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Direccin de Proyectos
Direccin de Proyectos
Descripcin
En la direccin de proyectos se aplican conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades
encaminadas a satisfacer las necesidades y expectativas de una organizacin. En la actualidad hay proyectos de todo
tipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la elaboracin de un plan de marketing, la construccin de
un gran edificio de oficinas, etc.... lo que hace de la direccin de proyectos una disciplina casi universal.
En este wikilibro se mencionaran los objetivos importantes que un director de proyectos debe conocer para conseguir
los objetivos de cualquier organizacin, as como, distinguir los objetivos prioritarios de cada proyecto en particular.
Contenido
1. /Introduccin a la Direccin de proyectos/
1. /Direccin de proyectos/
1. /Habilidades de una gestin de proyecto/
2. /Gestin del cambio en el proyecto /
3. /Roles dentro de un proyecto/
2. /Misin y objetivos de la direccin de proyectos/
1. /Objetivos de la direccin de proyectos/
2. /Estilos de gestin y direccin/
3. /Eleccin del estilo de direccin/
4. /Visin prctica de la direccin de proyectos/
3. /Comunicacin y liderazgo/
1. /Liderazgo/
2. /Comunicacin/
1. /Gestin de las comunicaciones/
2. /Construccin de un efectivo plan de comunicaciones/
3. /Formas de comunicacin/
4. /Direccin y destrezas de supervisin y gestin/
1. /Gestin de compras/
2.
3.
4.
5.
1. /Peticin de ofertas/
2. /Decisin de compra/
3. /Seguimiento/
4. /Control/
/Gestin del tiempo/
/Planificacin de los riesgos del proyecto/
/Planificacin de la gestin de la calidad/
/Construccin del equipo del proyecto/
1. /Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos/
Direccin de Proyectos
8. /Gestin de conflictos/
5. /Bibliografa/
6. /Acerca de/
Direccin de Proyectos/Introduccin a la
Direccin de proyectos
Direccin de proyectos
Gestin del cambio en el proyecto
Roles dentro de un proyecto
Costes.
Riesgo.
Comunicacin.
Rendimiento de cada miembro del equipo.
Administracin de contrataciones.
Calidad.
En la direccin del proyecto una responsabilidad continua es velar por mantener el proyecto centrado en su mbito.
Por tanto, es necesario realizar una definicin clara desde el principio.
Para el proyecto hay que definir el sistema de control de cambios lo antes posible. Adems, es muy importante
contemplar la solicitud de cambios de emergencia. Otros aspectos a valorar en este apartado son:
Determinacin del coste y el valor aadido que proporciona el cambio.
Equipo
La complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Se ha comprobado que suelen ser mucho
ms efectivos los equipos integrados por individuos de personalidades dispares: sistemtica y metdica, dinmica e
innovadora, entusiasta y con capacidad de liderazgo, etc.
De la misma forma, los miembros del equipo deben reunir cualificaciones muy diversas. Seguidamente se presenta
una clasificacin genrica de los miembros del equipo, basada en seis figuras diferentes, que representan las
cualidades que deberan estar presentes en un equipo de proyectos ideal, pudiendo estar distribuidas entre un menor
o mayor nmero de personas:
Proyectista o diseador. De formacin eminentemente tcnica complementada con capacidad creativa y
experiencia, es la figura principal, pero no por ello debe sobrevalorarse, subestimando al resto.
Financiero. Ser la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto y realizar y controlar los
presupuestos.
Lder. Encargado de las funciones de gestin: planificacin y programacin del proyecto, y organizacin y
coordinacin de los trabajadores del resto.
Comercial. Todo proyecto tiene su lado comercial. La bondad de una idea no basta; debe saberse vender para
alcanzar su rentabilidad.
Analista de informacin. Si se pretende que los proyectos no queden obsoletos es vital estar al corriente de las
novedades tecnolgicas. Esta figura se encargar de mantener al da el archivo de catlogos, adquirir y revisar
libros y revistas tcnicas, almacenar convenientemente la informacin que se genera, etc.
