-

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIÓN DE POSTGRADO

“ANÁLISIS ESTRATÉGICO DESDE LA PERSPECTIVA GERENCIAL”

CARLA ANDREA GUERRERO ÁVILA

PROFESOR SUPERVISOR: PAULO BENÍTEZ FUENTES

TALER DE INTEGRACIÓN DIPLOMADO EN GESTIÓN GERENCIAL

CIUDAD – CHILE
SEPTIEMBRE, 2021
I. Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 2
1.1 DESCRIPCIÓ N LA ORGANIZACIÓ N BAJO ESTUDIO.........................................................................................2
2 DESARROLLO............................................................................................................................... 4
2.1 PERSPECTIVA MARKETING ESTRATÉGICO.....................................................................................................4
Diagnóstico desde la perspectiva del Marketing Estratégico...............................................................4
Análisis crítico.......................................................................................................................................4
Indicadores de gestión..........................................................................................................................5
2.2 PERSPECTIVA FINANZAS CORPORATIVAS......................................................................................................5
2.2.1 Diagnóstico..................................................................................................................................5
Análisis crítico.......................................................................................................................................5
Indicadores de gestión..........................................................................................................................6
2.3 PERSPECTIVA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.....................................................................................................6
2.3.1 Diagnóstico..................................................................................................................................6
Análisis crítico.......................................................................................................................................7
Indicadores de gestión........................................................................................................................12
2.3HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN......................................................................................12
Diagnóstico.........................................................................................................................................12
Análisis crítico.....................................................................................................................................14
Indicadores de gestión........................................................................................................................14
3 CONCLUSIONES GENERALES............................................................................................................ 15
4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y FUENTES.......................................................................................15

1
1. INTRODUCCIÓN

Para el caso de estudio del taller de integració n se abordará el Colegio Compañ ía de

María el cual pertenece a la Congregació n Compañ ía de María, Nuestra Señ ora y fue
fundado por Juana de Lestonnac en el añ o 1607. En el añ o 1922 se fundó la Casa de
la Compañ ía de María en Viñ a del Mar. Actualmente el Colegio Compañ ía de María
es un establecimiento particular mixto que ofrece una educació n Humanista-
cristiana de calidad centrada en los valores del Evangelio y en los principios del
Proyecto Educativo de Santa Juana de Lestonnac. Imparte educació n en la
modalidad Humanista-Científico para los niveles de Pre- Bá sica, Bá sica y Media
(Colegio Compañ ía de María, 2021).
Colegio Compañ ía de María Viñ a del Mar pretende avanzar hacia un colegio
globalizado y de futuro, desarrollando el sistema online-virtual, tanto en la visió n
general, docente, financiero, alumno-apoderado. Se sabe que el futuro será la
modalidad virtual, es por eso por lo que se ahondará en la migració n gradual a este
sistema, partiendo desde la implementació n general de las salas de clases,
gimnasios y otros espacios, hasta la implementació n gradual del sistema Google,
obteniendo certificació n GSuit para toda la planta docente y no docente.
Los resultados que se pretenden son, un colegio altamente capacitado en
tecnología, migració n gradual a virtualidad, logrando una mayor diferenciació n
entre los otros colegios, entregando con esto un valor agregado al apoderado,
traduciéndose en mayor captura de alumnos nuevos 2022 y baja fuga de alumnos
antiguos al 2022, con lo cual se podría proyectar un significativo aumento de
matrículas.

1.1 Descripción la organización bajo estudio

En el añ o 2020, a nivel mundial, estalló una pandemia por el virus Covid-19 que
obligo a modificar la forma en que se realiza la mayoría de las actividades
esenciales y limitar otras. Dentro de las actividades afectadas se encuentran
aquellas dentro del á mbito estudiantil o académico, cuyas clases dejaron de ser
viables de forma presencial y tuvieron que ser migradas a una modalidad Online.
Para el caso del Colegio Compañ ía de María, ubicado en Viñ a del Mar, la situació n
no es distinta por lo que se vio obligado a enfrentar un proceso de reestructuració n.

2
La visió n del establecimiento es; “Centros Educativos de la Compañ ía de María, a la
luz del Carisma de Santa Juana de Lestonnac, se identificará n por la vivencia del
Evangelio, la excelencia educativa, la calidad en la gestió n, la apertura a un mundo
plural y diverso, el compromiso social y el cuidado del planeta.”

