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Comercialización
y marketing internacional
Alfredo Martín Scatizza

Héctor Félix Arese
Carpeta de trabajo
Scatizza, Alfredo Martín
Comercialización y marketing internacional / Alfredo Martín Scatizza
y Héctor Félix Arese. - 1a ed. - Bernal : Universidad Virtual de Quilmes,
2014.
286 p. ; 29x21 cm.
ISBN 978-987-3706-22-6
1. Comercio Exterior. 2. Negocios. I. Arese, Héctor Félix II. Título

CDD 382
Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis, Gustavo Luchini y

María Cecilia Paredi
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno
y Juan Ignacio Siwak
Diagramación: Juan Ignacio Siwak
Primera edición: septiembre de 2014
ISBN: 978-987-3706-22-6
© Universidad Virtual de Quilmes, 2014

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 http://www.virtual.unq.edu.ar
La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,
traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en
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quier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente,
nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso
escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 1172
Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de sep-

tiembre de 2014 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de
Quilmes, Roque Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina.
Íconos
LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.
PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.
Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-
rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de

N algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.
CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.
KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.
SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.
EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.
II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.
WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
OO
Lectura obligatoria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.

Línea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesión cro-
nológica de hechos.
Índice
Los autores.......................................................................................... 11
Introducción.......................................................................................... 13
Problemática del campo........................................................................ 14
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual.......................... 15
Mapa conceptual.................................................................................. 17
Objetivos del curso................................................................................ 19
1. Introducción al marketing internacional ............................................ 21

Objetivos ............................................................................................. 21
1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo.............................. 21
1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional? ..................................... 23
1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional.................... 25
1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del
comercio internacional ................................................................... 29
1.2. Marketing internacional, comercio internacional y negocios
internacionales: diferencias conceptuales y evolución....................... 33
1.2.1. Marketing internacional y comercio internacional.................... 33
1.2.2. Comercio exterior y negocios internacionales......................... 34
1.2.3. Comercio exterior y marketing internacional .......................... 34
1.3. Teorías de la internacionalización de empresas y su relación con
el marketing internacional. Distintas posiciones............................... 35
1.4. Ventajas comparativas y competitivas.............................................. 39
1.4.1. El caso del agro argentino..................................................... 43
1.5. Los negocios desde países desarrollados y desde América Latina.
Diferencias conceptuales................................................................ 45
1.6. Tendencias actuales: competencia y competitividad ........................ 49
1.6.1. Regla de tres y competencia en océanos azules..................... 49
Referencias bibliográficas...................................................................... 53
Referencias web................................................................................... 53
2. Bases para la comercialización internacional..................................... 55

Objetivos ............................................................................................. 55
2.1. Introducción .................................................................................. 55
2.2. Un repaso de conceptos claves de la comercialización...................... 57
2.2.1. Algunos elementos de la comercialización............................. 57
2.2.2. Conceptos de marketing estratégico y de marketing operativo......58
2.2.3. Investigación, segmentación y posicionamiento...................... 59
2.2.4. Necesidad, deseo y demanda............................................... 59
2.2.5. Factores que afectan la decisión de compra........................... 62
2.3. Marketing local y marketing internacional......................................... 64
2.3.1. Aproximación....................................................................... 64
2.4. Tipos de mercado y tipos de cliente................................................. 64
2.4.1. Compradores y clientes industriales y de consumo................. 65
2.5. La ejecución del desarrollo en otros mercados (la acción comercial
en el mercado externo)................................................................... 66
2.6. La conexión con el mercado externo................................................ 68
2.6.1. Conexión física y cultural...................................................... 70
Referencias web................................................................................... 73
3. La empresa y el mercado mundial..................................................... 75

Objetivos.............................................................................................. 75
3.1. De la empresa local a la internacional............................................. 75
3.2. Tipos de empresas internacionales................................................. 77
3.3. Empresas pymes y multinacionales: las nuevas multilatinas............. 77
3.4. Etapas para el desarrollo internacional............................................ 83
3.4.1. Etapas de la acción empresarial............................................ 83
3.4.2. Etapas efectivas de un plan de desarrollo internacional.......... 83
3.5. Variables controlables e incontrolables............................................ 86
3.5.1. Variables controlables e incontrolables del marketing
internacional ................................................................................. 86
3.6. Motivos de internacionalización....................................................... 88
3.7. Formas de salida al exterior: la penetración en mercados externos.... 89
Referencias web................................................................................... 93
4. Mercados locales, regionales y globales............................................ 95

Objetivos.............................................................................................. 95
4.1. Mercados regionales y globales...................................................... 95
4.2. Fuerzas que intervienen en el mercado............................................ 97
4.2.1. Fuerzas políticas y económicas............................................. 98
4.2.2. Fuerzas jurídicas y financieras............................................. 100
4.2.3. Fuerzas culturales y tecnológicas........................................ 101
4.3. Tipos de mercados, productos y empresas. El valor de
la investigación............................................................................ 103
4.3.1. La investigación internacional............................................. 104
4.3.2. El proceso de investigación de mercados externos............... 104
4.3.3. Definición del objetivo y objeto de investigación.................... 107
4.3.4. Definición de las fuentes que posibilitan la obtención
del objetivo.................................................................................. 108
4.3.5. Recopilación de datos conforme las fuentes primarias
y secundarias ............................................................................. 109
4.3.6. Algunos problemas en las investigaciones internacionales.... 110
4.3.7. Una guía de investigación de mercados internacionales........ 110
4.4. Mercado, segmento, nicho: técnicas de segmentación................... 112
4.4.1. Tipos de mercados por variables: posición económica,
renta, concentración de población................................................. 113
4.4.2. Las motivaciones del consumidor........................................ 114
4.4.3. Algunas formas de segmentación........................................ 115
4.4.4. Segmentación global.......................................................... 116
4.4.5. El público objetivo en la actuación internacional................... 117
4.4.6. Relación entre segmentación y localización internacional...... 117
Referencias bibliográficas.................................................................... 119
5. El uso de las variables del marketing internacional: producto - plaza..... 121

Objetivos............................................................................................ 121
5.1. Productos para mercados exteriores.............................................. 121
5.1.1. Necesidades, deseos y demanda........................................ 122
5.1.2. Formas de considerar los productos.................................... 124
5.1.3. Los componentes del producto........................................... 126
5.1.4. La marca como elemento fundamental del producto............. 129
5.1.5. Ciclo de vida del producto................................................... 130
5.1.6. Las adaptaciones a las fuerzas que influyen en la
competitividad en relación con el marketing internacional............... 133
5.1.7. Estrategia de productos para salir al exterior........................ 134
5.2. Plaza o distribución...................................................................... 138
5.2.1. El concepto de intermediarios............................................. 139
5.2.2. Tipos de distribución.......................................................... 140
5.2.3. Algunos elementos determinantes en la distribución ............ 140
5.2.4. Estructura de los canales de distribución............................. 141
5.2.5. Factores que afectan la elección del canal........................... 145
5.2.6. La distribución en el ámbito internacional............................ 147
Referencias web................................................................................. 153
6. El uso de las variables del marketing internacional: precio

