Documento de Apoyo Unidad 4 Evaluacion Del Desempeño

La Evaluación del Desempeño...............................................................................
3
El Proceso de la Entrevista de Evaluación………………………………..................4
La Preparación........................................................................................................6
La Creación de Contexto: Introducción.................................................................10
La Autoevaluación: Introducción...........................................................................15
Feedback Introducción..........................................................................................17
El Plan de Acción..................................................................................................21
Cierre y Compromiso............................................................................................24
Resumen...............................................................................................................28
Bibliografía ……………………………………………………………………………...29
Objetivos
• Objetivo 1: Profundizar en el conocimiento exhaustivo de la entrevista de

evaluación.
• Objetivo 2: Tener herramientas para influir en las personas de manera
positiva.
• Objetivo 3: Reforzar tu capacidad para conseguir la comunicación y
motivación suficiente en el colaborador y que éste opere los cambios
propuestos.
• Objetivo 4: Aprenderemos a realizar cambios reales en las personas.
• Objetivo 5: Profundizar en el conocimiento exhaustivo de la entrevista de
evaluación.
• Objetivo 6: Tener herramientas para influir en las personas de manera
positiva.
• Objetivo 7: Reforzar tu capacidad para conseguir la comunicación y
motivación suficiente en el colaborador y que éste opere los cambios
propuestos.
• Objetivo 8: Aprenderemos a realizar cambios reales en las personas.
DIPLOMADO VIRTUAL LIDERAZGO DE EQUIPOS ALTAMENTE

EN: EFICIENTES
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, COACHING Y
UNIDAD DIDÁCTICA 4:
DESARROLLO DE PERSONAS
DOCUMENTO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
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1. La Evaluación del Desempeño
En un entorno complejo, cambiante y cada vez más competitivo como el actual, las
personas que integran las organizaciones son el principal factor competitivo, y sin
duda uno de los principales para que estas alcancen sus objetivos.
En esta línea, es preciso contar con un instrumento que facilite que todos y cada
uno de los profesionales que constituyen la empresa alcancen la excelencia en el
desempeño de su puesto.
La entrevista de evaluación es una herramienta de dirección que contribuye a que
conozcas mejor a tus colaboradores, apoyes su desarrollo profesional y consigas
los objetivos de negocio.
Esta entrevista se sustenta en valorar el nivel de desempeño que tus colaboradores
tienen en la actualidad; el “qué hacen” y el “cómo lo hacen” para hallar en ello focos
de apoyo a las buenas prácticas y la corrección de las áreas de mejora.
La entrevista debe contribuir entonces al desarrollo de las personas y por tanto de
la organización, y además conseguir el compromiso de cada colaborador por
alcanzar las metas propuestas.
Piensa en estas preguntas:
¿Consideras que es suficiente con decirle a un colaborador que cambie algo para
que éste lo haga?
¿El colaborador se sentirá feliz de ser evaluado en su trabajo y en que le pidas
cambiar?
Durante la entrevista ¿existe una comunicación abierta entre el evaluado y el
evaluador?

EN: EFICIENTES
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Seguramente, en la mayoría de los casos, tu respuesta sería un “difícilmente” y,
“¿por qué?” La respuesta es clara, solamente creando un clima de cooperación
entre el colaborador y tú se pueden conseguir los cambios deseados
2. El Proceso de la Entrevista de Evaluación
El proceso de la entrevista de evaluación sigue una escalada lógica y progresiva.

Existen unos pasos secuenciados que ayudan a conseguir un plan de acción; y éste
a su vez facilita la consecución del objetivo de desarrollo o mejora propuesto.
Saltarse alguno de ellos nos puede conducir a no conseguir la finalidad inicialmente
prevista.
Cada uno estos pasos tiene un sentido; debes asegurarte de haberlo realizado con
éxito antes de pasar al siguiente. Veamos su razón de ser:
Primero: La preparación de la entrevista, si no tienes claro lo que vas a evaluar y
sobre todo que vas a pedir a tu colaborador, todo lo demás saldrá mal.
Segundo: La creación de contexto, tendrás que conseguir que tu colaborador no
vea amenazas en tus preguntas y en tus comentarios; en caso contrario sólo
obtendrás respuestas defensivas por su parte.
Tercero: Autoevaluación, si no conoces el punto de vista de tu colaborador sobre
los aspectos a evaluar es probable que ante una propuesta de mejora su actitud no
sea colaborativa. En estas circunstancias el colaborador puede llegar a pensar que
no entiendes su situación laboral o que lo solicitado presenta muchas barreras y
dificultades para su consecución.

