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1er. Parcial Turno 9 horas Organizacion Industrial

Organización De Obras (Universidad Católica de Salta)

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ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL- 1er. Examen Parcial

Fecha: 07 de Mayo del 2020 Duración: 90 Minutos

Apellido y Nombre: SILVESTRI MARIA CELESTE. DNI N° 35.480.672

Ejercicio 1
La empresa “PEN S.A”, en la actualidad cuenta con una dotación de 700 personas. Su volumen de
actividades ha crecido mucho en los últimos años y su estructura no ha variado demasiado.
Se dedica a la producción y comercialización de lapiceras, siendo su único producto los bolígrafos no
recargables en 4 colores, para venta masiva, llamados “Pen Color”.
Pen S.A. cuenta con más de 20 años de existencia, y fabrica este producto desde hace 15, eliminó
varios productos que no eran rentables y siguió produciendo el bolígrafo que actualmente fabrica como
único producto por ser el único rentable.
Pen S.A. no incorporó nuevos productos, ya que con su “Pen Color” batió todos los records de venta,
obteniendo gran rentabilidad debido a la poca competencia. Su participación en el mercado, estimada
hace 5 años, era del 65 %.
En los últimos años, el mayor esfuerzo de los directivos de esta empresa estuvo puesto en las áreas de
planeamiento y de producción, ya que al venderse fácilmente y con rentabilidad no existían problemas
comerciales ni financieros. Por lo tanto, se trataba de producir con una metodología adecuada para
bajar los tiempos y los costos. Se buscaba comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en la
calidad.
En el área de planeamiento, se estimaban las cantidades a producir para los próximos 5 a 10 años,
partiendo de la gran demanda actual y de la tendencia de ventas de la empresa.
De esta estimación surgió la alternativa de ampliación de capacidad de planta. Se planea duplicar la
misma para dentro de 2 años y triplicarla para dentro de 6. Con esto se intenta aumentar la participación
en el mercado y por lo tanto la rentabilidad.
El sistema de planeamiento a corto y mediano plazo de esta empresa se basa en presupuestos de
producción anuales y tentativos a 5 años.
De estos presupuestos de producción se desprenden los de ventas, etc., para llegar a obtener los
presupuestos financieros y económicos.
Pen S.A. está estructurada de la siguiente forma:
Directorio: Juan Kip, José Kip y Oscar Kip.
Se dedican al área de planeamiento y además Juan Kip, que es el presidente de la empresa, hace las
veces de gerente general. José Kip se encarga del área de ventas y publicidad. Oscar Kip es el
responsable de la producción.
El cargo de gerente de finanzas está ocupado por un contador público de 65 años que tiene además la
misión de reorganizar la empresa.
De Oscar Kip dependen: un jefe de compras, un jefe de fabricación, un jefe de almacenes y un jefe de
expedición.
De José Kip dependen: un jefe de ventas para Capital y Gran Buenos Aires, un jefe de ventas para el
interior del país y un jefe de publicidad.
Del gerente de finanzas dependen: un jefe de créditos y cobranzas, un jefe de tesorería, un jefe de
contaduría y un jefe de personal.

Problemas actuales.
 En el último semestre del año pasado y en el primero de este año, no se han cumplido los
presupuestos de ventas. Por esta causa han sido reemplazados los jefes de ventas y varios
vendedores; las diferencias entre lo presupuestado y lo real han sido muy grandes.
 Para superar este problema, durante los últimos meses han decidido bajar los precios y realizar
una campaña de promoción y publicidad. Esta medida hace que la empresa esté trabajando por
debajo del punto de equilibrio. Incluso no alcanzan a vender las unidades presupuestadas.
 La aparente causa de esto es que Ventas se encuentra con una competencia incipiente que
ofrece una gama de productos variados y de mejor calidad. El precio de estos productos es más
elevado que el de Pen S.A., pero ha logrado penetrar en el mercado por una gran publicidad y
promoción, así como por una distribución masiva pero selecta. Aparte de la competencia
nacional, en el último año se ha abierto la importación masiva de estos productos.
 El directorio tiene poco tiempo para estudiar y analizar estos problemas tan importantes, ya que
cada miembro debe atender sus funciones específicas.