- comunicación ........................................................................... 155
Objetivos............................................................................................ 155
6.1. Precios para mercados internacionales.......................................... 155
6.1.1. Política de precios, estrategias de precios y fijación
de precios................................................................................... 157
6.1.2. Fijación de precios............................................................. 158
6.1.3. Factores que afectan la decisión de precios......................... 159
6.1.4. Estrategias de precios........................................................ 161
6.1.5. Elementos particulares de los precios internacionales.......... 161
6.1.6. Algunos elementos que influyen en los precios
internacionales............................................................................ 164
6.2. Las comunicaciones de marketing internacional............................. 168
6.2.1. Las comunicaciones de marketing en general...................... 169
6.2.2. Los medios de comunicación.............................................. 169
6.2.3. El mensaje en la comunicación........................................... 170
6.2.4. Estrategia creativa y estrategia de medios........................... 170
6.2.5. La publicidad..................................................................... 171
6.2.6. La promoción .................................................................... 172
6.2.7. Las comunicaciones internacionales.................................... 173
6.2.8. El proceso de comunicación global...................................... 175
7. Formas de abordar los mercados externos en el desarrollo de

la comercialización: la exportación............................................... 179
Objetivos............................................................................................ 179
7.1. Introducción................................................................................. 179
7.1.1. El modelo de Uppsala y las formas de salida al exterior........ 179
7.1.2. Limitaciones del modelo de Uppsala................................... 181
7.2. Distintas formas de salida al exterior en el proceso
de internacionalización................................................................. 182
7.3. La exportación directa.................................................................. 184
7.3.1. Vendedor de la empresa..................................................... 184
7.3.2. Distribución comercial........................................................ 185
7.3.3. Concesión comercial.......................................................... 186
7.3.4. Agente comercial............................................................... 186
7.3.5. Representación comercial................................................... 186
7.4. Exportación indirecta.................................................................... 186
7.4.1. Compañías de comercialización internacional o
trading companies........................................................................ 187
7.4.2. Brokers.............................................................................. 190
7.4.3. Comprador extranjero......................................................... 190
7.5. La exportación conjunta................................................................ 190
7.5.1. Joint ventures.................................................................... 191
7.5.2. Consorcios de exportación.................................................. 191
7.5.3. Cooperativas de exportación............................................... 193
Referencias web................................................................................. 195
8. Otras formas de abordar los mercados externos en el desarrollo

de la comercialización: la radicación en el mercado de destino..... 197
Objetivos ........................................................................................... 197
8.1. Elementos conceptuales de la radicación en el proceso de
comercialización internacional....................................................... 197
8.1.1. Teoría de la internacionalización.......................................... 197
8.1.2. Teoría de Dunning.............................................................. 199
8.2. La radicación empresarial y la formación de empresas
multinacionales............................................................................ 200
8.3. Formas directas de radicación....................................................... 200
8.3.1. Las formas jurídicas de la radicación................................... 201
8.3.2. Distintas alternativas para las operaciones.......................... 201
8.3.3. Algunos efectos destacados en las operaciones
internacionales con empresas radicadas en el mercado exterior...... 202
8.4. Radicación indirecta..................................................................... 203
8.4.1. Franquicias........................................................................ 204
8.4.2. Licencias y transferencias de tecnología.............................. 204
8.5. Algunas particularidades jurídicas de las radicaciones.................... 206
8.5.1. Marco jurídico general de las sociedades extranjeras............ 206
8.5.2. El contrato de franchising.................................................... 207
8.6. La inversión extranjera y su relación con la radicación.................... 209
8.6.1. Algunas disquisiciones previas: las inversiones de
cartera y las inversiones directas.................................................. 210
8.6.2. Los flujos de capital y las inversiones extranjeras................. 210
8.6.3. El caso de la inversión extranjera directa y la innovación....... 211
Referencias web................................................................................. 215
9. Las facilidades para abordar mercados externos en el Plan de

Comercialización y Marketing Internacional.................................. 217
Objetivos ........................................................................................... 217
9.1. Incentivos gubernamentales y programas de apoyo a la exportación..... 217
9.1.1. La promoción de las exportaciones...................................... 218
9.1.2. Instrumentos de la promoción de exportaciones .................. 219
9.2. La Fundación Exportar: funciones y servicios.................................. 224
9.3. El rol de las entidades financieras en el apoyo al desarrollo
de internacionalización de empresas............................................. 224
9.4. Cámaras empresariales y asociaciones profesionales..................... 225
9.5. Otros incentivos........................................................................... 226
9.5.1. Las ferias y exposiciones.................................................... 226
9.5.2. Viajes de negocios y misiones comerciales.......................... 228
9.5.3. Misiones inversas.............................................................. 229
9.6. Estudio de caso sobre los elementos abordados en esta unidad..... 230
Referencias web................................................................................. 241
10. Elementos particulares a considerar en la comercialización

hacia mercados externos............................................................. 243
Objetivos............................................................................................ 243
10.1. La calidad y la normalización como elementos destacados de la
comercialización hacia mercados externos..................................... 243
10.1.1. La calidad como desarrollo empresarial para la
competitividad en los mercados externos: la actitud y la aptitud...... 244
10.1.2. Calidad, normalización y estandarización........................... 245
10.1.3. Los nuevos debates: calidad, comercio y medioambiente.... 247
10.2. El acceso a mercados y la protección de los derechos de
propiedad: el caso de las marcas y patentes.................................. 250
10.2.1. Marca como valor............................................................. 252
10.2.2. Un caso particular y novedoso: la intención de generar
una marca país............................................................................ 253
10.2.3. Las patentes y el acceso a mercados................................ 255
10.2.4. Marcas y patentes en el comercio internacional: los
acuerdos de la OMC..................................................................... 257
10.3. La importancia del origen del producto en el acceso a mercados... 259
10.3.1. Tipos de normas de origen................................................ 260
11. Estrategias y planificación del marketing internacional.................. 267

Objetivo.............................................................................................. 267
11.1. Distintos elementos que integran la estrategia de marketing
internacional................................................................................ 267
11.1.1. Las actividades espacial-corporativas................................ 268
11.1.2. Las actividades de negocios activos.................................. 269
11.1.3. Las estrategias dinámicas funcionales.............................. 272
11.2. Estrategia de marketing internacional: planificación y dirección
integrada..................................................................................... 275
11.2.1. Planificación de marketing internacional............................. 276
Referencias web................................................................................. 285
Los autores
Alfredo Martín Scatizza es licenciado en Comercio Internacional por la

