2014 2 Maersk 5779 ES OK

Fecha: 11 de febrero de 2014
ZSOLT KATONA
MIKLOS SARVARY
Maersk Line: las redes sociales B2B «son comunicación,

no marketing»
En las redes sociales, a las personas, ya sean marineras o
directoras ejecutivas, no les gusta leer historias de terceros
elaboradas de forma artificial... como los comunicados de
prensa o los anuncios de televisión, sino que esperan ver la
parte humana. Y si las empresas consiguen mostrar su lado
humano, y no de manera forzada, la recompensa será
cuantiosa.
—J ONATHAN W ICHMANN , RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EN REDES SOCIALES DE M AERSK L INE , 2013 1
Era octubre de 2013 y en Copenhague, Dinamarca, ya se empezaba a sentir el fresco típico del otoño.
Nina Skyum-Nielsen estaba deseando asumir su nuevo puesto como responsable de comunicación en
redes sociales en la mayor empresa de transporte marítimo de contenedores del mundo: Maersk Line.
Nina llevaba desde junio de 2013 trabajando a tiempo completo en el ámbito de las redes sociales en
calidad de community manager de la empresa, pero aun así estaba nerviosa, porque la responsabilidad
del puesto no era pequeña precisamente.
Su anterior jefe y predecesor, Jonathan Wichmann, de 34 años de edad, iba a dejar Maersk Line para
irse a la agencia de publicidad Wibroe, Duckert & Partners, donde trabajaría como asesor de
comunicación en redes sociales. En los apenas dos años en los que había trabajado para Maersk Line,
Wichmann se había convertido en toda una estrella en el mundo del transporte marítimo, un sector que
se caracterizaba por ser discreto y tradicional. De hecho, se había hecho famoso por ser un gran
experto en la comunicación en redes sociales en general, ya que había ayudado a Maersk Line a
1
<http://sterlingklor.com/b2b-case-study-maersk-gets-social-media-right/>.
Los profesores Zsolt Katona y Miklos Sarvary elaboraron este caso práctico en colaboración con la escritora Victoria Chang, especializada en
la redacción de este tipo de documentos, a fin de que sirva como base para el debate en el aula y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo
de una determinada situación administrativa.
Copyright © 2014 por el Consejo Rector de la Universidad de California. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción, el
almacenamiento o la transmisión, independientemente de la forma o el medio, total o parcial de esta publicación sin el permiso de la colección
de casos prácticos de Berkeley-Haas (Berkeley-Haas Case Series). Para obtener permiso o reimpresiones, póngase en contacto con:
cases@haas.berkeley.edu.
MAERSK LINE 2
conseguir más de 1 millón de fans en Facebook, 40 000 seguidores en Twitter y 22 000 en Instagram.
Por ofrecer un punto de referencia, la cervecera Carlsberg contaba con 1,3 millones y Nissan y Visa
contaban con cerca de 1 millón cada una, mientras que Mediterranean Shipping Company, la segunda
empresa de contenedores más grande del mundo, y CMA CGM, la tercera, solo tenían 4500 y 11 000
fans, respectivamente (Anexo 1). 2
Asimismo, Wichmann había ayudado a Maersk Line a introducirse y a participar en otras redes
sociales como LinkedIn, Pinterest y Google+, además de haber creado un centro de comunicaciones
en redes sociales que bautizó como Maersk Line Social donde se publicaban artículos e historias sobre
la empresa con un tono más informal. Y la mayor hazaña de todas es que Wichmann había conseguido
todo esto con un presupuesto total de menos de 100 000 dólares. 3
De hecho, Wichmann (y, con el tiempo, también otras personas) tuvo tanto éxito que en 2012 Maersk
Line no solo ganó el premio a la mejor presencia en redes sociales en la edición de los European
Digital Communications Awards de ese año, sino también el prestigioso galardón a la mejor campaña
de redes sociales del año. El jurado declaró haber elegido a Maersk Line como ganadora porque la
empresa había conseguido alcanzar la increíble cifra de 420 000 nuevos fans en Facebook y consolidar
su presencia en otras 8 redes sociales en menos de 11 meses. «El programa de redes sociales de la
empresa ha cambiado la imagen de Maersk Line y es un ejemplo que otras empresas B2B deberían
seguir», declaró el jurado. 4
Cuando Skyum-Nielsen estrechó la mano de Wichmann en la fiesta de despedida de su predecesor se

sintió orgullosa de sí misma, de Wichmann y de Sara Bathsolm (jefa de producto) por conseguir que
Maersk adquiriese tanta relevancia en redes sociales y por haber cumplido su misión original de
acercar la empresa a sus clientes. Sin embargo, también le preocupaba el futuro. ¿Qué debía hacer
ahora y qué medidas debía adoptar Maersk Line en redes sociales a continuación? Su preocupación
más inmediata era si debía secundar la propuesta de Wichmann de ampliar el grupo encargado de las
redes sociales, que pedía que se reclutase a tres personas más (para ser cinco en total) y que se
triplicase el presupuesto total. ¿Era esta la base de recursos adecuada sobre la que ampliar la escala de
las operaciones? Además del tema de la propuesta, Skyum-Nielsen se preguntaba si debía cambiar la
estrategia «ganadora» de Wichmann ahora que sentía la presión cada vez mayor del departamento de
marketing, cuya intención era integrar la operación de redes sociales, que era en gran medida
independiente, en las labores de marketing de la empresa.
Un breve resumen de Maersk Line
Maersk Line formaba parte del grupo Maersk, una serie de empresas de transporte marítimo y energía
que incluía también APM Terminals, Maersk Oil y Maersk Drilling. Si sumamos todas estas
empresas, y varias otras, en 2012 el grupo Maersk contaba con 121 000 empleados en todo el mundo y
obtuvo unos ingresos de 59 000 millones de dólares. Más concretamente, Maersk Line obtuvo en 2012
unos ingresos de 27 000 millones de dólares y contaba con 25 000 empleados en las 325 oficinas que
disponiá en más de 125 países.
Como dice la propia página web de Maerks Line: «A nivel de grupo, nuestro éxito empresarial se
sustenta sobre una serie de puntos fuertes: nuestro tamaño y alcance internacional, nuestra solidez
financiera, el talento de nuestros empleados, nuestros valores de larga tradición, nuestra estrategia de
2
En 2013, el grupo Maersk contaba con 1,5 millones de fans en Facebook y cerca de 10 000 seguidores en Twitter. A diferencia de lo que
ocurría en Maersk Line, una gran parte de las labores de redes sociales se habían externalizado para que se encargara de ellas una agencia
digital.
3
Para que nos hagamos una idea, General Electric (GE) se gastaba cerca de 15 millones de dólares al año solo en redes sociales con unas cifras
similares de usuarios en Facebook (900 000) y en Twitter (130 000).
4
<http://www.fruitnet.com/asiafruit/article/15424/social-media-win-for-maersk-line>.
MAERSK LINE 3
sostenibilidad y nuestro deseo por innovar. Si combinamos todos estas fortalezas obtenemos unos
cimientos únicos sobre los que construir nuestro éxito de forma continua y nuestro crecimiento
futuro». 5
Maersk Line era la mayor empresa de transporte marítimo de contenedores del mundo y, como tal,
contaba con una cuota de mercado de entre el 15 % y el 17 % a nivel mundial (Anexo 2). Maersk Line
transportaba desde productos manufacturados hasta bienes perecederos, además de todo tipo de
mercancías. Sus embarcaciones hacían unas 70 000 escalas al año para proveer a sus 100 000
clientes. 6
Maersk Line disponía de 660 buques de contenedores, tanto propios como fletados (el 47 % eran
suyos). La antigüedad media de los contenedores de Maersk Line era de menos de cinco años, debido
a que la empresa se veía obligada a modernizarse constantemente. Aproximadamente el 25 % de las
operaciones de la empresa se destinaban a grandes clientes como Wal-Mart, Nike y Tesco; el 15 %
correspondía a transitarios de clientes clave (intermediarios); el 50 % a clientes pequeños y el 10 %
restante a otros transitarios. 7
A medida que el sector se volvía cada vez más competitivo, Maersk Line hizo hincapié en lo que la
dirección creía que eran sus ventajas competitivas: fiabilidad, simplicidad y énfasis en el
medioambiente.
Un par de pinceladas sobre las redes sociales B2B

