4.

CONTROL Y GESTIÓN

4.1. Control de calidad, plazos y costes

4.1.1. Introducción
El control y seguimiento de los resultados de un proyecto, así como la toma de medidas correctoras para
encauzar la situación cuando sea necesario, son competencia del jefe de proyecto y de todas las personas
involucradas en él.

El control consiste en comparar lo que está sucediendo en la realidad con los objetivos previstos, y tomar las
decisiones para reencauzar la situación y corregir los cambios o desviaciones que se hayan producido.

Durante la ejecución de la obra, el jefe de proyecto necesita un sistema de información, sintético pero
rápido, que le indique en cada momento la situación del proyecto con relación a la planificación aprobada.

4.1.2. Control de calidad

Pese a la importancia de los objetivos de coste y plazos para el éxito del proyecto, no puede olvidarse que el
objetivo más importante es el de resultado o calidad.

El control de calidad sólo es posible si se parte de unas especificaciones claras, previamente definidas, y
conocidas y compartidas por todas las partes. El control de calidad es ante todo comprobar la obra que
se está ejecutando con dichas especificaciones y comprobar si se están respetando o si existen diferencias
significativas.

La calidad acaba fallando cuando sólo se acometen acciones puntuales y descoordinadas. Si existe una
preocupación profunda por la calidad, el jefe de proyecto, con el apoyo de toda la organización, debe
esforzarse por actuar en las siguientes direcciones:

• Selección.
• Formación.
• Motivación.

4.1.3. Control de plazos

La raíz del control es la existencia de una buena planificación previa, en la que se hayan identificado las
actividades a realizar, los recursos que deben emplearse, los plazos de cada actividad y la situación en el
tiempo de dichas actividades.

La planificación queda desactualizada casi en el mismo momento de su aprobación y es conveniente ir

poniéndola al día, a la vista de los diversos acontecimientos que vayan ocurriendo. La planificación nunca
está acabada, está constantemente actualizándose.

Hitos o puntos de control

Para mejorar la calidad de la planificación y permitir un eficaz control posterior, es recomendable la

identificación de hitos o puntos de control.

• Si se tratan de tareas de corta duración y contenido fácilmente observable, esto no suele ser
necesario.

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4. CONTROL Y GESTIÓN

• Pero cuando hay que controlar actividades de larga duración o naturaleza inmaterial, la única solución
es establecer puntos de control suficientemente cercanos en el tiempo para garantizar en cada
momento que conozcamos donde nos encontramos.

• El establecimiento de los hitos de control puede efectuarse fragmentando una actividad larga en
varias tareas más cortas, o bien creando actividades específicas de control, frecuentemente llamadas
actividades ficticias.

Como norma general puede decirse que pueden ser peligrosas las actividades en las que no se pueda
establecer un control eficaz de su avance con una periodicidad mensual o como mucho bimestral.

Fechas de cada actividad

El mantenimiento de un nivel de información sobre los plazos del proyecto requiere normalmente que el
sistema suministre para cada actividad diversas fechas, que pueden ser coincidentes o no:
• Fecha early: lo más pronto que la actividad puede ser realizada.

• Fecha late: lo más tarde que la actividad puede ser realizada sin alterar el camino crítico.

• Fecha inicialmente prevista para la realización de la tarea.

• Fecha que actualmente está prevista para la realización de la tarea, una vez conocidas las
fechas reales de las actividades realizadas.

• Fechas en que realmente se ha ejecutado la actividad.

De esta forma se puede saber lo que inicialmente se había previsto, las holguras de las que se dispone, lo
que realmente ha ocurrido en las partes ya ejecutadas y lo que previsiblemente va a ocurrir en las actividades
pendientes.

4.1.4. Control de costes

El sentido del control de los costes es poder conocer con prontitud y de manera fiable los costes producidos,
a ser posible para cada una de las actividades.

Podemos considerar que todo proyecto tiene costes que pueden generarse en el exterior y en el interior de la
propia empresa, cuyo tratamiento ha de ser diferente.

• Costes externos

Son los más fáciles de conocer porque se reflejan casi siempre en una factura o documento de
cargo, formal y oficial. Si se trata de facturas cuya recepción puede demorarse, puede ser necesario
hacer una previsión de la partida a partir de la compra o el pedido.