EN: EFICIENTES
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Cuarto: Feedback, si durante esta fase no le das tu opinión sobre su desempeño de
manera adecuada, se puede sentir molesto y ofendido, originando esta situación un
conflicto difícil de gestionar.
Quinto: Plan de acción, si no se traduce todo lo dicho en objetivos, acciones, apoyos
a esas acciones, forma de evaluar los resultados y fechas de realización, la trampa
de la gestión del tiempo del colaborador hará que esto no se realice o se haga en el
último momento.
Sexto: Seguimiento, es importante ver mediante un hito de control después de la
entrevista qué sucedió con el plan y cómo ha podido gestionar el colaborador sus
impedimentos para alcanzar la meta. Esperar hasta el próximo año para ver cómo
se cumple lo pactado garantiza que o bien no se haga o se realice mal.
Como verás son pasos lógicos y concretos. Cada uno de ellos es fundamental para
conseguir el resultado final. ¿Qué opinas? ¿Consideras que es fácil de hacer? Que
con un poco de sentido común ¿todas las personas lo consiguen a la primera?
La respuesta es “no”, solo 1 de cada 10 evaluadores siguen este proceso porque la
falta de tiempo les lleva a saltarse pasos y los resultados que obtienen son pobres.
Entonces la pregunta fundamental antes de empezar es ¿a cuál de estos grupos
quieres pertenecer tú? ¿Crees que como lo haces hasta ahora consigues los
resultados que esperas?
3. La Preparación
EN: EFICIENTES
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Una correcta preparación garantiza el éxito de la entrevista.
Son muchos los datos que debes manejar para que el colaborador tenga claro lo
que le pides. Cuanta más información concreta poseas más sensación de control
tendrás durante la entrevista.
Es importante que le pidas al colaborador una autorreflexión previa sobre su
desempeño junto a la documentación pertinente. La entrevista es una comunicación
bidireccional y su opinión es clave.
Si no le solicitas esta valoración inicial es probable que te hable en términos
generales e inespecíficos; eso te exigirá un sobresfuerzo en la obtención de
información corriendo el riesgo de no sea capaz de asimilarlos como tú deseas.
Muchos entrevistadores, al considerarse veteranos en la realización de la entrevista,
no preparan estos puntos ¿y qué crees que consiguen?
Sólo dar juicios de valor e imprecisión en los temas a tratar. Así es muy difícil
concluir la entrevista con un plan de acción que le ayude a conseguir una mejora en
su trabajo.
La preparación de la entrevista impacta positivamente en tres niveles:

Colaborador, Responsable, Organización
Al colaborador porque conocerá de antemano el significado de una entrevista de

evaluación de desempeño. Esto le permitirá identificar qué es lo que se le va a pedir
y qué documentos apoyarán esta petición. Asimismo, dispondrá de un tiempo muy
valioso para realizar una reflexión sobre su rendimiento.
El responsable estructurará argumentos sólidos que sustenten sus opiniones y
formulará las preguntas adecuadas para alcanzar la meta. Se ha de evitar que el

EN: EFICIENTES
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entrevistador esté incomodo, quede en evidencia por falta de datos y genere una
mala imagen profesional.
Para la organización, porque solo preparando la entrevista se está orientando a los
objetivos y resultados que se espera de la posición laboral.
Veremos las claves para preparar la entrevista asegurando que sea útil para tu
colaborador, para ti mismo y para la organización.
3.1 Organiza toda la información:
Para una correcta preparación te recomiendo que busques y prepares la siguiente

documentación:
Información sobre el evaluado y su área de trabajo, así como un perfil de los
comportamientos que el colaborador debe realizar para conseguir los objetivos del
puesto.
Guion definido sobre los puntos más fuertes en el desempeño laboral del evaluado
junto con sus áreas de mejora.
Situaciones laborales que sustentan la evaluación de su desempeño y la valoración
de su potencial laboral. Cuánto más concreto sea mejor. Conseguirás un mejor nivel
de relación con el colaborador. Entenderá lo que se le pide y cómo se le pide.
Un Pre-diseño sobre el Plan de Acción que vas a contrastar con el evaluado. Ha de
integrar actividades, recursos, tiempos de actuación y seguimiento de las mismas.
Recuerda concederle el suficiente tiempo a la preparación. Esto evitará que se
tenga la sensación de pérdida de tiempo en el transcurso de la entrevista. Si tienes
preparada esta documentación no solo conseguirás generar un clima de mayor

EN: EFICIENTES
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profesionalidad sino también mayor control de la entrevista y será más fácil
conseguir los objetivos propuestos.
3.2 Convocatoria:
Tan importante es que tú prepares la documentación de la entrevista como que

ofrezcas esa oportunidad al colaborador. Para ello, deberás convocarle con
bastante antelación, proporcionándole la información y medios necesarios.
Esto facilitará que le dé la importancia debida y que haya reflexionado sobre los
aspectos clave de su desempeño laboral. Como bien sabes, no todas las personas
reflexionan sobre lo que hacen bien y sobre sus áreas de mejora. ¿Cuántas
personas conoces que sí lo hacen?
Por eso te sugerimos que transmitas a tu colaborador la siguiente información
previa:
• En qué consiste la entrevista que vais a tener.
• Cuál es su finalidad.
• Qué es lo que esperas de él en dicha entrevista.
• Sobre qué temas de su rendimiento vais a hablar.
• Cuánto durará la entrevista para que se pueda organizar con anticipación.
• Qué documentación debe preparar para esa entrevista.
• Con qué documento o plan de acción debéis salir del encuentro.
Dependiendo del tipo de relación puedes enviarle un mail o citarlo previamente. Te

proporcionamos un contenido a modo de ejemplo:

