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La disciplina de los equipos

Por: Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

A comienzos de los ochentas, Bill Greenwood y una pequea banda


de ferrocarrileros rebeldes, asumieron la mayora de los cargos de la
alta gerencia de Burlington Northern y crearon un negocio
multibillonario, de servicios de transporte de vehculos en vagn de
plataforma, a pesar de la gran resistencia, incluso resentimiento,
dentro de la compaa. El Grupo de Productos Mdicos en HewlettPackard le debe casi toda su capacidad de liderazgo, a los enormes
esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting y
un puado de sus colegas, que revitalizaron un negocio de atencin
de salud, que muchos otros haban cancelado. En Knight-Ridder, la
visin de obsesin por los clientes, de Jim Batten, ech races en el
peridico Tallahassee Democrat, cuando 14 entusiastas de primera
lnea, cambiaron un estatuto para eliminar errores, en una misin de
cambio ms grande y sacaron adelante el peridico junto con ellos.
Tales son las historias y el trabajo de los equipos -equipos reales que
funcionan, no grupos amorfos, que llamamos equipos, porque
pensamos que la etiqueta es motivadora y energizante. La diferencia
entre equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen, es un
tpico al cual, la mayora de nosotros, le pone muy poquita atencin.
Parte del problema radica en que, equipo, es una palabra y concepto
demasiado familiar para todos.
O, por lo menos, eso era lo que pensbamos cuando nos alistamos a
investigar para nuestro libro La Sabidura de los Equipos. Queramos
descubrir qu diferencia los diversos niveles de rendimiento del
equipo, dnde y cmo trabajan mejor los equipos y qu puede hacer
la alta gerencia para mejorar su efectividad.Hablamos con cientos de
personas, de ms de 50 equipos diferentes, en 30 compaas y ms
all, desde Motorola y Hewlett-Packard, hasta la Operacin Tormenta
del Desierto y las Girl Scouts.
Encontramos que hay una disciplina bsica, que hace que los equipos
funcionen. Tambin hallamos que, equipos y buen rendimiento, son
inseparables; usted no puede tener el uno sin el otro.Pero, la gente
usa la palabra equipo tan descuidadamente, que se interpone en el
camino de aprender y aplicar la disciplina que conduce a ese buen
rendimiento. Para que los gerentes tomen mejores decisiones acerca
de si, cundo o cmo motivar y usar equipos, es importante ser ms
preciso acerca de lo que es y no es un equipo.

La mayora de los ejecutivos pregonan el trabajo en equipo. Y deben


hacerlo. El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que
motiva a escuchar y responder, constructivamente, a puntos de vista
expresados por otros; darle a otros el beneficio de la duda;
proporcionar apoyo y reconocer los intereses y logros de otros. Tales
valores, ayudan a que los equipos funcionen y, tambin, promueven
el desempeo individual, as como el de toda la organizacin. Pero,
los valores del equipo de trabajo, por s mismos, no son exclusivos de
los equipos, ni son suficientes para asegurar el rendimiento de los
mismos.
Ni un equipo es, simplemente, cualquier grupo que trabaja unido. Los
comits, concejos y fuerzas de trabajo, no son, necesariamente,
equipos. Los grupos no se convierten en equipos, por el solo hecho de
que alguien los llame as. Toda la fuerza de trabajo de cualquier
organizacin compleja y grande, nunca es un equipo, pero piense qu
tan a menudo se presenta esa perogrullada.
Para comprender cmo desarrollan los equipos un rendimiento
superior, debemos distinguir entre ellos y otras formas de grupos de
trabajo. Esa distincin, se convierte en los resultados del desempeo.
El rendimiento de un grupo de trabajo es una funcin de lo que sus
miembros hacen como individuos. El de un equipo, incluye, tanto los
resultados individuales como lo que nosotros llamamos "productos
colectivos de trabajo". Estos son los que, dos o ms miembros deben
elaborar juntos, tales como entrevistas, encuestas o experimentos.
Sea lo que sea, un producto colectivo de trabajo, refleja la
contribucin articulada, real, de los miembros del equipo.
Los grupos de trabajo son tanto prevalentes como efectivos en
organizaciones grandes, donde la responsabilidad individual es lo ms
importante. Los mejores grupos de trabajo se reunen para: compartir
informacin, perspectivas y percepciones; tomar decisiones que le
ayuden a cada uno a hacer mejor su trabajo; reforzar los estndares
individuales de desempeo. Pero, el enfoque es, siempre, sobre las
metas y responsabilidades individuales. Los miembros del grupo de
trabajo, no se hacen responsables por resultados diferentes de los
propios. Ni tratan de desarrollar contribuciones para un desempeo
incremental, que requiera el trabajo coordinado de dos o ms
miembros.
Los equipos difieren, fundamentalmente, de los grupos de trabajo,
porque requieren responsabilidad, tanto individual como grupal. Los
equipos confan en algo ms que la discusin de grupo, el debate y la
decisin; en algo ms que en compartir informacin y los mejores
estndares de desempeo. Ellos, dan como resultado productos de
trabajo distintos, por medio de las contribuciones articuladas de sus
miembros. Esto, es lo que hace posible niveles de rendimiento,