• Costes internos

Estos costes están en general mucho peor controlados, ya que no existe una factura formal, ni un
pago al exterior. Si además como suele ser el caso, los costes internos más importantes son los de
mano de obra, existe una tendencia a considerar que se trata de gastos generales y fijos.

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4.2. Gestión de costes

4.2.1. Introducción
La gestión de costes es una actividad que cada vez cobra una importancia creciente, ya que las empresas,
al moverse en un entorno cada vez más competitivo, necesitan disminuir sus costes sin disminuir a su vez las
prestaciones del producto objeto del proyecto, con el fin de que el coste del ciclo de vida sea mínimo para el
cliente.

Es necesario que el jefe del proyecto disponga desde el principio de una estimación del coste de este, que
le permita gestionarlos de manera que cumplan los objetivos asignados, para después poder actualizar la
estimación del coste al presupuesto del proyecto inicial, a partir de la contabilización de los costes
efectivamente incurridos.

El proceso de estimación–gestión–contabilización, se repite hasta la finalización del proyecto.

Los departamentos de estimación de costes, (que utilizan como inputs las especificaciones del producto o
servicio objeto del proyecto), el de contabilidad de costes, (basado en el registro y contabilidad de costes
de la empresa y en las específicas del proyecto, si las hubiera), y el departamento de gestión de costes del
proyecto (a partir de los requisitos de costes y gestión del proyecto) deben estar interrelacionados de manera
efectiva.

Asimismo, existe una interrelación entre las funciones de estimación y gestión de costes.

El coste objetivo del sistema se fija primero, a partir de un contrato con un cliente o de un estudio de mercado,
luego se distribuye entre los distintos subsistemas y equipos de este, y es el diseño lo que se establece
después en las diversas etapas del proyecto, de manera que converja al objetivo de coste previsto para ese
subsistema o equipo.

Este enfoque obliga a una interrelación continua entre las funciones de estimación de costes y de análisis de
compromiso de las distintas opciones de diseño, para cumplir los requisitos técnicos y de costes
especificados.

Cualquiera que sea el enfoque, los pasos a seguir para gestionar el coste de un proyecto son:

• Estimación de costes.

• Presupuesto del proyecto.

• Actividades de control del proyecto

La gestión de costes no va a consistir únicamente en controlar los gastos de manera que no superen el
presupuesto, sino también en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las necesidades de
financiación y se maximice el disponible.

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4.2.2. Clasificación de costes

Coste de ciclo de vida

Incluye todos los costes incurridos durante la vida estimada del producto, correspondiente al sistema
completo, subsistemas y componentes. Incluye los costes de investigación, de mantenimiento, ensayos,
operación y costes de eliminación.

Costes fijos

Costes que no varían prácticamente con el volumen de producción o carga de trabajo. Entre ellos podríamos
destacar los costes de seguros, alquiler, impuestos y gestión de empresas.

Costes variables

Son incurridos en función de la carga de trabajo, sea ésta en volumen de producción o un nivel de prestación
de servicios. Normalmente son costes directos, aunque pueden tener un componente indirecto.

Costes directos

Costes que pueden ser identificados con algún objetivo final cuyo coste se quiere estimar, ya sea éste un
servicio un producto o un proyecto. Estos costes pueden ser repercutidos directamente a un proyecto al
representar un consumo de recursos exclusivos para ese proyecto.

Costes indirectos

Son aquellos que no pueden ser identificados con un fin específico. Normalmente son cargados a cuentas de
costes indirectos para ser después repercutidos a los productos o servicios según algún método
preestablecido por la empresa.

Gastos generales

Se trata de un tipo de costes indirectos relacionados con los departamentos de staff de la empresa, como son
dirección, contabilidad, relaciones públicas y cualquiera que desarrolle actividades para el conjunto de la
empresa.

Carga horaria

Corresponden a los costes de seguridad social de la empresa, vacaciones, primas, bajas por enfermedad,
tiempo no productivo, etc. Es un coste indirecto que normalmente se expresa como un porcentaje del coste
horario marginal, correspondiente a sueldos y salarios, siendo tal porcentaje función de la relación entre el
tiempo no productivo correspondiente a la carga horaria y el productivo.

