DEDICADO A QUIENES CONTRIBUYEN AL

DESARROLLO ORGANIZACIOANL DE LA
PNP APLICANDO LAS MODERNAS
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

“ADMINISTRACIÓN CLASICA”

INTRODUCCIÓN
La Teoría Clásica de la Administración  (TCA) tiene como fundador a Henry
Fayol, ingeniero y teórico de la Administración de Empresas. Esta teoría es
llamada también corriente fayolista. Se caracteriza porque sus estudios
abarcan todas las áreas de la empresa, ya que para Fayol era sustancial
vender como producir, lograba asegurar los bienes de una empresa. En
suma, la organización y sus componentes eran considerados como un gran
sistema independiente, como clientes internos.
Para Fayol, todos son importantes y es necesario unirlos para formar
así una unidad, un equipo de trabajo. La teoría clásica fue el resultado de la
necesidad de instaurar una doctrina científica de la administración con el
objetivo de estructurar una enseñanza, una ciencia sólida para darlo a
conocer más adelante en todos los niveles de la educación.

CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACION
Expuesta por Henry Fayol, quien llegó a sustentar que la
preocupación básica era el aumento de la eficiencia de la
empresa a través de la forma y disposición de los órganos
componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. En este aspecto, el enfoque de esta
corriente era inverso al de la administración científica: de arriba
hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). El
énfasis en la estructura es su principal característica.
Según Fayol: “Administrar, es prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar”. Significa además, que las funciones del
administrador abarcan los elementos de la administración que son
los siguientes :

 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de

acción.

1
  Organizar: Construir las estructuras material y social de
la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al Personal.
 Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y
esfuerzos colectivos.
 Controlar : Verificar que todo suceda de acuerdo con las
reglas establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el

llamado proceso administrativo, se hallan presente en cualquier
actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad
de la empresa.

1.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Según Henry Fayol (1841 – 1925), las funciones básicas

que toda empresa podía ser dividida son las siguientes :

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

Funciones Funciones Funciones Funciones de Funciones

Técnicas Comerciale Financieras Seguridad Contables
s
Es así que las seis funciones básicas de la empresa son:
 Funciones Técnicas.- relacionadas con la producción
de bienes o servicios de la empresa.
 Funciones Comerciales.- relacionadas con la compra,
la venta o el intercambio.
 Funciones Financieras.- relacionadas con la búsqueda
y gerencia de capitales.
 Funciones Seguridad.- relacionadas con la protección y
preservación de los bienes y las personas.
 Funciones Contables.- relacionadas con los inventarios,
los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

2
  Funciones Administrativas.- relacionadas con la
integración de las otras cinco funciones por parte de la
dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa y están
siempre por encima de ellas.
Henry Fayol, argumenta que “ninguna de las primeras
cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el
programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo
social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las
funciones técnica, comercial, financiera, de seguridad y de
contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues éstas
constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre
de administración”.

1.3. PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL.

Fayol, desarrolló 14 principios de la administración, cuya adecuada
aplicación exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura por parte
del administrador. A continuación resumimos su enunciado:
 División del trabajo. Cuanto más se especialicen las
personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su
trabajo.
 Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se
hagan las cosas aunque su autoridad formal les otorgue el
derecho de mandar, los gerentes no siempre logran la
obediencia, a o ser que también tengan autoridad personal y
la experiencia pertinente.
 Disciplina. Los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización.
Según Fayol la disciplina es resultado de lideres buenos en
todos los estratos de la organización, acuerdos justos y
sanciones impuestas con buen juicio, a las infracciones.
 Unidad de mando. Cada empleado debe recibir
instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un
empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos
en las instrucciones y confusiones con la autoridad.
 Subordinación del interés individual al bien común. En
cualquier empresa los intereses de los empleados no deben
tener más peso que los intereses de la organización entera.
 Unidad de dirección. Las operaciones de la organización
con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
y con un solo plan.
 Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser
justa para empleados y empleadores.

