La disciplina de los equipos

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

A comienzos de los ochentas, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferrocarrileros

rebeldes, asumieron la mayoría de los cargos de la alta gerencia de Burlington Northern y
crearon un negocio multibillonario de servicios de transporte de vehículos en vagón de
plataforma, a pesar de la gran resistencia, incluso resentimiento, dentro de la compañía.
El Grupo de Productos Médicos en Hewlett-Packard le debe casi toda su capacidad de
liderazgo, a los enormes esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting
y un puñado de sus colegas, que revitalizaron un negocio de atención de salud, que
muchos otros habían cancelado. En Knight-Ridder, la visión de obsesión por los clientes de
Jim Batten, echó raíces en el periódico Tallahassee Democrat, cuando 14 entusiastas de
primera línea cambiaron un estatuto para eliminar errores en una misión de cambio más
grande, y sacaron adelante el periódico junto con ellos.

Tales son las historias y el trabajo de los equipos -equipos reales que funcionan, no
grupos amorfos que llamamos equipos, porque pensamos que la etiqueta es motivadora y
energizante. La diferencia entre equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen, es
un tópico al cual la mayoría de nosotros, le pone muy escasa atención. Parte del problema
radica en que “equipo” es una palabra y concepto demasiado familiar para todos.

O, por lo menos, eso era lo que pensábamos cuando nos alistamos a investigar para
nuestro libro La Sabiduría de los Equipos. Queríamos descubrir qué diferencia los diversos
niveles de rendimiento del equipo, dónde y cómo trabajan mejor los equipos y qué puede
hacer la alta gerencia para mejorar su efectividad. Hablamos con cientos de personas, de
más de 50 equipos diferentes, en 30 compañías y más allá, desde Motorola y Hewlett-
Packard, hasta la Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.

Encontramos que hay una disciplina básica que hace que los equipos funcionen. También
hallamos que equipos y buen rendimiento son inseparables; usted no puede tener el uno
sin el otro. Pero la gente usa la palabra equipo tan descuidadamente, que se interpone en
el camino de aprender y aplicar la disciplina que conduce a ese buen rendimiento. Para
que los gerentes tomen mejores decisiones acerca de sí, cuándo o cómo motivar y usar
equipos, es importante ser más preciso acerca de lo que es y no es un equipo.
La mayoría de los ejecutivos pregonan el trabajo en equipo. Y deben hacerlo. El trabajo en
equipo representa un conjunto de valores que motiva a escuchar y responder,
constructivamente, puntos de vista expresados por otros; darle a otros el beneficio de la
duda; proporcionar apoyo y reconocer los intereses y logros de otros. Tales valores
ayudan a que los equipos funcionen y también promueven el desempeño individual, así
como el de toda la organización. Pero los valores del equipo de trabajo, por sí mismos, no
son exclusivos de los equipos, ni son suficientes para asegurar el rendimiento de los
mismos. Ni un equipo es, simplemente, cualquier grupo que trabaja unido. Los comités,
concejos y fuerzas de trabajo no son, necesariamente, equipos. Los grupos no se
convierten en equipos, por el solo hecho de que alguien los llame así. Toda la fuerza de
trabajo de cualquier organización compleja y grande nunca es necesariamente un equipo,
pero piense qué tan a menudo se presenta esa perogrullada.

Para comprender cómo desarrollan los equipos un rendimiento superior, debemos

distinguir entre ellos y otras formas de grupos de trabajo. Esa distinción se convierte en
los resultados del desempeño. El rendimiento de un grupo de trabajo es una función de lo
que sus miembros hacen como individuos. El de un equipo incluye tanto los resultados
individuales como lo que nosotros llamamos "productos colectivos de trabajo". Estos son
en los que dos o más miembros deben elaborar juntos, tales como entrevistas, encuestas
o experimentos. Sea lo que sea, un producto colectivo de trabajo, refleja la contribución
articulada, real, de los miembros del equipo.

Los grupos de trabajo son tanto prevalentes como efectivos en organizaciones grandes,
donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo
se reúnen para compartir información, perspectivas y percepciones; tomar decisiones que
le ayuden a cada uno a hacer mejor su trabajo; reforzar los estándares individuales de
desempeño. Pero el enfoque es, siempre, sobre las metas y responsabilidades
individuales. Los miembros del grupo de trabajo no se hacen responsables por resultados
diferentes de los propios. Ni tratan de desarrollar contribuciones para un desempeño
incremental, que requiera el trabajo coordinado de dos o más miembros.

Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo, porque requieren

responsabilidad, tanto individual como grupal. Los equipos confían en algo más que la
discusión de grupo, el debate y la decisión; en algo más que en compartir información y
los mejores estándares de desempeño. Ellos dan como resultado productos de trabajo
distintos, por medio de las contribuciones articuladas de sus miembros. Esto es lo que
hace posible niveles de rendimiento mayores que la suma de todos los mejores
desempeños individuales de los miembros del equipo. En otras palabras, un equipo es más
que la suma de sus partes.

El primer paso para desarrollar un abordaje disciplinado a la gerencia de equipos, es

pensar en ellos como unidades separadas y distintas de desempeño y no solamente como
conjuntos positivos de valores. Al haber observado y trabajado con puntajes de equipos
en acción, tanto exitosos como fracasados, ofrecemos la siguiente definición. Piense en
ella como en una definición de trabajo o, mejor aun, como una disciplina esencial que
comparten los verdaderos equipos.

