Caso Actividad 2

519-S15
REV. 19 DE JULIO DE 2018
RAJIV LAL
SCOTT JOHNSON
Maersk: Apuesta a blockchain

Este es un paso crucial en la transformación digital, no solo de la industria de contenedores, sino del
comercio global en su totalidad.
— Vincent Clerc, Director comercial de Maersk
Mike White, jefe de digitalización del comercio global de Maersk, se paseaba por el puerto de
Rotterdam en los Países Bajos. Transcurría el mes de marzo de 2018 y él estaba visitando el puerto
para verificar el estado de un nuevo proyecto. White dio una mirada a la caótica escena a su
alrededor. Grandes grúas descargaban apresuradamente los contenedores de los enormes buques
cargueros. Los contenedores estaban repletos de todo tipo de productos, desde flores hasta
televisores de pantalla plana. Las autoridades aduaneras revisaban las gruesas pilas de papeles
mientras inspeccionaban la carga entrante. White notó una larga fila de camiones inactivos en la
entrada del puerto, esperando transportar las mercancías a destinos de toda Europa. En el extremo
más alejado del puerto, los remolcadores conducían el Madison Maersk hacia la terminal. El buque
era uno de los mayores portacontenedores del mundo. Tenía una longitud superior a tres campos de
fútbol [más de 274 metros] y era capaz de transportar más de 18.000 contenedores de tamaño
estándar, el equivalente a 1.200 Boeing 747 (ver anexo 1) 1.
Al contemplar la febril actividad White recordó la serie de problemas que enfrentaba el comercio
global. La industria estaba plagada de procesos ineficientes basados en papel. Las empresas tenían
poca visibilidad del estado de los bienes a medida que estos se desplazaban por la cadena de
suministro. La comunicación entre empresas a menudo era complicada y costosa. Los costos
administrativos relacionados con el transporte de un contenedor eran sorprendentemente altos.
Maersk era la mayor empresa de transporte en contenedores del mundo y la alta gerencia de la
compañía había seleccionado a White para ejecutar un nuevo proyecto que esperaban que abordara
las dificultades en la industria. Maersk se había asociado con IBM en una nueva plataforma de
digitalización del comercio global con un fin utilitario para la industria y también con el propósito de
reducir las barreras al comercio.
Blockchain, una tecnología relacionada principalmente con bitcoin y otras criptomonedas,

impulsaría parte de la plataforma. El equipo de Maersk consideraba que blockchain podría ayudar
Rajiv Lal y Scott Johnson prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la
compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de
HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni
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Copyright de la traducción © 2020, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
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El caso original, titulado «Maersk: Betting on Blockchain» (518089), Copyright © 2018, fue preparado por los autores para su utilización como
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datos sobre industrias y empresas se han camuflado.
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519-S15 Maersk: Apuesta a blockchain
a brindar claridad a una cadena de suministro a menudo confusa. Blockchain actuaría como un
libro de registros distribuido y les daría a todos los participantes en el comercio global acceso a una
sola fuente de verdad. Maersk e IBM decidieron lanzar esta nueva plataforma como parte de una
empresa conjunta independiente. Una vez que las aprobaciones regulatorias pasaran en unos pocos
meses, White se convertiría en el nuevo CEO de la empresa. White se preguntaba si la empresa
conjunta era la asociación apropiada para operar esta nueva plataforma de blockchain para el
comercio global. ¿Qué desafíos enfrentaría White en el camino?
Antecedentes de Maersk
En 1904, A.P. Møller y su padre Peter Maersk Møller, recaudaron suficiente dinero para
comprar un vapor usado en Dinamarca 2. Llamaron a su compañía A.P. Moller Maersk (Maersk).
Con el tiempo, la compañía expandió su flota 3. Las operaciones originales de Maersk se
concentraron en el tramp trade, que involucraba barcos que no tenían un cronograma fijo y
trasladaban la carga contra pedido 4 5. Finalmente, la empresa se trasladó al servicio de transporte
marítimo de línea regular, que utilizaba buques que viajaban con rutas y cronogramas
establecidos 6. A principios de la década de 1960, Maersk pasó a la exploración de petróleo y gas y
fundó Maersk Oil 7. En última instancia, la división de energía de Maersk también incluiría Maersk
Drilling, Maersk Supply Service y Maersk Tankers 8. Durante este período, Maersk comenzó a usar
mucho el contenedor marítimo estándar, un formato que redujo sustancialmente los gastos de
transporte de mercancías 9. Entre las décadas de 1960 y 1970, Maersk expandió sus operaciones a
una amplia gama de negocios que incluía una aerolínea, una empresa de servicios de TI, una
cadena de supermercados y fabricación de dispositivos médicos. Maersk se despojaría finalmente
de estas unidades debido a una disminución en la industria del transporte de mercancías en la
década de 2000 10.
Aunque la división de energía representó el 23% de los ingresos de la compañía en 2016, Maersk
decidió concentrarse únicamente en su división de envío y logística 11. En 2017, la compañía vendió
Maersk Oil y Maersk Tankers en más de $ 8.000 millones de dólares. 12 Maersk tenía la intención de
deshacerse del resto de su división de energía en el futuro cercano. Con sede en Copenhague, Maersk
operaba en más de 130 países y tenía más de 88.000 empleados 13. La compañía generó casi $ 31.000
millones de dólares en ingresos anuales en 2017 14.
Después de que Maersk se deshizo de su división de energía, quedaron cinco unidades de

negocios dentro de la compañía (ver en el anexo 2 un desglose de los ingresos de Maersk). La unidad
de negocios más destacada era Maersk Line, la empresa de transporte en contenedores más grande
del planeta. La compañía lideraba la industria con una participación del 16% del mercado en 2016. En
abril de 2017, Maersk Line aumentó su participación de mercado a más del 19% al comprar a su rival
Hamburg Sud en $ 4.000 millones de dólares 15 16. Maersk Line generó casi el 80% de los ingresos
totales de Maersk 17. La compañía operaba más de 600 barcos y despachaba 12 millones de
contenedores al año. Casi 60.000 clientes le confiaban a Maersk Line la entrega de su carga a casi 350
puertos en todo el mundo 18.
La unidad de APM Terminals de Maersk operaba 74 puertos y terminales en todo el mundo,

incluidos Los Ángeles, Shanghai, Rotterdam y Miami 19 20. APM Terminals también ofrecía servicios
terrestres, que consistían en transportar y manipular mercancías entre las zonas interiores y los
puertos 21. Maersk operaba Damco, un agente de carga que también proporcionaba servicios
adicionales, como corretaje de aduanas y gestión de la cadena de suministro 22. Otra unidad dentro de
Maersk era Maersk Container Industry, que fabricaba contenedores marítimos. La unidad más
Maersk: Apuesta a blockchain 519-S15
pequeña de Maersk era Svitzer, una empresa que brindaba servicios de remolque, respuesta de
emergencia y salvamento a la industria marítima.
La industria de transporte en contenedores

