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Direccin de Proyectos

Direccin de Proyectos

Direccin de Proyectos
Descripcin
En la direccin de proyectos se aplican conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades
encaminadas a satisfacer las necesidades y expectativas de una organizacin. En la actualidad hay proyectos de todo
tipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la elaboracin de un plan de marketing, la construccin de
un gran edificio de oficinas, etc.... lo que hace de la direccin de proyectos una disciplina casi universal.
En este wikilibro se mencionaran los objetivos importantes que un director de proyectos debe conocer para conseguir
los objetivos de cualquier organizacin, as como, distinguir los objetivos prioritarios de cada proyecto en particular.

Contenido
1. /Introduccin a la Direccin de proyectos/
1. /Direccin de proyectos/
1. /Habilidades de una gestin de proyecto/
2. /Gestin del cambio en el proyecto /
3. /Roles dentro de un proyecto/
2. /Misin y objetivos de la direccin de proyectos/
1. /Objetivos de la direccin de proyectos/
2. /Estilos de gestin y direccin/
3. /Eleccin del estilo de direccin/
4. /Visin prctica de la direccin de proyectos/
3. /Comunicacin y liderazgo/
1. /Liderazgo/
2. /Comunicacin/
1. /Gestin de las comunicaciones/
2. /Construccin de un efectivo plan de comunicaciones/
3. /Formas de comunicacin/
4. /Direccin y destrezas de supervisin y gestin/
1. /Gestin de compras/

2.
3.
4.
5.

1. /Peticin de ofertas/
2. /Decisin de compra/
3. /Seguimiento/
4. /Control/
/Gestin del tiempo/
/Planificacin de los riesgos del proyecto/
/Planificacin de la gestin de la calidad/
/Construccin del equipo del proyecto/
1. /Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos/

2. /Organizacin de la empresa en la que se desarrollan proyectos/


6. /Gestin de RRHH: Seleccin de personal/
7. /Motivacin y cambio de conductas/

Direccin de Proyectos
8. /Gestin de conflictos/
5. /Bibliografa/
6. /Acerca de/

Direccin de Proyectos/Introduccin a la Direccin de proyectos

Direccin de Proyectos/Introduccin a la
Direccin de proyectos
Direccin de proyectos
Gestin del cambio en el proyecto
Roles dentro de un proyecto

Direccin de Proyectos/Direccin de proyectos

Direccin de Proyectos/Direccin de proyectos


La direccin de proyectos se puede definir como la aplicacin de conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas
a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organizacin
mediante un proyecto. Para satisfacer estas necesidades de los clientes, hay que equilibrar las demandas entre:
Alcance, plazos, coste y calidad.
Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en el proyecto.
Necesidades identificadas y expectativas sin identificar.
Aunque la direccin de proyectos tiene una antigedad de al menos 4.500 aos, hasta muy recientemente no ha sido
reconocido el papel del director de proyectos como disciplina por derecho propio. Algunas universidades estn
comenzando ahora a ofrecer cursos de direccin de proyectos, en algn caso con rango de doctorado.
En la actualidad hay proyectos de todo tipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la elaboracin de
un plan de marketing, la construccin de un gran edificio de oficinas, etc.... Las posibilidades son casi infinitas, lo
que hace de la direccin de proyectos una disciplina casi universal. An en el caso de actividades aparentemente
repetitivas (como por ejemplo la construccin de viviendas utilizando una y otra vez los mismos diseos) hay
variables que harn nico cada proyecto (en el ejemplo de la construccin de viviendas podra ser el terreno sobre el
que se construye, las condiciones meteorolgicas, etc). Es la singularidad de cada proyecto lo que plantea demandas
especiales a los directores de proyecto y convierte a la vez a la direccin de proyectos en una disciplina estimulante.
Un gran problema que existe en la direccin de proyectos es el no tener claros cules son sus caractersticas.
La direccin de proyectos no es simplemente programacin; con la creciente popularidad del software de
programacin para ordenadores personales, muchas personas piensan que basta con comprar software y aplicarlo
para hacer una buena direccin de proyectos. Luego descubren que realmente no saben cmo aplicar ese software;
esto es como empezar la casa por el tejado, puesto que es muy difcil saber qu software comprar si no se tiene una
idea muy clara de cmo dirigir proyectos y no se sabe exactamente lo que se va a hacer con dicho software.
Durante mucho tiempo ha sido costumbre decir que la direccin de proyectos es la planificacin, programacin y
control de actividades del proyecto para conseguir objetivos en cuanto a rendimiento, dinero y tiempo en un trabajo
con un alcance determinado. Por tanto, es importante que el director del proyecto dilucide qu dos de los tres
objetivos de la direccin de un proyecto (mayor rendimiento, un coste escaso y un tiempo de realizacin bajo) son
prioritarios sobre el que resta dependiendo de las caractersticas de cada proyecto en particular.

Direccin de Proyectos/Habilidades de una gestin de proyecto

Direccin de Proyectos/Habilidades de una


gestin de proyecto
Funciones y Actividades
Las funciones del director sern las de: planificacin de objetivos, estrategias y recursos necesarios; organizacin,
coordinacin y control de las decisiones tomadas en virtud de la planificacin anterior, y motivacin encaminada a
crear conciencia de grupo y voluntad de xito en las personas que participan en el proyecto.
Las actividades del director de proyectos se pueden englobar en dos grandes grupos: las internas y las externas.
Entre las primeras se encuentran la divisin del trabajo incluyendo la fijacin clara de los objetivos a cada grupo de
trabajo y la programacin de las actividades. Adems debe establecer el sistema de informacin y comunicacin as
como definir el control ms adecuado en cada caso. Ante el mundo exterior el director del proyecto es el
representante de la empresa frente las distintas organizaciones y organismos oficiales involucrados en el proyecto.

Perfil del director de proyecto


Es posible resumir las capacidades ms importantes en los tres grupos siguientes:
Conocimientos tcnicos
El cometido de cualquier proyecto suele tener una elevada componente tcnica. El dominio de las materias en
cuestin le capacitar para tomar las decisiones idneas en cuanto a diseo y ejecucin, as como le permitir ser
respetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia.
Conocimientos de gestin
No olvidemos que el cumplimiento de los objetivos tcnicos es slo uno de los tres que se persiguen, y los otros dos
(plazo y coste) estn ms relacionados con las actividades de gestin.
Habilidades de relaciones personales
Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y direccin de personas si quiere que sus rdenes no
se fundamenten en el poder jerrquico que ostenta sino capacidades de relacin interpersonal como la persuasin, la
motivacin o el liderazgo. Dichas habilidades son an ms importantes en el director de proyecto por el carcter
temporal de su actividad y la cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse.

Autoridad y tipos de directores de proyectos


Para poder afrontar con xito todas las misiones que tiene encomendadas, el director de proyecto debe contar con
una cierta autoridad efectiva derivada de la autoridad formal o legal producto de su posicin, rango o jerarqua en la
organizacin y de la autoridad informal o real donde juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio,
conocimientos tcnicos y capacidad negociadora.
Dependiendo de la mayor o menor autoridad de que disponga el director del proyecto se pueden establecer distintos
tipos de directores que asumirn unas funciones u otras. Basada en la propuesta de clasificacin realizada por Booz,
Allen y Hamilton en su Project Management Handbook, De Cos (1997) presenta una clasificacin de cinco
categoras de director de proyectos:
Director como centralizador de informacin. Aunque conoce los avances y problemas que presenta el
proyecto, no tiene suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y asesorar a la alta direccin.
Director como unidad de comunicacin del proyecto. A pesar de que carece de poder para dirigir a las
personas, es el encargado de asegurar que se cumplan los plazos y de interpretar la informacin tcnica para que
sus superiores puedan tomar las decisiones correctas.

Direccin de Proyectos/Habilidades de una gestin de proyecto


Director como unidad de control del proyecto. Es el responsable del trabajo en equipo, a pesar de que no lo
dirige y realiza las funciones control del presupuesto y programacin del proyecto.
Director como jefe de proyecto. Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al control,
establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la seleccin de personal. Sin embargo, el equipo humano
no depende en su totalidad de l, ni tiene potestad para contratar o despedir personal.
Autntico director de proyecto. Posee toda la autoridad y responsabilidad y todo el personal del proyecto
depende exclusivamente de l.

Direccin de Proyectos/Gestin del cambio en el proyecto

Direccin de Proyectos/Gestin del cambio en el


proyecto
En esta rea se tratarn las siguientes cuestiones:

Planificacin y gestin de los cambios en el proyecto.


Gestin del mbito del proyecto.
Creacin y seguimiento de un sistema de gestin del cambio.
Resolucin de variaciones en el calendario.
Expectacin y aceptacin del cambio.

Introduccin de un grupo de control de proceso


El grupo de control de proceso se utiliza para realizar mediciones de la planificacin. Dentro de esta herramienta se
controlan y monitorizan los siguientes factores:
mbito.
Calendario.

Costes.
Riesgo.
Comunicacin.
Rendimiento de cada miembro del equipo.
Administracin de contrataciones.
Calidad.

En la direccin del proyecto una responsabilidad continua es velar por mantener el proyecto centrado en su mbito.
Por tanto, es necesario realizar una definicin clara desde el principio.

Creacin y seguimiento de un sistema de control de cambios


La herramienta ms til para la creacin y seguimiento en un sistema de control de cambios es una tabla de control
de
cambios
como
la
siguiente:

Para el proyecto hay que definir el sistema de control de cambios lo antes posible. Adems, es muy importante
contemplar la solicitud de cambios de emergencia. Otros aspectos a valorar en este apartado son:
Determinacin del coste y el valor aadido que proporciona el cambio.

Direccin de Proyectos/Gestin del cambio en el proyecto


Correccin de errores.

Control de los costes del proyecto


En este apartado la visin general hace reflexionar acerca de que no es posible realizar desviaciones de los costes del
proyecto sin identificar que sean necesarios, y sus posibles repercusiones. Se trata de un proceso de documentacin y
justificacin de gastos.

Control del calendario del proyecto


Ya que se disea un calendario y se invierten grandes esfuerzos en su comunicacin, se debe salvaguardar su
cumplimiento. Es necesario velar por l, su naturaleza nos proporciona medidas tiles del rendimiento de cada
actividad y baremos que pueden optimizar cada accin dentro del proyecto, desviarse sin contemplaciones del
mismo, puede ser un error en s mismo. Para ello se disean las variaciones que pueden comprobarse en los mtodos
de la gestin del tiempo (4.2). Para asistir a la tarea de seguimiento de los calendarios diseados existen herramientas
como:
Sistema de control de cambios de calendario: Diseo de un sistema para este propsito: una hoja de clculo, una
pequea base de datos o un propio software parar este fin, donde se contemplen: cambios de fechas en la solicitud
de las tareas, impacto que puede producir, incidencia en otras tareas
Metodologas de estimacin del rendimiento: Se puede realizar una aproximacin para el diseo y seguimiento de
ndices de rendimiento de calendarios (SPI).
Anlisis de varianza: Con este apartado se determinara dnde se encuentra el proyecto en el calendario y las
diferencias con respecto al calendario previsto.

Otras tcnicas de gestin del cambio


Entre otras se podran discutir las siguientes:
Estimacin del impacto del cambio en el calendario: Basado en una diagnosis y la elaboracin de un informe de
estimacin de impacto del cambio en base a una batera de preguntas acerca del seguimiento del calendario.
Prediccin de varianzas de calendario: Basado en mtodos de prediccin estadstica sobre el ndice de prediccin
de calendarios (SPI).

