La Última Guía

PARA EQUIPOS
DE ALTO
DESEMPEÑO

AMAYACO
 LA ÚLTIMA GUÍA PARA EQUIPOS
DE ALTO DESEMPEÑO

PRÓLOGO

Si te interesa el desarrollo de tu gente, estás buscando mejores resultados

o piensas que tu equipo no está utilizando todo su potencial para alcanzar
metas, esta guía es para ti. Estás es el lugar correcto si eres alguien que
lidera un equipo, que tiene personal a su cargo, o que trabaja en Recursos
Humanos y es responsable del desempeño de las personas y los equipos
en la organización.

Esta guía contiene el proceso paso a paso para crear y liderar equipos de
alto rendimiento. Encontrarás las mejores prácticas para transformar a tu
equipo y podrás revisarlas cada vez que las necesites durante el proceso.

Una vez hayas leído está guía, contarás con herramientas y técnicas que
puedes empezar a implementar desde ya en en tu trabajo para consolidar
equipos de alto desempeño, lo cual te permitirá producir mejores
resultados, al liberarte de tareas operativas y dedicar tu tiempo al alcance
de los objetivos estratégicos de la organización.

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TABLA DE
CONTENIDO
Intro ¿Qué es un equipo de alto desempeño? 01

Paso #1 Identifica en qué etapa está tu equipo. 04

Paso #2 Define qué tipo de equipo quieres llegar a liderar. 08

Paso #3 Identifica las dinámicas de relacionamiento en tu equipo. 10

Paso #4 Evalúa tu equipo. 14

Paso #5 Facilita la construcción de comportamientos para el trabajo en equipo. 18

Paso #6 Lidera un equipo de alto desempeño. 22

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A lo largo de mi experiencia laboral como consultora y coach, he

tenido la oportunidad de observar los procesos que se generan al interior
de las organizaciones, con el fin de articular el trabajo en equipo y alcanzar
objetivos colectivos. Sin embargo, no todos los equipos alcanzan altos
niveles de rendimiento y no todos los líderes tienen los conocimientos o
las habilidades que se requieren para formarlos o gestionarlos. Es por esto
que en este artículo quiero compartir contigo cómo crear equipos de alto
desempeño y te lo explicaré a través de los siguientes pasos, los cuáles
están acompañados de herramientas prácticas que podrás implementar.

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¿Estás liderando un equipo o un grupo?

Si quieres crear y liderar un equipo de alto rendimiento, lo primero que

debes comprender es cómo funciona un equipo y qué lo diferencia de un
grupo de trabajo.

Los equipos, a diferencia de los grupos, se caracterizan porque la totalidad

de sus miembros comparten un enfoque de trabajo y un fuerte
compromiso. El enfoque compartido está relacionado con metodologías
comunes para la coordinación y ejecución del trabajo; por su parte, el
compromiso está relacionado con un propósito común, que se traduce en
la responsabilidad que sienten todos los miembros del equipo por alcanzar
un objetivo colectivo, más allá del cumplimiento de metas individuales.

Según Hayes Nicky en su libro Dirección de Equipos de Trabajo, un equipo

se define como “un grupo de personas que persiguen un objetivo, que
trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y sus
energías al trabajo”.

Adicionalmente, Katzenbach y Smith señalan que un equipo se puede

definir como “un pequeño número de personas (típicamente menos de
veinte personas), con habilidades complementarias, comprometidas con
un propósito común y con un conjunto específico de objetivos de
rendimiento. Sus miembros se comprometen a trabajar unos con otros
para alcanzar el propósito del equipo y se consideran total y
conjuntamente responsables por los resultados del equipo”.

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En conclusión, el verdadero trabajo en equipo se da cuando un grupo de

personas con capacidades complementarias enfocan sus esfuerzos en
alcanzar un propósito común, adoptando un enfoque de trabajo compartido
y adquiriendo un alto sentido de compromiso, lo cual lleva a sus integrantes
a sentirse mutuamente responsables por los éxitos y fracasos del equipo.

Una vez clara la diferencia entre un equipo y un grupo de trabajo, el

primer paso es determinar cuál es la situación actual de tu equipo.

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Paso #1

Identifica en qué etapa está tu equipo.

