PRINCIPIOS DE

ADMINISTRACIÓN

CLASE 5:
 Principios de Administración

CLASE 5:

Unidad II: Los desafíos del Administrador

El Administrador

Antes resultaba bastante sencillo

definir quiénes son los gerentes.
Podía decirse, por ejemplo, que
eran los miembros de la
organización que decían a los
demás qué hacer y cómo hacerlo.
Era fácil diferenciar a los gerentes
de los empleados no gerenciales.
Sin embargo, actualmente las
cosas no son tan simples. En
muchas organizaciones esta
distinción se ha desdibujado a consecuencia de la cambiante naturaleza del
trabajo. Numerosos puestos de trabajo tradicionalmente no gerenciales ahora
incluyen actividades gerenciales. Por ejemplo, en las oficinas de General Cable
Corporation ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las
responsabilidades administrativas son compartidas por gerentes e integrantes
de los equipos de trabajo.
Casi todos los empleados que laboran ahí poseen habilidades múltiples y han
sido capacitados en varias áreas. En un solo turno, los empleados pueden
cambiar de líderes de equipo a operadores de maquinaria, técnicos de
mantenimiento, inspectores de calidad o planificadores de mejoras. Piense
también en organizaciones como Morning Star Company, el procesador de
tomates más grande del mundo. En esa empresa ningún trabajador
desempeña el cargo oficial de “gerente”; en cambio, la totalidad de sus 400
empleados de tiempo completo tienen la encomienda de llevar a cabo las
tareas necesarias y, al mismo tiempo, “gerenciar” aspectos como las
responsabilidades laborales y tomar decisiones relativas a compensaciones y
presupuestos.
Parece descabellado, ¿no? Pero funciona… por lo menos para esta
organización. Así pues, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un
gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para
lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el
logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. Esto
podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar
a una sola persona. También podría involucrar la coordinación de las
actividades laborales de un equipo conformado por personal de distintos
departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización (digamos,
empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores de la
empresa). Tenga en cuenta que también es posible que los gerentes tengan
responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la
supervisión de otras personas.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 2

 Principios de Administración

Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría procesar las solicitudes

correspondientes y, además, coordinar las actividades de otros ajustadores de
seguros.
¿Que hacen los gerentes?
Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. Por
desgracia, esta simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Lo mejor será
que expliquemos qué es la administración antes de analizar con más detalle
cuál es la labor de los gerentes.
La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente
y eficaz. Como sabemos, lo que distingue un puesto de trabajo gerencial de
uno no gerencial es precisamente que en el primer caso se coordinan y
supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no significa que
los gerentes puedan hacer lo que les plazca en cualquier momento, en
cualquier Funciones administrativas De acuerdo con el enfoque basado en
funciones, los gerentes desempeñan ciertas actividades o funciones mientras
coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas. ¿Cuáles son
esas funciones? Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en
proponer, a principios del siglo xx, que todos los gerentes ejecutan cinco
funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Hoy en día esas
funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Veamos brevemente en qué consiste cada función.
Cuando no se tiene en mente un destino particular hacia el cual dirigirse,
cualquier camino es útil. Sin embargo, si se quiere ir a algún sitio en especial,
será necesario planear la mejor manera de llegar hasta ahí. Toda vez que la
razón de ser de las organizaciones es lograr algún propósito en particular,
alguien debe definir ese propósito y los medios para conseguirlo. Los gerentes
son ese alguien. Al poner en práctica la planeación, los gerentes definen
objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos, y desarrollan planes para
integrar y coordinar las actividades.
Asimismo, los gerentes son responsables de disponer y estructurar el trabajo
que realizan los empleados, de forma que contribuya al logro de los objetivos
organizacionales. Esta función se denomina organización. Cuando los gerentes
organizan, determinan las tareas a realizar, quiénes deben llevarlas a cabo,
cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman
las decisiones.
Todas las organizaciones están conformadas por personas, y es labor del
gerente trabajar con y a través de ellas para lograr los objetivos. Ésta es la
función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan
a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en
los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los canales de
comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas
relacionados con el comportamiento del personal, están dirigiendo. La última
función administrativa es el control. Una vez que se han establecido los
objetivos y los planes (planeación); que la disposición de las tareas y la
estructura se han puesto en acción (organización), y que se ha contratado,
capacitado y motivado al personal (dirección), se hace necesario evaluar si las
cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Para asegurarse de
que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe,

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 3

 Principios de Administración

los gerentes supervisan y evalúan el desempeño. El desempeño real es

comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han
logrado, es labor del gerente corregir la situación.
Este proceso de supervisar, comparar y corregir es la función de control.
¿Qué tan bien logra describir el enfoque basado en funciones la labor
gerencial? ¿Acaso en todos los casos los gerentes planean, organizan, dirigen
y luego controlan? En realidad el trabajo de los gerentes no siempre sigue esa
secuencia. No obstante, más allá del “orden” en el que estas funciones son
desempeñadas, todos los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Para comprender lo anterior a través de un ejemplo, vuelva a leer la historia
introductoria al capítulo. Cuando Mark trata de mantener motivados y
comprometidos a sus empleados, está dirigiendo. Al tomar decisiones respecto
de la nueva sede central de la empresa, está planeando. Cuando se esfuerza
por reducir los costos y lograr que su compañía sea más eficiente, ejecuta
acciones que tienen que ver con el control. Por último, el desarrollo de nuevos
juegos involucra planeación, organización, dirección, y quizá incluso control.
Aunque el enfoque basado en funciones constituye una forma muy utilizada
para describir la labor gerencial, algunos especialistas sostienen que no es
relevante. Así pues, revisemos otra perspectiva.

Funciones, roles y habilidades gerenciales.