Carga de materiales

Son los costes administrativos de compra, control de inventario, manipulación y almacenamiento de los
materiales y equipos del proyecto.

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4.2.3. Minimizar los costes indirectos

La capacidad de la organización para contener y minimizar los costes indirectos constituye una ventaja
competitiva significativa.

4.2.4. Fondos de contingencias

Una contingencia es un evento que por su carácter de riesgo lleva asociada una provisión de gastos para
cubrir ese riesgo en caso de que se produzca.

Es imprescindible dotar adecuadamente los fondos de provisión de contingencia, para estimar con precisión
el coste del proyecto y proteger el beneficio asignado al mismo. En el caso de que la contingencia no se
produjese, los fondos irían a parar directamente a los beneficios del proyecto.

Existen numerosas acepciones de contingencia que son función de la naturaleza del riesgo que llevan
asociado y que son:

• Contingencias derivadas del análisis de riesgo del proyecto

Se trata de aquellos eventos que, aunque son de carácter imprevisible, pueden ser identificados
mediante un análisis de riesgos del proyecto.

• Contingencias de crecimiento de costes

Son provisiones sobre gastos que se realizan sobre ciertos componentes o actividades del proyecto
que habrán de ser desarrollados y sobre los que no se dispone de la suficiente información en el
momento de elaborar la estimación o el presupuesto.

• Contingencia de reserva de gestión

En algunos proyectos, si las condiciones de mercado lo permiten, suele dotarse otro fondo adicional,
denominado reserva de gestión. Éste actúa a modo de colchón de seguridad para proteger el
beneficio frente a eventos o contingencias de carácter imprevisible.

Normalmente se calcula como un porcentaje del coste total, entre un 5 y un 10 por ciento, y no forma
parte de ningún presupuesto.

4.2.5. Estimación de costes

La estimación de costes es un desglose preliminar del coste de los principales elementos del proyecto,
realizado en la fase de viabilidad previa al lanzamiento de este.

El primer paso para elaborar una estimación de costes es desarrollar un plan estructural.

Se trata de una división del proyecto orientada al producto o servicio objeto de este, compuesta de hardware,
software, servicios y documentación. Sus características principales son: orientación al producto, incluye
todo el trabajo a realizar y estructura jerárquicamente los distintos componentes del proyecto.

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El establecimiento del plan estructural es muy útil, ya que proporciona un marco centrado en el producto para
la gestión del proyecto: presupuesto, recopilación y análisis de costes incurridos, y asignación de
responsabilidades.

Los elementos del plan estructural normalmente se hacen corresponder con el organigrama de la empresa
donde se desarrolla el proyecto, según una matriz denominada matriz de cuenta de coste, que permite
visualizar de manera rápida los departamentos implicados en el proyecto, y a los responsables de los distintos
paquetes de este.

Los puntos de intersección de la matriz permiten identificar los departamentos de la organización involucrados
en los componentes del plan estructural del proyecto, a los que se denomina cuenta de costes.

Las cuentas de costes son puntos de control de gestión donde los costes incurridos son recogidos y
acumulados, para ser después comparados con sus presupuestos correspondientes.

Existen varios métodos para realizar la estimación de costes:

• Estimación de detalle.

• Estimación por analogía.

• Estimación directa.

• Utilización de la curva de aprendizaje.

• Cotizaciones de subcontratistas y proveedores.

• Estimación paramétrica de costes.

• Otros.

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4.2.6. Presupuesto del proyecto

Se puede definir el presupuesto del proyecto como el documento financiero de costes previstos en el mismo
durante la vida del proyecto, sirve de base de comparación entre los costes presupuestados y los incurridos.

El presupuesto se elabora a partir de la estimación de costes realizada, del plan estructural y de la

programación de actividades del proyecto.

La diferencia entre estimación de costes y presupuesto del proyecto es que la primera es un desglose
preliminar del coste en los principales elementos del proyecto realizada en la fase de viabilidad previa al
lanzamiento del proyecto.

Y el presupuesto del proyecto se elabora cuando el proyecto ya haya sido lanzado formalmente dentro de la
empresa. Es en la fase de elaboración del presupuesto, y durante la actualización a medida que el proyecto
avanza, cuando esta estimación se desarrolla y se hace más precisa.

