Clase Nº 1:

Contratos y la Gestión de Proyectos

Curso:
Metodologías para la gestión estratégica de contratos en
proyectos de inversión

Profesor
Germán Millán Valdés
Contenido
Resultados de aprendizaje de esta clase ....................................................................................................... 3
1. Introducción: objetivo y alcance del curso ............................................................................................ 3
2. Evolución del desarrollo de proyectos en Chile ..................................................................................... 5
3. Factores de éxito (y fracaso) en el desarrollo de proyectos ................................................................... 7
4. Relación Mandante Contratista .......................................................................................................... 11
5. La gestión de riesgos y los contratos ................................................................................................... 12
5.1 Identificación de riesgos.............................................................................................................. 12
5.2 Evaluación de riesgos .................................................................................................................. 13
5.3 Planificación y preparación de controles ..................................................................................... 13
5.4 Seguimiento y control ................................................................................................................. 14
6. Conclusiones ...................................................................................................................................... 14
Bibliografía ................................................................................................................................................. 15

© Germán Millán Valdés

2
Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
• Entender la importancia de la etapa preinversional del proyecto para el éxito del proyecto.
• Reconocer la relación entre la sostenibilidad del proyecto y el éxito del contrato.
• Comprender la importancia del contrato como herramienta de gestión de riesgos.
• Reconocer la madurez de la industria de los proyectos en Chile.

1. Introducción: objetivo y alcance del curso

La importancia de contratar bien, o al menos no equivocarse al realizar los procesos de contratación de un
proyecto de ingeniería y/o construcción, es muy alta. Es quizás más importante que gestionar correctamente
cada uno de los contratos que se definan, pues el impacto sobre la calidad, los plazos y el presupuesto, como
también en la sostenibilidad del proyecto, puede ser difíciles de soportar por el inversionista cuando se
realiza una contratación equivocada o inoportuna.
En este curso aprenderemos a identificar los aspectos principales a considerar al definir los contratos que
deben usarse en un proyecto para su materialización. Estas tareas, en las que el dueño de la obra cumple
una función fundamental, deben ser entendidas como claves para el éxito del proyecto e intrínsicamente
ligadas al proceso de gestión de riesgos del mismo.
El desarrollo de proyectos, y especialmente su construcción, es de alto riesgo. No es posible referirse a
proyectos sin riesgos y su análisis y gestión es obligatoria, por lo que así será entendido en este Curso. Una
correcta distribución de riesgos entre el mandante y sus contratistas a través de contratos bien
estructurados, así como una correcta gestión de dichos riesgos durante la implementación de los contratos,
son elementos fundamentales para asegurar el éxito y la sostenibilidad del proyecto en su conjunto. Al final,
el contrato es un acta firmada entre las partes en que se define la distribución de los riesgos provenientes
de su objeto y, además, la manera en que se estructure el contrato, así como las acciones de las partes
antes y durante su ejecución, tendrán un efecto muy relevante en la relación entre ellas y, por lo tanto, en
el éxito o fracaso del proyecto.
Vale la pena mencionar que para efectos de este curso nos referiremos a las partes de un contrato de
ingeniería y/o construcción en línea, pero no estrictamente apegado, con lo que Molina y Ríos (2016)1
explican: «En la doctrina nacional se ha definido el contrato de construcción como “aquel en que dos partes
se obligan recíprocamente la una a ejecutar una obra y la otra a pagar por ella un precio determinado” 2. En
el mismo sentido como “aquel en que una de las partes, denominado comitente o dueño de la obra, encarga
a la otra, denominado contratista o constructor, la construcción de una obra determinada con relación a un
plano o proyecto, obligándose a pagar por ello un precio cierto” 3.»

1
Molina, C.,y Ríos, V. (2016). Sección 1: Concepto. En Derecho de la Construcción (p.19). Autoedición.
2
Prat, J. (1940). Nociones Sobre El Contrato de Construcción Privada (Memoria de Prueba, Santiago) (p.5).
3
Rodríguez, P. (1999). Responsabilidad Extracontractual (p. 242). Editorial Jurídica de Chile.