Henry Mintzberg, un reconocido investigador en administración, analizó a
gerentes reales trabajando. En su primer estudio integral, Mintzberg concluyó
que la mejor manera de describir la labor gerencial consiste en revisar los roles
que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo. El concepto de roles
gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos exhibidos
por los gerentes, y que se espera que éstos encarnan. (Piense en los
diferentes roles que usted desempeña —estudiante, empleado, miembro de
alguna organización estudiantil, voluntario, hermano, etc, y las distintas cosas
que se espera que haga en tales roles.) Cuando describimos la labor del
gerente desde la perspectiva de los roles no estamos centrándonos en una
persona específica, sino en las expectativas y responsabilidades relacionadas
con el individuo que desempeña ese rol, en este caso, el rol de gerente.
Los 10 roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la
transferencia de información y la toma de decisiones.
Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e
individuos ajenos a la organización) y otros deberes de carácter ceremonial y
simbólico. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los
roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de
información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y vocero. Por
último, los roles decisorios implican la toma de decisiones o la elección de
alternativas, e incluyen al emprendedor, al solucionador de conflictos, al
asignador de recursos y al negociador

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 4

 Principios de Administración

Roles interpersonal

Representante

Líder

Enlace

Roles informativos

Monitor

Difusor

Portavoz

Roles decisorio

Emprendedor

Solucionador de conflictos

Asignador de recursos

Negociador

Mintzberg propuso que, al desempeñar estos roles, las actividades de los

gerentes incluyen tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución).
Esta afirmación es válida para el gerente de nuestra historia de introducción al
capítulo. Por ejemplo, al escuchar los problemas y las ideas de su equipo
administrativo, Mark aplica la reflexión, y entra en acción cuando resuelve esos
problemas o actúa con base en las ideas sugeridas.
Varios estudios de seguimiento han comprobado la validez de las categorías de
roles propuestas por Mintzberg y, en términos generales, las evidencias
respaldan la tesis de que los gerentes (independientemente del tipo de
organización donde trabajan o del nivel que ocupen en ella) desempeñan roles
similares. No obstante, aparentemente el hincapié que hacen en los distintos
roles varía según el nivel organizacional. En los niveles más altos de la
organización, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y vocero
son más importantes; por otra parte, el rol de líder (tal como lo definió
Mintzberg) es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para
los de niveles intermedios o altos.
A partir de otro estudio práctico y muy detallado realizado entre gerentes en
activo, Mintzberg concluyó que: “Básicamente, la administración tiene que ver
con influir en la acción. Se trata de contribuir a que las organizaciones y sus
unidades lleven a cabo las cosas, lo cual implica acción”. Con base en sus
observaciones, Mintzberg explicó que el gerente realiza lo anterior de tres
maneras: ocupándose directamente de las acciones (por ejemplo, negociando
contratos, dirigiendo proyectos, etc.); manejando a las personas que ponen en
ejecución las acciones (por ejemplo, meditándolas, creando equipos,
mejorando la cultura organizacional, etc.); o manejando la información que
impulsa a los individuos a poner manos a la obra (a través de presupuestos,
objetivos, delegación de tareas, etc.). Ésta es una interesante perspectiva de la
labor gerencial, ya que nos suministra nuevos elementos para comprender qué
hacen los gerentes.
Entonces, ¿cuál enfoque es mejor? ¿El que se basa en las funciones o el
propuesto por Mintzberg? Si bien cada uno de ellos logra el cometido de
describir la labor gerencial, el modelo basado en funciones sigue siendo el más
aceptado.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 5

 Principios de Administración

“Las funciones clásicas ofrecen un método claro y diferenciado para clasificar

las miles de actividades que efectúan los gerentes, y las técnicas que emplean
en términos de las funciones que desempeñan para el logro de los objetivos”. A
pesar de lo anterior, el enfoque de roles de Mintzberg y otros modelos
administrativos nos permiten contar con más elementos para comprender el
trabajo gerencial.

Habilidades gerenciales
Dell Inc. es una empresa que entiende la importancia de las habilidades
gerenciales. Con la intención de mejorar sus operaciones, la compañía
implementó un programa intensivo de capacitación en habilidades fuera de sus
instalaciones, con duración de cinco días y destinado a sus gerentes de
primera línea. Uno de los directores de aprendizaje y desarrollo de Dell pensó
que ésta era la mejor manera de desarrollar “líderes capaces de crear una
sólida relación con sus empleados operativos”. ¿Qué aprendieron los
supervisores a partir de esta capacitación en habilidades? Según sus propias
palabras, a comunicarse con más eficacia y a no formular conclusiones
precipitadas al tratar un problema con los trabajadores.
¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes? Robert L. Katz propuso que
los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales:
técnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades técnicas son el
conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar
de forma competente las tareas laborales.
Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera

línea porque por lo general son ellos quienes manejan a los empleados que
utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios
ofrecidos por la organización a sus clientes. Es frecuente que los empleados
con excelentes habilidades técnicas sean ascendidos a gerentes de primera
línea. Por ejemplo, Dean White, un supervisor de producción de Springfield
Remanufacturing (compañía dedicada a la reconstrucción de motores de gran
tamaño), comenzó trabajando como limpiador de piezas. En la actualidad White
tiene a su cargo a 25 personas de seis departamentos.
De acuerdo con sus propias palabras, al principio fue difícil que el personal le
prestara atención, en particular sus antiguos compañeros. “Aprendí que tenía
que ganarme su respeto para poder dirigirlos”. Desde su punto de vista, el
mérito por haberse convertido en el gerente que es hoy en día corresponde a
sus mentores, esto es, a otros supervisores que le sirvieron de ejemplo. Dean
Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 6
 Principios de Administración

es un gerente con habilidades técnicas, pero también reconoce la importancia

de las habilidades humanas, mismas que involucran la capacidad de trabajar
bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Como todos los
gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma
relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas
habilidades humanas consiguen lo mejor de sus subordinados.
Saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarlos
entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades conceptuales son aquellas
que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver la
organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias
subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un
entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes
de alto nivel.
Otras habilidades gerenciales importantes que han sido identificadas se listan
en la figura. En el demandante y dinámico entorno laboral de nuestros días, los
empleados que quieran ser activos valiosos para la empresa deben actualizar
sus habilidades constantemente; en este sentido, desarrollar habilidades
gerenciales puede ser particularmente benéfico.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=9vJLN1r3W-E

Eficiencia y Eficacia.