Para gestionar un equipo de alto desempeño, lo primero que debes hacer

es identificar en qué etapa está tu equipo. Para esto, es útil tomar como
referencia “la curva de rendimiento del equipo” planteada por Katzenbach
y Smith en la que se clasifican los equipos de acuerdo a su desarrollo. A
continuación podrás leer la clasificación y responder a las preguntas que
se plantean más adelante:

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Grupo de trabajo: Es un grupo para el cual no hay necesidad ni razón

significativa de rendimiento incremental que requiera su transformación en
equipo. Los miembros interactúan, principalmente, para compartir
información, las mejores prácticas o ideas, y para tomar decisiones que
ayuden a los individuos a trabajar dentro de su área de responsabilidad.
Más allá de esto, no existe un propósito común auténtico o
verdaderamente deseado –o metas de rendimiento incremental o frutos
del trabajo conjunto– que exijan un enfoque de equipo o una mutua
responsabilidad.

Pseudo equipo: Es un grupo para el cual podría existir una necesidad o

razón significativa de rendimiento incremental, pero no está enfocado al
rendimiento colectivo, ni tiene como objetivo conseguirlo. No tiene interés
en conformar un propósito o conjunto común de metas de rendimiento,
aunque puede llamarse a sí mismo un equipo. Los pseudo equipos son los
más débiles de todos en términos de impacto de rendimiento. Casi
siempre contribuyen menos que los grupos de trabajo a las necesidades
de rendimiento de la compañía, porque sus interacciones restan
rendimiento individual a cada uno de sus miembros, sin aportar ningún
beneficio conjunto. En los pseudo equipos, la suma de la globalidad es
menor que el potencial de las partes individuales.

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Equipo potencial: Es un grupo para el cual hay una significativa necesidad

de rendimiento incremental y que realmente trata de mejorar su impacto
de rendimiento. Sin embargo, típicamente, necesita más claridad acerca
de su propósito, metas o resultados de trabajo y más disciplina para
elaborar un enfoque de trabajo común. No tiene todavía establecida una
responsabilidad colectiva. Los equipos potenciales abundan en las
organizaciones.

Equipo verdadero: Es un número pequeño de personas con capacidades

complementarias, que están comprometidas por igual con un propósito
común, unas metas comunes y un enfoque común de trabajo, del cual se
sienten mutuamente responsables. Los equipos verdaderos son una unidad
fundamental de rendimiento.

Equipo de alto rendimiento: Es un grupo que reúne todas las condiciones

de los equipos verdaderos. Sus miembros están profunda y
recíprocamente comprometidos para conseguir el desarrollo y éxito
personal de cada uno de ellos. Por lo general este compromiso sobrepasa
al equipo. De forma significativa, el equipo de alto rendimiento excede a
todos los equipos similares y a todas las expectativas, dado su “espíritu de
miembro”.

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Una vez hayas leído esta clasificación, por favor toma lápiz y papel y
responde a las siguientes preguntas que plantean Katzenbach y Smith y
que te ayudarán a identificar en qué fase está tu equipo:

¿Tiene el grupo un tamaño suficientemente reducido? (Típicamente

menos de veinte personas).

¿Tiene el grupo niveles adecuados de habilidades complementarias?

¿Tiene el grupo un propósito amplio y con significado al que todos los

miembros aspiran?

¿Existe un conjunto específico de objetivos de rendimiento con el

acuerdo de todos?

¿Se entiende el enfoque de trabajo y tiene el acuerdo unánime?

¿Existe una responsabilidad mutuamente compartida sobre los resultados

del grupo?

Al responder estas preguntas y comparar tus respuestas con la clasificación

anterior, podrás identificar si tu equipo ya está funcionando como un
equipo verdadero, o cuáles son aquellos aspectos en los que necesitan
trabajar para avanzar en el proceso de consolidarse como un equipo de
alto desempeño.

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Paso #2

Define qué tipo de equipo quieres llegar

a liderar.

Supongo que si estás leyendo este artículo te interesa liderar un equipo de

alto desempeño. Por lo tanto, es importante tener una visión clara del tipo
de equipo que quieres desarrollar, empezando por definir lo que es un
equipo de alto desempeño:

Un equipo de alto desempeño es un grupo pequeño de personas con

habilidades intercambiables y complementarias, y con un alto nivel de
compromiso frente a un profundo propósito común por el cual todos los
miembros del equipo se sienten altamente responsables, lo cual posibilita
alcanzar altos niveles de rendimiento. Este propósito común se traduce en
metas ambiciosas, concretas, realistas y medibles, y en un enfoque de
trabajo compartido que genera foco y claridad.

Adicionalmente, un equipo de alto desempeño se caracteriza porque el

liderazgo tiende a ser participativo y rotativo. La delegación es posible
ya que existen altos niveles de confianza y compromiso, alineación frente a
objetivos, claridad en los roles y consenso al distribuir la carga de trabajo.

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Finalmente, en un equipo de alto rendimiento el producto colectivo es

más que la suma del cumplimiento de metas individuales, ya que implica
tanto la sinergia y coordinación de esfuerzos, como el compromiso de sus
miembros por los objetivos y propósitos comunes.

