientos repetidos,

coordinaciones cuidadosas, ensamble, destrezas.
 Adquiridas: conocimiento específico del trabajo necesario para la coordinación muscular, solamente
adquirido por la ejecución del trabajo.
III. EXIGENCIAS FISICAS:
 Esfuerzo físico: trabajo sentado, de pie, andar, trepar, empujar, tirar.
 Condiciones físicas: edad, altura, peso, sexo, fortaleza, agudeza y visual.
IV. RESPONSABILIDAD:
 Por materia primas, materiales en proceso, herramientas, equipo, propiedades.
 Por dinero o bienes negociables.
 Por beneficios o perdidas, económicas o mejoras de métodos.
 Por contactos con el público.
 Por registros, ficheros o archivos.
 Por supervisión.
V. CONDIONES GENERALES:
 Influencias ambientales, como atmosfera, ventilación, iluminación, ruido, compañeros de trabajo, etc.
 Riesgos tanto procedentes del trabajo como del ambiente.
 Horario.
Elección de puestos claves: una vez determinados los factores y sus definiciones se deberán elegir puestos clave
que sirvan como base para la evaluación final. Estos puestos claves deben tener las siguientes características:
 Deben representar todos los niveles de remuneración en el universo a evaluar.
 Deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a evaluar.
 Sus salarios deben ser coherentes interna y externamente.

27
 Deben ser puestos bien conocidos y definibles.
 Deben ser puestos que haga tiempo que existen y no haya perspectivas de que desaparezcan.
Comparación y valoración de puestos claves: una vez descriptos los puestos se entregan las descripciones
obtenidas a cada uno de los miembros del comité. Previamente deberán haber discutido la interpretación de cada
uno de los factores y sus posibilidades hasta ponerse de acuerdo. La comparación se hará por el proceso de
comité no reunido cada miembro del comité evaluaba por separado.
Cada componente del comité evaluara los puestos en cada uno de los factores determinados. Para ello se sugiere
que se evalúe primero cada factor en todos los puestos. Una vez hecho el ordenamiento de los puestos bajo la
lupa de ese factor se repetirá el procedimiento tomando otro factor y así sucesivamente hasta comparar todos los
puestos a través de todos los factores. Esta forma se aconseja porque uno de los principales defectos que se
producen en estas evaluaciones es el llamado “efecto de aureola a través del cual el evaluador supone más o
menos conscientemente que un puesto con alta calificación en un factor debe también tener calificación importante
en los demás factores y viceversa. Eso no es necesariamente cierto, el resultado es que se puede producir
fácilmente una deformación hacia arriba, hacia el medio o hacia debajo de acuerdo con el caso.
Terminada la evaluación cada responsable enviara los resultados obtenidos al secretario o presidente del comité.
BENGE aconseja que 15 días después de hecha la evaluación se repita el ejercicio en su totalidad. Una conclusión
más valedera sobre la firmeza y claridad de las opiniones de los evaluadores.
Hecha esta segunda evaluación se plantean dos posibilidades. Sacar los promedios sumando las dos evaluaciones
o, lo que parece más razonable, discutir con el evaluador que se haya contradicho en la segunda evaluación cual
es en definitiva el ordenamiento que considera justo.
El secretario del comité, supuesto que se haya elegido el sistema de unificar una sola evaluación, reunirá los
resultados obtenidos y los volcara en una hoja de promedio de calificación por factor y finalmente en una hoja de
promedios de calificación por factores. La primera reúne las calificaciones obtenidas por los puestos en cada factor.
En la segunda hoja reúne las calificaciones promedio, obtenidas por cada puesto clave en cada factor y el
promedio final.
De esta manera se termina otra etapa del sistema de evaluación de comparación por factores y se entre en la
asignación de valores monetarios a los puestos.
Mantenimiento del sistema: el sistema se mantiene repitiendo la tarea de comparación por parte del comité sobre
la hoja de comparación por factores con valores monetarios, cada vez que aparezca un nuevo puesto, o se
modifique un puesto actual.
2. SISTEMA DE CLASIFICACION POR PUNTOS.
Consiste en establecer un metro común con el que se evalúa el universo de que se trate. Este metro está
compuesto por factores, divididos cada uno en distintos grados con un puntaje asignado para cada cargo. El
puesto se evalúa considerando para cada factor, en que grado lo tiene incorporado. Y dándole los puntos que
corresponden al grado que se elija.
Los inconvenientes son:
 No tiene flexibilidad;
 Los factores son elegidos arbitrariamente;
 Se requiere mucho tiempo y dinero;
 Se requieren analistas con experiencia.
Se puede evitar el comité, que implica también personas puestas a disposición de una evaluación.
Las principales ventajas son.

28
 Tiene más exactitud;
 Diferencia la evaluación de la remuneración;
 Permite la determinación de categorías;
 Es más objetivo.
Este sistema es el que mejor permite la determinación de categorías. El cumplimiento de este objetivo ayuda
grandemente no solamente para establecer una administración de remuneraciones elásticas, sino también como
base para lograr un adecuado planeamiento de carrera y un desarrollo de personal estructurado.
Manual de evaluación: este manual está compuesto por una cantidad de factores y sus definiciones; para cada
factor varios grados de importancia con una definición para cada grado; y un puntaje para cada factor que se
desarrolla para cada uno de los grados del factor.
El manual puede tomarse directamente de otra empresa o ser desarrollado especialmente para el caso.
Este método consiste básicamente en agregar puntos al método anterior, es decir le damos valores relativos, estos
puntos tienen que ver con el peso o ponderación; tengo que pensar qué importancia relativa tiene cada factor en el
conjunto total pero no para cada cargo sino en la empresa; porque el peso para cada factor va a ser igual para
cualquier cargo, por lo que se puede decir que es muy subjetivo y esa subjetividad tiene que ver con la importancia
que yo supongo tienen los distintos factores en la valoración del cargo, esto dependerá del analista del tipo de
actividad de la empresa.
Este peso y ponderación refleja que todo debe sumar 100 es decir, un total. Una vez que le doy el peso y la
ponderación tengo que establecer los grados donde en función de ellos voy a obtener el puntaje y por sumatoria
del puntaje voy a obtener el valor del cargo. La cantidad de los grados no está establecida, la recomendación es
que no sean impares (porque hay un efecto de tendencia central, es decir, tendemos a elegir lo del medio); sino
pares deberíamos partir de 4, 6 u 8, lo que si podemos hacer es dividir al factor en 4 otros en 6 y otros en 8 y los
puedo llenar con letras la recomendación es que no pongamos los grados en el mismo orden donde elegimos cual
es el mayor y cuál es el menor, esto es así porque cuando hacemos el formulario tenemos las diferentes
definiciones de los grados que nosotros vamos a seleccionar para cada cargo, una vez que le dé un valor a cada
grado, no es requisito que estén repartidos en partes iguales en base a este número voy analizando en función del
factor y de la cantidad de grados y de su respectiva definición y elegimos el que más se acerca a ese cargo. El
peso del factor lo multiplico por el porcentaje del grado que le hayamos asignado para obtener el puntaje luego de
la suma del puntaje tenemos el valor del cargo. (VER EJEMPLO DEL TP).
Mantenimiento del sistema: se mantiene a través de la descripción de los puestos que se crean descripción que
será evaluada. Teniendo en cuenta que las empresas evolucionan constantemente, convendrá además hacer
periódicas comprobaciones de que los puestos mantienen el valor en que están evaluados. Estas comprobaciones
se harán con la periodicidad que la dinámica de la empresa aconseje. Puede darse como parámetro el chequeo
anual, pero esta cifra es muy arbitraria ya que la situación varía mucho entre empresas.
Valuación de cargos gerenciales.
Maristany – Evaluación de tareas y administración de remuneraciones.
De entre los sistemas probados, el SISTEMA DE PUNTOS sigue siendo el que mejor se adapta a las dificultades
de la evaluación de tareas. Para ordenar los niveles gerenciales hay que cambiar los factores a utilizar en función
del distinto enfoque que hay que darle a la evaluación de estos puestos.
De entre los factores que pueden utilizarse para esta tarea cabe enunciar los siguientes:
Responsabilidad ejecutiva
Coordinación y dirección
Control funcional 29
Técnicas gerenciales
Métodos – implantación
Implementación de políticas
Responsabilidad por proyectos, operaciones, programas, compras, inversiones.
Desarrollo de personal
Políticas – formulación, interpretación
Estándares – establecimiento, control.
Planificación.
Organización.
Para la elaboración del manual para puestos gerenciales, más aun que para la elaboración del manual general,
influyen los puntos de vista, las necesidades y las características de la empresa.
Formulación de la estructura de cargos y organizacional.
Notas de clase.
Lo que la valoración de los cargos nos da son los niveles. Tenemos 3 soluciones para la formación de la estructura:
i. METODO POR TANTEO: consiste en tratar de dividir el conjunto horizontalmente o sea, por ejemplo,
tenemos que dividir en 5 niveles, es decir, hay que tratar de dejar en un mismo nivel aquellos cargos
que tengan un puntaje muy próximos; porque hay que recordar que no solo se trata de niveles de
estructura sino que los niveles tienen que ver con las remuneraciones. (mirar grafico clase 16).
ii. METODO POR PORCENTAJE: este método es más simple, y se puede usar cualquier porcentaje, no
es bueno dividir iguales, o sea, 100 que son los puntos dividido 5, que son los niveles, donde el
porcentaje será 20% esto no es bueno, como hay miles de porcentajes nosotros podemos tomar por
ejemplo. 30+25=55+20=75+15=90+10=100 donde los que están en negrita son los distintos niveles.
iii. METODO POR FORMULA: es la raíz enésima donde n es el número de niveles que yo quiero, es la
raíz enésima entre la razón del puntaje máximo y el puntaje mínimo. No significa que sea perfecto o
exacto, el coeficiente que nos dé como resultado es el que tenemos que utilizar para multiplicar el
puntaje mínimo para así obtener el tope. (MIRAR EJEMPLO DE CLASE 16).
Para aplicar estos métodos nosotros tenemos que definir cuantos niveles queremos tener porque esto depende de
una decisión que tiene que ver con las remuneraciones. El problema de quien depende de quién ése es un tema
de los principios.
El Nomenclador de cargos: concepto y contenido.
Nos permite conocer en todo momento cuáles son las personas cualificadas para poder desempeñar un puesto de
trabajo diferente de su puesto habitual. Consta básicamente de los tipos de puesto de trabajo de cada
departamento o área y el personal asignado al mismo. Para cada persona se marcan cuáles son los puestos de
trabajo para los cuales se encuentra cualificado. Dicho nomenclador contiene el nombre del cargo, el grado y
describe las funciones del mismo. Reseña los resultados del proceso de análisis, descripción, especificación,
evaluación y clasificación de los cargos.
I.5. PLANEAMIENTO DE LA CARRERA. PROMOCIONES. SISTEMAS. SISTEMAS O ESCALAFON.

RETENCION Y RUPTURA LABORAL.
30
Notas de clase.
El plan de carrera es la previsión que la empresa hace de los posibles trayectos que tienen los empleados en una
organización.
Propósitos.
El plan de carrera implica ascenso o promoción, pero no siempre el ascenso es subir de nivel, carrera laboral
(administrativa).
*Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.
*Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.
*Facilita la ubicación internacional
*Disminuye la tasa de rotación
*Satisface las necesidades psicológicas del empleado
Elementos. Los tipos de “carrera (o escalafones): a) embrionarios; b) desarrollados.
. Por un lado tenemos los requisitos de ingresos, que son los requisitos que debe reunir una persona para acceder
a cada categoría que los sacamos de la descripción y especificación. Tenemos también la categoría o nivel de
ingreso (puede ser categoría mínima por donde comienza el cargo), tenemos también el tramo de carrera (el nivel
máximo de categoría), los requisitos o condiciones para el progreso o ascenso o carrera es decir cómo se hace
para realizar esa carrera.
Tenemos:
Carrera laboral- progreso

Desde la empresa u organización:
 En la empresa u organización : vertical, horizontal u

oblicua
 En el cargo
Desde el empleado: este no nos importa como administradores.
Existen algunos requisitos básicos que se contemplan en los escalafones para el progreso laboral:
1. el más común el que está en todos es que para yo ascender o progresar el requisito principal es
antigüedad en el cargo o función. Tener un mínimo de antigüedad para ascender.
2. Evaluación de desempeño superior a un mínimo establecido.
3. Capacitación específica, en las tareas y funciones del cargo.
4. Formación en supervisión o gerencial (esto para algunos cargos). Ver funciones de Drucker
Los embrionarios se diferencian de los desarrollados, por los requisitos que contienen. Un escalafón embrionario
solo contiene el requisito de antigüedad, la única condición para ascender es tener tantos años de antigüedad, en
el cargo para subir, esto es típico en las fuerzas armadas y de seguridad. Cuando a ese requisito le sumo alguno o
todos los otros estoy en presencia de escalafones desarrollados en este tipo de escalafón la antigüedad es una
condición sin equanom, que si o si tiene que tener, si yo tengo todos los otros pero no la antigüedad no asciendo.
Por ejemplo en las fuerzas armadas tenemos dos escalafones, los oficiales y los suboficiales que no se tocan,
donde uno termina empieza el otro y no están conectados, no se puede pasar de uno al otro.
Movilidad vertical y horizontal.

31
En la empresa u organización:
 Vertical: se asciende a un nivel superior, que puede ser inmediato superior o saltando un nivel, sube tanto
el salario como el prestigio.
 Horizontal: no cambia de nivel pero si de funciones a una más prestigiosa en la organización, se mantiene
el salario pero el prestigio aumenta.
 Oblicua: implica un cambio de categoría o nivel pero no en la misma área de desempeño sino en otra, ya
que en algunas empresas existen áreas más prestigiosas que otras, esto depende de la cultura
organizacional e incluso de la cultura de algunos países. Aumenta el salario y el prestigio.
En el cargo: se da porque no todos los empleados pueden promocionar o ascender a otro nivel. Entonces la
empresa brinda la posibilidad de que el empleado siguiendo en el mismo cargo progrese a través de la
remuneración pero con igual prestigio. Tenemos dos formas:
 Vía antigüedad: figura en todos los convenios colectivos, se paga tantos pesos por año o un porcentaje
sobre el básico por año de antigüedad. Es un reconocimiento por el mayor conocimiento y por lo tanto al
mejor desempeño, por ende mayor experiencia que el empleado adquiere con el transcurso del tiempo en
la empresa. Tiene un problema y es que no reconoce el efectivo rendimiento de las personas. Es un
elemento obligatorio porque figura en el CCT y no se lo puede sacar.
 Escalas móviles: quiere decir que para cada categoría en un cargo yo no voy a tener un solo valor de
salario sino que voy a tener varios, es decir, voy a tener un salario mínimo y 2, 3, o 4 niveles dentro de ese
tramo.
Carrera tipo o piramidal: casos.
Equidad y coherencias intra e inter carreras o escalafones.
Promociones o ascensos: sistemas. Traslados.
Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos: Reflejan el valor del empleado para la organización. El
movimiento del personal dentro del a organización (su ascenso, transferencia, descenso y despido), es un aspecto
principal de la administración de los recursos humanos. La verdadera decisión de a quién ascender y despedir
también se puede contar entre una de las más difíciles e importantes que debe tomar un gerente.
Ascensos: La posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los
ascensos una forma más significativa de reconocer un buen desempeño. Los ascensos justos y acertados pueden
ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la
organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y
productividad. Otro problema fundamental s la discriminación. La mayoría de las personas acepta que es necesario
o, cuando menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el
proceso de contratación. Sin embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres,
emplea dos viejos y grupos minoritarios.
Transferencias: Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más
experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan.
Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las
personas interesadas en su trabajo.
Cambio de agrupamiento o escalafón.
Los cargos de libre designación: Directivos, gabinete.
Los cargos de escalafón están sujetos a la carrera laboral:
 En el estado los fija la ley.
 En las empresas el CCT, normas internas. 32

Los cargos de libre disponibilidad, de gabinete o políticos, no están sujetos a la carrera laboral:
 El acceso a esos cargos es directo, puede ser desde adentro o desde afuera.
 La salida también es directa.
 Está basado en la confianza del superior.
 Está basado en el conocimiento experto.
 Los cargos de secretaria privada tanto en el estado como en las empresas es un cargo muy importante
porque están referidos a niveles altos.
Los casos de distintos CCT lo hago por aparte
En la administración pública de Jujuy está muy bien organizado es casi parecido a lo que vimos pero no se cumple,
tenemos el estatuto del empleado público 3161/64 pero no se cumple, existe la carrera administrativa esta todo
pautado pero no se cumple.
Efectos sobre la empleabilidad de los trabajadores.
El fenómeno de la empleabilidad abarca diferentes capacidades básicas necesarias para aprender y

desempeñarse con eficacia en el lugar de trabajo, lo cual incluye la capacidad de comunicación y de relacionarse
con el resto de los individuos, la capacidad de resolver problemas concretos, de manejar procesos de organización
y de trabajar en equipo, entre otras.
El individuo asume el compromiso de planificar su propia vida profesional, teniendo una actitud proactiva a la hora
de buscar oportunidades que lo hagan ser más empleable, dentro o fuera de la organización a la que pertenece.
La rotación: concepto, tipos, indicadores.
Miguel Ángel Martín – La rotación de personal.
La rotación de personal es un fenómeno común a todas las organizaciones y el mismo puede ser considerado un
problema cuando supera determinados límites, dado que produce mayores costos y esfuerzos que lo normales.
La inexistencia de rotación tampoco puede ser considerada como algo ideal pues es necesario que periódicamente
haya una mínima modificación en los elencos del personal.
Tipos de rotación:
La rotación del personal está dada por: Cg/Dg= Rg
Cg: cantidad de cambios de personal, en general.
Dg: dotación total de personal.
Rg: índice de rotación general.
Un cambio se produce cuando alguien que desaparece de la organización debe ser reemplazado por otro, con lo
que no deben ser tenidas en consideración las modificaciones en la dotación producidas por:
_ Aumento o disminución en el volumen de tareas; o
_ Variación en las funciones asignadas.
Respecto de los cambios, únicamente deben ser considerados los que responden a reemplazos por:
33
Muerte, jubilación, renuncia o despido. Este es conocido como el más TRADICIONAL las dos primeras son causas
naturales, mientras que las otras tienen un alto grado de incidencia del comportamiento, salvo los despidos
producidos por una disminución en el volumen de las tareas o de las funciones asignadas.
Con lo cual el cambio – puro—está representado por:
Cg= Cm+Cj+Cr+Cd+Ca siendo
Cm: cantidad de cambios de personal, producidos por muerte o incapacidad.
Cj: cantidad de cambios de personal, producidos por jubilación.
Cr: cantidad de cambios de personal, producidos por renuncia.
Cd: cantidad de cambios de personal, producidos por despido.
Ca: cantidad de cambios de personal, producidos por renuncias y/o despidos, motivados por varias razones en el
volumen de tareas o las funciones.
Con lo que la rotación general seria:
(Cm+Cj+Cr+Cd+Ca)/Dg=Rg
Pero nos interesa analizar la rotación que pueda ser influenciada por los responsables de la organización, con lo
cual la expresión resulta:
(Cr+Cd)/Dg=Re. Donde, Re es la rotación específica influenciable en forma directa.
El otro tipo de rotación que se denomina NUEVA, es el movimiento de personal dentro de la empresa se estima
que esta es deseable, favorable, tiene que ver con los traslados internos. Está vinculado con la polifuncionalidad
(muchas funciones): este elemento requiere competencias diversas, es un elemento central en la búsqueda de
selección del personal.
Medidas para controlar la rotación.
Medidas económicas: la adecuación de las retribuciones a un monto satisfactorio, frena la rotación causada por
cuestiones de tipo económico pero, además, si las causas de otro tipo no son muy satisfactorias también produce
una notable desaceleración, dado que la persona se ve forzada a efectuar un análisis más completo de la situación
y debe procurar una remuneración de un nivel mayor al que está capacitada para desarrollar, vale decir que una
remuneración mayor hace que el individuo tolere ciertas situaciones que en otras circunstancias económicas lo
obligarían a renunciar, dado que se le ponen vallas más altas para evitar la rotación, puesto que es difícil que
alguien se desvincule por una remuneración equivalente.
El valor hasta el que conviene incrementar las retribuciones es:
S= (G* [Cg1 /Cg0])/Dg donde: S: monto promedio de incremento por personas. G: costo de la rotación anual.
Cg1: cantidad de cambios de personal, en Gral., que se deben producir por el aumento de la retribución. Cg 0:
cantidad de cambios de personal, en Gral. Sin modificar la retribución.
Medidas ambientales: las acciones de tipo psíquico que mejoren el ambiente de trabajo pueden disminuir el ritmo
de rotación a niveles razonables. Para ello deben eliminarse de la organización todas aquellas causas que la
motivan.
Estrategias de retención.
Retener a los empleados mejor considerados significa desarrollar un marco de trabajo estratégico que pueda
funcionar para las distintas categorías de personas que están en riesgo por diferentes razones, al tiempo que
pueda ser efectiva en diferentes ambientes y localidades de trabajo. Debe ser lo suficientemente flexible para
incluir los diferentes tipos de incentivos para reconocer el valor estratégico de los recursos clave de la empresa,
34
considerando que no se debe degradar el buen desempeño de otros. Los responsables de las áreas de recursos
humanos pueden actuar como una fuerza de equilibrio, ayudando a los gerentes de línea a entender los impactos
del mercado y del entorno laboral y cómo pueden minimizar sus vulnerabilidades. No existe una sola estrategia de
retención de capital humano, pero las empresas pueden mejorar y ser más proactivas en ella.
Para ello, se requieren grandes líderes. Algunas estrategias pueden ser:
 Descubra el potencial de cada uno de sus colaboradores, escúchelos y dialogue con ellos, utilice la
observación directa, erradique los prejuicios respecto a su personal. Aprecie la experiencia y los aportes
que traen consigo.
 Aplique “Empowerment”, sepa delegar funciones de manera efectiva, es decir, genere confianza en sus
trabajadores para ejecutar las tareas asignadas y entrénelos para que las optimicen. Si no cuentan con las
herramientas suficientes la sola motivación no es efectiva para el logro de los resultados esperados.
 Incentive las expectativas de sus colaboradores propiciando en ellos nuevas metas, proyectos y funciones
que eviten la monotonía en el trabajo.
I.6. ADMINISTRACION DE LAS REMUNERACIONES Y ASIGNACIONES FAMILIARES. EXTINCION DE LA