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Por lo tanto, usaremos recurrentemente los siguientes términos:
● “Dueño”: persona u organización que lidera el proyecto (para beneficio propio o en relación a su
actividad/objetivo de negocio), y encarga el(los) contrato(s) principal(es) del mismo, en línea con la
“doctrina nacional” a la que hacen referencia Molina y Ríos. También podremos referirnos a este
como el “mandante último” del proyecto.
● “Mandante” y “Contratista”: partes de un contrato de ingeniería y/o construcción, que son materia
central de este curso. Con frecuencia, con estos términos estaremos haciendo referencia a los
participantes en los contratos principales, donde el “Mandante” es el “Dueño” y el “Contratista” es
el “Constructor”. En otras ocasiones, podremos hablar de subcontratos de diseño y/o provisión de
materiales y equipos y/o construcción, donde el “Mandante” actúa además como “Contratista” en
otro contrato “aguas arriba”. Pero, con frecuencia, estaremos usando ambos términos
indistintamente para un contrato principal o un subcontrato, dado que el contexto aplica para
cualquiera de los dos casos.
● En ciertas ocasiones (contratos colaborativos y multipartitos que se discuten más adelante en este
curso, por ejemplo), los contratos podrán ser suscritos por más de dos partes, a diferencia de la
“doctrina nacional” a la que se refieren Molina y Ríos. En dichos casos, los contratos no sólo harán
referencia al “Mandante/Dueño” y al “Contratista”, sino que además a otros tales como el Supervisor
de Obras, el Gerente de Proyecto, el Experto en Prevención de Riesgos, el Subcontratista y el
Diseñador.

En vista de lo anterior, este Curso plantea en primer lugar, y con fuerza, que los proyectos requieren de una
Estrategia de Contratación (EC) específica a cada proyecto que sea definida de manera estructurada y que
esta debe ocupar directamente al Dueño e interesados más cercanos. Sin embargo, la industria de la
ingeniería y construcción no tiene una injerencia directa en las definiciones estratégicas previas del
mandante. En los últimos 30-40 años, empresas especialistas de ingeniería conceptual, medio ambiente y
otras han logrado una participación creciente en esta fase, evidenciándose una tendencia a trabajar juntos
desde más temprano en el desarrollo del proyecto. Veremos que algunos dueños que han detectado los
beneficios de esta participación temprana han impulsado los denominados contratos colaborativos a través
de los cuales se construyen equipos del proyecto integrados entre mandantes y contratistas 4.
Dicho lo anterior, como la EC debe definirse en la fase preinversional del proyecto (previo a la decisión de
invertir) y es el resultado directo de las decisiones estratégicas de contratación, es el equipo del Dueño quien
está llamado a tomar dichas decisiones para el desarrollo del proyecto.
A continuación, el Curso trata los aspectos fundamentales asociados a la Implementación de la EC. Por
ejemplo, en este curso aprenderemos a distinguir entre las diferentes modalidades contractuales que existen
o pueden definirse, y aprenderemos cuál es la fase del proyecto más apropiada para realizar esta selección.
Apreciaremos que las decisiones más importantes para el éxito de los contratos se realizarán durante la fase
de gestación del proyecto, antes de tomar la decisión fundamental de invertir.

4
En relación con/ los contratos colaborativos, se sugiere referirse al artículo de Ricardo Nicolau en
https://construye2025.cl/2021/05/14/contratos-colaborativos-verdades-y-dificultades/

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4
 El dueño o mandante deberá evaluar las alternativas de dividir el alcance global o trabajar con un
contrato único. Habrá contratos por fase del proyecto como también por área física del mismo,
formando así la matriz de contrataciones, con indicación de la modalidad contractual
correspondiente. Una vez tomadas estas decisiones, la EC deberá constituirse en una parte
fundamental del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).
Para materializar la EC, se seleccionarán proponentes y se licitarán los diferentes contratos para luego
evaluar las ofertas y adjudicarlos. En este proceso de formación de contratos no solo se definen las cláusulas
de un texto escrito, sino que también comienza a construirse una relación entre las partes que deberá ser
soportada por principios básicos de confianza, buena fe y empatía.
Finalmente, este curso explora las mejores prácticas para gestionar los contratos una vez que han sido
firmados y hasta su finiquito. La buena gestión de los contratos por ambas partes (tanto el mandante. como
el contratista) tiene un efecto relevante en la productividad del proyecto (un tema que afecta a nuestra
economía, al desarrollo y la prosperidad de nuestra sociedad). Por lo tanto, el Curso plantea la
responsabilidad de las partes en la implementación de dichas prácticas.