Las redes sociales se definen como la forma en la que las personas interactúan a fin de crear,
compartir o intercambiar información e ideas en redes y comunidades virtuales. Las redes sociales se
diferencian de los medios de comunicación y la publicidad tradicionales en muchos aspectos, tales
como la inmediatez, la permanencia, el coste, la calidad, la frecuencia y el alcance.
En 2013 ya existían muchas redes sociales conocidas, como Facebook, LinkedIn, MySpace, Twitter,
YouTube, Flickr, Tumblr, Reddit e Instagram. El tiempo total que los estadounidenses dedicaban a las
redes sociales, tanto en el ordenador como a través de dispositivos móviles, se vio incrementado un
37 % de 2011 a 2012, 8 y Nielsen pronosticaba que los usuarios de internet seguirían dedicando más
tiempo a las redes sociales que a otros sitios web.
Tradicionalmente, las empresas B2C (business to consumer o «de la empresa al consumidor»)

utilizaban las redes sociales de forma más generalizada y con mayor frecuencia que las empresas B2B
(business to business, «entre empresas»). Las comunidades digitales B2C por lo general se originaban
en torno a la promoción de productos y servicios de una marca, y algunas comunidades permitían que
los clientes interactuaran los unos con los otros para alcanzar un objetivo, mejorar una habilidad y ese
tipo de cosas. No obstante, a medida que las redes sociales fueron ganando cada vez más relevancia,
empezaron a crecer las comunidades B2B en internet. Estas comunidades pueden ser redes
profesionales que ofrecen contenido y oportunidades de colaboración articulados alrededor de una
experiencia empresarial común. De hecho, una encuesta CMO (CMO Survey) realizada recientemente
demostró que el gasto en redes sociales B2B se incrementó un 9,6 % en 2012. 9
5
<http://www.maersk.com/Aboutus/Pages/TheMaerskGroup.aspx>.
6
Forest L. Reinhardt, Ramon Casadesus-Masanell y Frederick Nellemann, Maersk Line and the Future of Container Shipping [«Maersk Line y
el futuro del transporte marítimo de contenedores»], caso práctico de la Harvard Business School, 9-712-449, 1 de junio de 2012, p. 8.
7
Ibíd., p. 9.
8
<http://www.nielsen.com/us/en/reports/2012/state-of-the-media-the-social-media-report-2012.html>.
9
<http://www.fastcompany.com/3009993/bottom-line/why-b2b-marketers-still-dont-get-social-media-and-7-steps-for-fixing-that>.
MAERSK LINE 4
Entre los usuarios y seguidores de las redes sociales B2B se encuentran empleados de empresas,
clientes, expertos del sector y otros consumidores a nivel general. Según Forrester Research, estas
personas utilizan las plataformas de redes sociales tanto para el consumo de información o noticias
como para interactuar con otras personas. Forrester calculaba que el 98 % de estas personas son
«espectadoras» (como, por ejemplo, las que leen blogs o ven vídeos), el 75 % son también «críticas»
(comentan en blogs y publican valoraciones y opiniones) y el 56 % son «creadoras» que hacen
publicaciones y suben contenido. 10
Los usuarios interactúan con las diversas plataformas de redes sociales B2B de diferentes formas. Las
personas que utilizan Facebook por motivos profesionales suelen relacionarse con gente que conocen
(71 %), pero el 57 % también le ha dado «me gusta» a la página de una marca o un comercio, el 51 %
ha hecho clic en un anuncio o en una publicación patrocinada y el 51 % ha publicado en la página de
una marca o un comercio. 11 LinkedIn se utiliza para estar en contacto con colaboradores y compañeros
de trabajo y, de entre todos sus usuarios, el 88 % ha interactuado con gente con la que trabaja o que
pertenece a su sector en el último mes y el 40 % ha participado en grupos de LinkedIn afiliados a una
marca o a un comercio. Twitter es «principalmente un canal de consumo» en el que el 86 % de los
usuarios que lo utilizan por motivos profesionales lee los tuits de otras personas. Muchos retuitean lo
que han leído (el 58 %), el 55 % ha publicado algún tuit, el 54 % ha respondido a un tuit y el 42 % ha
buscado asistencia para algún producto. 12
Las empresas B2B se enfrentan a una serie de desafíos particulares en lo que respecta a la
comunicación en redes sociales: «El mayor reto de todos es que muchas empresas ven las redes
sociales como una actividad promocional simpática, cuando en realidad puede ser toda una operación
de marketing estratégico», afirma Christine Moorman, directora de The CMO Survey y profesora
titular T. Austin Finch de administración empresarial en la Fuqua School of Business de la Duke
University (Carolina del Norte). 13 Además, las empresas B2B se enfrentan a otras dificultades
relacionadas con las redes sociales, ya que, por el hecho de tener que venderse a otras empresas,
muchos pueden ver las redes sociales como algo innecesario o incluso aburrido.
Las empresas B2B que han utilizado las redes sociales con buenos resultados han tratado a los
usuarios finales como si fueran clientes o personas a las que pueden influenciar o atraer. Este tipo de
empresas han descubierto que las redes sociales B2B pueden incrementar el reconocimiento de marca,
humanizar las empresas B2B, posicionar a las empresas como líderes de opinión y estar en contacto
con clientes, posibles clientes e influencers del sector, e incluso llegar a aumentar las ventas.
Dada la diversidad de este ámbito, antes de embarcarse en la aventura de Maersk Line en redes
sociales, Wichmann decidió obtener más información acerca de las prácticas recomendadas en el
contexto de las redes sociales B2B. Para ello, estudió las estrategias que habían seguido Dell y GE en
profundidad.
Dell Computers había sido elogiada por muchos por el éxito de sus iniciativas y campañas de redes
sociales B2C y B2B. La empresa consiguió crear una comunidad en Facebook que ofrece blogs, foros,
noticias y acceso gratuito a empleados de todo el mundo. Asimismo, Dell fundó su Social Command
Listening Center en Austin, Texas, a fin de hacer un seguimiento en redes sociales de todas las
menciones a la marca. Esta iniciativa le brindó a la empresa la oportunidad de resolver las consultas
que recibía el servicio de atención al cliente en las redes sociales con un índice de éxito del 98 %. No
obstante, la mayor ventaja de todas fue la repercusión que esta estrategia tuvo en la marca: dado que el
10
<http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/how-b2b-decision-makers-are-using-social-media-35181/>.
11
Ibíd.
12
<http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/how-b2b-decision-makers-are-using-social-media-35181/>.
13
<http://www.fastcompany.com/3009993/bottom-line/why-b2b-marketers-still-dont-get-social-media-and-7-steps-for-fixing-that>.
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servicio de atención al cliente gestionaba las quejas en público, los clientes descontentos pasaron de
ser «detractores» a ser promotores de la marca.
General Electric también ha desarrollado una presencia en redes sociales muy bien pensada e
integrada, que se caracteriza por ser «informativa, profesional y divertida», según Mark Schaefer,
experto en redes sociales. 14 «GE se diferencia de las demás por ser la única empresa industrial de su
calibre que pone cara a sus iniciativas de redes sociales: Megan Parker [responsable de
comunicaciones empresariales]. Megan consigue combinar a la perfección la publicación de
comunicados de prensa con el ingenio necesario para transmitir ideas en 140 caracteres. El pilar sobre
el que se sustenta su estrategia en redes sociales es GEreports.com, un centro de información que
funciona de forma similar a un blog y que hace un uso efectivo de los vídeos y de las funciones de
búsqueda por temática». 15
El comienzo: obtener permiso para tantear el terreno