RELACION LABORAL. REGIMEN INDEMNIZATORIO.
Reseña histórica. Teorías del salario.
1. David Ricardo (1748): Teoría del salario se subsistencia, establece que el salario debe ser un monto tal que
permita la subsistencia y reproducción de la fuerza laboral, que coma, se alimente, se abrigue y tenga
hijos, para que cuando se agote en su fuerza laboral tenga quien lo reemplace.
2. Adam Smith en su obra la riqueza de las naciones plantea que el salario surge del funcionamiento de la ley
de oferta y demanda en el mercado, y que el trabajo es un bien más del mercado. Hay quienes demandan
trabajo y quienes lo ofrecen. El precio se establece en el punto de encuentro de ambas corrientes . hay
mucha oferta el salario baja y cuando es al revés sube, por lo tanto al salario hay que dejar que lo
establezca el mercado. Al largo plazo se tiende a un salario de equilibrio, si al demanda supera a la oferta y
los salarios suben, los empleados estarán contentos los mismos bajen. Como el salario es menor, las
personas advierten que no es negocio tener tantos hijos, entonces en la próxima generación el salario
volverá a crecer. Cuando el salario es muy bajo, hay hambruna, y enfermedades y la gente se muere, con
lo que disminuye la oferta y el salario aumenta, entonces aumentan las condiciones de vida y asi
sucesivamente.
3. Jhon Stuart Mill: con su teoría del fondo de salario establece que en cualquier economía del total de
recursos existen hay una parte fija de los mismos que se destina al pago de salarios, la misma se
distribuye entre todos los trabajadores, de modo tal que si los trabajadores son muchos les corresponderá
una menor proporción a cada uno. Solo podría crecer el salario si disminuye el número de trabajadores o si
aumenta el tamaño de la torta.
4. Karl Marx (1858): con su teoría de la plusvalía. David Ricardo plantea la teoría del valor (pero no para el
salario) esta teoría es la que alimenta la teoría de la plusvalía de Marx. Sostiene que el salario debe
distribuirse de acuerdo con la cantidad de valor que el factor agrega. El empresario no le da al trabajador
todo lo que el produce, sino que se apropia de un % importante que es la plusvalía, el sostiene mediante
su teoría del valor que todo valor debería estar en el trabajo.
5. Henry Ford (1904): teoría del poder adquisitivo sostiene que el salario tiene que ser suficiente para que los
trabajadores puedan comprar todos los viene que producen las empresas, el acaba de inventar la línea de
montaje, entonces si incremento muchísimo la cantidad de autos, y necesitaba poder venderlos para no
fundirse, entonces decide incrementar el salario de sus empleados, en esa época el salario mínimo de los
empleados era de 2 dólares y él lo lleva a 5.50 dos veces y media más que antes.
6. Doctrina social de la Iglesia: ver encíclicas.

35
7. Teoría de la Negociación: sostiene que el salario surge de la negociación entre las partes:
 Individual: de persona a persona.
 Colectiva: donde los trabajadores que son la parte débil están agremiados, aparecen los
sindicatos, las patronales, etc. Y por otro lado aparece el estado como un árbitro, que está al
medio y fija normas, y cuando no hay acuerdo fija su posición.
 Teoría de la Productividad: sostiene que el salario debe aumentar en la misma proporción en la

que aumenta la productividad.
Productividad:= producción/ cantidad de factor (en este caso MO)
Puedo sacarla Per Cápita dividiéndola por la cantidad de trabajadores, si la productividad aumento un
10% los salarios debieran aumentar en la misma proporción para que no haya apropiación de la
plusvalía.
Así:
Si el salario aumenta= que la productividad per cápita, la plusvalía es constante, la participación

en el ingreso seria constante.
Si el salario aumenta más que la productividad per cápita, la plusvalía, disminuye, la

participación en el ingreso aumentaría.
Si el salario aumenta menos que la productividad per cápita, la plusvalía aumenta, la participación
en el ingreso disminuiría.
Métodos para establecer las remuneraciones.
1) Por contrato individual de trabajo, contrato entre las partes. Válidos para los que no se encuentran
convenidos en el CCT como por ej. Los supervisores.
2) Por contrato colectivo. Se negocia en el CCT.
3) Por decisión del Estado, dentro de este hay dos casos:
a. Establecimiento de un salario mínimo que es lo mismo en al argentina se conoce como Salario

Mínimo Vital y Móvil. (SMVM) es el mejor salario que debe pagarse en cualquier actividad, por
una jornada común de 8 hs diarias o 48 hs semanales. Ningún contrato individual, ni colectivo
puede ser menor que el SMVM. En la actualidad en Argentina el SMVM es de $2.670 a partir del
primero de septiembre y subirá a $2.875 desde febrero de 2013.
b. Incrementos grandes: en donde el Estado se pone por encima de las voluntades expresadas por
las partes, sea en los contratos individuales o colectivos. Lo hace generalmente ante situaciones
de emergencia pública, o porque no hay acuerdo entre las partes, por eso el estado decide por
estas o porque hay un terremoto económico generado la mayoría de las veces por el mismo
estado, entonces este intenta reestablecer el equilibrio que el mismo rompió.
4) Por intervención de árbitros: se contrata a una tercera persona para que diga cuando se debería pagar,
pero son casos muy poco habituales.
5) Unidad de liquidación:
1. Por unidad de tiempo:
 Mes: sueldo.
 Medio mes: quincena, se usa mucho en la construcción.
 Por hora: salario horario 36

 Por dia: jornal, se usa mucho en la actividad agropecuaria.
 Año: en EEUU se fijan los contratos por años, pero se liquidan por semana.
 Por semana.
2. Por unidad de producción: el salario se fija por tanto de producción. Se paga por kilo, tonelada, etc. O
por planta podada, por metro cuadrado.
6) Otros métodos de liquidación:
1. Pagos colectivos: pago por equipo o grupo, se usa mucho en la actividad agrícola y en la
construcción.
2. Por comisión: vendría a ser un método por tantos, porque se mezclan en realidad, los colectivos
también pueden ser por tantos. Lo usan mucho los vendedores se una base fija y una comisión del
tanto % por venta realizada.
3. Cargos gerenciales: estos ya no entran dentro de los convenios colectivos, son para contratos
individuales. Tipos:
 Fija: por unidad de tiempo ej.: 1500 por mes.
 Variable: en función de algo que puede ser producción, objetivo de venta (que es una
forma de producción). Lo que se hace siempre es tratar de bajar los CF y aumentar los CV
tiene una razón financiera. Y como estos cargos son los que más dinero se les paga son
importantes, entonces se le puede decir al gerente que se le va pagar 2000 pero además
un 10% de las utilidades de la empresa. Se tiende a llevar esto a todos los niveles porque
el ideal de las empresas es no tener costos fijos, porque el día que produce y vende
mucho tiene muchos CV, pero el día que no produce al no tener CF a los que hacer frente
si o si, la situación ya no es tan grave.
Remuneraciones y rendimiento o productividad: modos.
Métodos de remuneración por rendimiento: (maristany – administración de las remuneraciones capítulo VI)
i. Métodos en que remuneración y rendimiento varían en igual proporción:
1. PAGO POR PLAZA: características:
 Se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo.
 Se establece un salario mínimo.
 La tasa de ganancia tiene relación directa con la producción.
 No tiene límite teórico de ganancia; si la capacidad del empleado y la estructura de la empresa

lo permiten siempre se puede ganar más si se produce.
El método consiste en fijar una cantidad de producción mínima para un tiempo dado (hs, día). Toda la producción
que exceda ese mínimo recibirá un promedio a tanto por unidad. Un 1%de aumento en la producción dará como
resultado un 1% de aumento en la retribución. Es de fácil comprensión por parte de los empleados y claro para
liquidar. El empleado tiene la sensación clara de que su ingreso depende de su esfuerzo, como no la tiene con
otros métodos, como se esfuerza demasiado no tiene límites se crea un riesgo grave de accidentes y en todo caso
un exceso de fatiga con probables enfermedades.
2. PAGO POR DIFERENCIAL HORARIO: características:

37
 Se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo.
 La tasa de ganancia tiene relación directa con el tiempo de producción.
 No tiene límite teórico de ganancia. Si el empleado puede hacer trabajados en muy poco
tiempo ganara siempre más.
El método consiste en fijar una tasa de producción por hora. Cada trabajo tiene determinado el tiempo en que debe
cumplirse. El empleado cobra cada trabajo a su tasa horaria multiplicada por el tiempo teórico de realización del
trabajo.
ii. Métodos en que la remuneración varía en proporción menor al rendimiento.
1. MÉTODO VALLEE: la utilidad de este nuevo método es el de premiar los trabajados cuyos tiempo de
realización son difíciles de estimar. Paga la tasa horaria por el tiempo trabajado y se suma como
premio el 20% del salario que correspondería si se hiciera en el tiempo teórico estimado.
(Tasa x tiempo real) + (Tasa x tiempo teórico)/5
El método es interesante y fácil de aplicar y entender. Las partes saben que se gana lo que
corresponde a tasa horaria más una hora, dos horas o lo que suponga ese 20%. Se usa mejor en los trabajos de
mantenimiento.
2. MÉTODO HALSEY: sus características son:
 Aplicado a la remuneración individual.
 La tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado.
 Se aplica estableciendo un salario mínimo.
 Teóricamente no tiene límite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con que

se haga el trabajo.
Se paga como premio un porcentaje de la tasa horaria del tiempo ahorrado.
(Tasa x tiempo real) + [Tasa (tiempo teórico – tiempo real)]/2
El inconveniente es que el empleado recibe la impresión de que se está sacando una parte de su trabajo. Al no
poner límite a las posibilidades de ganancia, atenta contra la seguridad y salud de los empleados.
3. MÉTODO YORK: el premio es una parte de la tasa horaria, fija una tasa horaria distinta para el premio.
En este método se paga una tasa horaria por el tiempo real trabajado y se da como premio otra tasa
horaria por el tiempo ahorrado.
(Tasa x tiempo real) + (Tasa” [tiempo teórico – tiempo real])
Pero no se le ha dicho al empleado que cobra el 50% de lo que ahorre como premio. En vez de ello se le dice que
tendrá dos tasas, una tasa horaria normal y otra tasa horaria para el tiempo que ahorre.
4. MÉTODO PROGRESIVO: derivado directamente del HALSEY. Establece una fórmula que permita
trabajar sin tiempos tan estrictamente elaborados. Para ello establece dos tiempos: uno el tiempo
teórico, otro el tiempo en que se cree que como mínimo es posible hacer el trabajo. El tiempo teórico
deberá ser un tiempo de muy difícil alcance. El nuevo tipo de tiempo que aparece es una especie de
acuerdo sobre la base de la costumbre y opinión de las partes.
(Tasa x tiempo mínimo estimado) + Tasa [tiempo teórico – tiempo mínimo estimado]/ tiempo teórico.
El método no mejora la presión sobre el empleado para ahorrar tiempo, no modifica que le dé una parte de la
ganancia. Es poco claro y el personal solo lo comprende bien después de un tiempo en que está en práctica, con el
consiguiente malestar durante el periodo de adaptación y comprensión del método. 38
5. MÉTODO BEDAUX: derivado del HALSEY mismas características q este. La variante introducida por
B., es que calcula los tiempos en puntos; cada punto vale un minuto. Y paga la tasa horaria por el
tiempo realmente trabajado más un premio por los minutos ahorrados a una tasa especial. Esta tasa la
determino su creador en el 75% del valor de la tasa horaria normal.
(Tasa x tiempo real) + (Tasa” [tiempo teórico – tiempo real]).
Se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece la sensación
de inequidad que daba el método de HALSEY. No tiene límite teórico, al igual que aquel, pone en peligro la salud e
integridad física del trabajador y requiere un trabajo intenso de estudio del trabajo. Tiene la gran ventaja de permitir
un control de la producción claro y fácil usando esta unidad nueva que hace intervenir B que es el punto.
6. MÉTODO ROWAN: características:
 Se aplica normalmente a la producción individual y es muy complicado de aplicar a grupos.
 La tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo economizado.
 Se establece un salario mínimo.
 Tiene un límite de ganancia que no puede exceder el 200% del ingreso habitual.
Paga la tasa horaria por el tiempo real trabajado y establece como premio a la tasa horaria multiplicada por el
porcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimado para la tarea.
(Tasa x tiempo real) + (Tasa x tiempo real) x [tiempo teórico – tiempo real]/ tiempo teórico.
Pone fin al problema de presión sobre el empleado. Termina también con la antigua crítica de que la remuneración
por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador.
7. MÉTODO BARTH: las características son:
 Es de aplicación a la remuneración individual.
 La tasa de ganancia se relaciona con el tiempo aunque de una forma poco evidente.
 No establece salario mínimo.
 No puede llegar al infinito en las ganancias.
Los inconvenientes son la dificultad de su formulación y explicación al personal. Su falta de salario mínimo que
presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado.
iii. Métodos en que la remuneración varía en proporción mayor al rendimiento.
1. TASA ELEVADA: es una variante que se aplica al método de remuneración por pieza y al por diferencial
horario. La diferencia radica en que en vez de pagar al 100% se paga a más del 100%. O sea que se
paga una parte del ahorro que se logra a través dela remuneración por rendimiento en los gastos
generales. Este plus se suele fijar en el 33% de aumento de la tasa. Se requiere un esfuerzo mayor
que en los demás métodos. Los costos directos son también mayores y este aumento ha llegado a
absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimiento.
iv. Métodos en que la remuneración varía en proporción distinta al rendimiento. 39

1. METODO TAYLOR: consiste en establecer dos diferentes tasas según que se haya superado el mínimo
exigido o no. Parte de la base de un prolijo estudio de trabajo y de un fuerte aumento en el esfuerzo
del operario. El límite mínimo de la tarea debe establecerse a un nivel alto que para ser alcanzado
exija esfuerzo. Y la tasa superior debe fijarse en alrededor del 50% en más de la tasa inferior.
2. METODO MERRICK: variante del de TAYLOR, tratando de hacerlo más flexible. A partir del 83% del
límite mínimo de producción otorga un aumento del 10% en la tasa y da otro 10% al alcanzar el límite.
Por encima de él la tasa es 50% superior a la tasa mínima.
3. METODO GANTT: establece una tasa horaria inferior y otra superior según que se haya alcanzado el
estándar o no. Pero aunque no se haya alcanzado el estándar el operario tiene un mínimo garantizado.
Si lo ha alcanzado o superado tiene un aumento del orden del 30 al 40%. O sea que lo que le interesa
es alcanzar el mínimo de tarea establecida y por encima de ello no importa cuánto se produzca ya que
en definitiva no habrá mayor ganancia. Este método pues es aplicable en aquellas industrias donde lo
importante es que se produzca una cantidad determinada de piezas por día, como sería la automotriz.
Es fácil de comprender por el trabajador y también fácil de liquidar. Su inconveniente es la
minuciosidad con que se debe hacer el estudio del trabajo para determinar un límite equilibrado, que
una falta o un exceso en su fijación será muy oneroso para el empresario o imposible para el
trabajador.
4. METODO EMERSON: determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65% del límite por encima de
ese porcentaje la tasa aumenta en alrededor de un 30% y a partir del límite mínimo de producción se
aumenta en la misma proporción el salario que al producción aunque si no se quiere exigir tanto
esfuerzo, se puede bajar la relación del salario pagado a un 75% en un desarrollo similar al método
BEDAUX.
Participación en los resultados.
 Participación en los resultados de los empleados: la ley de sociedades comerciales, prevé una figura en la
SA que prácticamente no se usa, y se llama “Bonos de Goce”, permite a las empresas emitir bonos y
entregárselos a sus empleados, estos significan un derecho para los empleados, a condición de que sigan
siendo empleados, se deja d serlo pierde el derecho, de participar en los resultados de la empresa.
 Participación en la propiedad: surgió en la época de las privatizaciones y consistía en que a las empresas
adjudicatarias les vendían el 90% de las acciones y se dejaba un 10% para los empleados de esa
empresa, no se les regalaba sino que los empleados tenían que comprar esas acciones, entonces la
empresa iba serenando resultados, pero no se distribuían entre los empleados, sino que la empresa los
guardaba hasta que llegaban a cubrir el precio de las acciones.
Beneficios sociales.
Los beneficios sociales otorgados en forma directa por el empleador, o por medio de terceros, son prestaciones de
naturaleza jurídica de seguridad social que tienen como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su
familia a cargo. No son remunerativas, ni dinerarias, ni acumulables, ni sustituibles en dinero. Pueden ser:
o Los servicios de comedor de la empresa.
o Los vales de almuerzo hasta un tope máximo por día de trabajo que fije la autoridad de aplicación.
o Los vales alimentarios y las canastas de alimentos otorgados mediante empresas habilitadas por la
autoridad de aplicación.
o Los reintegros de gastos de medicamentos, médicos, odontológicos del trabajador y su familia.
o La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria y al equipamiento

del trabajador para uso exclusivo en el desempleo de sus tareas.
40
o Los reintegros de gastos, documentados con comprobante, de guardería o sala maternal.
o La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador.
o El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos de capacitación o especialización

profesional.
Salario no monetario.
Las prestaciones de carácter no remunerativo. Son las que se originan en la relación laboral pero que no se
otorgan como prestación del trabajo efectivamente realizado. La circunstancia de que a varias de ellas no se les
asigne carácter remuneratorio no surge de su contenido, sino en razones del mercado o por conveniencia
económica. Tienen por objeto otorgar beneficios o reparar un daño. Y pueden ser:
o Beneficios sociales (ej.: los servicios de comedor de la empresa)
o Prestaciones complementarias no remunerativas (ej.: Los retiros de socios de gerentes de sociedades de