Direccin de Proyectos/Roles dentro de un proyecto

Direccin de Proyectos/Roles dentro de un


proyecto
Adoptamos la siguiente definicin de proyecto:
Proyecto es el conjunto de actividades intelectuales, bsicamente estructuradas y ordenadas, que establece
(mediante descripciones y prescripciones) lo que hay que hacer y cmo hacerlo para resolver un problema
complejo, descomponible en subproblemas relacionados entre s. El proyecto, adems, persigue la satisfaccin de
determinadas necesidades humanas, no siempre percibidas previamiente (Gmez-Senent, 1998).
A partir de esta definicin podemos establecer los siguientes roles para el personal que participa en un proyecto:

Director del proyecto


Se puede definir al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organizacin,
para encaminarlos hacia el xito del mismo; entendiendo por xito el alcance de sus objetivos de coste, plazo de
ejecucin y calidad, debidamente armonizados.
El director de proyecto por antonomasia es el de la organizacin que lo disea, pero es conveniente aclarar que en
cada una de las organizaciones que concurren en su ejecucin puede existir un director de proyecto, sometido al
primero, que dirigir las actividades especficas que designe su contrato.

Equipo
La complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Se ha comprobado que suelen ser mucho
ms efectivos los equipos integrados por individuos de personalidades dispares: sistemtica y metdica, dinmica e
innovadora, entusiasta y con capacidad de liderazgo, etc.
De la misma forma, los miembros del equipo deben reunir cualificaciones muy diversas. Seguidamente se presenta
una clasificacin genrica de los miembros del equipo, basada en seis figuras diferentes, que representan las
cualidades que deberan estar presentes en un equipo de proyectos ideal, pudiendo estar distribuidas entre un menor
o mayor nmero de personas:
Proyectista o diseador. De formacin eminentemente tcnica complementada con capacidad creativa y
experiencia, es la figura principal, pero no por ello debe sobrevalorarse, subestimando al resto.
Financiero. Ser la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto y realizar y controlar los
presupuestos.
Lder. Encargado de las funciones de gestin: planificacin y programacin del proyecto, y organizacin y
coordinacin de los trabajadores del resto.
Comercial. Todo proyecto tiene su lado comercial. La bondad de una idea no basta; debe saberse vender para
alcanzar su rentabilidad.
Analista de informacin. Si se pretende que los proyectos no queden obsoletos es vital estar al corriente de las
novedades tecnolgicas. Esta figura se encargar de mantener al da el archivo de catlogos, adquirir y revisar
libros y revistas tcnicas, almacenar convenientemente la informacin que se genera, etc.
Facilitador o creador de ambiente (propicio al trabajo en equipo). Esta figura pretende representar al
miembro del equipo que , sin destacar en ningn campo especfico, es una persona afable, con amplia experiencia
y dotes para el trabajo en equipo, que le convierten en un catalizador de la cohesin del grupo.
Las profesiones de sus integrantes sern tambin muy variadas. Dependiendo de la tipologa concreta hablaremos de
ingenieros de cualquier rama, ingenieros tcnicos, investigadores, diseadores, analistas y programadores,
economistas y un largo etctera. En ocasiones, la organizacin cliente puede requerir, por las caractersticas del

Direccin de Proyectos/Roles dentro de un proyecto


proyecto, la presencia de algunos de sus miembros en el seno del equipo.
El hecho de concurrir tal variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el carcter temporal del proyecto
son dos limitaciones para la consecucin de la cohesin y motivacin del equipo que el director tratar de superar.

Cliente
El cliente del proyectista, o de su organizacin, es quien contrata sus servicios para que ste le resuelva un problema
ms o menos definido. Es pues quien detecta la necesidad y, en consecuencia, fija los objetivos y establece los
lmites de coste, plazo y calidad.
Dependiendo del proyecto, dichas especificaciones y objetivos pueden estar muy definidas de antemano o pueden
requerir del asesoramiento del proyectista para concretarlas. De hecho, una de las principales fuentes de fracasos en
proyectos son las especificaciones indefinidas o cambiantes. Esto es especialmente grave en los proyectos de
desarrollo software, donde es comn que la idea que el cliente tiene sobre los requerimientos del programa que
necesita, sea tremendamente vaga al principio y vaya concretndose a medida que se avanza en l.
Generalmente el cliente no es el usuario final del proyecto, sino un intermediario. Por ello los requerimientos y
necesidades del usuario final deben ser cuidadosamente analizados y contemplados en el diseo. Pero el papel del
cliente no termina con la definicin de las necesidades; debe adems decidir el inicio del proyecto, permanecer al
corriente de su evolucin, tomar decisiones en cuanto a modificaciones, y formalizar su finalizacin. La financiacin
del proyecto es otra de sus responsabilidades, para lo cual buscar las fuentes adecuadas y formalizar
convenientemente los contratos con la organizacin proyectista y los proveedores (si los hay), acometiendo
puntualmente los pagos asumidos.

Contratista/Proveedor
Cuando el objeto del proyecto es inmaterial no intervienen ms figuras principales que las citadas, salvo, en todo
caso, el mencionado usuario.
En cambio, en los proyectos de contruccin y produccin, es necesario que una organizacin con los recursos y el
saber hacer correspondientes se haga cargo de materializarlo, tal y como se describe en los documentos del proyecto
o en el plan de produccin, y siguiendo las rdenes pertinentes del director de proyecto.
Un aspecto cada vez ms importante en los proyectos de productos es el papel de la subcontratacin, tanto de
componentes como de subconjuntos completos, a organizaciones externas.

Direccin de Proyectos/Misin y objetivos de la direccin de proyectos

Direccin de Proyectos/Misin y objetivos de la


direccin de proyectos
La gente que se queja de que la Direccin de Proyectos representa mucho coste administrativo, olvida el hecho de
que el proyecto enfrentar incidencias. Se quiere resolver anticipadamente estos o pensar en ellos conforme se vaya
avanzando en el proyecto? El proyecto enfrentar riesgos potenciales Se quiere intentar resolverlos antes de que
estos se presenten o no actuar hasta que stos sean problemas que amenazan al proyecto? Se buscar establecer
anticipadamente canales de comunicacin o se quiere lidiar con los conflictos y la incertidumbre ocasionados por la
falta de informacin del proyecto? Se realizar una gestin adecuada del alcance o se prefiere enfrentar problemas
de retrasos y sobrecostes ocasionados por hacer mas trabajo del que se haba presupuestado? Se integrar la calidad
dentro del proceso o se prefiere corregir los problemas de una mala calidad despus, cuando resolverlos es ms caro
y complicado?
Las caractersticas del proyecto no van a cambiar si se usa un proceso formal de Direccin de Proyectos o no. Lo que
cambia es la forma en que los eventos son gestionados cuando el proyecto est en curso. Sern gestionados de
forma descuidada y asistemtica o de manera anticipada con un proceso gradual y flexible durante su ciclo de vida?
Generalmente, se cree que las organizaciones que siguen buenos procesos, son ms eficientes que aquellas que no lo
hacen. Las organizaciones que tienen buenos procesos y los siguen, a menudo son conocidas como Organizaciones
orientadas a procesos. Estas organizaciones procesan ms trabajo, y el trabajo que gestionan tiende a ser ms
valioso. Tambin tienen sistemas organizacionales para ayudar a todos sus integrantes a ser ms eficientes,
incluyendo a los Jefes de Proyecto.

Direccin de Proyectos/Objetivos de la direccin de proyectos

Direccin de Proyectos/Objetivos de la direccin


de proyectos
La propuesta de valor aadido de la Direccin de Proyectos dira algo como: dedique tiempo y esfuerzo para
gestionar sus proyectos de manera anticipada, pues, este coste ser mas que recuperado a lo largo del ciclo de vida
del proyecto debido a que:
Se finalizan proyectos ms rpido y a un menor coste: Uno de los mayores beneficios de utilizar una
metodologa comn es el valor de la reutilizacin. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son creados,
stos pueden ser utilizados (quizs con pequeas modificaciones) en todos los proyectos futuros. El resultado de esto
es un menor tiempo para iniciar proyectos, una menor curva de aprendizaje para los miembros del equipo de trabajo
as como ahorros de tiempo al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero en cada proyecto.
Ahorros de tiempo y coste con una gestin anticipada del alcance: Gran cantidad de proyectos tienen
dificultades en la gestin del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costes adicionales para el proyecto. Al tener
mejores procesos de Direccin de Proyectos se podr gestionar el alcance de manera ms efectiva.
Mejores soluciones que se ajustan a la primera a travs de una mejor planificacin: Gran cantidad de
proyectos experimentan problemas debido a que hay brechas entre las expectativas del cliente y lo que el proyecto
entrega. El uso de una metodologa resulta en una mejor planificacin del proyecto, la cual le da al equipo y al
patrocinador del proyecto la oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores que
sern producidos por el proyecto.
Resolucin de problemas ms rpido: Algunos equipos dedican mucho tiempo y energa enfrentando problemas
debido a que no saben como deben iniciar la solucin de stos. El tener un proceso de gestin anticipada de
incidencias ayuda a asegurar que los problemas son resueltos tan rpido como sea posible.
Resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas: Todas las metodologas de Direccin de
Proyectos incluyen procesos para identificar y gestionar los riesgos. La gestin de los riesgos resultar en la
identificacin oportuna de problemas potenciales y la definicin de actividades contingentes antes de que stos
ocurran.
Comunicacin y Gestin de expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de inters ms efectiva:
Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser evitados a travs de una comunicacin
anticipada y multifactica. Adicionalmente, muchos de los conflictos que surgen en el proyecto no son resultado de
una incidencia especfico sino de las sorpresas. Las metodologas estandarizadas siempre se enfocan en la
comunicacin formal e informal, lo que resulta en un nmero de sorpresas menor.
Creacin de productos y servicios de mayor calidad la primera vez: Los procesos de Gestin de la Calidad
ayudarn al equipo a entender las necesidades del cliente en trminos de calidad. Una vez que esas necesidades son
definidas, el equipo puede implementar controles de calidad y tcnicas de aseguramiento de calidad que le permitan
alcanzar las expectativas del cliente.
Gestin financiera mejorada: Este es el resultado de una mejor definicin del proyecto, mejores estimaciones, un
proceso de presupuestacin ms formal y un mejor seguimiento de los costes reales del proyecto contra el
presupuesto. Todo este rigor resulta en una mejor previsin financiera y control. Adicionalmente, hay ms
informacin disponible que permitir a la organizacin detener un mal proyecto con mayor oportunidad. Los
malos proyectos son aquellos cuya justificacin coste-beneficio deja de tener sentido.
Poner un alto a los malos proyectos con mayor prontitud: Los malos proyectos son aquellos en donde la
justificacin costo-beneficio ya no es coherente. Un proyecto puede haber iniciado con una clara justificacin
costo-beneficio. Sin embargo, si el proyecto toma demasiado tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el
umbral en que el negocio ya no se justifica. La gestin efectiva de proyectos permite identificar este tipo de situacin

Direccin de Proyectos/Objetivos de la direccin de proyectos


oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear el alcance o para cancelar el
proyecto.
Mayor atencin en los indicadores y un proceso de toma de decisiones basado en hechos: Uno de los aspectos
ms sofisticados de las metodologas es que stas proporcionan gua para hacer ms fcil la recoleccin de mtricas
(indicadores - medidas). Los indicadores proporcionan informacin que ayuda a determinar que tan efectivo y
eficiente est siendo el desempeo del equipo y el nivel de calidad de los entregables.
Ambiente laboral mejorado: Si los proyectos son ms exitosos, se encontrarn beneficios adicionales asociados al
equipo de proyecto. Los clientes tendrn mayor implicacin, el equipo tendr ms sentido de propiedad sobre el
proyecto, la moral ser mejor y los miembros del equipo se comportarn con mayor profesionalidad y confianza.
Esto debe de ser sentido. La gente que trabaja en proyectos con problemas tiende a ser infeliz. Por otra parte, la gente
que trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse ms satisfecha con su trabajo y con ellos mismos.