Maersk Line irrumpió en redes sociales en el cuarto trimestre de 2011 con un equipo formado por solo
una persona, Wichmann, y sin la ayuda de agencias externas. Con el tiempo, Wichmann acabaría
contando con la ayuda de una persona gestora de redes (community manager) y una jefa de producto,
pero eso no sería hasta 2013. Desde octubre de 2011 a julio de 2012, Wichmann dedicaba el 50 % de
sus horas de trabajo a las redes sociales, momento en el que decidió dar el paso y trabajar a jornada
completa en este proyecto. 16
Al principio, Wichmann trabajaba en el departamento de comunicaciones y tenía algo de experiencia

en redes sociales por el puesto que había desempeñado en otra empresa. Cuando se puso manos a la
obra, tuvo que enfrentarse al escepticismo de las personas tanto de dentro como de fuera de la
empresa: «Cuando empecé tuve que partir de cero, porque la empresa nunca había hecho nada, pero
nada, en el ámbito de las redes sociales. La gente me decía "No estamos hechos para las redes
sociales, somos aburridos, no vamos a gustarle a nadie, ¿quién nos va a apoyar?". Eran muchas las
personas de dentro de la empresa, y también de fuera, que creían que no servíamos para esto». 17
Wichmann aclaró este último punto: «La percepción general de la gente de la empresa en ese
momento era que las redes sociales no parecían una buena opción para Maersk porque somos
aburridos y no le gustamos a nadie. Yo creía que era una labor muy interesante precisamente por eso y
porque el nuestro es un sector tremendamente conservador». 18
A la hora de desarrollar la estrategia de redes sociales para Maersk Line, Wichmann se centró en
cuatro áreas principales: comunicaciones, servicio de atención al cliente, ventas y uso interno. En
resumen, el objetivo era «acercarnos a nuestros clientes y, al mismo tiempo, descubrir nuevas formas
de obtener una mejor cobertura informativa, de incrementar el compromiso de nuestros empleados, de
aumentar el nivel de reconocimiento de nuestra marca, etcétera». Wichmann añadió: «Al principio no
teníamos pensado poder vender contenedores para transporte marítimo a través de las redes sociales,
pero acabamos descubriendo que, de hecho, era una posibilidad». 19
El objetivo de Maersk Line era acercarse a los clientes, quienes, como bien dijo Mette Hermund
Kildahl, responsable de la gestión de canales, no eran tan diferentes de los clientes B2C: «Cercanía y
14
<http://www.businessesgrow.com/tag/corporate-communications/page/2/>.
15
Ibíd.
16
En junio de 2013, el equipo de redes sociales equivalía a 1,5 FTE (indicador Full-Time Equivalent o equivalente a tiempo completo), es
decir, Wichmann le dedicaba el 100 % y Sara Bathsolm, el 50 % de su jornada laboral. En julio de 2013, el equipo se vio incrementado a 2,5
FTE gracias a la llegada de Nina Skyum-Nielsen, que le dedicaba el 100 % de su tiempo.
17
Bob Evans, «1 Million Facebook Fans Prove Maersk Line’s Remarkable B2B Social Smarts» [«El millón de fans en Facebook que Maersk
Line ha conseguido atraer demuestra su increíble inteligencia en materia de redes sociales B2B»], Oracle Voice, 19 de agosto de 2013.
18
<http://linkhumans.com/case-study/maersk-line>.
19
<http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/being_b2b_social_a_conversation_with_maersk_lines_head_of_social_media>.
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personalidad son nuestras palabras clave en el ámbito de las redes sociales. Si bien es cierto que
somos una empresa B2B, nuestros clientes son personas que, al igual que ocurre en el contexto B2C,
quieren interactuar con nosotros». 20
La estrategia de redes sociales de Maersk Line era singular, como nos cuenta Wichmann: «Una de las
cosas de las que más conscientes hemos sido desde el principio es la tendencia generalizada a creer
que las redes sociales son la suma de una serie de plataformas digitales... y que las empresas
consideren que estas plataformas son medios para meterles sus productos y noticias por los ojos a los
consumidores. Las redes sociales se basan en la comunicación, no en el marketing. Su esencia es la
participación, no la presión». 21
Nada más empezar, Wichmann elaboró una propuesta de redes sociales para el equipo directivo de
Maersk que se centraba en reclutar seguidores y conocer a los clientes. Contaba con la ayuda de dos
personas clave del equipo de dirección y sus planes recibieron la aprobación en cuestión de una
semana.
Wichmann quería evitar lo que creía que otras grandes empresas tendían a hacer en las redes sociales,
es decir, utilizar un método mucho más «descendente» que consistía en «elaborar un estudio de
viabilidad, esperar a que los directivos lo aprobasen, delegar el trabajo propiamente dicho a otras
agencias, planear sus publicaciones con semanas de antelación y esperar a que las aprobara el
departamento jurídico, etcétera». En lugar de esto, Wichmann quería adoptar una estrategia
espontánea y flexible que le permitiera participar de forma auténtica con su público. Wichmann
explicó su táctica de la siguiente manera: «Hicimos lo contrario. Los directivos me confiaron la
gestión de las redes sociales y hemos adoptado un enfoque basado más bien en la exploración y
centrado en la organización y su cultura». 22 El departamento jurídico también se mostró bastante
flexible con Wichmann.
Al principio, desde octubre de 2011 a enero de 2013, Wichmann se centró en la comunicación y en

desarrollar la presencia de la empresa en las diferentes plataformas digitales, además de empezar a
trabajar en un estudio de redes sociales que incluía un presupuesto para 2014. A partir de enero de
2013, el equipo se centró en las comunicaciones, el servicio de atención al cliente, las ventas y el uso
interno.
El estreno en Facebook
Contar historias de la empresa

