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  • Apuntes "El Comportamiento de Las Organizaciones"

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    Apuntes "El comportamiento de las organizaciones"

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    CAPITULO } EL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Los sistemas de control influyen en el comportamiento de las personas. os buenos sistemaside:con- gue las acciones individuales, con las que se ratan de conseguir los objetivos personales, también ayuden a conseguir los objetivos de la oxganizacién, Comenzamos este capitulo con la descripcin de algunos objetivos organizativos tipicos. Pos- teriormente, profundizamos en el concepto de congruencia de objetivos y deseribimos eémo se ve afectada tanto por las acciones informales como por los sistemas formals. Los sistemas formales se pueden dividit en dos categortas: «norma», ampliamente definidas; y métodos sistemiticos para planificar y mantener el contro. Se utilizan diferentes estructuras para implantar estrategias en los distintos tipos de organiza ciones; un sistema efectivo de control de gestiGn deberia estar disefiado para que se ajustase a cada estructura concreta En la secci6n final del capftulo, describimos la funci6n del director de control, que es la perso- 1a responsable del disefo y el funcionamiento del sistema de control de gestin. OBJETIVOS ‘Aunque con frecuencia hablamos de Ios objetivos de Ia empresa, una empresa no tiene objetivo, sino {que es un ente artificial sin mente ni capacidad para tomar decisiones por sf misma. espiate ‘muchas empresas, los objetivos establecidos por el fundador se;mantienenydurantergeneraciones. Podemos citar como ejemplo @ Henry Ford, de Ford Motor Company; a Aled P Sloan, de General Motors Corporation; « Walt Dis- ney, de Walt Disney Company: a George Eastman, de Fastman Kodak; y a Sam Walton, de Wal-Mart. Beneficio ‘Habitualmente, en una empress el benefcio es el objetivo més importante. La renabildad, en cl sen- {ido més ampli y conceptualmente sido del término, geexpresa poruna-esuaciGn que es el pro dducto de dos ratios: 4” 50 Paste Ll entorno del control de gestion Ingresos ~Gastos Ingresos JDBIESOS. _ Rentabilidad sobre Ia inversin Tngresos “Inversion nie Un ejemplo esl siguieme (en dlares 10000~9.500 10.000 10.000 “4000 125% EL primer ratio de esta ecuacén sel porcenaje de renabilidad sobre las ventas (10.000 9.500) 10.000 = 5% EL segundo ratio esl otacion dela inven: 10,000 14.000 = 2.5 veces Sin embago, este métode no destaca sus dos principales components: la rentabilidad sobre ls ven- tas y la rolacion de la inversion. En la expesinbisica de esta ecuacin, clstnmino:sinversgnshaceeferenciaasiversinide Tossecionisas, que conta de capital inicialmente aportado, ms ls beneficios retenidos, Una de Tas responsablidades de los diectvos es alcanzar umequilibio adecuadorente las dos fuentes de finan- cision principale: leases. 9 uenierdaloenesiRDy (eros o> Pls) es Ia cantidad de financlacion que no se obtiene de ls deuds, esto es, d-préstams. Para Inuchos prop6stos el orgen de lafinanciacién no es relevant; portant, inversion eS SUM ‘otal de devda mis recursos propios. El término «tentabilidads se refiere alosbeneficiosa largo plazo, més que a los de imo cua ttimeste del ato. Muchos gastos corientes (por ejemplo, ls cantidades gastades en publicidad o en investigacin y desarollo)reducen los beneficios actuals pero incrementan Tos futuros. ‘Algunos directores generals corporativoss6lo destacan una parte de la ecuacién dela rental lidad, Jack Welch, el dcector general ejecutivo de General Electric, expicitamente se centraen los ingresos.Afirma que General Electric no deberaintoducirse en ningin negocio en el