mayores que la suma de todos los mejores desempeos individuales


de los miembros del equipo. En otras palabras, un equipo es ms que
la suma de sus partes.
El primer paso para desarrollar un abordaje disciplinado a la gerencia
de equipos, es pensar en ellos como unidades separadas y distintas
de desempeo y no solamente como conjuntos positivos de valores.
Al haber observado y trabajado con puntajes de equipos en accin,
tanto exitosos como fracasados, ofrecemos la siguiente definicin.
Piense en ella como en una definicin de trabajo o, mejor aun, como
una disciplina esencial que comparten los verdaderos equipos.
Un equipo es, una pequea cantidad de personas, con habilidades
complementarias, que estn comprometidas con un propsito comn,
un conjunto de metas de desempeo y acercamiento, por los cuales
se hacen mutuamente responsables.
La esencia de un equipo es el compromiso comn. Sin l, los grupos
funcionan como individuos; con l, se convierten en una poderosa
unidad de desempeo colectivo. Esta clase de compromiso, requiere
un propsito, en el cual puedan creer los miembros del mismo. Tanto
si es: "transformar las contribuciones de los proveedores en
satisfaccin de los clientes", "hacer de nuestra compaa algo de lo
cual podamos ser orgullosos de nuevo" o "demostrar que todos los
nios pueden aprender", los propsitos crebles de un equipo tienen
un elemento relacionado con ganar, ser primeros, revolucionar o estar
en la punta de lanza.
Los equipos desarrollan direccin, impulso y compromiso, trabajando
para moldear un propsito significativo. No obstante, crear sentido de
pertenencia y compromiso hacia el propsito del equipo, no es
incompatible con tomar direccin inicial de fuera del mismo. El
supuesto que se afirma a menudo de que, un equipo no puede
"apropiarse" de su propsito, a menos que la gerencia lo deje solo, en
realidad confunde, ms que ayuda, a los equipos potenciales. De
hecho, es excepcional el caso -por ejemplo, situaciones
empresariales- en que un equipo crea un propsito que sea
completamente suyo.
Los equipos ms exitosos moldean sus propsitos en respuesta a una
demanda u oportunidad, que se coloca en su ruta, usualmente por
parte de la alta direccin. Esto, les ayuda a comenzar enmarcando,
ampliamente, las expectativas de rendimiento de la compaa. La
gerencia es responsable de clarificar la carta de constitucin
(principios y propsitos), las bases fundamentales y el reto de
desempeo para el equipo, pero debe tambin dejar suficiente
flexibilidad, para que el equipo desarrolle compromiso en torno de su

propio eje, sobre ese propsito, el conjunto de metas especficas, los


tiempos y el acercamiento.
Los mejores equipos invierten una gran cantidad de tiempo y
esfuerzo, explorando, moldeando y ponindose de acuerdo respecto a
un
propsito
que
les
pertenezca,
tanto
colectiva
como
individualmente. Esta actividad de "dirigirse hacia un propsito"
contina a lo largo de la vida de un equipo. En contraste, los equipos
que fallan, raramente desarrollan un propsito comn. Por cualquier
razn -un enfoque insuficiente en el desempeo, falta de esfuerzo,
deficiente liderazgo- ellos no se cohesionan en torno a una aspiracin
retadora.
Los mejores equipos tambin traducen su propsito comn en metas
especficas de rendimiento, tales como: reducir la tasa de rechazos de
los proveedores en un 50% o aumentar los puntajes en matemticas,
de los estudiantes, del 40% al 95%. En realidad, si un equipo falla en
establecer metas especficas de desempeo o si dichas metas no se
relacionan directamente con el propsito general del equipo, los
miembros de ste se confunden, se separan y revierten a un
desempeo mediocre. Por contraste, cuando los propsitos y metas
se funden el uno en el otro y estn combinados con un compromiso
del equipo, se convierten en una mquina poderosa de rendimiento.
Transformar las directrices amplias en metas de desempeo
especficas y medibles, es el primer paso ms seguro, para un equipo
que est tratando de moldear un propsito, que sea significativo para
sus miembros. Metas especficas, tales como: lanzar un nuevo
producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal,
responder a todos los clientes en un lapso de 24 horas o lograr una
tasa de cero defectos, a la vez que se reducen los costos en un 40%,
proporcionan bases firmes a los equipos. Hay varias razones para
ello:

Las metas especficas de rendimiento, ayudan a definir un


conjunto de productos de trabajo, que son diferentes, tanto de
la misin de toda la organizacin, como de los objetivos
individuales de trabajo. Como resultado, tales productos de
trabajo requieren el esfuerzo colectivo de los miembros del
equipo, para hacer que suceda algo especfico que, en y por s
mismo, agregue valor real a los resultados. Por contraste,
reunirse simplemente de vez en cuando para tomar decisiones,
no afianzar el desempeo del equipo.

La especificidad de los objetivos de rendimiento, facilita la


comunicacin clara y el conflicto constructivo dentro del equipo.
Cuando un equipo de planta, por ejemplo, se fija como meta
reducir el tiempo promedio de cambio de una mquina a dos

horas, la claridad de la meta lo fuerza a concentrarse en lo que


se requiere, bien sea para lograr o reconsiderar dicha meta.
Cuando las metas son claras, las discusiones se pueden enfocar
en cmo lograrlas o cambiarlas; en cambio, cuando son
ambiguas o no existen, tales discusiones son menos
productivas.

La accesibilidad de metas especficas, ayuda a los equipos a


mantenerse enfocados en el logro de resultados.Un equipo de
desarrollo de productos en la Divisin de Sistemas Perifricos
de Eli Lilly, estableci patrones definidos, para la introduccin al
mercado, de una sonda ultrasnica que ayuda a los mdicos a
localizar venas y arterias profundas. La sonda deba tener una
seal audible, a una profundidad especfica de tejido, ser
posible de producirse a una tasa de 100 por da y tener un
costo unitario inferior a una cantidad pre-establecida. Debido a
que el equipo poda medir su progreso, en comparacin con
cada uno de estos objetivos especficos, saba, en todo
momento a lo largo del proceso de desarrollo, dnde estaba
parado. Sea que lograra o no sus metas.