“Un equipo es una pequeña cantidad de personas, con habilidades

complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un
conjunto de metas de desempeño y acercamiento, por los cuales se hacen
mutuamente responsables.”

La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él, los grupos funcionan como
individuos; con él, se convierten en una poderosa unidad de desempeño colectivo. Esta
clase de compromiso requiere un propósito en el cual puedan creer los miembros del
mismo. Tanto si es: "transformar las contribuciones de los proveedores en satisfacción de
los clientes", "hacer de nuestra compañía algo de lo cual podamos ser orgullosos de
nuevo" o "demostrar que todos los niños pueden aprender", los propósitos creíbles de un
equipo tienen un elemento relacionado con ganar, ser primeros, revolucionar o estar en la
punta de lanza.

Los equipos desarrollan dirección, impulso y compromiso, trabajando para moldear un

propósito significativo. No obstante, crear sentido de pertenencia y compromiso hacia el
propósito del equipo, no es incompatible con tomar dirección inicial de fuera del mismo. El
supuesto que se afirma a menudo de que un equipo no puede "apropiarse" de su
propósito, a menos que la gerencia lo deje solo, en realidad confunde, más que ayuda, a
los equipos potenciales. De hecho, es excepcional el caso -por ejemplo, situaciones
empresariales- en que un equipo crea un propósito que sea completamente suyo.
Los equipos más exitosos moldean sus propósitos en respuesta a una demanda u
oportunidad, que se coloca en su ruta, usualmente por parte de la alta dirección. Esto les
ayuda a comenzar enmarcando, ampliamente, las expectativas de rendimiento de la
compañía. La gerencia es responsable de clarificar la carta de constitución (principios y
propósitos), las bases fundamentales y el reto de desempeño para el equipo, pero debe
también dejar suficiente flexibilidad para que el equipo desarrolle compromiso, en torno
de su propio eje, sobre ese propósito, el conjunto de metas específicas, los tiempos y el
acercamiento.

Los mejores equipos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo, explorando,
moldeando y poniéndose de acuerdo respecto a un propósito que les pertenezca, tanto
colectiva como individualmente. Esta actividad de "dirigirse hacia un propósito" continúa a
lo largo de la vida de un equipo. En contraste, los equipos que fallan, raramente
desarrollan un propósito común. Por cualquier razón -un enfoque insuficiente en el
desempeño, falta de esfuerzo, deficiente liderazgo- ellos no se cohesionan en torno a una
aspiración retadora.

Los mejores equipos también traducen su propósito común en metas específicas de

rendimiento, tales como reducir la tasa de rechazos de los proveedores en un 50% o
aumentar los puntajes en matemáticas de los estudiantes del 40% al 95%. En realidad, si
un equipo falla en establecer metas específicas de desempeño o si dichas metas no se
relacionan directamente con el propósito general del equipo, los miembros de éste se
confunden, se separan y revierten a un desempeño mediocre. Por contraste, cuando los
propósitos y metas se funden el uno en el otro y están combinados con un compromiso
del equipo, se convierten en una máquina poderosa de rendimiento.

Transformar las directrices amplias en metas de desempeño específicas y medibles, es el

primer paso más seguro para un equipo que está tratando de moldear un propósito que
sea significativo para sus miembros. Metas específicas, tales como lanzar un nuevo
producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal, responder a todos los
clientes en un lapso de 24 horas o lograr una tasa de cero defectos, a la vez que se
reducen los costos en un 40%, proporcionan bases firmes a los equipos. Hay varias
razones para ello:
  Las metas específicas de rendimiento ayudan a definir un conjunto de
productos de trabajo que son diferentes, tanto de la misión de toda la
organización, como de los objetivos individuales de trabajo. Como
resultado, tales productos de trabajo requieren el esfuerzo colectivo de los
miembros del equipo, para hacer que suceda algo específico que, en y por sí
mismo, agregue valor real a los resultados. Por contraste, reunirse simplemente de
vez en cuando para tomar decisiones, no afianzará el desempeño del equipo.

 La especificidad de los objetivos de rendimiento, facilita la comunicación

clara y el conflicto constructivo dentro del equipo. Cuando un equipo de
planta, por ejemplo, se fija como meta reducir el tiempo promedio de cambio de
una máquina a dos horas, la claridad de la meta lo fuerza a concentrarse en lo que
se requiere, bien sea para lograr o reconsiderar dicha meta. Cuando las metas son
claras, las discusiones se pueden enfocar en cómo lograrlas o cambiarlas; en
cambio, cuando son ambiguas o no existen, tales discusiones son menos
productivas.

 La accesibilidad de metas específicas ayuda a los equipos a mantenerse

enfocados en el logro de resultados. Un equipo de desarrollo de productos en
la División de Sistemas Periféricos de Eli Lilly, estableció patrones definidos para la
introducción al mercado, de una sonda ultrasónica que ayuda a los médicos a
localizar venas y arterias profundas. La sonda debía tener una señal audible, a una
profundidad específica de tejido, ser posible de producirse a una tasa de 100 por
día y tener un costo unitario inferior a una cantidad pre-establecida. Debido a que
el equipo podía medir su progreso, en comparación con cada uno de estos
objetivos específicos, sabía, en todo momento a lo largo del proceso de desarrollo,
dónde estaba parado. Sea que lograra o no sus metas.

