Clase Nº 2:

La Estrategia de Contratación

Curso:
Metodologías para la gestión estratégica de contratos en
proyectos de inversión

Profesor
Germán Millán Valdés
Contenido
Resultados de aprendizaje de esta clase ....................................................................................................... 3
1. Introducción ......................................................................................................................................... 3
2. Estrategia de Contratación (EC): definición y relevancia ........................................................................ 3
3. La tarea inalienable del mandante y su disciplina.................................................................................. 4
4. Análisis de factores incidentes para construir la EC ............................................................................... 5
4.1 Objetivos del negocio y definición del proyecto ............................................................................ 6
4.2 Características del mandante ........................................................................................................ 6
4.2.1 Capacidad de gestión ............................................................................................................ 6
4.2.2 Prioridad del proyecto vs. cartera del mandante ................................................................... 7
4.2.3 Riesgo: tolerancia del mandante ........................................................................................... 7
4.2.4 Restricciones impuestas por el esquema de financiamiento .................................................. 7
4.3 Ingeniería de la fase de gestación del proyecto ............................................................................. 8
4.4 Análisis y gestión de riesgos .......................................................................................................... 9
4.5 Análisis de la sostenibilidad del proyecto .................................................................................... 11
4.6 Condiciones del mercado ............................................................................................................ 12
5. Conclusiones ...................................................................................................................................... 13
Bibliografía ................................................................................................................................................. 14

© Germán Millán Valdés

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Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
• Reconocer qué es la Estrategia de Contratación (EC).
• Reconocer la importancia de la EC, y el valor agregado del trabajo durante las etapas tempranas del
proyecto.
• Analizar las características de la EC y de su proceso de desarrollo.
• Evaluar el rol del plan de contratación y la matriz de contratos.

1. Introducción
Como fue discutido en la clase anterior, en los proyectos el Dueño tiene una obligación inalienable: tomar las
decisiones fundamentales para la ejecución del proyecto y estas deben quedar plasmadas en la Estrategia de
Contratación (EC). La relevancia de este ejercicio es insustituible, ya que generar el mismo valor para el
proyecto en fases posteriores de desarrollo del proyecto será imposible. Una definición incorrecta de la EC
resultará inevitablemente en impactos relevantes sobre las posibilidades de éxito y, eventualmente, la
sostenibilidad del proyecto. El análisis realizado por instituciones internacionales especializadas (IPA, NAO, y
otras) indica que hay una gran variabilidad en el desempeño de los proyectos y contratos de ingeniería y
construcción. El impacto de definir una EC inapropiada en un proyecto de manera oportuna no puede
aminorarse con una correcta implementación y gestión de los contratos.

2. Estrategia de Contratación (EC): definición y relevancia

Las organizaciones que actúan como dueños o mandantes de proyectos de inversión deben definir
estrategias de contratación adecuadas y efectivas para la oportuna y satisfactoria materialización de su
proyecto, pero es frecuente que ellas no posean la información y/o las competencias para hacer una correcta
elección de manera apropiada. Si este es el caso, dada la importancia de la Estrategia de Contratación (EC),
los mandantes deberían complementar sus capacidades internas con asesores externos para así asegurar
que la estrategia definida efectivamente satisfaga sus necesidades.
La EC establece cómo el mandante empleará recursos, tanto internos como externos para realizar su
proyecto. Sin estas definiciones, inevitablemente el proyecto carecerá de dirección estratégica y/o
consistencia entre sus partes y/o consistencia entre el proyecto y su entorno.
La EC debe ser entendida como uno de los entregables más relevantes del equipo de proyecto del
mandante, al igual que lo son otros tales como los entregables principales de la ingeniería (planos,
especificaciones, PI&Ds), el registro de riesgos, el programa de ejecución, y el plan de comunicaciones. En
otras palabras, la EC es un documento clave a ser desarrollado por el mandante y su equipo profesional, y
formará parte esencial del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).