Universidad Nacional de Quilmes (UNQ), con estudios de maestría en Marketing
Internacional de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP) y en Tecnología
Informática Aplicada a la Educación (UNLP). Es profesor adjunto e investiga-
dor de la licenciatura en Comercio Internacional de la UNQ y de la maestría
en Comercio y Negocios Internacionales de la UNQ; profesor adjunto de la
Universidad Provincial del Sudoeste (UPSO-Bahía Blanca); profesor titular de
la maestría en Gestión Empresaria del Comercio Exterior y de la Integración
en la Universidad de Buenos Aires (UBA), y del posgrado en Gerenciamiento
Empresarial de la Universidad Nacional del Sur (UNS), Bahía Blanca; profesor
extranjero invitado en el máster en Marketing, Comercio y Distribución de la
Universidad Autónoma de Barcelona (UAB). Ocupó diferentes cargos direc-
tivos en la UNQ, como director de la licenciatura en Comercio Internacional
(2004-2009), vicedirector de la Universidad Virtual de Quilmes (2007-2010)
y subsecretario de Educación Virtual (2010-2012); desde 2012 se desem-
peña como coordinador académico de la Maestría en Comercio y Negocios
Internacionales. En el ámbito de la investigación, se ha especializado en
temas de comercio exterior, pymes exportadoras y análisis de costos y pre-
cios de exportación en pymes. Ha efectuado una intensa actividad profesional
como socio fundador en emprendimientos exportadores y, desde hace más de
10 años, se desempeña como consultor independiente en pymes exportadoras
e importadoras.
Héctor Félix Arese es abogado por la Universidad Nacional de Córdoba

(UNC). Realizó un posgrado en Régimen Jurídico del Comercio Exterior y
otro en Operaciones Internacionales en la Fundación de Investigaciones y
Estudios Internacionales de Florencia (Italia). Es máster en Ciencias Sociales
(con orientación internacional) por la Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales (FLACSO), Argentina. Profesor titular e investigador de la licenciatura
en Comercio Internacional del Departamento de Economía y Administración
de la UNQ y de la Universidad Nacional de Luján (UNLu). Fue profesor titu-
lar de grado y posgrado, y director de la carrera de Comercio Exterior de la
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES). Actualmente, es
docente de la licenciatura en Comercio Internacional de la UNQ y Director de la
maestría en Comercio y Negocios Internacionales de la UNQ. Ha sido consultor
internacional de organismos internacionales como el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) y ha asesorado a empresas y a Gobiernos nacionales,
provinciales y locales. Además, fue director con rango de subsecretario de
Estado de la Comisión Nacional de Comercio Exterior de la Argentina. Publicó
diversos trabajos y libros sobre la materia, entre los que se destacan Comercio
y marketing internacional (1999), Práctica profesional de negocios internacio-
nales (2003) e Introducción al comercio exterior (2007), con circulación en
toda América Latina, y la Carpeta de Trabajo (UNQ/UVQ) Comercio y negocios
internacionales (2013). Es director de Arese & Asociados y miembro del comité
académico de la Fundación Exportar.
11
Introducción
Esta carpeta, denominada Comercialización y marketing iInternacional, resulta

de especial importancia en el complejo esquema competitivo mundial. Los
negocios internacionales y el marketing internacional, en particular, consti-
tuyen una materia antigua y a la vez una nueva disciplina. Si la producción
directa satisfacía las necesidades del hombre antes del inicio del intercambio
comercial entre los pueblos, la especialización en la producción de bienes y
servicios y la emergencia consecuente de los mercados data de la antigüedad
y es connatural a la existencia de las sociedades. Sin embargo, el estudio
formal de las fuerzas y condiciones que alimentan dichos intercambios y de
los principios que operan en la selección de mercados y productos constituye
una nueva disciplina académica que cobra creciente importancia a la luz de la
complejidad que adquieren las sociedades en la actualidad.
En esta disciplina aparece como un particular desafío el estudio de aque-
llos mercados objetivos que, por su lejanía y características exóticas, implican
una indagación en términos comerciales que no puede prescindir de conside-
rar variables culturales desconocidas pero a la vez determinantes en muchos
casos de la viabilidad en la creciente necesidad de internacionalización de
las empresas.
Así, el tránsito de la internacionalización de materias primas hacia la inter-
nacionalización de productos industriales lleva consigo la necesidad de dotar
a las estrategias empresarias de particulares actividades de “inteligencia” en
la búsqueda y satisfacción de las necesidades de los mercados, en particular,
en la etapa que se encuentra el desarrollo y crecimiento exportador argentino.
Luego de la crisis económica del año 2001 se verificó en Argentina un
importante incremento de las exportaciones. Apoyadas en condiciones inter-
nas y externas, numerosas empresas se lanzaron y otras potenciaron su pro-
ceso exportador, actividad que tuvo lugar en un escenario internacional relati-
vamente favorable, pero a la vez dinámico y complejo.
El escenario internacional se caracteriza cada vez más por su dinamismo
y globalización, lo que configura un entorno mundial cada vez más competiti-
vo; esta situación impacta directamente en el accionar empresario. Así, las
firmas tienen la necesidad de comenzar o profundizar sus operaciones inter-
nacionales, por cuanto están soportando la creciente acción de competidores
de terceros países. De esta forma, se ven presionadas a un proceso de inter-
nacionalización creciente, sea mediante la ampliación de sus mercados, sea
exportando o efectuando acuerdos o produciendo en el exterior. Dicho proceso
requiere inexorablemente la dirección y estrategia acertada a fin de ser sus-
tentable en el largo plazo.
El crecimiento exportador de la Argentina del último lustro muestra por
un lado la incorporación al proceso internacional de numerosas empresas
(pymes), así como el incremento de volúmenes de otras.
Sin embargo, dicho crecimiento no puede ser prolongado –incorporando
otras empresas o profundizando la acción de las que ya lo hicieron– si no
se efectúa aquel cuidado en el diseño y estrategia antes mencionados, no
solo para lograr mayor posibilidad en cuanto al desarrollo, sino además en
13
Universidad Virtual de Quilmes
un eventual proceso de retroalimentación de las capacidades adquiridas en

este período.
De esta forma, este curso introductorio pretende aportar elementos para
ampliar el grado de conocimiento sobre las capacidades de marketing inter-
nacional para el desarrollo de las estrategias internacionales de empresas y
organizaciones.
Problemática del campo