La moderna industria de contenedores tuvo su origen en un torbellino de ideas de un empresario de
Carolina del Norte que compró una empresa de barcos de vapor y colocó tráileres llenos de carga en los
barcos de la compañía. El remolque podría sacarse de la nave sin necesidad de ser desempacado. Ese
concepto dio como resultado el contenedor, que podía transportar mercancías y ser fácilmente
transferido entre múltiples modalidades de transporte tales como trenes, barcos y camiones durante un
viaje (ver anexo 3) 23. La industria de transporte marítimo tenía tamaños estandarizados de
contenedores, y los tamaños más utilizados eran 20 pies y 40 pies (6 y 12 metros). Los contenedores de
veinte pies también se denominaban unidades equivalentes de 20 pies (TEU 20-foot equivalent units),
que era la medida de la industria para el volumen de carga o la capacidad de la flota 24. Una estimación
indicó que se enviaron más de 200 millones de TEU en 2017 25. El envío marítimo representaba el 90%
del comercio global y la industria de contenedores abarcaba la mayor parte de ese tráfico 26,27. El uso de
un barco de contenedores era la mejor forma de trasladar rentablemente mercancías entre lugares
distantes 28. El transporte en contenedores ofrecía una mayor eficiencia que otras opciones de transporte,
ya que los buques podían transportar más contenedores 29.
En 2016, la industria de transporte en contenedores generó $ 135.000 millones de dólares en ingresos.

Esta cifra representaba una significativa caída con respecto a 2012 cuando las empresas de la industria
generaron más de $ 180.000 millones de dóalres 30. La principal razón de la baja en los ingresos de la
industria era la caída de los precios de los fletes. Una fuente indicó que el precio para enviar un
contenedor había caído más del 50% entre 2012 y 2016 31. Una combinación de una economía global
deficiente y un superávit de barcos causó la reducción de las tarifas de los fletes 32. En 2016, las 20
mayores navieras por capacidad perdieron en conjunto $ 5.000 millones de dóalres 33. A pesar de estas
dificultades, los expertos pronosticaban que la tasa de crecimiento de la industria mejoraría después de
2018.
El mercado de envío en contenedores estaba experimentando un período de consolidación. Las cinco

principales empresas del sector controlaban el 32% del mercado en 2000. Para 2018, esas compañías
representaban el 61% de la industria (ver anexo 4). Además, las empresas de la industria de
contenedores habían formado una serie de alianzas en los últimos años. El mercado de envío en
contenedores presentaba tres alianzas principales que representaban alrededor del 80% del mercado.
Maersk se había asociado con su competidora en el transporte marítimo MSC en 2014 para crear una
alianza conocida en la industria como 2M. Estas alianzas permitían a múltiples transportistas dividir la
capacidad de un barco, lo que garantizaba una utilización favorable de la capacidad del barco y reducía
los gastos operativos para las empresas involucradas 34.
Las grandes empresas con operaciones en todo el mundo representaban alrededor del 0,5% de la
base general de clientes para la industria de contenedores. Sin embargo, esas compañías eran
responsables de aproximadamente el 50% de todo el tráfico de contenedores. Estas enormes empresas
por lo general no le daban a una sola naviera más del 40% de su carga total. Las grandes empresas
optaban por distribuir sus envíos de esta manera para garantizar que ninguna naviera tuviera
demasiado control sobre sus cadenas de suministro. Al trabajar con múltiples navieras, las empresas
más grandes obtenían más opciones de transporte y creaban una competencia de precios entre las
navieras 35.
Además de la documentación en papel, las compañías de la industria de transporte en contenedores

transferían una gran cantidad de información a través del intercambio electrónico de datos (EDI), una
tecnología que había estado en uso durante 60 años 36. Por ejemplo, una naviera usaría EDI para
transmitir un manifiesto a la aduana 37. El equipo de Maersk estimaba que el EDI cubría
aproximadamente la mitad del volumen en la industria de contenedores. Marie Wieck, gerente general
de IBM Blockchain, explicó como sigue la dificultad con las soluciones de EDI: “Los mensajes basados
en documentos en un sistema EDI se intercambian con los participantes inmediatamente antes e
inmediatamente después de uno. Por tanto tienden a ser lineales y punto a punto. En el mundo real,
estas son redes con múltiples participantes involucrados en diferentes puntos de esa cadena”. Y agregó:
“La transparencia de extremo a extremo para que yo pueda predecir cuándo su computadora central
llegará a su muelle de carga en la ciudad de Nueva York después de ser fabricada en Francia requiere
transparencia a largo de toda la cadena y no solamente en la última recalada”. Además, los mensajes de
EDI se enviaban en formato de lote, lo que significaba que la información no se transmitía en tiempo
real.
El recorrido de un envío
El envío internacional de mercancías con navíos portacontenedores era un proceso complicado.
Por ejemplo, el transporte de un contenedor de flores de Kenia a los Países Bajos involucraba muchos
participantes durante el viaje. El expedidor, que era la compañía propietaria de las flores, contrataba
a un agente de carga para facilitar el traslado de las flores a Europa. Esa empresa funcionaba como
intermediaria entre el expedidor y los diversos participantes involucrados en la cadena de
suministro, tales como las autoridades aduaneras y las navieras. Una vez resueltos los detalles del
transporte, una compañía de camiones tomaba las flores de la granja y las llevaba a un almacén
operado por el agente de carga. En el almacén, el agente de carga colocaba las flores dentro de un
contenedor de envío. Un contenedor de envío podía contener pedidos de varios clientes. Luego el
agente de carga transferiría el contenedor al puerto de Kenia. El operador de la terminal del puerto
de Kenia cargaba entonces el contenedor con las flores en un portacontenedores operado por una
naviera como Maersk. La naviera transportaba las flores, junto con miles de otros contenedores, al
puerto en los Países Bajos 38.
Una vez que el barco atracaba en los Países Bajos, enormes grúas descargaban los contenedores.
Mientras las mercancías estaban en el puerto, las autoridades aduaneras revisaban la documentación
de cada contenedor, así como las mercancías que estaban en su interior. Los funcionarios de aduanas
trabajaban para garantizar que no ingresaran productos inapropiados al país, como materiales
ilegales o especies invasivas. En ciertas circunstancias, los trabajadores de aduanas optaban por
inspeccionar a fondo contenedores específicos. Después de que el contenedor con las flores pasaba la
aduana, los trabajadores del muelle colocaban el contenedor en la parte trasera de un camión. Una
compañía holandesa de camiones llevaba el contenedor a un centro de distribución. En ese momento,
los trabajadores volvían a abrir el contenedor y dividían los diversos bienes que estaban en su
interior. Una vez separados, otra empresa de camiones entregaba las flores a su destino final en los
Países Bajos. Cada una de estas partes del viaje tenía numerosos componentes (ver en el anexo 5 un
desglose más detallado de los pasos involucrados en el transporte de un contenedor de envío). Para
un envío de esta naturaleza, se requería una gran cantidad de documentación (ver anexo 6) 39.
Desafíos en la industria de los envíos de contenedores