Hemos hablado de que un administrador debe realizar su tarea en forma

eficiente y eficaz, pero… ¿conocemos el significado de estas palabras?
La eficiencia – la capacidad para hacer correctamente las cosas – se refiere a
obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. Es un
concepto que relaciona “insumos - producto”. Debido a que los gerentes
cuentan con escasos recursos (personas, dinero, equipos), se encargan de
utilizar eficientemente dichos recursos. Los gerentes que pueden reducir al
mínimo los costos que se necesitan para alcanzar metas están actuando
eficientemente.
Es la relación recursos/resultados bajo condiciones reales:
Eficiencia = Recursos /Resultados
La eficiencia se evalúa a partir de comparaciones. Los estudios de
eficacia y efectividad no incluyen recursos, los de eficiencia sí. Para que haya

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 7

 Principios de Administración

eficiencia el proceso tiene que ser efectivo; el más eficiente es el que mejor
relación recursos/resultados presenta.
Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadamente. Se la
suele describir como “hacer las cosas correctas”, es decir, realizar aquellas
actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos.

Es la relación objetivos/resultados bajo condiciones ideales:

Eficacia = Objetivos/Resultados

En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo

general van de la mano. Una mala administración (la cual da pie a un bajo
rendimiento) generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero
ineficiente.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De
hecho, Peter Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una
organización. Antes de dedicarlos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que
estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.
Video: https://www.youtube.com/watch?v=vmAxZKKLdmQ

La Dirección y el Liderazgo.

Dirigir o Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. La

Dirección es un proceso social de adaptación de los recursos de una
organización, a través de un plan lógico de acción, que consiga con la máxima
productividad y rentabilidad, el mantenimiento de la misión-objetivo
consensuada en dicha organización

● Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través

de individuos y grupos, más otra serie de recursos, para alcanzar los
objetivos organizativos.
● Liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el
comportamiento de un individuo o grupo.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 8

 Principios de Administración

Es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la

turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplica los
interrogantes y las opciones de las empresas.
Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser
inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo
que les gusta como premisa.
Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten
con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia,
que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su
jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que
están llevando a cabo.
El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y
visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo
experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso
su época,
La obligación de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto
de manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador,
apasionado, sensacional. Se trata de líderes del siglo XXI que tienen un sueño
e ideas únicas y que suponen una autentica ventaja competitiva. El líder
tradicional medio no sobrevivirá en el próximo milenio.
Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar el último tabú, construir a
partir de la emoción y la imaginación. Las corporaciones de nivel mundial del
siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con talento, apasionados y diversos
que evolucionen constantemente. Los líderes de estos moldearan lo que es, en
esencia, el genio colectivo.
Como quiera que el entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la
gestión estratégica del talento es la clave para conseguir ventaja competitiva.
Gestionar la adecuación al puesto y la forma en que los individuos trabajan en
la organización se está convirtiendo rápidamente en el dilema fundamental del
liderazgo.
El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la
tensión ente fuerzas opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos
adentramos en el nuevo milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un
mundo pleno de dualidad, dilema y paradoja se harán más obvias. El cambio
de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.
Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa,
pero no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán.
Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación
son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero
es tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor
medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran
mas inseparables; deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder,
pero para poder organizar necesita saber hacia dónde va, como va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada
época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra
el líder siempre ha sido característico sobre los demás.
Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las
cosas malas que pueden afectar una organización, y ser consciente de que a

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 9

 Principios de Administración

medida que avanza el tiempo además de presentársela en el camino

herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
puntos negros que opacan el panorama.
Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas,
personales, específicas, y generales; «la idea es concebir una máquina
perfecta para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la
administración se refiere, pero con mucho de corazón, y carisma entre las
personas».
Un buen líder se distingue de los demás cuando empieza a desarrollar a las
personas que le rodean. Él toma a los suyos y los eleva del lugar donde están
a un nivel superior. Él tiene confianza en sí mismo y no tiene temor de que otra
persona se pueda desarrollar más allá de él. En este nivel, el líder quiere ver un
verdadero desarrollo del potencial que hay en los que le rodean.
Seguidamente, mencionare la llamada REJILLA GERENCIAL de Blake y
Mouson donde se definen cinco tipos de liderazgo según sea el interés del
directivo por la producción o por las personas a su cargo.
Así tendremos los siguientes tipos de liderazgo, teniendo en cuenta la
inclinación del dirigente hacia interesarse por las personas o por la producción,
a saber:
1. Dirección al estilo “Country Club”: Alto interés por las personas y bajo por la
producción.
2. Dirección de Equipo : Alto en ambos intereses
3. Dirección del Hombre de Empresa. Equilibrio entre ambos interese
4. Dirección Empobrecida: Bajo interés en ambas premisas
5. Dirección con Obediencia a la autoridad
En la representación power point que se adjunta se mencionan los
comportamientos de los subordinados y estilos de dirección de sus dirigentes:
¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?
Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de
discusión y polémica, la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta. De
manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas:

1. Como cualidad personal del líder y

2. Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera

perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada
vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro
de las organizaciones y la sociedad.
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una
aura mágico – religiosa. El líder era concebido como un ser superior al resto de
los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que
estos poderes o atributos especiales se transmitían biológica mente de padre
a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún
entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades
crear líderes.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 10

 Principios de Administración

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta

perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios
psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la
seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Se recomienda la lectura
del post titulado. “Análisis Transaccional de la personalidad y Ecograma del
líder situacional”
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión,
toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros
de sí mismos.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder,
sino “las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del
liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica.”
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
El líder adquiere estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica.”
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva funcional se fundamente la posición de que se pueden
crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias
para una organización o situación específica.
Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea
proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule
el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que sea
capaz de conformar e integrar equipos.