Es importante resaltar, que la palabra compromiso se repite una y otra vez,

ya que en este tipo de equipos los miembros se ayudan entre sí a
alcanzar metas no sólo grupales sino también individuales, y a crecer no
solo en el ámbito laboral, sino también en el personal.

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Paso #3

Identifica las dinámicas de

relacionamiento en tu equipo.
Ahora bien, existen dinámicas de relacionamiento entre los miembros de
cualquier tipo de organización y procesos de coordinación del trabajo, que
posibilitan o impiden el desarrollo de equipos de alto desempeño. Es
posible deducir que estos patrones de interacción están determinados por
“las normas del equipo, la relación con la tarea, las creencias y actitudes
sobre la colaboración y la heterogeneidad, la comprensión sobre cómo
contribuyen los esfuerzos individuales al propósito común, la
comunicación, los roles y los estilos de liderazgo” HAYES Nicky en
Dirección de Equipos de Trabajo.

Suponiendo que las dinámicas de trabajo se desarrollan de acuerdo a

variables que posibilitan el trabajo en equipo, el rendimiento del equipo
será mayor que el de los individuos actuando solos. Por lo tanto, el
desempeño individual y los productos colectivos del trabajo serán mayores
cuando existen dinámicas de relacionamiento que posibilitan el trabajo en
equipo.

Existen ciertas dinámicas de trabajo en equipo, patrones de

comportamiento o formas de comunicación e interacción, que son
necesarias en y entre los miembros de un grupo, para que estos puedan
considerarse como un equipo de alto desempeño.

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Todo equipo de trabajo es un grupo que gracias a cierto tipo de

dinámicas de relacionamiento se constituye como un equipo de alto
rendimiento. Sin embargo, no todo grupo trabaja en equipo, ni todo
equipo logra altos niveles de desempeño. La diferencia radica en la
manera en que se relacionan sus miembros. Es decir, su constitución
como equipo de alto desempeño depende de las dinámicas de trabajo,
que no son otra cosa que sus formas de relacionamiento.

Un modelo que nos permite identificar la presencia o ausencia de algunas

de estas variables es la teoría de Las Cinco Disfunciones de un Equipo de
Patrick Lencioni, en la cual se muestra la relación entre cinco dinámicas
disfuncionales que impiden el desarrollo de equipos de alto rendimiento.
Patrick Lencioni señala que los 5 obstáculos o disfunciones a los que se
enfrentan los directores y sus equipos son:  

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1. La ausencia de confianza entre los miembros del equipo: Esto surge

esencialmente de su falta de disposición para ser vulnerables en el
grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse
ante los otros para aceptar errores y debilidades, imposibilitan la
construcción de los cimientos de confianza.

2. El temor al conflicto: Los equipos que carecen de confianza son

incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y
apasionadamente. Recurren en cambio a conversaciones veladas y a
comentarios cuidadosos.

3. La falta de compromiso: Sin airear sus opiniones en el curso de un

debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas
ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las
decisiones y se comprometen con ellas, aunque finjan estar de acuerdo
durante las reuniones.

4. La evitación de responsabilidades: Sin comprometerse con un claro

plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar
antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y
conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

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5. La falta de atención a los resultados: Ocurre cuando los miembros

del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el
desarrollo de carrera personal, el reconocimiento) o incluso las
necesidades de sus departamentos, por encima de las metas colectivas
del equipo.

Teniendo en cuenta este modelo, para formar un equipo de alto

desempeño son indispensables las siguientes dinámicas entre los
integrantes del equipo:

• Presencia de confianza: Confían los unos en los otros, permitiéndose

ser auténticos.

• Apertura al conflicto: Están dispuestos a tener conversaciones difíciles

e importantes y dialogar con transparencia.

• Presencia de compromiso: Asumen el cumplimiento de las decisiones y

planes de acción a los que se ha comprometido como equipo.

• Asumir las responsabilidades: La responsabilidad por el cumplimiento

de las decisiones y planes es mutua; todos se sienten igualmente
responsables por los éxitos o fracasos.

• Atención a los resultados: Los esfuerzos se focalizan en alcanzar los

resultados colectivos a los cuales se han comprometido.

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Paso #4

Evalúa tu equipo.