2. Evolución del desarrollo de proyectos en Chile

La Empresa de Ferrocarriles del Estado fue creada en 1884, constituyendo un aporte fundamental a la
incorporación del territorio nacional, de la actividad productiva, además del impacto tecnológico que
significó la ejecución de las obras correspondientes y mantención de su equipamiento. En 1887 se dictó una
ley que creó el Ministerio de Industria y Obras Públicas y durante la primera mitad del siglo pasado se dio
forma al Ministerio de Obras Públicas, con sus distintas Direcciones y Secciones, que se definieron en el
tiempo.
Desde mediados de la década 1970 comenzó un desarrollo importante de la ingeniería y construcción en el
país, debido principalmente a la nacionalización del cobre, marcando el comienzo de la prestación de
servicios de ingeniería de proyectos multidisciplinaria por empresas privadas, a nivel primero de ingeniería
de detalle. Es en la década de los 80s cuando los consultores empiezan a trabajar en ingeniería preinversional.
En los años anteriores, la ingeniería era realizada por los dueños (empresas CORFO, tales como ENDESA,
ENAP, CAP, IANSA), quienes contrataban alguna disciplina específica, fundamentalmente la civil estructural
por el diseño antisísmico.
Por otra parte, a partir de las décadas de 1940 y 1950 se habían creado empresas constructoras para servir
principalmente al MOP y al sector industrial.
La instalación de compañías internacionales de ingeniería y construcción en el país comienza recién en la
década de los 1980s, haciéndolo directamente, o con la adquisición de importantes empresas nacionales.
Hasta entonces, para grandes proyectos, solo se contrataba a empresas internacionales que venían al país
para realizar el proyecto específico.

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A mediados de la década de los 1990s, se inicia la exportación de servicios de ingeniería, con un aumento
significativo en la siguiente década, siendo el período 2008-2012 el de mayor actividad desde entonces. En
efecto, el peak se alcanzó en el año 2011, con una exportación cercana a USD 260 millones, monto que ha
disminuido sostenidamente desde entonces (alrededor de USD 40 millones en 2020). La Asociación de
Ingenieros Consultores (AIC) se ha encargado de estudiar este tema. En sus publicaciones estos ciclos se
asocian con los períodos de actividad de proyectos de la minería del cobre, especialmente, en Perú.
Asimismo, la AIC propone una estrategia para la internacionalización de los servicios de ingeniería chilenos.5
En el año 1996 se promulga la Ley de Concesiones (Asociación pública privada - PPP projects), que conlleva
la participación del sector privado en el diseño, construcción y explotación de obras públicas (infraestructura
y servicios públicos).
En construcción se ha trabajado en el exterior a partir del año 2000, principalmente en los países vecinos y
en el sector inmobiliario, para agregarse posteriormente otros sectores, tales como la minería, comercio
detallista y el sector industrial.
Complementando lo indicado sobre la evolución de la industria de la ingeniería y construcción, en los últimos
30 años han surgido nuevos escenarios de negocios, así como nuevos desafíos y exigencias que han
impactado el desarrollo de los proyectos de inversión y en general la industria del país, por ejemplo:
● El proceso creciente de globalización, físico y tecnológico que trae consigo la adopción de nuevas
exigencias para la industria.
● El proceso de privatización de empresas públicas de servicios (empresas eléctricas, sanitarias,
puertos) y la aplicación del concepto de concesiones a privados de infraestructura y servicios
públicos. La primera generación de concesiones de obras públicas (1990’s y 2000’s) fue pionera a
nivel internacional. Pero la actual segunda generación (con incidencia relevante de aquellos
contratos que reemplazarán los contratos de primera generación) enfrentan un nuevo escenario
social.6
● Los proyectos no pueden ser analizados puramente desde su equilibrio económico. Estos deben ser
estudiados e implementados con un cuidadoso tratamiento de las variables social (equidad e
inclusión social) y ambiental (conservación y protección del medio ambiente). Más aún, estas últimas
representan los riesgos más relevantes para la gran mayoría de los proyectos.
● Tendencia internacional a la implementación de proyectos de inversión utilizando contratos tipo
D&B (Design and Build), EPC (Engineering, Procurement and Construction) y BOT (Build, Operate and
Transfer), que permiten contratar la ejecución de un bien material completo, más que partes de un
todo.
● Tendencia creciente en el desarrollo de proyectos bajo la modalidad denominada "fast track” (o
“schedule driven”), en que el mandante debe tomar responsabilidades mayores, al decidir