¿Por qué de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la

creciente integración de nuestra sociedad y economía al mundo. Las
organizaciones empezaron a ser cada vez más planas y necesitaron ser más
eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los líderes y las
organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que antiguamente
no eran tan necesarias.
Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 11
 Principios de Administración

En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida

personal como su vida laboral, porque a la larga, éstos resultan más exitosos.
Un gerente que sea un formador de personas que capacite permanentemente a
su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Ahí está la diferencia
entre gerentes administradores y gerentes líderes. Y un buen ejecutivo reúne
ambas cualidades.
La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos y
mandos debería estar centrada en crear imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador, persona que apoya y ayuda, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respetado del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente,
es el artífice de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su gente
facilitándoles todos los recursos, técnicas, enseñanzas y medios para que el
equipo pueda alcanzar los objetivos fijados “con” su director.
El ejecutivo líder, forma y guía a su equipo, potenciando y motivando a las
personas para aportar ideas, sugerencias, métodos de trabajo o sistemas de
mejora.
Un ejecutivo líder enseña el camino, prepara a la gente delegando en un
equipo que es el que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de Delegar. El
ejecutivo acaparador siempre está atareado, corre de un lado para el otro, se
lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo mientras sus
subordinados están relegados a la triste tarea de cumplir con la rutina,
desmotivándose cada vez más.
Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o
menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y
practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las
ciencias humanísticas.

EL LÍDER SE HACE .Los buenos líderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el

deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un líder.
Los buenos líderes se desarrollan a través de un proceso sin fin de auto-
educación continua, entrenamiento y experiencia.
Los líderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad que le
ha sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los líderes viene
desde abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con gente, con relaciones
interpersonales, con proyección y esfuerzo.
La teoría indica que hay tres formas básicas de explicar cómo la gente se
convierte en líderes. Estas tres formas son:

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 12

 Principios de Administración

1. Teoría de las Características: Algunas características de personalidad

pueden llevar a algunas personas a tomar roles de líderes.
2. Teoría del Gran Evento: Una crisis o un evento importante pueden hacer que
una persona se levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en un
individuo hasta entonces común.
3. Teoría de la Transformación: La gente puede escoger convertirse en líder.
Los individuos pueden aprender las habilidades del líder. Es la teoría más
ampliamente aceptada hoy en día.

EL CONCEPTO DE LÍDER EN UNA ORGANIZACIÓN

Liderar no es:

● Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con

ademanes autoritarios.
● Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
● Doblegar voluntades.

Liderar es:

● Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana

lleva consigo.
● Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios
prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos
que necesiten para cumplir sus misiones.
● Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la
educación e instrucción en el ámbito
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,
es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Como aspectos más reseñables del liderazgo consideraremos los siguientes:

● En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores.
● En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo.
● El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras
● El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energía que desatan en otros.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 13

 Principios de Administración

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
El GERENTE es esa persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una
empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le
encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas
que bajo su mando están.
Cuando una persona está pensando si lo acepta a usted como líder, él o ella no
está pensando en sus atributos. Sólo observa lo que usted hace para saber
quién es usted realmente. Usa esta observación para saber si puede confiar en
usted como líder o si, por el contrario, es una persona que emplea mal su
autoridad para verse bien ante los jefes y buscar prerrogativas personales.
¿Qué hace que una persona quiera seguir a un líder? La gente quiere ser
guiada por aquellos que ellos respetan, y que parecen tener un buen sentido de
dirección, que saben adónde van. Para ganarse el respeto, los líderes deben
ser éticos. Para lograr un sentido de dirección deben poder trasmitir una fuerte
y positiva visión del futuro…
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se
llaman «GERENTES», y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Recomiendo la lectura
del post titulado:”Dirección de organizaciones empresariales”
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero
el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un
buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es
lo que se quiere lograr y hacia dónde va. Leer el post titulado:”Eficacia,
eficiencia y efectividad en el desempeño del trabajo”
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 14

 Principios de Administración

EL DECÁLOGO DE UN BUEN LÍDER

Para ser un buen líder se necesita cumplimentar las diez premisas que a
continuación se indican:

1. Integridad personal: El líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver
en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso,
competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira esa
confianza.
2. Visión: El líder tiene debe ser capaz de estar pensando “diez años por
delante”. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no
“reactivo”.
3. Mantener la moral elevada. El líder debe entusiasmar, implicar a todos en
el proyecto Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede
construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene
lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas.
Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores
identificación e implicación con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia
delante.
4. Trabajar en equipo: El líder debe se apoyara fundamentalmente en
fomentar el trabajo en equipo. No es sólo un estar juntos y que cada uno haga
lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la práctica los principios
teóricos que potencian los modelos participativos. De ahí que trabajar en
equipo sea un “talento”, un saber hacer las cosas, y sobre todo un “talante”, un
estilo o conjunto de habilidades sociales.
5. Gestor: El líder debe gestionar además de erigirse como líder. Hay que
evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no
caer en la trampa de ver el liderazgo con una visión positiva y la gestión como
algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la dirección es
imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable.
6. Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la relación con
los otros. El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o modo de
proceder que facilite la interacción. Tendría mucha relación con lo que hoy se
entiende por actuar con “inteligencia emocional”
7. Capacidad de aprendizaje: El líder tiene que tener una actitud de
permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se
conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de
experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.
8. Sentido del humor: El líder tiene que posibilitar la creación de un clima o
ambiente agradable El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree
una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional
interno” de los empleados de la organización con respecto a distintos factores:
cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de
productividad, etc.
9. Reconocer y valorar: El líder tiene que reconocer, evaluar y premiar el
trabajo de sus colaboradores. Todos necesitamos sentir que lo que estamos
haciendo tiene un cierto sentido y de ahí la importancia del reconocimiento. No
hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 15

 Principios de Administración

colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces sólo se presta

atención a los fallos y difícilmente apreciamos los logros de las personas.
10. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio: El líder debe ser
innovador y promotor del proceso de cambio en continuidad. Es fundamental
fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las diversas
circunstancias o contextos. Una persona insegura está “bloqueada” o
“formateada” y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La
persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente
es una amenaza lo convierte en una oportunidad.

LOS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.