Para evaluar a tu equipo, el siguiente cuestionario, tomado del libro Las

cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni, es una herramienta
sencilla de diagnóstico, que te ayudará a evaluar la situación actual de tu
equipo y, de esta forma, saber en qué aspectos debes enfocar tu gestión
como líder. Lo ideal es que todos los miembros del equipo completen el
cuestionario individualmente y discutan los resultados de manera conjunta:

Evaluación de la efectividad del equipo

Instrucciones: Utilice la siguiente escala para indicar qué tanto cada afirmación se aplica a su
equipo. En la columna de puntaje escriba su respuesta para cada una de las afirmaciones.
Asegúrese que evalúa cada frase honestamente, sin pensar demasiado su respuesta.

3 = usualmente, 2 = algunas veces, 1 = rara vez

Afirmaciones:
Puntaje
Descripción de los miembros del equipo o del equipo mismo

Son apasionados y desprevenidos en sus discusiones sobre

1 diferentes temas.

Los miembros del equipo señalan a sus compañeros los

2 comportamientos improductivos que pueden estar teniendo.

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Saben en que están trabajando sus colegas y cómo cada uno

3 contribuye al bien colectivo.

Se disculpan rápida y genuinamente entre ellos, cuando dicen o

4 hacen algo inapropiado o posiblemente dañino para el equipo.

Gustosamente hacen sacrificios (como presupuesto, funciones,

5 personas) en sus departamentos o áreas especializadas por el bien
del equipo.

6 Abiertamente reconocen sus debilidades y errores.

7 Las reuniones del equipo son interesantes y no son aburridas.

Cuando se tienen que retirar de una reunión, lo hacen con la

tranquilidad de que sus miembros respetarán las decisiones
8 acordadas durante la reunión, aunque haya habido desacuerdo
inicial.

La moral del equipo se afecta significativamente cuando no logran

9 lo que se proponen todos.

Durante las reuniones, los temas más difíciles se ponen sobre la

10 mesa para resolverse.

11 Realmente les mortifica decepcionar a sus compañeros.

Saben de la vida de los miembros del equipo y se sienten cómodos

12 compartiendo.

Las discusiones finalizan con acuerdos y decisiones concretas para la

13 acción.

14 Desafían sus planes y perspectivas entre sí.

Los miembros del equipo son lentos en buscar crédito por sus
15 propias contribuciones y son rápidos para señalar las contribuciones
y logros de otros.

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Después de responder el cuestionario, cada miembro del equipo deberá

consolidar individualmente los puntajes de las 15 afirmaciones como se
indica en la siguiente tabla, y sumar los puntajes de cada una de las
columnas por aparte. Cada una de las columnas representa una de las 5
disfunciones.

Falta de
Ausencia de Temor al Falta de Evasión de
atención a los
confianza conflicto compromiso responsabilidad
resultados

No 4: No 1: No 3: No 2: No 5:

No 6: No 7: No 8: No 11: No 9:

No 12: No 10: No 13: No 14: No 15:

Total: Total: Total: Total: Total:

Posteriormente, el equipo de manera conjunta deberá obtener el

promedio de cada una de las disfunciones en su equipo, obteniendo el
promedio de cada una de las columnas. Para esto deben sumar los totales
que cada miembro obtuvo en cada columna y dividirlos entre el número de
miembros de su equipo, obteniendo así los promedios de cada una de las
5 columnas, como aparece en el siguiente ejemplo:

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To t a l e s C o l u m n a s
No: Nombre:
1 2 3 4 5
1 Participante 1 6 8 8 6 4

2 Participante 2 9 7 8 5 7

3 Participante 3 8 5 8 8 8

4 Participante 4 6 8 8 6 4

5 Participante 5 3 3 3 3 3

PROMEDIO 6.4 6.2 7.0 5.6 5.2

Una vez obtengan el promedio de cada columna, la manera de interpretar

los resultados para cada uno de los 5 obstáculos o disfunciones arriba
identificados es la siguiente:

• Un puntaje de 8-9 indica que la disfunción probablemente no es un

problema para el equipo.

• Un puntaje de 6 a 7 significa que la disfunción puede ser un problema.

• Un puntaje de 3 a 5 significa que la disfunción es un problema y

necesita resolverse.

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Paso #5

Facilita la construcción de
comportamientos para el trabajo en
equipo.