Facilitador o creador de ambiente (propicio al trabajo en equipo). Esta figura pretende representar al
miembro del equipo que , sin destacar en ningn campo especfico, es una persona afable, con amplia experiencia
y dotes para el trabajo en equipo, que le convierten en un catalizador de la cohesin del grupo.
Las profesiones de sus integrantes sern tambin muy variadas. Dependiendo de la tipologa concreta hablaremos de
ingenieros de cualquier rama, ingenieros tcnicos, investigadores, diseadores, analistas y programadores,
economistas y un largo etctera. En ocasiones, la organizacin cliente puede requerir, por las caractersticas del
Cliente
El cliente del proyectista, o de su organizacin, es quien contrata sus servicios para que ste le resuelva un problema
ms o menos definido. Es pues quien detecta la necesidad y, en consecuencia, fija los objetivos y establece los
lmites de coste, plazo y calidad.
Dependiendo del proyecto, dichas especificaciones y objetivos pueden estar muy definidas de antemano o pueden
requerir del asesoramiento del proyectista para concretarlas. De hecho, una de las principales fuentes de fracasos en
proyectos son las especificaciones indefinidas o cambiantes. Esto es especialmente grave en los proyectos de
desarrollo software, donde es comn que la idea que el cliente tiene sobre los requerimientos del programa que
necesita, sea tremendamente vaga al principio y vaya concretndose a medida que se avanza en l.
Generalmente el cliente no es el usuario final del proyecto, sino un intermediario. Por ello los requerimientos y
necesidades del usuario final deben ser cuidadosamente analizados y contemplados en el diseo. Pero el papel del
cliente no termina con la definicin de las necesidades; debe adems decidir el inicio del proyecto, permanecer al
corriente de su evolucin, tomar decisiones en cuanto a modificaciones, y formalizar su finalizacin. La financiacin
del proyecto es otra de sus responsabilidades, para lo cual buscar las fuentes adecuadas y formalizar
convenientemente los contratos con la organizacin proyectista y los proveedores (si los hay), acometiendo
puntualmente los pagos asumidos.
Contratista/Proveedor
Cuando el objeto del proyecto es inmaterial no intervienen ms figuras principales que las citadas, salvo, en todo
caso, el mencionado usuario.
En cambio, en los proyectos de contruccin y produccin, es necesario que una organizacin con los recursos y el
saber hacer correspondientes se haga cargo de materializarlo, tal y como se describe en los documentos del proyecto
o en el plan de produccin, y siguiendo las rdenes pertinentes del director de proyecto.
Un aspecto cada vez ms importante en los proyectos de productos es el papel de la subcontratacin, tanto de
componentes como de subconjuntos completos, a organizaciones externas.
Este resultado, de haberse alcanzado el nivel de significacin requerido, se podra interpretar como una visin
distinta del modo de ejercer el mando que manifiestan las personas que tienen experiencia de coordinar y dirigir un
grupo y las personas que carecen de ella. En definitiva, se puede concluir que los mandos (Jefes y Directores)
tienden a optar por el estilo de direccin (E2) con mayor frecuencia que los miembros de los equipos dirigidos, que
prefieren un estilo ms participativo (E3).
Direccin de Proyectos/Comunicacin y
liderazgo
Para que un proyecto pueda ser adecuadamente dirigido y gestionado es imprescindible el nombramiento de un jefe
de proyecto con las cualidades y caractersticas perfectas para garantizar que los objetivos propuestos van a lograrse.
El director del proyecto no debe ser exclusivamente mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones puede
pensarse. Esto no le permitir tener fuerza suficiente para impulsar el proyecto y tomar decisiones, y
consecuentemente, no podra llegar a ser responsable de la obtencin de resultados.
Las actividades del director podemos englobarlas en dos grupos: internas y externas. Entre las actividades internas se
encuentran la divisin del trabajo incluyendo la fijacin clara de objetivos a cada grupo de trabajo, y la programacin
de actividades. Adems, debe establecer el sistema de informacin y comunicacin as como definir el control ms
adecuado en cada caso. En cuanto a las actividades externas, el director se encuentra relacionado con el mundo
exterior ya que representa en cierta medida a la empresa frente a organizaciones y organismos oficiales involucrados
en el proyecto. De esta manera podemos decir que el director debe ser capaz de liderar, comunicar, decidir, motivar
y negociar.