Direccin de Proyectos/Estilos de gestin y direccin

Direccin de Proyectos/Estilos de gestin y


direccin
Existen cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los
subordinados, y que se denominan:
Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez
que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.
Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el
dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una planificacin tambin conjunta.
Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones sobre cmo
actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular.
Estos estilos implican una integracin de dos dimensiones de conducta del lder, que son la conducta de tarea y la
conducta de relacin. Una definicin clsica de la direccin la considera como trabajar con y mediante personas y
grupos para alcanzar las metas de la organizacin. As, estos estilos se forman por una determinada combinacin de
los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organizacin, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relacin
(cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interaccin con el mando y con otros
compaeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una
cantidad alta o baja de tarea y de relacin. As, Ordenar implica una alta tarea y baja relacin, Persuadir se
caracteriza por una alta tarea y alta relacin, Participar incluye alta relacin y baja tarea y Delegar manifiesta baja
conducta de tarea y baja conducta de relacin.
Para presentar los resultados, partiremos de datos descriptivos de las distribuciones de puntuaciones en estudios
realizados. En la figura se muestra una alta concentracin de las elecciones en los Estilos 2 y 3 (Persuadir y
Participar, respectivamente) tanto en la muestra de los mandos como en la de los subordinados. Es de destacar que el
Estilo 1 (Ordenar) no fue elegido en ninguna de las situaciones por el 50.5% de la muestra de mandos y por el 61.1%
de la muestra de subordinados. Por otra parte, el Estilo 4 (Delegar) no fue elegido para ninguna situacin por el 50%
de los mandos ni tampoco por el 66.6% del personal de los Centros.
A continuacin, se presentarn los resultados de los anlisis para comprobar si existe una preferencia especfica del
personal directivo y no directivo por un determinado estilo de direccin.
Determinacin del estilo preferido para mandos y subordinados
Comenzaremos con la presentacin de los resultados de cada uno de los Estilos.Como se puede observar en la
siguiente tabla, en los estilos E2 y E3 se aprecian diferencias entre mandos y subordinados, es decir, Persuadir es el
estilo preferido de los mandos (0.504) y Participar es el estilo preferido por los subordinados (0.398).
En cualquier caso, el estilo Persuadir se caracteriza por que el lder explica a los seguidores las decisiones ya
tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Por su
parte, el estilo Participar se caracteriza por que el lder comparte sus ideas con sus seguidores, por facilitar el dilogo
para llegar a decisiones acordadas en conjunto y a una planificacin tambin compartida.

Direccin de Proyectos/Estilos de gestin y direccin

Este resultado, de haberse alcanzado el nivel de significacin requerido, se podra interpretar como una visin
distinta del modo de ejercer el mando que manifiestan las personas que tienen experiencia de coordinar y dirigir un
grupo y las personas que carecen de ella. En definitiva, se puede concluir que los mandos (Jefes y Directores)
tienden a optar por el estilo de direccin (E2) con mayor frecuencia que los miembros de los equipos dirigidos, que
prefieren un estilo ms participativo (E3).

Direccin de Proyectos/Eleccin del estilo de direccin

Direccin de Proyectos/Eleccin del estilo de


direccin
Hasta ahora hemos esbozado cmo responden ante los distintos estilos de direccin de una forma diferencial los
mandos y los miembros del personal operativo de los Centros. Un segundo objetivo a alcanzar se refera, a la
determinacin de la efectividad del estilo de direccin empleado
Antes de continuar, recordemos el concepto de efectividad del liderazgo. No existe un estilo ptimo para todas las
situaciones, sino que un lder es ms efectivo cuando adapta su comportamiento a las demandas de la situacin, es
decir, de la tarea, de los subordinados, de la urgencia de tiempo, etc.
A continuacin se muestra una tabla con la distincin de cuando un estilo de direccin es eficaz y cuando es ineficaz.

Direccin de Proyectos/Visin prctica de la direccin de proyectos

Direccin de Proyectos/Visin prctica de la


direccin de proyectos
Despus de leer esta seccin, puede surgir la pregunta de por qu no todo el mundo usa una buena prctica de
Direccin de Proyectos, sus tcnicas y sus procesos, O puede preguntarse a s mismo, Por qu no lo las estoy
usando? Habitualmente se debe principalmente a uno o varios de los siguientes factores:
Una buena Direccin de Proyectos requiere inversin adelantada de tiempo y esfuerzo. Mucha gente se
considera a s misma como gente de accin. Pueden no estar tan satisfechos con sus habilidades de planificacin.
Muchas veces existe una tendencia a descubrir una incidencia, y correr a solucionarlo. Esto funciona bien cuando se
tiene un requerimiento de cambio de cinco horas pero no es lo mismo cuando esta solicitud implica cinco mil horas
de esfuerzo al proyecto. Se debe resistir la urgencia de poner manos a la obra. El proyecto terminar antes si se
planifica apropiadamente por adelantado, y despus se debe ser disciplinado para gestionarlo efectivamente.
La organizacin no est comprometida. Es difcil ser un buen Jefe de Proyecto en una organizacin que no valora
las habilidades que implica la Direccin de Proyectos. Por ejemplo, si alguien se toma el tiempo para generar el
documento de Definicin de Proyecto y el cliente pregunta por que se perdi el tiempo hacindolo, quizs el proceso
de planificacin del prximo proyecto no vaya a ser muy satisfactorio para esa persona. Para que sea efectivo, la
organizacin entera debe apoyar el uso de un proceso comn de Direccin de Proyectos.
No se sabe como. Se puede notar que la falta de procesos de Direccin de Proyectos no es un asunto de voluntad,
sino de habilidades. Algunas veces se le pide a la gente que gestione un proyecto sin la preparacin o la experiencia
necesarias. En esos casos, luchan sin las herramientas adecuadas o la preparacin apropiada para gestionar el
proyecto adecuadamente.
La Alta Direccin piensa que la Direccin de Proyectos es un programa informtico. Al hablar de la Direccin
de Proyectos con algunos gerentes, inicialmente tienden a pensar que se trata de implantar una herramienta
informtica y as mejorar la calidad de los Jefes de Proyecto. De hecho, s se tratara de una herramienta, se tendra
ms suerte al tratar de convencerlos de su valor. Aun cuando algunos aspectos de la Direccin de Proyectos, como la
creacin y gestin del Plan de Trabajo, pueden utilizar una herramienta, no es ah donde est el valor de gestionar
proyectos. Cuando se habla de procesos, buenas prcticas y plantillas, algunos directores piensan de inmediato en
burocracia, retrasos y estorbos. Como algunos Jefes de Proyecto, no logran establecer una conexin directa con el
valor que tiene implcito toda metodologa.
El concepto puede haberse quemado (o enterrado) en el pasado. Cuando se habla de procesos, mejores
prcticas y plantillas, algunos ejecutivos inmediatamente piensan en gastos, prdida de tiempo y papeleo. No logran
conectarse inmediatamente con el valor que una metodologa conlleva. Una crtica que suele hacerse a las
metodologas es que son engorrosas, implican burocracia y le quitan atencin el trabajo propiamente dicho. Algunas
veces estas crticas se derivan del primer punto expuesto anteriormente. Otras ocasiones, esta preocupacin es
legtima, provocada por no adecuar el uso de la metodologa a las caractersticas del proyecto. Un ejemplo sera
exigir de jefe de proyecto que produzca una definicin de proyecto de 15 hojas para un proyecto de 250 horas de
esfuerzo. Sin embargo, esto no se debe necesariamente a la metodologa en s, sino a una mala aplicacin de la
misma.
Existe aversin al control en el equipo de trabajo. A una gran cantidad de gente le gusta hacer su trabajo de
manera creativa y con un mnimo de supervisin. Este tipo de gente teme que el uso de tcnicas formales de
Direccin de Proyectos resulte en un riguroso control que eliminar la creatividad y diversin del trabajo. Hasta
cierto punto tienen razn. Sin embargo, el uso de procesos y procedimientos comunes eliminarn algo de la
creatividad en reas donde probablemente la organizacin no desee ser creativa. No se necesita mucha creatividad al
enfrentar cambios en el alcance, por ejemplo. Solo es necesario apegarse a los procesos estandarizados que ya
existen en la organizacin.

Direccin de Proyectos/Visin prctica de la direccin de proyectos


Existe temor a perder el control por parte de la gerencia media o alta direccin. Si realmente se desea
implementar efectivamente una disciplina de Direccin de Proyectos en la organizacin, es necesario otorgar un
cierto nivel de control y autoridad al Jefe de Proyecto. En algunas organizaciones, particularmente la gerencia media,
no desea perder ese control. Quizs quieren que los Jefes de Proyecto coordinen los proyectos, pero la gerencia
media quiere tomar todas las decisiones y ejercer todo el control. La Direccin de Proyectos formal no ser posible
en organizaciones en donde este temor prevalezca.
Algunos de estos temores son naturales y lgicos, mientras que otros son emocionales e irracionales. Aunque estas
pueden ser razones para estar indeciso acerca de utilizar procesos formales de Direccin de Proyectos, stas deben
ser superadas. El tema central en direccin de proyectos es: Si el resultado de la gestin de proyectos fuera el que
stos se desarrollaran mas despacio, costaran mas y tuvieran mala calidad, no tendra sentido usarla. De hecho, todo
lo contrario es cierto: usando tcnicas y procesos claros de Direccin de Proyectos existir una mayor probabilidad
de que el proyecto finalice a tiempo, dentro de presupuesto y con aceptable nivel de calidad.
Dicho lo anterior, cuando se use un proceso de Direccin de proyectos, se debe ser inteligente. No construya
procesos para proyectos de 10 millones de euros si el proyecto solo cuesta 5 mil euros. Adems se deben considerar
todos los aspectos respecto a como gestionar un proyecto, las caractersticas particulares del proyecto y en funcin
de ello, construir los procesos especficos que se ajusten a ste lo mejor posible.

Direccin de Proyectos/Comunicacin y liderazgo

Direccin de Proyectos/Comunicacin y
liderazgo
Para que un proyecto pueda ser adecuadamente dirigido y gestionado es imprescindible el nombramiento de un jefe
de proyecto con las cualidades y caractersticas perfectas para garantizar que los objetivos propuestos van a lograrse.
El director del proyecto no debe ser exclusivamente mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones puede
pensarse. Esto no le permitir tener fuerza suficiente para impulsar el proyecto y tomar decisiones, y
consecuentemente, no podra llegar a ser responsable de la obtencin de resultados.
Las actividades del director podemos englobarlas en dos grupos: internas y externas. Entre las actividades internas se
encuentran la divisin del trabajo incluyendo la fijacin clara de objetivos a cada grupo de trabajo, y la programacin
de actividades. Adems, debe establecer el sistema de informacin y comunicacin as como definir el control ms
adecuado en cada caso. En cuanto a las actividades externas, el director se encuentra relacionado con el mundo
exterior ya que representa en cierta medida a la empresa frente a organizaciones y organismos oficiales involucrados
en el proyecto. De esta manera podemos decir que el director debe ser capaz de liderar, comunicar, decidir, motivar
y negociar.