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Buenos días Luís:
Como ya sabrás el presente día 15 de marzo tendremos la entrevista de evaluación
del desempeño anual. Su finalidad es conocer el nivel de cumplimento de los
objetivos previamente acordados y apoyarte en tu desarrollo profesional.
Para su correcta realización te pido que, por favor, prepares los siguientes puntos:
Análisis de los cuestionarios de satisfacción del cliente.
Tipo de reclamaciones realizadas por el cliente.
Buenas prácticas realizadas en atención y fidelización de clientes.
Al finalizar la entrevista redactaremos un plan de acción que apoye los acuerdos
alcanzados para alcanzar los objetivos.
El horario de la reunión es desde las 10:00 hasta las 11:30.
Si tienes cualquier consulta no dudes en llamarme
Atentamente
Recuerda lo importante de realizar la convocatoria previa. Imagínate por un
momento que eres tú el profesional sobre el que se va a realizar la entrevista y no
te han comentado nada sobre su contenido. ¿Cómo te sentirías?
4. La Creación de Contexto: Introducción
Para conseguir un clima de cooperación con el colaborador es fundamental que la

persona se sienta libre de expresar sus propias ideas tanto en relación a lo que se
le pregunta como en aquellos cambios que se le van a solicitar.
Te sugerimos que tengas en cuenta dos aspectos clave:

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• Crea un clima positivo
• Refuerza la entrevista de feedback como un impulsor de su desarrollo
profesional
Estos puntos te ayudarán a conseguir una conversación distendida y amigable con

tu colaborador. Muchas personas en ausencia de un entorno favorecedor sienten
que están siendo examinadas. En este caso concreto, pueden llegar a pensar que
se trata de un “examen”, de cuyo resultado depende su continuidad en la empresa.
Es muy probable entonces que te den solamente aquellas respuestas “laboralmente
correctas” o que tú esperas escuchar y no las que realmente suceden en el
desarrollo de su trabajo.
Ya de por sí, la palabra “evaluación” tiene para muchas personas un componente
negativo. Está asociado a la realización de juicios de valor sobre nuestro
desempeño y a su reflejo posterior en un informe. Rompe esta inercia creando el
clima de confianza suficiente. Haz que todo fluya. Asegúrate de que no exista ese
clima de evaluación. Sustitúyelo por un ambiente positivo.
Tan importante como crear este clima positivo y de cooperación es también clave
recordar la importancia de la entrevista, lo útil que puede ser para colaborador y
para la organización. Hay jefes que al iniciar la entrevista dicen palabras que le
restan importancia; realizan comentarios del tipo:
“Ya sabes esto es una cosa de los de recursos humanos”
“Esto es una mera formalidad; tú y yo sabemos lo que hay que hacer”
“Mira, cuanto antes acabemos más rápido volveremos a hacer las cosas que
merecen la pena”

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Estos comentarios tampoco ayudan mucho. Debes poner en valor la entrevista de
evaluación del desempeño. El colaborador tiene que pensar que no está perdiendo
el tiempo. Los comentarios del Responsable reforzarán la importancia del
encuentro, tanto para la consecución de los objetivos del departamento como el
propio desarrollo profesional.
4.1 La creación de un clima de confianza y comodidad
Hemos resaltado la importancia de crear un clima de confianza y comodidad antes

de empezar. Una primera sugerencia práctica es que incorpores algún tema de
conversación con el que te sientas cómodo y sobre todo que le resulte interesante
a tu colaborador.
Las alternativas son múltiples. Puedes realizar preguntas sobre hobbies, sobre
noticias o simplemente puedes sacar algún que realmente le interese. A modo de
ejemplo, proponemos lo siguiente:
“Luis, sé que te gusta el paddle, ¿sabes de algún lugar cercano para practicar?”
Después de haber formulado la pregunta sobre esa temática es importante que
realices algún comentario personal que refleje tu interés real sobre esta cuestión.
De esta forma conseguirás que el colaborador sea más comunicativo.
“A mí me gustaría practicar; me han dicho que es un ejercicio muy completo ¿tú qué
opinas?”
Un par de minutos sobre un tema común puede ayudar a que el entrevistado se
sienta más cómodo a la hora de hablar contigo.
Recuerda las siguientes pautas de actuación:

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• Trata un tema que le agrade
• Trátalo un par de minutos
• Ofrece tu opinión personal para animar la conversación
Si haces esto tendrás a un colaborador más predispuesto a hablar contigo y el clima