Como ilustran Outward Bound y otros programas de formacin de


equipos, los objetivos especficos tienen un efecto de nivelacin,
conducente a construir la conducta del equipo. Cuando un pequeo
grupo de personas se reta a s mismo a subir una montaa o reducir
el ciclo de tiempo en un 50%, sus respectivos ttulos, adornos y otros
galones, se desvanecen en lontananza.Los equipos que tienen xito,
evalan qu y cmo puede contribuir mejor cada individuo a la meta
del equipo y, lo que es ms importante, lo hace en trminos del
objetivo de desempeo en s mismo y no en razn del status o
personalidad de una persona.

Las metas especficas le permiten, a un equipo, conseguir


pequeas victorias a medida que busca su propsito ms
amplio. Estas pequeas victorias son invaluables para producir
compromiso y contrarrestar los obstculos inevitables que
surgen en el camino de un propsito a largo plazo. Por ejemplo,
el equipo de Knight-Ridder, mencionado al comienzo, convirti
una meta estrecha para eliminar errores, en un propsito
apremiante de servicio al cliente.

Las metas de desempeo obligan. Son smbolos de logros que


motivan y energizan. Retan a la gente de los equipos a
comprometerse, como equipo, a producir una diferencia.
Drama, urgencia y un miedo saludable al fracaso, se combinan
para dirigir a los equipos que tienen su ojo colectivo puesto en
una meta alcanzable pero retadora. Nadie, sino un equipo,
puede lograr que ocurra. Ese es su reto.

La combinacin de propsito y metas especficas, es esencial para el


rendimiento. Cada uno depende del otro, para permancer relevante y
vital.Metas claras de rendimiento, ayudan al equipo a seguir las
huellas de su progreso y mantenerse responsable; las aspiraciones
ms amplias, incluso ms nobles, en el propsito de un equipo,
suministran, a la vez, significado y energa emocional.
Virtualmente todos los equipos efectivos que hemos conocido o
acerca de los cuales hemos ledo o escuchado o de los que hemos
sido miembros, han variado entre 2 y 25 personas. Por ejemplo, el
equipo de transporte de vehculos en vagn de plataforma de
Burlington Northern, tena 7 miembros, el equipo del peridico de
Knight-Ridder, tena 14. La mayora de ellos han tenido menos de 10
integrantes. Hay que admitir que, el tamao pequeo, es ms una
gua pragmtica que una necesidad absoluta para el xito. Un nmero
grande de personas, digamos 50 o ms, puede, en teora, llegar a ser
un equipo. Pero, grupos de tal tamao tienen ms posibilidades de
fraccionarse en subequipos que de funcionar como una sola unidad.
Por qu? Las cantidades grandes de gente tienen problemas para
interactuar constructivamente como un grupo y, mucho ms, si estn
haciendo trabajo real juntos. Diez personas tienen mucha ms
posibilidad que cincuenta, de trabajar por encima de sus diferencias
individuales funcionales y jerrquicas, hacia un plan comn y
mantenerse responsables, de forma articulada, por los resultados.
Grupos grandes, enfrentan tambin problemas logsticos, tales como:
encontrar suficiente espacio fsico y tiempo para reunirse. Y
confrontan limitaciones ms complejas, tales como conductas de
multitud o de rebao, que impide compartir, ntimamente, los puntos
de vista, lo cual es necesario para construir un equipo.Como
resultado, cuando tratan de desarrollar un propsito comn,
usualmente slo producen "misiones" superficiales y buenas
intenciones, que no pueden traducirse en objetivos concretos. Tales
grupos tienden a alcanzar, en poco tiempo, un punto en el cual, las
reuniones se convierten en una tarea, lo cual es un signo claro de
que, la mayora de sus integrantes, no tienen certeza de porqu se
han reunido, ms all de cierta nocin de llevarse mejor. Cualquiera
que haya tenido experiencia con uno de estos ejercicios, sabe qu tan
frustrante puede ser. Esta clase de fracasos tiende a fomentar el
cinismo, el cual se interpone en el camino de los esfuerzos futuros del
equipo.
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Las metas ayudan a un grupo a seguirle las huellas a su
progreso, mientras que, un propsito ms amplio, proporciona
significado y energa emocional.

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Adems de encontrar el tamao correcto, los equipos deben


desarrollar la mezcla adecuada de habilidades, es decir, cada una de
las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del
equipo. Tan obvio como puede parecer sto, es una falla comn en
equipos potenciales. Los requerimientos de habilidades se clasifican
en tres categoras bastante auto-evidentes:
Pericia tcnica o funcional. Tendra poco sentido que un grupo de
mdicos litigara un caso de discriminacin laboral en un juzgado. En
cambio, equipos de mdicos y abogados tratan, a menudo, casos de
mala prctica profesional o de daos personales. De igual manera,
grupos de desarrollo de producto, que incluyan solamente
mercadlogos o ingenieros, tienen menos probabilidades de xito que
aqullos que tienen las habilidades complementarias de ambos.
Habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones. Los
equipos deben ser capaces de identificar los problemas y
oportunidades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen para
avanzar y, luego, hacer las negociaciones y tomar las decisiones
acerca de cmo proceder. La mayora de los equipos necesitan que
algunos miembros tengan estas habilidades desde un comienzo,
aunque muchos las desarrollarn mejor sobre la marcha.
Habilidades interpersonales. Entendimiento comn y propsito, no
pueden surgir sin comunicacin efectiva y conflicto constructivo, los
cuales, a su vez, dependen de las habilidades interpersonales. Estas,
incluyen toma de riesgos, crtica de ayuda, objetividad, escucha
activa, dar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros
de otros.
Obviamente, un equipo no puede comenzar sin algn complemento
mnimo de habilidades, especialmente las tcnicas y funcionales. Sin
embargo, piense qu tan a menudo usted ha sido parte de un equipo
cuyos miembros se escogieron, primordialmente, sobre la base de
compatibilidad personal y cargo formal en la organizacin y no se
pens mucho en cul deba ser la mezcla de habilidades de sus
miembros.
Es igualmente comn sobre-enfatizar las habilidades, en la seleccin
del equipo. No obstante, en todos los equipos exitosos que hemos
encontrado, ninguno tena todas las habilidades necesarias desde el
principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo, inicialmente
no tena integrantes que fueran expertos mercadlogos, a pesar del
hecho de que su reto de rendimiento era de mercadeo. En realidad,