En 2014, Maersk e IBM comenzaron a trabajar juntos investigando el efecto que tenían los
procesos relacionados con el papeleo en las cadenas de suministro. Las compañías querían examinar
si la tecnología podría ayudar a resolver algunos de los problemas que afectaban al comercio global.
White observó: “Se desperdicia una gran cantidad de recursos debido a procesos manuales
ineficientes y propensos a errores” 40. “El contenedor trastornó el transporte de mercancías hace unos
50 años. En general, los procesos de documentación e información sobre el transporte de mercancías
no se han interrumpido y siguen funcionando como lo hacían antes de la era del contenedor”, dijo
Vincent Clerc, director comercial de Maersk. Clerc continuó: “La industria seguía dependiendo
mucho de documentos físicos, papeles y sellos. La razón de eso fue que, en comparación con una
gran cantidad de tecnología disponible en el pasado, en realidad era la forma más segura de hacer
negocios. Estaba menos sujeta al fraude”. A pesar de los mejores esfuerzos de las empresas de la
industria, el fraude seguía siendo un problema importante. Una fuente calculó que el costo del fraude
marítimo era de $ 600.000 millones de dólares al año 41. Wieck señaló que “muchas cadenas de
suministro de envío están empantanadas por un cúmulo de papeleo barajado entre un exceso de
intermediarios” 42. El costo de toda esa documentación podría ser hasta el 20% del costo total del
transporte físico 43.
Maersk e IBM realizaron una serie de pruebas que rastrearon el envío de un conjunto de distintos
productos a través de múltiples canales comerciales. Las compañías querían obtener una
comprensión más detallada de todos los puntos de contacto involucrados en la transferencia de
bienes y los documentos necesarios para esos viajes. “No fue demasiado difícil darse cuenta de que
existían ineficiencias en las cadenas globales de suministro. Lo que descubrimos fue que había
problemas incluso cuando se contaba con información sólida. La gente tenía problemas en muchos
lugares a lo largo de la cadena de suministro. Muchas veces la información estaba disponible en el
origen, pero no en el destino”, dijo White. Y agregó: “Había ocasiones en que la carga se retrasaba a
pesar de que la documentación estaba disponible. Simplemente no estaba en las manos correctas. No
entendimos el grado en que eso podría ser muy común“.
Wieck señaló que “los expedidores tienen verdaderos desafíos de previsibilidad porque las cosas
se oscurecen, especialmente a medida que pasan por la aduana. Uno sabe cuándo llega un envío a un
puerto, pero no sabe cuándo va a salir. Hoy hay muy poca transparencia en ese proceso”. Wieck
observó que muchos procesos de la cadena de suministro se basaban en las personas. “Hoy en día,
obtener visibilidad sobre el estado del despacho de un envío a través de la autoridad aduanera de un
país específico aún requiere expedidores que dependen de conexiones personales, correos
electrónicos, llamadas telefónicas, etc.”
Daniel Wilson, director de desarrollo de negocios en Maersk Line, recordó el complicado viaje de
un contenedor que rastrearon: “Fue un envío de Europa a Estados Unidos. Uno debe tener en cuenta
que estos son países sumamente desarrollados con cadenas de suministro muy desarrolladas. El
contenedor llegó al puerto, pero el puerto no lo dejó entrar porque la aduana necesitaba más
documentación. El cliente finalmente lo descubrió y presentó la documentación”. Y continuó:” El
contenedor fue admitido en el puerto con dos días de retraso y ya había perdido su barco
programado. El transportista no sabía que el contenedor había perdido el barco y no fue sino hasta un
día después que lo reprogramó para salir en otro barco. Llegó a Estados Unidos y toda su
documentación se realizó para el primer barco, por lo que no se le permitió ingresar al país de
inmediato. El envío debería haber demorado cinco semanas, pero terminó demorando nueve
semanas“. Este tipo de demoras eran comunes en el negocio de envíos. La industria solo entregaba a
tiempo el 64% de las veces 44.
Los equipos de Maersk e IBM encontraron más ejemplos de ineficiencia en las cadenas globales de
suministro. Un solo envío de aguacates de Kenia a los Países Bajos requirió casi 30 personas u
organizaciones para completar su viaje. Ese envío generó más de 200 documentos, lo que resultó en
una pila de papel de cuatro pulgadas 45. En otro envío, Maersk e IBM descubrieron que las mercancías
pasaban más tiempo en los puertos que en el océano. Estas pruebas convencieron a Maersk e IBM de
que, “la información inconsistente entre límites organizacionales y los ‘puntos ciegos’ a lo largo de la
cadena de suministro obstaculizaban el flujo eficiente de bienes” 46. Los empleados de Maersk
señalaron que un estudio realizado por el Foro Económico Mundial indicó que el comercio global
podría aumentar en un 15% y el PIB global podría aumentar en un 5% si se redujeran las barreras en
la cadena de suministro global 47. Estas barreras incluían dificultades en la administración en las
fronteras y el intercambio de información 48.
Blockchain
A medida que los equipos de Maersk e IBM comenzaron a pensar en cómo resolver los problemas
en el comercio global, evaluaron blockchain como una solución tecnológica. Una publicación destacó
respecto a blockchain: “Ningún término en la actualidad es más publicitado en forma tan intensiva y
menos entendido” 49. “En esencia, blockchain simplemente se refiere a un método de contabilidad
que encadena las entradas para que sean muy difíciles de modificar más adelante. Proporciona una
forma para que grandes grupos de compañías no relacionadas mantengan conjuntamente un registro
seguro y confiable de sus transacciones “, escribió The New York Times 50. Blockchain funcionaba como
una base de datos inmutable donde todas las partes tenían acceso a cada entrada. Un periódico
comparó blockchain con “un libro de contabilidad universal que es visible para todos” 51. La
tecnología vinculaba todas las transacciones con las que habían ocurrido anteriormente. Esta
arquitectura dificultaba alterar una entrada después de que alguien la agregara a la base de datos. Un
empleado de IBM equiparó a blockchain con llenar un crucigrama usando tinta en vez de lápiz.
Blockchain también empleaba criptografía avanzada para garantizar la seguridad de las
transacciones.
Originalmente blockchain logró popularidad como la tecnología que respaldaba las