cual los ingre- $08 por ventas no fueran los mayores oles segundos més impoxtanes de todas las empresas de ese sector. Esto no implica que Welch niegue los otros componentes de I ecuacién. Mis bien, sugiere aque en su opin, existe una relacién muy estrecha entre la cota de mercado y la renabiidad sobre Ja inversion ‘Sin embargo, ots directores generales corporativos destacan los ingresos por una ran dife- rente: porque para ellos la dimensi6n de sus empresas constituye un objetivo importante. Esta roridad puede originar problemas. Si los gastos son demasiado elevados, el margen sobre ventas rho proporcionaré alos accionistas una rentabilidad adecuada sobre sus inversiones. Incuso si el ‘margen sobre ventas es satisfactorio, Ia organizacién no obtendré una rentabilidad adecuada si la inversin es demasiado elevada, ‘Algunos directors generale ejecutivos se centran en la obtencién del benefico, bien como una ‘eantidad monetaiao bien como un porcentaje de los ingresos. Este enfoque no econoce el hecho de {que si os benefcios se obtienen mediante un ineremento més que proporcional en la inversin, las inversiones adicionales generan beneficios inferiores Capitulo? Et comportamiento en las organizaciones 31 Maximizacién del valor de los accionistas En los afios ochenta y noventa, el término «yalordeslosaccionistasy aparecia con frecuencia en la "Renu frair. Ese conceyo ime EY nx Se apni 8 ARTA ‘Aunque no est elao el significado de este érmino, es probable que se ‘Sin embargo, creemos que es més ade- sablecer que el por dos En primer lugar, «maximizar» implica que existe una forma de determinar el maximo beneticio {que una empresa puede obtener. Esto no es real. Habitualmente, cuando la dreccidn decide entre dos ‘opciones, selecciona la que cree que generaré un mayor beneficio. Pero poeas veces, o nunca, la dliteccién puede identificar todas las posibles altemativas y sus efectos sobre la rentbilidad. Ade- ‘més, la maximizaci6n del beneficio requiere que se calcule el coste marginal y la eurva de deman- day, habitualmente, Ia direccn no sabe lo que son. Si la maximizacién fuera el objetivo, ls direo- tivos se pasarfan cada hora de trabajo (y muchas noches en vela) pensando en las alternativas finales para incrementar e} beneficio. La vida es demasiado costa para que tanto esfuerz0 merezca la pena, En segundo lugar, aunque la maximizacién del valor de los accionistas puede ser el objetivo nee einen feel Sieroter inne ucie de in cngonizsionss Cientamente, tun negocio del que no se obtiene un beneficio al menos igual a su coste de eapital no cumple su ‘objetivo; hasta que no To consiga, no puede cumplir otros cometidos. Pero el resultado econéimico no ¢ a nica responsabilidad de una empresa, tampoco el valor para los accionistas. La mayoria de los Girectivos tratan de comportasse de una forma étca y se sienten comprometidos con otros miembros ‘de Ia organizacién ademés de los accionistas EEjemplo. La filosofia de trabajo de Henry Fd era conseguir un beefici satistactorio, no el mimo bbeneficio: Eseibi: «Quiero manifestar que creo que no deberfamos empeirnos en obtener un beneficio altsimo con nuestros coches. Lo més adecuadoes un benefci rzznable, pero no demasiado. Esa a do ‘mi politica para forzr una reduccin en el precio de los coches sayin lo permit la produccigny dar los Deneficos alos usuarios y uabajadores, con el sorprendenteresuliado de unos enormes beneficios pare Rechazar el principio de maximizacién no implica cuestionar la validez de ciertos principios ‘que son obvios. Es sensato utilizar una forma de actuacién que reduzca los gastos sin afectar a ‘otros aspectos como la cuota de mescado. También es racional tomar una decisién que incremente Jos gastos con un aumento més que proporcional