5
Más estadísticas sobre la exportación de servicios de ingeniería pueden ser encontradas en las publicaciones regulares
de la Asociación de Ingenieros Consultores (AIC), en https://www.aic.cl/estadisticas-de-exportacion/
6
Una lista completa de los contratos de Concesiones de Obras Públicas en cartera de desarrollo, en construcción, en
operación y finalizadas, puede ser encontrada en https://concesiones.mop.gob.cl/proyectos/Paginas/default.aspx

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6
 inversiones importantes, como son la compra de equipamiento principal y contratos de construcción,
sin el avance de ingeniería requerido para un análisis comprensivo de riesgos.
● Las fusiones y alianzas entre empresas de la industria, en la búsqueda por ampliar y consolidar
mercados, aumentar el potencial tecnológico y reducir costos, y al mismo tiempo responder a una
demanda más amplia y exigente por parte de los mandantes, como se indica en los dos puntos
anteriores.
● Relevancia de estructuras contractuales con participación o injerencia más activa de los financistas
del proyecto, especialmente cuando se trata de Project Finance. Con el fin de asegurar la
“bancabilidad” inicial de los proyectos y mantener el equilibrio económico de los mismos durante su
desarrollo, los mandantes y contratistas deben someterse a estructuras contractuales (y
corporativas) más complejas, para las cuales sus organizaciones y sus procesos de gestión de
contratos no siempre están bien preparados.

Bajo esta perspectiva, la materialización de proyectos requiere, cada vez más, de diferentes modos de
participación conjunta entre los actores del proyecto de inversión y de la industria en general, donde cada
uno aporta sus capacidades y experiencia, definiendo nuevas formas de gestión.

3. Factores de éxito (y fracaso) en el desarrollo de proyectos

El desarrollo de un proyecto es una actividad de alta complejidad, que toma un tiempo prolongado, donde
ocurren hechos difíciles de predecir y gestionar por los distintos actores participantes. En el proyecto se
distinguen dos fases fundamentales, separadas por la decisión de invertir del mandante: la fase de gestación
(o fase preinversional) y la fase de implementación (o fase inversional).
En la fase de gestación o preinversional, el mandante debe lograr definir el proyecto a partir de un objetivo
claro del negocio (ya sea una actividad comercial o social, pública o privada), desarrollando los estudios de
ingeniería y gestión de riesgos necesarios para lograr dicho objetivo. Durante esta fase, el mandante debe
preparar los planes para la ejecución del proyecto (PEP y otros), y formular el presupuesto revisado de
acuerdo al avance de las múltiples actividades necesarias y, en particular, de la ingeniería preinversional.
También durante esta fase, se debe trabajar en la sostenibilidad del proyecto, en todas sus áreas: social,
ambiental y económica. Esto incluye el trabajo para la obtención del acuerdo y alineamiento de los grupos
de interés (stakeholders), y en la preparación y sometimiento del proyecto al Sistema de Evaluación
Ambiental (SEA), cuando aplique. Paralelamente, se estudia su financiamiento, a la luz de los parámetros
económicos provenientes del respectivo estudio de factibilidad, el que se revisa con las últimas condiciones
de mercado y sus proyecciones, asunto importante que se cubrirá más adelante. Lo anterior obliga al
mandante a definir muy tempranamente los recursos humanos necesarios, partiendo por el Director y/o
Gerente del Proyecto.
Tomada la decisión de invertir, se da comienzo a la fase de materialización del proyecto, aplicando la
estrategia y planificación definidas en la fase previa. Se procede a la contratación de los servicios necesarios,
como también a la adquisición de equipos y materiales. La gestión realizada por el mandante (o su agente)

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7
pondrá énfasis en el control de la planificación y el presupuesto, revisando las causas de las variaciones
respecto a los parámetros base, para efectos de mantener la sostenibilidad del proyecto, quedando de
manifiesto la importancia de la correcta ejecución de la ingeniería en la fase de gestación.
Una buena gestión contractual, tanto por parte del mandante como por cada una de las empresas
contratistas y proveedores, hará posible cubrir sin contratiempos mayores, el alcance del proyecto y sus
modificaciones. Esta fase de desarrollo dependerá finalmente del tipo de proyecto y estrategia de
contratación definida con anterioridad.
La relevancia de las decisiones tomadas al momento de desarrollar la EC es insustituible. Generar el mismo
valor para el proyecto en fases posteriores de desarrollo del proyecto será imposible. En efecto, la influencia
posterior será mucho menor, mientras el costo de implementar cambios a la EC irá en aumento. La Figura 1
ilustra con claridad la alta eficiencia de una planificación temprana. Esta relación de factores demuestra que,
en vista de las múltiples experiencias de proyectos fallidos, una definición correcta de la estrategia de
contratación tendrá una influencia directa sobre el éxito (y eventualmente, la sostenibilidad) del proyecto.