criptomonedas tales como Bitcoin, que comenzó en 2009 52. Las criptomonedas eran fichas virtuales y
diferían de las monedas tradicionales, que estaban relacionadas con naciones específicas. En el caso
de Bitcoin, cualquier participante podía usarla para transacciones y no necesitaba un intermediario,
tal como un banco, para facilitar esas transacciones 53. Fortune Magazine señaló: “Aunque los
participantes no confían el uno en el otro, pueden confiar en el libro compartido que crean a través de
la danza transaccional de su software. No necesitas honor entre ladrones, necesitas una
blockchain” 54. Bitcoin no requería que los usuarios se identificaran. Aunque las transacciones se
registraban y se compartían públicamente, solo se asociaban con una dirección electrónica 55. A
principios de 2017, el valor de una sola bitcoin era inferior a $ 1.000 dólares. A mediados de
diciembre de ese año, el precio de Bitcoin se había disparado a más de $ 19.000 56. Este enorme
aumento llevó a muchos participantes en el sector financiero a etiquetar la criptomoneda como una
burbuja gigantesca 57,58.
Maersk e IBM se interesaron en blockchain por razones más allá de la criptomoneda. En 2014, los
empleados de IBM comenzaron a trabajar en un pequeño proyecto de blockchain. La iniciativa estaba
a punto de desactivarse cuando los investigadores les señalaron a sus jefes que blockchain, “tenía que
ver con algo más que una moneda: era una nueva forma de rastrear envíos y transacciones en
cadenas de suministro de todo tipo, desde alimentos hasta medicamentos recetados y diamantes.
Debido a que todos los participantes mantendrían su propia versión en vivo de todos los datos, sin
una autoridad central, podrían ver de inmediato todo lo que estaba sucediendo y confiar en que
nadie más lo había manipulado” 59. IBM decidió invertir más recursos en blockchain. Para 2017, una
empresa de investigación había nombrado a IBM como el principal líder en tecnología blockchain,
por encima de Microsoft y Accenture 60.
La solución de IBM permitió la creación de blockchains autorizados, “donde todos los

participantes son conocidos y tienen permiso de participar”. Wieck explicó que con un blockchain de
permiso, “las personas saben con quién están haciendo negocios. No es una red pública donde todos
son anónimos. La plataforma IBM tiene el concepto de un canal. Es como una radio de banda
ciudadana. Si uno está en el canal 13, no puede escuchar lo que está en el canal 12. Puede configurar
el canal 12 para Maersk y el canal 13 para MSC. No verán ninguno de los datos de sus competidores.
No hay oportunidad para obtener información competitiva o fijar precios.“ Y continuó: ”Pero las
aduanas de Newark tendrán acceso a todos los canales para ver toda la información que necesitan a
fin de liberar la carga, ya sea Maersk o MSC”.
Evaluación de blockchain
Maersk e IBM comenzaron una serie de proyectos piloto en junio de 2016 para evaluar blockchain
como tecnología. Wilson describió como sigue a uno de esos proyectos piloto: “Identificamos una
ruta comercial, que se extendía desde el puerto de Houston hasta el puerto de Rotterdam. Usando
barcos de Maersk Line, llevamos a algunos clientes a través de la ruta comercial. Los clientes que
estábamos utilizando eran Dupont, Dow Chemical y Tetra Pak“, dijo Wilson. Y agregó: “Estábamos
poniendo a prueba la propuesta de valor y las capacidades tecnológicas al mismo tiempo. A medida
que se completaba cada envío, pudimos analizar e identificar diferentes ejemplos en los que se podía
generar valor”. Wieck agregó:” Vimos definitivamente un flujo de proceso mejorado y una mayor
visibilidad. También demostramos que podíamos abordar las preocupaciones de privacidad y
seguridad que todos tenían”. Maersk e IBM también trabajaron con agencias gubernamentales
durante este período, incluida la Administración de Aduanas de los Países Bajos y el Departamento
de Seguridad Nacional de Estados Unidos.
Digitalización del comercio global

En marzo de 2017, Maersk e IBM anunciaron que planeaban crear una plataforma de
digitalización del comercio global (GTD) para toda la industria del transporte marítimo (véanse los
anexos 7 a 9). La plataforma proporcionaría a las organizaciones una solución digital segura para el
intercambio de documentos digitales y permitiría una mayor visibilidad en la cadena de suministro 61.
Wilson describió el proyecto como “una herramienta para la industria que podría reducir las barreras
al comercio”. Maersk e IBM pensaban que al usar soluciones digitales, la plataforma GTD
“proporcionaría más transparencia y simplicidad en el traslado de mercancías a través de las
fronteras y zonas comerciales” 62.
La plataforma se pondría a disposición de todos los interesados en el ecosistema de envío,

incluidos agentes de carga, puertos, expedidores, autoridades aduaneras y navieras rivales 63. “La
propuesta de valor será diferente para un operador portuario, un expedidor, un camionero o una
naviera. Estamos desarrollando propuestas de valor para todos los participantes”, dijo White. En
lugar de complejos sistemas de mensajería entre pares, Maersk previó una variedad de diferentes
participantes que intercambiaban información a través de la plataforma GTD. Maersk no actuaría
como intermediaria para el resto de la industria. Más bien, la plataforma GTD sería neutral y serviría
como un “conducto único de la verdad”.
Una solución de blockchain

Maersk e IBM también revelaron que la plataforma GTD sería una solución de blockchain.
“Creemos que blockchain proporciona capacidades que no estaban presentes hasta este momento.
Permite a las personas dar realmente el paso de la digitalización”, dijo Clerc. Y agregó: “Lo que
blockchain hace hoy es ofrecer un nivel de seguridad que es significativamente mayor que la
documentación en papel. Es por eso que creo que ha llegado el momento de someter los procesos de
información y documentación a un nivel de interrupción similar a lo que el contenedor hizo al flujo
físico de bienes hace cincuenta años”. White intervino: “Donde blockchain cambia las reglas del juego
es al dar un acceso con permiso para garantizar la visibilidad, de modo que las personas que
participan en una transacción sepan que está autenticada. Es verificable. Si alguien en el bloque ve
que algo ha cambiado en algún momento, todos en el bloque pueden verlo. Las personas pueden
hacer que se transmita información en una plataforma segura donde pueden confiar”. Y agregó: “En
lugar de tener un participante centralizado que determine qué es verdad, uno puede distribuir esa
confianza y esa propiedad de la verdad entre un gran número de participantes”.
Canal de información de envío