Direccin de Proyectos/Liderazgo

Direccin de Proyectos/Liderazgo
Aunque hay para quienes "gestin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos.
Gestionar tiene que ver principalmente con producir consistentemente los resultados claves que esperan los
clientes, mientras que liderar implica:
Establecer una direccin. Desarrollar tanto una visin del futuro como las estrategias para producir los cambios
que sean necesario para lograr dicha visin.
Alinear a las personas. Comunicar la visin por medio de palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin
puede ser necesaria para lograr la visin.
Motivar e inspirar. Ayudar a las personas a energizarse con el objeto de superar las barreras polticas,
burocrticas y de recursos y lograr el cambio.
Segn el diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de
un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Volviendo a la influencia del lder dentro de una organizacin es visto que el lder tambin es el constructor de una
cultura organizacional, la cual define como el conjunto de valores tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes
y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos.
De igual forma podemos afirmar que los procesos humanos de mayor importancia en trminos de cultura
organizacional son la comunicacin, informacin y liderazgo.

Direccin de Proyectos/Comunicacin

Direccin de Proyectos/Comunicacin
Una comunicacin efectiva se produce cuando hay una clara transferencia de conocimientos entre el director y al
menos otra persona. En principio tiene una idea y la otra persona, a travs de su conversacin, consigue lo que est
buscando. Usted recibe un e-mail y comprende lo que el interesado quiere. Propone una reunin del proyecto y su
equipo de proyecto sigue su agenda, la informacin se presenta, y todos estn en sintona sobre qu hacer a
continuacin.
La comunicacin clara y precisa dentro del equipo de proyecto es vital para el xito de un proyecto. Por qu? La
gestin de proyectos de software es un factor importante a tener en cuenta. A pesar de que el equipo del proyecto
est haciendo la codificacin real, el desarrollo, prueba y elaboracin del software; el director del proyecto es quien
garantiza que el trabajo se realiza de acuerdo con el alcance del proyecto y dentro del presupuesto, al mismo tiempo
de cumplir los plazos del proyecto.
En la gestin de proyectos el director debe ser capaz de comunicarse con el equipo del proyecto sobre muchas cosas
importantes, incluyendo:
Los cambios en la tecnologa
Matices del software que se cre
Exigencias impuestas por el cliente
Asegurar la comunicacin precisa
Todo el mundo, desde los miembros del equipo del proyecto a los interesados del proyecto, deben comunicarse de
forma abierta y precisa. Pero, cmo garantizar una comunicacin correcta? stos son algunos consejos:
Documentar las conversaciones en correos electrnicos, memorandos, o acta de la reunin. Si coloca los
puntos de conversacin por escrito, la persona con quien te ests comunicando tiene la oportunidad de entender
los puntos si hay malentendidos.
Cuando usted y la otra parte llegan a un acuerdo sobre cualquier tema, usted debe documentar el problema, el
documento de la resolucin, y asegrese de que ambas partes firmen el documento.
Documente el alcance de la aplicacin, el tiempo, y compromisos de los costos. A medida que el proyecto
avance, tendr problemas, retrasos, problemas con proveedores, problemas con el equipo de proyecto, etc. Para
cada uno de estos problemas, es muy probable que lleguen a algn tipo de compromiso para encontrar una
solucin.
Establecer una agenda. Usted debe crear un programa antes de cada reunin. Un programa establece la direccin
de la reunin y evita que otras cuestiones no relevantes entren en la discusin. Un programa tambin ayuda a que
usted y el equipo del proyecto se prepare para la reunin al llevar los archivos correspondientes, los informes de
estado, y otra informacin pertinente.

Direccin de Proyectos/Gestin de las comunicaciones

Direccin de Proyectos/Gestin de las


comunicaciones
La comunicacin puede romperse en cualquier momento. Nunca subestime la importancia de la comunicacin,
incluso con las personas que no tienen contacto directo con el proyecto. Asegrese de que existe comunicacin en
todo el proyecto a todos los interesados.
Es necesario mantener de forma adecuada los niveles de comunicacin. En un proyecto grande fcilmente puede ser
vctima de un fenmeno comn de concentrar toda su atencin en las partes claves del proyecto. Sin embargo debe
tomar medidas adicionales para comunicar a todas las partes interesadas pertinentes, a medida que el proyecto
avanza hacia su finalizacin.
La siguiente figura, muestra la curva tpica de comunicacin en un proyecto. La curva tradicional representa que toda
la comunicacin ocurre en el inicio del proyecto: la carta del proyecto, la reunin inicial, el plan de gestin del
alcance, y el anlisis. Y entonces usted y el equipo desaparecen para planificar, controlar y ejecutar., qu sucede?
La atencin se centra en hacer el trabajo y no de comunicacin - hasta que el proyecto se aproxima a la finalizacin,
representada en la final de la curva. Es decir, el final est cerca as que el pnico, conduce la comunicacin.

La curva de comunicacin ideal se representa en la prxima figura. La comunicacin es alta en el inicio del proyecto,
inmersiones cuando el equipo del proyecto hace el trabajo, los incrementos en los picos de manera uniforme
oportuna de informes de situacin, y luego comienza a aumentar a medida que el proyecto se aproxima a su
finalizacin. Por supuesto, este patrn parece lgico sobre el papel, pero sin un esfuerzo consciente, es difcil de
aplicar en el mundo real.

Direccin de Proyectos/Gestin de las comunicaciones

Direccin de Proyectos/Construccin de un efectivo plan de comunicaciones

Direccin de Proyectos/Construccin de un
efectivo plan de comunicaciones
Si deseamos comunicarnos de manera efectiva hay que planificar. El proceso planificacin de las comunicaciones
determina las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados; por ejemplo, quin necesita qu
informacin, cundo la necesitar, cmo le ser suministrada y por quin. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin
varan ampliamente.
Identificar las necesidades de informacin de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer esas
necesidades es un factor importante para el xito del proyecto.
Entre los atributos de un plan de gestin de las comunicaciones se pueden incluir:
Elementos de comunicacin: Los documentos de comunicacin son los informes, e-mails, o las reuniones
programadas que usted necesita. No deben ser slo los documentos, por ejemplo, la comunicacin en las
reuniones tambin cuenta.
Propsito: Para cada documento de comunicacin que incluya en su plan, usted necesita una explicacin breve
del documento o el propsito de reunin. Quieres saber por qu la comunicacin es necesaria y en qu
condiciones.
Frecuencia de las comunicaciones: Definicin de los hitos que se deben producir es esencial para el proceso
porque se puede medir la exactitud de los costes y el tiempo hasta la fecha, y el estado general del proyecto.
Mtodos o tecnologas para transmitir la informacin. Algunas partes interesadas pueden esperar un informe
de estado en papel, mientras que otra informacin, como actualizaciones de calendario, puede ser preferible
recibirlas a travs de e-mail. No hay manera correcta o incorrecta de presentar la informacin, pero las
preferencias y las razones de la modalidad tiene que ser documentado en su plan.
Personas o grupos que recibirn la informacin. No todas las personas necesitarn informacin, durante todo
el proyecto, por lo que es necesario definir cuando van a participar en las comunicaciones del proyecto. Por
ejemplo, un ingeniero de telecomunicaciones contratado puede estar involucrado en el proyecto durante los
ltimos tres meses del proyecto. Este ingeniero no necesita gran cantidad de informacin antes de que comience
su participacin en el proyecto.
Responsabilidad: Un malentendido comn es que el director del proyecto es responsable de cada parte de
comunicacin. Eso no es cierto. El director del proyecto es responsable de garantizar que la comunicacin tenga
lugar, pero no puede ser responsable de la comunicacin real. Por ejemplo, si usted contrata a un ingeniero de
telecomunicaciones, es muy probable que esa persona necesita comunicarse con sus programadores de alto nivel y
no con el director.

Direccin de Proyectos/Formas de comunicacin

Direccin de Proyectos/Formas de comunicacin


Dentro de cualquier empresa se establecen unos cauces de comunicacin formales, que pueden ser ascendentes,
descendentes, horizontales o diagonales. Adems, existen comunicaciones informales a tener en cuenta como los
rumores, conversaciones de pasillo, etc.
La comunicacin descendente persigue que las personas entiendas bien su trabajo y la importancia del mismo en
relacin con el resto, mientras que la ascendente, es el cauce por el cual los subordinados informan al director los
problemas, imprevistos, dudas y resultados. La confianza en esta relacin es importante para que no dejen de
consultarse o transmitirse informaciones que pueden ser decisivas para la marcha del proyecto.

Comunicacin formal
Si usted se comunica con los interesados en un ambiente formal, aqu se presentan las formas de comunicacin que
debe emplear:
Presentaciones. En ms que probable que tenga que exponer a los interesados un plan de proyecto, el estado del
proyecto, o los problemas que arrastra el proyecto. A veces, una presentacin puede ayudar a exponer su tema, y
en otros momentos puede ser una distraccin. El secreto de una buena presentacin es estar preparado y hablar
con autoridad, de forma que el pblico entienda lo que intenta comunicar.
Informes. Tmese el tiempo necesario para garantizar por escrito la exactitud de los datos que presente, adems
de cuidar de la gramtica que pueden llevar a confusiones.
Conferencia / llamadas telefnicas: Algunas de sus partes interesadas y los miembros del equipo pueden estar
dispersos por todo el mundo, as que la manera ms eficaz de comunicarse con ellos es a travs de llamadas.
Cuando usted se comunica utilizando el telfono, recuerde que los dems no pueden ver sus expresiones faciales
para ayudar a determinar sus emociones. Es por ello necesario mantener una comunicacin clara y completa a fin
de no dejar mucho margen para la interpretacin
E-mail: E-mail puede ser una forma de comunicacin formal en algunos entornos, tales como en la gestin de
proyectos de software que est tratando principalmente con personas que son conocedores de TI y dependen en
gran medida de correo electrnico. Si usted est presentando comunicaciones formales a travs de correo
electrnico, escribir tal como lo habra puesto en una carta. Deja los emoticonos y bromas. Y a continuacin,
guardar el correo electrnico, archivos adjuntos, y todas las respuestas.

Comunicacin informal
Si usted se comunica a los interesados en un ambiente informal, aqu estn los tipos de modos de comunicacin que
debe emplear:
Email. E-mail puede ser formal o informal, dependiendo del contexto. No hay necesidad de informes, faxes o
discusiones. Es siempre una buena idea para mantener todas las comunicaciones del proyecto.
Encuentros informales. Las reuniones de pasillo rpido, llamadas telefnicas rpidas y charlas en el almuerzo,
pueden ser algunas de las comunicaciones ms eficaces. Tenga cuidado para documentar la discusin y luego un
seguimiento con todos los implicados si las promesas fueron hechas en este tipo de reuniones.
La mensajera instantnea. Si usted tiene un equipo disperso, este modo de comunicacin puede ser
especialmente til. Es rpido y eficiente para comunicarse a travs de mensajera instantnea o mediante el envo
de mensajes de texto.
Charlas en el caf. Un tiempo para tomar un caf con el equipo, puede ayudar a aliviar la tensin de un proyecto
de software, dejar que el equipo descanse un poco sobre el proyecto si se desea, o simplemente reconocer al
equipo el trabajo realizado. Se trata de la motivacin y el desarrollo del equipo.