Como ilustran Outward Bound y otros programas de formación de equipos, los objetivos
específicos tienen un efecto de nivelación, conducente a construir la conducta del equipo.
Cuando un pequeño grupo de personas se reta a sí mismo a subir una montaña o reducir
el ciclo de tiempo en un 50%, sus respectivos títulos, adornos y otros galones, se
desvanecen en lontananza. Los equipos que tienen éxito, evalúan qué y cómo puede
contribuir mejor cada individuo a la meta del equipo y, lo que es más importante, lo hace
en términos del objetivo de desempeño en sí mismo y no en razón del status o
personalidad de una persona.

 Las metas específicas le permiten, a un equipo, conseguir pequeñas

victorias a medida que busca su propósito más amplio. Estas pequeñas
victorias son invaluables para producir compromiso y contrarrestar los obstáculos
inevitables que surgen en el camino de un propósito a largo plazo. Por ejemplo, el
equipo de Knight-Ridder, mencionado al comienzo, convirtió una meta estrecha
para eliminar errores, en un propósito apremiante de servicio al cliente.

 Las metas de desempeño obligan. Son símbolos de logros que motivan y

energizan. Retan a la gente de los equipos a comprometerse, como equipo, a
producir una diferencia. Drama, urgencia y un miedo saludable al fracaso, se
combinan para dirigir a los equipos que tienen su ojo colectivo puesto en una meta
alcanzable pero retadora. Nadie, sino un equipo, puede lograr que ocurra. Ese es
su reto.

La combinación de propósito y metas específicas, es esencial para el rendimiento. Cada

uno depende del otro, para permanecer relevante y vital. Metas claras de rendimiento
ayudan al equipo a seguir las huellas de su progreso y mantenerse responsable; las
aspiraciones más amplias, incluso más nobles, en el propósito de un equipo, suministran,
a la vez, significado y energía emocional.

Virtualmente todos los equipos efectivos que hemos conocido o acerca de los cuales
hemos leído o escuchado o de los que hemos sido miembros, han variado entre 2 y 25
personas. Por ejemplo, el equipo de transporte de vehículos en vagón de plataforma de
Burlington Northern, tenía 7 miembros, el equipo del periódico de Knight-Ridder, tenía 14.
La mayoría de ellos han tenido menos de 10 integrantes. Hay que admitir que el tamaño
pequeño, es más una guía pragmática que una necesidad absoluta para el éxito. Un
número grande de personas, digamos 50 o más, puede, en teoría, llegar a ser un equipo.
Pero, grupos de tal tamaño tienen más posibilidades de fraccionarse en subequipos que de
funcionar como una sola unidad.
¿Por qué? Las cantidades grandes de gente tienen problemas para interactuar
constructivamente como un grupo y, mucho más, si están haciendo juntos un trabajo real.
Diez personas tienen mucha más posibilidad que cincuenta, de trabajar por encima de sus
diferencias individuales funcionales y jerárquicas, hacia un plan común y mantenerse
responsables, de forma articulada, por los resultados.

Grupos grandes enfrentan también problemas logísticos, tales como encontrar suficiente
espacio físico y tiempo para reunirse. Y confrontan limitaciones más complejas, tales como
conductas de multitud o de rebaño que impiden compartir, íntimamente, los puntos de
vista, lo cual es necesario para construir un equipo. Como resultado, cuando tratan de
desarrollar un propósito común, usualmente sólo producen "misiones" superficiales y
buenas intenciones, que no pueden traducirse en objetivos concretos. Tales grupos
tienden a alcanzar, en poco tiempo, un punto en el cual las reuniones se convierten en
una tarea, lo cual es un signo claro de que la mayoría de sus integrantes no tienen certeza
del porqué se han reunido, más allá de cierta noción de llevarse mejor. Cualquiera que
haya tenido experiencia con uno de estos ejercicios, sabe qué tan frustrante puede ser.
Esta clase de fracasos tiende a fomentar el cinismo, el cual se interpone en el camino de
los esfuerzos futuros del equipo.

Las metas ayudan a un grupo a seguirle las huellas a su progreso,

mientras que, un propósito más amplio, proporciona significado y
energía emocional.

Además de encontrar el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la mezcla

adecuada de habilidades, es decir, cada una de las habilidades complementarias
necesarias para hacer el trabajo del equipo. Tan obvio como puede parecer esto, es una
falla común en equipos potenciales. Los requerimientos de habilidades se clasifican en tres
categorías bastante auto-evidentes:

PERICIA TÉCNICA O FUNCIONAL. Tendría poco sentido que un grupo de médicos litigara
un caso de discriminación laboral en un juzgado. En cambio, equipos de médicos y
abogados tratan, a menudo, casos de mala práctica profesional o de daños personales. De
igual manera, grupos de desarrollo de producto, que incluyan solamente expertos en
marketing o ingenieros, tienen menos probabilidades de éxito que aquellos que tienen las
habilidades complementarias de ambos.

HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES . Los equipos deben

ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, evaluar las
opciones que tienen para avanzar, luego, hacer las negociaciones y tomar las decisiones
acerca de cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan que algunos miembros
tengan estas habilidades desde un comienzo, aunque muchos las desarrollarán mejor
sobre la marcha.

HABILIDADES INTERPERSONALES. Entendimiento común y propósito, no pueden surgir sin

comunicación efectiva y conflicto constructivo, los cuales, a su vez, dependen de las
habilidades interpersonales. Estas, incluyen toma de riesgos, crítica de ayuda, objetividad,
escucha activa, dar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros de otros.

