Jorge Daniel González Flores

Manual
Tronco Común

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Tronco
Común

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Historia
¿Qué es Lean? Producción Toyota
Production
en

1987
System
1930
masa - Ford

¿Qué es? 1902

Lean = Velocidad
Manufactura Esbelta a.k.a. Toyota
Production System 1926 1977
Inició en los 1950’s por Taiichi Ohno
Respondiendo al mercado Japonés Toyota Lean como
Aviación Alemana
de la post guerra. Jidoka en Concepto
Takt Time
Telares

▪ Procesos Flexibles.
▪ Trabajo en Equipo. El ascenso y caída de la producción en masa
▪ Procesos Estables.
▪ Flujo Continuo. Tipo de Producción

Manufactura automotriz en la era artesanal

▪ Fuerza de trabajo altamente experta.
▪ Organizaciones descentralizadas.
▪ Producción de muy bajo volumen.
Inconvenientes
▪ Costos de producción altos.
▪ Cada carro era, en efecto, un prototipo.
▪ Se carecería de los recursos para la innovación.
Henry Ford y la producción
en masa
Pensamiento Pensamiento LSS Bajar precio sin ▪ Se tenían sistemas comunes con partes intercambiables, las
tradicional Precio (fijo) – Costo = sacrificar utilidad líneas de ensamble eran continuas.
Costo + Utilidad = Utilidad ▪ Menor inventario y nivel de habilidad de los empleados.
Precio ▪ Mayor productividad y mucho menor costo.

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos.

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Inconvenientes
▪ Alto capital al inicio. Defectos
▪ Respuesta lenta a cambios del producto.
▪ Altos inventarios de PT. Información, productos o servicios incompletos o
▪ Métricos basados en rendimiento (volumen) y calidad (reparación incorrectos
de defectos).
Movimiento
¿Para qué? Movimientos innecesarios realizados por las personas
• Mejorar la calidad.
• Eliminar el desperdicio.
• Reducir el tiempo de entrega. Transportación
• Reducir costos. Movimiento innecesario de productos, documentos y
materia prima
7 desperdicios
Intelecto
Valor Agregado: Es toda actividad que incrementa el valor del producto
No utilizar la experiencia, conocimiento y/o creatividad del
o servicio, que es necesario para cumplir con los requerimientos del
personal
cliente. (Es la parte del trabajo por la cual el cliente está dispuesto a
pagar). Sobreproducción

Valor No Agregado (Desperdicio): Es toda actividad que absorbe Producción de más o antes de que se necesite
recursos y no agrega valor y que por lo tanto debe ser eliminada o
reducida. Inventario

3 Tipos de actividades Exceso de materia prima, productos y procesos que no

están en uso

No valor Valor Necesaria de no Sobreprocesamiento

agregado Agregado valor agregado
Mas trabajo o calidad más alta de la que el cliente requiere
Espera
Tiempo perdido mientras se espera por el próximo paso en el
proceso.

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7 desperdicios

Cambio en la Es la clave de una implementación exitosa

forma de de mejora continua en cualquier área, ya que
pensar de esta forma TODOS los empleados sabrán
identificar y eliminar el desperdicio de su
trabajo.

El concepto de
desperdicio no está
definido, provoca
El desperdicio es visible,
esfuerzos inútiles y
promueve grandes cambios y la
mejoras reactivas.
mejora continua.

5 Principios Lean

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Jorge Daniel González Flores Historia

¿Qué es Seis Sigma? Bill Smith-Mikel Harry

Six Sigma -Motorola
Jack Welch-GE
1818 1994
¿Qué es?
Six Sigma.- Control y Reducción de variación

▪ Filosofía (Identificar y Reducir el Costo de no Calidad)

▪ Medición (3.4 dpmo's / 99.9997%)
▪ Metodología (DMAIC) 1986 1995
▪ Herramientas (Estadística Avanzada)
Gauss Larry Bossidy
Curva Normal Allied Signal

Costo de No Calidad
Costos de Prevención: Son aquellos generados por todas las
actividades diseñadas para prevenir la mala calidad de los productos
o servicios.
Costos de Evaluación Son los correspondientes a la medida,
¿Por qué?
evaluación o auditoría de productos/servicios para garantizar la
conformidad con los estándares de calidad y requisitos de
funcionamiento.

Fallas Internas: Son aquellos en los que incurre la

organización como consecuencia de errores cometidos durante
sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes
de que el producto o servicio sea entregado al cliente.

Fallas Externas: Son aquellos asociados a los defectos que se

Pensamiento Pensamiento LSS Bajar precio sin
encuentran después de que la prestación (producto o servicio)
tradicional Precio (fijo) – Costo = sacrificar utilidad
haya sido entregada al cliente.
Costo + Utilidad = Utilidad
Precio
La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos.