de comunicación será más positivo.
4.2 Las frases puente
Si has estado rompiendo el hielo es importante que utilices una frase de tránsito
entre la creación de clima y el inicio de la entrevista en sí misma. Un gran error que
cometen los entrevistadores es cortar de forma abrupta con la conversación
iniciada. Frases del tipo: “Bueno ahora entremos en materia” trasmiten la impresión
de que todo lo anterior sonó a relleno o pareció innecesario.
Te sugerimos que realices un resumen con los temas tratados y que los enlaces
directamente con aquello que vas a tratar. A modo de ejemplo, compruébalo en la
siguiente secuencia:
“Me alegra que te cuides haciendo ejercicio, y mucho más si estás tan cómodo con
el paddle. Al igual que con el deporte también me gustaría que estuvieras cómodo
durante la entrevista, y sobre todo que te sintieras cómodo para comentarme tus
dudas o preocupaciones sobre los temas tratados”.
La frase puente hace que la transición de un tema a otro suene menos forzada y no
elimines todo lo conseguido. Por ello, recuerda las siguientes pautas: Realiza una
transición entre los temas de conversación y la propia entrevista.
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Usa frases puente, te ayudarán a consolidar la comunicación.
Fomenta una conversación amena y fluida.
4.3 Declaración de objetivos y sentido de la entrevistas
Ahora que ya has creado el clima adecuado es importante que informes sobre los
objetivos a conseguir durante la entrevista. Un objetivo es sinónimo de propósito o
finalidad. Por ello, no dudes en planteárselo a tu colaborador. Le dará sentido a
vuestro encuentro.
Te sugerimos que conectes la carta convocatoria a la reunión con la transmisión de
objetivos. A modo de ejemplo proponemos lo siguiente:
“Tal como te comenté en la convocatoria vamos a ver el tema de realización de los
informes durante este año, tanto las buenas prácticas como las áreas de desarrollo”
Asimismo resalta su importancia tanto para él mismo, como para el propio
departamento y la organización.
“Este es un punto clave en la fidelización de nuestros cliente. El informe de
resultados le permite tener visibilidad sobre nuestra aportación de valor”
Comunicar el para qué es muy acertado. Fomenta en el colaborador una percepción
de importancia. Le ayuda a considerar que éste no es precisamente un tema trivial
sino que tiene consistencia.
Imagínate que alguien te cita a una reunión y no te dice qué importancia tienen para
ti los temas a tratar; no es raro que tu nivel de implicación en el desarrollo de los
mismos no sea el adecuado, ¿no te parece?
Muchos entrevistadores veteranos no dicen esto y dan por hecho que el colaborador
debe tener interiorizado este tema. Pero la verdad es que no siempre es así; en

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ocasiones, el área de mejora se debe a que el colaborador no le da la importancia
debida y por ello no le dedica el suficiente tiempo y esfuerzo.
El lenguaje es movilizador, piensa por un momento sobre las dos situaciones

descritas a continuación. ¿Cuál de ellas te animaría más hacia la acción?
- Situación A: “Vamos a analizar las preguntas que hacen los usuarios sobre nuestro
servicio”.
-Situación B: “Vamos a analizar las preguntas que hacen los usuarios sobre nuestro
servicio. Esto nos permitirá incorporar áreas de mejora y a su vez ser más
competitivos, aumentando la venta de otros productos con nuevas soluciones”
Una vez expresados estos objetivos y mencionando el sentido o importancia que
tienen, es adecuado que preguntes a tu colaborador si tiene alguna duda o pregunta
antes de empezar a desarrollarlos.
Esto es clave para que el colaborador vea que tienes en cuenta su opinión y te diga
lo que él ha podido preparar sobre el tema.
Por eso recuerda estas claves:
• Fija los objetivos de la convocatoria.
• Di la importancia que estos tienen.
• Pregunta su opinión para que se sienta participe de la entrevista.
• Con esto conseguirás un mayor nivel de implicación en el desarrollo de la
misma.
5. La Autoevaluación: Introducción

EN: EFICIENTES
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La entrevista de evaluación es un proceso de comunicación entre dos personas. Su
finalidad primordial es mantener comportamientos laborales adecuados en el
colaborador y modificar aquellos que sean objeto de mejora.
Es clave conocer la opinión del profesional, pues al final será éste quien inicie los
planes de mantenimiento y progreso en su desempeño. Antes de indicarle cuál es
tu opinión te proponemos que recabes la suya, te será de gran utilidad.
Los beneficios de esta exploración inicial son importantes:
Conocerás cuál es su visión sobre los temas a tratar. Durante la entrevista podrás
coincidir o no con su perspectiva, pero ya la conoces de antemano. Esto te permitirá
guiar la entrevista y puntualizar determinados aspectos de su rendimiento.
Analizarás situaciones concretas y de qué forma las gestiona tu colaborador. Podrás

utilizar sus mismos ejemplos. Esto facilitará vuestra comunicación sobre los puntos
fuertes y áreas de mejora.
Comprobarás cuál es su actitud frente al cambio: Una variable importante para
identificar y gestionar compromisos de mejora y planes de acción.
Te proponemos que, inicialmente le dejes hablar. Si inicias tú mismo la valoración
lo percibirá como una imposición y posiblemente se generen resistencias difíciles
de manejar.
En conclusión, conoce lo que él piensa sobre el tema. Condúcele hacia los temas a
desarrollar y fomenta el sentimiento de cooperación y trabajo en equipo.
5.1 La autoevaluación: preguntas para saber qué piensa.

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En esta fase es importante que estés centrado en escuchar y hacer preguntas para
conocer en detalle lo que tu colaborador piensa realmente sobre su desempeño.
Para ello debes evitar dar juicios positivos o negativos sobre lo que él te dice. Debes
centrarte en hacer preguntas para conocer qué es realmente lo que él piensa.
Para ello te recomiendo el siguiente proceso:
Primero: empieza por una pregunta abierta. Por ejemplo:
- Empecemos por crear el interés en el cliente sobre nuestros productos
“¿Cómo crees que ha sido tu desempeño en esta área?”
- Empiezas por el tema y luego formulas la pregunta
En el proceso de lo que él te cuenta, toma notas, muestra interés por lo que te dice
y de vez en cuando haz un resumen sobre lo que te dijo. Comprobarás si realmente
has entendido la idea tal y como él te la quería expresar.
Más tarde, te sugerimos dos preguntas más: la primera referida a sus áreas fuertes,
la segunda sobre sus áreas de mejora. Por ejemplo:
- “¿Qué cosas exactamente hiciste tú para que las cosas salieran bien?”
Con esta pregunta nos centramos en sus conductas y en los buenos resultados;
esto te ayudará a ver cuál es su visión sobre lo que hace y como lo hace. Sobre
todo lo que él cree que ayuda a conseguir los buenos resultados.
Luego le preguntarás por las áreas de mejora:
“¿Qué crees que podrías hacer o qué cosas diferentes podrías hacer para que las
cosas vayan mejor en esta área?”
Siempre de cada tema te llevarás una impresión general y luego su visión sobre lo
que hace bien y hace mal.
Recuerda: en esta fase escucha, haz una pregunta general y luego centra las
preguntas en las áreas fuertes y de mejora. Así obtendrás la información real de la