Direccin de Proyectos/Liderazgo
Direccin de Proyectos/Liderazgo
Aunque hay para quienes "gestin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos.
Gestionar tiene que ver principalmente con producir consistentemente los resultados claves que esperan los
clientes, mientras que liderar implica:
Establecer una direccin. Desarrollar tanto una visin del futuro como las estrategias para producir los cambios
que sean necesario para lograr dicha visin.
Alinear a las personas. Comunicar la visin por medio de palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin
puede ser necesaria para lograr la visin.
Motivar e inspirar. Ayudar a las personas a energizarse con el objeto de superar las barreras polticas,
burocrticas y de recursos y lograr el cambio.
Segn el diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de
un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Volviendo a la influencia del lder dentro de una organizacin es visto que el lder tambin es el constructor de una
cultura organizacional, la cual define como el conjunto de valores tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes
y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos.
De igual forma podemos afirmar que los procesos humanos de mayor importancia en trminos de cultura
organizacional son la comunicacin, informacin y liderazgo.
Direccin de Proyectos/Comunicacin
Direccin de Proyectos/Comunicacin
Una comunicacin efectiva se produce cuando hay una clara transferencia de conocimientos entre el director y al
menos otra persona. En principio tiene una idea y la otra persona, a travs de su conversacin, consigue lo que est
buscando. Usted recibe un e-mail y comprende lo que el interesado quiere. Propone una reunin del proyecto y su
equipo de proyecto sigue su agenda, la informacin se presenta, y todos estn en sintona sobre qu hacer a
continuacin.
La comunicacin clara y precisa dentro del equipo de proyecto es vital para el xito de un proyecto. Por qu? La
gestin de proyectos de software es un factor importante a tener en cuenta. A pesar de que el equipo del proyecto
est haciendo la codificacin real, el desarrollo, prueba y elaboracin del software; el director del proyecto es quien
garantiza que el trabajo se realiza de acuerdo con el alcance del proyecto y dentro del presupuesto, al mismo tiempo
de cumplir los plazos del proyecto.
En la gestin de proyectos el director debe ser capaz de comunicarse con el equipo del proyecto sobre muchas cosas
importantes, incluyendo:
Los cambios en la tecnologa
Matices del software que se cre
Exigencias impuestas por el cliente
Asegurar la comunicacin precisa
Todo el mundo, desde los miembros del equipo del proyecto a los interesados del proyecto, deben comunicarse de
forma abierta y precisa. Pero, cmo garantizar una comunicacin correcta? stos son algunos consejos:
Documentar las conversaciones en correos electrnicos, memorandos, o acta de la reunin. Si coloca los
puntos de conversacin por escrito, la persona con quien te ests comunicando tiene la oportunidad de entender
los puntos si hay malentendidos.
Cuando usted y la otra parte llegan a un acuerdo sobre cualquier tema, usted debe documentar el problema, el
documento de la resolucin, y asegrese de que ambas partes firmen el documento.
Documente el alcance de la aplicacin, el tiempo, y compromisos de los costos. A medida que el proyecto
avance, tendr problemas, retrasos, problemas con proveedores, problemas con el equipo de proyecto, etc. Para
cada uno de estos problemas, es muy probable que lleguen a algn tipo de compromiso para encontrar una
solucin.
Establecer una agenda. Usted debe crear un programa antes de cada reunin. Un programa establece la direccin
de la reunin y evita que otras cuestiones no relevantes entren en la discusin. Un programa tambin ayuda a que
usted y el equipo del proyecto se prepare para la reunin al llevar los archivos correspondientes, los informes de
estado, y otra informacin pertinente.
La curva de comunicacin ideal se representa en la prxima figura. La comunicacin es alta en el inicio del proyecto,
inmersiones cuando el equipo del proyecto hace el trabajo, los incrementos en los picos de manera uniforme
oportuna de informes de situacin, y luego comienza a aumentar a medida que el proyecto se aproxima a su
finalizacin. Por supuesto, este patrn parece lgico sobre el papel, pero sin un esfuerzo consciente, es difcil de
aplicar en el mundo real.
