Basado en la metodología

por Verne Harnish

y Daniel Marcos
ÍNDICE

Introducción: La marcha de las 20 millas. ......................................................................................................... 2

La base de la estrategia: Propósito, valores y competencias. ............................................................................. 3
Los 7 estratos de la estrategia: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Las palabras que te pertenecen.
Territorio y las promesas de marca.
Garantía de las promesas de marca.
Estrategia en una frase
Actividades diferenciadoras.
Factor X.
Utilidad por X y BHAG®.
Plan Estratégico en Una Página: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Columna 1: valores centrales/creencias
Columna 2: Propósito, Utilidad por X, y BHAG®
Columna 3: Objetivos, Territorio y Promesas de Marca
Columna 4: Metas
Columna 5: Acciones
Columna 6: Lema, Diseño del Marcador y Celebración/Recompensa
SWT y SWOT (FODA): Las tendencias globales que pueden impactarte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
 Verne Harnish
Autor Scaling Up,
asesor de negocios,
orador y columnista
Verne es un experto en escalamiento de negocios, considerado
como unas de las 10 mentes más prestigiosas en crecimiento de
pequeñas empresas por la revista INC. Es autor de los bestsellers
internacionales Dominando los Hábitos de Rockefeller y Scaling
Up, dos libros cruciales sobre dirección y administración
empresarial los cuales han sido traducidos a 22 idiomas.
Es el fundador de la renombrada Entrepreneur's Organization
(EO) una red con más de 16.000 miembros emprendedores en
todo el mundo. Por 15 años, Verne presidió el principal programa
Birth of Giants para directores ejecutivos que se realiza en el MIT.
Fundador y CEO de Scaling Up, una compañía global de educación
y entrenamiento ejecutivo con más de 200 socios en seis
continentes, En las últimas cuatro décadas Verne ha ayudado a
empresas de todo el mundo a escalar.
1
Daniel Marcos
Emprendedor, asesor
de negocios, orador,
columnista y autor.
Daniel es el fundador y presidente de Growth Institute, empresa
líder de educación ejecutiva para directivos de compañías de
alto crecimiento con la que ha ganado, en 4 ocasiones seguidas,
el premio INC 5000, el cual reconoce las empresas de más
rápido crecimiento.
Con certificaciones como CEO-Coach en la metodología Scaling
Up, ha podido liderar programas de desarrollo para Grupo
Modelo, Alsea, Coppel, Walmart, Starbucks, Televisa y Endeavor.
Es columnista en medios como Expansión, Forbes,
Entrepreneur. Participó en los libros Scaling Up de Verne
Harnish, Organizaciones Exponenciales de Salim Ismail y
Clockwork Life de Mike Michalowicz.
 INTRODUCCIÓN: La marcha de las 20 millas.
En el año de 1912, dos grupos de excursionistas decidieron emprender
el camino para conquistar el hasta entonces inexplorado Polo Sur. El
primer grupo fue liderado por el inglés Robert Falcon Scott y el
segundo por el noruego Roald Amundsen. Ambos partieron de sus
campamentos con muy pocos días de diferencia con el objetivo de
recorrer 1,300 kilómetros.
El inglés tuvo la idea de caminar todo lo que pudiera pero sólo en los
días con buen tiempo; los días con mal tiempo decidieron montar su
campamento para refugiarse. El noruego, en cambio, decidió que, pasara
lo que pasara, él y su equipo debían caminar 20 millas a diario. Roals se
programó, estableció su plan y fijó una fecha para llegar a su meta.
¿Cuál crees que fue el enfoque correcto? Los noruegos llegaron en el
día previsto mientras que los ingleses lo hicieron 5 semanas después.
Los ingleses, al dejarse llevar por los factores externos, fracasaron en
la conquista por el Polo Sur. Su retraso provocó que el equipo quedara
exhausto y, al realizar el viaje de regreso, la mayoría no lo pudo soportar.
Más de la mitad del equipo, incluido Robert Scott perderían la vida.
Esta historia podemos llevarla a nuestras empresas para entender
algo crucial: quienes sobrevivirán a los próximos años serán los que
tengan su plan de 20 millas. Es decir, quienes cuenten con un plan que
les indique lo que deben lograr, sepan cuál es su enfoque diario,
2
tengan claros sus objetivos, KPIs y el esfuerzo diario a invertir. Pero,
sobretodo, que sean capaces de ejecutar ese plan disciplinadamente
aunque haya tormentas, volatilidad política, económica y social.
Para diseñar ese plan necesitas preguntarte qué es lo importante o
qué debe lograr tu empresa en el año. Es muy importante que te hagas
las preguntas estratégicas que te ayuden a hacer la planeación
correcta y que definas los números críticos para este año.
Lo más importante de un plan es que logre comunicar, de forma
sencilla, la estrategia de tu empresa y que tu equipo lo pueda
entender, alinearse, enfocarse y ejecutarlo. El problema es que los
líderes empresariales han sido educados tradicionalmente para
diseñar planes muy elaborados y hasta con ideas contradictorias
imposibles de implementar.
No esperes a tener un gran plan que puede llegar demasiado tarde.
Nos encontramos en la expedición de un camino inexplorado. Tu
marcha de las 20 millas te preparará para lo que venga y, si nos va bien
este año, los que tuvieron disciplina serán a quienes les irá mejor.
¿Estás listo para diseñar tu plan y conquistar tu Polo Sur o tu mercado.