Lo más normal es que los profesionales de marketing B2C empiecen por Facebook a la hora de
establecer su presencia en redes sociales. Pero el B2B es diferente y la forma de proceder más común
es centrarse en la publicación en blogs y ponerse en contacto con profesionales por LinkedIn o, a
veces, por Google+. Sin embargo, Wichmann decidió empezar por Facebook: «Tuvimos un gran éxito
en Facebook ya desde el principio y ahí es donde acaparamos toda la atención», declaró. 23 Empezó
haciendo algunas «publicaciones aburridas», pero luego descubrió el archivo digital de Maersk Line
que contenía 14 000 fotos de buques, paisajes marinos y puertos, y que nadie estaba utilizando. «Sabía
que podía compartirlas y utilizarlas para ilustrar historias», reconoció. «Esa historia tan rica era algo
que podría compartir y que era único y exclusivo de Maersk» 24 (Anexo 3).
20
<http://jboye.com/blogpost/maersk-line-uses-social-media-to-interact-with-customers/>.
21
<http://maersklinesocial.com/why-social-media/>.
22
23
24
MAERSK LINE 7
A partir de septiembre de 2011, Wichmann empezó a subir estas fotos a Facebook clasificándolas en
diferentes categorías. Por ejemplo, el 17 de septiembre de 2011, subió 42 fotografías en una
publicación que tituló, simplemente, «Buques». La gente empezó a darle a «me gusta» a las fotos y a
escribir comentarios como «¡Qué pasada!» o «Vaya belleza de buques». Publicó otras fotos con los
títulos de «Contenedores», «Terminales» e «Historia» (imágenes en blanco y negro).
Estas fotos se intercalaban con otras publicaciones del estilo «Maersk Line toma la delantera con el
mejor porcentaje de puntualidad en las entregas de su historia, un 82,9 %, en el T3, según el informe
que acaba de publicar Drewry sobre la fiabilidad en el cumplimiento de plazos» y otras publicaciones
como «La producción de la película sobre el Maersk Alabama, protagonizada por Tom Hanks, dará
comienzo el 13 de febrero y continuará durante mayo, según las declaraciones de las autoridades del
estado en materia audiovisual». Entre estas publicaciones se iban añadiendo más fotos con títulos
como «Dirección», que incluían imágenes del equipo directivo en todo tipo de contextos. Asimismo,
Wichmann siguió centrándose en la historia de Maersk Line con fotografías del exdirector ejecutivo
de la empresa, Eivind Kolding.
Por lo general, las publicaciones de Maersk Line en esta época eran profesionales, pero tenían un
ligero tono juguetón, como la vez que publicaron una fotografía de una jirafa en un barco de
contenedores acompañada por el siguiente texto: «Una jirafa en un barco de contenedores... Lee la
historia de Karaka la jirafa y su viaje de Melbourne a Auckland a bordo del Maersk Aberdeen:
http://on.fb.me/uJmHDy».
Al principio, Wichmann se aprovechó del público y de los usuarios de todos los rincones del mundo a
los que les apasionaba hacer fotos de los buques de Maersk. Por ejemplo, Wichmann publicó una foto
de un barco de Maersk en San Francisco con el comentario: «Una embarcación de Maersk Line
pasando por debajo del Golden Gate hace muy poco. ¡Gracias a John Sessions por ser tan amable de
enviarnos la foto por correo electrónico!». Con respecto a estos «apasionados de los contenedores»,
Kavs Valskov, director de comunicaciones, declaró: «Les encantan los contenedores de Maersk. Les
sacan fotos y luego las suben a internet. Sabíamos que este fenómeno existía... así que pensamos "¿por
qué no lo hacemos nosotros?"». 25
De vez en cuando, las publicaciones eran encuestas acerca de los usuarios, como una de diciembre de
2011 que pedía a la gente que escogiera una opción de entre las que se ofrecían: «Soy cliente de
Maersk Line», «Todavía no soy cliente de Maersk Line», «Soy un profesional del sector del transporte
marítimo» o «Soy un fanático de los transportes marítimos». En ese momento, según los resultados
arrojados por la encuesta, la mayoría de los seguidores eran clientes, pero gran parte era gente
aficionada a los barcos y muchos de ellos se encuadraban en la categoría de «Otros».
Durante sus primeros 11 meses en las redes sociales, Maersk Line atrajo a más de 400 000 personas a
su página de Facebook, aunque muchos de los «me gusta» eran de empleados. Esto formaba parte de
la estrategia de Wichmann de involucrar a los 25 000 empleados de la empresa y que estos
contribuyeran a hacer viral la página y que llegara a sus amistades. Valskov declaró: «Siete mil de los
25 000 empleados de Maersk Line son marineros y Facebook se ha convertido en un canal de gran
importancia para ellos a la hora de mantenerse en contacto con amigos, con la gente en casa y de estar
al tanto de lo que hace la empresa. Están orgullosos de navegar en nuestros grandes buques azules y
les encanta contárselo a la gente. Publican un montón de fotografías de su trabajo diario, como aquella
25
Silvia Cambie, «Maersk Line Sets B2B Social Media Example» [«Maersk Line da ejemplo en el ámbito de las redes sociales B2B»], Simply-
Communicate.com.
MAERSK LINE 8
vez que los piratas pasaron muy cerca de ellos en el golfo de Adén, o imágenes espectaculares del
puente azotado por los temporales cuando están en alta mar». 26
Entre los usuarios y los fans de la página de Facebook de Maersk Line se encontraban ONG,
empleados y posibles trabajadores de la empresa, empresas de la competencia, proveedores,
organismos reguladores y aficionados a los transportes marítimos. Valskov afirmó que la página de
Facebook de Maersk Line contaba con una «comunidad sorprendentemente numerosa de frikis y
apasionados de los buques». 27 Se calculaba que aproximadamente entre el 15 % y el 17 % de los fans
de Facebook eran clientes. 28
Al hablar sobre todo lo que había aprendido en esta primera época, Wichmann declaró lo siguiente:
«No te inventes historias de la empresa, cuenta quién eres». 29 Y añadió: «Aprendimos que, al menos
en nuestro caso, las empresas en ocasiones no se dan cuenta ni siquiera de quiénes son o de quiénes no
son; durante años pensamos que éramos aburridos, así que contribuimos a transmitir esa idea al
mundo. Pero no lo somos». 30 Su estrategia de redes sociales se centraba en el usuario final: «Por lo
tanto, el objetivo de las empresas, en lo que a redes sociales respecta, debe ser el usuario final. ¿Les
parecerá esto interesante? ¿Lo compartirán? Si no, entonces no deberíamos publicarlo... Bueno, está
claro que esto no es verdad al cien por cien: también tiene que ser relevante para nosotros. Si una
empresa va a compartir algo, ese algo debe ser sobre la empresa, o por lo menos estar relacionado de
alguna forma con ella. Tiene que ser relevante para ambas partes». 31
Contar todas las historias, incluso las negativas

Contar historias no implicaba compartir solamente las que fueran positivas. El 8 de junio de 2012,
Maersk Line publicó la siguiente noticia en Facebook: «Choque del Maersk Norwich contra una
ballena» y a continuación explicaba que uno de los barcos de la empresa había impactado con una
ballena sin darse cuenta. «Maersk Line hace siempre todo lo posible por evitar perjudicar el entorno
marino. A pesar de nuestros esfuerzos, el miércoles 6 de junio fuimos testigos de las imágenes de una
ballena de 12 metros de longitud que se había quedado enganchada en el bulbo de proa del buque
Maersk Norwich. Esta imagen de una criatura tan noble y elegante a la que un barco de Maersk Line
golpeó por accidente nos ha afectado mucho a todos» (Anexo 4).
La respuesta de los usuarios fue en su mayoría positiva y la relación de «me gustas» con respecto a las
veces que se compartió la publicación fue de 1:1, cuando la proporción más habitual en redes sociales
era de 1:10. «Por lo general, cuando sucede algo como esto en el sector, la gente intenta ocultarlo»,
apuntó Wichmann. 32 La publicación de Maersk Line incluía una serie de preguntas y respuestas que la
propia empresa se había planteado después de lo ocurrido. Algunas de las preguntas fueron «¿Qué
ocurrió después de que la ballena llegase a puerto?» (se llamó a un zoólogo para que examinara la
ballena y este determinó que lo más probable era que ya estuviera muerta cuando el barco chocó
contra ella), «¿Qué solemos hacer para evitar chocar contra las ballenas?», entre otras. Asimismo,
Wichmann creó un tablero en Pinterest al que le puso el nombre de «En recuerdo de la ballena del
Maersk Norwich».
26
Communicate.com.
27
Ibíd.
28
<http://www.business2community.com/social-media/can-learn-maersk-lines-social-media-presence-0634290>.
29
30
Bob Evans, «1 Million Facebook Fans Prove Maersk Line’s Remarkable B2B Social Smarts» [«El millón de fans en Facebook que Maersk
Line ha conseguido atraer demuestra su increíble inteligencia en materia de redes sociales B2B»], Oracle Voice, 19 de agosto de 2013.
31
The Next Step: How to Unlock the Full Potential of Social Media [«El paso siguiente: cómo aprovechar todo el potencial de las redes
sociales»], Maersk Line, p. 19.
32
MAERSK LINE 9
Wichmann estaba muy a favor de la autenticidad: «Lo importante es que no te inventes historias falsas
acerca de quién eres. Ahí es cuando ocurren las crisis, cuando de repente se produce un agujero en la
imagen que has creado. Por ahí es por donde se ve la cruda realidad». 33 Y añadió: «Ya somos
emisores de contenido por derecho propio. Y en un contexto mucho más amplio hemos adquirido
influencia y control volviéndonos locos (como dirían algunos) en las redes sociales». 34
Wichmann también compartía historias emotivas en Facebook. El 3 de septiembre de 2012, Maersk