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3. La tarea inalienable del mandante y su disciplina
La definición de la EC es una tarea ineludible del dueño del proyecto y debe indicar el objetivo y alcance de
los diferentes contratos, como también la modalidad contractual de los paquetes principales.
La EC puede definir diferentes tipos de contratos, por ejemplo:
● Servicios de ingeniería (puros o en combinación con otras actividades)
● Abastecimientos (ej. de equipos, materiales y servicios)
● Servicios de soporte a la gestión de proyectos o agencia (ej. gestión de proyectos, supervisión y
gestión de obras, e inspección técnica)
● Construcción (en variadas modalidades de transferencia de riesgos y/o combinación con otras
actividades vinculadas a la fase de ejecución y eventualmente operación de las obras)
● Puesta en marcha (ej. actividades de preparación para las operaciones, precomisionamiento,
comisionamiento)
● Eventualmente, operaciones y mantenimiento de las obras ejecutadas por el proyecto.

En virtud de la importancia y el impacto de las definiciones listadas, deberán ser realizadas por el dueño del
proyecto, pues este trabajo no puede dejarse por completo en manos de uno de sus agentes. Por ejemplo,
esta no es tarea del contratista EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management) o de su
consultor de ingeniería, aunque en ocasiones pueden ayudar a formularla/desarrollarla/detallarla.
Por otra parte, la EC de un proyecto debe generarse en su fase de gestación, constituyendo su desarrollo una
actividad de máxima relevancia. Más específicamente, la EC debería quedar “congelada” con el Estudio de
Factibilidad y, una vez aprobada, formar parte del Plan de Ejecución del Proyecto. A partir de ese momento,
debería además ser sometida a un procedimiento de control formal de cambios si es que fueran impulsadas
modificaciones a la misma.
La EC define, como se indicaba, los objetivos y los alcances del trabajo de los diferentes contratos,
comparando las alternativas de dividir el alcance global o trabajar con un contrato único. Habrá contratos
por fase del proyecto como también por área física del proyecto y, en algunos casos, por especialidad,
formando así la matriz de EC. Las fases irán desde la planificación inicial hasta el diseño de detalle, compras,
construcción y puesta en marcha, como se muestra en la siguiente figura.

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 Figura 1: Ejemplo ilustrativo de una Matriz de Contrataciones. Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, la EC define también la modalidad contractual de los principales contratos de la matriz,

según el alcance establecido, considerando la calidad de la información disponible, asignación de riesgos, el
precio y su forma de pago, entre otros factores. Esto se describe detalladamente al tratar la implementación
de la EC.
La EC establecerá el tratamiento de contratos tanto de servicios (ej. diseño, construcción, inspección de
obra), como de adquisición de activos físicos (ej. equipos y materiales). Asimismo, cuando corresponda la EC
deberá evaluar la conveniencia de utilizar empresas propietarias de tecnologías específicas que pudieran ser
incorporadas al alcance del proyecto como, por ejemplo, aquellas relevantes a procesos industriales o
tecnologías de desarrollo del proyecto.

4. Análisis de factores incidentes para construir la EC

En virtud de lo anterior, en este curso se propone que durante el proceso de elaboración de la EC los
mandantes realicen un análisis exhaustivo de las condiciones principales que tendrán una influencia sobre la
misma. Esta propuesta se agrupa bajo seis títulos o aspectos principales:
1. Objetivos del negocio y definición del proyecto
2. Características del mandante
3. Ingeniería de la fase de gestación del proyecto
4. Proceso de gestión de riesgos
5. Análisis de la sostenibilidad del proyecto
6. Condiciones del mercado.