Maersk creó dos soluciones comerciales iniciales para la GTD que esperaba que ayudaran con la
digitalización de la cadena de suministro. La primera fue el canal de información de envío que, según
la empresa explicó, “proporcionará visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo para
permitir que todos los actores involucrados en la gestión de una cadena de suministro intercambiaran
información de manera segura y sin problemas en tiempo real” (véanse los anexos 10 y 11) 64. Wieck
describió el producto como algo que tenía “toda la información y los datos importantes que eran
necesarios para rastrear y localizar un envío”. Por ejemplo, los expedidores podrían ver si un
contenedor específico estaba retrasado en un puerto o ya se había descargado. White explicó:
“Finalmente, lo que hará es eliminar estos puntos ciegos porque las empresas lograrán visibilidad en
toda la cadena de suministro. Obtendrán un solo conjunto de datos, lo que significa que no tendrán
que desarrollar su sistema para crear su propia visibilidad, sino que simplemente podrán extraer los
datos. Eso les ahorrará mucho dinero”. Diversas empresas actualizarían la información de un envío
en el canal de información de envío mientras manejaban la carga durante su viaje. Por ejemplo, un
agente de carga actualizaría el canal cuando sellara inicialmente un contenedor en su almacén. Luego
Maersk podría modificar los datos cuando cargara el contenedor en uno de sus barcos. Maersk diseñó
el canal de información de envío para proteger la información competitiva. Solo las compañías que
participaran en un envío tendrían visibilidad de los eventos de envío de esa carga.
Comercio sin papel

Maersk también tenía la intención de ofrecer una capacidad llamada comercio sin papel que
“digitalizaría y automatizaría la presentación de documentos al permitir que los usuarios finales
enviaran, validaran y aprobaran documentos de manera segura a través de los límites de las
organizaciones” (ver anexo 12). Utilizando la tecnología blockchain, los interesados confiables podían
acceder digitalmente a los documentos, y las partes aprobadas podían firmar en forma segura esos
formularios. “Hoy las empresas acumulan todos estos documentos físicos. Cada vez que alguno de
estos documentos tiene un campo que no se completa correctamente o se olvida, el flujo físico de
mercancías se detiene. Si tenemos algo que es digital, podemos aumentar significativamente la
velocidad de los bienes. No se trata de navegar más rápido sino simplemente de eliminar todos los
retrasos y errores “, dijo White. Por ejemplo, tres agencias gubernamentales separadas tenían que
firmar documentos para autorizar la exportación de flores desde el puerto de Mombasa. Como parte
de ese proceso de aprobación, los expedidores debían completar seis formularios, tales como una lista
de empaque y un certificado de origen. Con la solución de comercio sin papel, el expedidor podría
crear formularios digitales que las tres agencias podrían firmar. El equipo de Maersk creía que estos
“contratos inteligentes basados en blockchain garantizarían que se contara con todas las aprobaciones
requeridas, lo que ayudaría a acelerar las aprobaciones y reducir los errores”. Cada evento de
comercio sin papel, como la creación de una lista de empaque, se almacenaría en una plataforma
construida en blockchain. Wilson explicó que el comercio sin papel era “como un sistema de
almacenamiento basado en la nube para documentos muy delicados. Por lo tanto, necesitamos tener
un nivel de seguridad y trazabilidad que una solución normal no nos brinda”.
Creación de una plataforma

Wilson reflexionó sobre la idea de construir una plataforma para el comercio global: “Todos
reconocen que esto es algo que debe hacerse. Simplemente no ha habido nadie que tome esas
medidas hasta la fecha por algunas razones. Es realmente difícil crear una solución industrial. No hay
muchas empresas que tengan la capacidad, los conocimientos, el deseo y el dinero para emprender
algo así”. Luego agregó: “Esencialmente, lo que vimos con blockchain fue la oportunidad de hacer
bien las cosas. No solo con los transportistas y expedidores involucrados, sino con todo el ecosistema
de la cadena de suministro”. “Es una de esas iniciativas en las que creo que todos los participantes
del ecosistema tienen algo que ganar como resultado de esto“, dijo White. Y Wilson agregó: “Incluso
las personas que veríamos como competidores de Maersk Line han señalado públicamente que el
desarrollo de un servicio de la industria como este es algo que tiene considerable valor”. Inicialmente,
los planes de Maersk para blockchain no implicaban la creación de una plataforma de toda la
industria pero durante la fase piloto los ejecutivos alteraron su estrategia. “Decidimos que esto solo
sería eficaz si se hacía como una iniciativa de la industria. Si eran solo Maersk e IBM como un
contrato para un cliente, no iba a ser tan atractivo “, dijo Wieck.
Establecimiento de la empresa conjunta

Una vez que Maersk decidió crear la plataforma GTD, los ejecutivos de la compañía tuvieron que
determinar la estructura de propiedad del proyecto. Después de sopesar sus opciones, la alta gerencia
de Maersk decidió formar una empresa conjunta con IBM. Cuando se tuviera la aprobación
reguladora y la compañía se formara oficialmente, Maersk poseería el 51% de la empresa conjunta e
IBM controlaría el 49% restante. Los ejecutivos de Maersk esperaban la aprobación reguladora para
mayo de 2018. Tanto IBM como Maersk tendrían puestos en la junta directiva de la empresa conjunta,
junto con miembros independientes de junta 65. Las compañías estructuraron la empresa conjunta de
una manera que aseguró que ninguna organización recibiera ningún acceso especial. Maersk e IBM
decidieron nombrar a White como el nuevo CEO de la empresa conjunta y colocaron la sede de la
nueva compañía en el área de la ciudad de Nueva York 66. Antes de ocupar su nuevo cargo, White
había sido presidente de la división norteamericana de Maersk Line.
Wilson explicó el proceso de pensamiento que respaldó el lanzamiento de la empresa conjunta:

“La intención de la iniciativa es crear una solución para que la industria resuelva problemas
relacionados con la visibilidad y la digitalización”. Y continuó: “Establecer una empresa
independiente de Maersk promueve este objetivo”. “Clerc agregó: ”Lo importante para nosotros es
que, para que la GTD tenga éxito, debe ser neutral. Sería muy difícil convencer a otras navieras para
que introdujeran datos en algo donde no hay una pared de fuego completa entre la plataforma y su
competidor. Para nosotros era bastante claro que si no se trataba de una compañía separada, no
lograríamos que otras navieras participaran”.
Desafíos para la empresa conjunta

Los equipos de Maersk e IBM comprendieron que enfrentaban una serie de problemas espinosos a
medida que la empresa conjunta avanzaba. Wieck explicó: “Lograr que el ecosistema se involucre y
participe será el factor crítico. Toda la premisa se centra en una plataforma de datos que tiene la
mayoría de los datos en funcionamiento”. “Se está hablando de una red global. Hacemos negocios en
130 países. Tomará dos o tres años obtener la masa crítica completa”, dijo White. Y continuó:
“Registrar proveedores como terminales y navieras requerirá un alto grado de esfuerzo porque hay
muchos participantes. Es una gran industria y se necesita agregar muchos participantes porque si
todavía tenemos estas áreas problemáticas debido a que ciertos participantes no se han unido al
ecosistema, entonces una gran parte de la propuesta de valor desaparece”. “El área que claramente
queremos agregar al ecosistema es las otras compañías navieras”, dijo Wieck. Y Wilson agregó:
“Algunos de los competidores de Maersk Line podrían estar preocupados por compartir sus datos
con una compañía afiliada a Maersk, incluso si no hay vínculos operativos con ella. Hemos trabajado
arduamente para asegurarnos de que ese no sea el caso”. Wilson reconoció que algunas empresas
podrían dudar respecto a adoptar la plataforma. ”Puede haber una situación en la que alguien
presente algo mejor, así que la gente está preocupada por invertir en algo que se convertirá en la
segunda mejor solución en el futuro. La gente quiere asegurarse de estar apostando al ganador“, dijo
Wilson. White intervino: “La industria está lista para la interrupción. Podría ser que alguien del
exterior venga con una solución superior”. Y Wilson observó: ”No hay duda de si esto debe hacerse o
no. La pregunta de la industria es si deberíamos ser nosotros los que lo hagamos. Debemos responder
a esa pregunta”.
Otros esfuerzos de blockchain en la cadena de suministros

Maersk no era la única compañía que estaba experimentado con la tecnología blockchain para
administrar los procesos de logística y de cadena de suministro. Walmart rastreó 1,1 millones de
artículos a través de blockchain para trazar la historia de productos tales como pollo y leche de
almendras. Empresas como Unilever, Kroger y Nestlé utilizaban blockchain para dar seguimiento a la
mercancía. Airbus y Daimler estaban evaluando la tecnología para rastrear los numerosos
componentes de sus productos. En marzo de 2018, Accenture reveló que había formado un consorcio
para abordar los problemas con el envío global utilizando la tecnología blockchain. Los otros
miembros del consorcio eran AB InBev, una organización de aduanas no revelada en Europa, una
naviera líder y una importante empresa de logística. 67
Avance
White contempló su situación mientras contemplaba las interminables filas de contenedores que
llenaban el puerto de Rotterdam. Durante el año pasado, la plataforma GTD había estado en una fase
beta. A lo largo de ese tiempo, Maersk e IBM habían probado exhaustivamente el nuevo producto
con un selecto conjunto de participantes del ecosistema de envíos. La plataforma GTD comenzaría a
tener disponibilidad limitada en unos pocos meses. White preveía que la empresa conjunta se
lanzaría oficialmente en mayo de 2018. Maersk e IBM tenían la intención de poner la plataforma GTD
a disposición de todo el ecosistema de envío para el tercer trimestre de 2018. Las compañías aún
estaban en el proceso de evaluar el modelo comercial para la plataforma GTD. White cuestionaba si la
empresa conjunta era la mejor manera para que Maersk abordara los problemas que afectaban a la
industria de transporte por contenedores marítimos. ¿Qué desafíos tendría que abordar White en el
futuro?
10
Anexo 1 El Madison Maersk en el Puerto de Rotterdam
Fuente: Maersk Line, “Madison Maersk at the Port of Rotterdam—Maersk Line,” captura de pantalla de un video en
YouTube, 25 de noviembre de 2015, https://www.youtube.com/watch?v=kqtPgPJC3TM, consultado en marzo de
2018.
Anexo 2 Ingresos de Maersk 2017por unidad de negocios
Fuente: A.P. Moller–Maersk A/S, Informe anual 2017 (Copenhague: A.P. Moller–Maersk A/S, 2018), p. 11.
11
Anexo 3 Contenedores de envío de Maersk en diversas modalidades de transporte
Fuente: Documentos de la empresa.
Anexo 4 Participación de los principales proveedores en el mercado global de flotas de

contenedores, marzo de 2018 (volumen porcentual)
12
-13-
519-S15
Eventos involucrados en el transporte de un contenedor
Documentos de la empresa.
Anexo 5
Fuente:
Anexo 6 Documetación involucrada en un envío de bienes de Kenia a Europa
14
-15-
519-S15
Plataforma de digitalización del comercio global: presente vs. futuro
Anexo 7
Fuente:
-16-
519-S15
Visualización de la plataforma de digitalización del comercio global
Anexo 8
Fuente:
Anexo 9 Problemas de la industria y beneficios de la digitalización del comercio global (lista

parcial)
17
Anexo 10 Ilustración de procesos de documentación en el canal de información de envíos
18
-19-
519-S15
Captura de pantalla del canal de información de envíos: tablero de visibilidad de eventos
Fuente: Archivos de la empresa.