hemos descubierto que, los equipos, son poderosos medios para


desarrollar las habilidades necesarias para cumplir el reto de
desempeo de los mismos. Por lo tanto, la seleccin de los miembros
de los equipos debe tener en cuenta, tanto las habilidades potenciales
como las que ya se han demostrado.
Los equipos efectivos desarrollan un compromiso fuerte para un
acercamiento comn, es decir, cmo trabajarn juntos para lograr su
propsito. Los integrantes deben estar de acuerdo en quin har los
trabajos especficos, cmo se establecern y cumplirn los planes de
accin, qu habilidades debern desarrollarse, cmo se conservar el
derecho de membresa y cmo se tomarn y modificarn las
decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para
elfuncionamiento del equipo como el compromiso del equipo con sus
propsitos y metas.
Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en cmo encajar
cada uno para integrar sus habilidades individuales y avanzar en el
desempeo del equipo, es la base fundamental para moldear un
acercamiento comn. Quizs es auto-evidente que un abordaje que
delega todo el trabajo real en unos pocos miembros (o asesores
externos) y que, por lo tanto, confa en revisiones y reuniones
solamente por el hecho de "trabajar juntos", no puede sobrevivir
como un verdadero equipo. Cada integrante de un equipo exitoso
ejecuta cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros,
incluyendo el lder, contribuyen, de maneras concretas, al producto de
trabajo del equipo. Este, es un elemento muy importante de la lgica
emocional, que mueve el funcionamiento del mismo.
Cuando los individuos abordan una situacin de equipo,
especialmente en un ambiente de empresa, cada uno tiene
asignaciones de trabajo pre-existentes, as como fortalezas y
debilidades, que reflejan una variedad de antecedentes, talentos,
personalidades y prejuicios. Slo a travs del mutuo descubrimiento y
comprensin sobre cmo aplicar todos sus recursos humanos a un
propsito comn, puede un equipo desarrollar y llegar a un acuerdo,
acerca del mejor enfoque para lograr sus metas. En el corazn de tan
largas y, a veces, difciles interacciones, reposa un proceso de
construccin de compromiso, en el cual, el equipo explora,
sinceramente, quin es el ms apropiado para cada tarea, as como la
forma en que se complementarn los papeles.

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Piense acerca de la diferencia entre "el jefe me
responsable" y "nosotros nos hacemos responsables"

hace

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En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros,


que se refiere a su propsito y guas y compromete acerca de la
forma como deben trabajar juntos.
Ningn grupo se puede convertir jams en un equipo, mientras no se
pueda hacer responsable como tal. Como el propsito comn y el
abordaje, la responsabilidad mutua es una prueba difcil. Piense, por
ejemplo, acerca de la diferencia sutil, pero crtica, entre "el jefe me
hace responsable" y "nosotros nos hacemos responsables". El primer
caso puede conducir al segundo, pero, sin el segundo, no puede
haber equipo.
Compaas como Hewlett-Packard y Motorola, tienen una tica de
desempeo grabada, que le permite a los equipos formarse
"orgnicamente" siempre que haya un reto claro de rendimiento, que
requiera esfuerzo colectivo en vez de individual. En estas compaas,
el factor de responsabilidad mutua es un lugar comn. "Estar juntos
en el bote" es como se practica su juego de desempeo.
En su ncleo, la responsabilidad del equipo es como las promesas
sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a otros, promesas
que apuntalan dos aspectos crticos de los equipos efectivos:
compromiso y confianza. La mayora de nosotros entra
cautelosamente a una situacin potencial de equipo, debido a que
nuestro acendrado individualismo y experiencia, nos desmotiva a
poner nuestros destinos en manos de otros, o aceptar responsabilidad
por otros. Los equipos no tienen xito, si ignoran o desean alejar tal
conducta.
La responsabilidad mutua no puede ser forzada, de la misma manera
que no se puede hacer que la gente confe entre s. Pero, cuando un
equipo comparte un propsito, metas y enfoques comunes, la
responsabilidad mutua crece como una contraparte natural. Dicha
responsabilidad surge de y refuerza, el tiempo, la energa y accin