Figura 1: La relevancia de una planificación temprana efectiva. Fuente: Elaboración propia.

Sobre el resultado de los proyectos, es importante indicar al comienzo de este Curso, que no hay buenas
noticias. La Estrategia de Contratación y la mala gestión de los contratos por las partes son causa importante
del problema.7 8 9

7
Referirse a las discusiones de eventos tales como Encuentro Relación Mandante Contratista de la Cámara Chilena de
la Construcción. La versión de febrero 2021, puede ser encontrada en https://www.cdt.cl/encuentro-mandante-
contratista-analizo-la-gestion-colaborativa-como-elemento-clave-de-la-prevencion-del-conflicto/. En dicha jornada se
planearon desafíos asociados al conflicto y las crisis, tales como la generada por el COVID.
8
Referirse a la publicación del Instituto de Ingenieros “Factores condicionantes del éxito en proyectos de inversión:
Experiencias y lecciones en Chile”, de 2012. Ver: http://www.cec.ec/inversionInstitutodeIngenierosdeChile.pdf
9
Referirse a varios de los artículos al respecto en el Blog de la Clase Ejecutiva, entre ellos:

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8
Independent Project Analysis Inc. (IPA), publica regularmente estudios sobre el desempeño de proyectos de
diversas características, donde se pueden encontrar varias evidencias en relación a este tema. Por ejemplo,
en IPA (2019) se discute una muestra de contratos en la industria petrolera (downstream10) en que los
retrasos de programa de ejecución se mueven entre -20% y +65%; con medias en torno al 20%, dependiendo
de la modalidad contractual. En IPA (2018) puede encontrarse el resumen de uno de sus artículos, sobre
liderazgo en proyectos de capital complejos. Se cita que los proyectos superiores a US$ 1.000 millones
tienden a fallar con una frecuencia mayor al doble de aquella con que fallan los proyectos menores a este
tamaño, aunque esta cifra puede ocultar el hecho de que un tercio de estos proyectos es altamente exitoso.
IPA típicamente ha definido US$ 1.000 millones como el monto mínimo de inversión para que un proyecto
sea denominado como un “megaproyecto”. Otras fuentes, a través del tiempo, han aumentado esta cifra a
montos en torno a US$ 3.000 millones o US$ 4.000 millones. Pero en cualquier caso, es evidente que la
variabilidad del desempeño de los proyectos, en general, es alta, y en los megaproyectos esta variabilidad se
amplifica. Los errores en la etapa preinversional del proyecto causan programas y presupuestos que
posteriormente son imposibles de cumplir en su materialización. Por esta razón, discutiremos en este curso
que una proporción alta de los problemas de desempeño, y de las controversias contractuales en proyectos
de inversión se deben a errores de la etapa preinversional.
En el Reino Unido (UK), con iniciativas claves del Estado para mejorar la situación de obras públicas a nivel
nacional (1994-2003), según el National Audit Office (NAO), a marzo de 2005 se mantenía un 45% de los
proyectos entregados fuera de presupuesto y un 37% fuera de plazo.11 Y la misma NAO, 15 años después,
examinó una serie de proyectos mayores del estado británico, para encontrar una serie de causas raíz, de
manera muy alineada con los puntos que se listan en los próximos párrafos (alineación entre alcance y
objetivos, limitaciones en la capacidad de estimar costos y programas, interdependencias/stakeholders,
planificación operacional temprana, gestión de cambios y transparencia/honestidad). 12
Según el Banco Mundial: “Profesor Bent Flyvbjerg de la Universidad de Oxford y otros, encontraron en un
estudio de 258 proyectos, valorizados en 90.000 millones de dólares, realizados a nivel global en 90 años y
en 5 continentes, que proyectos de construcción de ferrocarriles, túneles/ puentes y carreteras, han tenido
en promedio sobrecostos de 45, 34 y 20% respectivamente, y que este sobrecosto se debe principalmente a