3
  Centralización. Al reducir la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones se centraliza; al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba
que los gerentes debían asumir la responsabilidad última,
pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente.
 Jerarquía. La línea de autoridad de una organización,
representada por casillas y líneas bien definidas del
organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al
nivel más bajo de la empresa.
 Orden. Los materiales y las personas deben estar en el
lugar adecuado en el momento indicado. Las personas,
sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos
más adecuados para ellas.
 Equidad. Los administradores deben ser amables y justos
con sus subordinados.
 Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de
empleados socavan el buen funcionamiento de la
organización.
 Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para
concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan
presentar algunos errores.
 Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la
organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol,
incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.

En Administración, todo es cuestión de medida,

ponderación y sentido común. En consecuencia, tales principios
son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo y
lugar.
La teoría Clásica se caracterizó por su enfoque normativo y
prescriptivo. Fayol determino las funciones y principios que debía
seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió,
por tanto, en la principal razón de ser de la Teoría Clásica.

1.4. TEORIA DE LA ORGANIZACION

La organización es el conjunto sistemático de personas
encaminadas a realizar un propósito específico. Es también el
conjunto de recursos materiales y humanos relacionados entre sí
con uno o más objetivos ubicados en un contexto.

En el origen y evolución de las organizaciones se dan

una multitud de factores que según algunos autores se pueden
resumir en cuatro: técnicos, legales, estructurales e individuales.
4
 Todas las organizaciones reposan sobre aspectos técnicos y así
mismo dan valor, por lo general, al avance de la tecnología, a la
vez que dependen de una normativa legal y están definidas por la
estructura social que a su vez se pueda facilitar el desarrollo de
dichas organizaciones. Así mismo, aspectos del individuo como
la racionalidad y la inclinación por alcanzar metas mediante la
utilización de los medios de los que se disponga, contribuirán al
desarrollo de las organizaciones.

1.4.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: COMPLEJIDAD Y

FORMALIZACIÓN
En toda actividad organizada se plantea una división del
trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo
final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las
tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de
entender la estructura de la organización:
 El conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coordinación
de las mismas. (Mintzberg)
 Patrón establecido de las relaciones entre los
componentes de la organización. (Kast y Rosenzweig)
 Complejo diseño de comunicaciones y demás
relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos.
(Simon)
 
  1.4.1.1. Complejidad Organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del
ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento
cualquiera no puede relacionarse directamente con cada
uno de los demás elementos de dicho sistema.
 
La construcción misma del sistema organizacional
tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es
siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más
compleja sea una organización más serios serán los
problemas de coordinación y control.
 Diferenciación Horizontal: es la forma en que las
tareas realizadas por la organización se subdividen
entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una
gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede
traer problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la
burocracia
 Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas
realizadas por la organización se subdividen entre sus

5
 miembros, bien sea dando a especialistas una gama
extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer
problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la
burocracia es jerárquica (se trata del típico
organigrama) y puede medirse por el recuento del
número de posiciones entre el ejecutivo y los
empleados que trabajan en los principal puestos
inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder
en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder
los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones
presentan a las organizaciones problemas de control,
de comunicación y de coordinación

 La Dispersión Espacial: (representación de la

organización en distintos lugares), puede ser una forma
de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las
actividades y el personal pueden ser dispersados
físicamente según las funciones horizontales o
verticales por medio de la separación de centros de
poder o de labores. La organización tiende a volverse
más compleja a medida que el medio que la rodea se
hace más complejo.
 
b. Formalización Organizacional
Se llama formalización a las normas y
procedimientos diseñados para manejar las contingencias
afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y
rutinario es un procedimiento, más formalizado puede
encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación
escrita, porque puede haber normas formalizadas no
escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son
adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se
apoyan en normas y supervisión estricta como una forma
de asegurar un desempeño consistente por parte de los
trabajadores. Se caracterizan, además estas
organizaciones por contar con personal no profesional. Es
decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona
con una necesidad menor de normas y de formulación,
pero la extrema formalización puede provocar inseguridad
en el individuo, que se aferra a las mismas normas para
evitar equivocarse en las decisiones.