El proceso de desarrollo del coste total u objetivo de la estimación de coste es el siguiente:

1. Fase de desglose

Durante las fases iniciales del proyecto y hasta la fase de diseño de este, el coste total se va
descomponiendo y asignando desde los elementos de nivel superior a los de nivel inferior del plan
estructural.

2. Fase de acumulación de costes

Una vez la fase de diseño ha concluido, es posible estimar con precisión su coste mediante métodos
de estimación detallado. A medida que los elementos de nivel inferior vayan siendo terminados, será
posible disponer de información de los costes incurridos en su fabricación, ensayo o integración.

Una vez realizada la distribución orgánica, es necesario determinar el momento en el que se van a incurrir en
esos costes, ya que el factor tiempo es importante, tanto para planificar los recursos humanos y materiales
necesarios, como para analizar el impacto económico que puede tener el tiempo en el resultado económico
del proyecto.

Los costes durante las fases iniciales de viabilidad no suelen suponer un consumo elevado de recursos, pero
a medida que el proyecto avanza en la fase de desarrollo se emplean más recursos, tanto humanos como
materiales, lo que produce un incremento de los costes, pero en la etapa final el uso de recursos vuelve a
disminuir.

Los presupuestos de los proyectos pueden cambiar, por lo que el mantenimiento y actualización del
presupuesto es muy importante, ya que si no se hace éste se quedaría obsoleto.

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4.2.7. Control de costes

Una vez analizadas las herramientas y metodologías necesarias para la elaboración del presupuesto y
registrados los valores de costes incurridos, pasamos a analizar el control de costes del proyecto. Vamos a
analizar dos métodos de control de costes, el método de valor ganado y el de los hitos pagados.

Método del valor ganado

Cuando se trata de analizar el estado de un proyecto en un instante de control dado, se deben determinar las
desviaciones en costes y plazos producidas.

Pueden presentarse dos situaciones:

1. Si el trabajo realizado coincide con el planificado en el momento de control, se pueden comparar de

manera directa los valores presupuestados con los reales. Lógicamente la desviación en plazos en
este caso es nula.

2. Si no coinciden no tiene sentido comparar el coste presupuestado con el real, ya que ambos están
referidos a trabajos diferentes. En este caso la desviación en plazos no será nula.

El método de valor ganado introduce un tercer valor, el valor ganado, que, basado en el presupuesto y en el
trabajo realizado, permite establecer comparaciones entre los valores de coste para obtener las desviaciones
entre costes y plazos. Los valores de coste empleados en este método son:

• CPTP. Presupuesto para el trabajo presupuestado. Es el valor de coste presupuestado para el trabajo
que se debería haber completado según el presupuesto en el instante de control.

• CRTR. Coste real para el trabajo real. Es el coste real en el que se ha incurrido correspondiente al
trabajo real o efectivamente realizado en el instante de control.

• CPTR. Es el valor ganado, o coste presupuestado para el trabajo real. Es el coste presupuestado
correspondiente al progreso o trabajo real. Es lo que debería haber costado el trabajo que se ha
realizado según el presupuesto hasta el instante de control.

En la determinación del valor ganado en un instante cualquiera de control, pueden presentarse las
siguientes situaciones:

• Actividades que no han comenzado en el instante de control: su valor ganado es cero.

• Actividades que ya han terminado: su valor ganado coincide con el valor de coste presupuestado para
esa actividad.

• Actividades en curso: Aquí es donde se debe determinar el valor ganado.

Cuando se producen desviaciones negativas significativas en costes y plazos, el jefe de proyecto debe
analizar las causas para prevenir la recurrencia, determinando acciones correctoras apropiadas, o en caso
de ser irreversibles las desviaciones, estableciendo las modificaciones de presupuestos pertinentes.

Las desviaciones en plazos y costes suelen expresarse más frecuentemente en forma de índice o cociente,
que en forma de diferencia de valores.

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Estos índices son.

• Índice de actuación en costes (IAC): CPTR/CRTR

• Índice de actuación de plazos: CPTR/CPTP

Si el IAC tiene:

• Un valor IAC menos que 1 indica que el valor ganado del dinero que se está gastando en el proyecto
es menor del esperado, es decir se está gastando más dinero del esperado en realizar el trabajo.