Direccin de Proyectos/Direccin y destrezas de supervisin y gestin

Direccin de Proyectos/Direccin y destrezas de


supervisin y gestin

Gestin de compras
Gestin del tiempo
Planificacin de los riesgos del proyecto
Planificacin de la gestin de la calidad
Construccin del equipo del proyecto
Gestin de RRHH: Seleccin de personal
Motivacin y cambio de conductas
Gestin de conflictos

Direccin de Proyectos/Gestin de compras

Direccin de Proyectos/Gestin de compras


La gestin de compras, primer paso en la ejecucin del proyecto, consiste en la adquisicin de todos los equipos y
materiales necesarios, previamente especificados en el proyecto, cumpliendo las exigencias de calidad y
minimizando costes y plazos de entrega. Lgicamente, no tiene cabida en los proyectos de objeto inmaterial.
Dependiendo del tipo de contrato por el que se haya optado, la gestin de compras se repartir de una forma u otra
entre proyectista, propiedad y contratista.
En cualquier caso, se pueden establecer las siguientes fases en el proceso de gestin de compras:

Peticin de ofertas
Decisin de compra
Seguimiento
Control

Direccin de Proyectos/Peticin de ofertas

Direccin de Proyectos/Peticin de ofertas


Consiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita: requerimientos, prestaciones,
rendimientos, calidades, consumos, resistencia, etc. Dichas especificaciones se extraern de las necesidades
especificadas en el proyecto previo, detallndolas ms si cabe.
Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar segn experiencia previa, dificultad y volumen del proyecto, y
preferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del material. Es conveniente que el nmero de
ofertantes no sea inferior a tres ni excesivamente grandes.
Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invitndoles a ofertar el proyecto, a la
que se adjuntan las mencionadas especificaciones tcnicas, acompaadas de los anexos, planos y detalles que se
estimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas ltimas hacen referencia a: garanta,
inclusiones-exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de entrega, repuestos, etc.
Para determinados proyectos como los de obra civil y muchas instalaciones, los planos y las mediciones del proyecto
son imprescindibles para la peticin de ofertas.

Direccin de Proyectos/Decisin de compra

Direccin de Proyectos/Decisin de compra


Antes de optar por uno u otro proveedor se habrn analizado detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista
econmico como tcnico.
Esta fase suele requerir su tiempo pues aunque en la solicitud se habr intentado delimitar lo ms posible las
caractersticas, puede ser provechoso dejar una puerta abierta a sugerencias de mejoras tcnicas o econmicas. Lo
usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y confrontan las
caractersticas tcnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones oportunas.
El documento final del contrato recoger las condiciones generales ya comentadas y aquellas particulares (anexos,
clusulas) que se crea oportuno incluir.

Direccin de Proyectos/Seguimiento

Direccin de Proyectos/Seguimiento
Denominaremos as a las actividades encaminadas a la consecucin del cumplimiento de los plazos y
especificaciones asumidas. An siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la
programacin inicial, se deber estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las fechas de
entrega parciales.
Es posible que se presenten modificaciones de ltima hora o fallo de determinados proveedores que impongan la
seleccin de otros, que debern supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.
Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboracin para resolver cualquier duda adicional
que pueda surgir.

Direccin de Proyectos/Control

Direccin de Proyectos/Control
Comprende las actividades de inspeccin de los equipos una vez han llegado a su destino. Se comprobar que los
modelos, materiales, los acabados, etc. Son pactados y se asistir a la fase de pruebas y puesta en marcha para
verificar rendimientos, garantizar que se han superado las pruebas reglamentarias. De esta forma se estar en
condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes.

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo


Desde la direccin de proyectos, la gestin del tiempo dentro de los proyectos informticos puede sintetizarse en la
determinacin, realizacin y delegacin de las siguientes reas:
Estructuracin del proyecto.
Mtodos de programacin y control.

Estructuracin del proyecto para su programacin


Objetivos de la planificacin, programacin y control de proyectos
Las tcnicas de planificacin, programacin y control se usan de forma comn ampliamente en todo el mbito de las
ingenieras. Por planificacin se entiende la construccin de una secuencia de tareas con la lgica necesaria para
llevarlas a cabo ordenadamente, y de forma ptima en el tiempo para alcanzar el objetivo del proyecto. La
programacin consiste en establecer un calendario de ejecucin de las tareas a realizar, que permita conocer cundo
habr que realizar cada cosa, y para cada instante poder decidir cules sern los recursos necesarios para llevarlos a
cabo. El control hace referencia al seguimiento de la ejecucin real del proyecto, servira para detectar las
desviaciones que ocurran para adoptar las medidas necesarias de cara a corregir y retomar los objetivos y costes
previstos. Entre las Ventajas proporcionadas por la sistematizacin de la gestin del tiempo, se pueden citar las
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mejor visin de los esfuerzos y enfoque ms intensivo sobre los resultados.


Mejorar la coordinacin y control de los diversos trabajos.
Tiempos ms cortos de desarrollo.
Costes totales de ejecucin inferiores.
Mejora de la calidad y fiabilidad.
Mayor margen de beneficios.

Objetivamente, la aplicacin de estas metodologas permite entre otras, resolver las siguientes cuestiones de
direccin de proyectos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Orden correcto de las tareas del proyecto.


Definicin de los trabajos que existen en el proyecto.
Cuntos y cules trabajos se pueden desarrollar en cada momento.
Actividades crticas y no crticas.
Situacin actual del proyecto.
Correccin de los errores de direccin en la gestin del tiempo.

Las diferentes fases de la programacin y el control son:


a. Creacin del proyecto:

Definicin de objetivos.
Divisin del proyecto en partes o subproyectos.
Estimacin de la duracin de cada actividad.
Establecimiento de las acciones, actividades y su orden.
Estimacin de la duracin del proyecto.
Cuadrar el programa elaborado con los recursos disponibles.
Asignacin de tareas, nominal, por roles y privilegios

b. Control del proyecto: Comienza despus de la creacin del proyecto y termina cuando ya se ha finalizado. c.
Elaboracin de informes del proyecto.

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo

Planificacin de tareas
En esencia, la plnificacin consiste en definir las tareas y establecer su orden de ejecucin. Esto depender de la
naturaleza de cada proyecto. Existen diferentes fases donde ubicar las tareas:
1.
2.
3.
4.

Definicin de requisitos.
Diseo externo.
Diseo Interno.
Paso a produccin.

Control de proyecto
Control es la comprobacin del estado del proyecto, y la gestin sera cualquier accin encaminada a hacer que se
cumple lo planificado. Posibles acciones, dependiendo del estado y la naturaleza del proyecto pueden ser:
1. Aumentar el rendimiento de los recursos existentes.
2. Incorporacin de nuevos recursos.
3. Convocatoria de reuniones de dos tipos:
1. Reuniones informativas
a.
Para presentar o aprobar modelos.
b.
Informar de dificultades que impidan cumplir planificaciones
realizadas.
c.
Informar de la planificacin parcial o completa.
1. Reuniones de trabajo
a.
Con el usuario, para tratar aspectos funcionales.
b.
Con responsables de otros departamentos cuando haya tareas
comunes o se necesite la colaboracin.
c.
Con el propio equipo tcnico cuando sea necesario tratar
asuntos tcnicos o de seguimiento del desarrollo.

Elaboracin de informes
Pueden ser algunos como planificacin y programacin de tareas, control de recursos, partes peridicos de situacin
del proyecto, situacin de tareas y datos estadsticos o grficos del proyecto.

Mtodos de programacin y control de proyectos


Entre las tcnicas ms utilizadas se pueden encontrar: PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM
(Critical Path Method).

Principios bsicos de Pert


Parte de la descomposicin del proyecto en una serie de obras parciales llamadas actividades. Se utiliza una
estructura de grafo en el que los arcos representan las actividades y los vrtices, los sucesos (un suceso indica el
inicio y fin de una actividad). La tcnica se basa en una estructura de matriz, llamada matriz de encadenamiento para
poder implementarse. En ella se representa el grafo PERT propiamente dicho. Aplicados al grafo constituido
anteriormente se pueden realizar los siguientes algoritmos para extraer resultados concluyentes en la direccin de
proyectos:
1. Early. Se trata de asignar tiempos optimistas a cada arista del grafo, de manera que cada una de ellas sea el
mnimo tiempo posible.

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo


2. Last. De forma anloga se construira el grafo inverso.
3. Clculo de las holguras y el camino crtico. Se tratara de encontrar el camino de longitud generalizada mxima
que va desde el suceso inicio del proyecto al suceso fin de proyecto.
4. Mtodos heursticos. Ackoff Sasieni.

Principios bsicos de Roy


La Diferencia bsica con respecto a PERT y CPM est precisamente en la construccin del grafo, que se realiza
cambiando el papel de vrtices y aristas. En este caso los mtodos seran parecidos:
1. Clculo de tiempos mnimos.
2. Clculo de tiempos mximos.

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto

Direccin de Proyectos/Planificacin de los


riesgos del proyecto
Este mbito de la planificacin de riesgos dentro de la direccin de proyectos se compondra de los siguientes
apartados:

Identificacin de los riesgos del proyecto.


Riesgos a evitar en el software.
Anlisis cuantitativo y cualitativo de riesgos.
Eleccin del modelo de software a desarrollar.
Preparacin de un plan de resolucin de riesgos.

Una posible definicin de riesgo puede indicar que se trata de un evento que puede tener una resolucin negativa o
positiva. Para la realizacin de cualquier actividad de riesgo, se debe calcular si la recompensa una vez realizada
dicha actividad, suple y sopesa la inversin. Una de las tareas ms duras en la gestin de proyectos es precisamente
la gestin de riesgos. Los principales supuestos de riesgo en los proyectos de software son los siguientes:
Tiempo inadecuado para completar el proyecto.
Presupuesto inadecuado para completar el proyecto.
Expectativas poco realistas.
Indefinicin o ambigedad de requisitos.

4.3.1 Identificacin de riesgos


El riesgo no es necesariamente una cuestin negativa en un proyecto. Adems, no es posible considerar todos los
imaginables riesgos dentro de un proyecto. Los riesgos positivos han de verse como oportunidades. Se podra hacer
una pequea clasificacin que ayude a delimitar los riesgos del negocio:
1. Riesgos reales o puros. Son aquellos que implican solo riesgos negativos, como la prdida de una vida, un
incendio u otra catstrofe de esta ndole.
2. Riesgos del negocio. Estos son realmente los que se refieren a los riesgos de la direccin de proyectos. Un
ejemplo sencillo de riesgo, podra ser contratar a un trabajador con poca experiencia para que ahorre dinero del
presupuesto de un proyecto.

4.3.2 Evaluacin de riesgos


Los riesgos ms comunes dentro de un proyecto software pueden ser los siguientes:

Cese por cualquier causa de algn empleado en el proyecto.


Errores en la toma requisitos.
Software lleno de errores y fallos.
Los requisitos del proyecto crecen pero no su presupuesto.
La expectacin acerca del tiempo, el presupuesto y el mbito que puede alcanzar el proyecto no son realistas.
Los clientes no son capaces de expresar los requisitos del proyecto como es necesario, y se crea una situacin
confusa.

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto

4.3.3 Riesgos en los proyectos software relativos a la tecnologa


Se compondran de los siguientes tipos:

La velocidad del desarrollo tecnolgico.


Un retraso en el calendario acorta la ventana de la necesidad del proyecto que se est desarrollando.
La adaptabilidad del personal a nuevos lenguajes y metodologas.
Clientes que invierten demasiado tiempo para exponer y dilatar sus requisitos.
Fuga de conocimiento en el capital humano del proyecto.
Proyectos pioneros tienen riesgos intensos en investigacin, incluso puede que al borde de la I+D+i, con lo que un
desarrollo de este tipo puede implicar en riesgos de presupuesto y adquisicin de conocimiento.