responsabilidad limitada, a cuenta de las utilidades del ejercicio debidamente contabilizada en el balance;
art 105 lct).
o Compensación no remunerativa (ej.: por suspensión concertada por causas económicas, art 223 bis lct).
Sistemas de remuneraciones.
No está aislado tiene que ver con el entorno en donde la empresa trabaja. Está compuesto por:
1. Remuneraciones del mercado:
 Normas:
o Legales: entre ellas está el SMVM, las asignaciones Familiares y otras derivadas de normas
internas o normas para algunos sectores que fija el Estado.
o Convencionales: son los CCT, y estos son ya para cada tipo de actividad.
o Encuestas de remuneraciones.
2. Política de remuneraciones: una vez que conocemos el salario que se paga en el mercado podes
establecer la política de salario de la empresa que puede ser igual que el mercado, más arriba en este
caso podré diseñar una política de consecución donde puede ponerme más exquisito con las
características del cargo, y con los perfiles de las personas que voy a elegir. Puede que también opte por
establecerla más abajo no inferior al salario que paga el mercado porque esto sería ilegal, sino apenas un
poco por encima del que paga el mercado, en donde hare un gran esfuerzo de consecución y voy a gastar
dinero al vicio porque no voy a conseguir a nadie o no con las características ideales.
3. Estructura interne de remuneraciones: importancia de diferenciar entre:
o Fijo: por unidad de tiempo, tanto por mes. Como estrategia general yo siempre voy a tender a
disminuir mi parte fija, pero no siempre se puede. Si no hay diferencia entre lo que me dice el
mercado y el convenio, no voy a poder pagar por abajo, y si tengo una estrategia de líder en costos
tampoco podré pagar por arriba. La posibilidad de poder jugar con mi parte fija y variable
dependerá también de mi posición en el mercado y mi estrategia, igual siempre tratamos que la
parte fija sea menor.
o Variable: maximizar ese es el objetivo. Es más fácil con cargos que están fuera del CCT. (ver
cargos gerenciales del tema anterior).
4. Escala de remuneraciones: es como voy a remunerar a los distintos cargos. Para esto necesito conocer la
Evaluación de Cargos, que me permite conocer la cantidad de niveles o categorías. Las escalas son para
las categorías o niveles. Es decir que para cada cargo voy a tener diferentes categorías donde 41 la
remuneración va a variar, de acuerdo a diferentes adicionales. Tenemos adicionales de carácter
remunerativo y no remunerativo, existen algunos que son muy comunes y aparecen en la mayoría de los
CCT:
o Antigüedad: puede ser un % sobre el básico o un monto fijo, en el sector privado es antigüedad en
la empresa, en el público se calcula la antigüedad en el estado, no importa si es en el nacional.
Provincial o municipal.
o Presentismo: puede ser un % sobre el básico o un monto fijo, se paga a condición de que el
empleado no haya faltado en el periodo de liquidación, hay variaciones en los CCT en algunos
cualquier falta elimina el adicional, en otros existe un margen de cantidad de días o razones del
ausentismo, por ejemplo por enfermedad.
o Por estudios, se paga la posesión del título.
o Por funciones: jerárquicas, críticas, insalubres, riesgosas.
o Por mayor horario: los que trabajan más horas que las normales, en el estado se trabaja 6 hs, y al
que trabaja 8 hs se le paga más.
o Por emergencia sanitaria: nació en el 92 con el tema del cólera para quienes trabajaban en
contacto con los enfermos y hoy se sumaron más hasta el ministro.
o Por bloqueo de título: los que tienen título profesional y en razón de la función no pueden ejercer la
profesión fuera del ámbito estatal.
Para todas puede ser un monto fijo o un % sobre el básico.
Salario Devengado – Aportes Personales + Asignaciones Familiares = Salario a percibir – Anticipo de haberes pagados =Salario Recibido .
Encuesta de remuneraciones.
Maristany – evaluación de las tareas y administración de las remuneraciones.
La encuesta de remuneraciones es una consulta que se realiza entre organizaciones para conocer los precios de
algunos puestos. La falta de encuesta puede ocasionar que se pague por encima del mercado, o por debajo del
mercado. Cuando se pague distinto que el mercado se está siguiendo una política que equivocada o no, obedece a
un estudio, y a una decisión tomada en función de las circunstancias. Distinto a que se esté pagando distinto por
ignorancia donde se estaría cometiendo un grave error.
Es importante que las empresas intervinientes se tengan mutuamente confianza. También es importante que la
encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimiento de las empresas: para ello es necesario que se
intercambien datos breves pero descriptivos sobre ventas anuales, cantidad de personal y organigrama, que la
encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimiento de las políticas administración de remuneraciones, es
decir conocer no solo cuando se realizan los aumentos, si hay un sistema de evaluación, si hay aumentos
especiales, sino también beneficios que se entregan al personal. Es importante que la empresa elegida reúna los
requisitos que se desean para la encuesta, la muestra debe comprender entre 6 y 10 empresas en principio: una
vez establecida la muestra puede abarcar todas las empresas que reúnan las condiciones mínimas para ser
admitidas. Los puestos que se elijan deben ser analizados en detalle y corresponderse perfectamente.
La encuesta se arma físicamente con una hoja con los datos generales de la empresa, otra hoja en la que la
empresa entrega los datos de los puestos y una tercera que es en la que constan los valores del puesto en el
mercado.
Formulación de una escala de remuneraciones. Tipos.
1. Según las remuneraciones por cada nivel: 42

o Fijas o rígidas: para cada categoría o nivel tiene un solo valor remunerativo. Ej.: a la 5 le
corresponde 80.
o Móviles o flexibles: para cada nivel varios valores remunerativos. Ej. Ala 5 le corresponde entre 75
y 95
Escalafón= categoría + remuneraciones + normas (de ascensos, promociones a través de esta categoría)
Categoría + remuneraciones = escala de remuneraciones.
ESCALAFON 0 ESCALA DE REMUNERACIONES + NORMAS.
2. Según su forma o proyección: PEGAR LO DE LA CARPETA DE TEORIA
43
Las remuneraciones a los fines previsionales. Formas, lugar y fechas de pago.
Tenemos:
1. APORTES PERSONALES: son por cada persona, se calcula normalmente sobre el salario devengado,
(sobre los no remunerativos no se realizan aportes), entonces decimos que se calcula sobre el salario
remunerativo devengado. Están destinados al Sistema de Seguridad Social, que ahora se llama Sistema
Previsional Argentino que es de reparto, cuyo destino es la jubilación. También hay aportes personales a
las Obras sociales, el empleado tiene derecho a una OS que con su aporte y el del patrón se financia así el
recibe al prestación médica.
La suma de las dos anteriores es lo que se conoce como SUSS (Sistema Único de Seguridad social), es lo
que se liquida por un aplicativo de la AFIP por internet y después se paga. Son OBLIGATORIOS. El
SEGURO, también es obligatorio aunque no forma parte del SUSS. También existen alguno otros que en 44
general son obligatorias como la CUOTA SINDICAL, pueden haber otro dependerá del convenio, sean o no
afiliados igual deben aportar.
2. CONTRIBUCIONES PATRONALES: estas van al SIPA y a la OS. Son Obligatorias y van al SUSS.
Últimamente se ha hecho modalidad poner contribuciones patronales sindicales, son OBLIGATORIAS POR
CCT.
Todos los salarios se devengan por mes y deben pagarse dentro de los primeros 5 días hábiles, inclusive el
aguinaldo. A su vez la sumatoria de los aportes y contribuciones, el empleador que es quien tiene el dinero de los
empleados tiene que poner de la suya, y tiene un plazo que varía de acuerdo a la terminación del CUIT (clave
Única de Identificación Tributaria) que varía de 0 a 9 y de acuerdo a ese número va a tener un día distinto de
vencimiento que gene realmente el 10 y 6.
Los que constituyen el SUSS obligatorio los tiene que depositar mediante declaración jurada a través del formulario
931 de la AFIP. Los otros aportes o retenciones que tenga, por ejemplo en sindicato tendrá que depositarlo en los
vencimientos que se establezcan en las cuentas de los sindicatos que correspondan. El Seguro obligatorio se paga
a una compañía determinada, generalmente 1 vez al año, o a veces 2 se paga la póliza. Y luego para las cosas
particulares se cumple lo que dice el CCT, pero por regla general es que para cada una de estas cosas hay que
hacer una DDJJ mensual y realizar el pago. Por ultimo dentro de las contribuciones tenemos la ART que también
forma parte del costo de MO y se deposita junto con la declaración y el formulario 931 en AFIP. En algunas
actividades especiales, por ejemplo la rural existe también el RENATRE (Registro Nacional de Trabajadores
Rurales) que también se deposita como el anterior. Las contribuciones no salen del sueldo pero si se calculan
sobre los valores del sueldo. (VER FORMULARIO).
La resolución 34.671/2010 del SSN dispuso el incremento de la suma asegurada del seguro colectivo de vida
obligatorio la cual ascenderá de $9.000 a partir del mes de abril de 2010. Así mismo fija la prima en $0.205
mensuales por cada $1.000, disponiendo que en caso de producirse una variación en el capital asegurado, el
ajuste de primas correspondiente deberá aplicarse en el mes siguiente al cual se produjo el cambio, debiendo
abonarse la misma a fin de mantener vigente la cobertura. Destacamos que el costo del seguro se encuentra a
cargo del empleador
Remuneraciones de menores.
En materia salarial, sustituye el texto del art. 119 De la ley LCT (art, 5 de la ley 16390), estableciendo la prohibición
de abonar –por ninguna causa- salarios inferiores a los que se fijen “de conformidad al presente capitulo”, salvo los
que resulten de reducciones para aprendices o para trabajadores que cumplan jornadas de trabajo reducida, no
impuesta por la calificación, de acuerdo con lo dispuesto en el art. 200.
También modifica el art. 187 de la LCT, estableciendo el principio de igualdad de remuneración al disponer que “las
personas desde los 16 años y menores de 18 años podrán celebrar toda clase de contrato de trabajo, en las
condiciones, CCT o tablas de salarios que se elaboren, garantizaran a estos trabajadores igualdad retribución,
cuando cumplan jornadas de trabajo o realicen tareas propias de trabajadores mayores. El régimen de Aprendizaje
y Orientación Profesional aplicable a los trabajadores desde los 16 años hasta los 18 años estará regido por las
disposiciones respectivas vigentes, o que al efecto se dicten.”
El S. A.C.: concepto, fechas de pago y cálculo.
El Sueldo Anual Complementario (SAC) se fijó como el 50% de la mayor remuneración mensual devengada por
todo concepto (dinero y especie) dentro de los semestres que finalizan en los meses de junio y diciembre de cada
año.
Se debe abonar a todos los trabajadores en relación de dependencia sin importar la forma de contratación, la única
diferencia radica en que la época de pago se adapta a la modalidad de la tarea.
Se paga en dos cuotas: el 30 de junio y el 31 de diciembre.
Las asignaciones Familiares: concepto. Requisitos, documentación a presentar, tipos. 45

Las asignaciones familiares son prestaciones no remunerativas que contemplan el sistema de seguridad social. Su
función es compensar al trabajador por los gastos que le pudieran ocasionar sus cargas de familia. No son una
contraprestación laboral sino que su pago se origina en las circunstancias familiares de cada trabajador, por
ejemplo tener hijos. No integran el salario, no están sujetas a aportes ni a descuentos previsionales ni tienen
incidencia en el SAC, en las indemnizaciones, ni en las licencias.
Clasificación:
A. Asignaciones de pago mensual: se pagan todos los meses.
1. Asignación por hijo: consiste en el pago de una suma mensual por cada hijo menor de 18 años que esté a
cargo del trabajador. Los montos son: $270 para los que perciben remuneraciones desde $100 e inferiores
a $2800, $204 desde %2800.01 a $4000; $136 desde 4000.01 hasta $5200. La documentación a presentar
es la DDJJ, D.N.I. partida de nacimiento. Se paga por cada hijo que resida en el país, soltero, propio, del
cónyuge, matrimonial y extramatrimonial, aunque éste trabaje en relación de dependencia.
2. Asignación por hijo con discapacidad: es una suma mensual que se paga al trabajador por cada hijo que
este a su cargo en esa condición. Los montos son de $1080 hasta $2800, $810 para los que perciben
desde $2800.01 e inferiores a $4000, $540 desde $4000.01.
3. Asignación prenatal: consiste en una suma equivalente a la asignación por hijo que se paga desde el
momento de la concepción hasta el nacimiento del hijo. Desde el 1° de octubre de 2011: $270 mensuales
para los que perciban remuneraciones desde $100 a $2800, $204 para los que reciban remuneraciones
desde $2800.01 a $40000, $136 para los que perciban remuneraciones desde $40000.01 hasta $52000.
La maternidad debe ser acreditada entre el tercer y cuarto mes de embarazo mediante certificado médico,
para acceder a su percepción, la trabajadora debe tener una antigüedad mínima en su empleo de 3 meses.
si el estado de embarazo se acredita con posterioridad al nacimiento, no corresponde el pago de esta
asignación. El cobro de la asignación prenatal corresponde a la trabajadora, y cesa por interrupción. La
asignación prenatal puede ser percibida por el trabajador cuando su cónyuge o concubina no trabaje en
relación de dependencia o cuando su percepción por ella resulte menos beneficiosa.
4. Asignación por maternidad: consiste en una suma igual a la remuneración que la trabajadora hubiera
percibido en su empleo, se paga durante el periodo de licencia legal correspondiente. Para el goce de esta
asignación se requiere una antigüedad mínima y continuada en el empleo de tres meses. Esta asignación
la percibe la trabajadora cualquiera sea su remuneración: no tiene tope. Si el nacimiento se produce sin
vida, la madre, de todos modos tiene derecho a la percepción de esta asignación. Si el embarazo se
interrumpe con un tiempo de gestación mínimo de 180 días, también se paga la asignación por
maternidad, si la interrupción del embarazo sucede con anterioridad a los 180 días y se produce un
nacimiento sin vida, no se acumula los días de licencia no gozados.
5. Asignación especial a la madre por nacimiento de hijo con síndrome de Down: establece una licencia y una
asignación especial a la madre trabajadora en relación de dependencia que diera a luz a un hijo con
síndrome de Down. La licencia comienza a la finalización de la licencia por maternidad y se extiende por
un periodo de 6 meses. Durante ese lapso, la trabajadora no percibe remuneraciones sino una asignación
familiar cuyo monto es igual a la remuneración que hubiera percibido si continuara prestando servicios.
6. Beneficiarios del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones: perciben las asignaciones anteriores y la
ayuda escolar anual, (menos 3.4.5), la única diferencia es que los montos disminuyen. (ver libro de D.
laboral.)
B. Asignaciones de pago anual: se pagan una vez por año.
1. Asignación por ayuda escolar anual para la Educación Básica y Polimodal: consiste en el pago de una
suma de dinero que se hace efectiva en el mes de marzo de cada año o cuando comience el ciclo lectivo.
Se paga por cada hijo que concurra regularmente no solo a establecimientos de Enseñanza General
Básica y Polimodal, sino también a establecimientos de educación inicial cuando sea dictada en 46
instituciones o colegios fiscalizados por la autoridad educacional. El monto de esta asignación asciende a
la suma de $ 270 para los que perciban remuneraciones desde $100 hasta $5200. Para los hijos con
discapacidad la asignación no tiene tope remuneratorio.
La documentación a presentar es la siguiente:
o En caso de haber percibido la asignación familiar en forma automática no debe presentar ningún formulario
ni certificado escolar, excepto que ANSES se lo solicite.
o En caso de no haber percibido la asignación familiar en forma automática deberá presentar ante una
Unidad de Atención de ANSES dentro de los 120 días corridos de iniciado el ciclo lectivo ó tratamiento de
rehabilitación:
_Original del Formulario PS.2.51 “DDJJ Solicitud Asignación Familiar por Ayuda Escolar Anual - Sistema Único de
Asignaciones Familiares” cumplimentado en todos sus Rubros, u
- Original del Formulario PS.2.51 “DDJJ Solicitud Asignación Familiar por Ayuda Escolar Anual - Sistema Único de
Asignaciones Familiares” cumplimentado en lo que respecta a los Rubros 1, 5 (de corresponder) y 6 al que se le
deberá adjuntar el original del certificado escolar de inicio del ciclo lectivo expedido por:
_La Escuela o
_Establecimiento Educacional o
_Maestro Particular o
_Centro o Instituto de Rehabilitación, del que debe surgir:
-Identificación de la Escuela, Instituto o Establecimiento Educacional;

- Nombre y apellido del alumno;
- Fecha de inicio del ciclo lectivo o de inicio de tratamiento o rehabilitación si fuere discapacitado, con aclaración,
en este caso, del tipo y número de matrícula habilitante del responsable del tratamiento;
- Nivel y tipo de escolaridad o de tratamiento o rehabilitación si fuere discapacitado;
- Fecha de emisión;
- Sello del Establecimiento con los datos institucionales;
- Firma de la Autoridad competente.
C. Asignaciones de pago único: se pagan una sola vez durante la relación laboral cuando se produce la causa
que origina su percepción.
1. Asignación por nacimiento: consiste en una suma de dinero que se paga en el mes que se acredite el
nacimiento del hijo ante el empleador, se requiere una antigüedad mínima y continuada de 6 meses a la
fecha del nacimiento. El monto asciende a la suma de $600 para los que perciban remuneraciones desde
$100 hasta $5200. En los casos de alumbramiento múltiple se paga una asignación por cada hijo nacido.
2. Asignación por adopción: consiste en una suma de dinero que se paga al trabajador en el mes que
acredite dicho acto ante el empleador, requiere una antigüedad mínima y continuada en el empleo de 6
meses. El monto asciende a la suma de $3600 para los que perciban remuneraciones desde $100 hasta
$5200.
3. Asignación por matrimonio: consiste en una suma de dinero que se paga en el mes en que el trabajador
acredita su matrimonio en forma fehaciente ante el empleador, se requiere una antigüedad mínima y
continuada de 6 meses en el empleo. Se paga a ambos contrayentes si los dos están en condiciones de
percepción requeridas por la norma. El monto de la asignación por matrimonio asciende a la suma de
$900.
Retribución por el periodo de vacaciones: cálculo y fecha de pago.
Se trata de un descanso anual obligatorio durante el cual el trabajador es dispensado de todo trabajo durante un
cierto número de días consecutivos de cada año después de un periodo mínimo de servicios continuos, con
derecho a percibir sus remuneraciones habituales.
47
El empleador debe abonar las vacaciones a su inicio y el trabajador percibir una suma similar a la que hubiera
correspondido en caso de estar en actividad. Para su cálculo se computa toda remuneración que el trabajador
perciba por trabajos ordinarios y extraordinarios, bonificación por antigüedad u otras remuneraciones accesorias. Si
las vacaciones no fuesen pagadas el último día de trabajo, el empleador incurre en mora.
Vacaciones = días de vacaciones x valor día.
Valor día o salario diario= sueldo mensual/ 25
Retenciones y deducciones: topes máximos.
A partir de las actualizaciones en los haberes jubilatorios, es decir a medida deciden incrementar los sueldos de los
jubilados, también se modifican los topes mínimos y máximos para el cálculo de los aportes y contribuciones. La
base imponible tiene un tope mínimo y uno máximo, que se irán modificando según los aumentos a los haberes
jubilatorios.
Dichos topes se establecen con el objetivo de mantener un sistema de aportes y contribuciones justo y equitativo
tanto para el empleado como para el empleador. A ambos actores se les descontará una determinada suma de
dinero que se encuentra por encima del valor mínimo y no excede el valor máximo.
Si el empleado cobrara un sueldo mensual muy elevado de tal modo que excede el tope, se le retendrá la cantidad
estipulada como tope, para no afectarlo. Y si el trabajador tuviera un sueldo muy bajo, y el porcentaje para aportes
jubilatorios fuera inferior al mínimo establecido, se le descontará el valor del tope mínimo.
Los topes mínimo y máximo constituyen una necesidad para poder determinar las bases imponibles de aportes y
contribuciones de modo tal que el sistema de aportes y contribuciones funcione de manera correcta.
Categorías Base Imponible Mínima Base Imponible Máxima

Aportes al Sistema Integrado
Previsional Argentino, Ley 24.241.
Aportes al Instituto de Servicios

Sociales para Jubilados y
Pensionados, Ley 19.032. $ 586,79 $ 19.070,55
Aportes al Régimen Nacional de