Line publicó la historia de Clara Maersk y del rescate marítimo de 3628 fugitivos vietnamitas en 1975
con un vídeo que se acababa de descubrir y editar y que contenía imágenes de la llegada de la
embarcación a Hong Kong y la posterior entrevista al capitán Anton Olsen. Las historias de este estilo
generaban un gran interés entre los fans de Facebook y la publicación tuvo más de 839 visitas, 2289
«me gustas», se compartió 34 veces y recibió 123 comentarios. 35
La historia también hizo que la empresa recibiera correos electrónicos y respuestas de los mismísimos
fugitivos, como el hijo del capitán del Truong Xuan, el barco hundido: «Fue un enorme placer
escuchar la voz del capitán Olsen. Siempre deseé haber tenido la oportunidad de conocerlo para darle
las gracias por salvar a mi familia y a toda la gente que iba a bordo del barco Truong Xuan. Ahora lo
veo y escucho su voz en este vídeo y se me saltan las lágrimas, porque siento como si mi deseo se
hubiera hecho realidad». 36
Diferentes estrategias para las diferentes plataformas

Sin dejar de publicar de forma activa en Facebook, Wichmann empezó a crear perfiles para Maersk
Line en otras plataformas de redes sociales como LinkedIn y Twitter. En otoño de 2013, Maersk Line
estaba presente ya en 10 redes sociales diferentes (Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn, Instagram,
Vimeo, Flickr, Pinterest, Tumblr y YouTube).
En general, la empresa utilizaba Facebook para interactuar con seguidores de una forma muy visual y
familiar, Twitter para compartir noticias (al principio) y LinkedIn servía como una plataforma para
ponerse en contacto con sus clientes. 37 Wichmann ordenó los canales de redes sociales de la empresa
del menos al más «corporativo» y los segmentó en cuatro cuadrantes: fans, clientes, empleados y
expertos.
Además, la empresa tenía su propio centro de redes sociales llamado Maersk Line Social a fin de
disponer de un lugar en el que publicar historias de forma más exhaustiva, que fuera propio de la
empresa y donde pudieran tener más control sobre las redes sociales. En Maersk Line Social, los
seguidores eran mucho más acérrimos y los comentarios eran muy específicos. El medio también le
permitía a la empresa publicar información y noticias instantáneas (Anexo 5).
En 2012, Wichmann realizó una encuesta dirigida tanto a clientes de Maersk Line como a las personas
que no lo eran para obtener más información acerca de cómo querían interactuar con las diferentes
plataformas de redes sociales de Maersk. «Queremos adoptar una estrategia diferente en cada una de
ellas», afirmó Wichmann. «Suele haber gente muy diferente en función de la plataforma. En LinkedIn
descubrimos que ahí es por donde quieren ponerse en contacto con nosotros nuestros clientes. Quieren
33
Anders Moller, «Telling the Story of Maersk Line» [«Contar la historia de Maersk Line»], Grasp, 19 de febrero de 2013.
34
35
36
Ibíd., p. 15.
37
Laurence Hebberd, How Maersk Line Use Social Media [«Cómo utiliza Maersk Line las redes sociales»], Link Humans.
MAERSK LINE 10
noticias del sector, novedades de nuestros servicios (pero eso es algo a nivel local que no hacemos
ahora mismo) y quieren debatir con nosotros e incluso colaborar en la creación de productos». 38
En 2013, Wichmann declaró: «Seguimos dedicándole la misma atención a Facebook, pero estamos
orbitando más hacia Twitter y LinkedIn. En muchos sentidos, sus públicos están más cerca de nuestro
grupo objetivo principal como empresa (LinkedIn). Instagram ha sido todo un éxito para nosotros
porque somos una empresa muy visual. Todavía nos estamos peleando para averiguar cómo funciona
Google+, y lo mismo nos pasa con Pinterest». 39
Twitter
La página de Twitter de Maersk Line contaba con 81 000 seguidores en otoño de 2013 y solo seguía a
unos 370 usuarios. Las publicaciones de Twitter eran una mezcla de noticias más serias que las de la
página de Facebook (retuits de empleados de Maersk, fotografías y contenidos varios) y la frecuencia
media de publicación era de tres a cinco tuits al día.
Según las declaraciones de la propia empresa: «El principal objetivo de tener presencia en Twitter era
compartir nuestras noticias con el sector y, por lo tanto, ejercer influencia sobre este, así como
humanizar la marca e interactuar públicamente con los diversos grupos de interés. Además, planeamos
utilizarlo para ofrecer asistencia y es una herramienta importante con la que queremos posicionar a
una serie de empleados como líderes de opinión». 40
En un principio, Maersk Line utilizaba Twitter para enviar mensajes más corporativos, pero después
de «redescubrir» la utilidad de Google+ y LinkedIn para este tipo de publicaciones, el equipo decidió
adoptar un «enfoque más humano en Twitter, donde compartimos contenido diverso, desde noticias
del sector del transporte marítimo para los muy cafeteros, hasta fotos de leones marinos descansando
en el bulbo de proa de nuestros buques». 41
Entre el público de Twitter de Maersk Line se encontraban la prensa especializada, profesionales del
sector del transporte marítimo, clientes, empleados y «en su mayoría, gente de los EE. UU. y Reino
Unido, cuya media de ingresos es el doble que [la del público de la empresa] en Facebook». 42 Maersk
Line veía Twitter como una «red más influyente» y declaró que el usuario de esta plataforma tiene 10
veces más influencia que el usuario medio de Facebook.
Los tuits los publicaba un grupo de 10 empleados diversos, como el director comercial, un capitán, el
responsable de prevención de la piratería y varios gerentes de la empresa. Según Valskov, al principio
a estas 10 personas se las asesoraba en materia de a quién debían seguir, la frecuencia con la que
debían tuitear y cómo hacer que sus tuits sonasen «interesantes y menos corporativos». 43
LinkedIn
38
39
Ibíd.
40
41
Ibíd.
42
Ibíd.
43
Communicate.com.
MAERSK LINE 11
Maerks Line consideraba que LinkedIn era su plataforma más corporativa y «también la plataforma en
la que los clientes, según lo que nos han dicho, prefieren seguirnos», según los resultados arrojados
por la encuesta de 2012 anteriormente mencionada. 44
En 2013 la empresa había conseguido llegar a los 48 000 seguidores en LinkedIn, la mayoría de ellos
clientes. La empresa se remitía a datos como que los usuarios de LinkedIn ganaban el doble que los de
Twitter y cuatro veces más que los de Facebook. 45
Maersk Line utilizaba su cuenta de LinkedIn para compartir noticias relacionadas con la empresa y
para interactuar con los clientes en sus grupos o foros. Si bien los usuarios de LinkedIn podían ser
también empleados o futuros empleados de Maersk Line, la empresa se dirigía a los clientes de forma
consciente como una extensión natural de su marca.
La empresa publicaba contenido específico en esta red como, por ejemplo, publicaciones de la CNN
relacionadas con el sector o artículos acerca de la expansión de la empresa, así como contenido a nivel
más local que sacaban de las publicaciones de Facebook o de las cuentas de Twitter de cada región. El
tono de las publicaciones era «más corporativo, sin llegar a ser robótico». 46 Asimismo, la página de
LinkedIn tenía diferentes pestañas y una de las más accesibles era la de «Productos y servicios».
El principal objetivo de la presencia de Maersk Line en LinkedIn era «que los clientes estuvieran más
cerca de la empresa, a fin de asegurarnos de que saben lo que tenemos que ofrecer y que comprenden
nuestra lógica a la hora de tomar decisiones como, por ejemplo, subir los precios. Pero también para
escucharlos y poder hablar con ellos, no solo para que parezca que les hacemos caso, sino también
para mejorar nuestros productos y servicios», explicó Wichmann. 47
Con el paso del tiempo, Wichmann fue creando grupos para interactuar con los clientes, como The
Shipping Circle (el círculo del transporte marítimo), creado en enero de 2012, y The Reefer Circle (el
círculo del transporte refrigerado), creado en agosto de 2012, en los que los usuarios necesitaban
contar con la aprobación de la empresa para entrar. Los grupos estaban formados por expertos en
transporte marítimo de todo el mundo que debatían acerca de las dificultades y las oportunidades del
sector.
Valskov dijo en referencia al grupo Daily Maersk, que transportaba mercancías de Asia a Europa:
«Sabemos qué clientes lo utilizan, tenemos sus direcciones de correo electrónico. Les hemos invitado
a formar parte de este grupo porque queremos estar pendientes de lo que dicen e identificar
tendencias. Una conversación animada con nuestros clientes nos puede ofrecer mucha más
información que una encuesta». 48
Instagram y Flickr
Instagram fue una pieza clave del rompecabezas de las redes sociales de Maersk. Wichmann y Maersk
empezaron a utilizar Instagram porque era «una aplicación divertida» y tenían un montón de fotos que
querían compartir y a las que aplicarles los filtros retro disponibles en la plataforma para que estas
parecieran más antiguas o clásicas. «Más tarde nos dimos cuenta de que la aplicación servía para
mucho más: al animar a la gente de todo el mundo a hacer fotos de nuestro equipo (es decir, buques y
44
45
<http://socialmediatoday.com/jordanv/2012901/14-stats-inform-your-2014-social-marketing-strategy>
46
Ibíd.
47
48
Communicate.com.
MAERSK LINE 12
contenedores) y publicarlas con el hashtag #maerks, conseguimos sacar partido de la cara de la