Seguramente, el responder a las preguntas de Katzenbach y Smith en el

punto 1 y el realizar la evaluación de Lencioni en el punto 4, te habrá
permitido identificar cuáles variables claves para el desarrollo de equipos
de alto desempeño ya están presentes en tu equipo, y cuáles variables aún
no se han desarrollado. En resumen, y teniendo en cuenta todos los
puntos expuestos anteriormente, las 11 variables que nosotros
consideramos indispensables para consolidar tu equipo de alto
desempeño son las siguientes:

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Existen diferentes caminos a través de los cuales puedes trabajar en estas

variables y consolidar tu equipo de alto rendimiento:

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Internamente:

Iniciar internamente un proceso de capacitación y desarrollo dentro de tu

equipo, que permita a todos sus miembros identificar cuáles son las
variables claves para consolidarse como equipo de alto desempeño, cuál
es su estado actual frente a cada una de estas variables, y así visualizar
oportunidades de crecimiento y trabajar en el desarrollo de las mismas.
Para determinar cuál es el estado actual del tu equipo, puedes utilizar las
preguntas de reflexión descritas en el punto 1 y la evaluación de
efectividad del equipo ubicada en el punto 4. La idea es utilizar estas
herramientas de diagnóstico al inicio, a la mitad y al final del proceso, para
así medir el avance del equipo.

Para trabajar en el desarrollo de estas variables puedes contar con el

apoyo del departamento de Recursos Humanos de tu empresa, y de
manera conjunta diseñar y facilitar sesiones de trabajo periódicas con tu
equipo. En cada una de estas sesiones puedes trabajar en alguna de las 11
variables. Para el desarrollo de estas sesiones, lo ideal es utilizar ejercicios
dinámicos que propician la reflexión, participación y generación de nuevas
estrategias. Es importante que durante estas sesiones el líder del equipo o
la persona de recursos humanos, tome el rol de un coach, creando un
espacio seguro que facilite el diálogo entre los miembros del equipo.
Adicionalmente, es necesario que el trabajo realizado durante estas
sesiones se traduzca en compromisos y acciones concretas transferibles al
puesto de trabajo, para de esta manera gestionar el cambio y crecimiento
del equipo.

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Externamente:

Contratar externamente procesos de consultoría en capacitación y

desarrollo, con el fin de desarrollar competencias que permitan construir
dinámicas de relacionamiento y de trabajo, que contribuyan al desarrollo
de equipos de alto desempeño.

Contratar un proceso de coaching de equipo, en el cual el coach a través

de un programa de desarrollo de equipos de alto desempeño ayude al
equipo a identificar las dinámicas que están influyendo negativa y
positivamente en su productividad, rendimiento y motivación, y a
comprender cómo estos patrones les están obstaculizando o permitiendo
trabajar como un equipo de alto desempeño. De esta forma el proceso de
coaching ayuda a su equipo a definir y optimizar sus procesos y modos
operativos colectivos.

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Paso #6

Lidera un equipo de alto desempeño.

Independientemente de que lleves a cabo este proceso internamente o

contratando un consultor o coach externo, es importante que tú y tu
equipo trabajen en el desarrollo de las 11 variables mencionadas. Algunos
elementos que puedes tener en cuenta para liderar un equipo de alto
desempeño son:

Presencia de confianza: Si bien la confianza no es el único elemento clave

para el desarrollo de un equipo de alto desempeño, si es la base necesaria
para construir otros pilares indispensables para el mismo. La confianza es
un activo intangible para las organizaciones, ya que cuando está presente
permite generar y mantener un clima propicio para el desarrollo, mientras
que cuando no está presente se convierte en un costo para las empresas y
los seres humanos que en ellas trabajan. Desde esta perspectiva, tu rol
como líder es convertir tu equipo en un espacio seguro en el que los
integrantes del mismo puedan sentirse libres de ser auténticos y de
compartir sus dificultades, porque saben que sus fortalezas serán
reconocidas y que serán apoyados a la hora de enfrentar y encontrar
soluciones ante sus desafíos.

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Para esto, tu rol como líder es incentivar una cultura dentro del equipo,
donde se admita la vulnerabilidad y el cometer errores; donde ante las
equivocaciones se pidan y acepten disculpas; dónde esté bien visto pedir
ayuda y brindar colaboración y retroalimentación; donde las opiniones,
experiencias y fortalezas de todos son valoradas, y donde se comparte
tiempo y experiencias significativas como equipo. Por lo tanto, es
importante que propicies espacios de diálogo, en los que haya cabida
para el debate y la expresión de ideas, sin que los miembros del equipo
sean juzgados o castigados por pensar distinto. La generación de estos
espacios, donde es seguro y posible decir la verdad, no solo contribuye a
la generación de confianza dentro del equipo, sino que permite corregir
errores de manera oportuna y generar soluciones innovadoras.