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4.1 Objetivos del negocio y definición del proyecto
Para efectos de esta primera dimensión de análisis, nos referimos a los “Objetivos del Negocio” en vista de la
actividad esencial del Dueño (sea comercial o social, pública o privada) y la definición del proyecto como un
vehículo para soportar y promover el progreso de dicha actividad.
El éxito del proyecto requiere de objetivos ciertos y claros del negocio que se transmitan al equipo del
proyecto y lo impulsen a comprometerse con su desarrollo hasta alcanzar determinados parámetros y
resultados finales que satisfagan al dueño. Un proyecto mal formulado y sin claridad en su definición puede
tener consecuencias negativas incalculables y un ejemplo de ello puede encontrarse en varios proyectos
emblemáticos a través de los años. 1
El objetivo del proyecto debe ser definido en el Estudio Preliminar o de Perfil y completado en el Estudio de
Prefactibilidad, donde se analizan y evalúan las diferentes alternativas para el proyecto. Y, como se indicó
anteriormente, la EC se define normalmente durante el Estudio de Factibilidad, pudiendo suceder antes, al
tener claro el objetivo y la forma de realizar el proyecto.

4.2 Características del mandante

Al momento de definir la EC, el mandante debe hacer un análisis de su propia organización, cultura, procesos
y procedimientos internos, así como de sus capacidades y limitaciones. Para efectos de la EC, por ejemplo,
no será lo mismo ser un mandante con una organización experta en desarrollo de proyectos, que una
organización eminentemente operacional sin experiencia en proyectos de inversión.
Entre los ámbitos que deberían ser explorados se encuentran:
● La capacidad de gestión del mandante
● La prioridad que la organización mandante le asigna al proyecto, con respecto al resto de su cartera
de proyectos
● Tolerancia al riesgo
● Características del financiamiento disponible para el proyecto.

4.2.1 Capacidad de gestión

El mandante deberá preguntarse si su propia organización tendrá las capacidades humanas, sistemas,
tecnología, herramientas y recursos para dirigir y gestionar el proyecto. Dichas capacidades deberán:
● En caso necesario, ser puestas a disposición del proyecto a través de, por ejemplo, un contrato de
agencia tipo, gestión de proyectos, EPCM, u otro, que también deberá ser definido como parte de la
EC.

1
Algunos ejemplos son analizados en la publicación del Instituto de Ingenieros “Factores condicionantes del éxito en
proyectos de inversión: Experiencias y lecciones en Chile”, 2012.
Disponible en: http://www.cec.ec/inversionInstitutodeIngenierosdeChile.pdf

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 ● Evitar redundancias innecesarias cuando las características de la estructura contractual definida
involucran una transferencia de riesgos contradictoria con la organización de supervisión “habitual”
que usa el cliente en otros proyectos.

Sin embargo, hay un aspecto que será indelegable a una organización externa: el mandante debe estar
representado desde el inicio del proyecto por alguien con experiencia y que esté debidamente empoderado
para tomar decisiones, constituyéndose como el(la) Gerente o Director(a) del Proyecto. El rol de Gerente de
Proyecto es inevitable, debiendo liderar el proyecto para su buen resultado.

4.2.2 Prioridad del proyecto vs. cartera del mandante

El equipo de proyecto del mandante deberá identificar cuáles son las prioridades reales de su propia
organización respondiendo a preguntas tales como:
● ¿Cuál es la ubicación del proyecto específico en el portafolio completo del mandante?
● ¿Cuál es el tamaño relativo del proyecto en relación con los demás proyectos que maneja el
mandante?
● ¿Cuál es la urgencia que el mandante le asigna a este proyecto?
● ¿Cuán comprometido está el liderazgo de la organización del mandante con este proyecto?
● ¿Qué compromisos ha adquirido públicamente el mandante en relación con este proyecto?
● ¿Con qué recursos cuenta este proyecto y con qué recursos cuentan otros proyectos de la cartera?