PREGUNTA

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1. Explique brevemente el análisis FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), también conocido como análisis
DOFA, es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución, proyecto o persona,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas
y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado
en que se mueve.
ANALISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad
de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
FORTALEZAS:
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
DEBILIDADES:
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una
vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

ANÁLISIS EXTERNO
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que el análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El
proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los
principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización. El análisis externo FODA puede además complementarse con un Análisis PEST o Análisis
PESTEL
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.

2. ¿Qué Fortalezas y Debilidades encuentra en la empresa PEN SA?

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO:

FORTALEZAS:
 Tiene un largo periodo de existencia en el Mercado - 20 años
 Fuerza laboral: cuenta con 700 empleados
 Llego a tener el 65% de participación del mercado
 Tiene un adecuado proceso de producción
 La estructura de costos es baja.
 La producción puede bajar los tiempos y costos.
 Planifica a corto plazo (5 años)

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 Capacidad para hacer proyecciones.

DEBILIDADES:

 Nuevos competidores que ofrecen gama de productos variados, mejor calidad y precios más
altos.
 Importación de productos sustitutos
 Publicidad y promoción por parte de la competencia.
 Poca competencia en productos de menor calidad y bajo precio.
 Mayor demanda por producto de más calidad y bajo precio.
 Estructura organizacional no ha variado demasiado.
 Pen S.A. se dedica a la fabricación de un único producto desechable como venta masiva.
 Mala calidad de la materia prima.
 Las ventas están por debajo del punto de equilibrio.
 tienen problemas para posicionar el producto (situación reflejada con las escasas ventas) lo que
produce una débil imagen en el mercado meta.
 No solucionan los problemas actuales.
 No hay una persona encargada por completo a la planificación estratégica. Los altos directivos
tienen a su cargo varias jefaturas lo que reduce el tiempo para planificar.

Ejercicio 2

PREGUNTAS

a) Concepto de Organización, ¿Cuáles son sus componentes básicos?

Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos creados para

lograr metas u objetivos con el apoyo de las propias personas, y/o con apoyo del talento
humano o de otras características similares. Son entidades sociales que permiten la asociación
de personas que interactúan entre sí para contribuir mediante sus experiencias y relaciones al
logro de objetivos y metas determinadas.

Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y administraciones que
forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes, servicios o
normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr
el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas
y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han
sido dispuestas para estos propósitos.

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:
 Grupo humano.
 Recursos.
 Fines y objetivos por alcanzar.

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Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los
diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una
organización, ellos son:
 La división del trabajo.
 El proceso de dirección.
 La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.
Los elementos mencionados interactúan entre sí en una red que constituye un sistema, es decir: "un
conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organización como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y desarrollan
actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".
El término organización está compuesto por muchos elementos básicos:
1. Estructura: Implica el establecimiento del marco fundamental en la que opera el grupo social, ya que
establece la disposición y la afinidad de las funciones, jerarquías y las actividades necesarias para
lograr los objetivos planteados.
2. Sistematización: Todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente al fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Este simplemente ayuda agrupando y
asignando a favorecer la especialización.
4. Jerarquía: Origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.
5. Simplificación de funciones: establecer los métodos más sencillos para realizar trabajos de la mejor
manera posible.
Existen principios fundamentales para establecer una buena organización:
1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos
y propósitos de la empresa, es decir, la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos.
2. Especialización: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad.
3. Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la comunicación necesaria
para lograr los objetivos previstos.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando: se debe establecer un centro de autoridad y decisión para cada función,
asignándose un solo jefe y que los subordinados no deberán reportarse a más de un superior.
6. Difusión: las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito a disposición de
todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de tal manera que se puedan realizar las tareas eficientemente
8. De la coordinación: todas las unidades de la organización deben tener un equilibrio.
9. Continuidad: La estructura organizacional deben mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.