La misió n del establecimiento es; “Centros Educativos de la Compañ ía de María,

inspirados en el carisma de Santa Juana de Lestonnac, ofrecen una educació n
humanista-cristiana que, desde el diá logo fe-justicia fe-cultura- ciencia-tecnología,
incide en la formació n integral de las personas y en la transformació n de la
sociedad.”

En objetivo de este trabajo es describir el proceso de toma de decisiones por el cual

el colegio Compañ ía de María ha tenido que pasar para encontrar una estrategia
adecuada para mantener el funcionamiento de su establecimiento para el añ o 2021
y mejorar la experiencia académica impartida por el mismo para todos sus alumnos
bajo un contexto de pandemia, teniendo en cuenta que el futuro cercano exigirá un
modelo de servicio online, adaptable a las diversas circunstancias que acontezcan
día a día, es decir un sistema que no deje de prestar un servicio de calidad, bajo
ninguna circunstancia.
Cabe destacar que el mercado en el cual estamos insertos es sumamente
competitivo, dado que existen diversos establecimientos de la gama dentro del
sector, es por eso que nuestro proyecto será una entrega de valor al apoderado y
elemento diferenciador en comparació n al resto de los competidores.

3
2 Desarrollo
2.1 Perspectiva Marketing Estratégico

Diagnóstico desde la perspectiva del Marketing Estratégico

Para lograr captar mayor nú mero de nuevos estudiantes, se decide poner mayor
énfasis en la Admisió n del colegio junto con lanzar en paralelo una fuerte campañ a
de marketing en redes sociales, televisores de alta publicidad en la vía pú blica,
cambio de pagina de internet.
Se da a conocer a través de estas plataformas mencionadas, la nueva estrategia del
establecimiento, puntos de red en todo el establecimiento, contratació n de internet
de alta gama, televisores Smart tv en salas de clases, robots interactivos, etc. De
manera de mostrar nuestra diferenciació n.

Análisis crítico
Los elementos analizados el á rea de Marketing son:

- Campañ a Marketing Redes Sociales: (Facebook e Instagram) Se realiza

estudio para determinar tipo de pú blico y horario en donde tiene mayor
captació n de personas las publicaciones en redes sociales del colegio, y en
esos horarios, se sube contenido a las redes, enfocados en la tecnología de
punta con la que se trabaja, indicando ademá s que el colegio migrará
paulatinamente a un sistema online.
- Publicidad Vía Pú blica: se contrata publicidad en estadio españ ol, localidad
cercana a nuestro entorno.
- Remodelació n pá gina internet: Se determinó que la actual pá gina necesita
una mejor accesibilidad por lo cual se contrata a una empresa especialista
para este cambio.
- Admisió n: se determina que los tiempos de respuesta de un postulante son
hasta de un mes de espera, por lo que se realizan ajustes en el proceso
interno para que el proceso final terminé en dos semanas (postulació n,
entrevista y aceptació n o rechazo del alumno y matricula)

4
Indicadores de gestión
Establezca algunos indicadores que le permita medir el desempeñ o de su á rea,
segú n su aná lisis crítico.

2.2 Perspectiva Finanzas Corporativas

2.2.1 Diagnóstico.

Análisis crítico
Uno de los beneficios importantes del Colegio Compañ ía de María de Viñ a del Mar
es contar con un presupuesto anual, con el cual le permite a la administradora
navegar a través de él durante el añ o sin tener mayores imprevistos.
Otro factor importante es contar con ingreso fijo, al tener una cantidad de ingreso
fijo por alumno, nos permite fá cilmente determinar nuestro ingreso mensual, sin
dejar de lado el dato histó rico de morosidad el cual nos permite poder proyectar el
porcentaje de morosidad, el cual está reflejado en el presupuesto. Si bien no
está bamos preparados para una pandemia, el poder contar añ o a añ o con un
porcentaje de ahorro, en conjunto con otras medidas tomadas má s adelante
descritas, nos permitió mantenernos econó micamente a pesar de una gran cantidad
de fuga de alumnos por problemas econó micos, que sin duda afectó a un sinnú mero
de familias.
Rá pidamente la Congregació n de colegios compañ ía de María supo que el sistema
online vino para quedarse, y debíamos evolucionar, es por lo cual se realizó una
alta inversió n en cá maras y robots en sala de clases, los cuales permitirá n prestar
un servicio de calidad a todo evento.