EN: EFICIENTES
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visión de tu colaborador para conseguir mayor cooperación en los cambios que
luego plantearás.
6. Feedback Introducción
Ahora que sabes todo lo que el colaborador piensa y siente sobre los temas que
vas a tratar viene la parte de construcción del feedback y digo construcción porque
utilizaras la información que él te dio y tu harás tus aportes para conseguir los
cambios deseados. Sería como conseguir unir las dos visiones.
No debe dar la impresión de que es un proceso unidireccional sino lo que vas a
provocar es borrar todo el clima positivo anterior. Y el colaborador puede pensar “es
lo mismo de siempre, él me pregunta mi opinión y luego hacemos lo que a él le da
la gana.” ¿Te suenan estas palabras?
Para que este efecto se consiga tendrás en cuenta los siguientes puntos:
Mantener el clima de cooperación conseguido hasta ahora.
Que el colaborador vea que aprecias lo que él hace bien y lo reconoces.
Dando tu opinión sobre las áreas de mejora en términos descriptivos, sobre
conductas concretas sin dar juicios de valor negativos o regañinas que pueden crear
sentimientos negativos hacia ti y hacia lo que dices.
Motivando a la acción y a querer cambiar.
Si haces bien el feedback notarás que realmente tus entrevistas de evaluación del
desempeño, tus colaboradores las vivirán como una oportunidad de hacer las cosas
mejor y no como una situación negativa o de cuestionamiento de sus capacidades
como profesionales.
6.1 Feedback: la técnica.

EN: EFICIENTES
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Antes de pasar a dar el feedback para conseguir ese clima de cooperación que
deseamos crea el contexto necesario. Para ello puedes utilizar la frase puente:
Ahora vayamos a concretar juntos cada uno de estos aspectos de tu trabajo.
Esto te ayudará a que el colaborador vea que ahora tú también vas a dar tu opinión
y que tu objetivo es que sea algo compartido.
Así será más fácil seguir la secuencia siguiente para generar no una crítica sino
crear una oportunidad de hacer mejor las cosas. Para generar este efecto puedes
seguir la siguiente secuencia:
1.-Cuando vayas a tratar un tema en concreto empieza por lo positivo para que el
colaborador vea que reconoces sus esfuerzos y sus méritos
“- Me has dicho que una buena práctica que realizas con tus clientes es preguntarles
de manera amable que desean y que te pones a disposición de ellos por si tienen
alguna pregunta. Estoy de acuerdo creo que eso ayuda a que los clientes se sientan
más atendidos por ti”
2.- Concreta lo que hay que cambiar, con ejemplos claros y precisos
-Y además si cuando se dirijan a ti les haces una pregunta para saber que quieren.
Por ejemplo ¿Qué uso le quiere dar al ordenador? ¿Tenía interés en algún tipo de
modelo de ordenador?
Esto ayuda a que el colaborador entienda realmente lo que le pides.
Evita usar juicios de valor negativos del tipo: -como eres tan tímido
-Justo haces mal lo que es más importante. Estos juicios pueden crear sentimientos
negativos hacia ti y hacia tus recomendaciones con lo que será difícil que el
colaborador coopere en el cambio.
3.- Di el beneficio de lo que le propones para su objetivo

EN: EFICIENTES
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“Y así te será más fácil mostrar alguno de los productos que realmente le interesa
siendo más probable que lo compren”
4.- Pregunta la opinión a tu colaborador para saber sobre sus barreras u opciones
para poderlas gestionar
¿Qué opinas? ¿Crees que esto te puede ser útil?
Si sigues estos pasos notarás que el colaborador por una parte se sentirá que le
aportas un valor, que reconoces lo que hace bien y le das una oportunidad para
hacerlo aún mejor. Además al pedirle su opinión él puede junto contigo buscar el
mejor modo de cambiar lo que le pides. Esto evitará que se sienta atacado en su
profesionalidad.
6.2 Feedback: reconduce las desviaciones
A veces aunque hayas realizado un feedback muy bien hecho puede que el
colaborador ponga justificaciones y barreras al cambio que hacen que la entrevista
se desvíe a un punto de conflicto.
Por ejemplo imagina que el colaborador se justifica echando la culpa a la empresa
de lo que le pasa
“Es que como somos tan pocos en la tienda y vienen tantos clientes no me da tiempo
a hacer preguntas al cliente. Ya sabes, tengo que recolocar el género, tengo que
cobrar, es que son muchas cosas a la vez.
Para reconducir la conversación a un punto de encuentro puedes usar esta técnica
de tres pasos que te ayudara a que la conversación se centre en la situación y no
en excusas y justificaciones que no te ayudaran a conseguir el cambio.
Pasos de la técnica
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1.- Empatiza, usando frases de empatía o de acuerdo, incluso de reconocimiento a
la labor que hace por ejemplo:
Entiendo que sois muy pocos en la tienda y que hay mucho trabajo
Reconozco y agradezco el enorme esfuerzo que eso supone.
2.-Reconduce la conversación al punto de cambio o solución recordando el objetivo
- y además para que todo ese esfuerzo de su fruto en aumentar las ventas de la
tienda
3.- Pide una alternativa
¿Qué crees que podemos hacer teniendo en cuenta que somos pocos en la tienda
y que es muy importante que mejoremos las ventas?
Estos tres pasos te ayudaran a juntos buscas opciones que ayuden a gestionar la
barrera y no desviarse del cambio que le pides.
Si ante las justificaciones del colaborador decides no hacer nada piensa que las
cosas continuaran como siempre. Si le dices “que lo debe hacer porque si”,
generarás un clima negativo donde su opinión no es escuchada.
Con estos tres pasos conseguirás que el colaborador sienta que le escuchas y que
además buscas soluciones conjuntas para alcanzar los objetivos propuestos.
Recuerda el control de la entrevista depende de ti.
7. El Plan de Acción
Seguramente estarás de acuerdo conmigo que la gente le cuesta cambiar. Enormes