empresa más visible para el público», explicó Wichmann. 49 En otoño de 2013, la empresa contaba ya
con 24 000 seguidores en Instagram y Maerks Line era una de las marcas más consolidadas de la
plataforma de fotografías.
Wichmann comentó lo siguiente acerca de los aficionados a los contenedores de Instagram: «Es
fascinante la cantidad de personas que están interesadas en este tipo de cosas. Empezamos a utilizar el
#maersk y todo sucedió de forma natural: [la gente nos decía] que había visto uno de nuestros
contenedores y nos enviaba fotos de este con un filtro, y a veces las imágenes que se publican son de
una calidad magnífica». 50
Asimismo, Wichmann reflexionó al respecto: «Pero, ¿todo esto se traduce en que la gente contrate
más contenedores? No necesariamente y mucho menos va a ser algo inmediato. En lugar de eso, nos
proporciona reconocimiento de marca e incrementa la participación de los usuarios. Es una forma de
posicionar nuestros productos y servicios y que la gente los recuerde y hable de ellos. Y, si lo
conseguimos, afectará de forma positiva a nuestros resultados en un futuro». 51
En lo que a Flickr respecta, Maersk lo utilizaba por sus funcionalidades y no para crear una
comunidad. La empresa subía sus fotografías de alta resolución y las agrupaba en diferentes
categorías. Por ejemplo, remitían a todas las personas de la prensa externa que solicitaban fotografías
del director ejecutivo directamente a un enlace de Flickr.
Google+
La empresa utilizaba Google+, una plataforma de redes sociales tardía, para interactuar de forma
abierta y directa con clientes, profesionales del sector y expertos. Google+ se utilizaba para compartir
noticias de la empresa y para hacer gala del liderazgo de Maersk en el sector. En otoño de 2013,
Maersk Line contaba con 1266 seguidores en su página de Google+.
Para Maersk Line, el principal objetivo de Google+ era «obtener ideas y otra información de utilidad,
de una forma rápida y gráfica que era imposible encontrar en ninguna otra plataforma». 52 Maersk Line
descubrió que a sus usuarios de Google+ les gustaban los debates informales sobre temas como la
innovación. En lo que respecta a la diferencia entre Google+ y LinkedIn, la empresa declaró: «En
términos generales, mientras que LinkedIn sirve para comunicarnos y colaborar con nuestros clientes,
Google+ tiene más que ver con la innovación, el liderazgo y la empresa». 53 Maersk también utilizaba
la función de Hangouts de Google+ para organizar ruedas de prensa con grupos pequeños de
periodistas cuando presentaba nuevas iniciativas.
Vimeo y YouTube
Vimeo era el canal de vídeo principal de Maersk Line, al que la empresa subía todos sus vídeos para
su visualización interna (con restricciones) y externa, ya que sus capacidades técnicas superaban a las
de la propia empresa a la hora de retransmitir vídeos. Wichmann explicó: «En estos momentos la
comunidad de Vimeo no es especialmente importante para nosotros... pero las funciones que ofrece
49
<http://maersklinesocial.com/the-wall-of-maersk/>.
50
51
<http://maersklinesocial.com/the-wall-of-maersk/>.
52
53
MAERSK LINE 13
son, sin duda, [relevantes]». 54 Básicamente, Vimeo servía como la solución de alojamiento de vídeo
de la empresa.
La empresa tenía un canal de YouTube, el canal de Maersk donde todas las secciones de la empresa y
también el grupo A.P. Moller-Maersk tenían sus propios álbumes. Su objetivo era concentrarlo todo
en una sola plataforma para establecer sinergias entre las diferentes áreas de la empresa.
Pinterest
En otoño de 2013, Maersk contaba con 702 seguidores en Pinterest. La empresa ponía imágenes en
tableros específicos dedicados, por ejemplo, a temáticas como «Sala de máquinas» o «Delfines en la
proa», y también contaba con diversos tableros de diferentes partes del mundo. Wichmann afirmó:
«Debemos tener en cuenta que nos interesa contar con un gran público en Pinterest (aunque esa no sea
nuestra prioridad). Con un gran público puedes, por ejemplo, hacer que tus seguidores de Pinterest
participen en las publicaciones de tu blog si creas un pin con una foto que llame la atención». 55
Tumblr
Al principio, Maersk Line utilizaba la página de blogs Tumblr para compartir las fotos que publicaba
en Instagram. Pero una vez Instagram lanzó las páginas de perfil, la empresa cambió su estrategia:
«Tumblr es muy útil para compartir historias. Es un blog fácil de utilizar con un gran número de
capacidades sociales. Como tal, nos brinda la oportunidad de transformarlo en un blog de empleados
en el que un grupo de trabajadores escogidos por la empresa puede publicar sus historias o artículos
para que luego tanto ellos como nosotros podamos compartilos». 56
Medición de los resultados