LA BASE: VALORES, PROPÓSITO
Y COMPETENCIAS
Los atletas exitosos necesitan una base sólida, que les dé estabilidad,
potencia y control. Lo mismo ocurre con las empresas en crecimiento:
sin una base sólida, la organización al crecer corre el riesgo de perder
estabilidad debido a los cambios en la cultura, la pérdida de enfoque,
la falta de compromiso y la falta de entusiasmo. Puedes sentir que te
estás descarrilando a medida que aceleras tu paso. Para los atletas,
una base sólida consiste en tener músculos lumbares, oblicuos y
abdominales fuertes; en las organizaciones, hay 3 equivalentes
musculares que constituyen tu base: los valores, el propósito y las
competencias.
VALORES CENTRALES
Los valores centrales son las reglas y límites que definen la cultura y
la personalidad de una compañía; son como un examen final de “lo
que se debe hacer/lo que no se debe hacer” en cuanto a la
conductas y decisiones de todos los que trabajan en la empresa. Es
especialmente importante que los gerentes de alto nivel dirijan con
el ejemplo, asegurándose de que sus conductas y decisiones estén
en línea con los valores.
Cuando los valores permean en la compañía, el equipo de liderazgo
puede evitar muchos de los problemas operativos del día a día. La
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regla es: “si crees que me tienes que pedir permiso para algo, ¡mejor
consulta los valores centrales!”. Esto da a los gerentes la confianza
de poder delegar tareas importantes. Podrán confiar en que los
empleados sabrán hacer lo correcto cuando se enfrenten a una
decisión o a un dilema ético.
EL PROPÓSITO CENTRAL
Si los valores centrales son el alma de una organización, el propósito
central es el corazón de la empresa. El propósito responde a la
eterna pregunta de “por qué”: ¿Por qué importa lo que hacemos? ¿Por
qué hace una diferencia en el mundo? ¿Por qué nuestros clientes nos
extrañarían si no estuviéramos aquí?
Si no tenemos un propósito más significativo que el de ganar dinero,
los empleados centrarán su entusiasmo y energía en algo más. Las
investigaciones han demostrado que si tú enciendes y atrapas el
corazón de tu gente, además de su mente, entonces te darán un 40%
más de esfuerzo.
Un propósito poderoso tiende a consistir en una sola palabra o idea.
Sí, se puede extender a una o dos oraciones, pero es más fácil
recordarla y aplicarla cuando se expresa en una sola palabra. Para
identificar este propósito, reúne a tu equipo y pregúntales: “¿qué es lo
que hacemos?” (la respuesta podría ser “somos una escuela” o
“vendemos un café carísimo”). Después, pregunta varias veces, ¿por
qué? (es la técnica conocida como los 5 porqués). ¿Por qué importa, o
por qué marca una diferencia? Sigue preguntando hasta llegar a tu
propia versión de “salvemos al mundo”.
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 Competencias centrales
Las competencias centrales de las empresas deben poseer
3 atributos:

1. No debe ser algo que tus rivales puedan imitar fácilmente.

2. Se debe poder aprovechar ampliamente, en muchos
productos y mercados.
3. Debe añadir algo a los beneficios que recibe el cliente final y
al valor que los clientes le da al producto o servicio.

No definas las competencias centrales en forma restrictiva.

Tomemos como ejemplo la BIC, la compañía fundada en París en 1945
que es famosa por la pluma desechable BIC. Si desde entonces, BIC
hubiera definido su competencia central como la simple creación de
plumas baratas, no sería la empresa con valor de 2,000 millones de
dólares que es ahora. BIC más bien describió sus competencias como
“hacer cualquier cosa de plástico desechable”, lo cual los llevó a crear
encendedores, rastrillos y otros artículos de papelería.

Es igual de importante que una compañía defina bien lo que por su

naturaleza misma “no es capaz de hacer”, o sea su debilidad central.
3M nunca ha sido buena para las ventas directas al cliente, por lo que
ha desarrollado una competencia central trabajando eficientemente
con socios distribuidores. Por otro lado, se ha deshecho de alguna
línea de productos que el mercado obliga a vender a través de
canales directos.