de los ingresos, como por ejemplo, elevar presupuesto de publicidad. También lo son las decisiones que inerementan los beneficios con un ‘aumento menos que proporcional de la inversiGn de los accionistas (0 por supuesto, sin ningiin incremento), tales como la compra de una maquina que ahorra costes. En todas los casos, estos principios asumen que estas decisiones son éticas y coherentes con otros objetivos de la organi- " En 1957 Herbert Simeon seu lt sacri para eer aun beefs adecsd, am concep qe He ‘muy imports para que le concedieran el Premio Nobel de Enon. Aunaues posterior» wrt rsa oe ese teeming Ura fuente tecomendable de consulta es Hesbet A Simon, The New Science of Managemen: Decisions (Engle ‘woud Cis. T: Prentice Hall, 1979). Henry For, My Ze and Wark Gexden City, NY: Doubleday, Page & Co, 1922). 162 32 Parte. El entomo del control de gesisn Riesgo ‘ i i ‘La propensidn al riesgo depende de Ia personalidad de cada directivo. Sin SBbeuer sees hy unlit morinos mecha ‘organizaciones establecen explicitamente que la principal responsabilidad de un directivo es mantener los activos de la empresa y en segundo ugar, la rentabilidad, La crisis financiera asiética de 1996 a 1998 se debié en una gran parte aque 40s bancos de los mercados financieros emergentes asiticos se arriesgaron con operaciones apa- ‘entemente muy rentables, pero sin presta la atencién adecuada al riesgo que implicaban, El enfoque de miiltiples grupos de interés Las organizaciones participan en tes mereados: el mercado de capitales, el mercado de productos y el mercado de factors. Ta is Tos accionsta, los clien- euizreex isos ana responssblidedl com todos eee RCRA TIaTEs tes, los empleados, los proveedors y la comunidad. Un see comaturmaremigie Ejomplos. En 1996, e! Grupo Acer com sede en Taiwan, era una de las mayores empresas informiticas {el mundo, con ventas anuales superores a 7000 millanes de dlaes. La empresa seguia el enfoque de mile Liles grupos de interés y dirga sus operaciones interas a saisTacer ls neoesidades de los distntos grupos. CCitando a Stan Shih, el fundadory presidente: «Los clientes son el nimero uno, los empleados et 60, los accionisas el tes. Mantengo este mensaje de acuerdo con todos mis clegas.Inluso consider que los ban «0s de la empresa, los proveedoresy ours con los que tenemos relaciones comerciales son grupos de inte= ts; ncloso lo es la sociedad. Lo hago lo mejor posible para dt a empresa segin este principion”. ‘La empresa Lincoln Electric es muy conocida por su flosoffa de que ia saisfaccin de los empleados es miis importante que el valor de fos accionistas. Jamas Lincoln escribi: «EI time grupo a considerar son los propetarios de Tas acciones debido a que elles invietten porque consideran que es la mejor ‘pein. La desaparcin de un acionista no tiene importancia para los eens o trabajaores, porque no ‘ene ningin conocimientoo interés en la empresa mis alt de conseguir elevadosdividendos y aumentos el precio de las acciones»* Donald F. Hastings, presidente y director general eecutvo, destacé que en 1996, esa filosofia continuaba vigene en la empresa” CONGRUENCIA DE OBJETIVOS Los directivos tratan que se cumplan los objetivos de la organizacién, Pero los miembros. ‘duales de la organizaciéa poseen objetivos personales que no son necesariamente coherentes con [oS {de Ia organizacién Por tanto, el objetivo principal del sistema de control de gestién es asegurarse > ae "Fst Food” Computer Compary An Interview with San Shim, Seraegy ond ines, Fouth Quarter 1996, soe ‘Tames Linco, A New Approach Industral Economics (New York: Devn- Adie Compsny, 1961) pp 38-9. * Chad en}. Macirlle, asin Vue (New Yok: Wiley, 1999) pp 121-28, Capftlo 2. Et comportamiento en las organizaciones 33 (en la