El estudio de la problemática puede ser abordado desde las visiones del
marketing (y marketing internacional) o bien desde el estudio de la internacio-
nalización de empresas.
El primero ha tenido un desarrollo incesante desde autores como Kotler
(1990) y Lambin (1998), básicamente desarrollados en torno a las escuelas
de negocios. El segundo ha sido estudiado desde distintas líneas de trabajo.
Algunas vinculadas con enfoques económicos (Hymer, 1976; Vernon, 1966;
Dunning, 1981, 1988, 1992; Krugman, 2004, 2006), algunas con eje en la
internacionalización y comercialización en cuanto proceso (Johanson y Valhne,
1977, 1990; Alonso y Donoso, 1998), otras en cuanto desarrollos a nivel
global de empresas (Mc Aulley, 1999). Finalmente, hay otras líneas en rela-
ción con recursos y capacidades, las cuales parecen más afines a los aspec-
tos que tratamos en esta carpeta (Chandler, 1992; Cateora, 1992; Suárez
Valenzuela, 2000).
El repaso y análisis de las líneas señaladas permite observar que, en gene-
ral, la dinámica de la internacionalización y acceso a mercados se establece
con base en estudios y evaluaciones realizadas, por un lado, para empresas
de mayor tamaño, por otro, en países desarrollados, los cuales cuentan en su
totalidad con economías estables.
De esta forma, la dimensión sobre la cual se evalúa la internacionalización
no se efectúa considerando empresas que se ubican en países menos ade-
lantados. Esto explica la vocación puesta en este desarrollo vinculando aspec-
tos como son las barreras de ingreso a mercados, los apoyos estatales y la
conexión con mercados, por cuanto estos resultan de importancia en el con-
texto en el cual se desarrolla la actividad de nuestras empresas.
También existen en este campo varios trabajos que merecen ser evalua-
dos, sobre todo frente a la dinámica de marketing internacional y pymes.
En esta línea corresponde en primer lugar señalar la significativa canti-
dad de estudios efectuados en el marco institucional como Pietrobelli, 2006;
FUNDES, 2001, Bercovich, 2005; incluso estudios que atienden el fenóme-
no de las empresas multinacionales latinoamericanas (multilatinas) como
Santiso, 2006-2007; Guillen, 2005; CEPAL, 2005. Corresponde también
observar algunos autores que han efectuado investigaciones o estudios en
otros países, como Alonso, 1995; Alonso y Donoso, 1994-1998; Gómez
Suárez y Valenzuela, 1998; Haar y Buonafina, 1995; Jiménez Martínez, 2006;
por citar casos de España y México, entre otros.
14
Comercialización y marketing internacional
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual

El presente material forma parte de un esquema de enseñanza que se com-
plementa y completa con la bibliografía citada y con la forma de trabajo que
se plantea en las aulas virtuales, mediante la presentación de las clases y
el debate sobre temas vinculados abordados desde los foros de discusión.
La modalidad que hemos preparado para el dictado de esta asignatura, la
metodología de casos y su concreta aplicación práctica, permitirán fortalecer
los objetivos que nos hemos fijado en el diseño y dinámica de esta carpeta.
15
Mapa conceptual
La metodología debe entenderse como un conjunto de reglas con la finalidad

de lograr el conocimiento de un área determinada. Las reglas varían de acuer-
do con el campo de conocimiento al que se quiere acceder. Además, dentro de
cada campo existen distintos tipos metodológicos. Para adquirir conocimien-
tos se hace imperioso estudiar. Cada persona tiene su método.
El mapa conceptual es un modo de representación en el que se hace pre-
sente una estructura. Esta estructura se encuentra organizada a partir de con-
ceptos (entendidos como la visualización de regularidades: objetos o aconteci-
mientos) y palabras enlace (entendidas como aquel conjunto de palabras que
permiten describir relaciones entre los conceptos). A fin de apoyar los méto-
dos personales y los establecidos académicamente se presenta aquí un mapa
conceptual de esta carpeta.
17
Objetivos del curso
Este curso tiene como objetivo aportar elementos particulares que intervienen
en la comercialización hacia mercados externos. Especialmente, se ha puesto
el acento en presentar aquellos instrumentos que se encuentran presentes
en la dinámica internacional concreta, y que asignan un rol distintivo a la acti-
vidad comercial desde nuestras realidades empresarias. Complementando el
desarrollo de otros cursos abordados, en particular este pretende:
•• Introducir al alumno en los conceptos fundamentales del marketing inter-

nacional, abordando para ello los elementos y análisis que hacen a las
operaciones del marketing y a las estrategias que se desprenden de ellas.
•• Aportar las visiones e instrumentos que permitan analizar las fuerzas que
intervienen en el mercado y que impactan en la acción de la empresa en
el desarrollo internacional.
•• Conocer y utilizar variables controlables de marketing internacional,
como son producto, precio, canales de distribución y comunicaciones
internacionales.
•• Lograr la capacidad de analizar y efectuar estrategias de marketing interna-
cional que permitan el diseño, planeación e implementación del negocio.
•• Efectuar una revisión sintética de los elementos centrales de la comercia-
lización y su vinculación con el desarrollo de mercados externos.
•• Presentar los elementos centrales que hacen al acceso a mercados, eva-
luando el impacto concreto para la actividad de la empresa, de las barre-
ras de acceso arancelarias y paralancelarias, las normas de defensa de la
competencia, los obstáculos técnicos al acceso a mercados y el rol de la
conectividad producción-mercado.
•• Brindar distintas alternativas para abordar los mercados exteriores, sean
directas, indirectas o conjuntas (consorcios), así como la inversión directa
en el exterior. En tal sentido, se pretende ubicar esta dinámica en el con-
texto de la experiencia y posibilidades de la Argentina con casos y ejemplos
de empresas y dinámicas locales de asociación.
•• Presentar las distintas facilidades y apoyos que existen, tanto públicos
como privados, para abordar los mercados externos, analizando paralela-
mente la experiencia internacional sobre la materia.
•• Señalar elementos particulares que resultan de suma vigencia y utilidad
para desarrollar específicamente el acceso a mercados externos, como la
calidad, el origen de la mercadería y finalmente la marca y diseños.
•• Reflexionar sobre aspectos conexos a la comercialización y acceso a merca-
dos, particularmente vinculados con el grado de “conectividad” que puede
existir entre oferta y demanda tanto en su faz logística como cultural y
comunicacional.
1
Introducción al marketing internacional
Objetivos
•• Presentar los lineamientos centrales introductorios que permiten compren-
der la dinámica, la perspectiva y el desarrollo del marketing internacional.
•• Describir los conceptos principales en cuanto a su utilidad, como también
la importancia de su aplicación en la dinámica competitiva actual y futura.
•• Mostrar la importancia de la internacionalización de las empresas y el
uso de las capacidades del marketing internacional como parte de dicha
actividad.
1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo

El escenario internacional en el que actualmente se desarrollan, florecen y
maduran los negocios se caracteriza cada vez más por su dinamismo y su
globalización. Tendencias como la creciente interdependencia entre países, la
formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes y
los avances tecnológicos configuran un entorno mundial crecientemente com-
petitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos
de globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se
han acentuado aún más, y resulta imprescindible para los empresarios tener
una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica, lo cual con-
duce a repensar los conceptos y estrategias que se convierten en realidades
estáticas.
En un entorno de estas características, la salida al exterior o exposición a
la internacionalización por parte de las empresas emerge como una necesidad
concreta e inminente. Sin embargo, hay que hacer notar que este es un proce-
so difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la compañía que
lo realice si no se hace previamente un análisis estratégico serio y riguroso
–elemento central sobre el cual el marketing internacional viene a dar varias
soluciones– antes de tomar tal decisión.
Hace apenas medio siglo, la política empresarial de la mayoría de los paí-
ses (particularmente las economías conocidas actualmente como emergentes
o en vías de desarrollo, entre ellas, la Argentina, China, India, Brasil y Rusia)
no era conquistar el mundo ni mucho menos, sino ganar dinero en el interior de
sus propios límites sin pensar en acceder, al menos masivamente, al mercado
internacional y rivalizar con otras empresas que estaban del otro lado de las
fronteras. En el nivel internacional, los aranceles eran prohibitivos y los empre-
sarios, en sentido general, se centraban en sus propios países. La división
del mundo en fragmentos aislados condicionaba también las mentalidades.
21
Sin embargo, en poco tiempo esta situación ha sufrido cambios trascenden-

tales. La economía internacional de la segunda mitad del siglo xx evolucionó
considerablemente, adoptando una serie de tendencias que llevan implícita
la idea de la internacionalización económica, entre las cuales se encuentran:
•• Crecimiento del comercio y de la producción.