A mediados de 2013, el experto en redes sociales Thomas Bigum resumió las iniciativas de redes
sociales de Maersk de la siguiente forma: «En primer lugar, su valentía ha llamado la atención de la
gente, el valor de una organización que, desde fuera, puede parecer muy conservadora. En segundo
lugar, han conseguido sacar provecho del enorme potencial para contar historias que posee Maersk. Y,
por último, mucho tiene que ver con ser pioneros en redes sociales, y Jonathan [Wichmann] y Maerks
han conseguido serlo». 57
En lo que respecta al presupuesto, Wichmann y su equipo «apenas gastaron dinero». 58 En el primer

año se gastaron 100 000 dólares estadounidenses y contaban con 600 000 fans en Facebook y con
20 000 en Twitter (Anexo 6). Para calcular el ROI, Wichmann tenía que basarse en varios estudios
cuyo objetivo era asignar un valor en dólares a ciertas métricas de redes sociales. «Por ejemplo, el
valor medio de un "me gusta" en Facebook para una marca B2B era de 3,60 dólares al año solo en
cobertura ganada en redes sociales (earned media), según un estudio realizado en 2010 por Virtue». 59
Dado que la participación de los usuarios de Maersk era cuatro veces mayor que la de una marca B2B
corriente, Wichmann argumentaba que la cifra real podía ser incluso superior. Por otro lado, solo
54
55
56
The Next Step: How to Unlock the Full Potential of Social Media [El paso siguiente: cómo liberar todo el potencial de las redes sociales],
Maersk Line, p. 49.
57
Jorgen Rudbeck, «Maersk through with the Hard Part of Social Media» [«Maersk ya ha superado la parte más difícil de las redes sociales»],
Shipping Watch, 9 de abril de 2013.
58
59
<http://modernandmaterialthings.tumblr.com/post/521698047/facebook-value>.
MAERSK LINE 14
cerca del 22 % de los fans de Facebook eran clientes, por lo que había que redondear un poco hacia
abajo. Para Wichmann, el ROI resultante del 1500 % suponía un triunfo aplastante.
Dicho esto, Wichmann consideraba que centrarse en métricas como los seguidores y los fans no debía
ser lo pioritario: «Nunca creía que llegaríamos a los 850 000 seguidores de Facebook [en el momento
en que se hizo la entrevista]; para ser una empresa de contenedores, yo me habría conformado con
150 000. Los números no son lo único que importa, aunque son algo bueno. Yo preferiría
concentrarme en seguir siendo nosotros mismos y generar rentabilidad, en lugar de entrar en este
juego vano de a ver quién tiene más seguidores. No conviene confiar en las cifras, porque es posible
que haya muchos fans esporádicos». 60 Y añadió: «¿Cómo cuantificas un valor que no solo depende de
los clientes y las ventas, sino también de la participación de los empleados, las opiniones de los
clientes, la innovación...? Por ejemplo, algunos expertos en transporte marítimo nos han dado ideas,
pero ¿cuál es el valor de esa información que influye en una decisión ejecutiva? 61
Wichmann citó una serie de aspectos cualitativos de las iniciativas de redes sociales de Maersk que no
resultaban fáciles de cuantificar: «El primer año que Maersk Line tuvo redes sociales recibimos
muchos correos electrónicos de compañeros de todo el mundo que nos escribían para decirnos que les
parecía estupendo que la empresa tuviera una presencia tan destacada en redes sociales. Nos dijeron
que desde ese momento se sentían más orgullosos de la empresa para la que trabajaban y que sus
amistades y familiares por fin sabían a qué se dedicaban». 62
A nivel interno, el estudio del T4 de 2012 realizado por Maerks, titulado The Next Step: How to
Unlock the Full Potential of Social Media («El paso siguiente: cómo aprovechar todo el potencial de
las redes sociales»), decía que de las personas encuestadas, tanto clientes como las que no lo eran
(seguidores y no seguidores), el 67,1 % afirmaba que la presencia en redes sociales de Maersk había
mejorado su percepción de la empresa. 63
Asimismo, Wichmann midió la participación en Facebook mediante una fórmula inventada en la que
primero se tomaba una muestra de las diez últimas publicaciones, se sumaban los «me gusta», el
número de comentarios (multiplicado por dos, debido a que eran más relevantes) y las veces que se
había compartido (multiplicadas por cuatro, porque estas tenían incluso más valor). Este número podía
compararse con otros datos similares que obtenían de otras marcas multinacionales de esta forma:
Lego (48), Maersk Line (37), Disney (34,2), GE (32,9), Shell (19,1), Ford (17,2) y McDonald’s (10,2)
(Anexo 7). 64
Además de todo lo anterior, también era importante contar con gente de puestos directivos superiores
que apoyara las redes sociales, como Valskov, que creía que el control y la medición constantes eran
elementos esenciales para obtener y conservar el apoyo de la dirección: «Cada trimestre pongo al día
al personal directivo de lo que hacemos en nuestros canales, así saben que los superviso y que me
esfuerzo por que sean eficientes». 65
Las iniciativas de redes sociales de Maerks también le ahorraron dinero a la empresa en lo que
respecta al servicio de atención al cliente, declaró Wichmann, ya que los fans de las plataformas
digitales ayudaban a solucionar los problemas de los clientes incluso antes de que el equipo de
asistencia tuviera que intervenir.
60
61
Ibíd.
62
63
Ibíd., p. 3.
64
65
Communicate.com.
MAERSK LINE 15
Por último, las redes sociales también han tenido consecuencias a nivel cultural en Maersk. En el
estudio se afirma lo siguiente: «Además de incrementar la transparencia y de dar poder a algunos de
nuestros empleados para posicionarse como líderes de opinión, las redes sociales han servido para
marcar el rumbo del viaje cultural en el que nuestros líderes están a punto de embarcarse y que
defiende que deberíamos avanzar hacia una cultura de intercambio, en lugar de proteger el
conocimiento; que deberíamos pensar más en el «nosotros» y menos en el «yo»; y que deberíamos
dejar de centrarnos tanto en los nombres de los puestos y más en el trabajo que desempeñamos». 66
El futuro
Al pensar en el futuro, Skyum-Nielsen se preguntaba si el plan propuesto que consistía en expandir el
uso de las redes sociales en Maersk Line era adecuado a aquellas alturas. La propuesta de Wichmann
recomendaba la creación de un equipo de comunicación en redes sociales específico e
interdisciplinario que contara con un director de comunicaciones en redes sociales, un community
manager y un gestor de redes sociales que trabajaran a jornada completa, y un gestor de
comunicaciones con los clientes y un agente de colaboración social (doctor en el sector) que trabajaran
a jornada parcial. Hasta entonces, el equipo había abrazado una filosofía basada en trabajar con los
mínimos recursos necesarios para ser efectivos, con el objetivo de recortar gastos y evitar que
«interfirieran escépticos varios», según explica Wichmann.
La propuesta también exigía un presupuesto de 250 000 dólares que se obtendría mediante la
reducción de los anuncios impresos, con publicidad en banners en páginas web y con el apoyo de
patrocinadores. El presupuesto se utilizaría para introducir publicidad en Facebook, Twitter, LinkedIn
y Google, así como para cubrir los costes de las herramientas de gestión y supervisión (como Virtue
Publisher y Radian6). 67
Skyum-Nielsen también se preguntaba qué más podría hacer Maerks para aprovechar al máximo el
poder de las redes sociales en la empresa. Aunque estaba nerviosa por el trabajo que le esperaba,
también tenía ganas de ver lo que ella y Maersk podían conseguir.
66
67
Íbid., pp. 70-73.
MAERSK LINE 16
Preguntas para el análisis del caso
1. ¿Por qué crees que Maersk Line tuvo tanto éxito en las redes sociales? ¿Cuáles crees que son
los factores clave del éxito de Maersk?
2. Valora los resultados de Maersk en lo que a la puesta en práctica de su plan de redes sociales
y su gestión de plataformas respecta.
3. ¿Cómo crees que calculó Jonathan Wichmann el ROI del 1500 % en Facebook? ¿Estás de
acuerdo con este cálculo? Justifica tu respuesta.
4. ¿Cómo crees que reaccionará la competencia de Maersk Line ante el éxito de la empresa en
redes sociales?
5. ¿A qué dificultades se enfrentará Maersk Line en el ámbito de las redes sociales de aquí en
adelante?
6. ¿Cuál debería ser el siguiente paso de Maerks Line? ¿En qué áreas debería centrarse la
empresa y por qué?
MAERSK LINE 17
Anexo 1 Crecimiento en las redes sociales de Maersk
Fuentes: Maersk e información pública