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Adicionalmente, el compartir espacios en los cuales los miembros del

equipo puedan conocerse más allá de lo laboral es muy poderoso. Existen
diferentes actividades que ayudan a construir confianza, aclarando que
esto es un proceso que toma tiempo y compromiso y que no puede
depender únicamente de este tipo de ejercicios. Recuerdo un proceso de
coaching que realicé con un equipo en Colombia, donde invité a los
participantes a realizar una actividad, en la que cada persona debía traer a
la sesión un objeto valioso, no en términos monetarios sino emocionales, y
cada miembro del equipo debía compartir la historia del objeto y explicar
por qué era especial para él o ella. Este ejercicio permitió a los
participantes conocer más sobre sus compañeros de equipo y, aún más
importante, saber qué valoran, qué los mueve y qué los apasiona; en
últimas, saber más sobre quiénes son sus compañeros en esencia.

Este ejercicio que parece tan sencillo incrementó la cercanía entre los
miembros del equipo, y permitió que los participantes reconocieran
fortalezas en sus compañeros que antes no habían visto.

Relacionamiento y comunicación basada en el reconocimiento

apreciativo: Para construir confianza dentro de los equipos de trabajo, los
miembros del equipo necesitan sentirse valorados por quienes son y por
sus logros, y recibir retroalimentación constructiva para mejorar sus
aportes al equipo.

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Las investigaciones de Losada y Heaphy han relacionado la cantidad y

calidad de reconocimiento, con la productividad individual y del
equipo. Por esta razón, es importante que el líder modele un estilo de
comunicación apreciativo, en el que escucha activamente a sus
colaboradores, los ayuda a construir apalancándose en sus fortalezas y
en el que los motiva desde la manifestación de conductas apreciativas
verbales y no verbales.

Tuve la oportunidad de trabajar con un equipo en Australia, que todos los

viernes al final de la jornada laboral realizaba una reunión de equipo
destinada a reconocer los logros, actitudes e iniciativas que habían llevado
a cabo sus integrantes durante la semana. Cada persona tenía la
oportunidad de felicitar a alguno de sus compañeros por algún objetivo
alcanzado, o por un comportamiento que había impactado positivamente
a otros. Considero muy útiles este tipo de ejercicios, en los que los
miembros del equipo tienen oportunidad de darse retroalimentación tanto
sobre sus fortalezas y logros, como sobre sus oportunidades de mejora. Lo
importante es crear un espacio seguro y con reglas de juego claras que
permitan una retroalimentación constructiva. Igualmente también se puede
optar por implementar evaluaciones de 360 grados y otro tipo de
mediciones.

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Liderazgo participativo: Es imposible realizar una generalización en este

punto. En mi experiencia como consultora y coach, al interior de una
organización existen diferentes estilos de liderazgo: algunos líderes son
percibidos como justos, participativos, capaces de delegar
responsabilidades, otorgar autonomía, hacer partícipes a sus equipos
dentro de la toma de decisiones y comunicarse de manera asertiva y
respetuosa. Por otro lado, algunas personas o equipos observan en sus
líderes estilos de liderazgo más autocráticos, controladores, que
concentran el liderazgo, la toma de decisiones, e incluso que desarrollan
tareas operativas que deberían ser delegadas a los colaboradores.

Si tu intención como líder es consolidar un equipo de alto desempeño, es

importante que implementes un estilo de liderazgo más participativo, y que
la necesidad de controlar no te lleve a deteriorar la confianza, la
comunicación y las relaciones con tu equipo de trabajo, ni tampoco tu
propio bienestar y equilibrio. En mi experiencia como coach, este es uno de
los grandes desafíos que enfrentan muchos líderes, ya que si bien el
mantener el control los ha llevado a alcanzar resultados y ser exitosos,
también les ha generado costos y se ha convertido en un límite a la hora de
generar un impacto mayor en su vida, trabajo, equipo y organización.

Si este es tu caso, es útil trabajar de la mano de un coach ejecutivo, para

determinar cuál es tu estilo de liderazgo, identificar las fortalezas en las
cuales apalancarte, trabajar en aquellos aspectos que te están limitando y
desarrollar competencias para potencializar tu labor.

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Apertura al conflicto: Muchos equipos tienen la creencia de que el

conflicto es malo y sinónimo de violencia. Con respecto a este punto,
pienso que el conflicto puede llegar a ser destructivo cuando está basado
en la lucha por el poder y cuando no se gestiona de manera asertiva. Sin
embargo, si en un equipo existe confianza para ser auténticos, liderazgo
participativo y comunicación apreciativa, el equipo estará dispuesto a
dialogar con transparencia y a tener conversaciones que, por más difíciles
que sean, son importantes para avanzar, corregir fallas y generar
soluciones innovadoras.

La apertura al conflicto no significa agresividad. Significa estar abierto a

tener conversaciones difíciles, dentro del marco del respeto, la
comunicación asertiva y el aprecio. Esto es lo que llamamos un conflicto
productivo, en el que se discuten ideas, resultados y acciones sin herir a las
personas. Para esto el líder puede formarse en técnicas para la
comunicación asertiva y proponer ciertos acuerdos de comunicación que
posibiliten abordar los temas de una manera constructiva.