Anexo 11
-20-
519-S15
Captura de pantalla del tablero de comercio sin papel

Anexo 12
Referencias
1 Seabury Consulting, “The future of Sea Freight and its Impact on the Air Cargo Industry,” 1 de mayo de 2017, p. 5,
http://www.cnsc.net/events/Documents/cns2017-future-sea-freight-michel-looten-may1.pdf, consultado en marzo de 2018.
2 Maersk, “Go Back in Time with A.P. Moller-Maersk,” sitio web de Maersk, https://www.maersk.com/explore/explore-our-
history, consultado en marzo de 2018.
3 Maersk, “Go Back in Time with A.P. Moller-Maersk,” sitio web de Maersk, https://www.maersk.com/explore/explore-our-
history consultado en marzo de 2018.
4 Hariesh Manaadiar, “Difference between a Liner and Tramp Service,” Shipping and Freight Resource, 29 de julio de 2009,
https://shippingandfreightresource.com/liner-and-tramp-service/, consultado en marzo de 2018.
5 Forest L. Reinhardt, Ramon Casadesus-Masanell, y Frederik Nellemann, “Maersk Line and the Future of Container
Shipping,” HBS No. 712-449 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2015), p. 8.
7 David Collis y Matthew Shaffer, “Group Functions at the Maersk Group,” HBS No. 715-432 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2016), p. 1.
8 Maersk, “A New Team at the Helm,” sitio web de Maersk, 23 de noviembre de 2016, https://www.maersk.com/stories/a-
new-team-at-the-helm, consultado en marzo de 2018.
10 David Collis y Matthew Shaffer, “Group Functions at the Maersk Group,” (Boston: Harvard Business School Publishing,
2016), p. 1-2.
11 A.P. Moller- Maersk A/S, Informe anual de 2017 (Copenhagen: A.P. Moller- Maersk A/S, 2018), p. 41.
12 Richard Milne, “AP Moller Maersk Sells Oil Tanker Business,” Financial Times, 20 de septiembre 2017,
https://www.ft.com/content/9cd15e82-9dd4-11e7-8cd4-932067fbf946, consultado en marzo de 2018.
13 Maersk, “Welcome to Maersk Line,” sitio web de Maersk, https://www.maerskline.com/about/profile, consultado en
marzo de 2018.
15 Reuters staff, “Maersk Line to Pay $4 Billion for Hamburg Sud,” Reuters, 28 de abril de 2017,
https://www.reuters.com/article/us-hamburgsud-m-a-maersk/maersk-line-to-pay-4-billion-for-hamburg-sud-
idUSKBN17U0VM, consultado en marzo de 2018.
16 Maersk, “Maersk Line Obtains Final Regulatory Approval and Closes the Acquisition of Hamburg Sud,” comunicado de
prensa, 30 de noviembre de 2017, https://www.maerskline.com/en/news/2017/11/30/ml-final-regulatory-approval-
hamburg-sud, consultado en marzo de 2018.
18 Maersk, “Welcome to Maersk Line,” sitio web de Maersk, https://www.maerskline.com/about/profile, consultado en

marzo de 2018.
19 APM Terminals, “About Us,” sitio web de APM Terminals, http://www.apmterminals.com/en/about-us, consultado en
marzo de 2018.
20 APM Terminals, “North America,” sitio web de APM Terminals, http://www.apmterminals.com/en/operations/north-
america, consultado en marzo de 2018.
21 APM Terminals, “About Us,” sitio web de APM Terminals, http://www.apmterminals.com/en/about-us, consultado en
marzo de 2018.
21
22 Damco, “About Damco,” sitio web de Damco, http://www.damco.com/en/about-

