UNIDAD 1 PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 Introducción a la planeación y administración estratégica

La planeación y administración estratégica es un proceso continuo que permite a las
organizaciones establecer sus metas, desarrollar estrategias para alcanzarlas y monitorear su
progreso.
La planeación estratégica se divide en dos componentes principales:
 Planeación: El proceso de establecer metas y desarrollar estrategias para alcanzarlas.
 Administración: El proceso de implementar y evaluar las estrategias.
La planeación estratégica es importante para las organizaciones porque permite enfrentar
condiciones competitivas de la industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y
avanzar hacia la visión estratégica.

La estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la administración para competir
con éxito y obtener utilidades, una buena estrategia necesita de un elemento distintivo que
atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva.

1.2 ¿Cuál es el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?

1. Formulación de la visión y la misión
2. Análisis interno de la empresa
3. Análisis externo de la empresa
4. Formulación de estrategias
5. Implementación de estrategias
6. Evaluación de estrategias

1.2.1 Formulación de la visión y la misión

La misión es una declaración de lo que la organización hace y para quién lo hace, describe el
propósito y negocio en la actualidad de la empresa, respondiendo a preguntas claves:
¿Quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí?

Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva

para:
- Identificar los productos o servicios de la compañía.
- Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
- Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
- Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
- Otorgar a la compañía su identidad propia.
No muchas declaraciones de misión revelan plenamente todas estas facetas de su negocio
o emplean un lenguaje lo bastante específico para dar a la compañía una identidad
perceptiblemente distinta de las demás en el mismo negocio o industria. Unas cuantas
compañías redactan sus declaraciones de misión en forma tan oscura que oculta lo que hacen.
En ocasiones, las empresas expresan sus declaraciones de misión en términos de generar
ganancias. Esto es erróneo. Obtener utilidades es de modo más estricto un objetivo y un
resultado de lo que hace la compañía. Además, generar ganancias es el propósito obvio de
toda empresa comercial.

Por otro lado, la visión de la empresa es una declaración de lo que la organización quiere ser
en el futuro, el rumbo de la empresa a largo plazo que responde a preguntas como ¿Qué
queremos lograr, cuánto queremos crecer y a dónde queremos llegar?

Tanto en la misión como en la visión, se debe evitar afirmaciones genéricas como “Ser la
empresa número uno”, una misión y visión articulada con claridad comunica las aspiraciones
de la dirección a todos los miembros de la organización y contribuye que el personal se
identifique y canalice sus energías en una dirección común.

EJEMPLOS MISIÓN Y VISIÓN:

 COCA COLA
Misión: “Refrescar el mundo. Marcar la diferencia.”

A primera vista, es una misión sencilla; una marca de refrescos busca… refrescar el mundo.
Pero este es un gran ejemplo de una misión empresarial reducida a pocas palabras (y muy bien
escogidas) pero con gran profundidad. No cabe duda que ha sabido cumplir su misión: la de
refrescar a las personas (física y espiritualmente) y que además ha sabido refrescarse como
empresa para mantenerse vigente y marcar la diferencia.

Visión: “Elaborar marcas y refrescos que las personas amen, que los refresque en cuerpo y
espíritu. Todo hecho de una manera que ayude a crear un negocio más sostenible y un futuro
compartido mejor, que tenga un impacto en la vida de las personas, comunidades y el
planeta.”

Coca Cola demuestra cómo la misión y visión de una empresa deben estar en sintonía. En este
caso, la misión está reducida a pocas palabras y la visión se enfoca en explicar, con más detalle,
cómo se ve ese futuro. Este último lo deja claro en su plan estratégico:
Crear marcas amadas: tanto en sabor como en esencia.
Tener un modelo sostenible: Para mantener su liderazgo, Coca Cola trabaja en la sostenibilidad
y en ser un ejemplo de cambio y de solución. Recuerda que los consumidores están cada vez
más interesados en conocer las causas que apoya una marca.
Futuro mejor para todos: invierten en mejorar la calidad de vida de las personas. Desde sus
colaboradores hasta las comunidades más vulnerables.
 POLLOS SOFIA
Misión: Producir alimentos sanos y nutritivos en armonía con el medio ambiente y la
comunidad, innovando constantemente, para mejorar la calidad de vida de nuestros
consumidores.

Visión: Ser la primera opción de alimentos para el bienestar de la familia en toda ocasión.

