FUNDAMENTOS DE LEAN

CONSTRUCTION
BREVE RESEÑA HISTORICA
LOS PRINCIPIOS DE LA GERENCIA CIENTÍFICA

1911
▪ En 1911, Frederick Taylor publicó su trabajo.,
“The principles of Scientific Management”.

▪ Se describe como la aplicación de los métodos

científicos del manejo de los trabajadores pueden
mejorar drásticamente la productividad.

• Propone métodos de trabajos estandarizados,

estudios de tiempo, capacitación para los
empleados, distribución de trabajo entre los
empleados basado en métodos científicos.
EL FORDISMO

1913 -1914
▪ En 1913 Henry Ford integró el proceso de producción entero
para la fabricación del los autos Modelo T.

▪ Ford revoluciona el proceso de producción desarrollando la

producción en masa

▪ Perfeccionamiento del sistema de intercambio de auto partes

▪ Centralización de la actividad de ensamblaje

▪ Toda la industria automotriz siguió esta forma de fabricación e

implementó sistemas similares.
EL FORDISMO

▪ Reduce considerablemente horas de trabajo por

vehículo de 512 min. a 2.3 min.

▪ Introduce la línea de ensamblaje movible

▪ H. Ford llama la atención de otros ensambladores ,

ya que su producción baja de 2.3 min. a 1.19 min.
por vehículo
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

1940 - 1950

▪ El empresario japonés Kiichiro

Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno
inventaron el Sistema de
Producción Toyota (TPS) en la
búsqueda del crecimiento de valor
a los usuarios y la reducción de los
desperdicios en el sistema de
producción.
PUBLICACIONES

1980
▪ Un autor japonés publicó un libro
documentando el sistema de producción
Toyota.
1988
▪ El inventor del Sistema de Producción Toyota, Taiichi
Ohno publicó el libro TPS.
1990
▪ Un grupo de investigadores dirigidos por Jim
Womack hicieron una investigación para
comparar las practicas de producción global,
especialmente en la industria automotriz
descubriendo el Sistema de producción Toyota
(TPS).
▪ Los principios subyacentes del TPS fueron
traslados a los principios Lean.
La maquina que cambió al mundo
Productividad
Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.
Calidad
Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.
Resumen de las Características de la Planta de Montaje,
Volumen de Producción
1989 (promedios para Plantas en cada Región).
PRODUCCIÓN ARTESANAL VS. PRODUCCIÓN EN MASA

MINUTOS DE ESFUERZO
GM TOYOTA
EN ENSAMBLAJE

HORAS POR VEHICULO 40.7 18

HORAS DE AJUSTE DE
ENSAMBLAJE POR 31 16
VEHICULO
DEFECTOS DE
ENSAMBLAJE POR 100 130 45
VEHICULOS

ESPACIO USADO POR

ENSAMBLAJE DE 8.1 4.8
VEHICULO

INVENTARIO DE PARTES
2 SEMANAS 2 HORAS
(PROMEDIO)
 LEAN CONSTRUCTION

➢Basado entre otros en los conceptos de JIT y Calidad

Total

➢En todo sistema de producción existen conversiones

y flujos y solo las actividades convertidas adicionan
valor al material o insumo transformandolo en
producto
 Características del Lean Construction

✓ trabajo en equipo
✓ Comunicación permanente
✓ Eficiente uso de recursos
✓ Eliminación de perdidas de tiempo (trabajo no
contributorio)
✓ Mejoramiento continuo
✓ Constructabilidad
✓ Mejoramiento de la productividad
 Características del Lean Construction

✓ Reducción de los trabajos no contributorios

(tiempo muertos) y aumento del trabajo
productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios
✓ Reduce los costos de equipo, materiales y servicios
✓ Reduce los costos de construcción
✓ Reduce la duración de la obra
✓ Las actividades base son criticas, toda holgura es
perdida de costo y tiempo.
Los Modelos de Producción
Producción tradicional vs Producción Lean
Producción Tradicional Lean Production

La producción está compuesta La Producción está compuesta por flujos

Concepto por una serie de actividades de (no agregan valor) y conversiones
conversión que agregan valor (agregan valor)