Obras Sociales, Ley 23.660.
Aportes al Régimen Nacional del

Seguro de Salud, Ley 23.661.
Cuotas Ley Riesgos del Trabajo,

$ 586,79 $ 19.070,55
Ley 24.557.
Contribuciones al Sistema
Integrado Previsional Argentino, $ 586,79 Sin Límite Máximo
Ley 24.241.
Contribuciones al Instituto de
Servicios Sociales para Jubilados y
Pensionados, Ley 19.032.
Contribuciones al Régimen
Nacional de Obras Sociales, Ley
23.660.
48
Contribuciones al Régimen
Nacional del Seguro de Salud, Ley
23.661.
Contribuciones al Fondo Nacional

de Empleo, Ley 24.013.
Contribuciones al Régimen de
Asignaciones Familiares, Ley
24.714.
CONCEPTO APORTES CONTRIBUCIONES
Jubilación 11% 10.7%
Obra Social 3% Sueldos mayores a $2400 5.10%.
Sueldos menores de $2400 5.40%
ANSSAL Sueldos mayores a $2400 0.90%
Sueldos menores de $2400 0.60%
FNE 0.89%
Asignación Familiar 4.44%
Ley 19032 3% 1.5%
Seguro de vida obligatorio $2.46
ART $ 0.60 fijo + depende lo q cotice la

art q elija
Comprobante de pago: requisitos.
Todo pago en concepto de salario u otra forma de remuneración deberá instrumentarse mediante RECIBO firmado
por el trabajador, El recibo será confeccionado por el empleador en doble ejemplar, debiendo hacer entrega del
duplicado al trabajador.
El recibo de pago deberá necesariamente contener, como mínimo, las siguientes enunciaciones:
a) Nombre íntegro o razón social del empleador y su domicilio y su Clave Única de Identificación Tributaria
(C.U.I.T);
b) Nombre y apellido del trabajador y su calificación profesional y su Código Único de Identificación Laboral
(C.U.I.L.);
c) Todo tipo de remuneración que perciba, con indicación substancial de su determinación. Si se tratase de
porcentajes o comisiones de ventas, se indicarán los importes totales de estas últimas, y el porcentaje o
comisión asignada al trabajador;
d) Los requisitos del artículo 12 del decreto-ley 17.250/67; el empleador deberá indicar en el recibo de
sueldos la fecha en que se efectuó el último depósito de aportes y contribuciones en el período
inmediatamente anterior, detallando el período que corresponde a tal depósito y en qué banco se efectuó.
49
e) Total bruto de la remuneración básica o fija y porcentual devengada y tiempo que corresponda. En los
trabajos remunerados a jornal o por hora, el número de jornadas u horas trabajadas, y si se tratase de
remuneración por pieza o medida, número de éstas, importe por unidad adoptado y monto global
correspondiente al lapso liquidado;
f) Importe de las deducciones que se efectúan por aportes jubilatorios u otras autorizadas por esta ley;
embargos y demás descuentos que legalmente correspondan;
g) Importe neto percibido, expresado en números y letras;
h) Constancia de la recepción del duplicado por el trabajador;
i) Lugar y fecha que deberán corresponder al pago real y efectivo de la remuneración al trabajador;
j) En el caso de los artículos 124 y 129 de esta ley, firma y sello de los funcionarios o agentes dependientes
de la autoridad y supervisión de los pagos;
k) Fecha de ingreso y tarea cumplida o categoría en que efectivamente se desempeñó durante el período de
pago.
Interrupción de la relación laboral: causales, norma.
Significa una interrupción transitoria de alguna de las obligaciones y prestaciones de las partes, puede durar solo
un tiempo determinado y afectar a alguna de las obligaciones y prestaciones de las partes, mientras subsisten
otras: el contrato sigue vigente y limita solo alguno de sus efectos. Normativa: Ley de contrato de Trabajo capitulo
V.
a. Por causas económicas: es toda suspensión dispuesta por el empleador, para ser considerada valida
deberá fundarse en justa causa, tener plazo fijo y ser notificada por escrito al trabajador. Éste tendrá
derecho a percibir la remuneración por todo el tiempo que estuviere suspendido si hubiere impugnado la
suspensión. La LCT deberá comenzarse por el personal menos antiguo dentro de cada especialidad.
Respecto del personal ingresado en el mismo semestre, deberá comenzarse por el que tenga menos
cargas de familia, aunque con él se altere el orden de antigüedad.
1. Por falta o disminución de trabajo: debe derivar de un hecho que afecta al mercado e impacta en la
empresa, ese hecho debe ser excepcional y ajeno al empresario (no debe haber podido preverlo ni
evitarlo), y no debe ser imputable al empleador (esta valoración queda a criterio judicial). Constituye un
caso de excesiva onerosidad sobreviniente.
2. Por causa de fuerza mayor: son aquellos hechos imprevistos o previstos que no pueden evitarse, que
afectan al proceso productivo de una empresa y provocan la imposibilidad de cumplir su obligación de dar
ocupación. Tienen que constituir impedimentos insuperables y no meras circunstancias que tornen más
onerosas las prestaciones: debe obedecer a causas externas, graves y ajenas al giro y a la previsión
empresarial.
3. Concertada: es dispuesta por el empleador pero aceptada previamente por el trabajador. No está
expresamente contemplada en la LCT, aunque tangencialmente hace referencia a ella en el art. 223 bis
incorporado por la ley 24.700 (BO. 14/10/1996) dispone que se considerara prestaciones no remunerativa
las asignaciones en dinero que se entreguen en compensación por suspensiones de la prestación laboral y
que se fundaren en las causales de falta o disminución de trabajo, no imputables al empleador, o fuerza
mayor debidamente comprobada, pactadas individual o colectivamente y homologadas por la autoridad de
aplicación, conforme normas legales vigentes, y cuando en virtud de tales causales el trabajador no realice
la prestación laboral a su cargo. Solo tributara las contribuciones establecidas en las leyes 23.660 y
23.661.
b. Suspensión disciplinaria: se ajustara a lo dispuesto por el artículo 67: El empleador podrá aplicar
medidas disciplinarias proporcionadas a las faltas o incumplimientos demostrados por el trabajador. Dentro50
de los treinta (30) días corridos de notificada la medida, el trabajador podrá cuestionar su procedencia y el
tipo o extensión de la misma, para que se la suprima, sustituya por otra o limite según los casos. Vencido
dicho término se tendrá por consentida la sanción disciplinaria. Sin perjuicio de las condiciones que se
fijaren en función de lo previsto en el artículo 68: El empleador, en todos los casos, deberá ejercitar las
facultades que le están conferidas en los artículos anteriores, así como la de disponer suspensiones por
razones económicas, en los límites y con arreglo a las condiciones fijadas por la ley, los estatutos
profesionales, las convenciones colectivas de trabajo, los consejos de empresa y, si los hubiere, los
reglamentos internos que éstos dictaren. Siempre se cuidará de satisfacer las exigencias de la
organización del trabajo en la empresa y el respeto debido a la dignidad del trabajador y sus derechos
patrimoniales, excluyendo toda forma de abuso del derecho.
c. Suspensión por quiebra: el primer párrafo del art. 196 de la ley 24.522 establece que la quiebra no
produce la disolución del contrato de trabajo, sino su suspensión de pleno derecho por el término de 60
días corridos. Éste plazo comienza a correr desde la declaración de quiebra con relación a todo el
personal; no requiere notificación personal al trabajador, ya que el hecho se produce en virtud de lo
dispuesto por la ley (no se aplica el art. 218 de LCT, que se ocupa de suspensiones decididas por el
empleador).
d. Suspensión preventiva: es una interrupción del contrato de trabajo decidida por el empleador fundada en
la existencia de un proceso penal en el cual el trabajador está imputado de haber cometido un delito; su
duración depende del tiempo que demande la tramitación de la causa hasta el dictado de la sentencia
definitiva. Si bien el trabajador está en libertad y en condiciones de prestar tareas, el empleador se niega a
otorgarlas y a pagarle la correspondiente remuneración mientras dure la investigación de su conducta; el
trabajador no puede solicitar su reintegro al trabajo hasta que se dicte sentencia definitiva. Produce la
suspensión del deber del empleador de otorgar tareas y de pagar la remuneración hasta la terminación del
juicio penal, sin perjuicio de mantener los deberes recíprocos de conducta cuyo incumplimiento podría
originar injurias que justifiquen el despido. El art. 224 de la LCT establece Cuando la suspensión se origine
en denuncia criminal efectuada por el empleador y ésta fuera desestimada o el trabajador imputado,
sobreseído provisoria o definitivamente, aquél deberá reincorporarlo al trabajo y satisfacer el pago de los
salarios perdidos durante el tiempo de la suspensión preventiva, salvo que el trabajador optase, en razón
de las circunstancias del caso, por considerarse en situación de despido. En caso de negativa del
empleador a la reincorporación, pagará la indemnización por despido, a más de los salarios perdidos
durante el tiempo de la suspensión preventiva. Si la suspensión se originara en denuncia criminal
efectuada por terceros o en proceso promovido de oficio y se diese el caso de la privación de la libertad del
trabajador, el empleador no estará obligado a pagar la remuneración por el tiempo que dure la suspensión
de la relación laboral, salvo que se tratara de hecho relativo o producido en ocasión del trabajo.
e. Suspensión precautoria o cautelar: no está comprendido en la LCT pero surge de los usos y costumbres
y es aceptada por la doctrina y la jurisprudencia. Se basa en la posibilidad para efectuar un sumario o una
investigación sobre el acaecimiento de un hecho cometido supuestamente por el trabajador, que puede
constituir injuria; no puede ser asimilada a la suspensión preventiva. El plazo debe ser breve, se debe
acreditar efectivamente la gravedad de la falta cometida que amerite una sanción de suspensión o
inclusive el despido. Se aplican las reglas de la suspensión disciplinaria: en principio el plazo no puede
superar los 30 días. En el sumario deben ser citados a declarar en la sede de la empresa y como testigos
los trabajadores que pueden aportar datos para aclarar la investigación y el trabajador suspendido asistido
de un representante sindical. Si finalizado el sumario el empleador convalida la suspensión o despide con
causa, si el trabajador se opone, el empleador deberá demostrar judicialmente la justa causa. Si la
suspensión es manifiestamente improcedente debe abonar los salarios caídos y reincorporarlo.
f. Suspensión por desempeño de cargos electivos y gremiales: el artículo 215 de la LCT establece que
Los trabajadores que por razón de ocupar cargos electivos en el orden nacional, provincial o municipal,
dejaran de prestar servicios, tendrán derecho a la reserva de su empleo por parte del empleador, y a su
reincorporación hasta treinta (30) días después de concluido el ejercicio de sus funciones. El período de
tiempo durante el cual los trabajadores hubieran desempeñado las funciones precedentemente aludidas
será considerado período de trabajo a los efectos del cómputo de su antigüedad, frente a los beneficios51
que por esta ley, estatutos profesionales y convenciones colectivas de trabajo le hubiesen correspondido
en el caso de haber prestado servicios. El tiempo de permanencia en tales funciones no será considerado
para determinar los promedios de remuneración a los fines de la aplicación de las mismas disposiciones.
Por otro lado el art. 217 Los trabajadores que se encontraren en las condiciones previstas en el presente
capítulo y que por razón del desempeño de esos cargos, dejaren de prestar servicios, tendrán derecho a la
reserva de su empleo por parte del empleador y a su reincorporación hasta treinta (30) días después de
concluido el ejercicio de sus funciones, no pudiendo ser despedidos durante los plazos que fije la ley
respectiva, a partir de la cesación de las mismas. En el caso de los cargos electivos, si el empleador
despide al trabajador o no lo reincorpora, debe pagar las indemnizaciones por despido injustificado (art.
216, LCT).
g. Servicio militar. Convocatorias especiales: el servicio militar obligatorio fue reemplazado por el
voluntario lo dispuesto en este art podría resultar excepcionalmente aplicable si no se cubriera el cupo
anualmente fijado para dicho servicio; el PE conserva la facultad de convocatoria a servicio militar. El
empleador conservará el empleo al trabajador cuando éste deba prestar servicio militar obligatorio, por
llamado ordinario, movilización o convocatorias especiales desde la fecha de su convocación y hasta
treinta (30) días después de concluido el servicio. El tiempo de permanencia en el servicio será
considerado período de trabajo a los efectos del cómputo de su antigüedad, frente a los beneficios que por
esta ley, estatutos profesionales o convenciones colectivas de trabajo le hubiesen correspondido en el caso
de haber prestado servicios. El tiempo de permanencia en servicio no será considerado para determinar
los promedios de remuneraciones a los fines de la aplicación de las mismas disposiciones (art. 214). El
incumplimiento a dicha obligación configura una injuria convalidante de despido indirecto dispuesto por el
trabajador. Para el cálculo de la indemnización se debe tener en cuenta como antigüedad el periodo de
reserva (art. 216).
El despido.
Es una de las formas de extinción del contrato. Surge de la voluntad de alguna de las partes y puede fundarse en
una justa causa o disponerse sin expresión de causa. Es un acto unilateral del empleador (despido directo) o del
trabajador (despido indirecto) que exige el contrato, recepticio 8es eficaz desde el momento en que el acto llega al
conocimiento del destinatario) y extintivo (desde que es recibida la notificación los efectos del contrato cesan para
el futuro y ninguna de las partes puede invocar hechos posteriores para justificar la medida).
En principio es un acto informal; se puede manifestar verbalmente o por escrito. Pero en los casos de despido con
preaviso y de despido con justa causa, es requisito ineludible la forma escrita.
Tenemos:
1) Despido directo: es la extinción decidida unilateralmente por el empleador:
 Despedido sin causa o incausado: el empleador no invoca ninguna causa para despedir. Genera el
derecho del trabajador a percibir la indemnización por antigüedad, la indemnización sustitutiva de preaviso,
integración del mes de despido y las que correspondan según cada caso particular.
 Despido con justa causa: el empleador extingue el contrato de trabajo por el incumplimiento grave de
alguna de las obligaciones en que se incurre el trabajador. El empleador debe expresar por escrito, en
forma suficientemente clara, la causa que motivo su decisión rescisoria (art. 243); debe constituir una
injuria que impida la prosecución del contrato. La carga de la prueba de la causa invocada recae en el
empleador que, de demostrarla, no debe pagar indemnizaciones. En cambio, si invoca la causa en forma
genérica o no logra probarla, debe las indemnizaciones por despido.
2) Despido indirecto: el que decide dar por terminado el contrato es el trabajador ante un incumplimiento patronal
(injuria) que considera de suficiente gravedad e impide la continuación del contrato. Debe ser notificado por
escrito (previa intimación al empleador para que subsane su incumplimiento), expresando en forma
suficientemente clara los motivos que justifican su decisión. El trabajador tiene la carga de la prueba de la
causa invocada; de demostrarla genera el derecho a cobrar las mismas indemnizaciones que en caso de
52
despido directo sin causa o sin causa justificada.
El preaviso.
Es una obligación y una garantía bilateral de las partes. Consiste en el deber de notificar la extinción del contrato
de trabajo con la antelación dispuesta por la ley. Su finalidad es evitar los perjuicios que produce la ruptura
intempestiva del contrato. Lo debe otorgar el empleador –para que el trabajador busque otro trabajo- y el trabajador
–para que el empleador pueda cubrir la vacante con la antelación suficiente-. ART.231
La falta de otorgamiento genera derecho a percibir una indemnización sustitutiva: medio mes en el periodo de
prueba, un mes o dos meses de remuneración según la antigüedad del trabajador sea igual o mayor a 5 años. En
el caso del trabajador es de 15 días.
La notificación del preaviso deberá probarse por escrito (art 235).
Art. 237 dispone que durante el plazo del preaviso el trabajador tendrá derecho, sin reducción de su salario, a
gozar de una licencia de dos horas diarias dentro de la jornada legal de trabajo, pudiendo optar por las dos
primeras o las dos últimas de la jornada. El trabajador podrá igualmente optar por acumular las horas de licencia
en una o más jornadas íntegras.
Régimen Indemnizatorio: es un conjunto de normativas que tiene por objeto resarcir al trabajador por distintas
circunstancias que dan lugar a los distintos tipos de indemnización. Estas no llevan aportes ni contribuciones.
BASE DE CALCULO: es la mejor remuneración, normal, habitual, mensual y percibida en el último año o tiempo
de prestación de servicios si fuese menor. Incluye SAC y hs extraordinarias.
Sustitutiva del preaviso: el incumplimiento del deber impuesto por el art. 231 genera derecho a la denominada
indemnización sustitutiva del preaviso omitido. Procede ante el incumplimiento total o parcial (si se otorga en un
plazo menor al legal). Dispone el art. 232 que La parte que omita el preaviso o lo otorgue de modo insuficiente
deberá abonar a la otra una indemnización substitutiva equivalente a la remuneración que correspondería al
trabajador durante los plazos señalados en el artículo 231. De la BC se excluyen los rubros no remuneratorios,
como las AF y los beneficios sociales. Se toman en cuenta los aumentos salariales dispuestos para el periodo en
que debería haber corrido el preaviso y la parte proporcional del SAC, que es un salario de pago diferido.
Integrativa del mes de preaviso: el art. 4 de la ley 25.877 modifico el art. 233 de la LCT. El primer párrafo del art
233 dispone que el plazo de preaviso corre a partir del día siguiente al de su notificación. Esto significa que la
integración del mes de despido solo procede si el empleador despide al trabajador sin otorgarle preaviso o bien en
el despido indirecto con justa causa. Ello es así porque si se otorga el preaviso comienza a correr a partir del día
siguiente al de la comunicación y no hay que esperar hasta el primer día del mes siguiente, como sucedía en la
LCT. Es decir que si bien existe la integración del mes de despido, establece que solo le corresponde al trabajador
en caso de que el preaviso no le sea otorgado.
El último párrafo del art. 233 reformado por el 4 de la ley 25877 prevé que la integración del mes de despido no
proceda cuando la extinción se produce durante el periodo de prueba. Es decir, que durante los 3 primeros meses
de la relación laboral, estando vigente el periodo de prueba, si el empleador extingue el vínculo laboral sin otorgar
preaviso, solo debe abonar la indemnización sustitutiva pero no la integración del mes de despido.
Por antigüedad o despido: está contemplado en el art. 245 de la LCT que En los casos de despido dispuesto por
el empleador sin justa causa, habiendo o no mediado preaviso, éste deberá abonar al trabajador una
indemnización equivalente a UN (1) mes de sueldo por cada año de servicio o fracción mayor de TRES (3) meses,
tomando como base la mejor remuneración mensual, normal y habitual devengada durante el último año o durante
el tiempo de prestación de servicios si éste fuera menor. Dicha base no podrá exceder el equivalente de TRES (3)
veces el importe mensual de la suma que resulte del promedio de todas las remuneraciones previstas en el
convenio colectivo de trabajo aplicable al trabajador, al momento del despido, por la jornada legal o convencional,
excluida la antigüedad. Al MINISTERIO DE TRABAJO, EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL le corresponderá fijar y
publicar el promedio resultante, juntamente con las escalas salariales de cada Convenio Colectivo de Trabajo. Para
aquellos trabajadores excluidos del convenio colectivo de trabajo el tope establecido en el párrafo anterior será el
del convenio aplicable al establecimiento donde preste servicios o al convenio más favorable, en el caso de que 53
hubiera más de uno. Para aquellos trabajadores remunerados a comisión o con remuneraciones variables, será de
aplicación el convenio al que pertenezcan o aquel que se aplique en la empresa o establecimiento donde preste
servicios, si éste fuere más favorable. El importe de esta indemnización en ningún caso podrá ser inferior a UN (1)
mes de sueldo calculado sobre la base del sistema establecido en el primer párrafo. Ejemplo:
Caso practico
• Ingreso: 3 de enero de 2004
• Egreso: 5 de mayo de 2007
• Mejor Remuneración, normal y habitual: $1.453
• Antigüedad computable: 3 años, 4 meses y 2 días
Según establece el art. 245 corresponden 3 sueldos ya que trabajamos 3 años, pero como además se trabajó una
fracción mayor a 3 meses, debemos computar un sueldo más. Es decir computamos 4 sueldos.
$1.453*4 = $5.812 Indemnización por despido $5.812
Proporcional por vacaciones no gozadas: solo se pagan por ruptura del vínculo laboral, lleva sac proporcional.
La ruptura del vínculo puede estar motivada por una decisión del empleado o del empleador. Si el empleado
renuncia o se da por alguna causa que no depende de la decisión del empleado ni de la empresa en ese caso la
única indemnización que va a existir es ésta. Mirar clase 22
Vacaciones proporcionales no gozadas= (días trabajados/días del periodo) x cantidad de días de vacaciones x
(salario mensual/ 25).
SAC proporcional = vacaciones proporcionales no gozadas x (días trabajados/ días del periodo).
Anti evasión: si se produce la ruptura del vínculo laboral y se descubre que el empleador no había depositado los
aportes correspondientes, el trabajador puede intimarlo fehacientemente al empleador para que los deposite, y
transcurrido el plazo si no lo hace, puede recurrir ante la autoridad competente, el MT para solicitar que se le pague
la indemnización, equivalente a 1 mes de sueldo. Requiere previa intimación.
Por muerte del trabajador: el art. 248 establece que En caso de muerte del trabajador, las personas enumeradas
en el artículo 38 del Decreto-ley 18.037/69 (t.o. 1974) tendrán derecho, mediante la sola acreditación del vínculo,
en el orden y prelación allí establecido, a percibir una indemnización igual a la prevista en el artículo 247 de esta
ley. A los efectos indicados, queda equiparada a la viuda, para cuando el trabajador fallecido fuere soltero o viudo,
la mujer que hubiese vivido públicamente con el mismo, en aparente matrimonio, durante un mínimo de dos (2)
años anteriores al fallecimiento. Tratándose de un trabajador casado y presentándose la situación antes
contemplada, igual derecho tendrá la mujer del trabajador cuando la esposa por su culpa o culpa de ambos
estuviere divorciada o separada de hecho al momento de la muerte del causante, siempre que esta situación se
hubiere mantenido durante los cinco (5) años anteriores al fallecimiento. Esta indemnización es independiente de la
que se reconozca a los causa-habientes del trabajador por la ley de accidentes de trabajo, según el caso, y de
cualquier otro beneficio que por las leyes, convenciones colectivas de trabajo, seguros, actos o contratos de
previsión, le fuesen concedidos a los mismos en razón del fallecimiento del trabajador.
Los beneficiarios son los siguientes, (La presente enunciación es taxativa):
o La viuda 0 el viudo.
o Los hijos y nietos, de ambos sexos,
o Los padres.
o Los hermanos solteros, las hermanas solteras, las hermanas viudas y los hermanos viudos, todos
ellos huérfanos de padre y madre y a cargo del causante a la fecha de su deceso, siempre que no
54
gozaran de jubilación, pensión, retiro o prestación no contributiva, salvo que optaren por la pensión
que acuerda la presente, hasta los dieciocho arios de edad o incapacitados para el trabajó.
Por muerte del empleador: el art. 249 establece que Se extingue el contrato de trabajo por muerte del empleador
cuando sus condiciones personales o legales, actividad profesional y otras circunstancias hayan sido la causa
determinante de la relación laboral y sin las cuales ésta no podría proseguir. En este caso, el trabajador tendrá
derecho a percibir la indemnización prevista en el artículo 247 de esta ley. Que establece que le corresponde la
indemnización equivalente a la mitad de la prevista en el artículo 245 de esta ley (despido por antigüedad).
Agravamiento indemnizatorio:
o Despido por protección al embarazo: cuando se produce el despido de la trabajadora embarazada,