Direccin de Proyectos/Construccin de un
efectivo plan de comunicaciones
Si deseamos comunicarnos de manera efectiva hay que planificar. El proceso planificacin de las comunicaciones
determina las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados; por ejemplo, quin necesita qu
informacin, cundo la necesitar, cmo le ser suministrada y por quin. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin
varan ampliamente.
Identificar las necesidades de informacin de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer esas
necesidades es un factor importante para el xito del proyecto.
Entre los atributos de un plan de gestin de las comunicaciones se pueden incluir:
Elementos de comunicacin: Los documentos de comunicacin son los informes, e-mails, o las reuniones
programadas que usted necesita. No deben ser slo los documentos, por ejemplo, la comunicacin en las
reuniones tambin cuenta.
Propsito: Para cada documento de comunicacin que incluya en su plan, usted necesita una explicacin breve
del documento o el propsito de reunin. Quieres saber por qu la comunicacin es necesaria y en qu
condiciones.
Frecuencia de las comunicaciones: Definicin de los hitos que se deben producir es esencial para el proceso
porque se puede medir la exactitud de los costes y el tiempo hasta la fecha, y el estado general del proyecto.
Mtodos o tecnologas para transmitir la informacin. Algunas partes interesadas pueden esperar un informe
de estado en papel, mientras que otra informacin, como actualizaciones de calendario, puede ser preferible
recibirlas a travs de e-mail. No hay manera correcta o incorrecta de presentar la informacin, pero las
preferencias y las razones de la modalidad tiene que ser documentado en su plan.
Personas o grupos que recibirn la informacin. No todas las personas necesitarn informacin, durante todo
el proyecto, por lo que es necesario definir cuando van a participar en las comunicaciones del proyecto. Por
ejemplo, un ingeniero de telecomunicaciones contratado puede estar involucrado en el proyecto durante los
ltimos tres meses del proyecto. Este ingeniero no necesita gran cantidad de informacin antes de que comience
su participacin en el proyecto.
Responsabilidad: Un malentendido comn es que el director del proyecto es responsable de cada parte de
comunicacin. Eso no es cierto. El director del proyecto es responsable de garantizar que la comunicacin tenga
lugar, pero no puede ser responsable de la comunicacin real. Por ejemplo, si usted contrata a un ingeniero de
telecomunicaciones, es muy probable que esa persona necesita comunicarse con sus programadores de alto nivel y
no con el director.
Comunicacin formal
Si usted se comunica con los interesados en un ambiente formal, aqu se presentan las formas de comunicacin que
debe emplear:
Presentaciones. En ms que probable que tenga que exponer a los interesados un plan de proyecto, el estado del
proyecto, o los problemas que arrastra el proyecto. A veces, una presentacin puede ayudar a exponer su tema, y
en otros momentos puede ser una distraccin. El secreto de una buena presentacin es estar preparado y hablar
con autoridad, de forma que el pblico entienda lo que intenta comunicar.
Informes. Tmese el tiempo necesario para garantizar por escrito la exactitud de los datos que presente, adems
de cuidar de la gramtica que pueden llevar a confusiones.
Conferencia / llamadas telefnicas: Algunas de sus partes interesadas y los miembros del equipo pueden estar
dispersos por todo el mundo, as que la manera ms eficaz de comunicarse con ellos es a travs de llamadas.
Cuando usted se comunica utilizando el telfono, recuerde que los dems no pueden ver sus expresiones faciales
para ayudar a determinar sus emociones. Es por ello necesario mantener una comunicacin clara y completa a fin
de no dejar mucho margen para la interpretacin
E-mail: E-mail puede ser una forma de comunicacin formal en algunos entornos, tales como en la gestin de
proyectos de software que est tratando principalmente con personas que son conocedores de TI y dependen en
gran medida de correo electrnico. Si usted est presentando comunicaciones formales a travs de correo
electrnico, escribir tal como lo habra puesto en una carta. Deja los emoticonos y bromas. Y a continuacin,
guardar el correo electrnico, archivos adjuntos, y todas las respuestas.