4.3.4 Determinacin de la tolerancia de riesgo de la organizacin


La tolerancia al riesgo por parte del cliente va a oscilar en dos ejes como indica el siguiente diagrama, la posibilidad
de ocurrencia frente a la dureza que pueda producir en el impacto del desarrollo del proyecto:

4.3.5 Gestin de riesgos


Cada organizacin tiene su propia forma de gestionar los riesgos. Algunas consideraciones fundamentales para
alcanzar una gestin ptima de los riesgos se mantienen determinando los siguientes aspectos:
Identificacin de riesgos: La identificacin ms comn en este caso puede ser el anlisis cualitativo. Se tratara de
crear una escala de riesgos basada en los propios riesgos identificados en el proyecto. Mtodos posibles para la
identificacin de riesgos son los siguientes:
Brainstorming.
Mtodo Delphi.
Creacin de una escala de riesgos: Despus de identificar los riesgos se tratara de crear una matriz de riesgos.
Pueden existir dos tipos:
Ordinal. Se clasificaran slo como alto, medio o bajo.
Cardinal. Se clasificaran con una calificacin numrica.
Para cada riesgo el equipo de proyecto debe andar los siguientes pasos:
1. Evaluacin de la probabilidad del riesgo.

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto

2. Puntuar cada riesgo.


3. Multiplicar la probabilidad por el impacto y obtener la matriz de puntuacin.
Un

ejemplo

de

matriz

de

Un

ejemplo

de

matriz

de

riesgos

riesgos

cualitativa

podra

ser:

cuantitativa

podra

ser:

4.3.6 Eleccin de modelos de software para la gestin de riesgos


Dentro del desarrollo de software hay modelos que permiten ms tolerancia riesgos que otros:
1. Modelo en cascada. Como podra evidenciar este modelo, a pesar de su simplicidad, mantiene grandes
desventajas en el instante en que se rompa un eslabn de este modelo encadenado.
2. Modelo en espiral. Este modelo es el mejor para la contingencia de riesgos. Est diseado naturalmente para este
propsito entre otros. Aunque es cierto que es ms costoso en cuanto a tiempo y presupuesto para llevarlo a cabo,
especialmente en proyectos pequeos, incluso en los cuales puede ser contraproducente, ya que puede existir la
paradoja de que cueste ms implantar el modelo de desarrollo que el propio proyecto y los beneficios de esta
adopcin.
3. Modelo en V. El modelo en V presenta una fase de comprobacin dentro de cada fase del modelo. Se puede
observar en la siguiente figura:

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto

4.3.7 Preparacin de un plan de respuesta para los riesgos


A menos que el modelo de desarrollo incluya dicho plan de respuesta, se debe de disear un plan de respuesta para
stos. Se pueden utilizar diferentes estrategias:
1. Evitar los riesgos. Evidentemente sera la estrategia idnea para cualquier caso. Implicara una planificacin
creativa, asignacin de actividades clave a desarrolladores senior, y mltiples actitudes y recomendaciones
ptimas para cada evento y tarea del proyecto. Por tanto, evitar los riesgos consiste en:
a.
Cambiar el plan de proyecto para evitar las interrupciones de
los posibles riesgos.
b.
Usar un modelo de desarrollo contrastado y establecido
preferentemente a innovaciones caseras.
c.
Consultar a expertos durante el desarrollo del proyecto.
d.
Invertir tiempo adicional necesario con los clientes para
clarificar al mximo los requisitos.
1. Transferir los riesgos. Consistira en aprender de la externalizacin de los riesgos, ya que la organizacin
actualmente no podra atenderlos, al menos si se podra contratar un equipo de expertos que pueda contenerlos,
que adems podr servir para aprender convenientemente para nuevos proyectos.
2. Minimizacin de riesgos. Se tratara de reducir o mitigar el impacto o la probabilidad del riesgo. Esta estrategia
parte de los anlisis cualitativos y cuantitativos comentados. La estrategia de minimizacin implica:
a.
Aadir comprobacin redundante.
b.
Reducir el nmero de procesos, actividades, dentro del flujo
de un proyecto.
c.
Desarrollo y prueba de prototipos.
1. Aceptacin de los riesgos. Al menos aceptar un riesgo implica menos impacto que encontrarlo inesperadamente.
De hecho, cualquier riesgo no identificado se ha de aceptar automticamente. Esta estrategia sera correctiva.

Direccin de Proyectos/Planificacin de la gestin de la calidad

Direccin de Proyectos/Planificacin de la
gestin de la calidad
Este mbito de la planificacin de calidad dentro de la direccin de proyectos se compondra de los siguientes
apartados:

Definicin de la calidad en los proyectos de software.


Poltica de calidad en la organizacin.
Creacin de un plan de gestin.
Incidencia de la variacin de tiempo y presupuesto sobre la calidad del proyecto.

Criterios y definiciones de calidad


Definicin de los clientes: Lo que la expectacin del cliente mantiene. Que normalmente puede tener pocos visos
de realidad.
Definicin del equipo del proyecto: Se espera que se complete el trabajo segn lo planeado y previsto con el
menor nmero de errores posible.
Definicin de la direccin del proyecto: El cliente se mantiene satisfecho y se respeta el presupuesto.
Una definicin ideal: Se completa el trabajo de acuerdo a su estimacin, el cliente est satisfecho, y la direccin
est satisfecha por cumplir calendario y presupuesto.
La calidad es todo lo aqu mencionado, pero no tanto expresado como deseo, sino como mantenimiento, utilizacin y
seguimiento de una metodologa que lo permita.

Consideraciones en el mbito del proyecto


El mbito del proyecto define qu se incluye y qu no dentro de la realizacin del proyecto. La definicin de este
mbito es necesaria para usarla como herramienta de calidad. El mbito del proyecto dibuja una lnea de la que salen
los cambios ocurridos en el mismo. Incluso los cambios ms inocentes pueden comprometer la calidad.

Polticas de calidad
Trabajar con polticas de calidad dentro de un proyecto es una garanta, esta poltica marca los niveles esperados y
planeados para el desenlace de un proyecto. Las polticas que se pueden adoptar puede provenir de diversas fuentes,
desde polticas internas hasta polticas estandarizadas.

Normas ISO
ISO (International Organization for Standarization). Existen gran variedad de normas ISO. Aunque las ms
extendida y popular para la gestin de calidad es la familia ISO 9000. Una organizacin certificada y que mantiene
activa esta norma cumple las siguientes consideraciones:

Establece y conoce los requerimientos de calidad de los clientes.


Alcanza la satisfaccin del cliente.
Se adoptan las normativas establecidas para cumplimiento de proyectos.
Se toman medidas internas para mejorar el rendimiento de forma continua.

Direccin de Proyectos/Planificacin de la gestin de la calidad

TQM
Total Quality Management se desarrolla por la marina naval estadounidense. TQM impone como requisitos a la
organizacin, que todos los integrantes se impliquen en la gestin de calidad, la mejora de los productos, servicios y
la cultura del trabajo. La idea punto de partida es que todo el mundo se involucre en la calidad en el trabajo de forma
que se produzca un entorno de mejora continua. TQM para desarrollo de software significa que el equipo al
completo ha de colaborar para desarrollar un software mejor. Para aplicar TQM al software hay que ceirse
especialmente a las 14 directrices de de desarrollo software de Deming:
1. Mantener la constancia de propsito de mejora en los productos y servicios.
2. Adopcin de la nueva filosofa de calidad.
3. Primar la calidad y declinar la inspeccin.
4. Considerar otras polticas a la del mejor precio.
5. Llevar constantemente a la mejora continua cada proceso de planificacin, produccin y servicio.
6. Formacin especializada en desarrollo software para cada integrante del proyecto.
7. Adoptar y fomentar el liderazgo.
8. Eliminar posibles miedos.
9. Romper barreras entre el personal.
10. Eliminacin de eslogan.
11. Eliminar metas cuantitativas, proponer metas de calidad del trabajo.
12. Eliminar recompensas por objetivos.
13. Incluir un programa de mejora continua para cada integrante del proyecto.
14. Delimitar una funcin para todos y cada uno de los integrantes de la organizacin para alcanzar la
transformacin hacia la calidad y la excelencia.

Seis Sigma
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o errores en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de
la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como
una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1.
2.
3.
4.
5.

Definir el problema o el defecto


Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar

D (Definir): En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por
la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Direccin de Proyectos/Planificacin de la gestin de la calidad


Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir): La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada)
que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes?


Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son los pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

A (Analizar): En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son?


Quin es el proveedor? y
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.


Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos

Direccin de Proyectos/Planificacin de la gestin de la calidad


C (Controlar): Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?


Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo hace que los cambios se mantengan?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos

Direccin de Proyectos/Construccin del equipo del proyecto

Direccin de Proyectos/Construccin del equipo


del proyecto
Introduccin
Una actividad fundamental para la direccin del proyecto es concretar el tipo de organizacin humana que va a
llevarlo a cabo, ya que no todas las organizaciones son capaces de realizar todos los proyectos.
Es conveniente distinguir entre dos situaciones diferentes:
Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos
Organizacin de la empresa en la que se desarrollan proyectos.

Direccin de Proyectos/Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos

Direccin de Proyectos/Organizacin de la
empresa que desarrolla proyectos
Introduccin
Consiste en definir la estructura de las empresas de proyectos, es decir, aquellos que realizan trabajos para
clientes externos, ya sean particulares u otras empresas.
La actividad proyectual se enmarca habitualmente en el sector servicios. El proyectista vende ideas y soluciones a
clientes, para que otros las ejecuten o construyan. La estructura organizativa de los proyectistas se denomina
genricamente Oficina Tcnica de Proyectos. Una Oficina Tcnica de Proyectos es una agrupacin de profesionales,
integrada o no en una empresa, cuyo objeto es la realizacin de proyectos y trabajos relacionados con ellos.
Una empresa de proyectos lleva a cabo, fundamentalmente, actividades de consulta o asesoramiento, diseo o
proyecto y de direccin y gestin.
El tamao de las empresas de proyectos es muy variado, de menor a mayor, estas organizaciones reciben los
siguientes nombres:
Proyectista de ejercicio libre.
Oficina Tcnica de proyectos.
Empresa de proyectos.
Cada una de estas empresas de proyectos se diferencia de las dems en el nmero de personas que lo forman, la
estructura organizativa, el nmero y la importancia de proyectos que realiza y el tamao de las empresas que realizan
los encargos.

El proyectista de ejercicio libre


Es aqul que realiza trabajos proyectuales para terceros (empresas, organismos y particulares) sin que medie relacin
laboral previa entre ellos.
El proyectista de ejercicio libre acta normalmente sin asociarse a otros profesionales y, por tanto, su estructura
organizativa es sencilla. Asume las funciones principales de su empresa (gestin, relacin con los clientes,
contabilidad, relacin con los proveedores, realizacin de los proyectos y de direccin de los mismos, etc.) si bien se
rodea de colaboradores que llevan a cabo las actividades complementarias.
El proyectista individual no puede llegar a tener una cartera de proyectos muy amplia ni stos pueden ser muy
complejos porque reparte su tiempo entre todas las tareas que ha de realizar.

La oficina tcnica de proyectos


Es una agrupacin de profesionales para la realizacin de este tipo de trabajo. Su funcin genrica es la misma que la
del proyectista de ejercicio libre pero su mayor complejidad organizativa le permite abarcar un campo proyectual
ms amplio.
Esta agrupacin est formada por profesionales de especialidades diferentes, de modo que el conjunto de de
conocimientos que poseen les permite alcanzar proyectos de mayor envergadura y de variadas caractersticas.
El tamao de una oficina tcnica vara segn:
El volumen de la cartera de clientes.
La complejidad y diversidad de los proyectos que realiza.
El rea geogrfica que cubre con sus servicios.
La rentabilidad que alcanza en cada proyecto.