Obviamente, un equipo no puede comenzar sin algún complemento mínimo de

habilidades, especialmente las técnicas y funcionales. Sin embargo, piense qué tan a
menudo usted ha sido parte de un equipo cuyos miembros se escogieron,
primordialmente, sobre la base de compatibilidad personal y cargo formal en la
organización y no se pensó mucho en cuál debía ser la mezcla de habilidades de sus
miembros.

Es igualmente común sobre-enfatizar las habilidades, en la selección del equipo. No

obstante, en todos los equipos exitosos que hemos encontrado, ninguno tenía todas las
habilidades necesarias desde el principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo,
inicialmente no tenía integrantes que fueran expertos en marketing, a pesar del hecho de
que su reto de rendimiento era de mercadeo. En realidad, hemos descubierto que los
equipos son poderosos medios para desarrollar las habilidades necesarias para cumplir el
reto de desempeño de los mismos. Por lo tanto, la selección de los miembros de los
equipos debe tener en cuenta tanto las habilidades potenciales como las que ya se han
demostrado.

Los equipos efectivos desarrollan un compromiso fuerte para un acercamiento común, es

decir, de qué forma trabajarán juntos para lograr su propósito. Los integrantes deben
estar de acuerdo en quién hará los trabajos específicos, cómo se establecerán y cumplirán
los planes de acción, qué habilidades deberán desarrollarse, cómo se conservará el
derecho de membresía y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. Este elemento de
compromiso es tan importante para el funcionamiento del equipo como el compromiso del
equipo con sus propósitos y metas.

Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en cómo encajará cada uno para integrar
sus habilidades individuales y avanzar en el desempeño del equipo, es la base
fundamental para moldear un acercamiento común. Quizás es auto-evidente que un
abordaje que delega todo el trabajo real en unos pocos miembros (o asesores externos) y
que, por lo tanto, confía en revisiones y reuniones solamente por el hecho de "trabajar
juntos", no puede sobrevivir como un verdadero equipo. Cada integrante de un equipo
exitoso ejecuta cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluyendo el
líder, contribuyen, de maneras concretas, al producto de trabajo del equipo. Este es un
elemento muy importante de la lógica emocional, que mueve el funcionamiento del
mismo.

Cuando los individuos abordan una situación de equipo, especialmente en un ambiente de

empresa, cada uno tiene asignaciones de trabajo pre-existentes, así como fortalezas y
debilidades, que reflejan una variedad de antecedentes, talentos, personalidades y
prejuicios. Sólo a través del mutuo descubrimiento y comprensión sobre cómo aplicar
todos sus recursos humanos a un propósito común, puede un equipo desarrollar y llegar a
un acuerdo acerca del mejor enfoque para lograr sus metas. En el corazón de tan largas y,
a veces, difíciles interacciones, reposa un proceso de construcción de compromiso, en el
cual, el equipo explora, sinceramente, quién es el más apropiado para cada tarea, así
como la forma en que se complementarán los papeles.

Piense acerca de la diferencia entre "el jefe me hace responsable" y

"nosotros nos hacemos responsables"

En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros, que se refiere a su
propósito y guías y compromete acerca de la forma como deben trabajar juntos.

Ningún grupo se puede convertir jamás en un equipo, mientras no se pueda hacer

responsable como tal. Como el propósito común y el abordaje, la responsabilidad mutua
es una prueba difícil. Piense, por ejemplo, acerca de la diferencia sutil, pero crítica, entre
"el jefe me hace responsable" y "nosotros nos hacemos responsables". El primer caso
puede conducir al segundo, pero, sin el segundo, no puede haber equipo.

Compañías como Hewlett-Packard y Motorola, tienen una ética de desempeño grabada

que permite a los equipos formarse "orgánicamente" siempre que haya un reto claro de
rendimiento que requiera esfuerzo colectivo en vez de individual. En estas compañías el
factor de responsabilidad mutua es un lugar común. "Estar juntos en el bote" es como se
practica su juego de desempeño.

En su núcleo, la responsabilidad del equipo es como las promesas sinceras que nos
hacemos a nosotros mismos y a otros, promesas que apuntalan dos aspectos críticos de
los equipos efectivos: compromiso y confianza. La mayoría de nosotros entra
cautelosamente a una situación potencial de equipo, debido a que nuestro acendrado
individualismo y experiencia nos desmotiva a poner nuestros destinos en manos de otros,
o aceptar responsabilidad por otros. Los equipos no tienen éxito si ignoran o desean alejar
tal conducta.

La responsabilidad mutua no puede ser forzada, de la misma manera que no se puede

hacer que la gente confíe entre sí. Pero, cuando un equipo comparte un propósito, metas
y enfoques comunes, la responsabilidad mutua crece como una contraparte natural. Dicha
responsabilidad surge de y refuerza, el tiempo, la energía y acción invertidos en resolver lo
que el equipo está tratando de lograr y en qué forma lograrlo mejor.

Cuando las personas trabajan juntas en pos de un objetivo común, lo que sigue es
confianza y compromiso. En consecuencia, los equipos que disfrutan de un propósito
común fuerte y acercamiento, inevitablemente se hacen responsables ante ellos mismos,
tanto individualmente como en equipo, por el desempeño de éste. Este sentido de
responsabilidad mutua produce, también, las abundantes recompensas del logro mutuo,
en el cual todos lo miembros comparten. Lo que hemos oído, una y otra vez, de miembros
de equipos efectivos es que ellos encontraron que la experiencia era energizante y
motivadora, de una forma que no podría ser igualada por sus cargos "normales".