invertidos en resolver lo que el equipo est tratando de lograr y en


qu forma lograrlo mejor.
Cuando las personas trabajan juntas en pos de un objetivo comn, lo
que sigue es confianza y compromiso. En consecuencia, los equipos
que disfrutan de un propsito comn fuerte y acercamiento,
inevitablemente se hacen responsables ante ellos mismos, tanto
individualmente como en equipo, por el desempeo de ste. Este
sentido de responsabilidad mutua produce, tambin, las abundantes
recompensas del logro mutuo, en el cual todos lo miembros
comparten. Lo que hemos odo, una y otra vez, de miembros de
equipos efectivos es que ellos encontraron que la experiencia era
energizante y motivadora, de una forma que no podra ser igualada
por sus cargos "normales".
De otro lado, los grupos que se establecen por el slo hecho de
convertirse en un equipo o para mejorar el trabajo, las
comunicaciones,la efectividad organizacional o la excelencia,
raramente se convierten en equipos efectivos, como se demuestra
por los malos sabores que han quedado en muchas compaas,
despus de experimentar con crculos de calidad, que nunca
tradujeron "calidad" en metas especficas. Slo cuando se fijan metas
de desempeo apropiadas, el proceso de discutirlas y los
acercamientos a ellas, le da, a los miembros del equipo, una
alternativa cada vez ms clara: ellos pueden estar en desacuerdo con
una meta y con el camino que seleccione el equipo y, en
consecuencia, escoger no continuar o pueden proponerse trabajar
enrgicamente y hacerse responsables con y para sus compaeros de
equipo.
La disciplina de equipos que hemos delineado, es crtica para el xito
de todos ellos. No obstante, es til ir un paso ms all. La mayora de
los equipos pueden clasificarse en uno de los siguientes tres tipos:
equipos que recomiendan cosas, equipos que hacen cosas y equipos
que administran cosas. En nuestra experiencia, cada tipo enfrenta un
conjunto de retos caractersticos.
Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen: fuerzas de
trabajo, grupos de proyectos y grupos de auditora, calidad o
seguridad, a los cuales se les pide que e studien y solucionen
problemas particulares. Casi siempre, tienen fechas de cumplimiento
predeterminadas. Dos aspectos son crticos y nicos para tales
equipos: despegar, para lograr un comienzo rpido y constructivo e
intervenir para dar el ltimo empujn que se requiere, con el fin de
lograr que se implementen las recomendaciones.
La clave para el primer aspecto, radica en la claridad de los estatutos
del equipo y la composicin de sus miembros. Adems de querer

saber por qu y cmo son importantes sus esfuerzos, las fuerzas de


trabajo necesitan una definicin clara de quines espera la gerencia
que participen y el tiempo de compromiso que se requiere. La
gerencia puede ayudar, asegurndose de que el equipo incluye la
gente con las habilidades y la influencia necesarias para tornear
recomendaciones prcticas, que tendrn peso a lo largo de la
organizacin. Ms aun, la gerencia puede ayudar al equipo a obtener
la cooperacin necesaria, abriendo puertas y negociando con los
obstculos polticos.
Pasar por alto el empujn, es casi siempre el problema que frustra a
los equipos que recomiendan cosas. Para evitar sto, se requiere
tiempo y atencin, por parte de la alta gerencia, para transferir, la
responsabilidad por las recomendaciones, a aqullos que deben
implementarlas.Mientras ms supongan los altos directivos que las
recomendaciones se cumplirn por s solas, menos posibilidades hay
de que as sea. Mientras ms compromiso tengan los miembros de la
fuerza de trabajo en implementar las recomendaciones, es ms
probable que s se ejecuten.
En la medida en que, gente externa a la fuerza de trabajo, tenga que
llevar el baln, es crtico involucrarla en el proceso, desde el
comienzo y a menudo; y, ciertamente, mucho antes de que se
terminen las recomendaciones. Tal compromiso puede tomar muchas
formas, incluyendo la participacin en entrevistas, ayudar en los
anlisis, dar y criticar ideas y llevar a cabo experimentos y ensayos.
Como mnimo, cualquiera que sea responsable de la implementacin,
debe recibir un resumen del propsito, estrategia y objetivos de la
fuerza de trabajo, al comienzo de la tarea, as como informes
peridicos de avance.
Equipos que hacen cosas. Estos equipos incluyen personas en o cerca
de las primeras lneas, que son responsables de hacer la manufactura
bsica, desarrollo, operaciones, mercadeo, ventas, servicio y otras
actividades, que agregan valor en una empresa. Con algunas
excepciones, tales como los equipos para el desarrollo de nuevos
productos o diseo de procesos, los equipos que hacen cosas, no
tienen fechas de cumplimiento, debido a que sus actividades estn
siempre en marcha.
Para decidir en dnde podra tener un mayor impacto el desempeo
del equipo, la alta gerencia debera concentrarse en lo que nosotros
llamamos los "puntos crticos de entrega", es decir, sitios en la
organizacin, en los cuales, el costo y el valor de los productos y
servicios de la misma, se determinan ms directamente.
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Dnde tiene sentido la opcin del equipo? Donde el costo y


valor de los productos y servicios de la compaa, se
determinan ms directamente.
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Tales puntos crticos de entrega podran ser: donde se manejan las


cuentas, se le presta servicio al cliente, se disean los productos y se
determina la productividad. Si el rendimiento en esos puntos depende
de la combinacin de mltiples habilidades, perspectivas y juicios en
tiempo real, entonces, la opcin del equipo es la ms inteligente.
Cuando una organizacin requiere un nmero significativo de equipos
en estos puntos, el reto claro de maximizar los logros de tantos
grupos, demandar un conjunto de procesos administrativos
cuidadosamente formulados y enfocados en el resultado. El asunto
aqu, para la alta gerencia, es cmo construir los sistemas y apoyos
del proceso necesarios, sin caer en la trampa de parecer promover
los equipos por el solo hecho de hacerlo.
El imperativo, entonces, retornando a nuestra discusin inicial de la
disciplina bsica de los equipos, es un enfoque implacable en el
resultado. Si la gerencia falla en ponerle atencin persistente al
vnculo entre equipos y rendimiento, la organizacin llegar a
convencerse de que "este ao estamos haciendo equipos." La alta
gerencia puede ayudar, instituyendo procesos tales como: esquemas
de pago y adiestramiento, para los equipos que respondan a las
necesidades de su tiempo real, pero, ms que cualquier otra cosa,
debe hacer claras y obligatorias demandas a los equipos mismos y,
luego, ponerle constante atencin a su avance, tanto respecto a los
principios bsicos del equipo como a los resultados de la actuacin.
Esto quiere decir, enfocarse sobre equipos y retos de rendimiento
especficos. De otra manera, "rendimiento", as como "equipo" se
convertirn en clichs.
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El enfoque de la alta gerencia en equipos y retos de
desempeo, evitar que, tanto "rendimiento" como "equipos",
se conviertan en clichs.
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Equipos que administran cosas. A pesar del hecho de que, muchos