6
 ANÁLISIS
A. La Teoría clásica de la Administración se
centra en la estructura organizacional como su principal característica.
Esta teoría surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas. Fayol pensaba que las prácticas
administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden
identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de
una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.
B. En la Institución Policial se observa una
estructura que facilita notablemente su gestión administradora, porque es
flexible y permite la dirección y el control de todos los niveles. El ejercicio
de la Administración de la PNP, en esta época moderna, exige que el
Comandante para poder desempeñar eficientemente sus funciones, sea
un "administrador" y cuente con Liderazgo autentico que le permita
efectuar una motivación directa en los subordinados orientada a lograr la
proactividad en el cumplimiento de sus tareas y obligaciones; la mejor
manera de trabajar es hacerlo en equipo; lo que le permitir  al Jefe,
contar con el tiempo necesario para que pueda estudiar los principales
problemas del ejercicio del comando y poder así adoptar decisiones
lógicas, meditadas y justas.
C. La Teoría de la Organización se ha
constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del
logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en
el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores
evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es
más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo.

CONCLUSIONES
A. La teoría clásica de la Administración resalta el énfasis en la estructura
que debe tener una organización para lograr la eficiencia. En dicha
teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para
garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ella
órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de
cargos y ejecutores de tareas).
B. En el aspecto del proceso administrativo, la Administración de la PNP
integra en la función administrativa, las funciones técnicas, de seguridad,
comerciales y contables. La mayor dificultad y complejidad en el proceso
administrativo, lo constituyen las Comisarías, nivel operacional y núcleo
de la función policial donde se presentan las mayores distorsiones de la
organización, puesto que el planeamiento, la coordinación y el control y
la supervisión, no siempre se encuentran bajo el control del Jefe,
incidiendo factores internos y externos en la correcta administración de
la subunidad.

7
C. La organización para las funciones administrativas y operativas necesita
y se vale del planeamiento, dirección, organización, supervisión y control
de sus actividades. La estructura y organización es formal, jerarquizada
que rige las relaciones, funciones y atribuciones de sus integrantes, por
otro lado las funciones, la estructura y el entorno en que ejerce las
funciones la Organización de la PNP es compleja

RECOMENDACIONES
A. Uno de los objetivos primordiales que debe tener la PNP es el de
hacer más potente la capacidad de aprender de la institución y de
elevar la capacidad de los trabajadores, para que de esa manera
lograr una cultura organizacional de excelencia, que sólo puede
lograrse a través de un indispensable y fundamental compromiso
del Personal Policial . El éxito sólo será posible si Jefes, Oficiales
y Personal PNP compartan la misma visión de la misión por
cumplir y los objetivos por alcanzar.
B. Se debe propender a la capacitación y especialización a fin de
coadyuvar al logro de las metas operativas de la organización y
acompañar adecuadamente los esfuerzos que las otras áreas de
la organización proyecten y realicen en la búsqueda del nivel de
excelencia aspirado por la empresa o Institución.
C. Se debe profundizar en el estudio exhaustivo de las teorías que
tratan sobre el Desarrollo Organizacional, agregando y
perfeccionando los cursos de Administración sobre
Organizaciones, en la currícula de formación policial.

BIBLIOGRAFÍA
A. CHIAVENATO, Idalberto Teoría General de la Administración.
Idalberto Chiavenato Editorial Mc. Graw Hill. México. 1992.
B. MINISTERIO DEL INTERIOR. Informe del Proceso de
Modernización de la PNP. Lima, Perú. 2001.
C. GARCÍA M., Munich G. Fundamentos de Administración. México,
1998.
D. GIBSON, James L. IVANCEVICH, John M. DONNELLY Jr.,
James H. Las Organizaciones: Comportamiento, Estructura,
Procesos. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana,
S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A. 1992.

8
ANEXOS

9
10
11