Comunicacin informal
Si usted se comunica a los interesados en un ambiente informal, aqu estn los tipos de modos de comunicacin que
debe emplear:
Email. E-mail puede ser formal o informal, dependiendo del contexto. No hay necesidad de informes, faxes o
discusiones. Es siempre una buena idea para mantener todas las comunicaciones del proyecto.
Encuentros informales. Las reuniones de pasillo rpido, llamadas telefnicas rpidas y charlas en el almuerzo,
pueden ser algunas de las comunicaciones ms eficaces. Tenga cuidado para documentar la discusin y luego un
seguimiento con todos los implicados si las promesas fueron hechas en este tipo de reuniones.
La mensajera instantnea. Si usted tiene un equipo disperso, este modo de comunicacin puede ser
especialmente til. Es rpido y eficiente para comunicarse a travs de mensajera instantnea o mediante el envo
de mensajes de texto.
Charlas en el caf. Un tiempo para tomar un caf con el equipo, puede ayudar a aliviar la tensin de un proyecto
de software, dejar que el equipo descanse un poco sobre el proyecto si se desea, o simplemente reconocer al
equipo el trabajo realizado. Se trata de la motivacin y el desarrollo del equipo.
Gestin de compras
Gestin del tiempo
Planificacin de los riesgos del proyecto
Planificacin de la gestin de la calidad
Construccin del equipo del proyecto
Gestin de RRHH: Seleccin de personal
Motivacin y cambio de conductas
Gestin de conflictos
Peticin de ofertas
Decisin de compra
Seguimiento
Control
Direccin de Proyectos/Seguimiento
Direccin de Proyectos/Seguimiento
Denominaremos as a las actividades encaminadas a la consecucin del cumplimiento de los plazos y
especificaciones asumidas. An siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la
programacin inicial, se deber estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las fechas de
entrega parciales.
Es posible que se presenten modificaciones de ltima hora o fallo de determinados proveedores que impongan la
seleccin de otros, que debern supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.
Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboracin para resolver cualquier duda adicional
que pueda surgir.
Direccin de Proyectos/Control
Direccin de Proyectos/Control
Comprende las actividades de inspeccin de los equipos una vez han llegado a su destino. Se comprobar que los
modelos, materiales, los acabados, etc. Son pactados y se asistir a la fase de pruebas y puesta en marcha para
verificar rendimientos, garantizar que se han superado las pruebas reglamentarias. De esta forma se estar en
condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes.
Objetivamente, la aplicacin de estas metodologas permite entre otras, resolver las siguientes cuestiones de
direccin de proyectos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definicin de objetivos.
Divisin del proyecto en partes o subproyectos.
Estimacin de la duracin de cada actividad.
Establecimiento de las acciones, actividades y su orden.
Estimacin de la duracin del proyecto.
Cuadrar el programa elaborado con los recursos disponibles.
Asignacin de tareas, nominal, por roles y privilegios
b. Control del proyecto: Comienza despus de la creacin del proyecto y termina cuando ya se ha finalizado. c.
Elaboracin de informes del proyecto.
Planificacin de tareas
En esencia, la plnificacin consiste en definir las tareas y establecer su orden de ejecucin. Esto depender de la
naturaleza de cada proyecto. Existen diferentes fases donde ubicar las tareas:
1.
2.
3.
4.
Definicin de requisitos.
Diseo externo.
Diseo Interno.
Paso a produccin.
Control de proyecto
Control es la comprobacin del estado del proyecto, y la gestin sera cualquier accin encaminada a hacer que se
cumple lo planificado. Posibles acciones, dependiendo del estado y la naturaleza del proyecto pueden ser:
1. Aumentar el rendimiento de los recursos existentes.
2. Incorporacin de nuevos recursos.
3. Convocatoria de reuniones de dos tipos:
1. Reuniones informativas
a.
Para presentar o aprobar modelos.
b.
Informar de dificultades que impidan cumplir planificaciones
realizadas.
c.
Informar de la planificacin parcial o completa.
1. Reuniones de trabajo
a.
Con el usuario, para tratar aspectos funcionales.
b.