5
 Tabla 1: Mackinsey Global Institute, EL PAIS

Indicadores de gestión
Establezca algunos indicadores que le permita medir el desempeñ o de su á rea,
segú n su aná lisis crítico.

2.3 Perspectiva Estrategia Empresarial

2.3.1 Diagnóstico.
En el á mbito de la educació n escolar (Direcció n de colegio), caso que se verá en la
presente entrega, en general los niveles medios y bajos no toman decisiones a largo
plazo, sino má s bien son soluciones repetitivas a problemas conocidos, pero añ o a
añ o se deben tomar decisiones que conllevan incertidumbre o riesgo, como el
decidir abrir un nuevo establecimiento, ampliar la capacidad total o má s aú n cuá l
será́ su línea de acció n respecto a qué cursos seguirá n dictá ndose o cuales son los
nuevos requerimientos del rubro para encontrar lo ú nico que no es casuística las
“oportunidades”.

6
La incertidumbre que genera una acció n a futuro y el riesgo, lleva a una toma de
decisió n. El primer paso para la toma de decisiones es definir el problema o
situació n, con esto determinar el objetivo, se debe buscar informació n, determinar
las alternativas para el desarrollo de soluciones, seleccionar la línea de acció n y
finalmente realizar el seguimiento de las medidas tomadas.
Existen dos tipos de decisiones, programadas; aquellas donde se tratan problemas
consecutivos en donde actú an bajo normas, está ndares o procedimientos y las no
programadas; que son problemas específicos que debe abordar la alta gerencia, los
cuales tienen diversos enfoques, administrativa (informació n incompleta, factores
psicoló gicos), intuitiva (basada en la experiencia, confianza) y Racional
(limitaciones satisfactorias aceptables).

Análisis crítico

Para Simonson (1989), “quien toma la decisió n para tener má xima utilidad de esa
acció n, tiende a tomar decisió n sustentada por las mejores razones generales y
eligen a la que es superior en el atributo má s importante”, basado en esto es que la
alta gerencia de Compañ ía de María al momento de tomar decisiones para 2021,
teniendo en mente su claro objetivo de mantener la cantidad de alumnos en su
comunidad escolar, sin dejar de prestar un ó ptimo servicio basado en la visió n que
a la luz del Carisma de Santa Juana de Lestonnac, se identificará n por la vivencia del
Evangelio, la excelencia educativa, la calidad en la gestió n, la apertura a un mundo
plural y diverso, el compromiso social y el cuidado del planeta. Se mantuvieron los
aranceles 2020 y se implementó un sistema híbrido (dual) de clases, que permite
funcionar presencial y online. Estas decisiones fueron basadas en datos histó ricos
de comportamiento de morosidad y retiro de alumnos, en conjunto con una
encuesta a los apoderados, en donde se apreció el panorama completo del
comportamiento del consumidor, reduciendo la incertidumbre de las decisiones.

En la teoría, los hechos pasados constituyen una certidumbre, y una importante

fuente de informació n para la toma de decisiones sobre acciones futuras, esto nos
indica que debemos contar con informació n atingente, confiable y oportuna, lo que
nos ayudará a disminuir la incertidumbre de los resultados que se obtendrá n
debido a las decisiones tomadas en el presente, todo esto constituye un proceso
medianamente conocido, pero el factor humano en estas decisiones en situaciones
que conlleven riesgo siempre será́ un punto clave, por ellos es necesario contar con
un amplio manejo de los factores que influyen a cada individuo a tomar una u otra

7
decisió n, estas no son las triviales o mecá nicas sino má s bien las “no programadas”
estas hará n la diferencia en el éxito de una compañ ía (Olmedo, 2018).

De acuerdo con lo anterior, es imprescindible conocer las teorías o heurísticas que

nos entregan nociones de como es que los gerentes o los responsables de una
compañ ía toman las decisiones en momentos donde la informació n es poco precisa,
o en una situació n critica, es decir en situaciones que significan riesgo, esto no
quiere decir que sea situaciones al azar, sino que existen cierto cá lculos
cuantitativos o cualitativos esperados para una determinada decisió n.