https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/confianza-contratos/
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/disrupciones-en-contratos-de-construccion/
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/atrasados-concurrentes/
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/suma-alzada/
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/gerenciamiento-de-proyectos-y-contratos-y-buen-trato/
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/programa-base-contrato-de-obras/
10
Downstream: Es el proceso mediante el cual se hace llegar el gas y el petróleo a los comercios, industrias y hogares.
Se trata de distribución a los usuarios.
11
Ver “Improving Public Services through better construction”, de la National Audit Office en 2005, disponible en:
https://webarchive.nationalarchives.gov.uk/ukgwa/20170207052351/https://www.nao.org.uk/wp-
content/uploads/2005/03/0405364es.pdf
12
Ver “Lessons learned from Major Programmes”, de la National Audit Office en 2020, disponible en:
https://www.nao.org.uk/wp-content/uploads/2020/09/Lessons-learned-from-Major-Programmes.pdf

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una mayor duración”.13 El mismo profesor Flyvbjerg, años después se refiere a una Muestra de más de 3.000
proyectos en que:
● 27% fueron completados dentro de presupuesto;
● 2,8% fueron completados dentro de presupuesto y a tiempo simultáneamente; y
● Solo 0,2% de ellos fueron completados dentro de presupuesto y a tiempo y proveyeron los beneficios
esperados de ellos. 14

Varios de estos diagnósticos podrían parecer remotos en el tiempo. Sin embargo, no mucho ha cambiado
durante las últimas décadas. La industria de los contratos de la ingeniería y la construcción sigue mostrando
problemas de productividad, falta de certeza en la gestión de riesgos y alta conflictividad. La razón de los
malos resultados de los proyectos radica en el incumplimiento de las bases para ejecutarlos, incluyendo:
● Ausencia de un objetivo claro para el proyecto
● Planes de negocio mal sustentados u orientados
● Ingeniería preinversional incompleta
● Gestión de riesgos deficiente
● Gestión de factores de sostenibilidad insuficiente
● Una estrategia de contratación (e implementación) inapropiada para las características del proyecto

Finalmente, volviendo al caso de los megaproyectos, este grupo debería ser tratado como un caso aparte
según expertos internacionales, puesto que en su mayoría, los aumentos de presupuesto y errores de plazo
son demasiado grandes para realizar comparaciones directas. Estos proyectos normalmente se encuentran
en el sector de la infraestructura pública y cuentan con múltiples stakeholders relevantes. Sin embargo, a
pesar de sus particularidades, vale la pena estudiar algunas de las lecciones aprendidas a partir del estudio
de megaproyectos, especialmente en lo que se refiere a las dificultades que enfrentan para establecer sus
procesos de gobernanza. Para estos efectos, el Curso recomienda los trabajos del Profesor Bent Flyvbjerg de
la Universidad de Oxford, UK.15

13
Flyvbjerg, B. (2007). Policy and Planning for Large-Infrastructure Projects: Problems, Causes, Cures. Environment and
Planning B: Planning and Design, 34(4), 578–597. https://doi.org/10.1068/b32111
14
Flyvbjerg, B. (2019). Why Megaprojects systemically fail - and what can be done about it?
https://www.sbs.ox.ac.uk/oxford-answers/why-megaprojects-systemically-fail-and-what-can-be-done-about-it
15
Autor, entre varios otros, de los siguientes textos:
• Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., y Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and Risk: an Anatomy of Ambition.
Cambridge University Press.
https://www.researchgate.net/publication/235951810_MegaProjects_and_Risk_An_Anatomy_of_Ambition/
citations
• Flyvbjerg, B., Priemus, H., y Wee, B. (2008). Decision-Making on Mega-Projects: Cost-Benefit Analysis, Planning
and Innovation. Edward Elgar Publishing. https://doi.org/10.4337/9781848440173
• Flyvbjerg, B. (2014). Megaproject Planning and Management: Essential Readings, Vols I-II. Cheltenham, UK and
Northampton. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2351856

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10
4. Relación Mandante Contratista
A partir de comienzos de la década del 2000, como reacción a las crecientes dificultades en las contrataciones
y relación mandante-contratista, se ha tratado el tema de contratos en comités especialmente formados
para ello y con reuniones periódicas. Algunas de la empresas e instituciones chilenas relevantes que se han
establecido como participantes y líderes habituales en estos foros, se listan a continuación:
● Corporación Nacional del Cobre (CODELCO), especialmente desde 2003
● Cámara Chilena de la Construcción, a través de:
o Comité de Contratistas Generales (CChC), inició en 2003, y su sub-grupo de Relaciones
Mandante-Contratista
o Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), actualmente Centro Tecnológico para la
Innovación en la Construcción (CTEC), activo en este tema desde 2006
● Asociación de Empresas Consultoras de Ingeniería de Chile A.G. (AIC), inició en 2004
● Instituto del Cemento y del Hormigón de Chile (ICH), desde 2004 - 2005
● Cámara de Comercio de Santiago (CCS) a través de su Centro de Arbitraje y Mediación (CAM),
fundado en 1992
● Sociedad Chilena de Derecho de la Construcción (SChDC), fundada en 2014
● Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), a través de su Programa Construye2025
● Instituto de Ingenieros de Chile, a través de variadas comisiones de estudios y su trabajo en Dispute
Boards