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¿Para qué cuantificar los costos de no calidad? Six Sigma - Métrica

Objetivo: Minimizar el costo de evaluación y fallas para

invertir en prevención. T 99.9997%
rendimiento

Six Sigma = Medición (Nivel Sigma o Z)

Probabilidad de Defectos 0.0003%
Relativamente Más Alta probabilidad de
Z es el nivel sigma de un proceso defectos
Z = Número de desviaciones estándar que caben
entre la media y límite de especificación

LE 6 Sigma
LE
Sigma bajo

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Jorge Daniel González Flores DMAIC / Y = f (x)
Six Sigma - Metodología
Un problema se compone de dos variables:

DMAIC X Mejora Y = f (x)

Definir Define el problema
X Obtener
Mejora los
factores
vitales “X” .
◼ Dependiente ◼ Independiente
X´s ◼ Salida ◼ Entrada-Proceso
(comúnmente llamado
“Y”) y sus causas (X’s). X Vitales
Control ◼ Efecto ◼ Causa
Controla dichos
Y = f (X) Analizar
X´s Potenciales
X factores para evitar
una nueva
◼ Problema ◼ Síntomas
desviación en el ◼ Monitorear ◼ Controlar

Mide
Analiza los factores “X”
con el fin de
X resultado.

identificar las X’s

adecuadamente
el resultado Y y
los factores x
vitales (factores que
generan la variación o
X X´s
Triviales
el problema).
X
Medir
Six Sigma - Herramientas

Definir el Problema Fase Herramienta

Controlar el Causas Definir SIPOC
Mejorar las causas Medir Gage R&R, Cap de
proceso

Y = f (x)
Analizar Pruebas de hipótesis

Mejorar DOE / Regresión

Medir el Problema Analizar las cusas Controlar Gráficos de Control

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DMAIC / Y = f (x)

Proveedores X´s f( ) Y Clientes

Entradas Proceso Salida

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Lean Sigma 4.0 – Productivity Management System

¿Qué es?
PMS (Productivity Management System) es un modelo único que
permite utilizar las herramientas de mejora continua con naturalidad,
generando apropiamiento de resultados y no un enfoque a proyectos
como regularmente lo practica la mejora continua.
Implementado por
primera vez en el
2010 en Philip
Morris México y
adoptado por toda
Latinoamérica y
Canadá con gran
éxito dentro de la
misma organización.

Beneficios
• Garantiza la aplicabilidad del conocimiento.
• Es un modelo universal por lo que nos permite asegurar que
puede ser implementado en cualquier organización
independientemente de su tamaño o giro.

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SIPOC
¿Qué es?
SIPOC es una herramienta que proporciona una perspectiva gráfica de
las etapas del proceso en conjunto con proveedores clave, entradas,
salidas y usuarios. Es una herramienta fundamental para la ejecución
del Value Stream Map.
¿Para qué?
• Para conocer las entradas (x´s) y salidas (Y´s) de los procesos
incluyendo materiales y producto final.
• Documentar un proceso a un nivel macro, analizar sus transiciones
e identificar los involucrados o dueños de los procesos.
• Entender cómo se conectan los procesos de una organización entre
sí, ya que las salidas de un proceso A, son las entradas de otro u
otros procesos B, C, etc.
Pasos
1. DEFINIR EL PROCESO Y SUS LÍMITES - Dar un nombre al
proceso - Corto pero descriptivo, debe declarar una acción, debe
abarcar todo el proceso en cuestión.
Identificar los límites del proceso - Asegurar que el patrocinador tiene
control sobre todo el proceso, asegura que el problema se encuentra
dentro de los límites, los límites del proceso definen el alcance de la
oportunidad de la mejora.
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2. IDENTIFICAR LAS SALIDAS DEL PROCESO - Listar lo que el
proceso provee al Cliente: Producto, documentación, información,
Desperdicio (salida indeseable). Debe listar las salidas actuales, no
las deseadas o futuras. Estas son las grandes Y’s del proceso y nos
servirá para cuestionar los entregables con respecto a las
necesidades del cliente.
3. IDENTIFICAR CLIENTES DE SALIDAS - Liste los recipientes de
las salidas listadas en el paso 2 - Pueden ser clientes externos o
internos, pueden ser diferentes departamentos, pueden ser
gerencias o cliente final.
4. IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES - Liste los
requerimientos de cada cliente para cada salida - Los
requerimientos deben ser (Numéricos, específicos, cuantitativos).
Escuche la Voz Del Cliente Para obtener los requerimientos del
cliente… Observe cómo se usa el producto, use el producto usted
mismo, encueste a los clientes o utilice grupos de enfoque, ¿Qué es
lo que dicen los clientes? ¿Qué están haciendo?
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5. IDENTIFICAR ENTRADAS DEL PROCESO - Liste lo que el proceso necesita para generar las salidas - Use las 6M’s para encontrar todas las entradas
de alto nivel (Mano de Obra, Material, Método, Medición, Máquina, Medio Ambiente).

6. IDENTIFICAR PROVEEDORES DE ENTRADAS - Liste las entidades que proporcionan las entradas al proceso - Pueden ser internas o externas
(departamentos, proveedor externo).

7. . IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS DEL PROCESO - Liste los requerimientos del proceso para cada entrada. Los requerimientos deben ser
(Numéricos, Específicos, Cuantitativos).

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Requerimientos faltantes Conexión no clara entre:

Entradas y/o salidas o no cumplidos de Entradas y salidas, Salidas y
faltantes entradas y/o salidas. clientes Proveedores y entradas

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