Direccin de Proyectos/Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos


La calidad de los trabajos que lleva a cabo.
La estructura de la oficina tcnica consta, como mnimo, de los siguientes bloques:
Gerencia, desempeada casi siempre por uno de los tcnicos con mayor experiencia, que tiene como funciones la
de relaciones con los clientes, distribucin, coordinacin y seguimiento de los proyectos y gestin de cobros y
pagos. Propicia las relaciones de cada equipo de proyectos y contribuye a su realizacin sugiriendo soluciones o
haciendo propuestas a nivel de diseo preliminar y bsico.
Jefatura de rea, que ocupan tcnicos experimentados en cada uno de ellas. Las reas en las que habitualmente
se estructura son las correspondientes a las diferentes tipologas o especialidades proyectuales desarrolladas. Cada
jefe de rea tiene a su cargo de uno a cuatro tcnicos especialistas que colaboran con l en la resolucin de las
partes de los proyectos que tienen encomendados.
Servicios auxiliares y de administracin, el primero dependiente de los jefes de rea y el segundo de la
gerencia. Los servicios auxiliares incorporan tcnicos especialistas en reas de apoyo comunes a todos los
proyectos en marcha en la oficina. El servicio de administracin se encarga de la contabilidad, la correspondencia,
la mecanografa de los trabajos y del archivo. El nmero de personas que lo integran depende del volumen de los
trabajos y de los medios informticos implementados.
La responsabilidad de un proyecto suele adjudicarse a un jefe de rea, comprobando que las caractersticas del
proyecto se ajustan a su especialidad pero teniendo en cuenta la carga de trabajo que ya ha asumido.

La empresa de proyectos
Es una empresa de servicios con la capacidad para la realizacin de una amplia variedad de proyectos tcnicos. Su
funcin es semejante a la de las otras estructuras organizativas ya sealadas pero, dada su mayor envergadura, tiene
la capacidad suficiente para solucionar proyectos sea cual se su especialidad. Normalmente se especializan en
tecnologas y procesos determinados.
Usualmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades bsicas operativas. Cada unidad puede constituir
por s misma una organizacin completa o formar parte de una organizacin ms amplia. La unidad suele estar
compuesta, como mximo, por 30 personas, que es el nmero que un director de unidad puede controlar
directamente.
Existen distintas clases de empresas de proyectos segn distintos aspectos que las definen, como son el origen, el
tamao, la cartera y la cobertura. Por consiguiente no hay una estructura nica y slo es posible dar una serie de
principios de carcter general. Normalmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades bsicas operativas.
Cada unidad puede constituir por s misma una organizacin completa o formar parte de una organizacin ms
amplia. Suele estar compuesta, cmo mximo, por 30 personas, que es el nmero que un director de unidad puede
controlar directamente.
El director de la unidad coordina los trabajos a nivel general mientras que los jefes de rea y los proyectistas
principales se responsabilizan de proyectos concretos o de partes especficas de ellos. Cada jefe de rea o
supervisor tiene a su mando un grupo de tcnicos especialistas, no superior a 5, que se responsabilizan del diseo,
desarrollo, planificacin y de otras operaciones necesarias para resolver el proyecto.
Los tcnicos especialistas son, en general, expertos en un rea de conocimiento: instalaciones, produccin
marketing, informtica, etc.
Los principales componentes de la organizacin son los siguientes:
El Consejo de Administracin. Formado por los accionistas mayoritarios de la sociedad y por algunos de los
principales directivos de la empresa, tiene por funcin aprobar la poltica de la empresa, marcando las lneas
generales de la direccin y dando el visto bueno a las principales propuestas de inversin, ampliacin de capital,
apertura de nuevas delegaciones, etc.

Direccin de Proyectos/Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos


Las Unidades Bsicas, que tiene como funciones la orientacin profesional de cada proyectista para que acte a
nivel de todo el equipo y el control de calidad en la ejecucin de tareas.
El Director General. Cuya funcin es la orientacin y control del trabajo de las unidades, la promocin, el
establecimiento de estrategias y polticas de desarrollo y la coordinacin de los servicios de la organizacin.
El Consejo Ejecutivo. Est compuesto por el director general, altos directivos, jefes de unidades y tcnicos
especialistas. Su funcin es asesorar a la direccin y colaborar con ella en las actividades que le son propias.

Direccin de Proyectos/Organizacin de la empresa en la que se desarrollan proyectos

Direccin de Proyectos/Organizacin de la
empresa en la que se desarrollan proyectos
Introduccin
Define a las empresas que realizan proyectos dentro de su organizacin, utilizando los recursos propios.
Este hecho es habitual en las empresas de fabricacin cuando desarrollan un nuevo producto, o cuando una empresa
dispone de departamentos propios de Investigacin y Desarrollo, de Informtica, etc.
Cuando una empresa se enfrenta al reto de disear y/o ejecutar un proyecto, debe decidir sobre quin va a recaer la
responsabilidad del mismo. Sin embargo este responsable va a estar sometido a las restricciones que impone el
trabajar en una organizacin humana.

Modelos clsicos de organizacin del personal


Para que los recursos humanos cumplan bien una funcin dentro de una tarea colectiva es necesario organizarlos y
crear una estructura que los relacione. La estructura organizativa de una empresa establece las relaciones jerrquicas
y funcionales entre los elementos que los componen.
Independientemente de su posicin en el organigrama de la empresa, todos los individuos pueden ser clasificados de
dos formas: segn la funcin que desempean o segn los proyectos en los que trabajan.
La preponderancia de una u otra forma de clasificar al personal da lugar a las diferentes estructuras organizativas que
es posible encontrar en las empresas:
Organizaciones funcionales, en las que el personal est estructurado con arreglo a sus conocimientos en
unidades funcionales que actan de forma independiente del resto, con un superior al que debe remitir sus
informes.
Organizaciones por proyectos, donde la empresa se estructura en grupos multidisciplinares que tienen plena
responsabilidad sobre un proyecto concreto. Estos grupos son dirigidos por un director de proyecto.
Organizaciones matriciales. Representan un hbrido entre las dos estructuras anteriores ya que ambas se
superponen para dar lugar a la tercera en la que cada individuo depende de dos superiores: el director del proyecto
en el que participa y el director del departamento en el que se encuentra. Si la dependencia del primero es mayor,
se habla de estructura matricial fuerte y en el caso contrario de estructura matricial dbil.

Evolucin de las estructuras organizativas


Desde la revolucin industrial y la implantacin de los principios taylorianos de especializacin del trabajo, la
estructura organizativa predominante de las empresas industriales y de servicios ha sido la funcional, donde a cada
trabajador le ha sido asignada una tarea concreta y un jefe al que tena que rendir cuentas. Para trabajos que se salan
de lo habitual se constituan pequeos grupos de trabajo o task force.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, el escenario cambia y cada vez son necesarios ms equipos de trabajo para
realizar un creciente nmero de tareas especiales. Por eso surge la estructura matricial y la figura del director de
proyecto.
El aumento de la competitividad en los sectores econmicos hace cada vez ms inestable el entorno empresarial, con
unos productos (industriales, programas informticos, etc.) con un ciclo de vida cada vez ms corto, lo que provoca
que estos se asemejen ms a los proyectos de construccin que a la idea tradicional de producto.
Una consecuencia directa de lo anterior es el aumento de la importancia de la figura del director de proyecto dentro
de la estructura matricial, hasta el punto de diluirse las unidades funcionales y empezar a utilizar el trmino de
organizacin de proyectos.

Direccin de Proyectos/Organizacin de la empresa en la que se desarrollan proyectos

Organizacin funcional, vertical o piramidal


Es la organizacin ms extendida en las empresas industriales y de servicios. Su organigrama se compone de
unidades funcionales dependientes de la alta direccin y compuestas de divisiones o secciones que se encargan de las
actividades que les son asignadas.
Este tipo de organizaciones funciona con eficacia en los casos en los que haya que realizar funciones especficas y de
ellas, slo una es la principal, por lo que existe mezcla de muchas disciplinas.
Sin embargo no sern adecuadas para la ejecucin de proyectos, por tratarse stos de actividades interdisciplinares.

Organizaciones en equipos de proyecto ("Task-Force"), autnomas u horizontales


Es el tipo de organizacin ms reciente que existe y se encuentra ms desarrollado en el sector servicios que en el
industrial. En l no existen las reas funcionales tradicionales sino los denominados equipos de proyecto encargados
de la realizacin de un proyecto concreto. Cada equipo puede desarrolla varios proyectos a la vez siempre que se
precisen tcnicas similares y se encuentren en distintas etapas de su desarrollo, para evitar los desequilibrios en la
asignacin de carga de trabajo.
En proyectos de gran envergadura es frecuente la agrupacin del personal por disciplinas o especialidades con
tcnicos de proyecto responsables de cada una de ellas.

Organizaciones matriciales, mixtas o hbridas


Las dos formas de organizacin anteriores constituyen dos extremos entre los que se establece un abanico de
situaciones intermedias. en ellas conviven dos grandes reas: una estructurada en equipos de proyecto y otra en
unidades funcionales. El personal tcnico que integra estas dos reas es el mismo pero la direccin no lo es.
Habitualmente el director de cada unidad funcional asigna el personal a cada proyecto y controla la calidad tcnica
del trabajo efectuado por sus subordinados, mientras que el director de proyecto como mximo responsable del
mismo fija el contenido, alcance y calidad global y adems se encarga de realizar la planificacin, proframacin y
presupuestos.
Elementos de vital importancia para el buen funcionamiento del proyecto son los coordinadores de cada unidad
funcional asignados a cada proyecto que son los interlocutores habituales de los directores de proyecto. Entre sus
funciones est la de establecer los procedimientos tcnicos, programaciones y presupuestos definitivos en cada una
de sus reas.

Direccin de Proyectos/Gestin de RRHH: Seleccin de personal

Direccin de Proyectos/Gestin de RRHH:


Seleccin de personal
Un proyecto requiere trabajo colaborativo de un equipo de personas, lo que supone indudables ventajas as como una
serie de inconvenientes. En este sentido, el rendimiento del grupo, si funciona bien, es superior al de la suma de los
rendimientos de sus miembros trabajando por separado. Igualmente, implica un tiempo dedicado a la comunicacin
que slo resultar rentable si el tiempo que dedican los miembros al trabajo en el proyecto supera unos mnimos.
En un proyecto trabajan conjuntamente una gran cantidad de personal: especialistas en distintas materias, tcnicos y
otras personalidades diversas. Por tanto, es necesaria la puesta en prctica de unas habilidades y destrezas de
direccin y gestin de recursos humanos encaminados al aprovechamiento mximo de un recurso limitado,
heterogneo y variable, como es el personal del equipo de proyectos.
Los procesos principales que comprende la gestin de recursos humanos son tres:
1. Planificacin de la organizacin: identificando, documentando y asignando las funciones, responsabilidades y
relaciones jerrquicas del proyecto.
2. Seleccin del personal: reuniendo los recursos humanos que sea necesario asignar al trabajo del proyecto.
3. Desarrollo del equipo: Desarrollando las aptitudes individuales y de grupo para mejorar el desarrollo del
proyecto.
A lo largo de este captulo nos centraremos exclusivamente en la seleccin del personal. Hay una gran cantidad de
literatura relacionada con los otros dos aspectos (vase seccin bibliogrfica).
Como se ha comentado anteriormente, la seleccin del personal implica conseguir los recursos humanos (ya sea
personas individuales o grupos) necesarios para ser asignados al proyecto y trabajar en l. En la mayora de los casos
puede ser que no estn disponibles los mejores recursos, y el equipo de direccin del proyecto debe prestar especial
atencin para asegurar que los recursos disponibles conseguirn los requerimientos del proyecto.
Para realizar una buena adquisicin de personal debemos de considerar una serie de informacin:
1. Plan de direccin de personal.
2. Descripcin del grupo de personal.
3. Poltica de seleccin.
El plan de direccin de personal puede ser formal o informal, muy detallado o simplemente con unas ideas
generales, segn las necesidades del proyecto. A menudo incluye histogramas de recursos. Su objetivo principal es
describir las necesidades del personal del proyecto, identificando qu tipo de aptitudes se exigen, a qu tipo de
trabajadores o grupos de trabajadores y en qu periodos de tiempo.
La descripcin del grupo de personal necesario recopila las caractersticas del personal disponible: experiencia
previa, intereses personales, caractersticas personales, disponibilidad, etc.
La poltica de seleccin es simplemente el procedimiento de asignacin y seleccin de personal.
Hoy en da se utilizan diferentes tcnicas para realizar una buena seleccin, nos centraremos en dos de las ms
usadas y dejamos al lector la posibilidad de ampliar este tema consultando la bibliografa relacionada.
Un primer mecanismo de seleccin sera la negociacin. Aqu el equipo de direccin del proyecto (o el grupo de
recursos humanos) negociar con los distintos equipos de direccin involucrados en el desarrollo del mismo para
asegurar que el proyecto recibe el personal cualificado apropiado en el periodo de tiempo necesario. La capacidad de
influencia del equipo juega un papel muy importante en la negociacin de la asignacin de personal, por ejemplo, un
director puede recibir compensacin econmica basada en la utilizacin de personal y ste puede asignar personal
disponible que puede no cubrir con todas las exigencias del proyecto.