Como resultado de los múltiples comités, foros y encuentros, se han preparado una serie de documentos,
algunos de los cuales forman parte de la Bibliografía de este Curso. Sin embargo, es preciso destacar que a
pesar del sinnúmero de iniciativas, la industria sigue sin generar los cambios esperados en los proyectos. Esto
ciertamente es un desafío pendiente que involucra tanto a los sectores público como privado.
En relación con la fase preinversional, pueden citarse las siguientes causas fundamentales de esta situación:
● Objetivos del proyecto mal definidos;
● Estudios conceptuales, de prefactibilidad y factibilidad mal realizados, con fallas en la ingeniería, así
como en su programación y presupuestación;
● Equivocada o inexistente gestión de riesgos; y
● Sostenibilidad inadecuada del proyecto.

En cuanto a la fase de implementación del proyecto, se pueden citar las siguientes causas directas de los
problemas mandante-contratista:
● Falta de capacidad de gestión contractual y/o disponibilidad de recursos por ambas partes;
● Calidad deficiente de los documentos contractuales, sin equidad en su formulación y mala asignación
de riesgos;
● Procesos de licitación inadecuados; y
● Falta de procesos de resolución temprana de controversias.

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11
5. La gestión de riesgos y los contratos
La gestión de contratos no puede ser entendida
de manera separada de la gestión de riesgos de
un proyecto. Y podría argumentarse que varias
de las “causas fundamentales” referidas en la
sección anterior se explican por una
desconexión entre una gestión de riesgos
formal y apropiada a las características del
proyecto por un lado, y el proceso de definición
e implementación de una Estrategia de
Contratación apropiado por el otro lado. Un
proceso de gestión integrada de riesgos de
proyectos necesariamente debe cubrir las fases Figura 2: Proceso General de Gestión de Riesgos.
fundamentales que se muestran en la figura. Fuente: Elaboración propia.

5.1 Identificación de riesgos

El proceso de identificación de riesgos es un tema clave y con escasa literatura disponible para la industria
de la ingeniería y la construcción, donde el énfasis es puesto en las etapas posteriores.
Durante esta fase de la gestión de riesgos, se deberían detallar los objetivos a cumplir por el proyecto y
contratos, tales como:
● Alcance, calidad, costos, tiempo, seguridad y medio ambiente
● Relaciones con los grupos de interés (stakeholders): clientes, trabajadores, proveedores,
contratistas, comunidades y autoridades

A continuación, la organización de proyectos debería identificar eventos y/o condiciones que puedan afectar
a los objetivos. Existen listados categorizados de riesgos que ayudan a su identificación, por ejemplo: atraso
en la llegada de los equipos principales, fallas en el suministro eléctrico, etc. 16
Sin embargo, la práctica demuestra que las organizaciones de proyectos típicamente carecen de procesos
formales para la identificación de riesgos, o bien, este proceso no recibe la relevancia que requiere, dado que
a pesar de contar con un proceso formal establecido por la organización, este no es atendido de manera
apropiado u oportuna, o bien, la cultura organizacional no soporta el proceso.
Las lecciones principales en este caso sugieren un proceso periódico que involucre: (i) la revisión de
experiencias anteriores, y (ii) la participación de la organización de proyecto en una dinámica
multidisciplinaria.

16
En Instituto de Ingenieros (2014), Anexo A, puede encontrarse una pauta/guía para la elaboración de un registro de
riesgos de proyecto.