existe una presunción iuris tantum de que el distracto se produjo por causa de la maternidad, si fue
decidido dentro del periodo comprendido desde los 7 meses y medio anteriores o posteriores a la fecha de
parto, siempre que la trabajadora haya notificado fehacientemente su embarazo o requerido su
comprobación por el servicio médico de la empresa. El empleador debe demostrar la justa causa, caso
contrario deberá abonar, además de las indemnizaciones por despido sin justa causa, una indemnización
especial equivalente a un año de remuneraciones, o sea, 13 salarios mensuales, ya que se adiciona el
SAC.
o Despido por matrimonio: la LCT establece la presunción legal iuris tantum cuando fuere dispuesto dentro
de los 3 meses anteriores o 6 meses posteriores al matrimonio, si no se invoca la justa causa siempre que
haya notificado fehacientemente el empleador y acreditado posteriormente con la copia del acta de
celebración. La indemnización que corresponde es la misma que en caso de despido por maternidad o
embarazo.
o Por protección a la maternidad: si se produce un despido incausado de la mujer existen regímenes

especiales de licencia por maternidad (45 días preparto y postparto) en que hay que pagarle el sueldo sin
que la mujer trabaje, además durante un año tiene derecho a dos descansos de media hora para la
lactancia del bebe. Si la despiden se debe indemnizar por los 90 días de la licencia por maternidad.
o Despido durante la licencia por enfermedad: si se despide al trabajador durante el goce de la licencia
paga por enfermedad establecida en el art. 208 de LCT, el empleador debe abonar, además de las
indemnizaciones por despido sin justa causa, una indemnización equivalente a los salarios
correspondientes hasta el alta médica o el vencimiento del plazo de licencia.
o Anti-evasion: Art. 132 BIS LCT. Si el empleador hubiere retenido aportes del trabajador con destino a los
organismos de la seguridad social, o cuotas, aportes periódicos o contribuciones a que estuviesen
obligados los trabajadores en virtud de normas legales o provenientes de las convenciones colectivas de
trabajo, o que resulten de su carácter de afiliados a asociaciones profesionales de trabajadores con
personería gremial, o de miembros de sociedades mutuales o cooperativas, o por servicios y demás
prestaciones que otorguen dichas entidades, y al momento de producirse la extinción del contrato de
trabajo por cualquier causa no hubiere ingresado total o parcialmente esos importes a favor de los
organismos, entidades o instituciones a los que estuvieren destinados, deberá a partir de ese momento
pagar al trabajador afectado una sanción conminatoria mensual equivalente a la remuneración que se
devengaba mensualmente a favor de este último al momento de operarse la extinción del contrato de
trabajo, importe que se devengará con igual periodicidad a la del salario hasta que el empleador acreditare
de modo fehaciente haber hecho efectivo el ingreso de los fondos retenidos. La imposición de la sanción
conminatoria prevista en este artículo no enerva la aplicación de las penas que procedieren en la hipótesis
de que hubiere quedado configurado un delito del derecho penal.
o Ley 25516: Art. 80. LCT—Deber de observar las obligaciones frente a los organismos sindicales y de la
seguridad social - Certificado de trabajo:
La obligación de ingresar los fondos de seguridad social por parte del empleador y los sindicales a su
cargo, ya sea como obligado directo o como agente de retención, configurará asimismo una obligación
contractual.
55
El empleador, por su parte, deberá dar al trabajador, cuando éste lo requiriese a la época de la extinción de
la relación, constancia documentada de ello. Durante el tiempo de la relación deberá otorgar tal constancia
cuando medien causas razonables.
Cuando el contrato de trabajo se extinguiere por cualquier causa, el empleador estará obligado a entregar
al trabajador un certificado de trabajo, conteniendo las indicaciones sobre el tiempo de prestación de
servicios, naturaleza de éstos, constancia de los sueldos percibidos y de los aportes y contribuciones
efectuados con destino a los organismos de la seguridad social.
Si el empleador no hiciera entrega de la constancia o del certificado previstos respectivamente en los

apartados segundo y tercero de este artículo dentro de los dos (2) días hábiles computados a partir del día
siguiente al de la recepción del requerimiento que a tal efecto le formulare el trabajador de modo
fehaciente, será sancionado con una indemnización a favor de este último que será equivalente a tres
veces la mejor remuneración mensual, normal y habitual percibida por el trabajador durante el último año o
durante el tiempo de prestación de servicios, si éste fuere menor. Esta indemnización se devengará sin
perjuicio de las sanciones conminatorias que para hacer cesar esa conducta omisiva pudiere imponer la
autoridad judicial competente.
o Remuneración real menor a la legal (empleo en gris) 25% entre diferencias más el SAC.
o Cuando la fecha de registro es distinta de la real: es cuando lo inscribió tarde, es un 25% de la

remuneración entre ambas fechas.
o Trabajador no registrado: si el Ministerio encuentra trabajadores en negro o si el trabajador lo denuncia,

comprobado el hecho, la empresa deberá pagar al trabajador un 25% de las remuneraciones devengadas
durante el tiempo no registrado, lo cual no puede ser menor a 3 sueldos.
o Despido discriminatorio: la ley 23.592 antidiscriminatoria consigna que quien arbitrariamente, obstruya,
restrinja o de algún modo menos cabe el pleno ejercicio sobre bases igualitarias de los derechos y
garantías fundamentales reconocidos en el CN, será obligado, a pedido del damnificado, a dejar sin efecto
el acto discriminatorio o cesar su realización y a reparar el daño moral y material ocasionado. A los efectos
del presente artículo se consideraran particularmente los actos u omisiones discriminatorios determinados
por motivos tales como raza, religión, nacionalidad, opinión política o gremial, sexo, posición económica,
condición social o caracteres físicos. (leer bien pág. 123 grisolia).
o Despido de representantes sindicales: Los delegados del personal poseen un tipo de protección
denominada tutela sindical o fuero sindical. A partir de su postulación, y hasta un año posterior a la
finalización de su mandato (los mandatos duran 2 años) el trabajador no puede ser suspendido, despedido
ni se le podrán modificar sus condiciones de trabajo. Esta protección cesa en caso de que el candidato no
sea oficializado en la lista o no consiga al menos el 5% de los votos válidos emitidos. En caso de ser
candidato no electo la protección sigue vigente hasta los 6 meses posteriores a la fecha de los comicios.
En los casos que el empleador disponga de éstas medidas vedadas por la ley, al trabajador le asisten dos
posibilidades:
a. Considerarse despedido (opción de dudosa constitucionalidad) haciéndose acreedor a la indemnización

por despido correspondiente más todos los salarios por el tiempo que le quede de mandato más los
correspondientes al año de estabilidad. En el caso de que se trate de un candidato no electo le
corresponderá la indemnización por despido, más los salarios correspondientes hasta la finalización del
período de estabilidad (6 meses) más un año de salarios.
b. Accionar, por vía sumarísima, para la reinstalación a su puesto de trabajo con más el pago de todos los
salarios caídos.
(Derecho Laboral y de la Seguridad social – Grisolia, Julio Armando).
56
II. FUNCION DE CONSECUCION DE RRHH.
II.1 CONCEPTO Y PRINCIPIOS.
CONSECUCION: deriva del latín “consecutio” significa la acción o el efecto de conseguir; esto se hace una vez que
tenemos todo planeado: tenemos la estructura de remuneraciones, presupuestos, conocemos cuantos puestos o
cargos se necesitan.
Esta función tiene 3 principios:
o ORIENTACION: debemos dirigir y orientar la búsqueda. De acuerdo al planeamiento que hicimos, vamos
hacer una orientación para saber qué tipo de gente buscamos.
o COLOCACION: buscar una persona de acuerdo al perfil del puesto o del cargo y en base a eso hacemos
la colocación que se entiende por esto a incorporar en la empresa a la persona correcta.
o ETICA: respeto por las personas tanto por parte del entrevistado como del entrevistador.
II.2 REQUISICION. VACANTE
Procedimiento.
 Requisición – requerir= pedir: no sirve la consecución si nadie pidió al área de RRHH personas.
 Oficina de RRHH – vacante.
Vacante: puesto de trabajo previsto
Relación con el Inventario de RRHH. Relación con el Nomenclador de cargos. Relación con el Presupuesto
vigente.
En el área de RRHH tiene que haber una requisición de algún área, cualquiera, tenemos que observar dentro de lo
que es un:
o INVENTARIO DE RRHH: si existen cargos vacantes, preguntar si dentro de la empresa existe alguna
persona que puede ocupar ese puesto y además si esa persona se podrá cambiar al área donde está ese
puesto a ocupar. Entonces voy al:
o NOMENCALDOR DE CARGOS: que me permite saber si yo puedo mandar a esa persona al puesto
vacante, si me dice que no se puede ahí entonces debo buscar afuera de la empresa.
o PRESUPUESTO: también miramos si tenemos un presupuesto para esa vacante, porque si no tenemos no
vamos a poder buscar ni adentro ni afuera de la empresa.
II.3 RECLUTAMIENTO
El perfil.
Son las características del cargo que se quiere conseguir. Esto lo obtenemos con la especificación que consiste
en transformar las cualidades humanas necesarias para desempeñar el cargo.
Fuentes y medios.
57
Fuentes: son los lugares donde se pueden encontrar los RR.HH. necesarios, una de las etapas más importante
del proceso de reclutamiento es la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes en las que puede
encontrar los candidatos que probablemente reúnan los requisitos exigidos por al organización.
o Internas: cuando en ella misma se pueden encontrar los aspirantes procedentes de:
 La planta de los trabajadores;
 Contactos con sindicatos de la organización;
 Los familiares o personas recomendados por los trabajadores.
o Externas: son los lugares de contacto indirecto en donde inciden las técnicas de reclutamiento:
 Bolsas de trabajo de escuelas, universidades, asociaciones.
 Oficinas de colocación;
 El público en general.
Medios: son las distintas formas que se utilizan para enviar el mensaje y atraer a los candidatos hacia la
organización las medidas más comunes para el reclutamiento es:
o La requisición de personal al sindicato:
 Solicitud oral o escrita hecha a trabajadores;
 La carta y el teléfono;
 El periódico;
 La radio y televisión.
o Los folletos y boletines.
La infomediacion
Modelo de negocio online dedica a administrar el exceso de información propio de internet, recopila grandes
cantidades de datos provenientes de distintas fuentes, que analiza, criba y organiza de manera relevante para
brindarlos finalmente en calidad de proveedor neutral a los usuarios que los requieran, habitualmente tiende a la
especialización, ofreciendo datos acerca de un sector exclusivo del mercado.
El Infomediario laboral on line, también llamado portal de empleo o jobsite, es cualquier iniciativa cuyo modelo de
negocio se articula alrededor de intercambio de información laboral (histórico, ofertas de trabajo, practicas, etc.) a
través del canal de internet.
Aportan valor añadido tanto al candidato como a la empresa cliente ofreciendo múltiples servicios y generando
mayores economías de escala y mayor alcance que los webs corporativos.
Reclutamiento “on-line”
Implica el uso de internet como un canal por el cual se pueden ofrecer puestos y proporcionar información respecto
al proceso de presentación de los candidatos. El RO es relativamente barato llega a candidatos a los que no se
podría acceder utilizando los métodos convencionales y pueden ser más rápido y eficaz que otros métodos.
La ventaja será sostenible si las empresas son capaces de gestionar eficazmente el proceso: las que tengan el
mejor software de análisis y la capacidad de respuesta, más rápido disfrutaran de una ventaja la interacción cara a
cara aun es crucial en el proceso de contratación.
58
Se requiere el know-how por parte de los directores de RRHH para lograr un reclutamiento eficaz. Resulta más
atractivo para reclutar categorías intermedios y categorías junior que para reclutar altos directivos.
La solicitud de empleo
Está vinculada a la carta de contacto que una persona envía a una empresa con la intención de postularse para
alguna oportunidad laboral puede ser espontanea (cuando el trabajador escribe a la empresa y adjunta su CV para
ser tenido en cuenta en el momento en que surja una vacante) o gestionada por la propia empresa (que desarrolla
una solicitud estándar, para que el interesado la complete).
El aspecto central de una solicitud de empleo consiste en la explicación de los intereses de la persona (cuál es el
motivo de su contacto) y el detalle de su experiencia, conocimiento y aptitudes.
El rol de las consultoras
Las consultoras son agentes de cambio, asesores y consejeros, motivadores, catalizadores, facilitadores,
armonizadores, mediadores, colaboradores. Se recurre a ellos:
o Para obtener resultados mediante innovación de sistema y procedimientos, y obtener ayuda para resolver
problemas.
o Para agregar valor a los procesos dentro de una organización por medio de su experiencia y práctica.
o Cuando la posición a cubrir excede al Dpto. de RRHH.
o Cuando la empresa no posee gente distinta a RRHH y mismo dueño lo maneja.
o Cuando la complejidad del tema requiere un especialista.
o Cuando se decide tercierizar el área de RRHH.
o Cuando el proceso requiere un enfoque imparcial.
o Cuando se requiere especial confidencialidad.
Pasos del proceso
 REQUISICIÓN DE COLABORADORES
 DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES: El perfil ocupacional define y determina

técnicamente las competencias y características necesarias del puesto materia de la selección en
términos de su contenido funcional básico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo
para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá en cuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de
computación, redacción, idiomas, amabilidad paciencia, etc.
 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS: El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando

la información del personal de acuerdo a los siguientes rubros:
o Datos generales
o Aspectos curriculares
o Desempeño laboral
o Antecedentes laborales
o Carrera administrativa
o Evaluación psicotécnica 59
La subcontratación: ventajas e inconvenientes, modalidades.
La subcontratación, o el outsourcing, es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas-
empresa subcontratista o cliente- encarga a otra u otras- empresas subcontratadas o proveedoras- la realización
de una parte más o menos importante de sus actividades productivas, comerciales o de gestión.
El outsourcing se ha convertido hoy día en un aspecto estratégico del negocio, un aspecto inseparable de cómo la
empresa se define a sí misma, organiza a su gente y ofrece valor a sus clientes.
Ventajas:
1. Especialización: el valor añadido total se maximizara si la empresa se concentra en aquellas actividades

en las que puede desarrollar capacidades distintivas y subcontrata bienes y servicios de apoyo.
2. Ahorro de costos: posible ahorro de costos en comparación a la producción interna; las ganancias de
eficiencia no necesariamente tienen que conducir a una menor calidad.
3. Flexibilidad: adaptación más rápida y eficiente a las condiciones cambiantes de la demanda, en

comparación con las compañías integradas.
Inconvenientes:
1. Costos de transacción: ha de ser comparados con los de la internalización: ceteris paribus, al agravarse los
factores que conducen a mayores costos de transacción es mayores costos de transacción es más
conveniente la no subcontratación, algunos de estos costos pueden ser: el proceso de solicitud de oferta
resulta difícil y suele llevar mucho tiempo para su desarrollo, resulta costosa la especificación y
negociación se suele recurrir a un consejo de abogados externos. Dependiendo de la naturaleza del
servicio o del producto involucrado, surgirá la necesidad de revisar las especificaciones todo ello produce
un aumento de la complejidad en la gestión. El establecimiento de una relación de cierta estabilidad y
permanencia entre cliente y proveedor puede originar la dependencia de aquel con respecto a los servicios
de éste. Si esto ocurre no será fácil de sustituir al proveedor. Los costos de seguimiento del contrato para
asegurar el cumplimiento de las condiciones contractuales y los de evitar el comportamiento oportunistas
son considerados como uno de los costos de transacción mas importantes.
2. Pérdida de control: la empresa puede perder cierto control sobre la administración diaria de la actividad o
sobre la interacción con sus empleados.
3. Perdida de habilidades: la organización pierde habilidades tanto como productora como cliente de los
servicios que contrata externamente.
Las modalidades de outsourcing son las siguientes:
Modalidad de Renta de Equipos - Renting: El Renting de bienes de equipo, consiste en un contrato de alquiler por
un plazo establecido, que incluye determinados servicios (seguro de daños, averías, mantenimientos entre otros.),
pero sin opción de compra al final de contrato. Mediante el pago de una cuota fija mensual, la compañía de Renting
garantiza el uso y disfrute del bien y se compromete a prestar diferentes servicios adicionales para su utilización. El
Renting de bienes de equipo permite disfrutar de cualquier bien cuyo uso esté sujeto a cierto grado de
obsolescencia en régimen de alquiler y con servicio integral incluido. Es una forma muy rentable y flexible de
explotar el potencial de las soluciones tecnológicas, permitiendo realizar renovaciones de equipos de forma
periódica a bajos costos. Por ello, es una alternativa a la compra por la que optan muchas empresas, dada su
flexibilidad y todas las ventajas que supone con respecto a una compra directa.
Modalidad de Leasing: El leasing es un contrato de arrendamiento de bienes muebles o inmuebles donde, el

arrendador (sociedad de Leasing) cede los derechos de uso y disfrute de un bien durante un plazo de tiempo
determinado (normalmente coincide con la vida útil del bien) a un tercero (arrendatario), quien está obligado a
pagar una cuota periódicamente en contraprestación. El contrato de arrendamiento financiero incluye una opción
de compra para el arrendatario sobre el bien recibido en leasing, que podrá ejercitar al final del contrato por un
precio denominado valor residual.
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Modalidad Contrato de Concesión: Los contratos de concesión son aquellos celebrados entre las entidades
estatales o empresas con el objeto de otorgar a una empresa llamada concesionario, la prestación, operación,
explotación, organización o gestión, total o parcial, de un servicio, así como todas aquellas actividades necesarias
para la adecuada prestación o funcionamiento del servicio por cuenta y riesgo del concesionario y bajo la vigilancia
y control de la entidad concedente, a cambio de una remuneración.
Modalidad de Riesgo Compartido: El contrato de riesgo compartido es aquel en el cual dos o más empresas
acuerdan desarrollar en común un negocio o actividad económica específica, combinando sus recursos y
compartiendo los riesgos, beneficios y las posibles pérdidas, sin perder su autonomía económica y conservando su
preexistente personalidad jurídica. El riesgo compartido es un instrumento que permite canalizar recursos públicos,
privados o mixtos para resolver la insuficiencia financiera de los inversionistas y sus limitaciones iniciales para
acceder al capital de riesgo o al crédito requerido para llevar a cabo proyectos productivos, que sean viables y de
interés tanto para los inversionistas privados como para la fuente de recursos de riesgo compartido.
Modalidad de Arrendamiento de Inmueble: El arrendamiento de inmuebles es un contrato en el que una de las

partes, el arrendador, transfiere por un determinado periodo de tiempo, el derecho a utilizar un inmueble, en uso o
usufructo a la otra parte, el arrendatario, a cambio de una renta o alquiler por la cesión temporal de ese derecho.
En el caso de las empresas, es bastante útil esta figura de alquilar inmuebles o maquinarias, para transformar
ciertos costos fijos en costos variables; aunque se pierde la posibilidad de generar una escala.
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/1.1%20EVALUACION%20DE%20LA%20TECNOLOGIA%20EN
%20SERVICIOS%20DE%20SALUD/2.3modulosdeadquisicion.html.
II.4 SELECCIÓN
La selección consiste en la elección de los candidatos más adecuados en relación a un perfil.
Principios.
La clave del éxito es que sea un proceso sencillo y corto, que se cumplan con los requisitos de la organización, se
contrate la persona indicada, en el momento indicado y con el salario indicado.
Pruebas: tipos y usos.
Son distintas las pruebas que se pueden aplicar con la finalidad de comprobar las conocimientos, cualidades y
personalidad del postulante, estando dentro de ellas, las de Aptitud, Capacidad y de Temperamento, inteligencia,
ejecución.
Pruebas de Aptitud: Para medir la imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual.
Pruebas de Capacidad: Tiene como objetivo medir el grado de conocimiento y experiencia adquiridos a través del
estudio, de la práctica o del ejercicio relacionando con las funciones, actividades o tareas que se ejecutan en el
puesto de trabajo en concurso. Por lo general son escritas porque facilitan ser aplicadas a grupos grandes, son de
fácil corrección, y de resultados concretos. Los exámenes se elaborarán teniendo en cuenta el cargo o función a
desempeñar Ejemplo. Temas sobre administración, computación, contabilidad, mecánica, ortografía, dibujo, inglés,
etc.
Pruebas de Temperamento: Evalúa la personalidad, rasgos, actitudes, aptitudes, agilidad, etc. Estas pruebas
generalmente se hacen a través de test psicológicos que nos permite estudiar y comprobar la dinámica psíquica
del postulante, es decir su personalidad, referida al carácter, motivaciones, emociones, inestabilidad, etc. Es
recomendable que la evaluación la realice un psicólogo.
Pruebas de Inteligencia: se intenta medir la inteligencia racional y emocional.
Pruebas de Ejecución: se realiza en función de los antecedentes, y si los test psicológicos y de inteligencia han
sido favorables, a fin de conocer si el candidato efectivamente puede hacer lo que en principio declara.
A medida que no son superadas las pruebas, se van descartando postulantes. 61