medida de 1o posible) un alto nivel de lo que denomina «congruenciaide objetivosns nun ‘Proceso con objetivos congruentes, las acciones de las personas son congruentes con Su propio inte ‘Obviamente, en nuestro mundo imperfecto no existe la congruencia perfecta entre objetivos individuales y objetivos de la organizacién, ente otras razones porque los paticipantes individua. les suelen querer obtener todas las compensaciones posibles, mientras que la organizacin slo per- mite que aumenten los salarios hasta un nivel que no perjudique al beneficio, Us meresesidesa organizaciénsPor ejemplo, si cnc! sistem se prima lareduccién de costes y un direc- tivo trata de reducir costes mediante la reduccin de la calidad o con medidas que hagan aumentar el coste de otras unidades, el directivo esté motivado pero actia en una direccién equivocada. Pe 1. Subceecsonesanoivaa asanpermoeen science ae peemiajonrntay 2 ; - FACTORES INFORMALES QUE INFLUYEN EN LA CONGRUENCIA DE OBJETIVOS “Tanto los sistemas formales como 10s procesos informales influyen en el comportamicnto humano 5 consecuentemente, afectan al grado en que se puede conseguir la congruen- cia de objetivos, Este libro esté dedicado principalmente a los sistemas formales de control: planes estratégicos, presupuestos ¢ informes ‘ajeulturap ara implantar las estrategiaseficientemente en la organizacién, los mecanismos forma- Is deben ser coherentes con los informales. Por ello, antes de analizar los sistemas formales des- cribimos las fuerzas informales, internas y externas, que tienen un papel esencial para lograr la con- sgruencia de obj Factores externos ‘Los factores externos son normas de comportamiento deseables que existen en la sociedad, de ta ‘cuakiaorganizaciGn,formarparte. Estas normas incluyen un conjunto de actitudes a las que Hos ree rimos con frecuencia como ética en el trabajo, que se manifiesta en la lealtad de los trabajadores a 1a organizaciGn, su diligencia su espiritu, y su orgullo de hacer un buen trabajo (no s6lo dedicar tiempo). Algunas de estas actitudes son locales, esto es, especficas de una regién en la que acti Ia ‘rganizaci6n. Con frecuencia, al animar a las empresas a situarse en sus localidades o estados, las ‘cémaras de comercio y otras entidades de promocin empreserial proclaman que su localidad tiene ‘una mano de obra lealy diligente. tras acttudes y normas son especifcas del sector. Por ejemplo, Ja industia del ferrocaril tiene normas distntas de Ia aeronfuica. Incluse algunas son nacionales| ‘Algunos pafses como Japén y Singapur tienen fama de contar con trabajadores muy éticos. Ejemplo. Silicon Valley —uns zona de Carolina del Norte de unas 30 km de largo y 10 km de ancho— «5 uno de los gates de mayor creacin de nuevos empleos yrqueza de la economia americana. Silicon Valley atte personas que cuentan con unas earactersicas comunes: espiita empresail, entusasmo por €lttabajo, mucha ambicién y preferencia por los sistemas informales de abajo, 4 Parte. Et entorno del contol de gest Factores internos comune, los valores compartides, las nonmas de comportamiento y Ios principios que se aceptan de ‘manera impicita y se manifiestan de forma explicitaen la organizacién, Los principios culturales son muy importantes debido a que explican por qué dos organizaciones con idénticos sistemas for- males de control de gestiGn pueden ser muy diferentes en muchos ottos aspectos reales de control. Ejomplo. Johnson & Johnson tiene una cultura corporaiva muy fuerte, como se especifea en el credo lanegion | | laRegieB || taegiin 1, Orgnizcin por unidades de nepsi Dieta Gea {Feo apoyo OO Distr le Disord Distr ds nid de Negci x und de Napoci¥ [Unido ae Nepeioz| Penna |) Feo Penal] se w2y0 de 90y0 ae so30 Diese | [Dice Diecor | | Diccr