4.2.3 Riesgo: tolerancia del mandante

El equipo de proyecto también deberá examinar la cultura y procesos/procedimientos de control que existen
en su propia organización. Por ejemplo, deberá responder preguntas tales como:
● ¿Qué tipo de contratos están permitidos y/o prohibidos por la organización de mandante?
● ¿Qué tipo de controles impone el mandante sobre la ejecución de proyectos de inversión?
● ¿Qué tipos de mecanismos de pago son aceptables para la organización del mandante?
● ¿Qué tipos de riesgos son considerados “riesgo de negocio” por el mandante?

4.2.4 Restricciones impuestas por el esquema de financiamiento

En adición a los puntos anteriores, el equipo de proyecto deberá también analizar qué restricciones le impone
el esquema de financiamiento del proyecto. Para efectos de la definición de la EC, no es lo mismo operar
bajo un esquema de financiamiento de proyectos basado en la fortaleza del balance de la propia organización
(por ejemplo, programa de inversión directa, utilidades retenidas) que bajo un esquema específico para el
proyecto (por ejemplo, crédito estructurado vía Project Finance, emisión de bonos).
En el caso de financiamiento tipo Project Finance, los financistas impondrán una serie de condiciones para la
suscripción de la deuda y no es poco habitual que esto resulte en la formación de empresas de giro exclusivo
para el proyecto y transferencias de riesgo relevantes “aguas abajo” en la cadena de valor. Esto resulta en
una serie de restricciones sobre lo que “se puede hacer” y lo que “no se puede hacer” en materia de
contrataciones del proyecto.

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4.3 Ingeniería de la fase de gestación del proyecto
Normalmente los estudios necesarios para la correcta definición de un proyecto son denominados,
colectivamente como “Fase Preinversional de Proyecto” y pueden ser divididos en términos generales de la
siguiente forma:
● Estudio Preliminar, Planeamiento del Negocio, o Estudio Conceptual
● Estudio de Prefactibilidad o de selección de opciones
● Estudio de Factibilidad o de formulación del proyecto.

En la fase preinversional deberán hacerse todos los estudios necesarios para la definición del proyecto, que
culminan con la aprobación del proyecto para su ejecución. A continuación se muestra una breve descripción
de lo que abordan cada una de las etapas mencionadas.
● El Estudio Preliminar o de Planeamiento del Negocio: consiste en validar la oportunidad del negocio
y elegir las alternativas para la fase siguiente. Es de duración esencialmente variable y tendrá
típicamente un costo aproximado del orden de 0,5 % de la inversión total del proyecto.
● Estudio de Prefactibilidad o de Selección de Alternativas: consiste en realizar una ingeniería
conceptual de las diversas opciones posibles, para definir una o más alternativas. Cabe señalar que
idealmente el Gerente del Proyecto parte al inicio de esta fase junto a su equipo completo. El costo
aproximado es del orden de 1% a 2% de la inversión total del proyecto.
● Estudio de Factibilidad o de formulación del proyecto: consiste en realizar la ingeniería básica de la
solución que mejor satisface los objetivos del proyecto, con un plan de ejecución y un presupuesto
detallado, además de una evaluación económica. Su costo varía entre 3% y 5% de la inversión.
Termina con la aprobación de la inversión.

Los porcentajes de variación de costos mencionados dependerán de una serie de factores, tales como:
● La naturaleza del proyecto
● La complejidad técnica del proyecto
● Desafío y grado de similitud del proyecto con otros ya realizados
● Condiciones ambientales y del entorno del proyecto.