Pruebas Proyectivas: Se basan en las teorías de la Personalidad. Buscan lo particular de cada persona.
Dan una visión general y cualitativa de la personalidad. Interesa más la visión de conjunto que el análisis
separado de sus partes.
Pruebas de Personalidad Psicométricas: Buscan lo común entre las personas Su análisis se basa en rasgos.
Corresponden a los inventarios y cuestionarios Se basan en la estadística, miden ciertos rasgos identificables,
descritos y cuantificables.
Pruebas psicológicas.
Los test que se usan con más frecuencia en los procesos de selección son:
El test de Rorschach: técnica y método proyectivo de psicodiagnóstico. Se usa para evaluar la personalidad y
consta de diez láminas con manchas de tinta. El psicólogo te preguntará qué podrían ser las imágenes que se ven
en las manchas. Generalmente en las entrevistas de trabajo se aplica una versión resumida de la prueba.
El test de Lüscher: evalúa el estado psicológico de una persona, su habilidad para soportar el estrés y para
comunicarse. Se trata de varias láminas donde aparecen colores y formas geométricas que la persona debe
ordenar de acuerdo a sus preferencias.
El Test de Zulliger: también es de manchas de tinta, pero a diferencia del de Rorschach sólo son tres láminas. En
este caso la pregunta también es "¿qué podría ser esto?".
Test gráficos: donde te piden dibujar a una persona bajo la lluvia o una casa, un árbol y una persona. De tus
dibujos el sicólogo también sacará información sobre ti.
MIRAR CARPETA DE TEORIA
Opción entre instrumentos de selección en función de las estrategias.
El éxito de una organización depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir a las personas adecuadas
para que ejecuten correctamente los trabajos que dicha organización precisa para su buen funcionamiento. Una
perfecta sintonía entre la estrategia y la organización de la empresa y los planes de carrera individuales es la mejor
garantía para asegurar la obtención de todos los objetivos laborales previstos. No es exagerado afirmar que una
empresa incapaz de desarrollar y promocionar a sus propios directivos está condenada al fracaso. Es por ello que
al organización elegirá la herramienta que más le convenga de acuerdo al planeamiento realizado.
Proceso.
La Selección de Personal es un proceso que se divide en etapas bien definidas:
PERFIL DEL PUESTO: Determinar junto con la empresa (cliente) las características, habilidades, competencias y
conocimientos que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se pretende cubrir. Esta descripción
debe hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto y las características de la organización.
RECLUTAMIENTO: Se inicia la búsqueda de candidatos que potencialmente respondan a las exigencias del perfil
anterior. Mientras más amplio sea el reclutamiento, es más probable contar con postulantes de perfiles adecuados
para el cargo.
ENTREVISTA: En esta etapa se recolecta información que pretende predecir cuál será el rendimiento del candidato
evaluado en el puesto de trabajo. La mayoría de las entrevistas se concentran en lo que las personas “pueden
hacer”. Sin embargo, saber cuáles son los aspectos de un empleado que le agradan a una persona, y por lo tanto
lo que este “hará” es un aspecto igualmente importante en el proceso de selección. Evaluar el grado de la
compatibilidad motivacional de cada candidato es la clave para determinar lo que “hará” esta persona.
APLICACIÓN PRUEBAS PSICOLABORALES: Predictor que hace referencia a instrumentos, pruebas psicológicas
y de nivel que se aplican a los candidatos y que pretenden evaluar las características que se consideran claves
para el éxito profesional. 62
ERIFICACION REFERENCIAS: En esta etapa se procede a comprobar la información proporcionada por el

postulante (exactitud de fechas, logros, experiencias y opiniones generales acerca del desempeño anterior del
candidato).
INFORME: Se entrega a la empresa (cliente) la información recopilada en todo este proceso, sus puntos fuertes y
débiles. Se entrega además, un resumen de sus habilidades cognitivas, relacionales, emocionales, motivacionales,
y otras específicas para el cargo.
SEGUIMIENTO CANDIDATO: Aplicación de la encuesta de satisfacción de cliente de acuerdo al desempeño del

empleado en el cargo.
Competencias: que son, como definirlas, como seleccionar en base a ellas.
Las competencias son unas características innatas o adquiridas como por ejemplo el trabajar en equipo. Es decir
que se entiende por competencias a las características personales del individuo (motivación, valores, rasgos, etc.)
que le permite hacer de forma óptima las funciones de su puesto de trabajo.
Como definirlas y Selección en base a las competencias:
Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar
profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas
predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada división o departamento, hace un listado de las
competencias que poseen y éstas se convierten en estándar. De este modo, a la hora de seleccionar personal
buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en la compañía. Si el puesto es de nueva
creación se toma como referencia el listado base y se añaden las competencias específicas que se requieran en
cada caso.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal
herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber
cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las
competencias que posee el candidato.
Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que más valora la empresa en
los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la
filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la
flexibilidad para adaptarse a los cambios.
En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la creatividad, la capacidad de gestión, el
liderazgo, la capacidad de negociación, la anticipación a los cambios y el control de las emociones.
Herramientas utilizadas para la selección por competencias.
ANUNCIOS
Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en cuestión. Se consigue ofreciendo
información precisa de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas para el
puesto
TEST
-Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las competencias cognitivas, como p.e, Pensamiento
Analítico
63
-Test de Personalidad: evalúa un gran número de competencias
SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y ASSESMENT CENTER:
Aporta gran valor añadido al proceso de selección.
Se diseñan para simular lo más parecido posible las exigencias en términos de competencias del puesto en
cuestión.
Tipos: Role play, Ejercicios de simulación...
INFORMACIÓN BIOGRÁFICA
Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas en la que hubo más posibilidades de desarrollar
unas determinadas competencias
ENTREVISTA TELEFÓNICA
Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la entrevista curricular.
Es un filtro indispensable en procesos de selección de gran volumen y en Assessment Centre
PARA EL RESTO DE LOS TEMAS DE LA UNIDAD MIRAR CARPETA DE TEORIA!
II.5 INDUCCION: MARCO LEGAL GENERAL Y REGIMENES PARTICULARES DE LA RELACION LABORAL

CONTRATOS DE TRABAJO.
Periodo de prueba. Régimen legal
El artículo 92 bis de la LCT establece lo siguiente: El contrato de trabajo por tiempo indeterminado, excepto el
referido en el artículo 96, se entenderá celebrado a prueba durante los primeros TRES (3) meses de vigencia.
Cualquiera de las partes podrá extinguir la relación durante ese lapso sin expresión de causa, sin derecho a
indemnización con motivo de la extinción, pero con obligación de preavisar según lo establecido en los artículos
231 y 232.
El período de prueba se regirá por las siguientes reglas:
1. Un empleador no puede contratar a un mismo trabajador, más de una vez, utilizando el período de prueba. De
hacerlo, se considerará de pleno derecho, que el empleador ha renunciado al período de prueba.
2. El uso abusivo del período de prueba con el objeto de evitar la efectivizacion de trabajadores será pasible de las
sanciones previstas en los regímenes sobre infracciones a las leyes de trabajo. En especial, se considerará
abusiva la conducta del empleador que contratare sucesivamente a distintos trabajadores para un mismo puesto
de trabajo de naturaleza permanente.
3. El empleador debe registrar al trabajador que comienza su relación laboral por el período de prueba. Caso
contrario, sin perjuicio de las consecuencias que se deriven de ese incumplimiento, se entenderá de pleno derecho
que ha renunciado a dicho período.
4. Las partes tienen los derechos y obligaciones propias de la relación laboral, con las excepciones que se
establecen en este artículo. Tal reconocimiento respecto del trabajador incluye los derechos sindicales.
5. Las partes están obligadas al pago de los aportes y contribuciones a la Seguridad Social.
6. El trabajador tiene derecho, durante el período de prueba, a las prestaciones por accidente o enfermedad del
trabajo. También por accidente o enfermedad inculpable, que perdurará exclusivamente hasta la finalización del
período de prueba si el empleador rescindiere el contrato de trabajo durante ese lapso. Queda excluida la
aplicación de lo prescripto en el cuarto párrafo del artículo 212.
7. El período de prueba, se computará como tiempo de servicio a todos los efectos laborales y de la Seguridad
Social.
64
El periodo de prueba solo se aplica en el contrato por tiempo indeterminado. En el supuesto de que el empleador
no registre la relación laboral (se entiende que ha renunciado al periodo de prueba) o asuma la conducta
establecida en el ap. 1 debe abonar una indemnización sustitutiva de preaviso equivalente a 1 mes y también la
integración del mes de despido; la indemnización sustitutiva del preaviso no es de 15 días porque ese plazo es
para el periodo de prueba y el empleador pierde los beneficios de dicho periodo, y por esa misma causa, también
debe pagar integración, ya que la exclusión es para el periodo de prueba.
III. FUNCION DE DESARROLLO DE RRHH
III.1 CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO.
Roles del sector de RRHH.
Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y
profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el
éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la
competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales.
Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de la organización, etc.), estas últimas son
más difíciles de crear y copiar. Las organizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:
o Creación de capacidades de confianza
o Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas circulen por toda la
organización.
o Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación constante.
o El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización.
El enfrentamiento de desafíos y el empleo efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el éxito de
cualquier organización. La Administración de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en el
desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno
de los desafíos mencionados.
¿Por qué capacitar?
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más
importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante
esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las
empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este
dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su
personal) debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no suceda es capacitando
permanentemente.
Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en
aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende
cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados
es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que
se apoyan en las personas.
Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos,
actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general
deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan 65
enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación,
que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad
en el personal de la organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué capacitar al
personal, son los retos mencionados anteriormente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son: incorporación de una
tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto
puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso
de nuevos empleados a la empresa.
"En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo
de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención"
Peter Drucker.
E-learning y Capacitación “on-line”.
El e-learning una modalidad de formación a distancia basada en el uso de las TICs (Tecnologías de la Información
y de la Comunicación) como soporte de distribución de contenidos y del conocimiento. Este tipo de enseñanza
online permite la interacción del usuario con el material mediante la utilización de diversas herramientas
informáticas.
Este sistema ha transformado la educación abriendo puertas al aprendizaje individual y organizacional. El mismo
reúne a las diferentes tecnologías y a los aspectos pedagógicos de la enseñanza y el aprendizaje.
Los beneficios del e-learning son:
o Reducción de costos: permite reducir y hasta eliminar gastos de traslado, alojamiento, material didáctico,
etc.
o Rapidez y agilidad: las comunicaciones a través de sistemas en la red confiere rapidez y agilidad a las
comunicaciones.
o Acceso jus.in-time: los usuarios pueden acceder al contenido desde cualquier conexión a internet, cuando
les surge la necesidad.
o Flexibilidad de la agenda: no se requiere que un grupo de personas coincida en tiempo y espacio.
III.2 EVALUACION DEL DESEMPEÑO O CALIFICACION DEL EPRSONAL.
La evaluación del desempeño es un conjunto de técnicas destinadas a evaluar los resultados de los procesos de
D.O y D.I que tiene por finalidad incrementar la productividad del recurso humano en la empresa como medio
esencias de conseguir el éxito en la organización.
Importancia.
Para las decisiones de ubicación; promoción, separaciones. Necesidades de capacitación y desarrollo, planeación
y desarrollo de la carrera profesional, errores en el diseño del puesto.
Utilidad.
 Para evaluar:
o La selección: el empleado no era el indicado para desempeñar el cargo.
o Entrenamiento y capacitación: el empleado era el adecuado, pero hubo fallas en su capacitación.
o Clima laboral: puede que el empleado se sienta disconforme en este sentido.
o Sistema de remuneraciones.
66
o Jefaturas
o Descripción de cargos.
o Resultados esperados, puede que el plan no esté bien hecho.
 Para promociones.
 Para retroalimentar al empleado, darle a saber que opino de su desempeño.
 Para planear.
Requisitos.
o De objetividad/equidad: es objetividad entendida en términos de equidad, lo que hay que tratar es que los
jefes traten igual a sus iguales.
o Validez o idoneidad: armar un sistema de valuación que sea válido, que sirva para lo que queremos hacer.
o Confiabilidad: tener ciertos parámetros de calidad, que no tenga fallas significativas.
o Confidencialidad: las evaluaciones como están referidas a personas tienen que ser confidenciales, se lo
tengo que contar a las persona a la que le hice la evaluación, porque si él no se entera no hay
retroalimentación.
Periodicidad.
Generalmente es 1 vez al año, y no más de 3 veces al año. Generalmente es cuatrimestral porque evaluar significa
hacer un esfuerzo dejar de hacer otras cosas, cuanto menor es el tiempo que se pasa entre evaluación y
evaluación mejor, porque tengo que recordar todo lo que paso. Tambien puede ser semestral
Calificadores: su elección y capacitación.
Flippo capítulo 13
 Jefe inmediato con apelación al superior, al empleado del nivel operativo, lo va a evaluar el nivel inicial que
es su jefe, y a ese lo va evaluar el nivel intermedio que es su jefe, y así sucesivamente siguiendo la línea;
pero si cuando comunicamos la evaluación el evaluado no está de acuerdo él puede apelar a su jefe
inmediato superior.
 Instancia única por comité evaluador, no hay apelación. Existe un comité evaluador del cual forma parte en
jefe inmediato. Estos comités se arman con miembros fijos y variables, los fijos son los que van a estar
para todas las evaluaciones, y los que van variando son los jefes inmediatos. Esto varía de acuerdo con el
tamaño de la organización. Medida que voy subiendo en la estructura el comité va a comenzar a estar
formado cada vez por menos personas.
El entrenamiento inicial de los calificadores debe incorporar una explicación completa acerca de la filosofía del
sistema de calificación. Los factores y escalas que miden cada factor, deben ser cuidadosamente definidos,
analizados y discutidos en sesiones. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva, dado que capacitar se
ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación, con el fin de que este
pendiente de evitar errores comunes en al clasificación tradicional; entre estos se cuentan:
 Error de imagen: sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su
desempeño influyan en la evaluación del conjunto, y para solucionarlo se recurre a la capacitación de este.
 La tendencia central: se evidencia cuando el calificador hace toda sus marcaciones casi todas con un
criterio de promedio, así el calificador evita el conflicto con su conciencia cuando tiene dudas, no tiene
información adecuada, o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo.
 Los errores constantes, tales como ser: 67

o Demasiado drástico
o Demasiado benévolo
 Las frecuencias misceláneas de inclinación
o Antigüedad
o Raza, religión y nacionalidad
o Sexo
o Posición
Es por ello que a los evaluadores hay que capacitarlos ya que ellos son los que van aplicar el sistema y de esto
depende el éxito del sistema. La comunicación de la calificación es cara a car, no se lo puede comunicar por nota,
hay que justificar porque le puse esa calificación. Es un momento para que el jefe le diga todo lo que no le gusta
que haga, pero también para que le diga lo que si le gusta, lo que valora, y esto sería una forma de motivarlo.
También es el momento para que el empleado le diga si está de acuerdo con los recursos de los que le proveo. Es
un momento que debe ser provechoso para ambos, se le debe marcar a empleados los desvíos entre lo que el jefe
quiere y lo que el empleado hace.
Manual del calificador.
En él se describe la evaluación, los sistemas de evaluación, deben estar relacionados con el puesto, es decir, que
el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. La evaluación es
práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Posee además los objetivos, las normas, políticas,
procedimientos, y las metodologías.
Sistemas de evaluación por producción, por equipos, por estándares, por productividad, por calidad, del
mérito o del desempeño.
Métodos Básicos para la evaluación de Méritos o del Desempeño.
Flippo capítulo 13
1. Por comparación: se comparan ciertos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa, la sociabilidad; los
que se seleccionan con propósitos de análisis. El calificador tendrá, pues, que desarrollar su propia escala
para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas, de acuerdo con lo conocido en el pasado. Al
persona que demuestre mayor grado de liderazgo, se al coloca en la parte alta de la escala y por el
contrario, aquellos que demuestren menor capacidad, se los coloca en la parte baja de la misma. Así
mismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán diferentes
clasificaciones de las personas. Si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares solo por
ellos conocidos, la clasificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores
diferentes.
2. Por escala: se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. Existen tres categorías de
personas en relación con su desempeño: prominentes, satisfactorios e insatisfactorios. El desempeño del
empleado, se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación, y la persona es colocada
en el grado que mejor describe su desempeño. El empleado puede recibir solamente una P, como
prominente o una S como satisfactorio, o bien una I como satisfactorio. Para este sistema de medida se
usa el sistema de evaluación de cargos, llamado descripción de grado.
3. Lista de comprobación: con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador, se
puede utilizar una lista de verificación, en la que este no evalúa el desempeño del empleado sino que
simplemente lo informa. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal, a quien el
calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. En este formato impreso se determina
68
una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento; quien los llena verifica e indica la
respuesta dada a la pregunta, según haya contestado el empleado o no; el valor de cada una de las
preguntas puede tener una ponderación relativa. Al persona que verifica no necesariamente tiene que estar
consciente de los valores dados a cada una de las preguntas, pero si debe distinguir los asuntos negativos
de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si él lo desea. Se notara que se
busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pregunta
dos veces en diferentes partes y de diferente manera. La desventaja del sistema es que dificulta el
ensamblaje, el análisis y al ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y
sus contribuciones. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos.
Tiene La ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene.
4. Análisis de la ejecución del trabajo: Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se
ha desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La
evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de
personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. Mirar carpeta.
5. Por distribución forzosa: el objetivo es determinar cómo se califica el desempeño del empleado comparado
con otros empleados de la organización. Los empleados con mejor desempeño comprende el 20% de la
función laboral, el 70% son de desempeño promedio y el ultimo 10% aquellos que no están cumpliendo
con las expectativas laborales los gerentes deben documentar observaciones y conclusiones a cerca de
las tareas de trabajo para justificar la calificación de los empleados.
6. Selección por índices críticos: la teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el
comportamiento que entrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. El supervisor calificador debe
verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica.
Estos hechos son los llamados incidentes críticos, el director material debe estar capacitado para buscar y
reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. La manera mediante la cual tales
incidentes críticos se descubren, es a través de un estudio del personal actual disponible, mientras este
desempeña el cargo se coleccionan los incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia.
De esta manera se le puede dar una ponderación numérica, determinando una apreciación cuantitativa.
Leer carpeta.
7. Por puntos, grados y factores: leer método por puntos.
8. Evaluación feed-back 360º: en este tipo de método se mira el todo, es algo complicado de aplicar porque
se requiere la participación de personal de 1ª línea, gerentes, supervisores, directivos, lideres ejecutivos.
Defectos a evitar
Algunos de los errores de evaluación más comunes se originan en sesgos del evaluador al juzgar a sus
subordinados. Los más corrientes son:
1° EFECTO HALO: se denomina así a la tendencia que tienen los evaluadores de dejarse impresionar por la baja o
alta evaluación de un individuo en un factor o aspecto parcial de su conducta, de modo que extienden este juicio a
la generalidad de los factores o a su conducta total.
2° ESTÁNDARES DE EVALUACIÓN: Este problema surge debido a las interpretaciones diferentes que cada
Evaluador otorga a las palabras que se utilizan como medidas de desempeño. Así, los términos siempre, casi
siempre, a veces, rara vez, nunca, pueden tener significados diferentes para distintos evaluadores. Se puede
minimizar acordando el sentido de estos conceptos al interior de cada unidad.
3° TENDENCIA CENTRAL: Es la tendencia de apegarse a un camino intermedio y evaluar la mayor parte de los
aspectos de la persona, en el punto medio de la escala del instrumento de medición. Es uno de los errores más
corrientes que comete el Evaluador, de esta manera, evita el conflicto con su conciencia, cuando tiene dudas
69
respecto de la calificación de su personal, no posee la información adecuada sobre él, o cuando en el proceso
evaluativo está poniendo muy poco esfuerzo y atención. En definitiva, constituye una posición que adoptan muchos
calificadores, al asignar sistemáticamente sólo los grados intermedios, de modo que, todo su personal queda
evaluado dentro de un rango estrecho, no comprometiendo en demasía su juicio al establecer sólo mínimas
diferencias entre sus calificados.
4° COMPORTAMIENTO RECIENTE: Una dificultad que se presenta con la mayoría de los sistemas de evaluación,
es la determinación del período que abarcará la calificación del desempeño de los trabajadores. Precisar esta
variable reviste especial importancia debido a la característica natural del ser humano de mantener presente los
hechos de último momento y olvidar aquellos del pasado. Un registro cuidadoso de acontecimientos críticos
durante el año, puede servir para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.
5° MEDIR LA IMPORTANCIA DEL CARGO Y NO EL DESEMPEÑO: Muchos Evaluadores tienden a reflejar en las
evaluaciones la importancia del cargo y no cómo la persona desempeña las tareas del cargo. Es decir, si un
individuo desempeña una función más importante que otro, tiende a ser beneficiado en la evaluación. Suele ser un
error frecuente cuando no se tiene claro cuáles son los objetivos que se persiguen con una evaluación del
desempeño o cuando no se tienen claros los conceptos de evaluación de cargo y Evaluación del Desempeño.
6° PREJUICIO PERSONAL: Cuando el Evaluador sostiene a priori una opinión personal, anterior a la evaluación,
basada en estereotipos. Esta tendencia, a favorecer o desfavorecer al individuo que se evalúa, normalmente se
fundamenta en rasgos tales como: la edad del calificado, sexo, religión, nacionalidad, antigüedad, apariencia física,
etc.
7° LENIDAD: Tendencia a minimizar la importancia de cualquier aspecto de desempeño del trabajador. Se les
denomina corrientemente "jueces duros o estrictos", se destacan por utilizar sólo la parte más baja de la escala
evaluativa. Es el contrario de lo anterior, y se debe a estándares demasiado exigentes, o poco realistas o la
creencia de que ser "duro" es la mejor forma de manejar el personal.
9° EXTREMISMO: Algunos Evaluadores caen con frecuencia en este tipo de error. Se trata de individuos para los
cuales no existen los términos medios, las demás personas son brillantes o incapaces, flojos o empeñosos, etc., es
decir, catalogan a las personas en los puntos extremos de cualquier escala. La evaluación del comportamiento de
las personas requiere, de parte del observador, un equilibrio de sus juicios y de sus criterios de evaluación.
Elaboración del formulario de evaluación.
Código: F-TH-02
logo empresa EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Versión: 03
Fecha: 13/10/09
Fecha:
Nombre
empleado:
Cliente:
Action Clean Ltda, desea conocer su opinión acerca del nivel de desempeño de
nuestros empleados, para así poder implementar un mejor servicio y atención al
cliente. Solicitamos a usted (es) contestar la siguiente encuesta teniendo en cuenta la
siguiente calificación: (4) = Excelente (3) = Bueno. (2) =
Regular. (1) = Deficiente.
DESEMPEÑO LABORAL CALIFICACIÓN
1.RESPONSABILIDAD
2.EXACTITUD Y CALIDAD EN EL TRABAJO
3.PRODUCTIVIDAD
4.ORDEN EN EL TRABAJO
5.PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
6.COMPRENSION DE SITUACIONES
FACTORES DE ACTITUD CALIFICACIÓN
7.ACTITUD HACIA LA EMPRESA
70
8.ACTITUD HACIA SUPERIORES
9.ACTITUD HACIA COMPAÑEROS
10.ACTITUD HACIA EL CLIENTE