Dieser | [ Discor aePrana | [dedfig| Pina | |e Mareing eMona |; [dentate ©. Organleen matricial DirecorGeoral Yh Dinca de InFencia s Diese de PropetoX Dincorde |aFunionB Discord Proyecto LT iret laFoneiin isin dt Proyecto Figura 22. Tpos de organznciones Capitulo? El comporsamieno en las organizaciones a En tereer lugar, las estructuras funcionales son inadecuadas para empresas diversficadas en pro- ductos y mercados. Ejemplo. En 1999, Deere & Co. se organiz6 en cuatto unidades de negocio: maguinaria agricola (actors, cosechadoras,segadors, ec, para las granjas); maquinaria de construc (camiones, grins, cexeavadoras, ete, para as empresas constructors); maquinara de consumo (mquinascortacésped, qui tanieves, te para los hogaves);y crédito (una Unidad que proporcionabafinanciacién para la compa de ‘equipos) Dada la vrieded de productos y segmenios de clientes a los que serva la empress, Dete & Co. no pido adopt una estrctura funcional Finalmente, las organizaciones Funcionales tienden a crear «compartimentos estancos» para cada funcién, aunque se prevé una coordinacién ene distinas funciones en dreas tales como el desarrollo de nuevos productos. Este problema se puede mitigar si se superponen a la estructura vertical fun- cional unos procesos laterales, tales como la rotacién en el uabajo entre funciones y los incentivos al trabajo en equipo, Ejemplos, Es la empresa Boeing, lleg6 un momento en que los ingenieros de dsetio tabajaban inde- pendientemente de los de produccia y de ls operaios que constsufan el avign. «Agu est, dectan los fe diseho. «Ahora constriyanlon. Como resultado, el personal de produccin de Boeing recibia unos dise- fos costasos y difcles de constuir Boeing rompie esta jerarquia funcional mediante la creacin de ‘eequipos de diseo y constuccin, compuesto pot miembros de Is disinta funciones (el proyecto 777 ilizé exclusivamente esos equipos de disefio y constuccién} Con esta organizacia de wequipose, los templeadios de producsién se comonicaban directamente con ingnierfa y eso dio lugar aun proceso de ‘rodaceign innovadory eficiente que se consi répidamenteenelestndar de la industia™ ‘Glaxo Welleome, el principal vendedor de productos farmacéuticos del mundo, percibia que sus cientfcoscarecfan de visi comercial. Como resultado, cambi de I jerrgufa funcional desu estructura ‘una estructura de wequipos de estategiaterapéutica» compuests tanto por cientiicos como por direc- tores de negocio, en un esfuerzo por unit Tos dos aspects desu negocio. Unidades de negocio Las unidades de negocio de una organizacién se diseian para resolver los problemas inerentes & ‘una estructura funcional firectores de unidades de negocio actlan casi como si trabajaran en empresas independientes. Son responsables de la planificacién y la coordinacién del trabajo de las distintas funciones —por ejemplo, se aseguran que los planes del departamento de marketing son consistentes con las eapacidales del departamento de produccién— y de resolver los conflictos que surgen entwe funciones, Su actuacién se valora a través de la rentabilidad de Ia unidad de negocio. Este es wn cri- terio valido porque el beneficio refleja tanto las actividades de marketing como las de produccisn. Ejemplo. Las unidades de negocio de Nabisco uslizaban dstinos sistemas de disribucin para los dife= fentes productos. Por ejemplo, I unidad de galletas uilizaba sus propos camiones y vendedores para ‘epatt directamente a Tos minovstas, un sistema costoso, pero que a juicio dela dieceiGn stabs jusi- fieado pata mejora la relacié con los clientes y tener un mayor control del inventatio y las ventas ® Seth Love, «Destoying the Ott Miarcie», Forbes, 3 de junio de 196, pp 62-7 "Richard Evans, Gia Bates ts Drug Dependency, Fovane Sdeapsi, 