barreras de hábitos adquiridos y del entorno hacen que este proceso no sea
especialmente fácil. Por ello es indispensable que todos los acuerdos conseguidos
en la fase de feedback se estructuren en una secuencia de acciones que posibilite
EN: EFICIENTES
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ese cambio deseado. Si esto no se hace, todo quedará como una reunión de buenas
intenciones y no hay nada más frustrante que en la próxima reunión después de un
año se vea que el colaborador sigue igual o solo cambió algunos aspectos.
Para evitar esto y que realmente se obtenga el cambio se debe estructurar un plan
de acción. Se trata de un documento con la traducción de los objetivos y acuerdo
alcanzados en una secuencia ordenada de acciones y recursos a utilizar para que
los objetivos se alcancen y donde exista una manera objetiva de medir que
realmente esas acciones están dando el impacto suficiente para alcanzar las metas.
Una entrevista de evaluación del desempeño sin plan de acción, solo parecerá una
charla sobre una filosofía de cómo hacer las cosas
Y lo importante es realmente conseguir el desarrollo de los cambios necesarios para
alcanzar los objetivos de una empresa.
El plan de acción fomenta el compromiso de la organización al colaborador porque
en la medida de lo posible le aporta los recursos para el cambio. Del jefe al
colaborador porque le compromete a dotarle de esos recursos y a medir los cambios
propuestos y aumenta el compromiso del colaborador por hacer las acciones
necesarias para cambiar en tiempo y forma porque se agendan plazos y fechas para
la realización de las mismas
Te invito a reflexionar sobre esto ¿Cuántas veces nos hemos propuesto realizar un
cambio en nuestra vida como como hacer más deporte, aprender otro idioma?
¿Cuántas de esas veces lo hemos conseguido? Siempre hemos postergado la
realización del mismo porque el inicio de esa acción no está agendada, siempre
hemos esperado a tener más tiempo libre para hacerlo. En cambio cuando algo está
agendado, por ejemplo si tenemos una reunión el lunes a las 14 horas, esta es
mucho más probable que la realicemos.

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Pág. 21
Recuerda sin plan de acción no hay cambio
Para realizar un correcto plan de acción y sobre todo que te ayude al cambio no
trates más de tres objetivos a conseguir.
De cada uno de estos objetivos debes plasmar en un documento la siguiente
información:
Objetivo de mejora: explica cuál es el objetivo que se ha planteado en la fase de
feedback.
Acciones: especifica cuáles son las acciones que el colaborador va realizar para
conseguir ese cambio.
Recursos: relaciona tanto recursos humanos y materiales que necesita el
colaborador para realizar el cambio y que tú le podrás brindar, recuerda también
solo comprometerte en lo que es posible realizar sino obtendrás un efecto
contraproducente.
Tiempos las acciones deben tener una temporalidad para ver si se está avanzado
o no en la consecución de los cambios. Recuerda un principio fundamental en las
acciones si alguna de ellas no se realiza en los próximos 15 días resultara difícil
mantener la motivación en el proceso del cambio.
Hitos de control: acuerda una fecha para realizar un seguimiento de las acciones
para que se pueda analizar si se está alcanzado el objetivo. Esto evitará que nos
demos con la sorpresa de que al final no se ha conseguido lo previsto y haya pasado
todo un año para saberlo.
Este documento es bueno que al finalizarlo lo reviséis juntos para ver si el
colaborador está de acuerdo y no existen problemas o dificultades en su realización.
Recuerda que sin plan de acción no hay cambio y si no hay hito de control no se
sabrá si todo está dando resultado. Además un plan de acción debe ser posible de