•• Crecimiento de los precios en dólares de las mercancías a nivel mundial.
•• Crecimiento de los productos manufacturados en el comercio internacional.
•• Crecimiento de la inversión directa en el exterior.
•• Desarrollo y permanente transferencia internacional de tecnología.
•• Incremento de los movimientos internacionales de capitales.
Sumadas a estas tendencias, en el período posterior a la Segunda Guerra

Mundial y con motivo de disipar las causas que habían conducido al inicio
de dos conflictos bélicos de orden mundial, surgieron importantes corrientes
y teorías sobre las ventajas y los beneficios que acarreaba el desarrollo de
bloques económicos entre países de una misma región, con la consecuente
eliminación de todo tipo de barreras arancelarias, paraarancelarias, económi-
cas, financieras, sociales, culturales etc. Resultante de ello ha sido el proceso
de integración más avanzado que se haya conocido, la Unión Europea, proceso
que, salvando las diferencias, han seguido otros bloques, como es el caso del
Mercosur, en forma incompleta.
En este contexto, resulta claro que el estudio de esta disciplina es de gran
importancia para nuestro país. América Latina, en general, y Argentina, en par-
ticular, no han podido lograr en las últimas décadas avances significativos en
el desarrollo internacional; incluso Brasil, pese a su poderío industrial, no ha
conseguido ser un país que haya logrado internacionalizar gran parte de sus
empresas hacia el mundo.
Aun cuando el aumento de las exportaciones de la región de los últimos
años revela tasas significativas de incremento, la composición de las expor-
taciones muestra el escaso valor agregado exportado, con una notable prima-
rización del patrón de sus exportaciones hacia los países desarrollados y un
comercio internacional con un grado de mayor valor agregado entre los países
de la región (AIERA, 2011).
Los cambios en el escenario internacional –la dinámica globalizadora– exi-
gen a los países y a las empresas generar esquemas estratégicos que pue-
dan incorporar mayor valor a los productos que vuelcan en el mercado externo.
A fin de validar estas afirmaciones, resulta prudente observar el comporta-
miento de las exportaciones argentinas en el período 1986-2012, que se ha
mantenido hasta nuestros días.
En un excelente trabajo publicado por AIERA, se puede apreciar que el
incremento en valores y cantidad exportados no se ha correspondido con
Asociación de Importadores y
Exportadores de la República una mejora en los precios, fundamentalmente por la calidad de los productos
Argentina. exportados.
AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. Consulta: 12/07/2014.
WW Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011.

Reflexiones para favorecer la producción nacional
22
G.1.1. Movimiento de las exportaciones argentinas según valores,

cantidades y precios (1986-2012)
Fuente: basado en datos del INDEC.
Este comportamiento, que aún se observa en nuestros días, confirma el desa-

fío que existe para las empresas en la búsqueda de estrategias (uso de marca,
diferenciación, hipersegmentación, etc.) capaces de mejorar la performance
de precios y diversificación de producto, aspecto esencial en la competencia
internacional.
El diseño de nuevos productos, la dotación de mayores capacidades fren-
te a la competencia y la forma de atención de los segmentos son elementos
esenciales en el camino señalado. En este sentido, el estudio y el desarrollo
de las estrategias de marketing internacional resultan esenciales en la bús-
queda de mayores oportunidades para el desarrollo y el crecimiento empre-
sarial y nacional.
1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional?

Es necesario asumir que la dinámica competitiva en el ingreso al siglo XXI
viene dada por la explosión de las actividades empresariales en términos
mundiales. Los avances tecnológicos (en particular de la informática), el desa-
rrollo de las comunicaciones (Internet como la más destacada) y la baja de
hipótesis de conflicto de las grandes naciones con el fin de la guerra fría han
catalizado, como adelantamos, un proceso de mayor internacionalización de
las empresas.
En dicho camino, la concepción de los mercados en visiones superadoras
de los límites geográficos y las pertenencias culturales, desde las empresas,
viene generando y motorizando día a día el desarrollo del marketing interna-
cional, como podemos evidenciar en nuestros días con cualquier objeto que
tengamos a nuestro alcance.
23
Algunas definiciones
Una de las de las definiciones de marketing internacional es la que dan
Cateora y Graham:
CC
La realización de las actividades de negocios diseñada para planear, cotizar,
promover y dirigir el flujo de bienes y servicios de una compañía hacia los con-
sumidores o usuarios de más de una nación para obtener un beneficio. La úni-
ca diferencia del marketing nacional y el internacional es que las actividades
de marketing ocurren en más de un país (Cateora y Graham, 2001).
Lectura obligatoria
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 1 y 4” en: Marketing
OO internacional, McGraw-Hill, México D. F.
Esta definición parece ser simple, pero en sí engloba una serie de dificultades
propias de la empresa que decide salir más allá de sus fronteras hacia un
mundo desconocido, con conductas de consumo y de respuesta a los mensa-
jes que plantea una campaña de marketing o, incluso, de una simple etiqueta
de cualquier producto con significados, signos y significantes ampliamente
diferentes a los que el marketing local satisface. Las estrategias que sigue
una empresa para internacionalizar su producción deben revisarse en forma
completa y en ningún caso deben replicarse tal como se las utiliza fronteras
adentro e incluso en otro mercado, siguiendo los patrones de consumo, de
comportamiento de los consumidores, de cuestiones culturales, etc., si se
quiere llegar a un buen resultado.
Por su parte, París, desde otra perspectiva totalmente opuesta, nos dice
lo siguiente:
CC
Si bien el marketing es un sistema total de actividades destinadas a detectar y
satisfacer plenamente las necesidades y deseos de los consumidores de una
manera más eficiente, eficaz y efectiva de la competencia. También es cierto
que en la actualidad el marketing no tiene que ser visto tan solo como un pro-
ceso de lectura del mercado, sino más bien de interpretación de los significa-
dos en el mercado y comprobar si sus significantes, signos, significancias res-
petan ese significado (París, 2012).
Lectura recomendada
RR
París, J. (2012), La segunda miopía del marketing y las técnicas de afloramiento de sig-
nificados, Ediciones Haber, La Plata, p. 49.
24
Zincota y Ronkainen (2004) nos proporcionan una definición sobre marketing