1) Para ayudar a convertirse en un GERENTE-LÍDER, he recopilado los

siguientes oncePrincipios del Liderazgo de diversas fuentes reconocidas.
2) Conózcase usted mismo y busque continuamente el mejoramiento. Para
conocerse, debe identificar todos sus atributos del ser, del conocer y del hacer.
Para buscar el mejoramiento debe fortalecer continuamente sus fortalezas.
Esto se puede lograr a través de la lectura, el autoestudio, la capacitación y el
escuchar a personas que sean líderes-modelo para usted.
3) Sea lo más eficiente posible en su campo técnico. Como líder, usted debe
conocer bien su trabajo y tener un sólida visión del trabajo que realizan otras
personas a su alrededor.
4) Busque responsabilidad y tome responsabilidad por sus acciones. Busque
formas de ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Y cuando algo salga mal
–que a veces pasa—no culpe a los otros. Analice la situación, tome acciones
correctivas y continúe hacia el siguiente reto.
5) Tome decisiones solventes y oportunas. Use las mejores herramientas que
tenga a su disposición para solucionar problemas, tomar decisiones y planificar.
6) Dé el ejemplo. Sea un buen modelo para la gente que usted desee que lo
siga. Ellos no sólo deben oír de usted cómo deben hacerse las cosas, sino
también ver que usted las hace primero.
7) Conozca a las personas que intenta liderar y preocúpese todo lo que pueda
por su bienestar. Aprenda sobre la naturaleza humana y sobre la importancia
de que la gente realmente le importe.
8) Mantenga a la gente informada. Aprenda a comunicarse lo mejor que pueda
con sus compañeros y con sus superiores (y con sus colaboradores si ya los
tiene).
9) Inculque un sentido de responsabilidad entre la gente a su alrededor. Ayude
a que desarrollen positivas características de personalidad que les favorezcan
a la hora de buscar su propio desarrollo dentro de la Institución.
10) Asegúrese que la gente a su alrededor entienda qué se espera de ellas. La
comunicación es la clave de esta responsabilidad de un líder.
11) Impulse la filosofía del trabajo en equipo. Aunque muchos jefes llamen a su
departamento, área o unidad un “equipo”, muchas veces no son un equipo,
sino un grupo de gente haciendo sus tareas. Aprenda sobre lo que es trabajo
en equipo e impúlselo entre sus compañeros.
12) Aproveche el potencial y los recursos disponibles en la organización.
Identifíquelos y sáqueles sano provecho. Aprovechar la capacidad instalada de
una organización es clave para el éxito de un líder.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 16

 Principios de Administración

13) Recuerde que el liderazgo se puede aprender, y que si un dirigente aplica

estos principios básicos diariamente, tarde o temprano –posiblemente más
pronto de lo que se imagina—podrá comenzar a ver positivos resultados.
14) Por último, hay que señalar que NO ES LÍDER QUIEN QUIERE SINO
QUIEN PUEDE. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy
sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas
cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del
aprendizaje y de la experiencia

FUNCIONES DE UN LÍDER-GESTOR DE UNA EMPRESA.-

1) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
2) En la práctica, un GERENTE puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de
las siguientes cuatro funciones: Planificación, Organización, Dirección y
Control.
3) PLANIFICACIÓN: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planificar
es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso
y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planificación, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
4) ORGANIZACIÓN: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.
Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero,
necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un oleoducto.
5) DIRECCIÓN: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente
que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 17

 Principios de Administración

organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
6) CONTROL: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planificación. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a
un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo
de la planificación-control-planificación.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=4W30JvXJ-jk

COMO MOTIVA EL LÍDER A SUS SUBORDINADOS.-

1) Líder es quien tiene una visión nueva del negocio. Su meta es conformar
una plantilla que sintonice con la visión y sus objetivos estratégicos. Conseguir
grandes visiones requiere un estallido de energía. La motivación y la
inspiración dan energía a las personas, satisfaciendo las necesidades humanas
básicas de logro, comunidad, aprecio, autoestima, autocontrol, y
autorrealización. Estos sentimientos nos tocan en la fibra sensible y provocan
una respuesta potente.-
2) Los líderes motivan al personal con las siguientes premisas:
3) SENSACIÓN DE IMPORTANCIA: articulan la visión de la organización de
manera que destaca los valores del personal al que se dirige .Esto hace que el
trabajo sea importante para estas personas.
4) SENSACIÓN DE CONTROL: consiguen que las personas participen en la
decisión sobre la forma de alcanzar la visión de la organización.
5) SENSACIÓN DE AUTOESTIMA: apoyan los esfuerzos de los empleados
para poner en práctica la visión, ofreciendo formación, información y sirviendo
de modelo, con lo quese ayuda al personal a desarrollarse profesionalmente
y mejorar su autoestima.
6) SENSACIÓN DE LOGRO PERSONAL: aprecian y recompensan el éxito lo
que no solo a las personas da sensación de logro personal sino que también
les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos.
el trabajo se convierte en motivador por sí mismo ( orgullo de pertenencia )