MAERSK LINE 18
Anexo 2 Cuota de mercado
Empresa Cuota de
mercado
APM-Maersk 15,2 %
Mediterranean Shg Co 12,9 %
CMA CGM Group 8,3 %
Evergreen Line 4,0 %
COSCO Container 3,9 %
Hapag-Lloyd 3,9 %
APL 3,7 %
CSAV Group 3,5 %
Hanjin Shipping 3,3 %
CSCL 3,2 %
Otras 38,1 %
Fuente: elaborado a partir de fuentes públicas

MAERSK LINE 19
Anexo 3 Las páginas de Facebook y Twitter de Maersk
Fuente: Maersk
MAERSK LINE 20
Anexo 4 El choque del Maersk Norwich contra una ballena
Choque del Maersk Norwich contra una ballena

8 de junio de 2012 a las 4:30 a.m.
Maersk Line hace siempre todo lo posible por evitar perjudicar el entorno marino. A pesar de nuestros
esfuerzos, el miércoles 6 de junio fuimos testigos de las imágenes de una ballena de 12 metros de
longitud que se había quedado enganchada en el bulbo de proa del buque Maersk Norwich. Esta
imagen de una criatura tan noble y elegante a la que un barco de Maersk Line golpeó por accidente
nos ha afectado mucho a todos.
Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos en Maersk Line:
¿Qué ocurrió después de que la ballena llegase a puerto?

Cuando el barco llegó al puerto de Rotterdam, las autoridades portuarias llamaron a un zoólogo para
que examinara la ballena. La información que nos ha facilitado el puerto indica que lo más probable es
que la ballena ya estuviera muerta cuando el barco chocó contra ella. El zoólogo ordenó que se
destruyese el cuerpo de la ballena.
¿Qué solemos hacer para evitar chocar contra las ballenas?

En Maersk Line vigilamos desde el puente del buque a fin de detectar mamíferos marinos, así como
otras embarcaciones, y siempre aplicamos medidas diseñadas para reducir la probabilidad y la
gravedad de los impactos.
En los EE. UU., reducimos la velocidad por debajo de los 10 nudos (unos 18,5 km/h) en las zonas
indicadas por la National Oceanic and Atmospheric Administration (la Oficina Nacional de
Administración Oceánica y Atmosférica o NOAA) y hemos colaborado con el World Shipping
Council (el Consejo Mundial del Transporte Marítimo o WSC) y la NOAA para que se proporcionen
datos de velocidad por radar a todas las líneas de transporte marítimo y así evitar que se produzca este
tipo de accidentes.
MAERSK LINE 21
Estamos trabajando para obtener más información sobre la base científica relacionada con el
comportamiento de las ballenas y cómo podemos reducir la probabilidad de chocar contra mamíferos
marinos. Formamos parte del World Ocean Council (el Consejo Mundial de los Océanos) y
organizamos reuniones periódicas con la NOAA y con otros grupos interesados en los mamíferos
marinos.
¿Influye el hecho de que naveguemos a menos velocidad?

Sí. Según la NOAA, navegar a menos velocidad reduce la probabilidad de causar daño u ocasionar la
muerte del mamífero marino cuando se produce un choque.
¿Cuáles son las normativas al respecto y qué hace Maersk Line para cumplirlas?
La hoja informativa de la NOAA acerca de las zonas de reducción de velocidad de los EE. UU. dice
que las embarcaciones deben navegar a menos de 10 nudos en las zonas indicadas, que incluyen casi
todos los puertos atlánticos desde noviembre a abril de cada año, una normativa que siempre
respetamos. Asimismo, existen zonas de reducción de velocidad dinámica voluntaria, es decir, alertas
para las embarcaciones cuando se detectan grupos de ballenas en un lugar en concreto.
En Maersk Line, tenemos especial cuidado en respetar la normativa en materia de velocidad durante
las temporadas en las que es más probable que haya ballenas.
¿Cómo protege Maersk Line los océanos, la fauna y la biodiversidad? ¿Cuál es vuestra
estrategia de sostenibilidad en este ámbito?
Maersk lleva mucho tiempo siendo una empresa líder del sector del transporte marítimo en lo que a
respeto hacia el medioambiente se refiere. Como tal, apoyamos plenamente el Final Environmental
Impact Statement (la Declaración de Impacto Final en el Medioambiente o FEIS) en lo que respecta a
la «correcta reducción de choques contra ballenas», ya que deseamos ayudar a que esta especie en
peligro consiga repoblar los océanos.
Maersk Line y Maersk Line Ltd. son miembros del World Shipping Council (Consejo Mundial de
Transporte Marítimo o WSC) y hemos colaborado estrechamente con este organismo para elaborar la
FEIS y las normativas propuestas. Hemos compartido nuestras experiencias abiertamente con el WSC
y la NOAA, e incluso nos hemos ofrecido a que uno de nuestros experimentados capitanes de barco
reciba el asesoramiento de estas dos entidades en lo tocante a esta cuestión.
Fuente: Maersk
MAERSK LINE 22
Anexo 5 Maersk Line Social
Fuente: Maersk
MAERSK LINE 23
Anexo 6 Gasto de Maersk Line en Facebook en 2012
Proveedor externo: 15 000 $

Anuncios de Facebook: 45 000 $
Tiempo interno dedicado: 30 000 $
Herramienta de publicación Vitrue: 10 000 $
Total: 100 000 $
Fuente: The Next Step: How to Unlock the Full Potential of Social Media [«El paso siguiente: cómo aprovechar todo el potencial de las redes
MAERSK LINE 24
Anexo 7 Representación gráfica de las plataformas de redes sociales

MAERSK LINE 25
Anexo 7 Representación gráfica de las plataformas de redes sociales (continuación)

2014 2 Maersk 5779 ES OK

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2014 2 Maersk 5779 ES OK

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Fecha: 11 de febrero de 2014

Maersk Line: las redes sociales B2B «son comunicación,

—J ONATHAN W ICHMANN , RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EN REDES SOCIALES DE M AERSK L INE , 2013 1

Cuando Skyum-Nielsen estrechó la mano de Wichmann en la fiesta de despedida de su predecesor se

Un breve resumen de Maersk Line

Un par de pinceladas sobre las redes sociales B2B

Tradicionalmente, las empresas B2C (business to consumer o «de la empresa al consumidor»)

El comienzo: obtener permiso para tantear el terreno

Al principio, Wichmann trabajaba en el departamento de comunicaciones y tenía algo de experiencia

Al principio, desde octubre de 2011 a enero de 2013, Wichmann se centró en la comunicación y en

Contar historias de la empresa

Contar todas las historias, incluso las negativas

Wichmann también compartía historias emotivas en Facebook. El 3 de septiembre de 2012, Maersk

Diferentes estrategias para las diferentes plataformas

contenedores) y publicarlas con el hashtag #maerks, conseguimos sacar partido de la cara de la

Medición de los resultados

En lo que respecta al presupuesto, Wichmann y su equipo «apenas gastaron dinero». 58 En el primer

Preguntas para el análisis del caso

Anexo 1 Crecimiento en las redes sociales de Maersk

Fuentes: Maersk e información pública

Anexo 2 Cuota de mercado

Fuente: elaborado a partir de fuentes públicas

Anexo 3 Las páginas de Facebook y Twitter de Maersk

Anexo 4 El choque del Maersk Norwich contra una ballena

Choque del Maersk Norwich contra una ballena

¿Qué ocurrió después de que la ballena llegase a puerto?

¿Qué solemos hacer para evitar chocar contra las ballenas?

¿Influye el hecho de que naveguemos a menos velocidad?

Anexo 5 Maersk Line Social

Anexo 6 Gasto de Maersk Line en Facebook en 2012

Proveedor externo: 15 000 $

Anexo 7 Representación gráfica de las plataformas de redes sociales

Fuentes: Maersk e información pública

Anexo 7 Representación gráfica de las plataformas de redes sociales (continuación)

Fuentes: Maersk e información pública

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