Hasta que el equipo no vea que el conflicto puede abordarse

productivamente, continuará con miedo a expresar sus ideas e ignoraran
temas difíciles y a la vez cruciales para el éxito del equipo.

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Claridad en las metas: El sistema de comunicación de metas y gestión del

desempeño debe posibilitar el conocimiento tanto de las metas
individuales, como de las metas colectivas de cada uno de los equipos,
incluyendo los indicadores de desempeño que medirán el alcance de las
mismas. Por lo tanto, es importante que el líder del equipo genere
espacios de comunicación destinados a este fin. Así mismo, al momento
de bajar metas, los objetivos del equipo deben estar alineados con las
metas del área y de la organización. Recuerda que en la medida en que
exista claridad sobre cómo el alcance de las metas del equipo, contribuye
al alcance de las metas del negocio; esto genera sentido en los miembros
del equipo, al ser conscientes de cómo su trabajo tiene un impacto sobre
un propósito mayor.

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Compromiso frente a un propósito común: En mi experiencia como

consultora y coach he observado que muchas veces los equipos cuentan
con personas altamente comprometidas con sus metas individuales; sin
embargo, a nivel de equipos, no existe conocimiento sobre el propósito y
los objetivos del equipo. Al no darse esta claridad, bien sea porque no se
ha definido o porque no se ha transmitido, es imposible generar
compromiso frente a algo que se desconoce.

En tu rol como líder, asegúrate de generar procesos que permitan que el

equipo se identifique con un propósito común.

Recuerda que los miembros del equipo se sentirán más comprometidos

con este propósito, en la medida en que éste se encuentre alineado con
sus valores y cuando el alcance de objetivos de equipo contribuya al
alcance de objetivos laborales y personales, bien sea directa o
indirectamente.

En la medida de lo posible, es importante incluir a los equipos en los

procesos de toma de decisiones, ya que cuando todos los miembros del
equipo sienten que fueron escuchados y que sus opiniones fueron
tenidas en cuenta, su nivel de compromiso con la decisión final será
mayor, incluso al no estar de acuerdo con la misma.

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30 LA ÚLTIMA GUÍA PARA EQUIPOS
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Adicionalmente, la decisión será vista como una decisión que fue pensada,
donde el proceso de toma de decisiones posibilitó aclarar dudas y donde
se evaluaron diversos escenarios. Estas decisiones por lo general se
traducen en cursos de acción que el equipo se está comprometiendo a
tomar. No quiere decir que todas las decisiones sean llevadas a discusión,
ya que en muchos casos son directrices y bajadas de línea que no son
discutibles, sin embargo, en aquellas oportunidades en que veas que es
posible incluir a tu equipo en la toma de una decisión, considera hacerlo.

Una herramienta que ayuda a elevar el nivel de compromiso, es traducir

estas decisiones en acciones concretas, comportamientos observables y
medibles, con fechas límites para su cumplimiento.

Responsabilidad individual y compartida: En relación con el punto

anterior, es común que las personas se sientan responsables por sus metas
individuales y que tengan claridad sobre los indicadores que miden el
cumplimiento de las mismas. Sin embargo, no siempre se percibe en los
equipos responsabilidad compartida, bien sea porque se desconoce el
trabajo que realizan otros miembros del equipo, porque no están claras las
responsabilidades colectivas, o porque no se conoce con exactitud quién
es el responsable por brindar determinado insumo (material, herramienta,
información o solución), lo que ocasiona que la entrega del insumo no se
lleve a cabo con la calidad y puntualidad esperada, influyendo
negativamente en la percepción de responsabilidad compartida y
compromiso.

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Por esta razón es importante establecer y comunicar claramente cuáles son

las metas del equipo y las responsabilidades de cada integrante para el
cumplimiento de estas. Una vez establecidas, se pueden establecer
reuniones para medir el avance en el alcance de los resultados, donde no es
solo el líder quien monitorea, sino donde cada miembro debe rendir
cuentas a todo el equipo.

Es importante aclarar que en varias ocasiones la impuntualidad o falta de

calidad en las entregas, se debe a que no existe un enfoque de trabajo
común y, por lo tanto, cuando un eslabón en la cadena se retrasa o no
cumple con los parámetros establecidos, todo el sistema se ve afectado.