Con el objetivo de mantener las instalaciones en operació n e ir migrando

gradualmente a servicio online , la direcció n del colegio Compañ ía de María debió́
generar una planificació n estratégica y una toma de decisiones para, como má ximo,
equiparar los gastos operacionales con los ingresos anuales, que son equivalentes
al valor de la matrícula y el arancel por cada alumno matriculado.

Para esta planificació n, debieron tomar decisiones que consideraban el recorte de

presupuesto para inversiones y gastos, adicionando una reducció n de personal y
horas académicas para algunos profesores. Para esto, la junta directiva se reunió́ y
enlistó aquellos gastos por inversió n planificada para el añ o 2021 y aquellos que se
estimaban como necesarios para el funcionamiento de las clases para la modalidad
dual presencial-online. En la siguiente tabla se muestran los conceptos obtenidos y
el valor estimado para cada uno de ellos.

8
 Tabla 2: Conceptos de inversión y costos, año 2021 (fuente: estimación propia)

Figura 1: Grafico de Pareto para inversión planificada año 2021 (fuente: elaboración propia)

9
Posterior a esto, la junta directiva establece 3 criterios cualitativos con los cuales se
tendrá́ que evaluar la necesidad real para invertir en cada una de las alternativas:

  Es necesario para el funcionamiento de las clases

  Es necesario ir avanzando al sistema online

  Evita la fuga de matrículas / alumnos

Estos son evaluados mediante votació n en la escala del 0 al 10 y ponderan 20 y

40% respectivamente para la evaluació n final. El 20% restante se establece como
un criterio cuantitativo evaluado inversamente proporcional al costo de inversió n
de cada alternativa (𝐶i) respecto a la alternativa má s costosa con la siguiente
formula:

(
F= 1−
Ci
Cma x )
∗10

Luego, mediante el método ABC adaptado para esta situación, se genera una tabla como
sigue:

Tabla 3: Método ABC para alternativas de inversió n (fuente: elaboració n propia)

10
 Figura 2: Grafico de Pareto para método ABC (fuente: elaboració n propia)

Con esto, se dejan de gastar 89.5 millones de pesos que estaban planificados para el
2021. Por otro lado, previo al inicio de matriculas, la direcció n toma la decisió n de
proyectar una estimació n para la cantidad de alumnos que continuaran sus
estudios en el establecimiento, esto mediante una encuesta virtual y telefó nica a
cada uno de los apoderados. Para intentar mantener al mayor nú mero de alumnos
matriculados, se opta por ofrecer como beneficio de este añ o la congelació n de los
aranceles del añ o anterior y la opció n de pago de matrículas en 3 cuotas sin interés.

Por ú ltimo, la direcció n espera que las utilidades netas sean de a lo menos 100
millones de pesos para este añ o, por lo que la diferencia entre los ingresos
operacionales, los gastos totales y la utilidad esperada (considerando el ahorro
previsto) entrega una diferencia que debe ser suplida por reducció n en horas
académicas y personal no docente por un equivalente a 20.1 millones de pesos
segú n tabla adjunta:

11
 Tabla 4: Flujo de caja proyectado para el año 2021 (fuente: datos proporcionados por colegio Compañía
de María)

Indicadores de gestión
Establezca algunos indicadores que le permita medir el desempeñ o de su á rea,
segú n su aná lisis crítico.

2.3Herramientas y Tecnologías para la gestión.

Diagnóstico.

El Colegio Compañ ía de María Viñ a del Mar se encuentra con un flujo de

informació n que no tienen conexió n con las diversas á reas, sumado a que aú n se
solicitan informes manuales (MS Excel), lo que genera un deficiente manejo de
gestió n de informació n interno al momento de matricular, y escasas posibilidades
de reducció n de costos.
Lo anteriormente expuesto limita a la alta gerencia, la posibilidad de toma de
decisiones a corto y largo plazo, que generar una mejora continua y por parte de los
administradores una muy pobre visió n del panorama general en cuanto a cantidad
de matriculas y financiero de la empresa (ingresos de los apoderados).

12
El modelo de las cinco fuerzas de Porter fue creado originalmente en 1982 para
impulsar los aná lisis competitivos y la bú squeda de estrategias competitivas que le
permitan a las empresas adelantarse frente a los competidores dentro del mercado
(Goichoechea & Souto, 2018)

Nuevos Competidores: El mercado de la educació n tiene fuertes competidores,

dentro del sector de recreo y viñ a del mar, por lo que es de vital importancia que
usemos la migració n a la virtualidad tecnoló gica como valor agregado para nuestro
servicio.