El uso de contratistas de ingeniería (consultores) en esta fase era poco frecuente hasta la década de 1970,
comenzando su uso más extendido recién en la década siguiente. En la actualidad, la gran mayoría de los
proyectos hacen uso de contratistas consultores. Estos no continúan necesariamente en la fase de desarrollo
de las ingenierías de detalle y construcción del proyecto, aunque muchas veces es recomendable la
continuidad de los mismos, para lo cual la EC también debería determinar un esquema de definición de
incentivos apropiado.
En la fase inversional del proyecto se pueden distinguir, en términos generales, las siguientes etapas:
● Organización y estrategia para la implementación del proyecto
● Inversiones en obras tempranas o de preparación de los sitios
● Inversiones en las obras principales y compra de equipos
● Inversiones de puesta en marcha.
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Para obtener los resultados propuestos en su proyecto, el mandante deberá realizar una asignación correcta
de los trabajos (considerando beneficios, costos, riesgos y oportunidades). y, en general, encargarse o
involucrarse de manera franca en los temas que hoy son de extrema importancia para la concreción de un
emprendimiento, tales como el tema ambiental, aspectos sociales y de comunidades (stakeholders), terrenos
(servidumbres), salud/seguridad, que quedan bajo su control. Entretanto, los contratistas típicamente
ejecutarán la ingeniería de detalle, la programación de obras, la definición de presupuestos, la realización de
adquisiciones, y por supuesto, la ejecución física de las obras.
El detalle de la EC definirá finalmente como se contratarán las diferentes etapas y partes del proyecto y su
modalidad contractual, pudiendo definirse cada etapa por separado o cualquier combinación de ellas.
Existe una infinidad de modalidades contractuales que se usan en la industria para cada una de las fases o
etapas del proyecto. Los detalles al respecto son analizados en la Clase 3 de este curso. Será entonces cuando
nos referiremos a la importancia del contrato para el desarrollo de los proyectos de inversión, a ciertos
conceptos fundamentales de la teoría de contratos y al uso de los contratos para resolver los conflictos de
interés en la sociedad moderna.
Sin embargo, para efectos de esta clase, cabe hacer notar la existencia de proyectos que, en razón de su alta
rentabilidad, toman anticipadamente la decisión de invertir, adelantándose la definición de la EC. En estos
casos se hace una planificación con fuertes traslapos de las actividades (que en proyectos normales
habitualmente se programan de manera secuencial), logrando con ello menores tiempos totales hasta la
puesta en marcha (los denominados proyectos fast track).
Bajo la modalidad de contratación tipo fast track, el trabajo para el desarrollo de la EC, así como para para la
formación y gestión de contratos individuales, se hace más complejo. De hecho, durante las últimas dos
décadas particularmente esta aproximación ha resultado en conflictos relevantes, ya que los desajustes entre
lo gastado y lo presupuestado son inevitables y algunos de ellos conducen a discusiones, conflictos y
eventualmente procesos arbitrales largos y costosos. Adicionalmente, esta situación obliga a ambas partes a
incurrir en esfuerzos adicionales para la confección y revisión de estados de pago más complejos. También
resulta en una mayor tensión sobre el trabajo en equipo y eventualmente polariza las relaciones. Los
profesionales pueden llegar a centrarse en desafíos de índole comercial, atendiendo en menor grado los
temas técnicos y de planificación.
No obstante estas dificultades, cuando el proyecto bajo modalidad fast track es bien planificado y
administrado pueden entregar buenos retornos tanto al mandante como a sus contratistas.
Por otra parte, en administración de proyectos se ha evolucionado dando lugar a nuevas formas de
contratación y desarrollo de proyectos, basados en la participación temprana de los distintos actores, tema
que se discute más adelante en este Curso.