Direccin de Proyectos/Gestin de RRHH: Seleccin de personal


Por otro lado, se puede contratar personal exterior a la organizacin para obtener los servicios de personas o
grupos de personal especfico para desarrollar actividades del proyecto. Se recurre a esta opcin cuando la
organizacin ejecutora carece del personal propio necesario para completar el proyecto.
El proyecto estar dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido realmente asignadas para
trabajar en el proyecto. Este personal se puede contratar a tiempo completo (dedicacin completa), tiempo parcial
o variable, segn las necesidades del proyecto.
Finalmente hay que elaborar un directorio del equipo del proyecto, que incluir a todos los miembros del equipo y
otras entidades clave involucradas en el mismo. Este directorio puede ser formal o informal, muy detallado o
simplemente con unas ideas generales, segn las necesidades del proyecto.

Direccin de Proyectos/Motivacin y cambio de conductas

Direccin de Proyectos/Motivacin y cambio de


conductas
La motivacin de los integrantes del proyecto es primordial si se pretende obtener el mximo rendimiento. Se puede
definir motivacin como un proceso que origina un determinado comportamiento, estimulando o modificando
la actividad en la direccin adecuada para lograr un objetivo propuesto (vase J. Coronel y otros).
Es una preocupacin constante, en los equipos de proyectos, de mantener e incrementar la motivacin y el
compromiso de sus miembros. Una persona trabajar a gusto y dar un rendimiento elevado cuando desde su punto
de vista (esto es muy importante) ocurran las siguientes circunstancias: realice una actividad satisfactoria y
estimulante, las condiciones laborables sean aceptables (con lo que respecta al trato, comodidad y entorno), reciba un
salario digno y se le reconozca y valore su trabajo.
Hoy en da existen distintas teoras de motivacin. Nosotros las vamos a clasificar en torno a cuatro grandes grupos:
1. Necesidades humanas
2. Factores ambientales y factores motivadores
3. Expectativas, esfuerzos y recompensas
4. Logro, poder y afiliacin
Entre los factores que influyen en la motivacin estn las necesidades humanas. En 1954 Abrahan Maslow
desarroll el concepto de jerarqua de necesidades (vase la pirmide de necesidades de la prxima figura).
Como se puede observar en la figura , existe
una jerarqua de necesidades que van desde
la fisiolgica a la necesidad de
autorrealizacin.
Cuando las necesidades que estn en el nivel
ms bajo de la jerarqua (alimento, agua,
oxgeno, sexo) estn satisfechas, surge un
nuevo tipo de necesidad: seguridad. Cuando
tambin se satisface esta necesidad
aparecern necesidades sociales tales como
amor, pertenencia y afecto. Finalmente
aparecern las necesidades propias del deseo
de autorrealizacin, segn el cual el
hombre debe hacer lo que puede hacer.
Cada nivel dar lugar a un ciclo motivacional.

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.

Es importante que las empresas atiendan a estas necesidades, que tienen especial fuerza para la incorporacin y la
permanencia de las personas en los proyectos y que abran amplias posibilidades para que el participar activamente y
asumir responsabilidades favorezca la autoestima y la autorrealizacin, el lo posible, de la mayora de sus miembros.
Otra teora, relacionada con los factores ambientales y motivadores, es estudiada por Frederick Herzberg.
Distingue la existencia de factores ambientales (salario, condiciones fsicas, seguridad, etc.) que no provocan poder
motivacional y factores motivadores en los que s recibe reconocimiento.
Vroom plantea otra teora de motivacin basada en la relacin existente entre las expectativas (lo que se quiere
lograr), los esfuerzos hechos para lograrlo y las recompensas obtenidas.
Para incrementar la propia motivacin en los equipos de trabajo es necesario saber qu tipos de motivos predominan
en cada personal involucrado y, en base a esto, intentar descubrir que rol debe desempear. David C. McClelland
distingue tres tipos principales de motivos para desear y hacer las cosas: logro, poder y afiliacin. As, en un

Direccin de Proyectos/Motivacin y cambio de conductas


equipo de trabajo, quien tiene fuerte motivacin por el logro debe hacerse cargo de programas y tareas que le
permitan realizar, ejecutar y obtener resultados; quien se siente movido por el poder, debe tratar de asumir
responsabilidades directivas; y quienes se sientan motivados por la afiliacin (bsqueda de relaciones emocionales,
de amistad, etc.) deben de aprovechar las oportunidades de convivencia e interaccin que ofrece el proyecto.
A continuacin se describe qu circunstancias suelen contribuir a la falta de motivacin en los proyectos para tratar
de preverlas y corregirlas en la medida de lo posible:
El director es el responsable del proyecto y por tanto el que debe asumir todas las crticas cuando ste fracasa. Si se
pretende garantizar su motivacin debe de seleccionar para el puesto a una persona capacitada para asumir dicha
responsabilidad, con alta capacidad de trabajo y resistente a presiones. Adems, debe de ser capaz de incrementar la
motivacin de todo su equipo reduciendo su carga de trabajo, as como intentar en la medida de lo posible cumplir
los planes previstos para la entrega del proyecto. Por tanto, un director requiere una alta dosis de serenidad para
tratar de reajustar los planes y ganar tiempo.
Del mismo modo, el equipo del proyecto tiene que tener una buena motivacin. De esta forma, hay que evitar de que
el trabajo se convierta en algo rutinario y limite la creatividad del grupo; es conveniente no demorar el inicio del
proyecto ms all de lo estrictamente necesario para que la informacin y las especificaciones sean claras, y advertir
al cliente de que esos retrasos en los comienzos pueden repercutir en al calidad final del trabajo.

Direccin de Proyectos/Gestin de conflictos

Direccin de Proyectos/Gestin de conflictos


A lo largo de esta seccin se va a desarrollar dos de los aspectos primordiales que podemos encontrar en la gestin
de conflictos: la negociacin y la resolucin de problemas.
La negociacin consiste en la bsqueda de soluciones a los conflictos, entendindose stos como aquellas situaciones
en que los intereses de los implicados se oponen. Normalmente, en la actividad proyectual se sucedern conflictos ya
que todos los miembros del equipo no estarn de acuerdo con algn tema. Por tanto, la capacidad negociadora ser
de gran ayuda para el director de proyectos.
La negociacin ms importante en el mbito del proyecto ser la que tendr lugar con el cliente respecto al contrato
de servicios y sus posibles revisiones posteriores.
Seguidamente se enunciarn una serie de reglas generales para llevar a cabo una buena negociacin:
Antes de iniciar la reunin:

Definir claramente los objetivos, se pueden establecer contratos informales y discretos previos.
Reflexionar sobre las posibles concesiones por ambas partes.
Definir una estrategia.
Prever las consecuencias de no alcanzar un acuerdo.

Recoger toda la informacin posible y estructurarla de forma ordenada para tenerla a mano.
Durante el transcurso de la reunin:
El objetivo final debe de ser que ambas parten ganen, por lo que no es conveniente plantear la negociacin
centrndose exclusivamente en los propios intereses.
Conservar la calma.
No es aconsejable otorgar una concesin sin obtener nada a cambio, sta ser ms valiosa si no se consigue
fcilmente.
Quizs sea til dejar una concesin de poca importancia para el final con lo que la otra parte se llevar una
impresin final positiva.
Bajo ningn concepto presumir de los logros conseguidos al finalizar la negociacin.
Como se mencion al comienzo de la seccin, el segundo aspecto a tener en cuenta en la gestin de conflictos es la
resolucin de problemas. El desarrollo de una metodologa en la resolucin de problemas que incluya un anlisis
previo, una bsqueda de soluciones y la seleccin de una decisin final, ayuda a mejorar nuestra capacidad para
resolver problemas.
Un proyecto puede precisar de una o varias soluciones posibles dependiendo de su complejidad. Aqu es donde entra
en juego la creatividad de la persona encargada de esta funcin. Para ms informacin vase la obra de Senent
Martnez.
Una vez generadas varias alternativas hay que escoger la ptima y desechar el resto, en otras palabras, hay que
decidir cul es la mejor alternativa. Esta etapa conlleva un riesgo que hay que minimizar recopilando toda la
informacin posible (lo que supondr un mayor tiempo) basndose en la experiencia y conocimientos del proyectista
y/o utilizando una herramienta de decisin. La toma de decisiones no slo la debe de realizar el director del proyecto
sino todo el equipo, aunque ste sea el mayor responsable. Obviamente, el cliente debe de estar informado y
convencido de las soluciones adoptadas por el equipo.
Existen multitud de tcnicas de decisin que escapan fuera del alcance de este WikiLibro, para ms informacin se
remite al lector a la seccin bibliogrfica donde podr encontrar una gran diversidad de fuentes dedicadas a ello.

Direccin de Proyectos/Bibliografa

Direccin de Proyectos/Bibliografa
Gmez-Senent, E., Capuz, S. El proyecto y su direccin y gestin. Servicio de publicaciones SPUPV. Universidad
Politcnica de Valencia, 1999.
Gmez, J.F., Coronel, A.J., Martnez, L., Llorente, A. Gestin de proyectos. FC Editorial. Madrid, 2000.
Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos (AEIPRO). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos. Unidad docente de proyectos. ETSII Madrid.

Direcciones Web
Teora sobre la motivacin [1]. ltimo acceso: 28 Diciembre 2009.
Introduccin a la direccin de proyectos [2]. ltimo acceso: 7 Enero 2010.
Estilos de liderazgo y productividad [3]. ltimo acceso: 26 Diciembre 2009.

Referencias
[1] http:/ / es. wikipedia. org/ wiki/ Maslow
[2] http:/ / www. monografias. com/ trabajos39/ proyecto-informatico/ proyecto-informatico2. shtml
[3] http:/ / 148. 206. 53. 231/ UAM9419. PDF

Direccin de Proyectos/Acerca de

Direccin de Proyectos/Acerca de
Este Wikilibro trata sobre las principales cuestiones relativas a la Direccin de proyectos. Se
cre como trabajo para la asignatura Proyectos de Ingeniera en Informtica de Crdoba.
Creado por:
Ivn Rafael Aguilera Jurado
Carlos Garca Vega
Rafael Mena Bravo
Joaqun Alberto Prez Mata
Francisco Jos Romero Ramrez

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