lderes se refieren al grupo que les reporta a ellos, como a un equipo,
pocos grupos lo son realmente. Y, los grupos que se convierten en
verdaderos equipos, raramente piensan de s mismos como tales,
debido a que estn tan enfocados sobre resultados de desempeo.
Sin embargo, la oportunidad para conformar tales equipos, incluye
grupos desde la cpula de la empresa y, bajando a lo largo y ancho
de la misma, hasta los niveles divisionales o funcionales. Sea que
est a cargo de miles de personas o de un puado, mientras el grupo
vigile algn negocio, un programa en marcha o una actividad
funcional significativa, es un equipo que administra cosas.
El asunto principal que estos equipos enfrentan, es determinar si, un
enfoque de equipo verdadero, es el correcto. Muchos grupos que
administran cosas, pueden ser ms efectivos como grupos de trabajo
que como equipo. El juicio clave es si la suma de los mejores
individuos ser suficiente para el reto de desempeo presente o si el
grupo debe tener una actuacin incremental sustancial, que requiera
verdaderos productos de trabajo articulados. Aunque la opcin del
equipo prometa mejor desempeo, tambin acarrea ms riesgo y los
gerentes deben ser brutalmente honestos en evaluar los resultados.
Los miembros puede que tengan que contrarrestar una reluctancia
natural a confiarle su destino a otros.El precio de fingir el enfoque de
equipo es alto: en el mejor de los casos, los miembros se alejan de
sus metas individuales, los costos sobrepasan los beneficios y la
gente se resiente por la imposicin sobre su tiempo y prioridades; en
las peores circunstancias, se pueden desarrollar animosidades serias,
que socavan, incluso, el potencial personal de los mejores individuos,
el cual se podra dar con el abordaje de grupo de trabajo.
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Los equipos en la cpula de la organizacin, son los ms
difciles, pero, tambin, los ms poderosos.
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Los grupos de trabajo presentan menores riesgos. Los grupos


efectivos de esta clase, requieren poco tiempo para moldear su
propsito, pues, usualmente, es el lder quien lo establece. Las
reuniones se llevan a cabo siguiendo agendas con prioridades bien
fijadas. Y, las decisiones, se implementan por medio de asignaciones
y responsabilidades individuales especficas. La mayora de las veces,
por lo tanto, si las aspiraciones de desempeo pueden cumplirse por
intermedio de individuos que hacen bien sus respectivas labores, el

enfoque de grupo de trabajo es ms cmodo, menos riesgoso y


menos perturbador que el de equipo, el cual es ms ilusorio. De
hecho, si no hay necesidad de resultados, los esfuerzos que se hagan
para mejorar la efectividad del grupo de trabajo, tienen mucho ms
sentido, que dar tumbos tratando de convertirse en un equipo.
Habiendo dicho lo anterior, creemos que, el nivel extra de desempeo
que pueden adquirir los equipos, se est volviendo crtico para un
creciente nmero de compaas, especialmente a medida que se
mueven a travs de importantes cambios, durante los cuales, su
rendimiento, depende de un cambio profundo de conducta. Cuando la
alta gerencia emplea equipos para administrar cosas, debe
asegurarse de que tengan xito al identificar propsitos y metas
especficas.
Este es un segundo aspecto importante para los equipos que
administran cosas. Demasiado a menudo, tales equipos confunden la
misin amplia de toda la organizacin, con el propsito especfico de
su pequeo grupo en la cpula.La disciplina de equipos nos dice que,
para que se forme un verdadero equipo, debe haber un propsito de
equipo, es decir,distintivo y especfico para el pequeo grupo y que
requiere que, todos sus miembros, se arremanguen y hagan algo ms
all de sus productos finales individuales. Si un grupo de gerentes
mira solamente el rendimiento econmico de la parte de la
organizacin que administra, para evaluar su efectividad global, no
tendr ninguna meta de desempeo propia del equipo.
Aunque la disciplina bsica de los equipos no difiere para ellos, los
equipos en la cpula son, ciertamente, los ms difciles. Las
complejidades de los retos a largo plazo, las enormes demandas
sobre el tiempo de los ejecutivos y el individualismo, tan
profundamente aacendrado, de la gente de alto rango, conspira
contra los equipos en la cima. Al mismo tiempo, los equipos de esta
clase son los ms poderosos. Al comienzo, creamos que tales
equipos eran casi que imposibles. Y era, porque estbamos
mirndolos tal como los define la estructura organizacional formal, es
decir que, el lder y todos los que le reportaban directamente,
equivalan a un equipo.Luego, descubrimos que los verdaderos
equipos, en este nivel, eran, a menudo, ms pequeos y menos
formalizados. Por ejemplo, Whitehead y Weinberg, en Goldman,
Sachs; Hewlett y Packard, en HP; Krasnoff, Pall y Hardy, en Pall
Corp.; Kendall, Pearson y Calloway, en Pepsi; Haas y Haas, en LeviStrauss; Batten y Ridder, en Knight- Ridder.Dichos grupos eran, casi
siempre, de dos o tres personas y, ocasionalmente, de cuatro.
No obstante, los verdaderos equipos en la cpula de organizaciones
grandes y complejas, son todava muy pocos y separados entre s.
Demasiados grupos en este nivel, se limitan, innecesariamente, a s