4.4 Análisis y gestión de riesgos

Al igual que para todas las grandes decisiones del proyecto, el proceso de definición de la EC debe considerar
el análisis y gestión de los riesgos del proyecto. Los riesgos serán identificados, evaluados, asignados,
mitigados y controlados de acuerdo con el proceso de gestión de riesgos establecidos por cada organización
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mandante. Los detalles asociados a dicho proceso fueron discutidos en la Clase 1. Sin embargo, a propósito
del desarrollo de la EC, vale la pena destacar algunos aspectos específicos a tomar en cuenta.
Los planes de acción definidos por el proceso de control de riesgos resultarán en estrategias que permitan
evitar, mitigar, transferir o aceptar en forma activa o pasiva los riesgos identificados. Esto deberá realizarse
mediante acciones efectivas tales como cambios o agregados al proyecto, seguros, contratos de recursos,
comunicaciones, señalética, normas, capacitación, control de calidad, mantención, supervisión, etc.
Asimismo, será importante controlar la ejecución de los planes de acción de control de riesgos, así como
verificar de alguna forma la efectividad de los controles. En un extremo, habrá riesgos cuya combinación de
efecto (gravedad) y probabilidad de ocurrencia pueda conducir a la decisión de no continuar con el proyecto.
Por lo tanto, será crucial que la EC sea estructurada de manera tal que los planes de acción desarrollados a
partir del proceso de control de riesgos queden reflejados en los contratos resultantes de la misma. La
experiencia práctica nos indica que no es poco común encontrar que conclusiones relevantes del proceso de
gestión de riesgos (por ejemplo, la necesidad de que el mandante transfiera/retenga/mitigue directamente
un riesgo clave) no se vean reflejadas en la práctica al momento de formar o administrar los contratos del
proyecto. En otras palabras, las buenas intenciones e ideas que surgen del proceso de gestión de riesgos se
ven posteriormente diluidas o anuladas por contratos (o las acciones de los administradores de contratos)
que no se condicen con las primeras.
En el IV Encuentro Mandante Contratista2, organizado por IDIEM (Centro de Investigación, Desarrollo e
Innovación de Estructuras y Materiales) y la CDT (Corporación Desarrollo Tecnológico) en el año 2013,
mediante una encuesta hecha a mandantes, diseñadores (ingeniería) y contratistas de construcción, se
obtuvieron resultados sorprendentes:
● Solo en el 10% de los casos se realiza una evaluación formal de riesgos del proyecto, para definir un
formato de contrato
● Solo en el 20% de los casos se asignan los riesgos a quien pueda controlarlos mejor.

Como consecuencia de lo anterior, este Curso sugiere que a la hora de elaborar una EC los mandantes
respondan preguntas tales como:
● ¿La matriz de contrataciones representa un mecanismo apropiado de distribución de riesgos
asociados a cada una de las partes de los contratos definidos?
● ¿El mecanismo de pagos al contratista (cuantificación de volúmenes de los trabajos, mecanismos de
reembolsos de costos, incentivos por precio, plazo, seguridad y otros) está alineado con los intereses
del proyecto?
● ¿Se aprovecha la opción de generar incentivos adicionales contra objetivos del proyecto, tales como
precio máximo garantizado y/o bonos por término anticipado?
● ¿La transferencia de riesgos a los contratistas resulta en la “abdicación” de responsabilidades por
parte del mandante en ámbitos que solo este último puede manejar?

2
Para más información puede consultar https://www.emb.cl/construccion/noticia.mvc?nid=20131022w31

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 ● ¿Se han analizado los riesgos del proyecto a la luz de transformar algunos de ellos en “oportunidades”
de generar valor a través de contratos específicos? (Un factor que representa un riesgo para un
contrato o proyecto podría representar una oportunidad para el negocio del mandante).

A modo de guía, en el informe “Sobre Estrategia y Gestión de contratos” del Instituto de Ingenieros (2014) 3
se incluyen:

• En el Anexo A. Riesgos en Proyectos y sus Contratos: cuadros sobre riesgos en proyectos, según las
etapas (preinversional y de implementación del proyecto), y según los procesos de contratación;
además de un listado categorizado de riesgos del proyecto.
• En el Anexo A1. Cuadro de las actividades principales de cada etapa del proyecto, indicando el
responsable (mandante/contratista), el riesgo y la forma de controlarlo.

En síntesis, sólo a través de un apropiado programa de análisis de riesgos se contará con la información
esencial para el proceso de selección de la estrategia de contratación, así como para una adecuada
formulación de cada contrato.