EN: EFICIENTES
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realizarse. Si pides u os comprometéis a demasiadas cosas, esto causará muchas
dificultades en la agenda del colaborador con lo que será más difícil de cumplir o se
cumplirá a costa del rendimiento de otras áreas. Se trata de mejorar no de empeorar
las cosas.
8. Cierre y Compromiso
Esta fase es ya la conclusión de la entrevista; sin ella se corre el riesgo de no saber

cuál es el nivel de motivación del colaborador para realizar todo lo que se ha
comprometido a realizar. Además es bueno que se envíe un acta con los temas
tratados y con la copia del plan de acción para que así haya un documento único
sobre el que ambos vais a trabajar
Si damos por hecho que con la realización del plan de acción basta, y no hemos
evaluado las impresiones que tienen nuestro colaborador sobre los temas tratados
podemos sin querer generar poderosas barreras que luego se manifestarán en la
realización del plan de acción.
Recuerda que tanto el inicio de la entrevista como el cierre de la misma deben
generar en el colaborador un sentimiento positivo, de cooperación y motivación por
lo que se va a realizar.
Si no recuerda a ¿cuántas entrevistas has asistido tú en la que al final te has ido
con la sensación de que no has podido dar tu opinión sobre lo que te han pedido y
donde no has podido expresar tus dudas y dificultades?

EN: EFICIENTES
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Ya has llegado al final de la entrevista y como toda entrevista o reunión que realices
es bueno hacer un acta sobre lo que se ha tratado y ver cuál es la opinión del
colaborador.
Para un buen cierre de la entrevista debes realizar los siguientes puntos:
1.-Resume los aspectos acordados en la entrevista
Sobre todo los que tiene que ver con:
-Objetivo
-Acciones
-Fechas de cumplimiento
-Hito de control
2.- Pregunta la opinión al colaborador sobre los acuerdos por ejemplo:
Estos son los acuerdos
- ¿Qué opinas? ¿Crees que podrás cumplirlos?
- Evalúa el semblante
- Luis no te veo muy convencido ¿dime el motivo?
3.- Gestiónalo: gestiona las barreras ayudando que el plan se realice; por ejemplo:
-Pues si te parece empecemos solo por el punto 1 y en el hito de control veremos
vemos como introducir el siguiente punto.
-Si te preocupa tu carrera profesional el miércoles a las 13 horas hacemos una
reunión para tratar el tema.
4.-Compromete a realizar un acta y enviársela para tenerla por escrito en una fecha
determinada
“Si te parece el lunes a las 14 horas te envió el acta y el documento del plan de
acción.”
5.- Y agradece su participación

EN: EFICIENTES
Pág. 24
-Gracias por tus aportaciones; soy muy consciente del enorme esfuerzo que haces.
Hay muchos entrevistadores que no cierran de esta manera con lo que al final solo
crean la sensación de más trabajo extra y de que su opinión no es tomada en
cuenta.
Recuerda la última impresión que se lleva el colaborador en la entrevista es la que
se lleva a su trabajo.
9. El seguimiento
El seguimiento nos garantiza tener una magnífica oportunidad para:
• Saber si se están alcanzando los objetivos
• Aprender de las posibles barreras que ha tenido que afrontar el colaborador
• Seguirle motivando y apoyando para que el plan de acción se realice
Si no hacemos una buena entrevista de seguimiento podemos perder todo lo que

hemos ganado en la entrevista de evaluación del desempeño. Es importante hacerla
bien creando el clima de cooperación y motivación.
Si no imagínate la situación que después de haber hecho el plan de acción y haber
realizado un enorme esfuerzo en cumplirlo tu jefe lo ve por encima y al ver que algo
no salió como se había previsto te dice solamente que tienes que poner más
empeño y da por finalizada la entrevista.
¿No parece que esto te ayude y te motive mucho a continuar con el plan de acción,
verdad?
El correcto seguimiento tiene que tener también con la adecuada preparación y es
bueno que avises con suficiente antelación al colaborador sobre esa entrevista
En ella debes desarrollar los siguientes puntos:

EN: EFICIENTES
Pág. 25
Revisión del plan de acción y de las acciones y resultados previstos en esas
acciones. Para eso debes llevar la documentación del plan de acción y leerlo
previamente para conocer qué es lo que se le pide al colaborador y qué resultados
está previsto que obtenga.
Conocer los resultados alcanzados: pedirle al colaborador que nos cuente sus
impresiones generales y luego nos centraremos en cada uno de los puntos. Por
ejemplo:
• - ¿Cuéntame tus impresiones sobre los resultados alcanzados?
• -¿Qué salió bien de lo que teníamos previsto este trimestre?
• - ¿Qué se puede mejorar?
Identificar las posibles barreras y acordar como gestionarlas. En las cosas que
salieron mal que nos cuente qué dificultades tuvo y ofrécele algunas alternativas de
solución. En la medida de nuestras posibilidades ofrece tu apoyo para vencerlas.
- ¿Para vencer la barrera de la falta de tiempo si te parece puedo decir al
coordinador que algún compañero te ayude en la realización del informe?
Compromisos por ambas partes para continuar con el plan:
“Entonces tú te comprometes a realizar una plantilla de informes y yo hablaré con
tu coordinador para que Marisa te ayude a realizarla. ¿Te parece?”
Escribe un documento con un resumen de los resultados obtenidos y las acciones
que ayuden a conseguir los resultados, tanto por su parte como la tuya.
- Si te parece voy a escribir todos estos acuerdos en el plan de acción que hicimos
y te lo mando para que lo tengas por escrito.
Motivar: reconoce el esfuerzo realizado y las cosas que sí consiguió el colaborador.