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LOS 7 ESTRATOS DE LA ESTRATEGIA
La herramienta de los 7 estratos de la estrategia es un esquema
integral que permite elaborar una estrategia sólida, capaz de
diferenciar a tu empresa de la competencia, y que ayuda a
establecer el tipo de retenes necesarios para dominar tu nicho en el
mercado.
Se puede considerar el esquema de los 7 estratos como "la página
previa al Plan Estratégica" , o sea una hoja de trabajo que examina a
fondo los detalles de tu Territorio (QUÉ vendes, a QUIÉN y DÓNDE), tus
Promesas de Marca, tu Utilidad por X y tu meta a largo plazo o BHAG.
Estos son los 7 estratos (niveles) de la toma de decisiones para una
estrategia ganadora :
Las palabras que te pertenecen (tu presencia en la mente del público).
Territorio y las promesas de marca.
Garantía de las promesas de marca (mecanismo catalizador).
Estrategia en una FRASE (la clave para generar dinero).
Actividades diferenciadoras (3-5 “cómos”).
Factor X (la ventaja fundamental del 10x-100x).
Utilidad por X (motor económico) y la BHAG® (meta a 10-25 años).
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1. Las palabras que te pertenecen (tu presencia en la mente del público)
En la mente del público, la palabra “Automóvil” no le puede pertenecer a
nadie, pero “Seguridad” sí le pertenece a Volvo. Por otro lado, BMW ha
moldeado todas sus decisiones en cuanto al diseño y a la mercadotecnia
de sus autos en torno a las palabras: “experiencia de manejo”.
Al final, de eso se trata la personalización de las marcas: adueñarse
de un pequeño espacio mental del mercado en el que opera la
empresa, ya sea que se trate de una comunidad, un segmento de la
industria o el mundo entero. Lo ideal es seleccionar términos un poco
menos utilizados, que dirijan a tus clientes potenciales hacia los
productos o servicios específicos que ofreces. La clave es
seleccionar un nicho y encontrar las palabras que nos definen en la
mente de quienes queremos que sean nuestro clientes principales.
2. Territorio y promesa de marca
1. ¿Quiénes son/Dónde están tus clientes centrales?
¿Quiénes son y dónde se encuentran los clientes jugosos? Es decir, el
tipo de clientes que permiten generar mayores ganancias con el tiempo.
Define a los clientes más allá de su aspecto puramente demográfico.
Una vez que sabes Quiénes son estos clientes, es mucho más fácil saber
Dónde encontrarlos.
2. ¿Qué es lo que realmente les estás vendiendo?
El primer error que cometen las compañías al describir lo que realmente
venden es que se centran en los beneficios y las características. Todas
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 las ventas son emotivas: parten del corazón y después se razonan. Es
por ello que las marcas ya establecidas juegan con el miedo de la gente
de comprar productos de empresas nuevas en el mercado.
3. ¿Cuáles son tus tres promesas de marca?
La mayoría de las compañías tienen 3 promesas de marca, con una
promesa que encabeza la lista. La clave es definir las promesas de
marca cuantitativamente, para que puedan medirse y monitorearse.
Evita usar palabras como calidad, valor o servicio en las promesas de
marca, ya que son demasiado vagas y su definición puede variar
dependiendo del grupo de clientes al que se dirijan.
4. ¿Qué métodos utilizas para medir si estás cumpliendo tus promesas?
Los KPIs (indicadores de promesas cumplidas): Una promesa no vale
nada si no se cumple y lleva a perder clientes y a una mala publicidad de
boca en boca. Por eso es tan importante que se pueda medir
diariamente si se está cumpliendo con la promesa.
3. La garantía de la promesa de marca
Romper una promesa es algo que debe doler, de otro modo sería muy
fácil dejarlo pasar. Es por eso que llamamos "garantía de promesa de
marca" al prometer el reembolso del 100% del costo si el cliente logra
encontrar la misma experiencia o producto en otro lugar. La garantía de
la promesa de marca también reduce el miedo del cliente.
Para Domino's Pizza, dar una pizza gratis es el mecanismo catalítico
detrás de su promesa de entrega de pizza en 30 minutos o menos.
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En Growth Institute nuestra garantía de promesa de marca es que si tú
no crees que nuestros servicios valieron la pena, puedes recibir tu dinero
de vuelta.
4. La estrategia en una frase
La estrategia en una frase representa el factor clave de tu modelo de
negocio para generar utilidades y saber elegir cuáles deseos de tus
clientes quieres cumplir y cuáles ignorar.
La "estrategia en una frase" de Apple ha sido su "arquitectura cerrada".
No sólo ha sido la fuente de su fenomenal rentabilidad, sino que también
les ha funcionado como poderosa estrategia ante su competencia, ya
que tanto Google como Microsoft han llegado a un punto sin retorno y
quizás nunca podrían cerrar sus sistemas abiertos. Nuevamente, la
mayoría de los consumidores en el mundo no cree que las
compensaciones que ofrece Apple valgan la pena.
Las grandes marcas no tratan de complacer a todo el mundo. Se
concentran en ser los mejores para satisfacer las necesidades o deseos
de un grupo de clientes reducido pero extremadamente leal, y luego se
atreven a ser muy malos en todo lo demás. En cambio, los competidores
que tratan de ser muy buenos para todo y para todos, no alcanzan a ser
los mejores en nada y terminan como jugadores promedio del sector.
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 5. Las actividades diferenciadores
Detrás de la Estrategia en una frase hay una serie de acciones
específicas que representan CÓMO se puede diferenciar a la empresa de
la competencia.
La clave consiste en decidir CÓMO ofrecer los productos y servicios del
sector, de una manera que para los competidores sea casi imposible de
imitar.
¿Qué sucede si otra compañía tiene la misma promesa de marca y la
garantía de marca que la tuya? O, ¿qué pasa si poseen la misma palabra
que tú? ¿Cómo te diferencias? La respuesta está en tus actividades.
Cualquiera puede copiar las promesas de marca, pero la diferencia real
se produce en el nivel de actividad y cómo se hace realidad.
6. El factor X
Este Factor X es tu ventaja competitiva sobre tus rivales entre 10x y 100x.
Una vez que cuentes con una ventaja como esta podrás reducir el
número de competidores y tener un crecimiento rápido.
¿Cómo se descubre el Factor X? Comienza preguntando: "¿qué es lo que
más odio de mi sector?, ¿qué me vuelve loco?, ¿cuál es el cuello de
botella que está atorando a la compañía? Podría ser un factor masivo de
costos, o un factor masivo de tiempo. La cuestión es que a veces
estamos demasiado cerca del problema y nos volvemos tan ciegos
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como todos los demás; no vemos los problemas reales que se han
aceptado como normas del sector. Si te centras en estos problemas y
encuentras unas ventaja 10x a 100x, estarás muy por delante de tus
competidores.
7. La utilidad X/ BHAG
La medición de la utilidad por X es el motor económico del negocio y
constituye un KPI que los líderes deben rastrear obsesivamente para
monitorear el progreso del negocio. El numerador puede ser cualquier
medición que tú desees -ganancias, ingresos, margen bruto, pilotos,
rutas, etc.- pero el denominador es fijo y representa el enfoque único de
tu compañía para poder crecer. Generalmente se vincula a la estrategia
en una FRASE.
Mientras que la mayoría de las aerolíneas se enfocan en la ganancia por
milla recorrida o por asiento ocupado, Southwest se centra en
maximizar la utilidad por cada vuelo de un avión, lo cual cuadra perfecto
con su estrategia en una frase, o sea "Llantas arriba".
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 Objetivo Grande, Descabellado y Audaz (BHAG):
¿Cuál es el objetivo de tu empresa en 15 o 20 años? Sé que podría
parecer contradictorio, especialmente en el actual y acelerado mundo
de los negocios establecer metas a largo plazo. Pero si quieres un
crecimiento en los ingresos de primera línea, necesitas establecer un
Objetivo Grande, Descabellado y Audaz (BHAG: por sus siglas en inglés).
En pocas palabras, un Objetivo Grande, Descabellado y Audaz o BHAG es
un objetivo a largo plazo de 10 a 25 años, guiado por los valores y el
propósito central de tu empresa.
Estamos hablando de un desafío que es tan audaz, poco convencional y
descabellado que podría parecer que nunca lo lograrías. Estamos
hablando de un objetivo nivel "llevar a un hombre a la luna". Sin embargo,
tu BHAG debe estar ligada a la estrategia de tu empresa o si no sería
una declaración aspiracional o un número aleatorio.
Uno de los mayores valores de la BHAG es que te hace pensar en grande.
Irónicamente, establecer un objetivo a largo plazo que sea grande y
audaz también crea un sentido de urgencia. Pero yo diría que la mejor
razón por la que BHAG es fundamental para tu empresa es porque la
obliga a ser increíble y visionaria. Esa es la naturaleza de un buen BHAG.
Elementos de un buen BHAG
1. La paradoja de un buen BHAG es que tiene que ser tan audaz que
existe la posibilidad de que no lo consigas.
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Suena loco ¿verdad? Si estableces un BHAG que alcanzas al 100%,
entonces no es lo suficientemente Grande, Descabellada y Audaz. ¡Eso es
a lo que apuntamos: a las estrellas! Entonces si fallamos, aterrizamos en
la luna.
2. Un BHAG hace mejor a tu empresa: la audacia pura de tu objetivo es
un mecanismo que estimulará el progreso y forzará a mejorar
drásticamente a tu organización para lograrlo.
Con el fin de llevar a un hombre a salvo a la luna y de regreso, la NASA
tuvo que operar a un nivel muy alto. Los BHAG ayudan a construir
grandes compañías porque no se puede lograr un BHAG sin grandeza.
3. ¿Es tu BHAG cuantificable? La NASA supo con seguridad que habían
logrado su BHAG cuando pusieron a un hombre en la luna y lo trajeron
de regreso a la Tierra. Así que asegúrate de que tu objetivo sea medible,
de lo contrario no sería un BHAG útil.
Elementos de un buen BHAG:
Se siente como si fuera 70% realizable.
Tiene que ser clara y convincente
Amplía las capacidades actuales de tu empresa
Es medible
Está ligado con la estrategia de tu compañía
Es a largo plazo, probablemente un mínimo de 10 años o más.
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 Los 4 tipos de BHAG Organizar la información del mundo