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12
5.2 Evaluación de riesgos
A diferencia del caso de la identificación, el proceso de evaluación cualitativa y cuantitativa de los riesgos sí
cuenta con vasta literatura, herramientas y procesos formales sobre los que las organizaciones de proyecto
pueden descansar.
Habrá riesgos cuya combinación de efecto (gravedad) y probabilidad de ocurrencia, pueda conducir a la
decisión de no continuar con el proyecto. Es indispensable comenzar muy temprano en el proyecto
haciendo estas evaluaciones, que se repetirán durante su avance, revisando periódicamente el registro de
riesgos resultante. Los riesgos deberán por tanto ser reevaluados a medida que avance el proyecto y sus
contratos (típicamente repitiendo el formato de talleres una y otra vez).
Dicho lo anterior, es preciso hacer notar que hay riesgos (típicamente percibidos exclusivamente como
variaciones negativas) que pueden transformarse en "oportunidades" para un proyecto (y un contrato),
cuando la materialización de dichos riesgos genera cambios positivos a los supuestos de partida.

5.3 Planificación y preparación de controles

En la fase siguiente de la Gestión de Riesgos, tanto el mandante como el contratista deberían establecer
planes de acción para controlar los riesgos con estrategias que permitan evitar, mitigar, transferir o aceptar
en forma activa o pasiva los riesgos. Las medidas para hacerlo podrían incluir: cambios al alcance del
proyecto, seguros, disponibilidad de recursos humanos o materiales adicionales/diferentes, proceso de
comunicación diferentes (ejemplo: líneas de reporte o señalética), normas o procedimientos de operación
diferentes o fortalecidos, o procesos de capacitación, control de calidad, mantención, y supervisión.
Sin embargo, para efectos de lo que nos ocupa en este curso, la tarea fundamental del mandante será definir
modalidades contractuales apropiadas a la identificación y evaluación de riesgos disponible. En este sentido,
el contratista también tendrá mucho que aportar, para lo que el mandante debe establecer los procesos de
licitación contratos apropiados para incorporar la experiencia y capacidades del contratista a la gestión de
riesgos del proyecto.
Durante el desarrollo de este proceso, normalmente denominado “asignación de riesgos”, el mandante
definirá de acuerdo con su estrategia de contratación, los criterios básicos de beneficio, costos,
oportunidades y riesgos, bajo los cuales las partes de cada contrato distribuirán responsabilidades:
● Asignando a quien ofrezca un beneficio neto probable mayor, considerando tanto oportunidades
como riesgos
● Asignando el riesgo a la parte que mejor pueda evaluar, prevenir y controlarlo, y que sea capaz de
soportar sus consecuencias
● Evitando asignar riesgos a los contratistas que no puedan soportar el riesgo específico (o cobren, por
tomarlo, un valor mayor al que el mandante estaría dispuesto a pagar, o un tercero a cobrar por
hacerlo, ejemplo: compañía de seguro u otro contratista especializado)

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5.4 Seguimiento y control
Finalmente, es muy relevante vigilar e informar la aplicación de los planes de control de riesgos, así como
verificar de alguna forma la efectividad de los controles.
Los riesgos deben tener dueños dentro de la organización, quienes deben responder oportunamente y de
manera periódica por ellos, asegurando que sean controlados por especialistas en la materia.
Sobre este eslabón de la cadena de gestión de riesgos, debemos preguntarnos: “¿esto es parte de la cultura
organizacional donde trabajo?”. Si no lo es, como organización de proyecto, debemos entonces preguntarnos
cómo esta deficiencia organizacional podría afectar a nuestro contrato y, eventualmente, a nuestro proyecto.

6. Conclusiones
En los proyectos de ingeniería y/o construcción, la importancia de contratar bien es muy alta: la calidad, los
plazos, el presupuesto, y la sostenibilidad del proyecto están en juego. Y el desarrollo de proyectos,
especialmente su construcción, es de alto riesgo. La identificación, análisis y gestión riesgos es entonces
fundamental para para el éxito de los contratos y, por ende, el proyecto.
Los proyectos requieren de una Estrategia de Contratación específica a la realidad de cada uno de ellos, que
sea definida de manera estructurada y esta debe ocupar directamente al Dueño e interesados más cercanos.
Asegurar que esto sea así, y que la EC sea incorporada al Plan de Ejecución del Proyecto, es una función
fundamental del Dueño.
Sin embargo, la realidad demuestra que la relación mandante-contratista ha sido y sigue siendo
confrontacional. Los proyectos siguen fallando por una serie de razones que afectan el desempeño de los
contratos. Las causas para esta situación pueden encontrarse tanto en la fase preinversional como en la fase
de implementación de los proyectos. Pero no cabe duda que la planificación temprana es fundamental en el
proceso de mitigación de los múltiples riesgos involucrados.

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