1996, pp 88-92 "Lai Boniomo, ls Put Up Shut Up Time, snes ee, de joa de 1996, pp. 100-101 a Pate EF entomo del como de estén Aunque los diectores de unidades de negocio ejercen una amplia atoridad sobre sus unidades, 1a oficina cental se reserva varias prerrogativas clave. Como minito, la oficine central es respon sable de la obtencién de fondos para toda la empresa y de repartisios entre Ins distintas unidades de negocio de acuerdo con wna serie de indicaciones sabye la mejor forma de emplearlos. La oficina central también aprueba los presupuestos y juzga la gestién de ls directores funcionales, establece sus remuneraciones y sila situacién lo jusifica, la elimina. Finalmente, la oficina central determina «l «cardcteP» de cada unidad de negocio, esto es, las lineas de productos que debe hacer o vender y la zona geogrifica en la que puede actuar, y en casiones, los clientes a los que puede vender La oficina central tambign establece las polticas de toda la empresa, que, en funcidn de los «deseos del director general ejecutivo, pueden ser pocas y genéricas, o pueden estar detlladas en ‘gtuesos vollimenes de manuales. El personal de apoyo de la oficina central debe ayudar a las uni ” ‘sf, el dtector de control corporativo es su jefe, como se indies con ‘una linea continua en el organigrama. La empresa ITT utiliza este enfoque'"™. ‘Se producen problemas con cada una de estas relaciones. Si el director de control de ta unidad de negocio trabaja principalmente pare el director de Ia unidad de negocio, existe una 7 Jonathan B.Sc, wnteview with Bernard Doyle of General Elecuier, Conoters Quatety, 6,0°3 (1980), prs. finy Se, Contolership in Divina Firm Sractre, Ent on Developmen (New Yt: American Mana- gent Astciton, 1978) pp. 20-21 66 Parte 1. El entorne det comrol de gestion posibitidad de que no proporcione informes totalmente objetivos sobre los presupuestos y la ges- tin de fa unidad de negocio a la alta direccién. Por otra part, si el dizector de control de la uni dad de negocio tabaja principalmente para el director de control corporativa, el director de la tunidad de negocio puede tatarlo como un «espfa de la oficina central», mis que como una ayuda en la que eonfiae. le. El conjunto dere sn no es compatible con esas précticas les éticas erentes a su pos EEjemplo. En una conferencia para nuevos drectotes de contol de unidades de negocio, Helmut Mau cher, el director general de Nestle, ta mayor empresa de alimentaién del mundo, manifest: «Como dlirectotes de contro, depends del director dela unidad de negocio. El dtecior de la unidad de negocio tiene compleia tesponsebilidad sobre la unidad. Sin embargo, en casos excepeionales puede ‘curr algo que impique que vuestsa lela a director de la unidad termine y prevalezca vuesta leal- tad @ la empresa. Yo quiero uaa linea clara de autorida, peo tada tiene un limite: y en este caso. no tenis excusa. Quiero queen geneial vuesta lealtad Se par el director de la unidad; peo, si ene ci ‘co novis y bebe demasiado, debi informar a la ofcina central Esta es vuestta prioridad de leatad mds alta» RESUMEN ‘Todas las organizaciones tienen uno o mas objetivos. La rentabilidad es un objetivo importante, pero luna empress también debe adopiar objetivos de cara a muchos ots agentes, incluidos los emplea- dos, los proveedores, los clientes y la comunidad. ‘Obviamente, la alta direccién trata de que la organizacién aleance sus metas, pero los miem- bros de la organizacién tambien tienen objetivos individuales y éstos no siempre son coherentes en todos los aspectos con los de la organizacién. El principal objetivo del sistema de control de gestidn es asegurar la congruencia de cbjetivos. El sistema deberfa estar disefiado de manera que las personas actiien de la