Video: https://www.youtube.com/watch?v=ZQo73ucSJV8

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 18

 Principios de Administración

El Emprendedor
Un emprendedor es una persona que diseña, lanza y pone en funcionamiento
un negocio, partiendo de una innovación. El emprendedor es un empresario de
la innovación; además de lanzar la empresa, abre una nueva línea empresarial,
su creatividad abre las puertas a otros empresarios y a otros nuevos productos.
El emprendimiento es la capacidad y el deseo de desarrollar, organizar y
manejar un negocio junto con sus respectivos riesgos, con el fin de obtener una
ganancia.
La mayoría de las definiciones de emprendimiento se centran en el lanzamiento
y puesta en funcionamiento de un negocio debido a los altos riesgos que
implica el lanzamiento de una start-up. Una porción significativa de los
negocios tienen que cerrar debido a la falta de financiamiento, malas
decisiones de negocios, crisis económica, falta de mercado, o una combinación
de todas estas circunstancias. Arieu se refiere al proceso de desarrollo de la
iniciativa emprendedora a partir del modelo de Conocimiento, Acción y
Motivación (CAM) y sugiere los contenidos que deberían ofrecerse en el
sistema educativo.
Los emprendedores actúan como administradores y anticipan el lanzamiento y
crecimiento de su compañía. El emprendimiento es el proceso mediante el cual
un individuo o un equipo identifican una oportunidad de negocio y adquiere y
despliega los recursos requeridos para su explotación. La explotación de las
oportunidades de emprendimiento incluye:
● Desarrollo de un plan de negocios.
● Contratación de recursos humanos.
● Adquisición de los recursos financieros y materiales.
● Capacidad de liderazgo.
● Ser responsable del éxito o fracaso de los negocios.
● Reducida Aversión al riesgo.
El economista Joseph Schumpeter (1883-1950) vio el rol del emprendedor en
la economía como una "destrucción creativa"; lanzar innovaciones que
simultáneamente destruyen viejas industrias. Para Schumpeter, "los cambios y
el desequilibrio dinámico traídos por la innovación del emprendimiento son la
norma en una economía saludable".
Mientras el emprendimiento es usualmente asociado con pequeñas start-ups,
el emprendimiento puede ser visto en firmas de pequeño, mediano y gran
tamaño, firmas nuevas y establecidas y en organizaciones con y sin ánimo de
lucro, incluyendo sectores del voluntariado, organizaciones de caridad y
gubernamentales.
Definición:
Fue definido por primera vez por el economista Richard Cantillon como «la
persona que paga un cierto precio para revender un producto a un precio
incierto, por ende tomando decisiones acerca de la obtención y el uso de
recursos, y admitiendo consecuentemente el riesgo en el emprendimiento»
Otros estudiosos han definido este término de distintas maneras, entre ellos:

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 19

 Principios de Administración

● Jean-Baptiste Say (1803): Un emprendedor es un agente económico que

une todos los medios de producción, la tierra de uno, el trabajo de otro y el
capital de un tercero y produce un producto. Mediante la venta de un producto
en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus empleados, interés
en el capital y su provecho es el remanente. Intercambia recursos económicos
desde un área de baja productividad hacia un área de alta productividad y alto
rendimiento.
● Joseph Alois Schumpeter (1934): Los emprendedores son innovadores que
buscan destruir el statu-quo de los productos y servicios existentes para crear
nuevos productos y servicios.
● Peter Druker (1964): Un emprendedor busca el cambio, responde a él y
explota sus oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un
emprendedor, por ende el emprendedor efectivo convierte una fuente en un
recurso.
● Howard Stevenson (1975): El emprendimiento es la búsqueda de
oportunidades independientemente de los recursos controlados inicialmente

Etimología
El término de la palabra emprendedor deriva de la voz castellana emprender,
que proviene del latín, coger o tomar, aplicándose originalmente —tanto en
España como en otros países— a los que entonces eran considerados
aventureros, principalmente militares, término que posteriormente pasó a tener
connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el
Diccionario de autoridades de 1732, todavía con esa connotación, como «La
persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolución y
empeño, alguna operación considerable y ardua».8 También se le describe
como «Señor esforzado y emprendedor de hazañas notables, como su padre».
Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo
francésentrepreneur, que surge a principios del siglo XVI. Posteriormente, a
principios del siglo XVIII, los franceses extendieron el significado del término a
los constructores de puentes y caminos, y a los arquitectos.
Así, L'Encyclopédie define el término entrepreneur como «se dice por lo
general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de
manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturador, un
albañil contratista».
La traducción de la frase anterior no es sencilla, dado que el sentido de las
palabras ha cambiado, pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa
–a diferencia de la hispana– se relaciona con la persona que obtiene un
contrato con otros y está a cargo de su ejecución, lo que en España se
denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" –personajes tales como
Carlín o Alonso Rodríguez– o un contratista en su sentido original: quienes
recibían contratos reales –en el sistema de la Casa de Contratación de Indias–
y, en general, quienes contrataban la producción de algunos bienes por
encargo. El elemento de riesgo no aparece aún, dado que tales personajes
financiaban sus actividades sobre la existencia de uncontrato con alguna
autoridad, y así, sus ingresos estaban por lo general asegurados.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 20

 Principios de Administración

Posteriormente, ese sentido de «entrepreneur» se generalizó para identificar

tomadores de riesgos económicos.
Jean-Baptiste Say jugó un papel importante en esa generalización, haciendo en
1803 explícito y coherente ese nuevo sentido. En su Traité d'économie
politique, (traduciendo al español sus dichos), puede decirse que Say presentó
al “entrepreneur” (en castellano, empresario) como el que “dirige una empresa,
especialmente un contratista, actuando como intermediario entre el capital y el
trabajo”. Se hace notar que es raro que tales empresarios sean tan pobres que
no posean siquiera parte del capital que emplean; sin embargo, para Say lo
importante es que «el empresario está expuesto a todos los riesgos, por lo que
se aprovecha de todo lo que puede serle favorable».
Esa concepción perduró hasta comienzos del siglo XX, y se puede resumir
como la del propietario que maneja empresas y asume riesgos. Esta
connotación aún perdura como sentido general de la palabra en países de
habla hispana.
No obstante, esto empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere
queinvenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico,16 y
quienes implementan ese cambio de manera práctica son los emprendedores.
Para Schumpeter, la clave de este concepto es la capacidad de transformar
innovaciones desde un invento a un producto práctico, lo que implica un alto
riesgo económico. En palabras de Eudald Domènech: “La innovación por la
innovación misma no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la
vida más fácil.”
Así, en la concepción moderna, el entrepreneur/ emprendedor pasa de ser
principalmente un tomador de riesgos económicos, y en general, a un
innovador. Por ejemplo, se ha sugerido que Henry Ford no llegó a ser un
emprendedor en 1903, cuando comenzó a producir automóviles, sino en 1908-
9, cuando comenzó a producir el modelo T, introduciendo la producción en
cadena, y resultando ambas innovaciones en una revolución (un cambio
cualitativo) tanto en la industria como en la sociedad estadounidense.
En otras palabras, se sugiere que la diferencia central entre personas del tipo
de por ejemplo Bill Gates o Steve Jobs y otros, no es que ellos sean los únicos
dispuestos a tomar riesgos o capaces de ello, sino que estos personajes –
motivados no necesariamente en forma principal por las ganancias–fueron
capaces de introducir innovaciones que modificaron profundamente algún área
económica o la sociedad entera. Posteriormente aparecerán otros que copian o
adoptan esas innovaciones, quienes también asumen un riesgo, pero no
necesariamente son –según esta concepción– verdadera emprendedores, sino
más bien hombres de negocios, comerciantes o empresarios.
Ese es el sentido central de la concepción schumpeteriana en relación al
emprendedor: los entrepreneurs son aquellos capaces de, superando
resistencias, incorporar tales innovaciones a los procesos del mundo real: “la
gran mayoría de los cambios en las comodidades del consumo han sido
forzados por los productores sobre los consumidores, los que, más a menudo
que no, han resistido el cambio, y han tenido que ser educados por las
elaboradas técnicas psicológicas de lapublicidad”.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 21