Negociació n con Proveedores: Los mayores proveedores que posee Colegio

compañ ía de María Viñ a del Mar corresponden a aquellas empresas que arriendan
el colegio, guardia externo de seguridad, insumos aseo y escritorio, es por eso que
para lograr mejores precios a nivel escala, debemos asociarnos con los otros tres
colegios Compañ ía de María de Santiago (Seminario, Puente Alto y Apoquindo).
Otros proveedores corresponden a los prestadores de servicios informá ticos,
actualmente 3 softwares distintos, para lo cual existe la posibilidad de negociació n
en reunió n o unificar las alternativas con un solo proveedor que mantenga una
conectividad simplificada en la informació n.

Negociació n con Clientes: En este punto, la empresa carece de un gran poder de

negociació n dado que sus “ú nicos” clientes corresponden a los apoderados, lo cual
genera un ingreso fijo mensual, sin contar al porcentaje de morosidad proyectado.

Productos Sustitutos: Este mercado no posee sustitutos, esto al ser un servicio

esencial como lo son el agua y la electricidad/energía.

Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre competidores está limitada a la

oferta que hay en el mercado, justificada por las fuerzas mencionadas
anteriormente, lo cual la entrada de nuevos competidores que visualizan un
margen atractivo.

El aná lisis FODA es una herramienta ú til para el aná lisis organizacional, que
involucra tanto factores internos como externos para determinar el éxito de las
metas establecidas (Ponce, 2007)

13
Fortalezas: (F1) Antigü edad en el rubro. (F2) Alta calificació n por parte de los
apoderados. (F3) Personal calificado y aprobado por entes reguladores, certificados
en GSuit.
Oportunidades: (O1) Mejora en la tecnología utilizada en salas de clases. (O2)
Mejora de pagina web. (O3) Mejora de habilidades digitales para la enseñ anza.

Debilidades: (D1) Deficiente sistema de gestió n de la informació n, dado que tiene

tres sistemas distintos para el manejo de su gestió n, que ademá s no conversan
entre ellos, sumado a esto, aú n se generan (Solicitudes de Gerencia) informes en Ms
Excel, lo que reduce aú n má s la efectividad en el flujo de informació n interna del
colegio y aumento los tiempos muertos. (D2) Toma de decisiones se ve afectada por
no contar con toda la informació n pertinente en los tiempos requeridos.

Amenazas: (A1) Competidores con mejores tecnologías en la gestió n de la

informació n. (A2) Competidores con mejores sistemas de tecnología en aulas de
clase.

Análisis crítico

Colegio compañ ía de María tiene potencial de desarrollo, para ello debe tomar las
indicaciones descritas en el FODA, invertir en un sistema ERP integrado actuando
en tiempo real y con esto obtener informació n de todas las á reas, con esto alta
gerencia puede tener unificada toda la informació n, aná lisis, estadísticas, control de
existencias, matriculados nuevos, matriculados actuales, remuneraciones, etc., de
manera integrada y al alcance de la mano, con esto les facilita la toma de decisiones
de corto y largo plazo, identificando opciones de mejora continua, control de KPI.

Indicadores de gestión
Establezca algunos indicadores que le permita medir el desempeñ o de su á rea,
segú n su aná lisis crítico.

14
3 CONCLUSIONES GENERALES

(Para el punto III puede utilizar como máximo 2 páginas, si necesita más extensión
utilice anexos)

A partir del diagnó stico, aná lisis crítico e indicadores de gestió n, indique como se
relacionan las diferentes á reas entre sí. Adicionalmente basado en el aná lisis
crítico emita una recomendació n a la organizació n sobre qué á reas debería
enfocar los esfuerzos estratégicos.

4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y FUENTES

Colegio Compañía de Maria. (2021). Colegio Compañía de Maria - Viña del Mar.
Obtenido de https://ciamariavina.cl: https://ciamariavina.cl/nuestra-historia/

Olmedo, A. (Dirección). (2018). Gestión empresarial [Película]. Chile. Obtenido de

https://player.vimeo.com/video/276518782?byline=0&portrait=0

Simonson, I. (1989). Choice Based on Reasons: The Case of Attraction and Compromise
Effects (Vol. 16). Journal of Consumer Research.

15