mejor forma posible para su propio interés y también de la organiza Los factors informales tienen una influencia primordisl en la congruencia de objetivos. El mas importante de estos factores es la cultura de la organizacién. Todos los sistemas de control de ges- tign deben reconocer que la organizacién informal coexiste junto con Ia formal y tenerlo en cuenta ‘en el disefo del sistema. También, e1 estilo de direccién tiene una influencia primordial en el contol. Peto, incluso en el mejor de los casos, tanto la comunicacién como Ia interpretacin individual de la informacién son imperfectas. ‘Ademés de los factores informales, el proceso de control est afectado por une serie de normas, ‘ufas de actuacién y procedimientos que constituyen el sistema de control formal ‘Las empresas pueden elegir tes estructuras organizativas bésicas: funcional, por unidades de negocio y matricial. La eleccién especifica de Ia estructura organizativa inluye en el disefio de los sistemas de contol de gestin. El director de control es responsable del die y la gestion del sistema de control; pero como 'miembro del personal de apoyo, no toma decisiones drectivas. En empresas organizadas en unida- es de negocio, la relacién adecuada entre el director de control de Ia unidad de negocio y el director de contiol de la corporacién siempre est sujeta a debate. Capttulo2_Elcomportamieno en las organizaciones o LECTURAS ADICIONALES RECOMENDADAS: Collins, James C., y Jerry I, Porras, «Building Your Company's Vision.» Harvard Business Review, septiembre-octubre 1996, pp. 65-77 Galbraith, Jay R. Designing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995, Govindarajan, Vijay, and Anil K. Gupta. «Linking Control Systems to Business Unit Strategy: Impact on Performance.» Accounting Organizations and Society X, n* 4 (1985), pp. 51-66. Gupta, Anil K., y Vijay Govindarajan. «Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation » Academy of Management Journal 27, 1? 1 (1984), pp. 25-41 Hamel, Gary. «Bringing Silicon Valley Inside» Harvard Business Review, septiembre-octubie 1999, pp. 70-86, Kanter, Rosubeth Moss, Barry A. Stein, y Jack ‘Todd. The Challenge of Organizational Change. New York: Free Press, 1992. Keating, Patrick J, y Stephen P ablonsky. Changing Roles of Financial Management. New York: Financial Executives Research Foun dation, 1990. Maciatiello, J. A. Lasting Value. New York: Wiley, 1999. ‘March, James G., y Herbert A. Simon. Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1993. relies, J. The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Prahalad, C.K., y Gary Hamel. Competing for the Future. New York: Free Press, 1995, 68 Pate. Elentorno del contol de gestén Caso 21 Nucor Corporation (B) En enero de 1999, en una reanin de la sla de jonas, Ken Iverson, el presidente de Nucer, foe bligado a retiase. En junio de 1999, su sucesor, John Coren, fue defenestiado de su cargo. La junta nombr6 & David Aycock, de 68 ato, presidente director gene- ral de Nocor. Aycock se habia unido a Nucor en 1954, ‘ue nombrade director en 1971 y presidente en 1984. Se retté en 1991. Después de 1991, se mantuvo ene consejo come el segundo mayor acconista La principal fuente de dscrepancias ea la dec «dn estratégica a largo plazo de la express. El con sejo queria un cambio radical en la esuategia de [Nucor al que Iverson y Coren se resistian. Varios indieadres de su sector y de otteslevaron al conejo a reconsiderar su estrategia. En primer lugar, la ddemanda de soero en los Estados Unidos eresia por ‘érmino medio menos de un 1.5 por 100 anual. En segundo lugar, la cuota de mercado que Nucor podria obtener de a integracin de ls empresas de aero y as aceras compacts ea limitada, En tree hgar, ‘muchas empresa haban imitado