 Principios de Administración

Esta visión, del emprendedor como creador de colores especialmente

materiales, o desarrollo económico, puede ser concebida como un retorno al
espíritu del término hispano primigenio, cuando se aplicaba a quienes crearan
los elementos físicos básicos –desde catedrales y palacios a máquinas y
sistemas de organización– de la Edad Moderna. Hay quienes, con en ese
espíritu, en la actualidad consideran al emprendedor como un héroe cultural.
Según Fernando Giner y Grima, el emprendimiento no es una moda política, es
el espacio económico creativo que ha generado el enorme cambio tecnológico,
que suponen las tecnologías de la información, y el agujero negro provocado
por la falta de crédito a las pymes, tras la crisis financiera de 2008.

Contexto actual y desarrollo

Todo lo anterior ha dado origen a dos posiciones o percepciones principales.
Primero, una posición que puede ser trazada en torno a Adam Smith y los
clásicos en general, para quienes la innovación es una cualidad humana que
se manifiesta en la solución de los problemas: dado la existencia de éstos,
alguien los percibirá y encontrará alguna solución. Algunas de esas posibles
soluciones fallarán o no serán adoptadas, otras adquirirán una gran difusión y
éxito económico. Esta posición está representada en la actualidad en las
posiciones de la llamada escuela austriaca: “el emprendedor está alerta ante
las oportunidades que se presentan en el mercado... Allí donde el emprendedor
cree ver un desfase de precios entre los recursos y sus usos, se vislumbra y se
puede explotar una oportunidad de negocio. En un entorno de incertidumbre, el
emprendedor puede equivocarse en sus presunciones; si acierta, la implicación
es que ha encontrado un mejor uso para el recurso hasta entonces
infravalorado y el mercado le premia con beneficios que, como bien sabemos,
tienen una vida efímera. Si falla, ha malgastado ese recurso y no le queda más
que soportar las pérdidas de su fallida actuación”.
Otros perciben la innovación efectiva como dependiente de factores previos: “A
nuestro juicio, la innovación es una actitud cultural que se sustenta en el
conocimiento del mundo que provee la ciencia, y que posibilita por un lado
generar y, por otro, sacarle partido, a las herramientas conceptuales y
tecnológicas de las que disponemos, identificar problemas, encontrar las
soluciones apropiadas y tener la capacidad de transferir estas soluciones a
otros contextos u otros problemas. Es decir, podemos crear o modificar
distintas soluciones a fin de ponerlas en circulación, pero ellas se sustentan en
un saber que ha llegado a su fase creativa como resultado del aprendizaje
acumulado y de la maduración alcanzada por ese saber “.
En otras palabras: si, si consideramos que innovar es adaptar una invención al
mercado -”Es el proceso en el cual, a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad, se desarrolló un producto, técnica o servicio
útil hasta que sea comercialmente aceptado” - es obvio que alguien tiene que
haber hecho esa invención previamente. A su vez, en el mundo
contemporáneo, esto depende crecientemente de desarrollos en la educación,
estudios científicos, técnicos y en muchos casos del financiamiento con el cual
cuentan ya sea a través de un créditoo de algún medio alterno para recibir un
préstamo.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 22

 Principios de Administración

Así, por ejemplo, Joel Shulman aduce: “Una investigación de Harvard sostiene
que América Latina tendrá dificultades para avanzar porque no está generando
un número suficiente de nuevas patentes. En el texto, el autor hace una
comparación entre México y Singapur hace 30 años. En ese tiempo, el país
latinoamericano superaba a Singapur, pero a partir de entonces ha venido
decayendo, mientras que Singapur tomó una posición muy fuerte frente a otros
mercados. En definitiva, el argumento es que si un país no desarrolla nuevas
patentes, entonces se va a quedar atrás”.
Sin embargo, y dada la necesidad de generar riqueza y empleos, en el contexto
económico actual se empieza, en muchos países, a dedicar esfuerzos en las
innovaciones organizativas como instrumento del desarrollo del potencial
creativo general. Esto lleva a investigar el papel y la evolución de las pymes en
general: por un lado las microempresas o startup y por otro las empresas
asociativas o deautogestión. Esto también tiene una dimensión de búsqueda de
independencia económica de las comunidades y desarrollo humano a través de
una economía social que trascienda la centralización administrativa y
burocratizante de las que las grandes empresas -tanto estatales como
privadas- suelen adolecer. Es decir, esta visión intenta poner la responsabilidad
y el control del desarrollo en las comunidades mismas, lo que se espera,
produciría soluciones locales, basadas en conocimientos y recursos locales a
problemas locales.
En algunos casos son las grandes empresas, a través de sistemas
concursales, los que fomentan la innovación y el emprendimiento, con la idea
de impulsar ideas y start-ups, asesorándolas, tutorizándolas y presentándolas a
foros de inversores internacionales con el aval de estas grandes corporaciones.
En La educación de los emprendedores, Arieu considera que el énfasis que se
está dando a la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tiene sus
raíces en una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:
● El reconocimiento de un destacado rol de las pequeñas empresas en la
creación de riqueza y trabajo.
● El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos
productos y empresas, con la consecuente des localización espacial de una
importante parte de la actividad económica.
● Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, empleo por
cuenta propia y desocupación.
● La orientación de las teorías económicas hacia factores humanos (capital
humano) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo económico, por
ejemplo, a partir de procesos de aprendizaje.
En Finanzas para emprendedores, Florencia Roca resalta que, a diferencia de
inversores en el mercado de valores, los emprendedores típicamente
concentran en su empresa la mayor parte de su capital. De tal forma que son
inversores poco diversificados (en términos de la teoría de Markowitz), que
potencialmente podrían lograr grandes beneficios de reducción de riesgo
simplemente buscando correlaciones negativas con otras inversiones.34