1. Orientado a objetivos: establecer un objetivo cuantitativo o

Conectar al mundo
cualitativo claramente definido. Ejemplo: "Ser una compañía de $125
mil millones para el año 2000". (Wal-Mart, 1990).
Transporte tan confiable como el agua.
2. Competitivo: compite contra un enemigo en común. Ejemplo: Para todos y en todas partes
“¡Vamos a destruir a Yamaha!" (Honda, 1970).
Acelera la transición del mundo
3. Modelo de rol: mímica a otra empresa exitosa fuera de tu hacia la energía renovable.
competencia inmediata. Ejemplo: "Conviértase en el Nike de la
industria del ciclismo" (Giro Sport Design, 1986). Facilitar hacer negocios
en todo el mundo.
4. Transformación interna: concéntrate, internamente, en un cambio
transformacional. Por ejemplo: "Transformar esta empresa de
Recordar todo
Defensa por Contrato a la mejor empresa diversificada de alta
tecnología en el mundo". (Rockwell, 1995).
Permitir la exploración y habitación
de Marte para los seres humanos

Una computadora en cada

escritoria y en cada hogar

Vencer a Adidas

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 PLAN ESTRATÉGICO EN UNA PÁGINA
Entre más grande sea
tu compañía y más
rápido sea su
crecimiento, más difícil
será mantener a todos
en la misma página. El problema, por supuesto, es que no existía una
sóla página en torno a la cual hay que alinearse. En cambio, existían
docenas de páginas reales e imaginarias, además de memorándums
y correos, todos ellos elaborados para describir la visión de la
compañía, sus valores, estrategias, metas y prioridades.
Muchos de esos mensajes pueden estar confusos, con definiciones
poco claras de la identidad de la compañía, lo que hace y cómo lo
hace. Es por eso que el Plan Estratégico en una Página (OPSP por
sus siglas en inglés) es una herramienta simple pero poderosa que te
permitirá plantear tu visión en una sola página.
El poder del Plan Estratégico en Una Página es que hace que sea fácil
para todos en la empresa saber a dónde se dirigen y qué deben
hacer para llegar allí, sin verse atorados por un plan de negocios
demasiado complejo, posiblemente lleno de ideas poco claras e
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e incluso contradictorias. El Plan Estratégico en Una Página es una
forma sucinta de comunicar tu visión y tu plan estratégico orientado
a la acción para alinear a todos los empleados de tu empresa.
Una visión es un sueño con un plan, el Plan Estratégico en Una
Página. Para dar cuerpo a esa visión, se debe responder 7 preguntas
básicas: quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué, y la a veces
pregunta “¿deberíamos o no deberíamos?”. Estas preguntas
constituyen las 7 columnas del Plan Estratégico en Una Página.
La herramienta está diseñada para lograr una alineación tanto
horizontal como vertical, mediante un esquema lógico que permite
organizar la visión estratégica y garantizar que se tengan todos los
elementos que integran la visión. La estructura física del Plan
Estratégico en Una Página obliga a sintetizar y a simplificar. No hay
tanto espacio para escribir, por lo que se debe ser conciso.
Al llenar el formato, imagínatelo como un gran crucigrama o Sudoku.
Vaya llenando lo que pueda y deje que esto le ayude a determinar el
resto. Nuestro mantra es “llena y después corrige”, es mejor tener un
buen plan hoy que tener un gran plan demasiado tarde.
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 Las primeras 3 columnas describen la base (o centro) que se mantiene
constante a lo largo del tiempo. Al irnos desplazando hacia la derecha, el
plan se vuelve más dinámico y estimula el progreso haciendo que se
tomen en cuenta las tendencias, las oportunidades y los retos del
mercado.
Para resumir, el Plan Estratégico en Una Página ofrece:
1. Un esquema que detalla la visión de la empresa
2. Un lenguaje común para expresar dicha visión
3. Una rutina bien desarrollada que permite mantener
en vigor la visión.
Vamos a ver las 7 columnas del PEUP:
Columna 1 (Debo/no debo): Es una lista de las reglas que definen los
límites para la toma de decisiones. Los debo o no debo, representados
por los Valores Fundamentales.
Columna 2 (Para qué): Expresa el impacto que la compañía quiere tener
en el mundo (o comunidad), dando significado a los esfuerzos de cada
quién. Requiere de dos decisiones principales:
1. Propósito (a veces descrito como “misión”): las coordenadas
que orientan a la empresa en determinada dirección.
2. BHAG: La del Propósito que se puede medir y que es la meta
de la empresa a 10-25 años.
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Columna 3 (Dónde): Define dónde estará situada la compañía en los
siguientes tres o cinco años. Incluye una descripción del Territorio, en la
cual, la compañía desea operar (en términos de clientes, geografía y
producto/servicio mixto) y su Promesa de Marca para aquellos clientes.
También resume una serie de Capacidades e Impulsos Clave que la
compañía deberá lograr.
Columna 4 (Qué): Describe Qué resultados se tienen que alcanzar en los
siguientes 12 meses. Estos se llevan a cabo por una Prioridad #1 medible
(Número Crítico) y una serie de “Rocas”.
Columna 5 (Cómo): Detalla Cómo la compañía planea lograr su visión,
enfocada en un medible “siguiente paso” de 90 días, o sea, Prioridad #1
(Número Crítico) y un puñado de “Rocas”.
Columna 6 (Línas de llegada y diversión): Describe las celebraciones, y
recompensas asociadas con la Prioridad #1 para el trimestre o año. El
tema de las celebraciones les da a todos una meta y da la oportunidad
de divertirse.
Columna 7 (Quién): Define Quién es responsable por varios aspectos del
Plan Estratégico, detallando los KPIs, “Rocas” y Números Críticos para
cada empleado o equipo. Por último, la pregunta Cuándo, está
representada en cada columna del periodo de tiempo.
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 1234 5 6 7

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 Completar el Plan Estratégico en Una Página Columna 1 del Plan Estratégico: Valores centrales/creencias