la idea de las aera compactas. Finalmente, en 1999, el bajo coste del cero importado habia feclitado su ena en grandes cantidades en Estados Unidos. En este content, el ‘conse se planteaba c-émo podria Nucor mantener sus alias tasas de crecimiento de aflos anteriores? El ‘consejo se planteaba varios cambios extratégicos y ‘organizativos imposibles de plantear con Iverson y ‘Comet: continua eon las adquisiclones, expandise en mercados globales, consi altos hornos, divers ficar hacia oxos products dstintos el acer, fait ‘nuevos nivelesorganizatives y cambiar la compos dn del consejo “Aycock estaba convencido de que Nucor tena aque romper con su pasado para mantener los agresi- vos ratios de crecimiento de la empresa. «jCéma podemos aeanzar el nivel siguiente» se preguniaba ‘Los rivals nacionales y extanjeros han subido el Tistn, Nosottos nos hemos imitado a recager todos Jos frutos maduros. Nucor necesita avanzar® En ° Tosca execs s tan rcp deat siulses fue Sit: Growing Pie, ie Eco Voee none e. 1990p 6; sew Bow at Charo, NC, bed Sects caf Acquis, The Chavon Obever I de a oom Ra” Metso n he Cones ces Bes ee, 2 de io de 1999: pty snr for Esc Scapa uso Dips The Eat baer 2 ode 198 tun gesto simbélico, la fotografia de Ia revista New Steel que destacaba a Iveison y Correati como los hombres dl acero de ese afo se quit6 dele oficina principal En la época de Iverson, la empresa no erela mediante adquisciones. Se habia dedieado ala cons lrvceién de auevas plantas para la chatarra Sin ‘embargo, Aycock defend las adquisiciones: «Cada cmpese tene una dimensién éptima. No se puede continua con laconstuceién de nuevas plantas para cece, manifests. Con la cada de los precios del acero de 198, pensé que se podian edquirir empre- sas a precios de ganga y comenzd a negocir con algunas de els, incluida Gallatin Stel en Kentucky. Iverson mantuvo a Nucor como vaa empresa ‘ocional en parte porque le preoeupaba la transmis de lacutur propa de la empresa otros pases. Por el conrario, Aycock expres la siguiente perspectiva sobre Ia expansin global: «E} mercado del acero ya nos local y nuestros producios deben se globales» Seguin Aycock, lfruro crecimiento de Nucor dspen- de su habilidad para peneraren los mereados de ‘Amética del Sur y Asia mediante scios locales Tvetson fue el pionero en aplicar el cancepto de acefa compacta Ajeock queria coastuir altos homes ara todes los predctores de acer integra; dec «Los aos horns pueden soluconar un punto débil que seré extco a medida que a empresa conte creciendo. A diferencia de las empresas integradas, ve utlizan hier en tingotes prodcido por los altos Formos, las aceri integradas se basan en Fa chaara Un alto homo puede reducir Independencia de Ia empresa del notablemente voll meteada de la cha- ‘ara. Es un tele error creer que las ermpresas inte- sada tienen que permanecer “integradas”y las ace- Flas compactas mantenerse slo como tales La politica de Iverson era mantenerse como un jngaior soiatio, concentrado en el acero y en los [oducts relacionados Aycock initia en que Nucor lenfa que plantearse dversifca fuera del acero, «Es ridiculo pensar que podemos mantene el crecimien: to de Ia empresa sélo en el sector del acero y los productos relacionados», manifest, «La base de Ia empresa puede expandirse mds allé del acero a otas ‘reas de fabrcacidn donde el modelo de Nucor fun- cionaré>Tohn Tumazos, un analista dl mercado del cero con extensa experiencia con Sanford ©. Bern stein, destacé: «Probablemente Nucor concibe sus Capitulo 2. comportamiento en las organizaciones instalaciones de fabricacién de forma similar ss negocio de viga:establecimientos no sindicados con una concepcin dela produceién en equipo ode pro-

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