11.COOPERACION CON EL EQUIPO DE TRABAJO
12.CAPACIDAD PARA ACEPTAR CRITICAS
13.CAPACIDAD PARA GENERAR SUGERENCIAS
CONSTRUCTIVAS
14.PRESENTACION PERSONAL
15.DISPOSICION
16.PUNTUALIDAD
HABILIDADES CALIFICACIÓN
17.INICIATIVA
18.CREATIVIDAD
19.ADAPTABILIDAD
20.REPUESTAS BAJO PRESION
21.CAPACIDAD DE MANEJAR MULTIPLES TAREAS
22.COORDINACION Y LIDERAZGO
23.CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
24.CARISMA
25.COMPROMISO HACIA EL EQUIPO
26.MANEJO DE CONFLICTOS
27.GESTION DEL TIEMPO
Mencione los aspectos que debería mejorar:
Observaciones:
Firma
Esta fase se corresponde con la elaboración del sistema de evaluación, la definición de los métodos a ser
utilizados que será una combinación de varios de ellos y del instrumento a ser empleado. El mismo debe contener
los datos de identificación del evaluado, los indicadores, las conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se incluye la evaluación del empleado evaluado, haciendo mención primeramente de las
fortalezas encontradas en el evaluado, luego las áreas que debe mejorar y por último presentar un plan de
formación con el que cuenta para mejorar su desempeño.
La entrevista de notificación de la evaluación.
Luego de realizada la evaluación del desempeño se analizan los resultados e identifican las causas y condiciones
que impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica los correctivos y se realiza la entrevista final donde se
hacen comentarios al evaluado y se proponen nuevos objetivos y un proceso de acompañamiento pedagógico y de
seguimiento para constar la corrección de actitud y aptitud en el logro de los objetivos planificados
Luego de concluido el proceso de evaluación la información será plasmada en un informe y se planifica mesa de
trabajo para evaluar el sistema de evaluación, con el objetivo de determinar posibles problemas y realizar los
ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando retroalimentación del mismo. 71
Mirar procedimiento de ev. De desempeño en carpeta de fer.
III.3 EVALUACION DEL POTENCIAL.
Elementos a considerar y mecanismos.
Una evaluación de potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras. Una evaluación de potencial toma en
cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación de desempeño y los proyecta.
La evaluación de desempeño puede ser óptima y la de potencial baja, porque una persona puede ser excelente
para lo que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior.
“El principio de Peter” postula que en una empresa siempre las personas ascienden hasta su nivel de
incompetencia, es decir dejan de ser candidatos para el puesto superior cuando demuestran falencias en su
desempeño actual. Como consecuencia, luego de cierto lapso, cada posición estaría cubierta por candidatos
carenciados, que permanecen en sus puestos porque no muestran condiciones favorables para ascender.
Evaluamos condiciones, no personas. Los criterios deben definirse para evitar equívocos.
Una evaluación de potencial permite a la organización saber con qué recursos cuenta frente a las necesidades de
promoción.
Las condiciones potenciales son aquellas que la persona puede llegar a poner en juego. Representan el mayor
nivel de complejidad que estaría en posición de afrontar en el futuro, desarrollo mediante.
Se deben tener en cuenta el perfil, las especificaciones de los cargos que serán ocupados. Se trabaja para detectar
competencias referidas a un determinado perfil, en un determinado contexto organizacional y en relación a
específicas características de personalidad, enmarcado todo ello en un momento de la vida del sujeto y de su
carrera y experiencia laboral.
Usos.
1. Selección interna. Optimiza la selección de candidatos internos para la cobertura de posiciones con
independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.
2. Selección externa. Asegura que el potencial de los nuevos empleados de la organización corresponda a la
complejidad del puesto al que ingresan.
3. Planificación de carreras. Permite desarrollar planes de carrera realistas, con conocimiento del potencial
futuro del empleado, incluyendo el que tendrá hacia el fin de su carrera.
4. Identificación de personas clave. Permite identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el
futuro.
5. Cuadros de reemplazo. Permite definir cuadros de reemplazo para posiciones gerenciales y de

especialistas.
6. Planificación de la dotación. Identifica fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relación con los
requerimientos de estructura presentes y futuros. Anticipa las necesidades de incorporación externa para
desarrollo a largo plazo.
Reserva de la información
Una organización al evaluar el potencial de su gente obtiene un estimativo diagnóstico de su capital humano: de
las capacidades de éste y del ajuste de sus capacidades al rol laboral que desempeña o desempeñará. Esto le
permite saber con qué cuenta y fundamentalmente con qué podría contar a futuro para el desarrollo de la
organización. La evaluación de potencial se trata de unos procesos integrados de observación del talento de las
personas en referencia a un determinado perfil de competencias seleccionados, en el marco de un determinado
contexto organizacional y personal, para hacer inferencias probabilísticas de cuánto más pueden dar estas
personas en relación a los objetivos de la organización. Evaluar el potencial también arroja datos significativos
sobre el tipo de vínculos que hoy una organización puede estar estableciendo con su gente. En qué medida el
capital humano está siendo gestionado para que pueda encontrar en su entorno laboral una posibilidad de 72
desarrollo personal y profesional. Como así también en qué medida esas personas están dispuestas desde sus
valores, capacidades, compromiso y proyectos futuros a enriquecer ese vínculo con la organización en la que
trabajan: el Compromiso Organizacional. Con esta información, se puede organizar este “capital” de la forma más
adecuada para enfrentar los desafíos empresariales que se presenten. Conocer cuál es el talento susceptible de
ser desarrollado permite además planificar, estructurar, ajustar y precisar las herramientas de gestión del recurso
humano, tales como determinación de planes de sucesión (promociones internas), necesidades de reclutamiento a
futuro, gestión y evaluación del desempeño, necesidades de capacitación específicas, lineamientos para los planes
de carrera. También posibilita elaborar estrategias precisas para la atracción y el mantenimiento de personas
talentosas dentro de la organización. Consideramos que la evaluación de potencial es una instancia de
autoconocimiento organizacional, que está asociada a un momento de madurez, y que permite cualquier idea de
crecimiento y desarrollo: “Saber qué se tiene para saber qué se puede”. En definitiva estamos hablando de una
herramienta de importancia estratégica dentro de la organización.
Características del proceso de evaluación de potencial
Se trabaja con un estricto rigor profesional que implica el seguimiento de una metodología específica que garantiza
la objetividad de las conclusiones a las que se arriban, como así también el cuidado y respeto por las personas que
participan en el proceso. Es importante destacar que la ejecución de este proceso por parte de profesionales
ajenos a la empresa, como consultores especializados, le confiere a la herramienta un marco de objetividad y
descontaminación emocional que facilita la comprensión y utilización de la información recibida, y amortigua los
sentimientos propios de cualquier instancia de evaluación que podría perturbar la relación persona-empresa. Se
hacen inferencias sobre comportamientos más probables de desarrollarse a futuro. En función de esto se arroja un
ranking, una categorización de Alto, Medio o Bajo potencial. Esta categorización, en ningún caso se refiere al
desempeño actual de los participantes, sino a las posibilidades que se visualizan a futuro de poder desarrollar más
fácilmente las competencias referidas. Existen variables que escapan al trabajo realizado y que son altamente
significativas, como el conocimiento que la organización tiene de cada uno de los participantes y el de
competencias técnicas específicas (conocimientos), que podrían intervenir y enriquecer esta categorización.
También se detectan e informan aquellas estrategias de gestión de RR.HH. que podrían contribuir concretamente
al desarrollo de los comportamientos potenciales o a su estancamiento.
Inventario del potencial humano en la organización.
Útil para los ejecutivos que dirige grupos de trabajo y desea hacer un mapa de cada uno de sus colaboradores.
Este trabajo le permitirá tener una visión exacta de los talentos naturales de sus colaboradores y las áreas en
donde necesitan trabajar por sus debilidades naturales. Quien dirige el grupo, al tener esta información, podrá
tomar mejores decisiones para colocarlos en el lugar que por su propia naturaleza les permitirá hace mejor su
trabajo.
Esta evaluación forma parte del inventario por eso debe hacerse frecuentemente (1 vez por año). La evaluación de
potencial es dinámica porque tal vez antes de lo previsto se haya logrado que el empleado adquiera las
capacidades que faltaban.
La evaluación de potencial evalúa las competencias que faltan al empleado.
 Detectando sus necesidades de capacitación
 Detectando sus necesidades de experiencia: logrados bajo determinado tiempo bajo supervisión,
(pasantía).
Evaluación de desempeño---------descripción cargo actual vs. Desempeño.
Evaluación de potencial------------descripción cargo potencial vs. Capacitación o capacidades potenciales.
La elaboración del cuadro de reemplazo
Todo puesto de trabajo puede quedar vacante en cualquier momento, tanto por motivos previstos como
imprevistos. En previsión de que esto ocurra, sobre todo cuando se debe a motivos imprevistos, existe el sistema
73
de cuadros de reemplazo.
Se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la organización, que normalmente comprenden
todos los que están del tercer nivel orgánico desde la base hacia arriba, como así también puestos de especialistas
en el segundo nivel. La acción consiste en designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos.
Este reemplazante debe estar en condiciones de asumir el puesto de forma inmediata, y de tener un nivel de
desempeño que permita la continuación normal de las operaciones. Respecto a cómo seleccionar a los candidatos
internos.
Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de
sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación
actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la
idoneidad de promoción.
El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los
compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los
superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal
puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de
evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable es que proporcionan
información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones,
documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo
sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones
más documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el
departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las
posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación
externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta
confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas
no promovibles.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-
humanos.shtml#dotac#ixzz2Fj3XfOLB.
III.4 DESARROLLO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.ADMINISTRANDO EL CAMBIO.
Conceptos.
Desarrollo organizacional: es un esfuerzo planificado en toda la organización y dirigido desde la cúspide.
Valor agregado:
Según lo expresado por diversos autores no hay una sola definición de lo q es el D.O, pero haciendo una
recopilación puedo decir “q el D.O, es un esfuerzo planeado que abarca una compleja estrategia educacional para
cambiar la creencias, actividades, valores y estrategias de una organización para superar una situación. Con el
uso de diversas tecnologías sociales para regular el cambio de comportamiento, entre personas, grupos y
especialmente la toma de decisiones de la organización.”
Desarrollo individual: El desarrollo personal... ’ Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la
cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicación
abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitiéndole conocer un poco más de sí
mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser más humano.’ (Brito Challa, Relaciones humanas 1992.)
Cada individuo está llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un
conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es
responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean… el hombre puede 74
crecer, valer más, ser más humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal.
Los objetivos del D.O. son:
 Querer superar rigideces burocráticas (ser más flexibles)
 Ayudar a la gerenciar en el análisis y solución de problemas, la administración de problemas.
 Ayudar a los miembros a enfrentar las situaciones de conflicto y a resolverlo constructivamente.
 Buscar el compromiso de todos con el éxito de la organización.
 Para que el proceso lleve a un cambio cultural deliberado, es decir busca un cambio de valores.
El D.O. a través de estos objetivos busca contribuir, apoyar, aumentar o sostener la productividad de la
organización y así acercarla cada vez más al éxito.
Para esto la organización debe conseguir que:
o Se cree un clima de confianza: para solucionar un conflicto en forma constructiva, lograr cambios culturales
dentro de al organización en forma orientada o planificada, contribuir al logro de los objetivos de la org., se
requiere que todos estén comprometidos y para lograr ese compromiso la organización debe confiar en la
organización, en los miembros y los miembros deben confiar entre sí. Esta confianza se logra cuando se
actúa con sinceridad, con lealtad, con franqueza, cuando no se esconden cosas, cuando la organización
dice claramente lo que hay que hacer, cuando los miembros plantean con lealtad y franqueza a la org., sus
cosas. Crear este clima de confianza es fundamental y esto tiene que ver con el clima laboral.
o También se debe lograr un proceso de descentralización, donde podemos descentralizar acciones y

decisiones, delegamos en quienes tenemos confianza, porque no todo se resuelve en la cúspide sino que
también se puede resolver en niveles inferiores, primero porque al decisión este lo más cerca del problema
porque es más rápida se gana en eficiencia y eficacia. Esto implica empowerment (apoderamiento), hay
que darle poder a la gente para que resuelva.
o Autoridad la persona en quien estoy delegando tiene que saber/ tener conocimiento/capacidad, no se trata
de delegar en quien tenemos confianza solamente sino que esta persona tiene que tener capacidad, tiene
que estar capacitada destrezas, habilidades competencias necesarias para ser empoderado.
o Democratizar la información en la empresa y sobre todo a quien estoy empoderando, tiene que saber no
solamente acerca del trabajo que se le encomendó sino que además tiene que saber la información
necesaria adecuada para hacer su trabajo.
o Identificación organizacional. Simón estudia los procesos de identificación organizacional como y porque la
gente se identifica con la organización y porque no se identifica lo que se trata de lograr es la
identificación de los objetivos organizacionales con los individuales.
Necesidad por decadencia de la tarea y por obsolescencia.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el
éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por
una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que
permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación,

conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o
institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se
constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única75
forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de
creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
Programas de DI.
El objetivo es Brindar oportunidades para que el personal de la empresa se pueda desarrollar tanto laboral como
personalmente, y así lograr:
1. Mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa.
2. Satisfacción del personal y mejor clima organizacional.
3. Disminución de los índices de rotación de personal.
Alcance: Desde que ingresa un trabajador a la empresa hasta que se separa de ella.
Responsabilidades: Es responsabilidad de Gerentes y Jefes de área vigilar el cumplimiento de este programa y

proponer mejoras buscando el desarrollo del personal a su cargo.
Documentos de Apoyo:
 Manual de Inducción
 Procedimiento de Recursos Humanos (RHU-PR-001)
 Programa de administración de sueldos y salarios
 Descriptivos de Puestos
El presente programa abarca los siguientes procesos:
1. Capacitación
2. Plan de Carrera
3. Calificación de operadores
4. Rotación interna
5. Promoción de puesto
Técnicas de DO
o Diagnostico grupal interno: lo primero que hay q saber es como está el grupo.
o Análisis grupal del conflicto, o de las situaciones o relaciones en conflicto una vez esto echo tenemos,
o Sesiones de confrontación: enfrentar el conflicto grupalmente entre todos para tratar de superarlo,
o Equipos de trabajo: Conjunto de personas que interactúan directamente, con una finalidad perseguida por
todos, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los
miembros del equipo del cual se sienten parte.
o Equipos de alto rendimiento: Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera
excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Una de las principales tareas de un gerente consiste en
construir y dirigir equipos de trabajo de alto rendimiento.
o Brainstorming: (tormenta de ideas). es útil para atacar problemas específicos (más que los generalistas) y
allí donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas (más que no donde hace falta juicio
o análisis para decidir). Leer técnicas de creatividad. 76
o Coaching: El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y

psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal es la gestión del tiempo, la gestión de
los conflictos, de las creencias y de los hábitos, la gestión del estrés y de las emociones.
El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y alcance una autonomía
en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la persona se sitúe
aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los
aspectos en el menor tiempo posible.
Para qué sirve el coaching: El coaching está plenamente enfocado a la acción eficaz. Una acción que es el
resultado de la búsqueda de vías de solución a los problemas que se plantean en las sesiones. Este
método de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno de los pilares del desarrollo personal
y de la autoestima que se obtienen con el coaching.
Desarrollo de la creatividad. Programas y técnicas.
A lo largo de la historia han sido muchas las definiciones de creatividad que se han dado, a partir de las cuales,
podemos generalizar diciendo que:
-La creatividad es un sentimiento de libertad que nos permite vivir en un estado de transformación permanente.
-La creatividad en la ciencia, el arte y el vivir son las formas con las que se expresa la necesidad de dar luz a algo
nuevo.
-Es la capacidad para encontrar conexiones nuevas e inesperadas.
Si queremos concretar lo inicialmente dicho en una sola definición, podríamos decir que la creatividad es: la
capacidad de concebir algo nuevo, de relacionar algo conocido de manera innovadora o de apartarse de los
esquemas de pensamiento y conductas habituales.
PROCESO CREATIVO
La creatividad es un proceso que termina con la solución creativa de un problema. En el transcurso del proceso de
resolución del problema, se podrían utilizar técnicas para desarrollar nuestro potencial creativo, que facilitarían
encontrar la solución apropiada, dichos problemas se podrían fragmentar en las siguientes etapas:
-Percepción del problema: Para encontrar una solución creativa es necesario descubrir o percibir que hay un
problema, actualmente existen ejercicios para ejercitar y entrenar la sensibilidad a los problemas, donde se intenta
producir el máximo de preguntas sobre una situación dada.
-Definición del problema: La enunciación distinta del problema estipula situaciones distintas, aquí se trabaja con
una preparación previa al abordaje del problema, de modo que se ensaye en la capacidad de reformular los
problemas.
-lluvia de ideas: Se entrenará con métodos y técnicas que proporcionen una mayor producción de ideas o mayor
elaboración de las mismas.
-Valoración de ideas: En el proceso creativo conviene demorar esta fase o separarla de la fase de producción de
ideas. Una vez encontrada la idea adecuada, se efectúa una valoración del producto que ya no es individual.
Existen muchas técnicas para el desarrollo creativo, estas son algunas de ellas:
1. MAPAS MENTALES
¿Qué es?
Es una técnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la inteligencia y presidente de la Brain
Foundation.
77
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresión de una forma de pensamiento: el
pensamiento irradiante. El mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro.
¿Para qué?
Es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del problema y la
generación de ideas. En la exploración del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del
mismo.
¿Cómo?
Para su elaboración se siguen los siguientes pasos:
1. Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o individual.
2. El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja.
3. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada.
4. De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma
automática pero clara.
5. Las ramificaciones forman una estructura nodal.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imágenes, códigos y dimensiones que les
añaden interés, belleza e individualidad.
2. BRAINSTORMING (tormenta de ideas)
¿Qué es?
Es la técnica para generar ideas más conocidas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y
publicidad) en los años 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination".
¿Para qué?
El Brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remolí de cervells, lluvia de ideas…es
una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas.
¿Cómo?
Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas,
grabadora (opcional), reloj.
Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.
Etapas del proceso:
1ª Calentamiento:
Ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento colectivo.
Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesetas, nombrar todas las cosas blandas que se nos
ocurran…
2º Generación de ideas.
Se establece un número de ideas al que queremos llegar.
Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar.
Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuación: 78