De otro lado, los grupos que se establecen por el sólo hecho de convertirse en un equipo
o para mejorar el trabajo, las comunicaciones, la efectividad organizacional o la
excelencia, raramente se convierten en equipos efectivos, como se demuestra por los
malos sabores que han quedado en muchas compañías, después de experimentar con
círculos de calidad, que nunca tradujeron "calidad" en metas específicas. Sólo cuando se
fijan metas de desempeño apropiadas, el proceso de discutirlas y los acercamientos a
ellas, le da, a los miembros del equipo, una alternativa cada vez más clara: ellos pueden
estar en desacuerdo con una meta y con el camino que seleccione el equipo y, en
consecuencia, escoger no continuar o pueden proponerse trabajar enérgicamente y
hacerse responsables con y para sus compañeros de equipo.

La disciplina de equipos que hemos delineado, es crítica para el éxito de todos ellos. No
obstante, es útil ir un paso más allá. La mayoría de los equipos pueden clasificarse en uno
de los siguientes tres tipos: equipos que recomiendan cosas, equipos que hacen cosas y
equipos que administran cosas. En nuestra experiencia, cada tipo enfrenta un conjunto de
retos característicos.

Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen: fuerzas de trabajo, grupos de
proyectos y grupos de auditoría, calidad o seguridad, a los cuales se les pide que estudien
y solucionen problemas particulares. Casi siempre tienen fechas de cumplimiento
predeterminadas. Dos aspectos son críticos y únicos para tales equipos: despegar, para
lograr un comienzo rápido y constructivo e intervenir, para dar el último empujón que se
requiere, a fin de lograr que se implementen las recomendaciones.

La clave para el primer aspecto radica en la claridad de los estatutos del equipo y la
composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y cómo son importantes
sus esfuerzos, las fuerzas de trabajo necesitan una definición clara de quiénes espera la
gerencia que participen y el tiempo de compromiso que se requiere. La gerencia puede
ayudar, asegurándose de que el equipo incluye la gente con las habilidades y la influencia
necesarias para tornear recomendaciones prácticas, que tendrán peso a lo largo de la
organización. Más aun, la gerencia puede ayudar al equipo a obtener la cooperación
necesaria, abriendo puertas y negociando con los obstáculos políticos.

Pasar por alto el empujón, es casi siempre el problema que frustra a los equipos que
recomiendan cosas. Para evitar esto, se requiere tiempo y atención por parte de la alta
gerencia, para transferir la responsabilidad por las recomendaciones a aquellos que deben
implementarlas. Mientras más supongan los altos directivos que las recomendaciones se
cumplirán por sí solas, menos posibilidades hay de que así sea. Mientras más compromiso
tengan los miembros de la fuerza de trabajo en implementar las recomendaciones, es más
probable que sí se ejecuten.

En la medida en que gente externa a la fuerza de trabajo tenga que llevar el balón, es
crítico involucrarla en el proceso, desde el comienzo y a menudo y, ciertamente, mucho
antes de que se terminen las recomendaciones. Tal compromiso puede tomar muchas
formas, incluyendo la participación en entrevistas, ayudar en los análisis, dar y criticar
ideas y llevar a cabo experimentos y ensayos. Como mínimo, cualquiera que sea
responsable de la implementación, debe recibir un resumen del propósito, estrategia y
objetivos de la fuerza de trabajo al comienzo de la tarea, así como informes periódicos de
avance.

Equipos que hacen cosas. Estos equipos incluyen personas en o cerca de las primeras
líneas, responsables de hacer la manufactura básica, desarrollo, operaciones, mercadeo,
ventas, servicio y otras actividades, que agregan valor en una empresa. Con algunas
excepciones, tales como los equipos para el desarrollo de nuevos productos o diseño de
procesos, los equipos que hacen cosas no tienen fechas de cumplimiento, debido a que
sus actividades están siempre en marcha.

Para decidir en dónde podría tener un mayor impacto el desempeño del equipo, la alta
gerencia debería concentrarse en lo que nosotros llamamos los "puntos críticos de
entrega", es decir, sitios en la organización, en los cuales el costo y el valor de los
productos y servicios de la misma se determinan más directamente.

¿Dónde tiene sentido la opción del equipo? Donde el costo y valor de

los productos y servicios de la compañía se determinan más
directamente.

Tales puntos críticos de entrega podrían ser donde se manejan las cuentas, se le presta
servicio al cliente, se diseñan los productos y se determina la productividad. Si el
rendimiento en esos puntos depende de la combinación de múltiples habilidades,
perspectivas y juicios en tiempo real, entonces, la opción del equipo es la más inteligente.
Cuando una organización requiere un número significativo de equipos en estos puntos, el
reto claro de maximizar los logros de tantos grupos demandará un conjunto de procesos
administrativos cuidadosamente formulados y enfocados en el resultado. El asunto aquí,
para la alta gerencia, es cómo construir los sistemas y apoyos del proceso necesarios, sin
caer en la trampa de parecer promover los equipos por el solo hecho de hacerlo.

El imperativo, entonces, retornando a nuestra discusión inicial de la disciplina básica de los

equipos, es un enfoque implacable en el resultado. Si la gerencia falla en ponerle atención
persistente al vínculo entre equipos y rendimiento, la organización llegará a convencerse
de que "este año estamos haciendo equipos." La alta gerencia puede ayudar, instituyendo
procesos tales como esquemas de pago y adiestramiento, para los equipos que respondan
a las necesidades de su tiempo real, pero, más que cualquier otra cosa, debe hacer claras
y obligatorias demandas a los equipos mismos y, luego, ponerle constante atención a su
avance, tanto respecto a los principios básicos del equipo como a los resultados de la
actuación. Esto quiere decir, enfocarse sobre equipos y retos de rendimiento específicos.
De otra manera, "rendimiento", así como "equipo" se convertirán en clichés.