1.2.2 Análisis interno de la empresa

El análisis interno evalúa los recursos, capacidades y fortalezas o debilidades de la
organización.
 Las fortalezas son los atributos de la organización, es decir, lo mejor que tienen como
empresa. Toma en consideración los siguientes puntos:
- Analiza las ventajas competitivas: identificar aquellos aspectos que haces mejor que
tus competidores.
- Evalúa los recursos: pregúntate cuáles son tus recursos más valiosos, incluyendo
humanos, financieros y materiales.
- Monitorea los logros: piensa en cuáles han sido tus logros más importantes y cómo
han contribuido al éxito de tu empresa.
- Consulta a los clientes: acercarte a tus clientes y preguntarles sobre lo que más les
gusta de tu marca, ya sea productos, servicios o atención al cliente. Esto es un gran
recurso para saber cuál es la mejor parte de hacer negocios contigo.
- Analiza los procesos internos: establece cuáles son los procesos que funcionan bien y
cuáles podrían mejorar.

Al hacer esta evaluación, se puede obtener una imagen clara de las fortalezas y cómo pueden
ser utilizarlas para impulsar el crecimiento y mejorar la posición en el mercado.
Tal vez una de las fortalezas es que se cuenta con un equipo de colaboradores muy
experimentados o se tiene la más alta tecnología a disposición. Estos factores ayudan a
diferenciarse de los competidores y posicionan positivamente dentro del mercado.

 Las debilidades, por el contrario, son los rasgos negativos de la empresa. Es importante
que el equipo sea sincero para reconocer aquello que perjudica la reputación o el
crecimiento de la organización. Quizá no se tiene un equipo especializado en atención
al cliente ni llevan una estrategia de marketing digital, por lo que la información e
interacción en sus redes sociales y sitio web son escasas o negativas.
Valora lo siguiente:
- Evalúa procesos internos: es importante detectar cuáles son los más ineficientes o
que causan problemas recurrentes para saber en dónde ejecutar una acción
prioritaria.
- Revisa los recursos: asegurarte de que se esté utilizando adecuadamente los recursos
para saber si hay áreas de oportunidad a mejorar en este aspecto.
- Estudia las finanzas: determina si se está generando suficientes ingresos para cubrir
gastos y si estos están permitiendo tener un margen de ganancia saludable.
- Consulta a los clientes: analiza las quejas, devoluciones y comentarios de los clientes
para detectar los aspectos que la empresa no está cumpliendo, lo que afecta
directamente en las expectativas y satisfacción de los consumidores.
 - Analiza a los competidores: determina lo que los competidores hacen mejor que tú y
cómo puedes mejorar para mantenerte a la vanguardia.

Al identificar tus debilidades como empresa, puedes tomar medidas para fortalecerlas y
mejorar tu eficiencia y rentabilidad.

1.2.3 Análisis externo de la empresa

El análisis externo evalúa las oportunidades y amenazas del entorno en el que opera la
organización.
 Las oportunidades son las coyunturas que la organización puede aprovechar para
crecer, ampliar su mercado sea a otros países, para aliarse con otras empresas,
etcétera. Para detectar las oportunidades de la empresa, haz lo siguiente:
 Analiza tu mercado: determina si hay nuevos mercados o segmentos que puedas
explorar.
 Actualízate en tendencias y desarrollos tecnológicos: manténte pendiente de las
innovaciones de tu industria e información relevante para el crecimiento de tu
negocio. Esto te ayudará a adaptarte y mejorar tus productos o servicios conforme
cambia el mercado.
 Haz un análisis de mercado: acércate a tus clientes y pregúntales si hay nuevos
productos o servicios que les gustaría ver en el futuro o cuáles son aquellas
necesidades insatisfechas que no han podido abordar con éxito hoy en día.

Es importante mantenerte alerta a las oportunidades de negocio y ser proactivo para

aprovecharlas. Esto requiere pensar fuera de la caja y tener un enfoque de innovación y
mejora continua.

 Reconoce las amenazas, es importante reconocer aquellos factores externos a la

empresa que pueden detener o perjudicar el crecimiento de la organización.
Identifícalos por medio de los siguientes pasos:
 Analiza el mercado: revisa lo que sucede en el entorno de tu empresa e industria para
determinar si están surgiendo nuevos competidores o están cambiando las
condiciones del mercado de una manera que puedan afectar a tu compañía.
 Evalúa las condiciones socioeconómicas que rodean a tu empresa: infórmate sobre
aspectos sociales, ambientales, económicos de la región en la que operas; así como
todos aquellos elementos que puedan cambiar de forma repentina y alteren el
desempeño de tu empresa. Tener en cuenta los peligros potenciales te ayudará a
prever.
 Actualízate sobre regulaciones y cambios legislativos: existen muchas normatividades
que pueden incidir en tu sector o industria. Por lo tanto, es indispensable que te
mantengas al día para detectar cambios en el marco legal que puedan dificultar tus
operaciones.