mismos,para lograr los verdaderos niveles de desempeo de un


equipo, porque suponen que, todos los informes directos, deben ser
dados al equipo; que las metas del equipo deben ser idnticas a la
metas corporativas; que los cargos de los miembros del equipo, ms
que sus habilidades, determinan sus respectivos papeles en el
mismo; que un equipo, debe ser un equipo todo el tiempo; y que, el
lder del mismo est por encima de la ejecucin de trabajo
verdadero.Tan comprensibles como pueden ser estas suposiciones, la
mayora de ellas no tienen justificacin. No se aplican a los equipos
en la cima que hemos observado y, cuando se reemplazan por
supuestos ms realistas y flexibles, que permiten aplicar la disciplina
de equipo, el verdadero rendimiento del mismo puede y, en verdad,
ocurre. Ms aun, a medida que ms y ms compaas confrontan la
necesidad de gerenciar cambios importantes a lo largo de sus
organizaciones, veremos ms equipos verdaderos en lo alto de ellas.
Creemos que los equipos se convertirn en la unidad de desempeo
primaria, en las organizaciones de excelente rendimiento. Pero, eso,
no significa que los equipos eliminarn la oportunidad individual o la
jerarqua y los procesos formales. Ms bien, mejorarn las
estructuras existentes, sin reemplazarlas. La oportunidad de
conformar e quipos existe, siempre que, la jerarqua o las fronteras
organizacionales, inhiban las habilidades y perspectivas que se
necesitan para lograr resultados ptimos.Por lo tanto, la innovacin
de nuevos productos requiere que se proteja la excelencia funcional a
travs de la estructura, a la vez que la erradicacin de los sesgos
funcionales, por medio de los equipos. Y, la productividad de la lnea
frontal, requiere que se preserve la direccin y gua que da la
jerarqua, a la par que se inspira energa y flexibilidad, por medio de
equipos autodirigidos.
Estamos convencidos de que, cada compaa, enfrenta retos de
rendimiento especficos, para los cuales, el vehculo ms prctico y
poderoso que tiene a su disposicin la alta gerencia, son los
equipos.El papel crtico para los altos gerentes, por lo tanto, es
procuparse acerca del rendimiento de la compaa y de las clases de
equipos que se pueden conformar. Esto quiere decir que, la alta
gerencia, debe: reconocer el potencial nico de un equipo para
producir resultados,desplegar equipos, de manera estratgica,
cuando sean la mejor herramienta para hacer el trabajo e impulsar la
discplina bsica de los equipos, que los haga ms efectivos. Al obrar
as, dicha gerencia crea la clase de ambiente que permite un
rendimiento, tanto del equipo, como individual y organizacional.

Cmo es Su Equipo?

En investigaciones recientes, muchos ejecutivos han sealado


una gran preocupacin acerca de cmo conformar y trabajar
en equipos. Pocas otras habilidades, dicen los datos,
despiertan un inters tan intenso entre cientos de gerentes.
Por tal motivo, deseamos pedirle a la comunidad de lectores
de Harvard Business Review, que aumenten nuestro
conocimiento en este tema,dejndonos aprender de su
experiencia.
El anterior artculo, proporciona hallazgos sistemticos sobre
cmo y porqu funcionan los equipos y porqu fallan algunos.
Les agradeceramos que nos enviaran una nota, acerca de sus
experiencias personales con equipos. Por favor, incluya sus
antecedentes educativos y laborales e indique cualquier
porcin de informacin que no desea que citemos. Los autores
estn encantados en unrsenos, para estudiar sus ideas,
responderlas y, quizs, en escribir ms sobre equipos.
Nos gustara saber si los cambios econmicos y tecnolgicos,
han hecho que los equipos sean ms importantes para usted
en los aos recientes. Se vuelven los equipos ms crticos, a
medida que usted asciende a niveles gerenciales ms altos?
El adiestramiento en Administracin de Empresas, ayuda a un
ejecutivo a ser ms efectivo con los equipos? Menos? Los
xitos previos encierran a algunos ejecutivos en hbitos que
inhiben su participacin en equipos o los vuelven sordos a las
ideas de otros? Cmo puede Harvard Business Review ser
ms til en el mejoramiento continuo de sus propias
habilidades para conformar y trabajar en equipo?

Por favor, envenos sus comentarios por correo, a: Teams,


Harvard Business Review, Soldiers Field Road, Boston, MA
02163 o por fax al 617-495-9933. The Editors.

No Todos los Grupos Son Equipos: Cmo Saber la Diferencia?

GrupodeTrabajo

Equipo

Liderfuerte,Claramenteenfocado

Papelesdeliderazgocompartido

Responsabildadindividual

Responsabilidad individual y
mutua

El propsito del grupo, es el mismo de la Propsito especfico del equipo,

misinorganizacionalmsamplia

queloelaboraelequipomismo

Productosindividualesdetrabajo

Productoscolectivosdetrabajo

Producereunioneseficientes

Motiva reuniones de discusin


abierta y de solucin activa de
problemas

Midesuefectividadindirectamente,pormedio Mide desempeo directamente,


de su influencia sobre otros (p.ej. resultados evaluando los productos colectivos
financierosdelnegocio)
detrabajo
Discute,decideydelega.