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 23

 Principios de Administración

Algunos tipos de emprendedor

Emprendedor social
Un emprendedor también puede ser la persona que emprende por igual la
creación de otros tipos de organizaciones o instituciones no necesariamente
comerciales, como las cívicas, las sociales o las políticas. Esto es debido a que
el acto de emprender en sí no sólo es característico del mundo de los negocios
o el comercio, sino que es transversal a la sociedad del siglo XXI.
Un caso "mixto" es el del emprendedor o emprendimiento social que busca
generar beneficios económicos a la par de tener un enfoque desarrollado en
potenciar el bienestar humano que trascienda lo económico y beneficie también
a la sociedad en su conjunto.

Emprendedor digital
Conocidos también como emprendedores online, son personas que emprenden
negocios y proyectos con fines de lucro y de diversa índole a través de Internet.
Los emprendedores digitales son el fruto de la globalización y el constante
avance de las tecnologías de la información y las redes. Algunos ejemplos de
emprendedores digitales son los freelancers o autónomos, también los
fotógrafos de microstock y quienes rentabilizan sitios web a través de
publicidad, etc.

Intraemprendedor
Un intraemprendedor o imprendedor es aquel trabajador con visión
empresarial, que invierte tiempo suficiente en las ideas innovadoras desde el
interior de la propia empresa, a través de procesos abiertos que las recogen,
moldean, mejoran y canalizan en forma de negocio, beneficiándole a él mismo
y al crecimiento de la propia empresa en la que presta sus servicios.

En política
El agorismo es una forma de anarquismo que plantea a los emprendedores
como laclase social emergente, el emprendetoriado, dentro de una economía
dinámica, libre de trabas o mercado libre, en un orden político voluntario o
anarquía. Para esta doctrina política, el auge de los emprendedores sería
propio de una economíared, de mercado popular y de propietarios radicales
Cultura emprendedora
La ley española 14/2003, de apoyo a emprendedores, recoge que es objeto de
la misma, entre otros, la cultura emprendedora.
La cultura emprendedora es el conjunto de cualidades, conocimientos y
habilidadesnecesarias que posee una persona, para gestionar un proyecto
concreto o su rumbo profesional. La cultura emprendedora está ligada a la
iniciativa y acción. El tenerla, ayuda:
● por un lado, a saber lanzar nuevos proyectos propios con autonomía, con
capacidad de asumir riesgo, con responsabilidad, con intuición, con capacidad

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 24

 Principios de Administración

de proyección al exterior y con capacidad de reaccionar y resolver los

problemas;
● por otro lado, a saber llevar a cabo proyectos de otros con el mismo espíritu
de innovación, responsabilidad y autonomía.
Se pueden fomentar determinadas competencias como la capacidad de
resolver problemas, de analizar, planificar, evaluar y tomar decisiones, de
asumir responsabilidades, de cooperar, de trabajar en equipo, de
comprometerse en nuevos papeles, de desarrollar la confianza en uno mismo,
de aprender a pensar de modo crítico e independiente, de ser más creativo e
innovador y con más iniciativa personal, de preparase para asumir y limitar el
riesgo.
Para un emprendedor al utilizar distintas herramientas para un camino al éxito
deben ser importantes las motivaciones. Por eso existen teorías tanto
enfocadas en valores, como en relaciones interpersonales y en conjunto, que
ayudan al emprendedor a tener una mejor visión sobre cómo actuar y
reaccionar ante las diferentes circunstancias que sobre la marcha se le irán
presentando.
La ley impulsa la introducción de contenidos de fomento de la cultura
emprendedora en la educación en distintos niveles (primaria, secundaria, el
bachillerato y formación profesional) en lo que define como educación en
emprendimiento (también conocida como educación emprendedora).
La Educación en Argentina y el emprendedorismo

La Ley N° 26058 de Educación técnico profesional en Argentina fue

promulgada en septiembre de 2005, aplicable en toda la Nación, respetando
los criterios federales, las diversidades regionales y articulando la educación
formal y no formal, la formación general y la profesional en el marco de la
educación continua y permanente. Dentro de los objetivos que establece la ley
se menciona que se busca articular las instituciones y los programas de
Educación Técnico Profesional con los ámbitos de la ciencia, la tecnología, la
producción y el trabajo. En el artículo 14 se detalla que las autoridades
educativas de las jurisdicciones promoverán convenios que las instituciones de
educación técnico profesional puedan suscribir con las Organizaciones No
Gubernamentales, empresas, empresas recuperadas, cooperativas,
emprendimientos productivos desarrollados en el marco de los planes de
promoción de empleo y fomento de los micro emprendimientos, sindicatos,
universidades nacionales, Institutos Nacionales de la Industria y del Agro, la
Secretaría de Ciencia y Tecnología, la Comisión Nacional de Energía Atómica,
los institutos de formación docente, otros organismos del Estado con
competencia en el desarrollo científico-tecnológico, tendientes a cumplimentar
los objetivos estipulados en dicha ley.

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 25

 Principios de Administración

En la provincia de Buenos Aires, a través del Anexo 3 de la Resolución 3828/09

incorpora siete años a la escolarización secundaria técnoprofesional y
justamente, en el último año a través de la materia Emprendimientos
Productivos y Desarrollo Local se busca aproximar la educación secundaria
tecnoprofesional y el emprendedorismo buscando formar técnicos que puedan
desempeñarse como actores en procesos productivos en pequeñas y en
medianas empresas, pero también como emprendedores autogestivos con
sentido crítico y responsabilidad ciudadana.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=F2sN5IbYbI0

Facultad Ciencias de la Gestión - UADER Página 26