Ser consciente de las amenazas que ponen en riesgo la empresa, permite estar preparado para
responder a ellas de manera efectiva.

Define las estrategias del análisis FODA

Es momento de formular las acciones a seguir para abordar las debilidades y amenazas, así
como aprovechar las fortalezas y oportunidades. Las estrategias FODA se forman a través de
diferentes enfoques:

 La estrategia de fortalezas requiere un enfoque de éxito: Valora lo que se destaca en tu

organización y aprovéchalo para contrarrestar los aspectos negativos.
Por ejemplo, si tienes un equipo de ventas sobresaliente, pero careces de una estrategia de
marketing, utiliza sus conocimientos en la interacción con los clientes para elegir los canales
de comunicación más adecuados e implementar una estrategia adecuada.

 La estrategia de oportunidades requiere un enfoque de adaptación: Emplea tus áreas de

oportunidad para adaptarte a las circunstancias y actuar en consecuencia.
Ejemplo: si tienes un producto con prestigio pero enfocado en un nicho; intenta crear
versiones más asequibles que te acerquen a nuevos públicos.

 La estrategia de debilidades requiere un enfoque de reacción: Reconocer tus puntos débiles

te ayuda a evitar que el crecimiento de tu negocio se frene.
Por ejemplo: si solo usas medios de publicidad tradicionales como los anuncios por TV y
estos son cada vez más costosos, es tiempo de crear una estrategia de marketing digital y
apostar por contenidos orgánicos.

 La estrategia de amenazas requiere un enfoque de supervivencia: Las amenazas son

aspectos que hay que revertir de forma inmediata para que la empresa se mantenga a
flote.
Por ejemplo: si ofreces un producto con una calidad indiscutible pero surgen competidores
más baratos y tu participación de mercado disminuye, tu estrategia puede ser mejorar el
precio para atraer a más clientes y retener a los ya existentes.

Análisis FODA de una plataforma de redes sociales

TikTok es la red social con más descargas en el mundo, superando los 3,5 millones en el primer
trimestre de 2021. Pero ¿esto será suficiente para mantenerse a largo plazo como la red social
favorita? La lealtad cuestionable de sus usuarios representa una enorme amenaza, pero
podría superarla si toma en cuenta algunas de sus oportunidades.

ACTIVIDAD DE CLASE 1:

Define la MISIÓN y VISIÓN de una empresa de cualquier rubro de tu creación, y realiza el

análisis FODA de la misma, considerando con claridad los aspectos de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

1.2.4 Formulación de estrategias

Una vez que se tiene clara la misión y visión de la empresa y haber realizado el análisis interno
y externo de la misma, debemos fijar los objetivos que nos van a guiar para formular las
estrategias que nos va a encaminar para alcanzarlos.

Los objetivos son metas de desempeño bien establecidas, específicos, cuantificables o

medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.

Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño:

 Los objetivos financieros: Comunican las metas de la administración en el aspecto

financiero.
 Los objetivos estratégicos: Se refieren a la posición de marketing y la vitalidad
competitiva de la compañía.

Algunos ejemplos comunes de objetivos financieros y estratégicos son los siguientes:

El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administración para el
desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada
negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales.

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”: cómo hacer crecer el
negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo responder ante
las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio,
cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los objetivos estratégicos y
financieros. También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda
proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa o
mejor.

Mientras más rápido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayor la necesidad de
que sus directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar la dirección y fuerza de los
cambios que se avecinan y responder con ajustes de estrategia oportunos. Quienes elaboran la
estrategia deben poner atención a las primeras advertencias de cambio y estar dispuestos a
experimentar con medios que se atrevan a ser diferentes para alterar su posición en el
mercado al prepararse para sus nuevas condiciones.

La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los

niveles, la responsabilidad de dirigir el proceso de formulación y de ejecución de la estrategia
recae en el director general, pero mientras más se diversifiquen las operaciones de la empresa
en relación con diferentes productos, industrias y áreas geográficas, los presidentes ejecutivos
de las matrices tienen menores opciones de injerencia y deben delegar una considerable
autoridad en la elaboración de estrategias a los directivos de niveles inferiores a cargo de
subsidiarias, divisiones, líneas de producto, oficinas regionales de ventas, centros de
distribución y plantas.

Se puede confiar en que los directivos que están directamente en la trinchera, que supervisan
unidades operativas específicas, tengan un dominio más detallado de los asuntos y las
opciones estratégicas para la unidad operativa particular bajo su supervisión, pues conocen las
condiciones prevalecientes en el mercado y en la competencia, los requerimientos y
expectativas de los clientes y todos los demás aspectos pertinentes que afectan las diversas
opciones disponibles.