4.5 Análisis de la sostenibilidad del proyecto

Para efectos de este Curso, utilizaremos el término “sostenibilidad” haciendo referencia a la cualidad de
poder mantenerse por sí mismo, sin ayuda exterior y sin agotar los recursos disponibles.
En la actualidad no es posible llegar a pensar en materializar un proyecto si no es sostenible en sus tres
variables: social (inclusión social, socialmente aceptable), económica (rentabilidad, financiamiento y
mejoramiento sostenido) y ambiental (protección y conservación del medio ambiente). Sin embargo, por un
largo tiempo, la literatura de gestión de proyectos se enfocó predominantemente en los factores
económicos. Como consecuencia, el desarrollo de herramientas para manejar las variables sociales y
ambientales es mucho más reciente.

Figura 2: Variables de Sostenibilidad del Proyecto. Fuente: Elaboración propia.

3
Ver el Anexo A de la publicación de 2014 “Sobre Estrategia y Gestión de Contratos”, del Instituto de Ingenieros.
Disponible en:
https://clase-ejecutiva-
81979.firebaseapp.com/?epub=patagonia_content%2FINSTINGESTRATEGIA&epubs=patagonia_content%2F18459472-
2.opd&goto=epubcfi(/6/28!/4%5Bestrategia_ygestion-11%5D/2/2/2/1:0)

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El estudio de las tres dimensiones citadas debe iniciarse muy temprano para que el proceso de desarrollo del
objetivo y definición del proyecto sea eficiente, que se trabaje para asegurar que las opciones que el estudio
del proyecto somete a análisis sean en efecto sostenibles.
Una parte no menor de los estudios y análisis de sostenibilidad deben ser realizados o esencialmente dirigidos
por personal del mandante (normalmente del dueño último del proyecto). El resto será normalmente
contratado con expertos en cada especialidad, lo que quedará reflejado en la EC.
Este tema básico ha tomado una complejidad creciente en el mundo y en Chile en particular, con ejemplos
paradigmáticos por fallas en las políticas públicas del país (ej. Transantiago), y por errores u omisiones
cometidas por los mismos inversionistas e interesados, que han llevado a judicializar la aprobación de los
proyectos con un efecto negativo en las inversiones programadas y en el desarrollo de la economía del país.
Adicionalmente, las exigencias a las que son sometidos los proyectos son cambiantes y crecientes en el
tiempo. Como consecuencia, en la actualidad esta dimensión es probablemente la que más riesgos alberga
para el éxito de los proyectos. Para efectos del desarrollo de la EC se sugiere tener la capacidad de responder
las siguientes preguntas:
● ¿Cuál es la seguridad jurídica de los permisos ambientales (ej. pertinencia, declaración ambiental)
que se planea y/o se estima necesario tramitar para el proyecto?
● ¿Qué exigencias impondrán los financistas del proyecto en relación con elementos tales como
emisiones de CO2, relaciones comunitarias, reportabilidad y transparencia? ¿Cuál es el riesgo de no
tener acceso a financiamiento para el proyecto?
● ¿Qué grado de compromiso mutuo existe entre el proyecto y las comunidades locales?
● ¿Qué grado de participación se le está dando a los stakeholders claves del proyecto? ¿Qué procesos
serán puestos en práctica para asegurar que dicha participación sea efectiva?

4.6 Condiciones del mercado

El mercado mundial de servicios y proveedores en general es relevante para Chile, debido al grado de
apertura económica del país. Sin embargo, crisis tales como aquellas relacionadas con los impactos
económicos a partir de los ciclos de las materias primas (por ejemplo, cambios relevantes en el precio del
petróleo o del cobre pueden cambiar el escenario industrial y político, y en consecuencia causar presiones
adicionales al desarrollo de proyectos) 4 y aquellas enfrentadas por las cadenas de suministro a nivel mundial
(a propósito de eventos tales como la pandemia del COVID o crisis geopolíticas) demuestran que la apertura
económica mantiene al país expuesto a dichas dificultades.