• Si el valor es igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real coincide con el presupuesto.

• Un valor superior a 1 indica eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de avance del
trabajo realizado se ha logrado con un consumo de recursos menor al esperado.

Método de los hitos pagados

Este método consiste en determinar el coste asociado a los distintos hitos del proyecto, una vez éstos han
sido identificados y sus fechas de terminación previstas han sido establecidas. Estos suelen coincidir con
eventos significativos del proyecto que marquen la separación entre distintas fases de este.

Según este método el coste de un hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese hito.

Este método permite gestionar los costes del proyecto de manera sencilla, pero no es tan preciso como el
anterior al no tener en cuenta el trabajo en curso realizado.

4.2.8. Flujo de caja

Al preparar la estimación de coste de un proyecto, el estimador necesita conocer el coste de los recursos
financieros empleados, ya que éstos forman parte del coste del proyecto e inciden en el resultado económico
o beneficio de este.

Incluso en el caso en el que el proyecto sea financiado con fondos propios, correspondería cargar al proyecto
los costes de oportunidad del capital empleado, que ya no podrá ser empleado en otra inversión de la
organización. Se debe realizar una adecuada gestión del flujo de caja del proyecto.

Esta gestión comenzará con la preparación del flujo de caja, a partir de la negociación con el cliente,
proveedores, y crédito, para continuar con el control periódico del flujo de caja de manera que el flujo real se
ajuste al presupuestado y se maximice el disponible del proyecto.

El flujo de caja se define a partir de la distribución en el tiempo de los pagos y los cobros efectuados en el
proyecto.

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4.3. Gestión de calidad

4.3.1. Plan de calidad

La definición que quizás sea más adecuada para definir la calidad sería: la característica de un producto,
servicio u organización que resulta en dar satisfacción a los clientes, cumplir los requisitos explícitos e
implícitos al mínimo coste y la práctica de una conducta ética, preservando el entorno social y el medio
ambiente.

El plan de calidad de un proyecto es el documento que establece las prácticas específicas, los recursos, y
las secuencias de actividades relacionadas con la calidad para ese proyecto. En este documento se
establecen las actividades que deberán llevar a cabo las personas integrantes del proyecto durante todas las
fases de este, con el fin de asegurar su calidad.

Si la organización ya tiene un plan sistema de calidad establecido, sólo habrá que aplicar ese plan de calidad
al proyecto específico.

El plan se puede establecer bajo dos enfoques:

• Interno por el cual todo el personal de la compañía que trabaje para el proyecto conozca con precisión
cuáles son sus tareas.

• Externo por el cual el cliente tiene visibilidad de cómo sus requisitos de calidad son incorporados al
proyecto.

De cualquier manera, la responsabilidad del cumplimiento del plan de calidad del proyecto será del jefe de
proyecto.

4.3.2. Organización de la calidad

La organización de calidad dentro del proyecto dependerá de cómo sea la organización de calidad en la
empresa, de las responsabilidades, funciones y actividades que la organización de calidad tiene asignadas.

A la hora de llevar a cabo la organización del proyecto también hay que tener en cuenta algunos aspectos:
organización de calidad del cliente, organización de calidad de los suministros, requisitos de calidad del
cliente, tipo de servicio y producto y procesos asociados a éstos.

También hay que incluir dentro del plan de calidad los organigramas que expresan la relación entre las
distintas funciones del proyecto, así como las actividades específicas de la función de calidad. Por ejemplo,
la calidad se puede entender como gestión y formar parte del paquete de gestión del proyecto.

Calidad en la fase de diseño

El logro de la calidad del producto del proyecto se basará esencialmente en la obtención de un diseño
adecuado que recoja las necesidades del cliente, a través de sus requisitos comunicados y por la descripción
del producto elaborado por el departamento de marketing.

En esta fase se debe transferir el diseño conceptual a un diseño de detalle y a especificaciones técnicas de
materiales, productos y procesos, de modo que el producto sea adecuado para el uso deseado por el cliente.

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También se deben incluir en el diseño las características necesarias para que el producto sea fabricable a un
bajo coste.