El enfoque de la alta gerencia en equipos y retos de desempeño,

evitará que tanto "rendimiento" como "equipos" se conviertan en
clichés.

Equipos que administran cosas. A pesar del hecho de que, muchos líderes se refieren
al grupo que les reporta a ellos, como a un equipo, pocos grupos lo son realmente. Y, los
grupos que se convierten en verdaderos equipos, raramente piensan de sí mismos como
tales, debido a que están muy enfocados sobre resultados de desempeño. Sin embargo, la
oportunidad para conformar tales equipos incluye grupos desde la cúpula de la empresa y,
bajando a lo largo y ancho de la misma, hasta los niveles divisionales o funcionales. Sea
que esté a cargo de miles de personas o de un puñado, mientras el grupo vigile algún
negocio, un programa en marcha o una actividad funcional significativa, es un equipo que
administra cosas.

El asunto principal que estos equipos enfrentan, es determinar si un enfoque de equipo

verdadero es el correcto. Muchos grupos que administran cosas pueden ser más efectivos
como grupos de trabajo que como equipo. El juicio clave es si la suma de los mejores
individuos será suficiente para el reto de desempeño presente o si el grupo debe tener
una actuación incremental sustancial, que requiera verdaderos productos de trabajo
articulados. Aunque la opción del equipo prometa mejor desempeño, también acarrea más
riesgo y los gerentes deben ser brutalmente honestos en evaluar los resultados.

Los miembros puede que tengan que contrarrestar una reluctancia natural a confiar su
destino a otros. El precio de fingir el enfoque de equipo es alto: en el mejor de los casos,
los miembros se alejan de sus metas individuales, los costos sobrepasan los beneficios y la
gente se resiente por la imposición sobre su tiempo y prioridades; en las peores
circunstancias, se pueden desarrollar animosidades serias, que socavan, incluso, el
potencial personal de los mejores individuos, el cual se podría dar con el abordaje de
grupo de trabajo.

Los equipos en la cúpula de la organización son los más difíciles, pero

también, los más poderosos.

Los grupos de trabajo presentan menores riesgos. Los grupos efectivos de esta clase,
requieren poco tiempo para moldear su propósito, pues, usualmente, es el líder quien lo
establece. Las reuniones se llevan a cabo siguiendo agendas con prioridades bien fijadas.
Y las decisiones se implementan por medio de asignaciones y responsabilidades
individuales específicas. La mayoría de las veces, por lo tanto, si las aspiraciones de
desempeño pueden cumplirse por intermedio de individuos que hacen bien sus respectivas
labores, el enfoque de grupo de trabajo es más cómodo, menos riesgoso y menos
perturbador que el de equipo, el cual es más ilusorio. De hecho, si no hay necesidad de
resultados, los esfuerzos que se hagan para mejorar la efectividad del grupo tienen mucho
más sentido que dar tumbos tratando de convertirse en un equipo.

Habiendo dicho lo anterior, creemos que, el nivel extra de desempeño que pueden
adquirir los equipos se está volviendo crítico para un creciente número de compañías,
especialmente a medida que se mueven a través de importantes cambios, durante los
cuales su rendimiento depende de un cambio profundo de conducta. Cuando la alta
gerencia emplea equipos para administrar cosas, debe asegurarse de que tengan éxito al
identificar propósitos y metas específicas.
Este es un segundo aspecto importante para los equipos que administran cosas.
Demasiado a menudo, tales equipos confunden la misión amplia de toda la organización,
con el propósito específico de su pequeño grupo en la cúpula. La disciplina de equipos nos
dice que, para que se forme un verdadero equipo, debe haber un propósito de equipo, es
decir, distintivo y específico para el pequeño grupo y que requiere que todos sus
miembros, se arremanguen y hagan algo más allá de sus productos finales individuales. Si
un grupo de gerentes mira solamente el rendimiento económico de la parte de la
organización que administra, para evaluar su efectividad global, no tendrá ninguna meta
de desempeño propia del equipo.

Aunque la disciplina básica de los equipos no difiere para ellos, los equipos en la cúpula
son, ciertamente, los más difíciles. Las complejidades de los retos a largo plazo, las
enormes demandas sobre el tiempo de los ejecutivos y el individualismo, tan
profundamente acendrado, de la gente de alto rango, conspiran contra los equipos en la
cima. Al mismo tiempo, los equipos de esta clase son los más poderosos. Al comienzo,
creíamos que tales equipos eran casi que imposibles. Y era, porque estábamos mirándolos
tal como los define la estructura organizacional formal, es decir que el líder y todos los
que le reportaban directamente, equivalían a un equipo. Luego descubrimos que los
verdaderos equipos, en este nivel, eran a menudo, más pequeños y menos formalizados.
Por ejemplo Whitehead y Weinberg, en Goldman, Sachs; Hewlett y Packard, en HP;
Krasnoff, Pall y Hardy, en Pall Corp.; Kendall, Pearson y Calloway, en Pepsi; Haas y Haas,
en Levi-Strauss; Batten y Ridder, en Knight- Ridder.Dichos grupos eran, casi siempre, de
dos o tres personas y, ocasionalmente, de cuatro.