Discute,decideyhacetrabajoreal,
conjuntamente

Cmo Construir Desempeo de Equipo


Aunque no hay una receta garantizada sobre cmo construir
desempeo de equipo, nosotros observamos cierto nmero de
caractersticas compartidas por muchos equipos exitosos.
Establezca urgencia, estndares de desempeo demandantes
y direccin. Todos los miembros del equipo necesitan creer
que ste tiene propsitos urgentes y valiosos y quieren saber
cules son las expectativas. En verdad, mientras ms urgentes
y significativas sean las bases, ms posibilidades hay de que,
el equipo, viva de conformidad con su potencial de
desempeo, como era el caso de un equipo para servicio al
cliente, al cual se le dijo que un mayor crecimiento de toda la
compaa, sera imposible sin mejoras sustanciales en esa
rea. Los equipos trabajan mejor en un contexto apremiante.
Esta es la razn por la cual, compaas con un cdigo de
conducta fuerte, usualmente forman equipos fcilmente.
Seleccione los miembros por sus habilidades reales y
potenciales y no por su personalidad. Ningn equipo tiene
xito, sin todas las habilidades necesarias para lograr su
propsito y metas de desempeo. Sin embargo, la mayora de
los equipos determinan las habilidades que necesitarn,
despus de que se han formado. El gerente sabio, escoger
gente, tanto por sus habilidades existentes como potenciales,
con el fin de mejorar las habilidades que ya se tienen y
aprender nuevas.
Ponga especial atencin a las primeras reuniones y acciones.
Las impresiones iniciales siempre tienen un gran significado.
Cuando los equipos potenciales se reunen por primera vez,
cada uno monitorea las seales que dan los otros, para

confirmar, suspender o disipar, supuestos y preocupaciones.


Se fijan sobre todo en aqullos que tienen autoridad: el lder
del grupo y cualesquiera ejecutivos que constituyan,
supervisen o influencien, de alguna manera, al equipo. Y,
como siempre, lo que hagan dichos lderes, es ms importante
que lo que lo digan. Si un alto ejecutivo abandona el "saque de
honor" del equipo, para atender una llamada telefnica, diez
minutos despus de que ha comenzado la sesin y no vuelve
ms, la gente capta el mensaje.
Establezca algunas reglas claras de conducta. Todos los
equipos efectivos, desarrollan reglas de conducta desde el
principio, con el fin de ayudarse a lograr sus propsitos y
metas de rendimiento. Las reglas iniciales ms crticas, tienen
que ver con: asistencia (por ejemplo, "no interrupciones para
llamadas telefnicas"), discusin ( "no vacas sagradas"),
confidencialidad ("las nicas cosas que saldrn de este cuarto,
sern aqullas que acordemos"), orientacin de los productos
finales (cada uno tiene tareas y debe cumplirlas"), enfoque
analtico ("los hechos son amigables"), confrontacin
constructiva ("no sealamientos con el dedo") y, a menudo lo
ms importante, contribuciones ("todos hacen trabajo real").
Determine y afrrese a unas pocas tareas y metas, orientadas
a un rendimiento inmediato. Los equipos ms efectivos, siguen
su avance hacia los resultados claves orientados al
rendimiento. Tales resultados pueden ponerse en marcha,
estableciendo, inmediatamente, unas pocas metas retadoras
que se puedan alcanzar rpido. No existe un verdadero equipo
sin resultados de desempeo, de modo que, mientras ms
pronto ocurran tales resultados, ms rpidamente cuajar el
equipo.
Rete el grupo, regularmente, con hechos e informacin
frescos. La nueva informacin hace que el equipo redefina y
enriquezca su comprensin del reto de desempeo, lo cual le
ayuda a moldear un propsito comn, fijar metas ms claras y
mejorar su abordaje comn. Un equipo de mejoramiento de la
calidad de una planta, saba que el costo de la no calidad era
alto, pero slo cuando investig los diferentes tipos de
defectos y le puso un precio a cada uno, supo qu deba hacer
despus. Por el contrario, los equipos fallan cuando suponen
que,toda la informacin necesaria, existe en la experiencia
colectiva y el conocimiento de sus miembros.
Permanezcan juntos mucho tiempo. El sentido comn nos dice
que los miembros de un equipo deben estar mucho tiempo
juntos,
tanto
programado
como
no
programado,

especialmente al comienzo. En verdad, las percepciones


creativas as como el vnculo personal, requieren interacciones
improvisadas y casuales, tanto como el anlisis de
documentos y las entrevistas a los clientes. Los ejecutivos y
gerentes ocupados, demasiado a menudo minimizan el tiempo
que permanecen juntos. Los equipos exitosos que hemos
observado, todos se daban tiempo a s mismos para aprender
a ser tales. Este tiempo no significa que hay que estar siempre
juntos, fsicamente, sino que tambin cuenta el que se
comparte por diversos medios, tales como: fax, telfono y
otros.
Explote el poder del "feedback" positivo, reconocimiento y
recompensas. El refuerzo positivo, funciona tan bien en un
contexto de equipo como en cualquiera otra parte. "Repartir
estrellas doradas", ayuda a moldear nuevas conductas,
indispensables para el rendimiento del equipo. Si la gente en
el grupo, por ejemplo, est alerta a los esfuerzos iniciales de
una persona tmida para hablar en pblico y hacer una
contribucin, le puede dar un refuerzo positivo honesto, que la
motive a seguir contribuyendo. Hay muchas formas de
reconocer y recompensar el desempeo del equipo, ms all
de la compensacin directa, desde hacer que un alto ejecutivo
le hable, directamente, acerca de la urgencia de la misin,
hasta usar premios para reconocer las contribuciones. En
ltimas, sin embargo, la satisfaccin compartida por su propio
desempeo, se convierte en la recompensa ms apreciada.

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