EN: EFICIENTES
Pág. 26
“Te felicito por los cambios que has conseguido y por el enorme esfuerzo realizado
en compatibilizarlo con tu jornada laboral”
Si realizas estos puntos conseguirás que el plan de acción dé los frutos esperados
y además mantendrás la motivación del colaborador para continuar en su proceso
del cambio.
9. Resumen
• Simplifique: Libérese de los pasos innecesarios, que consumen tiempo y

mucho papeleo.
• Alinee la filosofía con la estrategia: Defina explícitamente la filosofía de
gestión del desempeño de la compañía, y asegúrese de que esta filosofía
esté alineada con la estrategia y la cultura de la organización. Aclare los
comportamientos que se esperan por parte de los gerentes y líderes de
negocios. Defina la estrategia y la filosofía del proceso, antes de escoger el
software para implementarla.
• Separe el desempeño de la remuneración: Dé un paso atrás y piense acerca
de toda la estructura antes de cambiar el proceso. Separe las conversaciones
sobre gestión del desempeño de las conversaciones de remuneración. Las
discusiones sobre remuneración con frecuencia bloquean la habilidad de un
empleado para escuchar y la retroalimentación puede llevarle a tener un
mejor desempeño.

EN: EFICIENTES
Pág. 27
• Construya una nueva cultura de desempeño: Estimule la retroalimentación
progresiva, habilite el entrenamiento efectivo a través de la capacitación,
involucre al equipo de gestión del cambio y comunicaciones para transformar
la cultura tradicional de evaluación, hacia un proceso de desarrollo continuo.
• Empodere a los gerentes: Dé a los gerentes la autoridad para reconocer y
recompensar el desempeño de los empleados durante todo el año. Invierta
en el desarrollo de un liderazgo que ayude a los gerentes a aprender cómo
entrenar y desarrollar sus equipos.
Bibliografía
• Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder,

Barcelona, 1984. Capítulos I, III, V, VII, VIII, X.
• Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO? POR

QUÉ NO FUNCIONAN Y CÓMO REEMPLAZARLAS” Ed. Norma 1° parte
(págs. 15 a 38) 2° parte (págs. 110-118, 153-161, 182-192 y 215-235).
• Foucault, Michel. VIGILAR Y CASTIGAR. ED. Siglo XXI, México, 1987.
Capítulos “Los Medios del Buen Encauzamiento” (pág. 139-198) y “El
Panoptismo” (págs. 199-230)
• Levy Leboyer Feedback de 360°. Introducción, Cap. 1 Ed. Gestión 2000

EN: EFICIENTES
Pág. 28
• Mc Gregor, Douglas DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL
RENDIMIENTO. Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, Nro. 75
• McAdams, Jerry "PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Cap. 5 (págs. 77 a 97), Ed.

Díaz de Santos, Madrid, 1998
• Williams, Richard "RENDIMIENTO DEL PERSONAL", Ed Thomson, Cap. 4

y8
• Zerilli, Andrea. VALORACIÓN DEL PERSONAL. Ed. Deusto, España, 1978.

EN: EFICIENTES
Pág. 29

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La Evaluación del Desempeño...............................................................................

• Objetivo 1: Profundizar en el conocimiento exhaustivo de la entrevista de

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2. El Proceso de la Entrevista de Evaluación

El proceso de la entrevista de evaluación sigue una escalada lógica y progresiva.

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La preparación de la entrevista impacta positivamente en tres niveles:

Al colaborador porque conocerá de antemano el significado de una entrevista de

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3.1 Organiza toda la información:

Para una correcta preparación te recomiendo que busques y prepares la siguiente

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Tan importante es que tú prepares la documentación de la entrevista como que

Dependiendo del tipo de relación puedes enviarle un mail o citarlo previamente. Te

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4. La Creación de Contexto: Introducción

Para conseguir un clima de cooperación con el colaborador es fundamental que la

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Estos puntos te ayudarán a conseguir una conversación distendida y amigable con

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4.1 La creación de un clima de confianza y comodidad

Hemos resaltado la importancia de crear un clima de confianza y comodidad antes

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Si haces esto tendrás a un colaborador más predispuesto a hablar contigo y el clima

4.2 Las frases puente

4.3 Declaración de objetivos y sentido de la entrevistas

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El lenguaje es movilizador, piensa por un momento sobre las dos situaciones

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Analizarás situaciones concretas y de qué forma las gestiona tu colaborador. Podrás

5.1 La autoevaluación: preguntas para saber qué piensa.

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6.1 Feedback: la técnica.

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6.2 Feedback: reconduce las desviaciones

Seguramente estarás de acuerdo conmigo que la gente le cuesta cambiar. Enormes

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Esta fase es ya la conclusión de la entrevista; sin ella se corre el riesgo de no saber

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Si no hacemos una buena entrevista de seguimiento podemos perder todo lo que

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• Simplifique: Libérese de los pasos innecesarios, que consumen tiempo y

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• Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder,

• Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO? POR

• Levy Leboyer Feedback de 360°. Introducción, Cap. 1 Ed. Gestión 2000

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• McAdams, Jerry "PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Cap. 5 (págs. 77 a 97), Ed.

• Williams, Richard "RENDIMIENTO DEL PERSONAL", Ed Thomson, Cap. 4

• Zerilli, Andrea. VALORACIÓN DEL PERSONAL. Ed. Deusto, España, 1978.

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