Con responsables de otros departamentos cuando haya tareas
comunes o se necesite la colaboracin.
c.
Con el propio equipo tcnico cuando sea necesario tratar
asuntos tcnicos o de seguimiento del desarrollo.
Elaboracin de informes
Pueden ser algunos como planificacin y programacin de tareas, control de recursos, partes peridicos de situacin
del proyecto, situacin de tareas y datos estadsticos o grficos del proyecto.
Una posible definicin de riesgo puede indicar que se trata de un evento que puede tener una resolucin negativa o
positiva. Para la realizacin de cualquier actividad de riesgo, se debe calcular si la recompensa una vez realizada
dicha actividad, suple y sopesa la inversin. Una de las tareas ms duras en la gestin de proyectos es precisamente
la gestin de riesgos. Los principales supuestos de riesgo en los proyectos de software son los siguientes:
Tiempo inadecuado para completar el proyecto.
Presupuesto inadecuado para completar el proyecto.
Expectativas poco realistas.
Indefinicin o ambigedad de requisitos.
ejemplo
de
matriz
de
Un
ejemplo
de
matriz
de
riesgos
riesgos
cualitativa
podra
ser:
cuantitativa
podra
ser:
Direccin de Proyectos/Planificacin de la
gestin de la calidad
Este mbito de la planificacin de calidad dentro de la direccin de proyectos se compondra de los siguientes
apartados:
Polticas de calidad
Trabajar con polticas de calidad dentro de un proyecto es una garanta, esta poltica marca los niveles esperados y
planeados para el desenlace de un proyecto. Las polticas que se pueden adoptar puede provenir de diversas fuentes,
desde polticas internas hasta polticas estandarizadas.
Normas ISO
ISO (International Organization for Standarization). Existen gran variedad de normas ISO. Aunque las ms
extendida y popular para la gestin de calidad es la familia ISO 9000. Una organizacin certificada y que mantiene
activa esta norma cumple las siguientes consideraciones:
TQM
Total Quality Management se desarrolla por la marina naval estadounidense. TQM impone como requisitos a la
organizacin, que todos los integrantes se impliquen en la gestin de calidad, la mejora de los productos, servicios y
la cultura del trabajo. La idea punto de partida es que todo el mundo se involucre en la calidad en el trabajo de forma
que se produzca un entorno de mejora continua. TQM para desarrollo de software significa que el equipo al
completo ha de colaborar para desarrollar un software mejor. Para aplicar TQM al software hay que ceirse
especialmente a las 14 directrices de de desarrollo software de Deming:
1. Mantener la constancia de propsito de mejora en los productos y servicios.
2. Adopcin de la nueva filosofa de calidad.
3. Primar la calidad y declinar la inspeccin.
4. Considerar otras polticas a la del mejor precio.
5. Llevar constantemente a la mejora continua cada proceso de planificacin, produccin y servicio.
6. Formacin especializada en desarrollo software para cada integrante del proyecto.
7. Adoptar y fomentar el liderazgo.
8. Eliminar posibles miedos.
9. Romper barreras entre el personal.
10. Eliminacin de eslogan.
11. Eliminar metas cuantitativas, proponer metas de calidad del trabajo.
12. Eliminar recompensas por objetivos.
13. Incluir un programa de mejora continua para cada integrante del proyecto.
14. Delimitar una funcin para todos y cada uno de los integrantes de la organizacin para alcanzar la
transformacin hacia la calidad y la excelencia.
Seis Sigma
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o errores en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de
la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como
una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1.
2.
3.
4.
5.
D (Definir): En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por
la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?
A (Analizar): En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Direccin de Proyectos/Organizacin de la
empresa que desarrolla proyectos
Introduccin
Consiste en definir la estructura de las empresas de proyectos, es decir, aquellos que realizan trabajos para
clientes externos, ya sean particulares u otras empresas.
La actividad proyectual se enmarca habitualmente en el sector servicios. El proyectista vende ideas y soluciones a
clientes, para que otros las ejecuten o construyan. La estructura organizativa de los proyectistas se denomina
genricamente Oficina Tcnica de Proyectos. Una Oficina Tcnica de Proyectos es una agrupacin de profesionales,
integrada o no en una empresa, cuyo objeto es la realizacin de proyectos y trabajos relacionados con ellos.