No obstante, los verdaderos equipos en la cúpula de organizaciones grandes y complejas,

son todavía muy pocos y separados entre sí. Demasiados grupos en este nivel se limitan
innecesariamente a sí mismos para lograr los verdaderos niveles de desempeño de un
equipo, porque suponen que todos los informes directos deben ser dados al equipo; que
las metas del equipo deben ser idénticas a la metas corporativas; que los cargos de los
miembros del equipo, más que sus habilidades, determinan sus respectivos papeles en el
mismo; que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo; y que el líder del mismo está
por encima de la ejecución de trabajo verdadero. Tan comprensibles como pueden ser
estas suposiciones, la mayoría de ellas no tienen justificación. No se aplican a los equipos
en la cima que hemos observado y, cuando se reemplaza por supuestos más realistas y
flexibles que permiten aplicar la disciplina de equipo, el verdadero rendimiento del mismo,
puede y, en verdad, ocurre. Más aun, a medida que más y más compañías confrontan la
necesidad de gerenciar cambios importantes a lo largo de sus organizaciones, veremos
más equipos verdaderos en lo alto de ellas.

Creemos que los equipos se convertirán en la unidad de desempeño primaria en las

organizaciones de excelente rendimiento. Pero eso no significa que los equipos eliminarán
la oportunidad individual o la jerarquía y los procesos formales. Más bien, mejorarán las
estructuras existentes, sin reemplazarlas. La oportunidad de conformar equipos existe,
siempre que la jerarquía o las fronteras organizacionales, inhiban las habilidades y
perspectivas que se necesitan para lograr resultados óptimos. Por lo tanto, la innovación
de nuevos productos requiere que se proteja la excelencia funcional a través de la
estructura, a la vez que la erradicación de los sesgos funcionales, por medio de los
equipos. Y, la productividad de la línea frontal, requiere que se preserve la dirección y guía
que da la jerarquía, a la par que se inspira energía y flexibilidad por medio de equipos
autodirigidos.

Estamos convencidos de que cada compañía enfrenta retos de rendimiento específicos

para los cuales el vehículo más práctico y poderoso que tiene a su disposición la alta
gerencia, son los equipos. El papel crítico para los altos gerentes, por lo tanto, es
preocuparse acerca del rendimiento de la compañía y de las clases de equipos que se
pueden conformar. Esto quiere decir que la alta gerencia, debe reconocer el potencial
único de un equipo para producir resultados, desplegar equipos de manera estratégica,
cuando sean la mejor herramienta para hacer el trabajo e impulsar la disciplina básica de
los equipos, que los haga más efectivos. Al obrar así, dicha gerencia crea la clase de
ambiente que permite un rendimiento, tanto del equipo, como individual y organizacional.

¿Cómo es su Equipo?

En investigaciones recientes, muchos ejecutivos han señalado una gran preocupación

acerca de cómo conformar y trabajar en equipos. Pocas otras habilidades, dicen los datos,
despiertan un interés tan intenso entre cientos de gerentes. Por tal motivo, deseamos
pedirle a la comunidad de lectores de Harvard Business Review que aumenten nuestro
conocimiento en este tema, dejándonos aprender de su experiencia.

El anterior artículo proporciona hallazgos sistemáticos sobre cómo y porqué funcionan los
equipos y el porqué fallan algunos. Les agradeceríamos que nos enviaran una nota acerca
de sus experiencias personales con equipos. Por favor, incluya sus antecedentes
educativos y laborales e indique cualquier porción de información que no desea que
citemos. Los autores están encantados en unírsenos, para estudiar sus ideas, responderlas
y, quizás, en escribir más sobre equipos.

Nos gustaría saber si los cambios económicos y tecnológicos, han hecho que los equipos
sean más importantes para usted en los años recientes. ¿Se vuelven los equipos más
críticos, a medida que usted asciende a niveles gerenciales más altos? ¿El adiestramiento
en Administración de Empresas, ayuda a un ejecutivo a ser más efectivo con los equipos?
¿Menos? ¿Los éxitos previos encierran a algunos ejecutivos en hábitos que inhiben su
participación en equipos o los vuelven sordos a las ideas de otros? ¿Cómo puede Harvard
Business Review ser más útil en el mejoramiento continuo de sus propias habilidades para
conformar y trabajar en equipo?

No Todos los Grupos Son Equipos: ¿Cómo Saber la Diferencia?

Grupo de Trabajo Equipo

- Líder fuerte, Claramente enfocado - Papeles de liderazgo compartido.
- Responsabilidad individual - Responsabilidad individual y
mutua.
- El propósito del grupo, es el mismo de la - Propósito específico del equipo,
misión organizacional más amplia que lo elabora el equipo mismo.
- Productos individuales de trabajo - Productos colectivos de trabajo.
- Produce reuniones eficientes - Motiva reuniones de discusión
abierta y de solución activa de
problemas.
- Mide su efectividad indirectamente, por - Mide desempeño directamente,
medio de su influencia sobre otros (p.ej. evaluando los productos colectivos
resultados financieros del negocio) de trabajo.
- Discute, decide y delega. - Discute, decide y hace trabajo
real, conjuntamente.

Cómo Construir Desempeño de Equipo

Aunque no hay una receta garantizada sobre cómo construir desempeño de equipo,
nosotros observamos cierto número de características compartidas por muchos equipos
exitosos.

ESTABLEZCA CON URGENCIA ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO DEMANDANTES Y DIRECCIÓN .