La alineación y la claridad comienzan desde arriba del Plan Estratégico, En la primera columna del formato, anota los valores
donde se indica el nombre de la organización. Las organizaciones deben centrales de la empresa. Deben ser de a 8 oraciones
alinearse alrededor del nombre que los clientes y empleados (incluyendo que definen en forma general los Debo/no detrás de las
la recepcionista que contesta las llamadas telefónicas), pueden recordar decisiones de la compañía y describen la personalidad
y decir. Federal Express al descubrir que cada empleado llamaba a la de la organización.
compañía FedEx, cambió su nombre. “Minnesota Mining and
Manufacturing”, funcionó como nombre por un tiempo, pero ahora es
3M. Considera la posibilidad de eliminar de su nombre estas palabras Columna 2: Propósito, Utilidad por X, y BHAG
adicionales.
La línea “Nombre de la Organización”, se puede utilizar para saber si se
Si la primera columna representa el alma de la
aplica la visión estratégica sólo en una división o departamento dentro
organización, entonces, la columna 2 representa el
de una firma. Odiamos ser tan escrupulosos, pero el ajuste comienza
corazón. La columna 2 responde a algunos porqués
con acordar el nombre de las organizaciones, su nombre y el formato de
básicos: ¿Por qué la compañía hace lo que hace? ¿Cuál es
la fecha.
el propósito final? ¿Por qué debo de tener pasión por lo
que hago?
Fortalezas, Debilidades y Tendencias
Un ejemplo es el propósito de Wal-Mart: “Para dar a
La parte de abajo del PEUP, es un lugar para resumir las tres
personas comunes la oportunidad de comprar las
Competencias/Fortalezas, Competencias Fundamentales y Debilidades
mismas cosas que las personas con mucho dinero.” Al
inherentes de la compañía. También hay una parte para resaltar las seis
fundador de Wal-Mart, Sam Walton, le molestaba la
tendencias más importantes, que probablemente golpearán a la
desigualdad entre ricos y pobres y tenía una pasión por
compañía y a su industria como meteoros. Esta sirve como una base
darle a las personas de las áreas rurales, productos a
sobre la cual se construye la Visión.
precios razonables.