internacional en la cual establecen que “es el proceso de planificar y realizar
transacciones a través de fronteras nacionales para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de individuos y de organizaciones”.
Así, resulta claro que el marketing internacional intenta satisfacer las nece-
sidades del consumidor exterior con un producto de acuerdo con sus gastos,
modas, especificaciones y deseos de precio, entre otros aspectos. Pero tam-
bién debemos puntualizar que dichos negocios deben efectuarse en un con-
texto operativo (transporte, despachos de aduanas, etc.) que tornen factible
y rentable la realización.
Antes de avanzar con el desarrollo, parece oportuno advertir que suelen
existir diferencias en las formas de denominar al marketing internacional: mar-
keting global, mundial, multinacional, etc. En efecto, existen ciertas definicio-
nes en la literatura específica en cuanto a las definiciones del marketing inter-
nacional, por lo que en nuestro caso pretendemos sistematizar las distintas
alternativas de los conceptos en cuanto a posiciones o niveles de compren-
sión de los términos.
De esta forma, y en nuestra opinión, el marketing internacional puede
entenderse como el género, en tanto que las modalidades o estrategias que
asuma una empresa para efectuar dicho marketing pueden concebirse como
especies, por ejemplo, marketing multinacional, global, etcétera.
Puede existir actividad de marketing por extensión o multilocal cuando exis-
te un acceso a mercados internacionales simplemente como apéndice de las
actividades domésticas. Podemos encontrar el marketing multinacional (para
empresas residentes o no residentes), en el cual existe una vocación empre-
sarial de atender a cada mercado exterior como un mercado separado, adap-
tando el producto para cada mercado. Por último, el marketing global, que se
dirige a todos los mercados como si fuera uno solo.
Volveremos sobre estos conceptos y estrategias en las próximas unidades.
Lectura recomendada
RR
Arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 14” en: Comercio y marketing internacional, Norma,
Buenos Aires.
1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional

Existen varias formas de establecer la evolución del marketing internacional. El
análisis puede hacerse desde la concepción del marketing o desde el comercio
exterior, pero en definitiva son evoluciones vinculadas entre sí. En este sentido,
y con el ánimo de no extendernos en demasía sobre estos elementos teóricos,
abordaremos este desarrollo en una forma armónica entre ambas concepciones.
Resulta claro que el marketing internacional evidencia un desarrollo conjun-
to con el marketing y experimenta sus mismas evoluciones filosóficas y orga-
nizativas con sus peculiaridades. Estas peculiaridades darán lugar al desarro-
llo de técnicas y estrategias organizativas propias, así como al resurgimiento
de una doble filosofía propia del marketing internacional que gira en torno a la
controversia de globalización versus adaptación.
25
En correspondencia con las anteriores evoluciones tanto filosóficas como

organizativas del marketing, se pueden establecer las siguientes tres fases (la
última se puede subdividir en dos) en el marketing internacional:
•• Orientación al comercio exterior

•• Orientación a las ventas en mercados exteriores
•• Orientación al marketing internacional
Al igual que en el marketing, la evolución filosófica se corresponde con una evo-

lución organizativa, y las técnicas disponibles crecen y se amplían. Asimismo,
en lo referente al horizonte temporal, no se puede hablar de fechas fijas, sino
que estas dependerán de los cambios en el entorno (económico, político,
competitivo, tecnológico, etc.) de los distintos países y sectores industriales.
Las fechas y características que se presentan son aproximadas y se van a
referir primordialmente a los países más desarrollados y a los sectores más
avanzados (bienes de consumo, tecnológicos, etc.). Hoy en día, estos países
y sectores se emplazan en la última fase del desarrollo del marketing interna-
cional (tal como veremos más adelante), por cuanto todavía hay países (menos
desarrollados) y sectores (donde la filosofía de marketing no ha calado lo sufi-
ciente y las técnicas empleadas son pocas) que se localizan en las primeras
fases de orientación.
La primera fase, de “orientación al comercio exterior”, comprende el perío-
do que va desde antes de la Revolución Industrial hasta la década de 1930,
período en el cual el objetivo principal de la actividad comercial consistía en
un enfoque de colocación del excedente productivo o de garantía de aprovi-
sionamiento de materias primas, según fuera el caso de exportación o impor-
tación. Se trata, principalmente, de un comercio de productos de la agricultu-
ra, la pesca y la minería llevado a cabo en gran parte entre la metrópoli y sus
colonias. El comercio de productos más elaborados y de artesanía era mino-
ritario. Además, el objetivo que perseguían los Gobiernos de los países era la
obtención de divisas –principalmente el oro– que enriqueciesen las arcas del
tesoro, así como favorecer la producción nacional, lo cual distorsionaba el mer-
cado con una oferta exportadora subvencionada y una serie de trabas legales
a la importación. Durante esta fase, las actividades de marketing internacio-
nal llevadas a cabo por la empresa eran marginales y tenían carácter princi-
palmente logístico, de transporte y de seguridad de cobro.
La segunda fase, de “orientación a la venta en mercados exteriores”, que
va desde la década de 1930 hasta principios de la de 1970 (en la mayoría
de los países y los mercados), empieza con un hecho fundamental: la crisis
del sistema financiero internacional de cambios fijos, que afecta gravemente
GATT: General Agreement of Tax al comercio.
and Tariff. Acuerdo que luego de Durante esta fase, el comercio internacional sufre una fuerte caída y los
la Ronda Uruguay pasa a consti- países toman medidas consistentes en devaluaciones competitivas para favo-
tuir una organización denominada
WTO (World Trade Organization) u recer sus exportaciones y dificultar las importaciones, o bien se deciden por
OMC (Organización Mundial del el camino de la autarquía. A partir de la Segunda Guerra Mundial, con el esta-
Comercio). blecimiento de un nuevo sistema de cambios fijos (Bretton Woods) y el orga-
nismo de promoción del comercio internacional (GATT), se empieza a recupe-
rar el comercio internacional, el cual culmina hacia el final de esta era con un
importante desarrollo.
En cuanto a la organización, se crea o se desarrolla en las empresas expor-
tadoras (de dimensión grande, por lo general) un departamento de ventas inter-
26
nacional dentro del de ventas, que se separa del nacional para atender a las
particularidades de los mercados exteriores e incluye las actividades de mar-
keting más relacionadas con la función de ventas en el exterior (la logística y
el transporte internacional, la administración aduanera, los cobros y pagos en
divisas, etc.). El objetivo principal es alcanzar la mayor cobertura de ventas
en el exterior que permita a la empresa una mayor producción y, como resul-
tado, la obtención de economías de escala. Los productos que se exportan ya
no son mayoritariamente materias primas y agrícolas (commodities), como en
el caso anterior, sino que se comercian productos más elaborados que, al no
ser productos homogéneos, requerirán una mayor adaptación.
Sin embargo, todavía no existe una filosofía mayoritaria de adaptación de
los productos a los gustos de los clientes en los distintos países, sino que
esta, si se hace, es más por imperativo legal (para poder vender) que por
voluntad empresarial.
Por otro lado, el mercado se caracteriza por suficiente demanda no satisfe-
cha (si se es capaz de alcanzarla geográficamente), y los mayores problemas
de las empresas son los de tipo logístico-distributivo y los de cobro.
Finalmente, en la tercera fase, que empieza a mediados de la década de
1970, se puede hablar de la aparición de una orientación al marketing inter-
nacional en sí. Esta orientación surge simultáneamente con la orientación
general al marketing. Se está en una fase en la cual la demanda es ya objeti-
vamente inferior a la oferta, tanto en el ámbito nacional como en el extranje-
ro, y se buscan maneras de fomentarla mediante el descubrimiento y la satis-
facción de necesidades encubiertas de los consumidores. Esta era comienza,
al igual que la anterior, con una crisis económica originada por la ruptura
del sistema de cambios fijo de Bretton Woods, pero que no afectará tanto
al comercio exterior como la crisis de 1929, ya que los países desarrollan
medidas económicas de estabilización monetaria individual o colectivamente
(Comunidad Económica Europea) y, además, se crean instrumentos de segu-
ridad de cobro-pago y de seguros de cambio (mercados de futuros, forward,
opciones, etcétera).
Un hecho primordial de esta fase es la extensión de la homogeneidad
entre los mercados, es decir, el fenómeno denominado “globalización”. Este
fenómeno ha dado lugar a un nuevo tipo de marketing internacional, llamado
“marketing global”, que surge en contraposición al conocido como “marketing
multidoméstico”. La concepción de ambos tipos de marketing es diametral-
mente opuesta, y se habla de empresas globales o multidomésticas, respec-
tivamente, según sigan uno u otro tipo de estrategia, cuya distinción se expli-
cará a continuación.
La estrategia multidoméstica entiende que los distintos mercados interna-
cionales son diferentes, por lo que propugna una adaptación de cada una de
las estrategias del mix de marketing (producto, precio, comunicación y distri-
bución) a las circunstancias particulares de cada mercado. Con ello se con-
sigue una mejor adaptación a las necesidades de cada mercado y, por tanto,
las ventas son mayores por lo general.
27
Leer con atención
LL Fases del marketing internacional
Fase
Primera fase:
Período
1880 a
Característica
Colocación del
Productos
Comercio de productos
orientación 1930 excedente producti- de agricultura, pesca
al comercio vo o de garantía de y minería, que se lleva
exterior. aprovisionamiento a cabo, en gran parte,
de materias primas. entre la metrópoli y
sus colonias.
Segunda 1930 a Caída del comercio Los productos que
fase: orien- 1970 internacional, impor- se exportan ya no
tación a la tantes devaluaciones son mayoritariamente
venta en competitivas para materias primas y agrí-
mercados favorecer las expor- colas (commodities),
exteriores. taciones y dificultar sino que se comercian
las importaciones. productos más elabo-
rados.
Tercera fase: 1975 en La demanda es Productos más sofis-
orientación adelante ya objetivamente ticados, que buscan
al marketing inferior a la oferta. cubrir ya no necesi-
internacional Importantes estudios dades, sino deseos
en sí. sobre comportamien- que se ubican en el
to del consumidor. inconsciente de las
Se produce un personas: productos
fenómeno acompa- asociados con el
ñado de los avances estatus, los logros, el
en las telecomuni- confort, etcétera.
caciones y con ello
la tendencia a la
homogeneización
de los mercados: la
“globalización”.
Fuente: elaboración propia
Por otro lado, la estrategia global entiende que los mercados mundiales son
homogéneos (gustos, medios, etc.); es más, considera que no hay más que
un mercado (el mundo) y, por lo tanto, establece una estrategia única de
estandarización del mix de marketing. Los beneficios que se derivan de esta
estrategia son enormes, desde mayores economías de escala o ámbito hasta
sinergias por el empleo de marcas únicas e imagen consistente de la empresa
en todo el mundo.
El empleo de un tipo de estrategia u otro será resultado tanto de una opción
estratégica de la empresa como del nivel de homogeneización del mercado.
Si el mercado está homogeneizado, como ocurre en sectores como los que
demandan productos suntuarios, los productos tecnológicos, la moda joven,
los deportes, la música, la comida rápida, etc., la estrategia más apropiada
será la global. Sin embargo, si los mercados no están homogeneizados, como
es el caso de los productos de higiene, para el cuidado personal y para el
hogar, será más conveniente una estrategia multidoméstica.
La cuestión reside, por lo tanto, en averiguar el nivel de homogeneización
del mercado objetivo de la empresa respecto de un producto/sector concre-
to. Esto requiere analizar los distintos entornos externos (económico, político-
legal, tecnológico, cultural-social, etc.) y estudiar en esos entornos el distinto
28
grado de homogeneidad. Al final se descubrirá que no existen mercados total-