Una empresa de proyectos lleva a cabo, fundamentalmente, actividades de consulta o asesoramiento, diseo o
proyecto y de direccin y gestin.
El tamao de las empresas de proyectos es muy variado, de menor a mayor, estas organizaciones reciben los
siguientes nombres:
Proyectista de ejercicio libre.
Oficina Tcnica de proyectos.
Empresa de proyectos.
Cada una de estas empresas de proyectos se diferencia de las dems en el nmero de personas que lo forman, la
estructura organizativa, el nmero y la importancia de proyectos que realiza y el tamao de las empresas que realizan
los encargos.
La empresa de proyectos
Es una empresa de servicios con la capacidad para la realizacin de una amplia variedad de proyectos tcnicos. Su
funcin es semejante a la de las otras estructuras organizativas ya sealadas pero, dada su mayor envergadura, tiene
la capacidad suficiente para solucionar proyectos sea cual se su especialidad. Normalmente se especializan en
tecnologas y procesos determinados.
Usualmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades bsicas operativas. Cada unidad puede constituir
por s misma una organizacin completa o formar parte de una organizacin ms amplia. La unidad suele estar
compuesta, como mximo, por 30 personas, que es el nmero que un director de unidad puede controlar
directamente.
Existen distintas clases de empresas de proyectos segn distintos aspectos que las definen, como son el origen, el
tamao, la cartera y la cobertura. Por consiguiente no hay una estructura nica y slo es posible dar una serie de
principios de carcter general. Normalmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades bsicas operativas.
Cada unidad puede constituir por s misma una organizacin completa o formar parte de una organizacin ms
amplia. Suele estar compuesta, cmo mximo, por 30 personas, que es el nmero que un director de unidad puede
controlar directamente.
El director de la unidad coordina los trabajos a nivel general mientras que los jefes de rea y los proyectistas
principales se responsabilizan de proyectos concretos o de partes especficas de ellos. Cada jefe de rea o
supervisor tiene a su mando un grupo de tcnicos especialistas, no superior a 5, que se responsabilizan del diseo,
desarrollo, planificacin y de otras operaciones necesarias para resolver el proyecto.
Los tcnicos especialistas son, en general, expertos en un rea de conocimiento: instalaciones, produccin
marketing, informtica, etc.
Los principales componentes de la organizacin son los siguientes:
El Consejo de Administracin. Formado por los accionistas mayoritarios de la sociedad y por algunos de los
principales directivos de la empresa, tiene por funcin aprobar la poltica de la empresa, marcando las lneas
generales de la direccin y dando el visto bueno a las principales propuestas de inversin, ampliacin de capital,
apertura de nuevas delegaciones, etc.
Direccin de Proyectos/Organizacin de la
empresa en la que se desarrollan proyectos
Introduccin
Define a las empresas que realizan proyectos dentro de su organizacin, utilizando los recursos propios.
Este hecho es habitual en las empresas de fabricacin cuando desarrollan un nuevo producto, o cuando una empresa
dispone de departamentos propios de Investigacin y Desarrollo, de Informtica, etc.
Cuando una empresa se enfrenta al reto de disear y/o ejecutar un proyecto, debe decidir sobre quin va a recaer la
responsabilidad del mismo. Sin embargo este responsable va a estar sometido a las restricciones que impone el
trabajar en una organizacin humana.
Es importante que las empresas atiendan a estas necesidades, que tienen especial fuerza para la incorporacin y la
permanencia de las personas en los proyectos y que abran amplias posibilidades para que el participar activamente y
asumir responsabilidades favorezca la autoestima y la autorrealizacin, el lo posible, de la mayora de sus miembros.
Otra teora, relacionada con los factores ambientales y motivadores, es estudiada por Frederick Herzberg.
Distingue la existencia de factores ambientales (salario, condiciones fsicas, seguridad, etc.) que no provocan poder
motivacional y factores motivadores en los que s recibe reconocimiento.