La calidad máxima alcanzable es aportada por el diseño. La calidad se degrada a lo largo de las distintas
etapas del proyecto debido a que ni los seres humanos ni las máquinas son eficientes al 100%; lo que hay
que intentar es que la calidad real se aproxime a la calidad potencial. Es decir, que el producto final sea "lo
más parecido" posible al diseño previo.

4.3.3. Evaluación de la calidad

Las herramientas de calidad tratan de establecer una metodología para la mejora de la calidad cuya aplicación
sea relativamente sencilla:

• Análisis de Pareto.

• Diagrama causa – efecto.

• Diagrama de flujo.

• Diseño de experimentos.

• Benchmarking.

• Tormenta de ideas.

• Análisis coste – beneficio.

• Análisis de tendencias.

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Ideas clave

• El control y seguimiento de los resultados de un proyecto, así como la toma de medidas correctoras
para encauzar la situación cuando sea necesario, son competencia del jefe de proyecto y de todas
las personas involucradas en él.

• El control consiste en comparar lo que está sucediendo en la realidad con los objetivos previstos, y
tomar las decisiones para reencauzar la situación y corregir los cambios o desviaciones que se hayan
producido.

• La etapa de preparación y planificación del proyecto es el punto de inicio del procedimiento de

seguimiento y control, que deberá referirse constantemente a la guía que supone la planificación
realizada.

• Durante la ejecución de la obra, el jefe de proyecto necesita un sistema de información, sintético pero
rápido, que le indique en cada momento la situación del proyecto con relación a la planificación
aprobada.

• Si la planificación se ha efectuado con detalle, el control puede referirse también a plazos de tiempo
suficientemente cortos y a áreas parciales, de forma que las medidas correctoras se adopten con
celeridad y cercanía al momento de la desviación, lo que es imprescindible para que ésta se pueda
corregir cuando aún sea factible.

• La dirección, información, desviaciones y acciones correctoras suponen un proceso que deberá

recorrerse durante toda la vida del proyecto y que, si se ejecuta adecuadamente, será una de las
claves de su culminación con pleno éxito.

• Podemos distinguir diferentes acciones de control: control de calidad, control de plazos y control de
los costes.

• El control de calidad sólo es posible si se parte de unas especificaciones claras, previamente

definidas, y conocidas y compartidas por todas las partes. El control de calidad es ante todo
comprobar la obra que se está ejecutando con dichas especificaciones y comprobar si se están
respetando o si existen diferencias significativas.

• Para mejorar la calidad de la planificación y permitir un eficaz control posterior, es recomendable la

identificación de hitos o puntos de control.

• El sentido del control de los costes es poder conocer con prontitud y de manera fiable los costes
producidos, a ser posible para cada una de las actividades.

• El proceso de estimación–gestión–contabilización de costes, se repite hasta la finalización del

proyecto.

• Una contingencia es un evento que por su carácter de riesgo lleva asociada una provisión de gastos
para cubrir ese riesgo en caso de que se produzca.

• Es imprescindible dotar adecuadamente los fondos de provisión de contingencia, para estimar con
precisión el coste del proyecto y proteger el beneficio asignado al mismo. En el caso de que la
contingencia no se produjese, los fondos irían a parar directamente a los beneficios del proyecto.

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• La estimación de costes es un desglose preliminar del coste de los principales elementos del proyecto,
realizado en la fase de viabilidad previa al lanzamiento de este.

• El presupuesto del proyecto es el documento financiero de costes previstos en el mismo durante la

vida del proyecto, sirve de base de comparación entre los costes presupuestados y los incurridos. El
presupuesto se elabora a partir de la estimación de costes realizada, del plan estructural y de la
programación de actividades del proyecto.

• El plan de calidad de un proyecto es el documento que establece las prácticas específicas, los
recursos, y las secuencias de actividades relacionadas con la calidad para ese proyecto. En este
documento se establecen las actividades que deberán llevar a cabo las personas integrantes del
proyecto durante todas las fases de este, con el fin de asegurar su calidad.

• La organización de calidad dentro del proyecto dependerá de cómo sea la organización de calidad en
la empresa, de las responsabilidades, funciones y actividades que la organización de calidad tiene
asignadas.

• Las herramientas de calidad tratan de establecer una metodología para la mejora de la calidad cuya
aplicación sea relativamente sencilla.

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