mente globales ni totalmente multidomésticos.
En cualquier caso, se trata de un tipo de análisis que no es fácil de deter-
minar. El profesor Theodore Levitt aportó una solución muy interesante, ya en
el año 1983, en su famoso artículo sobre la “globalización de los mercados”.
En ese artículo plantea el hecho de que se lleve a cabo un análisis de identi-
ficación de lo que él denomina commonalities o cuestiones en común que se
dan en los distintos mercados a los que se acude internacionalmente. Este
análisis puede resultar un tanto difícil, aunque, una vez iniciado, generalmen-
te, se descubre que las cuestiones en común son mucho más numerosas de
lo que en principio se pensaba y que podrán dar lugar al diseño de un produc-
to con un alto nivel de estandarización, en tanto que en aquellos que no sea
factible se producirán adaptaciones. Este pensamiento se ha resumido en la
famosa frase think global, act local, que representa una corriente estratégi-
ca mayoritaria en el ámbito del marketing internacional actual (Levitt, 1983).
Si, por el contrario, se tratara de considerar todas las peculiaridades y dife-
rencias de cada mercado y de darles respuesta, se llegaría a una situación
muy difícil de resolver, con estrategias impracticables.
1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del

comercio internacional
Más allá del desarrollo que efectuaremos en los siguientes apartados, resulta
atinado detenernos para considerar cuáles son los tópicos particulares que
distinguen a esta disciplina:
•• Dimensión espacial, dada básicamente por el concepto de separación o

distancia que existe entre el “productor o centro de decisión de la oferta” y
el “mercado o consumidor”. Esta dimensión espacial se suele dar en dos
sentidos: distancia física (desde la producción hasta el consumo) y distancia
sociocultural (la que existe, a veces, entre un productor y un consumidor).
•• Exposición a la dinámica competitiva mundial: básicamente, en la compe-
tencia intensificada.
•• Exposición a las fuerzas del entorno (escenario internacional).
Dado el tipo de objetivos que persigue esta carpeta, resultaría excesivo extendernos res-
pecto de las nociones básicas de marketing, su evolución y su desarrollo.
Basta simplemente recordar que el concepto de marketing ha evolucionado desde sus
expresiones originales. En efecto, puede decirse que se trata de “una filosofía de negocios
que consta de tres partes: la orientación al consumidor, la capacitación del personal para
poder ofrecer un mejor servicio al cliente y la orientación a las ganancias” (Arese, 1999).
El marketing se vale, entre otros, de cuatro factores, “las variables controlables del
marketing”, conocidas como las cuatro “P”: producto, precio, plaza y publicidad. La
mezcla adecuada de estos cuatro elementos constituye el mix de marketing: producto,
precio, publicidad y plaza o distribución.
En esta acción de “vincular” producción y consumo, el proceso de marketing agrega
valor a dichos bienes, servicios o ideas. Tal valor de utilidad puede ser considerado como:
•• Utilidad de forma: proceso por el cual se transforman las materias primas en produc-
tos elaborados.
29
•• Utilidad de tiempo: se ponen a disposición productos cuando son requeridos.