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 Para resumir, las Utilidades por X es un KPI que representa el motor
económico primario (lo que impulsa el modelo de negocios). Por
ejemplo, Southwest Airlines, tiene un enfoque incansable en la ganancia
por avión, comparado con el enfoque de las aerolíneas de la utilidad por
asiento o la utilidad por milla. El BHAG, representa lo cuantificable del
objetivo de 10 a 25 años que se alinea con el Propósito y la Utilidad por X.
Columna 3: Objetivos, Territorio y Promesas de Marca
Como podemos ver en la columna 3, el plan se vuelve
más detallado, al enlistar objetivos financieros específicos
y prioridades para dentro de tres a cinco años. Estos
funcionan como campamentos si estuviéramos
escalando el Everest.
La primera decisión es la de escoger si ver hacia adelante
tres, cuatro o cinco años. La pregunta clave es, ¿En cuánto
tiempo planeamos duplicar el ingreso o tamaño de la
compañía? Si el plan es crecer un 15% al año, entonces la
duplicación será a los cinco años. Si es del 25% al año,
entonces escoge un periodo de tiempo de tres años. Si
estás creciendo al 100% al año, entonces tu compañía está
viviendo “años perro”, donde un año tuyo equivale a entre
tres y cinco años para los demás. En este caso, escoge
un periodo de tiempo de un año para la columna 3, un
periodo de tiempo trimestral para la columna 4 y un
periodo de tiempo de un mes para la columna 5 (tu mes
es lo que sería un trimestre para los demás).
14
Como todo entre el BHAG y los siguientes 90 días, es pura conjetura, los
objetivos financieros de tres a cinco años también pueden ser
aspiracionales y agresivos. Específicamente, viendo la parte superior de
la columna 3:
1. Fecha Futura: Establece la fecha final para este periodo de planeación
a mediano plazo. (Por ejemplo: 31 dic 2030).
2. Ingresos: Considera la posibilidad de obtener un objetivo de ingresos
del doble de lo que tienes hoy. Una vez más, ésta es la definición de un
campamento en el camino al Everest: el punto en el que duplicar el
tamaño de la empresa.
3. Utilidades: Considera tener como objetivo el alcanzar tres veces la
rentabilidad de la industria. Ésta es la definición de una excelente
compañía comparada con una buena, ¿por qué no?
4. Valor de mercado/Efectivo: Si diriges una compañía pública,
establece una meta de lo que la compañía valdrá (capitalización de
mercado). Si estás en una empresa privada, establece un objetivo para
la cantidad de efectivo que te gustaría tener en el banco o la
participación de mercado que deseas poseer dentro de tu industria.
Después, indica el “Territorio” donde la compañía tiene previsto jugar en
los próximos tres a cinco años.
Entonces ve a la parte inferior de la columna y articula de forma clara
las necesidades clave que tienes para satisfacer este Territorio: las
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 promesas de marca que se pueden medir. Anota estas medicioens
específicas en el espacio para los KPIs de las promesas de marca.
Una vez que has decidido los objetivos financieros, el Territorio y las
Promesas de Marca, selecciona de tres a cinco “Impulsos Clave” o
“Capacidades” que la compañía debe de perseguir dentro de tres a cinco
años. Esto puede incluir un número de importantes adquisiciones o el
lanzamiento de un nuevo producto o línea de servicio. También pueden
representar un dramático reenfoque del negocio central, como la
decisión tomada por Steve Jobs, cuando se convirtió en Director
Ejecutivo en 1997, de sacar todas sus líneas de negocios actuales y
enfocarse en la producción de dos tipos de computadoras de escritorio
y dos laptops.
Estos ejemplos, representan los tipos de prioridades importantes a
mediano plazo que una compañía debería enlistar en la columna 3 y
están destinados a proporcionar una dirección estratégica clara para
los siguientes años.
Columna 4: Metas
¿Qué Prioridad #1 e Iniciativas Clave tienes para el año
que viene? Esto comienza con el establecimiento de
algunos resultados financieros muy específicos y
ampliados en la parte superior de la columna. Siéntete
libre de editar o agregar una lista de categorías (por
ejemplo: algunos quizás no tengan un inventarios
15
Después, pasa a la parte inferior de la columna y
determina el “Número Crítico del año”: “lo principal
de lo principal”. Sí, reconocemos que tus métricas
son todas críticas, pero esta designación del
Número Crítico se refiere a una medición específica
de cada año.
Por lo general, se elige un número crítico que se
refiera auna oportunidad o un reto del lado del
personal/balance general (por ejemplo: la reducción
de la rotación de personal, la mejora en la
calificación del servicio al cliente o la reducción de
una deuda con el banco), o del lado del proceso/estado de resultados
(por ejemplo, la mejora en los márgenes brutos, la reducción de tiempo
en el ciclo de producción o el aumento en el porcentaje de ventas).
Dependiendo del lado que se elija, se deberá moni monitorear el número
crítico del otro lado (por ejemplo, quiere mejorar las relaciones con los
clientes pero tampoco querrás regalar la tienda; si se quieren mejorar
los procesos de producción, no significa que se quieran perjudicar las
relaciones con los clientes).
Por último, pasa a la parte de en medio de la columna y pregunta: ¿Cuál
es el conjunto de iniciativas clave que debemos de completar este año
para lograr nuestros resultados financieros y llegar a nuestro Número
Crítico? Piensa en esas iniciativas como las resoluciones de Año Nuevo
de la compañía (menos es más) y revísalas cada vez que cierres los
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 los libros de tu año fiscal o según lo demande el mercado, mientras
sigue al tanto de las metas a largo plazo. Éste no es un conjunto de
prioridades al azar. Debes escogerlas para lograr el Número Crítico.
Columna 5: Acciones
La columna 5 refleja a la columna 4, pero detalla Cómo
vas a contribuir este trimestre para cumplir con las
metas de un año, logradas por el Número Crítico y las
Rocas para los siguientes 90 días. Dado este periodo de
tiempo es corto, la gestión debería tener suficiente
claridad y visión para establecer resultados financieros
precisos (en la parte superior de la columna), y un
Número Crítico (en la parte inferior de la columna), que
es lo que la compañía puede lograr.
grandes, en cuyo caso el rastreo del uso por parte del
personal puede se una opción más adecuada.
CLAVE: El Número Crítico trimestral, representa un paso clave al
lograr el Número Crítico anual.
Por último, escoge un puñado de Rocas* — las prioridades que se deben
de alcanzar para lograr el resultado financiero trimestral y el Número