Toda crítica está prohibida
Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas
anteriores.
Ejemplo: ¿Qué podemos hacer para mejorar los problemas del tráfico urbano?
Respuestas: Quemar los coches, vivir en el campo, restringir los días de circulación, aumentar muchísimo el precio
de los coches, aumentar muchísimo el precio de la gasolina, ir en bici, ir a pie, no salir de casa, vivir todos en la
misma casa, trabajar y vivir en el mismo edificio, penalizar el uso del coche, pinchar todas las ruedas…
3º Trabajo con las ideas.
Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de control; también se pueden agregar
otras ideas. Osborn recomienda el empleo de preguntas como las que siguen:
IDEA: No salir de casa.
¿Aplicar de otro modo? ¿Cómo vivir sin salir del coche?
¿Modificar? ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?
¿Ampliar? ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?
¿Reducir? ¿Cómo salir de coche sólo una vez/semana?
¿Sustituir? ¿Cómo saber que los demás no sacan el coche?
¿Reorganizar? ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?
¿Invertir? ¿Cómo vivir siempre en un coche?
¿Combinar? ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?
Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes técnicas para variar la forma de trabajarlo: el trabajo del grupo
es complementado y/o sustituido por el trabajo individual o por contactos intergrupales; la comunicación verbal es
complementada y/o cambiada por comunicación escrita; la reunión de ideas sin valoración es interrumpida por
fases de valoración; el comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un "banco de ideas";
la reunión constructiva de estímulos es complementada por una compilación destructiva de desventajas; la
integración espontánea de ideas puede ser complementada y/o sustituida por una integración sucesiva; la lista de
control puede ser complementada y/o cambiada por estímulos visuales.
4º Evaluación.
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos:
Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensión de la idea…
3. RELACIONES FORZADAS
Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí
pueden surgir ideas originales. Es muy útil para generar ideas que complementan al Brainstorming cuando ya
parece que el proceso se estanca.
¿Cómo?
79
1. Tenemos un problema:
Nuevas actividades para una casa de juventud.
2. Se recuerdan los principios de la generación de ideas:
Toda crítica está prohibida
Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociación de las ideas s deseable
3. Selección de un objeto o imagen
Objeto: Sombrero
4. Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el problema?
Idea.- Características del sombrero: cubre, protege, hay distintos modelos, distintos materiales, se utiliza en la
magia, en películas de gángsters, para recoger votos...
5. Hacer hincapié en forzar las conexiones.
- Realizar veladas nocturnas en torno a la hoguera
- Cursos de magia
- Cursos de fabricación de gorros y sombreros artesanales
- Excursiones al campo para coger insectos y conocerlos en su ambiente
- Ciclo de cine negro
- Taller de escritura de novela negra
- Hacer de trileros
-…
Compartir cada miembro sus ideas.
7. Tomar nota de todas las ideas, incluso las más tontas.
La manera de realizar la dinámica es análoga al Brainstorming.
4. ANALOGÍAS
¿Qué es y para qué sirve?
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o
situación con otra cosa. Gordon, creador de la Sinéctica (método creativo basado en el uso de las analogías)
insistía en que "se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas
disciplinas distintas". Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún problema
análogo en otras disciplinas: en la biología, en la historia, en un deporte colectivo...
¿Cómo?
1. Saber cuál es el problema
Ejemplo: Fabricar una bañera que ocupe el menor espacio posible.
2. Generación de las ideas 80

Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginación. Es la fase imaginativa y producimos
analogías, circunstancias comparables.
El grupo ha propuesto como analogías la cascada, el ciclón, el molino de agua…
3. Selección de las ideas
La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogías y es el momento de seleccionar las que
consideremos más adecuadas y cruzarlas con el problema.
Intersección:
"Se necesita un ciclón a domicilio… una tromba de agua… vertical… las paredes serán cilindros que encajan…
cuando no nos servimos de ella, formará un asiento o un elemento decorativo…en servicio será un cilindro…y los
chorros de agua partirán del suelo o de las paredes y reconstruirán nuestro ciclón…"
(Ejemplo tomado de "La creatividad en la empresa". Guy Aznar)
En el trabajo que corresponde con las analogías seleccionadas, Guy Aznar propone tres hipótesis:
1. Se comprende perfectamente el contenido de la analogía y se cruza con el problema.
2. Se profundiza en la analogía a nivel intelectual: mayor conocimiento de la analogía.
3. O dedicar la atención a profundizar la analogía desde el interior: esto es, identificarse sobre la analogía.
5. CREAR EN SUEÑOS
¿Qué es y para qué?
Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta aprovechar el poder creativo del sueño. Numerosos
científicos y poetas han recalcado continuamente esta posibilidad. En el sueño o en los momentos de sopor es
mayor la probabilidad para que las imágenes surgidas se traduzcan en ideas originales. En esos momentos, el
inconsciente se manifiesta con más facilidad pues los bloqueos existentes en la consciencia desaparecen y las
ensoñaciones aparecidas pueden ser el principio de la solución.
¿Cómo?
Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un problema que reclama nuestra atención.
Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y lápiz para anotar inmediatamente los sueños,
imágenes o asociaciones que nos lleguen a la mente, antes de que podamos conciliar el sueño así como en el
instante de despertar. Estas anotaciones se comentan luego en el grupo para ver si es posible extraer material que
sirva para resolver el problema.
Para poder aprovecharse de esta técnica, se recomienda organizar las sesiones de trabajo del grupo por la tarde e
interiorizar los elementos del problema antes de ir a dormir.
6.ANÁLISIS MORFOLÓGICO
¿Qué es y para qué?
Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se
desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los
años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky.
Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus
elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá
multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más
que la generación de ideas por medio de una matriz. 81
¿Cómo?
Especificar el problema.
2. Seleccionar los parámetros del problema.
Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría
existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para la matriz?"
3. Hacer una lista de las variaciones.
Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parámetro. El número
de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la matriz. Generalmente, es más fácil encontrar ideas
nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parámetros,
cada uno de los cuales tienen diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales.
4. Probar combinaciones diferentes.
Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones,
seleccionando uno o más de cada columna y luego combinarlos de formas completamente nuevas. Se pueden
examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está
trabajando con una matriz que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al azar,
y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructíferas.
El clima creativo.
La realidad es que nadie es creativo. La creatividad es más una habilidad cultivada que natural. De hecho cualquier
gerente puede estimular un clima de creatividad Estos son 8 principios a seguir para sacar afuera la creatividad
propia y de la tus equipos:
1. Adopta un estado mental. Antes de cultivar la habilidad creativa, cultiva el estado mental creativo. Hazte la
pregunta: ¿Para qué necesitamos ser creativos? Construye una conciencia de necesitar ser creativos. Asegurate
de motivar para que siempre se busque ser creativos.
2. Libera tiempo. Cuando se tienen muchas cosas para hacer, llamados, reuniones, no hay tiempo para ser
creativo. Entonces el primer paso para dejar fluir la creatividad es crear tiempo para ser creativos. El cliché de que
las mejores ideas vienen a la mente cuando estás en la ducha son más ciertos de lo que te imaginas. Cuando
estás en un estado de relax, libre de distracciones, tu mente es libre de vagar.
3. Cambia tu rutina. Cuando existe una rutina de hacer el mismo trabajo todos los días, tomar la misma taza de
café, sentarse en el mismo escritorio, hablar con la misma gente, y hacer lo mismo días tras día, construyes
hábitos de pensamiento y de acción que generan una resistencia a nuevas formas de pensamiento y de
comportamiento. Cambia tu entorno. Busca nuevos lugares para reuniones. Encuéntrate con nuevas personas,
visita diferentes clientes, ve a nuevos lugares, experimenta nuevas actividades, y sigue diferentes tipos de
conocimiento.
4. Aprovecha la diversidad. La gente atrae y en general pasa tiempo con gente con una personalidad similar, trato y
patrones de pensamiento. Esto hace una compañía encantadora pero es terrible para intentar ver el mundo de
diferentes maneras y cultivar nuevas ideas. Construye equipos de gente diversa con diferentes historias de vida,
intereses, personalidades y conocimientos.
5. Fomenta la comunicación y el intercambio de ideas. Elimina los obstáculos que impidan la comunicación o
cualquier elemento de tu ecosistema laboral que impida compartir y ser abierto. Cultiva la confianza entre las
unidades de negocios y la gente para que las personas puedan colaborar en lugar de competir. Crea objetivos
comunes, procesos interrelacionados, mediciones que funcionen en forma transversal para fomentar la idea de
compartir.
82
6. Desea tomar riesgos razonables. Una cultura estéril donde la gente tiene miedo de salirse un pie y tomar riesgos
que los puedan hacer ver como estúpidos de seguro que no conduce a la innovación. Tampoco lo es un clima de
mentalidad ejecutiva táctica. Premia el salirse del molde de rutinas o actitudes cómodas. Crea un ambiente donde
sea seguro fallar.
7. Amplía las ideas existentes. La creatividad no es una explosión de algo nuevo, sino el aumento de algo
existente. Desafía las hipótesis o el estatus quo existente. Realiza una tormenta de ideas que empiece con "qué
pasa si..." con preguntas tales como ¿qué pasaría si no tuviésemos estas limitaciones? o ¿Qué pasaría si
hiciésemos exactamente lo opuesto?
8. Sé un experto. Mihaly Csikszentmihalyi en su libro "Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and
Invention,"(Creatividad: Flujo y la psicología del descubrimiento y la invención) sugiere que debes ser un maestro
antes que un creador. Busca la experiencia y conviértete en influente en el tema que domines antes de intentar
ampliarlo. Para generar nuevas ideas o acercamientos a los temas es necesario que conozcas las ideas y formas
antiguas.
Productividad: concepto, elementos que inciden.
La productividad del trabajo es entendida como la relación existente entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y a la cantidad de trabajo invertido en su realización.
P= volumen o cantidad de Bs. Y Ss. producidos/ cantidad de trabajo invertido.
Por lo general se incluyen solo recursos materiales para medirse, porque los RRHH no se miden fácilmente (ej. La
motivación). Si se atiende el principio físico de que la materia no se crea, ni se destruye, sino solo se transforma,
es claro que la productividad se debe a los recursos humanos y a la coordinación.
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de los
rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final.
Factores que inciden en la productividad:
Los factores técnico-materiales: son aquellos que tienen que ver con el nivel de desarrollo de los medios y objetos
de trabajo y su mejor utilización. Entre los mismos encontramos:
o El progreso científico- técnico: se encuentran la introducción de la: electrificación, mecanización,

automatización, quimizacion, electrónica, energía nuclear, etc.
o Las condiciones naturales: la influencia de esto en la productividad del trabajo varía en la medida en que
las fuerzas productivas se desarrollan. A su vez pueden dividirse en dos grupos:
 Las fuentes naturales de medios de existencias (la fertilidad de al tierra, la abundancia de peces en
las aguas que rodean al país, etc.)
 La riqueza natural de medios de producción (la existencia de petróleo en el subsuelo, la existencia

de minas a cielo abierto ricas en mineral, la existencia de ríos con grandes saltos, etc.)
o Otros factores técnicos-materiales. Que se relación con la utilización racional de los medios y objetos de
trabajo, entre los que se pueden destacar la concentración de la producción; la especialización, la mejor
organización del manteamiento, la reducción y utilización de los desperdicios y de mejoramiento de la
calidad de la producción.
Los factores económicos-sociales: son aquellos que tiene que ver con la elevación de la calificación, la motivación
y el uso racional de la fuerza de trabajo. Dentro de ellos se encuentran:
o La organización del trabajo: a través del perfeccionamiento de la OT se logran métodos y procedimientos

de trabajo más sencillos y eficientes, reduciéndose la cantidad de mano de obra necesaria para fabricar
una unidad de producto. La normacion, como parte de la organización del trabajo, permite definir el tiempo
necesario para la realización de las diferentes pasos del proceso de producción o servicio, lográndose
determinar con mayor precisión la cantidad de trabajadores necesarios. El incremento de la productividad83
a
través de medidas organizativas ha estado dirigido en lo fundamental a lograr una mayor división del
trabajo con el fin de lograr una mayor especialización del trabajador y de los equipos y herramientas que
utiliza. Sin embrago, la excesiva especialización provoca el incremento de la monotonía y al fatiga y una
disminución del rendimiento de los trabajadores.
o Calificación de los trabajadores: es de vital importancia elevar la calificación de los trabajadores porque
contando con trabajadores calificados es que puede lograrse la introducción de tecnologías más
modernas, asumir más complejas, que contemplen funciones diferentes, tales como funciones de
ejecución, de servicio técnico al equipo, de control, de dirección, entre otras.
o Emulación: es un factor muy eficaz para el aumento de la productividad, pues el deseo de producir más y
mejor para ganar la emulación, hace que los trabajadores desarrollen iniciativas que contribuyan a mejorar
la organización y a disminuir los tiempos perdidos, con lo cual aumenta la producción y al productividad.
o Estimulación: cuando existe un buen sistema de pago y estimulación por los resultados del trabajo, este
contribuye de forma decisiva al aumento del rendimiento de los trabajadores.
o Disciplina laboral y tecnológica: el fortalecimiento de la disciplina laboral es la base de la organización de la

producción y del trabajo, sin la cual es imposible la realización del proceso de producción o servicios de
forma eficiente, pues solo con trabajadores que cumplan adecuadamente las disposiciones establecidas
puede organizarse adecuadamente el proceso de trabajo. El logro del cumplimiento de la disciplina
tecnológica, o sea el cumplimiento de las cartas tecnológicas y demás disposiciones técnicas relacionadas
con el aseguramiento de la calidad del producto y con los regímenes de funcionamiento de los equipos, es
un factor decisivo para que la producción se lleve a cabo de forma ordenada y se logren los volúmenes de
producción y calidad deseados.
o Condiciones de trabajo y los riesgos de accidentes: es indispensable que mejoren las condiciones del
puesto de trabajo y se eliminen los riesgos de trabajo ya que al reducir esto disminuye el ausentismo
laboral, aumenta la seguridad de los trabajadores, por lo tanto tiene ganas de ir a la empresa, tiene ganas
de hacer las cosas y por lo tanto aumenta la motivación, quiere decir que aumenta la productividad.
Estándares.
Ergonomía, productividad y calidad.
La ergonomía tradicionalmente se ha conocido como una ciencia enfocada a la prevención y control de lesiones
musculares originadas en el trabajo o de accidentes. Sin embargo la ergonomía aplicada a la industria de
manufactura puede contribuir al incremento de la productividad a través de mejoras en las capacidades físicas y
mentales del trabajador que utiliza para la producción (performance) .
Dentro de los ingredientes que necesita tener una empresa para ser competitiva está el de ser productiva,
además de otros factores igual de importantes como la calidad, imagen, costos, respuesta a tiempo, servicio, que a
su vez están interrelacionados.
El que el sistema de producción no de los resultados esperados puede ser consecuencia de una mal diseño inicial
del sistema o problemas de planeación, análisis y control una vez que el sistema ya este implementado.
Dentro de los problemas relacionados con el diseño del sistema de producción y con la planeación, análisis y
control de la misma están cinco relacionados con aplicación de conceptos ergonómicos:
1. Distribución de la planta: es la forma en que se distribuyen o establecen las instalaciones en función del
proceso o producto que se va a fabricar.
2. Manejo de materiales: estrechamente relacionados con los problemas de distribución de la planta.
3. Adquisición de equipo capital: herramientas, equipo y maquinaria necesaria para la producción.
4. Métodos para hacer el trabajo: es la forma en la que el trabajador va tener que realizar el trabajo, incluye los
84
movimientos que tiene que realizar y las diferentes interacciones que van tener con las maquinas.
5. tiempo para hacer el trabajo: es la cantidad de tiempo que requiere hacer un trabajo
Desafortunadamente en muchas ocasiones estos cinco aspectos se diseñan y desarrollan sin tomar en cuenta al
trabajador que va a desempeñar la actividad. No se toma en cuenta que las habilidades físicas y mentales del ser
humano tienen un límite y que incluso pueden reducirse debido a problemas en el diseño del puesto de trabajo.
85

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 2012

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1. LA DIRECCION O GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS O DE PERSONAL

La función “Personal”. (GOD CZERTOK- “LA FUNCION DE PERSONAL EN AL EMPRESA”)

La efectividad de un negocio no está solamente en su capacidad de generar una ganancia. También es

o Las habilidades, los conocimientos y la experiencia de su personal;

o La capacidad de dirección y la habilidad de innovar;

o La capacidad de reacción rápida y eficaz ante los cambios del entorno;

o La efectividad de sus procesos de planeamiento y control;

o La motivación y el desempeño eficiente en los miembros de su organización.

o En la adecuada mezcla, bien seleccionada, ubicada en los puestos adecuados;

 Conforme al tamaño de la organización no es lo mismo gerenciar el RR.HH. de una empresa de un

 Compatibilizar objetivos individuales y organizacionales.

 Gestionar el más importante de los recursos de la organización.

Características de los RRHH

o No son propiedad de la organización, ni apropiables por ella. 2

Aporte de otras disciplinas.

La administración de personal tiene relación con otras ciencias:

5) Con la historia cuando encuentran soluciones a problemas que se le plantean.

7) La Matemática no se ha avanzado más allá de curvas de ausentismos, índices de rotación o histogramas

Reseña histórica de las relaciones de trabajo.

1. Comunismo primitivo: así se denomina al modo de producción:

_relaciones de producción: es como se relacionan las personas para producir.

La naturaleza y beneficios de trabajo.

 El trabajo representa posibilidades Crecimiento y realización, porque uno se enfrenta a situaciones

Enfoque de la administración de RR.HH

A. PRIMER ESTUDIO: se realizó en una fábrica textil de California 1923-1924

Se investigó la rotación excesiva. Se implementaron periodos de descanso programados por los

B. SEGUNDO ESTUDIO: Talleres Hawthone de la Western Electric Company a las afueras de

Mejoras y cambios en la iluminación y "salón testigo" donde no había variantes. Experimentos de

En las otras dos fábricas el ausentismo era alto e iba en aumento.

D. CUARTO ESTUDIO: Planta de aeronaves al Sur de California en 1944.

Rotación y ausentismo sumamente elevados. La gente migraba y emigraba de esa zona en

1ª- Grupo pequeño y homogéneo

2º- Grupo mayor donde los motivados fijaban el ritmo.

3ª-Existía espíritu de grupo y era el más productivo.

Diversas denominaciones y sus implicancias en cuanto al enfoque.

4. Manejo del personal en el sentido de manejar, conducir, dirigir, guiarlo.

7. Administración de recursos humanos a partir de 1980

Gestión se entiende como: 8

*intuitivo: personas que saben sin haber estudiado.

*interpersonal: la gestión se da entre personas.

*de relación, entre personas.

*informativo, para informar hay que comunicar.

¿COMO ES EL TRABAJO DE LA GESTION?:

*de ritmo febril, muy dinámico.

*variado, hay de todo tipo de trabajo.

*fragmentado, multiprocesamiento, muchas cosas una detrás de la otra, son secuencias.

*inacabable, no se termina cuando parece siempre pasa algo en el medio.

*Informal: no se escribe un documento se tiene que resolver sobre al marcha.

Características que deberían tener los PROCESOS DE LOS DIRECTIVOS EFICACES:

 Cultivan grandes redes de contacto.

 Aprenden de sorpresas y fracasos.

 Políticamente astutos, no hay que ser ingenuos.

El enfoque universalista o de las mejores prácticas. (Bonache -Dirección de personas capi 2)

o Las recomendaciones son demasiado genéricas: la gestión de recursos humanos se pueden

El enfoque contingente. (Bonache -Dirección de personas capi 2)

 El sistema de mercado: el objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La

2. LA UNIDAD DE ADMINISTRACION DE RRHH O DE PERSONAL.

Existencia, carácter, función de asesoramiento y autoridad funcional. Tamaño y ubicación estructural.

i. Legajos: están los registros.

ii. Higiene y seguridad laboral.