Control de Dirigido al costo de las Dirigido al tiempo, costo y valor de los

Producción actividades flujos

Eliminación de las actividades que no

agregan valor (pérdidas), incrementando
Incremento de la eficiencia de las
la eficiencia de las actividades que lo
Mejoramiento conversiones a través de la
generan, a través del mejoramiento
utilización de nueva tecnología
continuo y la implementación de nueva
tecnología
Modelo de conversión

▪ Un proceso de producción es la conversión de una materia prima en un producto

terminado
▪ Es la forma clásica en que se representan los trabajos individuales en la construcción
▪ Mediante este modelo se representa el trabajo y se puede usar para planeamiento con
CPM, WBS, y otros.
▪ Cada actividad se enmarca dentro de un rectángulo.
 PROGRAMACIÓN
CLÁSICA

CONVERSIÓN

MATERIA PRIMA O PROCESO DE PRODUCTO

INSUMOS CONVERSIÓN

Mano de Equipo y Estructuras,

Materiales Trabajo en Trabajo en acabados, etc
Obra herramientas
subproceso subproceso
A o tarea B o tarea
Proceso de transformación

ENTRADAS SALIDAS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS PRODUCTO

PROCESO

Acero
Losa
Mano de obra
Modelo de conversión de procesos

Proceso de Proceso de
Conversión 2 Conversión 3

Proceso de Proceso de
Conversión 1 Conversión 6

Proceso de Proceso de
Conversión 4 Conversión 5
Control Tradicional en proyectos de construcción
Programación clásica
RUTA
CRÍTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN B CONVERSIÓN E

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIÓN A CONVERSIÓN C CONVERSIÓN F CONVERSIÓN H

PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN D CONVERSIÓN G

NO CONSIDERA FLUJOS, DESPLAZAMIENTOS, PARADAS, ALMACENAJES, INSPECCION, ETC

 Al tener holguras, colchones y uso de partidas, el
programa clásico contiene mucho desperdicio
asociado
Programación clásica
Características

• Programa que contiene una ruta

con actividades sin holgura
(actividades críticas) y actividades
con holgura (actividades
subcríticas)
• Se presta especial atención en las
relaciones de precedencia
• Poca atención al cálculo preciso de
las actividades.
• Al no tener duraciones precisas de
las actividades el programador se
“acolchona” para asegurar tiempos.
• Mayormente utiliza las partidas del
presupuesto y no los procesos y
secuencias reales de construcción
Modelo de flujo de procesos

• Percibe el trabajo como un flujo de información

compuesto por la propia conversión, la inspección, los
transportes y las esperas

• Su principal objetivo se centra en la eliminación de

pérdidas y la reducción de tiempos de cada actividad

• Permite dividir el trabajo en TP, TC y TNC con mayor

facilidad
La producción como flujo

Trans- Inspec- Trans-

PROCESO A Esperas PROCESO B CLIENTE
porte ción porte

Los cuadros sombreados en gris corresponden a actividades que no agregan valor

 Flujo de Procesos en obras

PROCESAMIENTO
RECEPCIÓN ALMACENAJE
INTERMEDIO

INSPECCIÓN

PROCESAMIENTO
TRANSPORTE ESPERAS
FINAL
 Visión Visión de Calidad Nueva Filosofía de
Filosofía de optimización Clásica Producción

Costo total Costo de Costo de

del proceso fallas en actividades
Costo Total del calidad que no dan
Proceso valor
(pérdidas)

Costo de
actividades
que dan valor

Reducir/eliminar
Incrementar la Reducir el costo de las fallas actividades que no
eficiencia de los en calidad e incrementar la agregan valor e
procesos eficiencia de los procesos incrementar
(aislados) (aislados) eficiencia de las
Raciocinio de
Optimización actividades que si
agregan valor
Valor y Pérdida en Construcción
Valor Agregado y Pérdidas

Actividades de Valor Agregado

Transforma o forma los materiales o información TRABAJO
Está bien hecho a la primera vez. PRODUCTIVO
Los clientes lo quieren

Actividades que no agregan valor – pérdida necesaria

Actividades que no agregan valor son creadas pero no pueden ser eliminadas por la tecnología TRABAJO
del proceso, política o forma de trabajar. CONTRIBUTORIO
• Ejemplos: armado de andamios, transporte de materiales, instrucciones