damco/~/media/69ac8536ae6d4efe9217676011a826bb, consultado en marzo de 2018.
23 World Shipping Council, “History of Containerization,” sitio web del World Shipping Council,
http://www.worldshipping.org/about-the-industry/history-of-containerization, consultado en marzo de 2018.
24 Technavio, “Global Container Fleet Market: 2017-2021,” sitio web de Technavio, diciembre de 2016, p. 23, consultado en
marzo de 2018.
25 “Global Container Shipping to Pass 200 Million TEU in 2017,” Port Technology, 7 de diciembre, 2017,
https://www.porttechnology.org/news/global_container_shipping_to_pass_200_million_teu_in_2017, consultado en marzo
de 2018.
26 MarketLine, “Global Marine Freight,” mayo de 2017, p. 10, consultado en marzo de 2018.
27 Jonathan Saul, “Global Shipping Giant Maersk is Reeling from the Ransomware Fallout,” Reuters, 29 de junio de 2017,
https://www.reuters.com/article/us-cyber-attack-maersk/global-shipping-feels-fallout-from-maersk-cyber-attack-
idUSKBN19K2LE, consultado en marzo de 2018.
marzo de 2018.
marzo de 2018.
marzo de 2018.
marzo de 2018.
marzo de 2018.
33 Costas Paris, “The State of Global Shipping in Three Charts,” The Wall Street Journal, 7 de junio de 2017,
https://www.wsj.com/articles/shipping-shows-signs-of-recovery-1496844000, consultado en marzo de 2018.
marzo de 2018.
Shipping,” HBS No. 712-449 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2015), p. 2-3.
36 Lucas Mearian, “Blockchain Will be the Killer App for Supply Chain Management in 2018,” Computerworld, 18 de enero de
2018, https://www.computerworld.com/article/3249252/emerging-technology/blockchain-will-be-the-killer-app-for-supply-
chain-management-in-2018.html, consultado en marzo de 2018.
37 Hariesh Manaadiar, “What is EDI and What is the Importance of EDI in Current Day Shipping?,” Shipping and Freight
Resource, 1 de febrero de 2010, https://shippingandfreightresource.com/what-is-edi-and-what-is-the-importance-of-edi-in-
current-day-shipping/, consultado en marzo de 2018.
38 World Shipping Council, “Container Shipping in Ten Steps,” sitio web del World Shipping Council, http://www.world
shipping.org/about-the-industry/how-liner-shipping-works/the-step-by-step-process, consultado en marzo de 2018.
39 World Shipping Council, “Container Shipping in Ten Steps,” sitio web del World Shipping Council, http://www.world
shipping.org/about-the-industry/how-liner-shipping-works/the-step-by-step-process, consultado en marzo de 2018.
40 John Churchill, “Maersk and IBM Launch Digital Joint Venture,” sitio web de Maersk,
https://www.maersk.com/stories/maersk-and-ibm-launch-digital-joint-venture, consultado en marzo de 2018.
41 Chris Stokel-Walker, “The Blockchain Will Save Healthcare and Shipping Billions of Pounds,” Wired, 18 de mayo, 2017,
http://www.wired.co.uk/article/blockchain-ibm-hyperledger-business, consultado en marzo de 2018.
22
42 Jacob Gronholt-Pedersen, “ Maersk, IBM to Launch Blockchain-Based Platform for Global Trade,” Reuters, 16 de enero de
2018, https://www.reuters.com/article/us-maersk-blockchain-ibm/maersk-ibm-to-launch-blockchain-based-platform-for-
global-trade-idUSKBN1F51DE, consultado en marzo de 2018.
43 Jacob Gronholt-Pedersen, “ Maersk, IBM to Launch Blockchain-Based Platform for Global Trade,” Reuters, 16 de enero de
2018, https://www.reuters.com/article/us-maersk-blockchain-ibm/maersk-ibm-to-launch-blockchain-based-platform-for-
global-trade-idUSKBN1F51DE, consultado en marzo de 2018.
44 “Shipping Containers,” Quartz, 16 de marzo de 2018, https://qz.com/email/quartz-obsession/1230696/, consultado en
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45 Bridget van Kralingen, “IBM, Maersk Joint Venture Blockchain Venture to Enhance Global Trade,” IBM, 16 de enero de 2018,
https://www.ibm.com/blogs/think/2018/01/maersk-blockchain/, consultado en marzo de 2018.
46 Michael White, “Digitizing Global Trade with Maersk and IBM,” sitio web de IBM,
https://www.ibm.com/blogs/blockchain/2018/01/digitizing-global-trade-maersk-ibm/, consultado en marzo de 2018.
47 Roger Aitken, “IBM Forges Global Joint Venture With Maersk Applying Blockchain to ‘Digitize’ Global Trade,” Forbes, 16 de
enero de 2018, https://www.forbes.com/sites/rogeraitken/2018/01/16/ibm-forges-global-joint-venture-with-maersk-
applying-blockchain-to-digitize-global-trade/#7aa6a550547e, consultado en marzo de 2018.
48 Robert Hackett, “IBM and Maersk are Creating a New Blockchain Company,” Fortune, 16 de enero de 2018,
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49 Robert Hackett, “Why Big Business is Racing to Build Blockchains,” Fortune, 22 de agosto de 2017,
http://fortune.com/2017/08/22/bitcoin-ethereum-blockchain-cryptocurrency/, consultado en marzo de 2018.
50 Nathaniel Popper y Steve Lohr, “Blockchain: A Better Way to Track Pork Chops, Bonds, Bad Peanut Butter?,” The New York
Times, 4 de marzo de 2017, https://www.nytimes.com/2017/03/04/business/dealbook/blockchain-ibm-bitcoin.html,
consultado en marzo de 2018.
55 “Bitcoin Transactions Aren’t as Anonymous as Everyone Hoped,” MIT Technology Review, 23 de agosto de 2017,
https://www.technologyreview.com/s/608716/bitcoin-transactions-arent-as-anonymous-as-everyone-hoped/, consultado en
marzo de 2018.
56 Coindesk, “Bitcoin (USD) Price,” Coindesk sitio web, https://www.coindesk.com/price/, consultado en marzo de 2018.
57 Tae Kim, “UBS: Cryptocurrencies Like Bitcoin are ‘The Bubble to End All Bubbles,” CNBC, 11 de diciembre de 2017,
https://www.cnbc.com/2017/12/11/ubs-cryptocurrencies-like-bitcoin-are-the-bubble-to-end-all-bubbles.html, consultado en
marzo de 2018.
58 Oscar Williams-Grut, “Visa CFO on Cryptocurrencies: ‘You Have a Bubble When the Guy Shining Your Shoes Tells You
What Stock to Buy,” Business Insider, 16 de diciembre de 2018, http://www.businessinsider.com/visa-cfo-vasant-prabhu-on-
cryptocurrency-bubble-2018-3, consultado en marzo de 2018.
23
60 Juniper Research, “IBM Ranked Number One Blockchain Technology Leader,” comunicado de prensa, 18 de septiembre de
2017, https://www.juniperresearch.com/press/press-releases/ibm-ranked-no-1-blockchain-technology-leader, consultado en
marzo de 2018.
61 IBM, “Maersk and IBM Unveil First Industry-Wide Cross Border Supply Chain Solution on Blockchain,” comunicado de
prensa, 5 de marzo de 2017, https://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/51712.wss, consultado en marzo de 2018.
64 Maersk, “Maersk and IBM to Form Joint Venture Applying Blockchain to Improve Global Trade and Digitize Supply
Chains,” comunicado de prensa, 16 de enero de 2018, https://www.maersk.com/press/press-release-archive/maersk-and-
ibm-to-form-joint-venture, consultado en marzo de 2018.
67 “Accenture’s Shipping-Based Blockchain Project Gets Approval,” Zack’s Equity Research, 15 de marzo de 2018,
https://www.zacks.com/stock/news/295793/accentures-shippingbased-blockchain-project-gets-approval, consultado en
marzo de 2018.
24

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519-S15

REV. 19 DE JULIO DE 2018

Maersk: Apuesta a blockchain

Blockchain, una tecnología relacionada principalmente con bitcoin y otras criptomonedas,

Después de que Maersk se deshizo de su división de energía, quedaron cinco unidades de

La unidad de APM Terminals de Maersk operaba 74 puertos y terminales en todo el mundo,

La industria de transporte en contenedores

En 2016, la industria de transporte en contenedores generó $ 135.000 millones de dólares en ingresos.

El mercado de envío en contenedores estaba experimentando un período de consolidación. Las cinco

Además de la documentación en papel, las compañías de la industria de transporte en contenedores

Desafíos en la industria de los envíos de contenedores

Originalmente blockchain logró popularidad como la tecnología que respaldaba las

La solución de IBM permitió la creación de blockchains autorizados, “donde todos los

Digitalización del comercio global

La plataforma se pondría a disposición de todos los interesados en el ecosistema de envío,

Una solución de blockchain

Canal de información de envío

Comercio sin papel

Creación de una plataforma

Establecimiento de la empresa conjunta

Wilson explicó el proceso de pensamiento que respaldó el lanzamiento de la empresa conjunta:

Desafíos para la empresa conjunta

Otros esfuerzos de blockchain en la cadena de suministros

Anexo 1 El Madison Maersk en el Puerto de Rotterdam

Anexo 2 Ingresos de Maersk 2017por unidad de negocios

Anexo 3 Contenedores de envío de Maersk en diversas modalidades de transporte

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4 Participación de los principales proveedores en el mercado global de flotas de

Fuente: Documentos de la empresa.

Eventos involucrados en el transporte de un contenedor

Anexo 6 Documetación involucrada en un envío de bienes de Kenia a Europa

Fuente: Documentos de la empresa.

Plataforma de digitalización del comercio global: presente vs. futuro

Visualización de la plataforma de digitalización del comercio global

Anexo 9 Problemas de la industria y beneficios de la digitalización del comercio global (lista

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 10 Ilustración de procesos de documentación en el canal de información de envíos

Fuente: Documentos de la empresa.

Captura de pantalla del canal de información de envíos: tablero de visibilidad de eventos

Fuente: Archivos de la empresa.

Captura de pantalla del tablero de comercio sin papel

Fuente: Documentos de la empresa.

18 Maersk, “Welcome to Maersk Line,” sitio web de Maersk, https://www.maerskline.com/about/profile, consultado en

22 Damco, “About Damco,” sitio web de Damco, http://www.damco.com/en/about-

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