Vroom plantea otra teora de motivacin basada en la relacin existente entre las expectativas (lo que se quiere
lograr), los esfuerzos hechos para lograrlo y las recompensas obtenidas.
Para incrementar la propia motivacin en los equipos de trabajo es necesario saber qu tipos de motivos predominan
en cada personal involucrado y, en base a esto, intentar descubrir que rol debe desempear. David C. McClelland
distingue tres tipos principales de motivos para desear y hacer las cosas: logro, poder y afiliacin. As, en un
Definir claramente los objetivos, se pueden establecer contratos informales y discretos previos.
Reflexionar sobre las posibles concesiones por ambas partes.
Definir una estrategia.
Prever las consecuencias de no alcanzar un acuerdo.
Recoger toda la informacin posible y estructurarla de forma ordenada para tenerla a mano.
Durante el transcurso de la reunin:
El objetivo final debe de ser que ambas parten ganen, por lo que no es conveniente plantear la negociacin
centrndose exclusivamente en los propios intereses.
Conservar la calma.
No es aconsejable otorgar una concesin sin obtener nada a cambio, sta ser ms valiosa si no se consigue
fcilmente.
Quizs sea til dejar una concesin de poca importancia para el final con lo que la otra parte se llevar una
impresin final positiva.
Bajo ningn concepto presumir de los logros conseguidos al finalizar la negociacin.
Como se mencion al comienzo de la seccin, el segundo aspecto a tener en cuenta en la gestin de conflictos es la
resolucin de problemas. El desarrollo de una metodologa en la resolucin de problemas que incluya un anlisis
previo, una bsqueda de soluciones y la seleccin de una decisin final, ayuda a mejorar nuestra capacidad para
resolver problemas.
Un proyecto puede precisar de una o varias soluciones posibles dependiendo de su complejidad. Aqu es donde entra
en juego la creatividad de la persona encargada de esta funcin. Para ms informacin vase la obra de Senent
Martnez.
Una vez generadas varias alternativas hay que escoger la ptima y desechar el resto, en otras palabras, hay que
decidir cul es la mejor alternativa. Esta etapa conlleva un riesgo que hay que minimizar recopilando toda la
informacin posible (lo que supondr un mayor tiempo) basndose en la experiencia y conocimientos del proyectista
y/o utilizando una herramienta de decisin. La toma de decisiones no slo la debe de realizar el director del proyecto
sino todo el equipo, aunque ste sea el mayor responsable. Obviamente, el cliente debe de estar informado y
convencido de las soluciones adoptadas por el equipo.
Existen multitud de tcnicas de decisin que escapan fuera del alcance de este WikiLibro, para ms informacin se
remite al lector a la seccin bibliogrfica donde podr encontrar una gran diversidad de fuentes dedicadas a ello.
Direccin de Proyectos/Bibliografa
Direccin de Proyectos/Bibliografa
Gmez-Senent, E., Capuz, S. El proyecto y su direccin y gestin. Servicio de publicaciones SPUPV. Universidad
Politcnica de Valencia, 1999.
Gmez, J.F., Coronel, A.J., Martnez, L., Llorente, A. Gestin de proyectos. FC Editorial. Madrid, 2000.
Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos (AEIPRO). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos. Unidad docente de proyectos. ETSII Madrid.
Direcciones Web
Teora sobre la motivacin [1]. ltimo acceso: 28 Diciembre 2009.
Introduccin a la direccin de proyectos [2]. ltimo acceso: 7 Enero 2010.
Estilos de liderazgo y productividad [3]. ltimo acceso: 26 Diciembre 2009.
Referencias
[1] http:/ / es. wikipedia. org/ wiki/ Maslow
[2] http:/ / www. monografias. com/ trabajos39/ proyecto-informatico/ proyecto-informatico2. shtml
[3] http:/ / 148. 206. 53. 231/ UAM9419. PDF
Direccin de Proyectos/Acerca de
Direccin de Proyectos/Acerca de
Este Wikilibro trata sobre las principales cuestiones relativas a la Direccin de proyectos. Se
cre como trabajo para la asignatura Proyectos de Ingeniera en Informtica de Crdoba.
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Ivn Rafael Aguilera Jurado
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