Actividades que no agregan valor – pérdida pura

Se consume recursos pero se crea actividades sin valor a la vista del cliente TRABAJO NO
• Ejemplos: Tiempo ocioso, tiempo de espera, inventarios, trabajos rehechos, excesivo CONTRIBUTORIO
control
Desperdicios (Pérdidas)
Todo lo que consume recursos pero no agrega valor al cliente

1. Sobreproducción 2. Esperas 3. Inventarios

4. Movimiento 5. Esfuerzos 6. Trabajos rehechos 7. Sobreprocesamiento

Los 7 tipos de pérdidas
Ejemplos en obras
1. Sobreproducción
Avanzar en un frente y luego
dejarlo parado sin que
ingrese el siguiente proceso
es una producción que no ha
sido necesaria realizarla, por
lo que es considerado
Sobreproducción.

Puede ocurrir que sea un

proceso que se deteriore
mientras espera el siguiente
proceso
¿Está el concreto listo o esta
fundación será dejada
expuesta por un par de días?
¿Es esto un buen o mal
planeamiento?
2. Esperas

Las esperas están presentes entre procesos o en el mismo proceso, por falta de frente, necesidad de un
recurso o falta de información. También cuando una cuadrilla está sobredimensionada existen esperas.
3. Inventarios

Tener materiales en obra en

mayor cantidad a la
necesaria en los próximos
días, ocupa espacio y
requieren recursos para
almacenarlo.

El espacio es muy valioso en

obra. Además puede ser
material que se deteriore.
4. Movimientos

El transporte es considerado movimiento y está presenta en una obra, principalmente para el traslado de
material: desde el equipo de despacho al almacén, desde un frente de producción a otro, desde el taller a la zona
de producción, etc.
5. Esfuerzos
Los esfuerzos son entre
otros los viajes del personal
de un punto a otro sin
transportar nada.

Puede ocurrir al retorno del

transporte de un material
(con las manos vacias,
buscar una herramienta al
almacén, ir al baño, ir a
buscar al supervisor por
una instrucción, caminar al
sitio de producción luego
de la charla de seguridad,
etc
6. Trabajos Rehechos

Se muestra un ejemplo de una fundación vaciada a un límite errado con Los trabajos rehechos consumen horas.
respecto al plato de anclaje. ¿Por qué? Porque nadie chequeo. Los En muchos casos las causas de los
retrabajos no son realmente una parte inherente de la construcción. trabajos rehechos no están visibles y
Está presente en muchos de los casos, por errores de diseño u omisiones
y/o por errores del constructor pueden estar ocurriendo en procesos
anteriores.
7. Sobreprocesamiento
Realizar pasos innecesario en el procesamiento
es una pérdida.

Por ejemplo, realizar acabados en resanes de

muros superior a lo especificado en el expediente
técnico.

Los efectos son mayor consumo de horas hombre

que el previsto por acabados que no van a
agregar valor al cliente.

El procesamiento de gestión que no genera

resultados en también un sobreprocesamiento
Lean Construction
¿Qué es un proceso?

Conjunto de acciones que

Entrada convierten las entradas en Salida
salida

Proceso: Es la serie de acciones, cambios o funciones que llevan al

resultado
Identificando al cliente

¿Qué pasa con la salida del proceso?

¡Estos se dirigen hacia un Cliente!

Cliente externo : Son organizaciones de afuera, existe típicamente intercambio de

dinero
Usuarios finales: Son clientes que pagan por una operación, productos consumibles
o servicios
Cliente interno : Están dentro de la organización, Normalmente no hay intercambio
de dinero.
Sistema de Producción eficiente
La forma de mantener el plazo y la productividad
en un proyecto de construcción es teniendo un 1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
Sistema de Producción Efectivo. FLUJO
PROCESO 4
PROCESO 1 PROCESO 3
PROCESO 2 PROCESO 5
Para tener un Sistema de Producción Efectivo se
tiene que cumplir los siguientes objetivos, en
dicho orden de prioridad:
2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.
FLUJO

▪ Asegurar que los flujos no paren

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
▪ Lograr flujos eficientes
▪ Lograr procesos eficientes
3era etapa. Flujos y procesos eficientes.
FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5