Todos los miembros del equipo necesitan creer que este tiene propósitos urgentes y
valiosos y quieren saber cuáles son las expectativas. En verdad, mientras más urgentes y
significativas sean las bases, más posibilidades hay de que el equipo viva de conformidad
con su potencial de desempeño, como era el caso de un equipo para servicio al cliente, al
cual se le dijo que un mayor crecimiento de toda la compañía, sería imposible sin mejoras
sustanciales en esa área. Los equipos trabajan mejor en un contexto apremiante. Esta es
la razón por la cual, compañías con un código de conducta fuerte, usualmente forman
equipos fácilmente.

SELECCIONE LOS MIEMBROS POR SUS HABILIDADES REALES Y POTENCIALES Y NO POR SU

PERSONALIDAD . Ningún equipo tiene éxito, sin todas las habilidades necesarias para
lograr su propósito y metas de desempeño. Sin embargo, la mayoría de los equipos
determinan las habilidades que necesitarán, después de que se han formado. El/la gerente
sabio(s), escogerá gente tanto por sus habilidades existentes como potenciales, con el fin
de mejorar las habilidades que ya se tienen y aprender nuevas.

PONGA ESPECIAL ATENCIÓN A LAS PRIMERAS REUNIONES Y ACCIONES . Las impresiones

iniciales siempre tienen un gran significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por
primera vez, cada uno monitorea las señales que dan los otros, para confirmar, suspender
o disipar, supuestos y preocupaciones. Se fijan sobre todo en aquéllos que tienen
autoridad: el líder del grupo y todos los ejecutivos que constituyan, supervisen o
influencien, de alguna manera, al equipo. Y, como siempre, lo que hagan dichos líderes es
más importante que lo que lo digan. Si un alto ejecutivo abandona el "saque de honor" del
equipo para atender una llamada telefónica, diez minutos después de que ha comenzado
la sesión y no vuelve más, la gente capta el mensaje.

ESTABLEZCA ALGUNAS REGLAS CLARAS DE CONDUCTA. Todos los equipos efectivos

desarrollan reglas de conducta desde el principio, con el fin de ayudarse a lograr sus
propósitos y metas de rendimiento. Las reglas iniciales más críticas tienen que ver con
asistencia (por ejemplo, "no interrupciones para llamadas telefónicas"), discusión ( "no
vacas sagradas"), confidencialidad ("las únicas cosas que saldrán de este cuarto, serán
aquéllas que acordemos"), orientación de los productos finales (cada uno tiene tareas y
debe cumplirlas"), enfoque analítico ("los hechos son amigables"), confrontación
constructiva ("no señalamientos con el dedo") y, a menudo lo más importante,
contribuciones ("todos hacen trabajo real").

DETERMINE Y AFÉRRESE A UNAS POCAS TAREAS Y METAS , ORIENTADAS A UN

RENDIMIENTO INMEDIATO. Los equipos más efectivos siguen su avance hacia los
resultados claves orientados al rendimiento. Tales resultados pueden ponerse en marcha
estableciendo inmediatamente, unas pocas metas retadoras que se puedan alcanzar
rápido. No existe un verdadero equipo sin resultados de desempeño, de modo que,
mientras más pronto ocurran tales resultados, más rápidamente cuajará el equipo.

RETE AL GRUPO, REGULARMENTE , CON HECHOS E INFORMACIÓN FRESCOS . La nueva

información hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensión del reto de
desempeño, lo cual le ayuda a moldear un propósito común, fijar metas más claras y
mejorar su abordaje común. Un equipo de mejoramiento de la calidad de una planta,
sabía que el costo de la no calidad era alto, pero sólo cuando investigó los diferentes tipos
de defectos y le puso un precio a cada uno, supo qué debía hacer después. Por el
contrario, los equipos fallan cuando suponen que toda la información necesaria existe en
la experiencia colectiva y el conocimiento de sus miembros.

PERMANEZCAN JUNTOS MUCHO TIEMPO . El sentido común nos dice que los miembros de
un equipo deben estar mucho tiempo juntos, tanto programado como no programado,
especialmente al comienzo. En verdad, las percepciones creativas así como el vínculo
personal, requieren interacciones improvisadas y casuales, tanto como el análisis de
documentos y las entrevistas a los clientes. Los ejecutivos y gerentes ocupados,
demasiado a menudo minimizan el tiempo que permanecen juntos. Los equipos exitosos
que hemos observado, todos se daban tiempo a sí mismos para aprender a ser tales. Este
tiempo no significa que hay que estar siempre juntos, físicamente, sino que también
cuenta el que se comparte por diversos medios, tales como fax, teléfono y otros.

EXPLOTE EL PODER DEL "FEEDBACK" POSITIVO, RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS . El

refuerzo positivo funciona tan bien en un contexto de equipo como en cualquiera otra
parte. "Repartir estrellas doradas", ayuda a moldear nuevas conductas, indispensables
para el rendimiento del equipo. Si la gente en el grupo, por ejemplo, está alerta a los
esfuerzos iniciales de una persona tímida para hablar en público y hacer una contribución,
le puede dar un refuerzo positivo honesto, que la motive a seguir contribuyendo. Hay
muchas formas de reconocer y recompensar el desempeño del equipo, más allá de la
compensación directa, desde hacer que un alto ejecutivo le hable, directamente, acerca de
la urgencia de la misión, hasta usar premios para reconocer las contribuciones. En últimas,
sin embargo, la satisfacción compartida por su propio desempeño, se convierte en la
recompensa más apreciada.