Crítico. De nuevo, menos es más. Finalmente, pon las iniciales de la
persona responsable de cada Roca en el pequeño cuadro que
corresponde a “Quién”. Piensa en esas Rocas, como series de tres a
cinco carreras simultáneas de trece semanas que proporcionan
enfoque y dirección al resto de la organización.
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Columna 6: Lema, Diseño del Marcador y
Celebración/Recompensa
Para la columna “Lema”, la idea es construir un tema
memorable y divertido sobre el Número crítico de la
columna trimestral.
Específicamente, comenzando en la parte superior de la
columna del Lema 6:
1. Fecha Límite: Normalmente al final del trimestre
actual.
2. Objetivo Medible/Número Crítico: El Número Crítico
trimestral de la parte inferior de la columna 5.
3. Nombre del Lema: Efectúa una “Lluvia de Ideas” sobre
un tema divertido y relevante para el Lema Trimestral.
Una película de moda o los títulos de una canción
como la de The City Bin Co. “La Vida comienza a los 40” (la meta es la de
generar 40,000 euros más de ganancias mensuales).
4. Diseño del Marcador: Puede ser un gráfico dibujado a mano en la
pared o en un pizarrón blanco, o una versión más elaborada impresa o
electrónica. Al final, lo que necesitas es algo visible para que todos
puedan ver la puntuación, que se actualiza a diario o semanalmente.
5. Celebración: El Lema Trimestral, te da una razón para celebrar un
evento, como la realización de un gran objetivo. Puede ser tan simple
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 como una carne asada en el estacionamiento o puede ser un viaje
importante. Incluso es más divertido si eliges un lugar para la
celebración que vaya con el tema.
Recompensa: Estos podrían ser premios que vayan con el lema, o
pueden incluir un incentivo monetario.
6. Recompensa: Estos podrían ser premios que vayan con el lema, o
pueden incluir un incentivo monetario.
La clave es dar a sus equipos metas y la oportunidad de pasar un buen
rato juntos.
Columna 7: Tu Rendición de Cuentas
Una vez que se ha establecido la visión, reúnete con cada
individuo o equipo en la compañía para establecer lo que
pueden hacer en el siguiente semestre para ayudar al
éxito de la organización. Esto crea “perspectiva” a través
de la cual todos pueden ver cómo sus acciones diarias
se vinculan con las metas de la compañía. En algunos
casos, basta con que uno haga gran trabajo de forma
que otros estén libres para enfocarse en una iniciativa
especial. Observa lo siguiente:
1. Tus Indicadores clave de desempeño o KPI’s (por sus
siglas en inglés): Cada empleado o equipo, debe de tener un KPI o dos
en curso, que le permitan responder a la pregunta de manera
cuantificable: ¿tuvimos una semana o día productivo?
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2. Tus Prioridades Trimestrales: Además del trabajo habitual de cada
persona, ¿cuáles son algunas prioridades para el trimestre que
aumentarán el desempeño o llevarán a un proyecto especial que se
ajuste al Número Crítico y a la Prioridad #1 de la compañía?
3. Número Crítico: ¿Cuál es el logro trimestral cuantificable más
importante para esa persona o equipo que ayudará a la compañía a
lograr la visión?
Para completar la parte superior del Plan Estratégico, elige uno o dos
KPIs que puedas rastrear semanalmente, para monitorear la reputación
de la compañía con todos los inversionistas y la productividad de los
tres procesos principales.
Aquí algunas sugerencias:
Empleados: Marcadores de felicidad y compromiso.
Clientes: Indicadores de Promesas cumplidas y marcadores de
Sistemas de Promoción.
Accionistas: Efectivo y Valor de la compañía.
Producir/Comprar: Velocidad de los procesos (Lean), costos y
medidas de calidad.
Vender: Porcentaje de cierre de ventas, ciclos de ventas y
métricas de ingresos.
Contabilidad y Control: Relevancia, velocidad y exactitud en los
datos.
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 SWT y SWOT (FODA)
Durante décadas, hemos observado cómo las firmas que lideran el
mercado eventualmente se quedan rezagadas ante compañías en
crecimiento o startups, porque están cegadas por su realidad actual.
Esto es lo que Clayton M. Christensen, profesor Harvard Business
School, nombró “innovators dilemma” (“el dilema de los innovadores”).
Así que ¿Por qué los líderes no ven las tendencias globales que están
a punto de sobrepasarlos? Culpamos en gran parte al análisis SWOT o
FODA estándar y es momento de renovarlo.
Miopía de la Industria Interna
Casi por definición, el proceso SWOT (FODA en español, hace que los
líderes se enfoquen en los retos internos de su compañía e industria,
creando lo que conocemos como “miopía de la industria”. Mientras que
el análisis SWOT tradicional, ayuda a los ejecutivos a ver el bosque y los
árboles, por lo general, los lleva a olvidarse de que hay un mundo fuera
del bosque. Con esta perspectiva, el SWOT no es la herramienta
correcta para visualizar las tendencias en otras industrias y mercados
distantes que los Directores Ejecutivos deben considerar en sus planes.
No queremos deshacernos del SWOT, pues sí tiene un lugar en el
proceso de planeación estratégica y es una excelente herramienta
para recolectar ideas y aportaciones de los gerentes que se enfocan
más en lo interno y que están más cerca de las operaciones del día a
día en una organización.
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Cambiar al SWT
Para los líderes seniors, proponemos que cambien el Análisis SWOT
por el SWT: un enfoque actualizado, que identifica las Fortalezas
inherentes y las Debilidades dentro de sus firmas, mientras que
exploran con Tendencias externas más allá de su industria o zona
geográfica. El proceso de planeación estratégica consta de dos
actividades distintas: pensamiento estratégico y planeación de la
ejecución. El pensamiento estratégico, proporciona algunas ideas de
un panorama más amplio. La planeación de la ejecución, busca la
manera de que sucedan.
El SWOT puede ser una trampa, pues tiende a jalar a los ejecutivos a
problemas operativos, distrayéndolos de fuerzas mucho más grandes
alrededor del mundo que puedan tomar a la compañía por sorpresa,
si no está preparada. Por lo tanto, para anclar el pensamiento
estratégico, los líderes ejecutivos tienen que llenar el SWT que les
ayudará a enfrentar los hechos más crudos sobre las fortalezas y
debilidades inherentes de la compañía, así como las tendencias
mundiales que amenazan con arrastrar a la industria.
Revisemos los componentes del SWT.
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S
productos, mercados y consumidores, así como desarrollos sociales
alrededor del mundo que puedan sacudir no sólo al negocio, sino a la
industria entera.