En compañías diversificadas con múltiples líneas de negocios, donde se deben controlar las
estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de
estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia general de la
compañía y se requiere la participación de diferentes tipos de administradores:

1. La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios múltiples: cómo

lograr una ventaja competitiva con una estrategia para negocios y mercados múltiples.
Ésta consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la
compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios para
convertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las
cuestiones de qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué
forma de entrada se debe emplear. Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica
las estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical y estrategias de
expansión geográfica.
2. La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que
compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en este
caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones
para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades
competitivas sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño. La
responsabilidad de guiar el desarrollo de una estrategia de negocios está a cargo del
gerente de esa línea, aunque los administradores corporativos también pueden
intervenir. El encargado tiene al menos otras dos funciones relacionadas con la
estrategia: 1) ver que las estrategias de niveles inferiores estén bien concebidas, sean
congruentes y correspondan de manera adecuada a la estrategia general, y 2)
conseguir la aprobación de los movimientos estratégicos importantes por parte de los
ejecutivos corporativos, así como mantenerlos informados de los problemas
estratégicos que surjan.
3. Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones y prácticas para manejar
funciones particulares dentro de un negocio, como producción, ventas y marketing,
servicios al cliente y finanzas. Por ejemplo, la estrategia de marketing de una compañía
representa el plan para ¿administrar la parte de ventas y marketing del negocio. La
estrategia de desarrollo de producto representa el plan de la administración para
mantener fresca y afinada la línea de producto de acuerdo con lo que los compradores
esperan. La función principal de las estrategias funcionales es agregar especificidad a
la estrategia de negocios de una compañía. La responsabilidad principal de las
estrategias funcionales dentro de un negocio por lo general se delega a los encargados
 de las funciones respectivas, con la aprobación final del gerente general de la unidad
de negocios.
4. Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente
estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución,
centros de compras) y unidades operativas específicas de importancia estratégica (p.
ej., control de calidad, compra de materiales, administración de marcas o ventas por
internet). El gerente de un centro de distribución de una compañía que promete a sus
clientes una entrega rápida debe tener una estrategia para asegurarse de que los
bienes terminados se envíen con rapidez a los clientes una vez que se reciben de las
instalaciones de producción de la compañía. Las estrategias operativas, aunque de
alcance limitado, añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales y a la
general de la compañía. La principal responsabilidad de las estrategias operativas se
delega por lo general a los gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación de los
altos administradores.

1.2.5 Implementación de estrategias

Hacer que las cosas sucedan, Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a
prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al
personal, construir y fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa,
crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de
desempeño.

Cada administrador tiene que responder las preguntas: “¿qué debe hacerse en mi área para
ejecutar mi parte del plan estratégico y qué acciones debo emprender para poner en marcha
el proceso?”.

Controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes aspectos principales:

• Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.

• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de impedirla.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus
funciones de manera eficiente y eficaz.
• Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los
objetivos de desempeño.
• Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la
estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la mejora
continua en los procesos de ejecución de la estrategia.

1.2.5 Evaluación de estrategias

La evaluación es el punto para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los
objetivos o la estrategia, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su
ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia.

La evaluación de la estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo, entre otros motivos
por los que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están las siguientes
tendencias:

1. Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.

2. La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.
3. El número mayor de variables.
4. El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes.
5. El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que afectan a las
empresas.
6. El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de certeza.

Las actividades de evaluación de la estrategia se deben realizar en forma continua, más que al
final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los problemas ocurran.

Revisión de las bases de la estrategia

La revisión de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa se podría llevar a cabo
por medio de la elaboración de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI
revisada debe centrarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa
en las áreas de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
IyD y sistemas de información de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar qué tan
eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a oportunidades y amenazas
clave.

1.3 Principales tipos de estrategias

Las cinco estrategias competitivas genéricas

Hay varios planteamientos básicos para competir con éxito y obtener una ventaja competitiva
sobre los rivales, pero todas implican la capacidad de entregar más valor al cliente que los
rivales, lo que representa una atractiva combinación de precio, características, calidad, servicio
y otros atributos atrayentes.

A pesar de que son estrategias genéricas, las posibilidades de que dos empresas (incluso en la
misma industria) apliquen estrategias competitivas exactamente iguales en cada detalle, sin
embargo existen dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se
reducen a 1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía
persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto,
estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva:

1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los
rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa
del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño
segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición
de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
4. 4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un
pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto
que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor
que los que ofrecen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su
dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor
que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite
que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de
las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.