Enfoque o método de trabajo compartido: Con respecto a este punto, es

indispensable crear, comunicar y formalizar procesos dentro del equipo,
basados en una metodología compartida que permita un trabajo
coordinado. He visto cómo en muchas organizaciones la falta de estos
enfoques entorpece la toma de decisiones, lentifica y disminuye la
agilidad de respuesta de los miembros del equipo e incrementan los
tiempos de desarrollo de las tareas, elevando de esta manera los
costos de ejecución de las mismas. Por lo tanto, es fundamental generar
metodologías de trabajo compartidas que permitan a los individuos al
interior de los equipos, trabajar de manera coordinada y alineada y
propiciar el trabajo en equipo.

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Claridad respecto a la participación y el aporte de cada miembro del

equipo: En muchas organizaciones es común observar que los individuos
tienen claridad sobre el rol que desempeñan y sobre sus
responsabilidades. Sin embargo, esta claridad empieza a verse disminuida
cuando no está claro quiénes son los responsables de determinados
entregables o funciones, que parecen quedar en el aire y que nadie
asume, especialmente cuando se trata de nuevos proyectos, (tal vez
porque no hacen parte de la descripción de funciones de ningún cargo en
específico).

Esta situación lleva a algunas personas a realizar funciones que no les

corresponden, pero que de no hacerlo se vería afectado su propio
desempeño. Las preguntas que surgen son: ¿quiénes son las personas que
por la naturaleza de su posición deberían estar a cargo de estas tareas?
¿Por qué la persona o equipo responsable de una tarea o proceso no está
llevando a cabo determinada labor? ¿Tendrá que ver únicamente con una
falta de claridad sobre los límites de roles?, o ¿tendrá que ver también con
los procesos, la comunicación, la carga laboral, el liderazgo, el
compromiso, la responsabilidad, la motivación u otros factores?

Atención a los resultados: Al hablar de un equipo de alto desempeño, es

importante que los esfuerzos de sus miembros incluyan alcanzar los
resultados colectivos a los cuales se han comprometido. Patrick Lencioni
propone dos estrategias para que el equipo centre su atención en los
resultados:

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Por un lado declarando y comprometiéndose públicamente a generar

resultados específicos y medibles, y por otro lado recompensando
únicamente las conductas y acciones que contribuyen al logro de estos
resultados concretos.

Habilidades complementarias: Es fundamental que en un equipo existan

las habilidades necesarias para desempeñar las tareas requeridas. Es decir,
asegurarse que en el equipo cada uno de sus miembros cuenta con los
conocimientos y habilidades específicas, que le permitirán llevar a cabo
con éxito el rol y las tareas que tienen a su cargo.

Katzenbach y Smith hacen una distinción entre tres tipos de aptitudes: las
primeras tienen que ver con las experiencias técnicas y funcionales, las
segundas son las aptitudes relacionadas con la solución de problemas y
toma de decisiones, y las terceras son las habilidades interpersonales que
tienen que ver con la capacidad de comunicarse y resolver conflictos de
manera efectiva. El rol del líder es facilitar el aprendizaje del equipo, para
que se adquieran los conocimientos y se desarrollen las habilidades y
aptitudes necesarias para el éxito del equipo.

Si bien en el proceso de reclutamiento de personal es importante

seleccionar personas que cuenten con las competencias para el desarrollo
de ciertas tareas, el líder del equipo debe propiciar espacios de
capacitación y desarrollo para garantizar que su equipo cuenta con la
totalidad de conocimientos y habilidades necesarios para alcanzar las
metas compartidas.

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Conclusión:

Las relaciones que se generan entre las personas en el ámbito laboral,

inevitablemente influyen sobre el estado anímico de las mismas y por lo
tanto sobre los resultados que estas producen. Al trabajar en el desarrollo
de estas 11 variables, estarás identificando las dinámicas que están
influyendo negativa y positivamente la productividad, el rendimiento y la
motivación. De esta forma, comprenderás cómo estos patrones están
obstaculizando o permitiendo que tu equipo logre altos niveles de
desempeño. Es decir, al trabajar en estas 11 variables ayudarás a que tu
equipo mejore su desempeño, a que sus miembros se relacionen de forma
constructiva, a impactar positivamente el clima y la cultura organizacional,
y a que tu equipo alcance metas de forma efectiva y alienada con los
objetivos del negocio.

Para formar un equipo de alto desempeño, es necesario que en tu rol

como líder des prioridad al desarrollo continuo de las 11 variables
mencionadas anteriormente. Si bien el éxito en el desarrollo de estas
variables estará influenciado tanto por los procesos como por la cultura
organizacional, la implementación de un estilo de liderazgo que busca
construir espacios de crecimiento y de fortalecimiento de las relaciones,
sin duda tendrá un impacto positivo en el desempeño del equipo.

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Escrito por:

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