Elementos Generales Ej. Obtención de ganancias, producción

que de bienes, prestación de servicios,
Objetivos
componen a comercialización, etc.

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Ej. Aumento del capital, captación del

Específicos
cliente, etc.

Son aquellos
Factores de la factores que
Ej. La tierra, el trabajo, y el capital
producción intervienen en la
producción.
una
organización Dirección Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos
individuales con los de la organización.

Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles,

Materiales
instalaciones, etc.

Recursos Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.

El grupo humano que sostiene la

Humanos
organización.

b) ¿Toda organización es una empresa?

Aunque la relación entre ambas se cumple en esta dirección, es decir, todas las empresas son
organizaciones, no se cumple en la dirección contraria, “No todas las organizaciones son empresas”

La diferencia entre las organizaciones y las empresas reside en la finalidad para la que han sido
creadas.

En las organizaciones, lo fines por los que los socios o los propietarios deciden poner en marcha el
proyecto pueden ser de distinto tipo. Pueden tener tipos educativos, culturales, de ayuda humanitaria,
sociales, médicos, ecológicos, económicos, entre otros.

En las empresas sin embargo, los fines por los que los socios o los propietarios se embarcan en un
proyecto común son de naturaleza económica, las empresas se crean para obtener beneficios
económicos, que tengan una retribución a corto o largo plazo hacia sus propietarios.

“Las empresas no existirían si no proporcionan algún beneficio a sus propietarios”

Esta afirmación no quiere decir que las empresas, además de la finalidad de lucro de sus propietarios,
no pueden tener fines distintos, de carácter no lucrativo.

Las empresas son un tipo específico de organización, que se diferencian del resto de las organizaciones
porque, aunque tengan otros fines, su principal objetivo es generar ganancias para sus dueños.

Las empresas al comercializar sus productos o servicios, pretenden obtener ingresos que les permitan
reponer los recursos necesarios para seguir produciendo o prestando servicios y, de igual manera,
aumentar sus beneficios cada vez más.

Al hablar de beneficios me refiero a aquella parte de los ingresos que excedan el costo de lo que la
empresa ha necesitado para producir sus productos o prestar sus servicios.

En muchos casos las organizaciones que no son empresas también pretenden obtener beneficios con
su actividad, ya que en el caso contrario, sería casi imposible que continúen con sus operaciones.

c) ¿Cuáles son los pilares del modelo PENTA? Explique el pilar Estrategia.

EL MODELO PENTA
El Modelo PENTA permite a los Sistemas Socio -Técnicos Complejos emplear un abordaje sistémico
en las fases de apreciación de situación, formulación de estrategias, ejecución de esas estrategias y

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ajuste continuo a través de la constante innovación, para hacer a las estrategias sostenibles y
sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo.
Con el objetivo de poder contar tanto teóricamente con un esquema conceptual, como también en la
práctica disponer de un esquema referencial y operativo que permita intervenir en las fases de
diagnóstico y de formulación e implementación de la estrategia de un Sistema Socio-Técnico
Complejo, se desarrolló el Modelo PENTA.
El PENTA es el núcleo central de la metodología de Desarrollo Estratégico-Operacional y consiste en
la articulación de los cinco pilares clave de cualquier organización: la Estrategia, la Cultura, los
Recursos, la Gestión y los Mercados y sus interrelaciones. Este modelo PENTA, por otra parte, es un
mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. Lo
vemos en la figura

El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de

ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo
pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente
impulsora de las innovaciones operacionales y tácticas.
1. El pilar de la Estrategia