4
Para más detalles consultar:
• https://www.bbc.com/mundo/noticias-56247275
• http://www.gustavolagos.cl/uploads/1/2/4/2/12428079/el_superciclo_y_sus_efectos_en_chile_g._lagos_24-
6-13_c.pdf

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Es fundamental analizar las condiciones del mercado regularmente durante las fases de estudio de un
proyecto y, en particular, al momento de decidir la materialización del mismo en ejemplos como los
siguientes:
● Cuando el mercado se encuentra en un período de estabilidad o deprimido, los contratistas de
ingeniería y construcción estarán más dispuestos a tomar riesgos sin compensación (ej. suscribiendo
contratos a suma alzada a pesar de los riesgos involucrados o falta de información relevante).
● Por el contrario, cuando el mercado está activo y existe más demanda por estos servicios, los
contratistas solicitarán contratos más protegidos de los riesgos (ej. con mecanismos de pago tipo
“cost plus”) y documentos contractuales que les protejan de los riesgos que ellos no controlan. O
bien, simplemente se experimentará un alza de precios que refleja tanto la posición de los
contratistas, como también la sobredemanda en sus cadenas de valor.

Es necesario también revisar aspectos más estructurales de los mercados en que operan los proyectos. Temas
que van más allá de los movimientos causados por la oferta y la demanda puntual en un mercado maduro,
como los siguientes ejemplos:
● ¿Cuál es el grado de interés y/o escepticismo de competidores extranjeros en un segmento de
mercado específico (ej. contratistas de especialidad o de tecnologías nuevas para el país)?
● ¿El proyecto opera en un segmento de mercado que es atractivo a nivel internacional? ¿Qué tipo de
estructuras contractuales serían atractivos para atraer a nuevos jugadores/competidores?
● ¿Cómo afectará la productividad de la mano de obra local al desempeño del proyecto vs. otros
proyectos de referencia anteriores?
● ¿Cuál es la disponibilidad de materiales y equipo en la región del proyecto?
● ¿Cuál es el grado de sofisticación de los contratistas disponibles en la región del proyecto?

En síntesis, el estudio de las condiciones del mercado al momento de la materialización del proyecto es un
imperativo, porque es una variable que afecta de manera directa la definición de la Estrategia de
Contratación, por lo que en proyectos de cierta envergadura se recomienda que el dueño contrate una
asesoría calificada.

5. Conclusiones
En esta clase se han repasado los conceptos básicos asociados a la Estrategia de Contratación junto con la
necesidad de definirla para que el proyecto tenga una adecuada dirección estratégica. Además, se ha
recalcado la importancia que tiene la EC en la planificación del proyecto y el rol ineludible que tiene el
mandante en el desarrollo de la estrategia de contratación que incluye, al menos, indicar el objetivo y alcance
de los diferentes contratos y la modalidad contractual de los paquetes principales, estableciendo que el
momento más adecuado para generar este es en la etapa de gestación del proyecto. Finalmente, se han
analizado los diferentes factores que influyen en el desarrollo de la estrategia de contratación más adecuada
para un determinado proyecto.

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Bibliografía
Instituto de Ingenieros de Chile (2012). Factores Condicionantes del éxito en Proyectos de Inversión,
experiencias y lecciones en Chile. Autoedición.

Instituto de Ingenieros de Chile (2014). Sobre Estrategia y Gestión de Contratos. Proyectos de Inversión.
Autoedición.
https://clase-ejecutiva-
81979.firebaseapp.com/?epub=patagonia_content%2FINSTINGESTRATEGIA&epubs=patagonia_con
tent%2F18459472-2.opd&goto=epubcfi(/6/28!/4%5Bestrategia_ygestion-11%5D/2/2/2/1:0)

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