W
Olvida el competidor al final de la calle ¿Existe alguna compañía del
otro lado del mundo que pueda sacarlo del negocio? ¿Hay una nueva
tecnología que podría causar un cambio de la noche a la mañana en
la manera en que todas las compañías hacen negocios? ¿En qué

T
sentido está cambiando la robótica la naturaleza del trabajo? Estos
son los tipos de preguntas que el equipo de pensamiento estratégico
debe explorar.

Elige de cuatro a seis tendencias que tengan mayores probabilidades de

sacudir tu industria o negocio y enlístalas en la parte inferior del PEUP.

Fortalezas y Debilidades Inherentes

Al igual que un individuo, una organización tiene fortalezas y

debilidades innatas y para lidiar con ellas no se trata de cambiarlas,
sino de jugar el papel que le corresponde.

Al igual que las tendencias, este conjunto de fortalezas inherentes

Tendencias
Además de evaluar las oportunidades inmediatas y las amenazas que
demuestra el SWOT, el equipo ejecutivo necesita sobresalir de todo
esto. Los líderes deberían observar tendencias más grandes, tales
como cambios importantes en tecnología, distribución, innovación de
(competencias centrales) y debilidades, necesitan determinarse y
enlistarse en la parte inferior del PEUP. Dada su relativa permanencia,
son las que anclan el lado que “preservar los valores fundamentales”
del PEUP, en la izquierda.

19 Contacto: asesorias@growthinstitute.com Teléfono: 525588117711

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