La estrategia “madre” de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible en el
marco de un riesgo aceptable. Varias empresas no sólo buscan crear valor sostenible, que tiene que
ver con la capacidad de desarrollo de sus recursos tangibles e intangibles, sino también crear valor
sustentable. Crear valor sustentable implica no sólo la búsqueda de valor económico sino también de
valor social, ambiental, público y emocional (en su propia gente).
En PENTA se tienen en cuenta las dos decisiones estratégicas. La primera es la decisión de Portafolio,
en qué negocios pretende crear valor sostenible, la que hemos denominado “Estrategia Madre” que
equivale al concepto de Misión o de Estrategia Corporativa. La segunda es la decisión de Estrategia
Competitiva, porqué pretende esa empresa ser líder rentable y preferida en cada uno de esos
negocios a través de la identificación de aspiraciones, fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades y resultados (AFODAR, no FODA), y las imprescindibles iniciativas de innovación, para
hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para alcanzar aspiraciones, Innovación para consolidar
fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación
para aprovechar oportunidades, Innovación para concretar resultados. En definitiva, innovación
estratégica para liderar el futuro.

d) En líneas generales, ¿como definimos Misión?

La misión, en el ámbito empresarial, hace referencia a los objetivos de una empresa, sus
actividades y la manera en que funciona la misma. En las misiones empresariales quedan
establecidas:

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 Planificaciones
 Funciones
 Medios
 Fines perseguidos.

La misión que establezca la empresa deberá ser motivadora, concreta, amplia, y posible (realista,
no utópica).

 Para los autores O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt “La misión de una organización es su propósito
general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”.

 El profesor Rafael Muñiz Gonzales define misión como “La razón de ser de la empresa,
condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía
en la toma de decisiones estratégicas”.
 Los 3 autores Stanton, Etzel y Walker definen misión como lo que “Enuncia a qué clientes sirve,
qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de
misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización».

e) ¿A que llamamos administración de procesos?. ¿Cuándo deben tomarse estas

decisiones?

Un “proceso” implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Ningún
producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso
puede existir sin un producto o servicio.
De esta definición se desprenden dos inferencias.

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y
en todas las funciones de una organización.

2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de

suministro de una organización. Esta cadena (conocida a veces como la cadena de valor) es un
conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de
materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y
las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de
una compañía.

La “administración de procesos” es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y
los métodos que transforman los insumos en productos.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

• Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

• Es necesario mejorar la calidad.
• Las prioridades competitivas han cambiado.
• Se está modificando la demanda de un producto o servicio.
• El rendimiento actual es inadecuado.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología.
• El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.

Los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos.

• La selección de procesos.
• La integración vertical.
• La flexibilidad de recursos.
• La participación del cliente.
• La intensidad de capital.

Selección de proceso

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Es el punto inicial para el diseño de un proceso con funcionamiento satisfactorio.

Existen cinco posibles, dependiendo del volumen y grado de customización:

Proceso por proyecto:

Se sitúa en el extremo de bajo volumen de producción y alta especialización del producto en función del
cliente. La secuencia de operaciones es única para cada proyecto.
Ejemplos: Firmas organizadoras de eventos, campañas políticas, construcción de hospitales, diseño de
un nuevo software.

Proceso de producción intermitente:

Un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o
servicios en cantidades significativas.
Ejemplos: la atención médica en una sala de emergencia, la fabricación de gabinetes personalizados.

Proceso por lote:

Tiene volúmenes de producción intermedios, pero con mucha variedad de productos.

Estos productos comparten recursos en el proceso de elaboración. No hay secuencias
Standard de operaciones.

Ejemplos: Programar un viaje aéreo para un contingente, elaborar bienes de capital.

Proceso en línea (Line process)

Está más enfocado al producto. Los recursos se organizan alrededor del producto o servicio. Los
volúmenes de producción son altos y los bienes elaborados son standards. Materiales y cliente se
desplazan linealmente de una operación a otra de acuerdo a una secuencia fija.

Cada operación ejecuta el mismo proceso siempre.

Ejemplos: Fábricas de automóviles, juguetes, fast foods, restaurantes y cafeterías. Proceso continuo
(Continuos process) Es el extremo de gran volumen de producción standard con secuencias de
operaciones rígidas. Se denomina industria de proceso. El proceso es capital intensivo y no se detiene
nunca.
Ejemplos: Refinerías de petróleo, plantas químicas, fábricas de cervezas.

VALUACIÓN
Cada ejercicio desarrollado completa y correctamente tiene un valor máximo de 50 puntos (de un total
de 100).

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