•• Utilidad de lugar: se adecuan los productos al lugar donde los desean los consumidores.
•• Utilidad de posesión: se facilita la adquisición de productos.
•• Utilidad de información: se da a conocer la existencia, el uso, el destino y otros datos
del producto.
Lectura recomendada
RR
Kotler, P. (2007), “Capítulos 2 a 8” en: Dirección de marketing, Pearson, Madrid.
La exposición a fuerzas del entorno resulta un elemento esencial. En efecto, tal

como se anticipó en apartados anteriores, cuando el medio (escenario) en el
cual se plantearán las acciones de marketing es internacional, los elementos
que intervienen influyendo en la actividad planeada son absolutamente distintos
a los que participan cuando dicha actividad tiene lugar en el ámbito local.
Existen factores que conforman y moldean la actividad de la empresa en
el terreno internacional. En nuestro caso, los hemos considerado como fuer-
zas que influyen en la definición de la actuación de la empresa en el merca-
do externo.
Como se observa en el gráfico G.1.2, existen fuerzas del escenario (entor-
no) que afectan a la empresa en dos niveles: por un lado, como formadoras
del escenario; por otro, por ser estas las fuerzas que afectan la acción con-
creta en el mercado. En consecuencia, y tal como se verá más adelante, las
siguientes son las fuerzas esenciales que impactan en la actividad de marke-
ting internacional:
30
G.1.2. Fuerzas del entorno que afectan a la empresa
Fuente: extraído de Arese, 1999
Lectura recomendada
RR
Arese, H. (1999), “Capítulo 1” en: Comercio y marketing internacional, Norma, Bue-
nos Aires.
Estas fuerzas influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio a nivel

internacional, no solo en la conformación y la dinámica de los escenarios, sino
también en relación con las variables señaladas anteriormente.
Sobre el particular, el siguiente cuadro refleja cómo el escenario (entorno)
condiciona la actividad de los países y, por ende, de las empresas radicadas
en ellos.
31
G.1.3. Panorama económico internacional
Sub-Período Características económicas de América Latina Escenario internacional
Crecimiento Inflación Otros

Económico
1960/73 Moderado y Baja • Exportaciones agrícolas. • Instituciones de Bretton Woods.
alto • Principio de los acuerdos • Relativa estabilidad en los sistemas de
comerciales finanzas y comercio internacional.
• Modelos de tasas flexibles en las mone-
das (1973.)
• Se termina la paridad US$/oro (1971).
1974/82 Moderado y Baja • Generación del problema de • Aumentos del petróleo (1973 y 1979).
alto la deuda externa • Gran liquidez de bancos internacionales.
1983/90 Bajo Alta • Planes de ajuste económico. • Aumentos de las tasas de interés en
• Flexibilidad en política EE.UU.
cambiaria. • Dólar fuerte hasta sept. de 1985.
• Promoción de exportacio- • Bajan los montos de capital para
nes. América Latina.
1991/97 Moderado Baja • Planes de ajuste económico. • Recuperación de los flujos de capital a
• Promoción de exportacio- Latinoamérica.
nes. • De 1990 a 1991 recesión económica
• Reforzamiento de los trata- en naciones más desarrolladas.
dos comerciales regionales • Desde 1991 expansión económica en
EE.UU. y en Europa Occidental.
• 1995 Crisis Mexicana.
• 1997/1998 Crisis financiera originada
en países del sudeste asiático.
• 1999/2000 altos precios del petróleo
y derivados, con resultados mixtos en
la región.
• No se recuperaron los flujos de capital
a Latinoamérica.
• Planes de ajuste econó- • Crisis argentina y venezolana con
mico. caídas acumuladas de 13 y 18%,
• Promoción de exporta- respectivamente.
Irregular/ ciones
1998/05 bajo Baja
• Caídas notorias de • Los precios del barril de petróleo
pasan de 10 a 65 dólares en el
crecimiento en Argentina período de octubre de 1999 a octubre
(2001) y Venezuela (2001 de 2005
y 2003) • Centroamérica se incorpora al Tratado
de Libre Comercio.
• Promoción de exporta- • El precio del barril de petróleo supera
ciones. los 100 dólares y se mantiene en ese
• Medidas para desestimular nivel.
las importaciones a través • Durante los años 2008/2009 se inicia
de licencias no automáti- una nueva crisis financiera que afecta
Mode-
2006/10* Moderado cas en Argentina. a todo el mundo desarrollado.
rada • Caída de las exportaciones • La soja surge como un alimento que
en gran parte de los países dinamiza los mercados productores
de América Latina a causa de esta materia prima, entre ellos,
de la crisis financiera de Argentina, Brasil, EE.UU. que exportan
2009. gran parte a China.
• Planes de ajuste econó- • Los precios de los alimentos se man-

tienen en alza.
mico.
• Promoción de exporta- • El precio del barril de petróleo se man-
tiene en los niveles antes menciona-
ciones dos, con tendencias a la baja.
Bajo (rece- • Ingreso de Venezuela al • Se descubren nuevos yacimientos no
2011/14* Alta Mercosur
sivo) explotados aún.
• Conflictos entre Argentina • Europa, Japón siguen en recesión,
y los países de América EE.UU. da indicios de su salida de la
Latina por las medidas de crisis, y los países de Latinoamérica
protección a las importa- junto con el Sudeste asiático son los
ciones. que dinamizan el comercio mundial.
Fuente: Cardozo, E., Latin America’s economy, Cambridge, Massachusetts: MIT, 2001; Economic
Commission for Latin America and the Caribbean, Latin America: the economic experience of the last
15 years 1980-1995, Santiago, Chile: CEPAL, 1997; Walther Ted, The world economy, New York: John
Wiley & Sons., 2001.
(*) Agregados de los autores.
32
1.
KK a. Analice el informe de AIERA sobre el comercio exterior argentino

señalado, y establezca los cinco mercados principales de las exporta-
ciones de Argentina de manufacturas de origen industrial (MOI), de
origen agropecuario (MOA); hacer lo mismo con las importaciones.
b. Determine el tipo de producto-destino y con base en ese análisis
comente en el espacio de Foro del aula su opinión respecto a las
fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio
internacional en la República Argentina (véase apartado 1.1.3).
1.2. Marketing internacional, comercio internacional y

negocios internacionales: diferencias conceptuales y
evolución
Tal como se ha reflejado en los apartados anteriores, las diferencias en los
campos de estudio resultan, en cuanto a su evolución, un tanto difusas, sobre
todo en su uso y su aplicación práctica. Por tal motivo, y a efectos de presentar
mayor claridad en los objetivos de estudio, se desarrollarán a continuación
algunas diferencias respecto de disciplinas vinculadas.
1.2.1. Marketing internacional y comercio internacional

Es necesario establecer que existen divisiones en el terreno del marketing
internacional y el comercio internacional. Si se siguen las posiciones de algu-
nas escuelas, sobre todo americanas, como ya se ha tratado, se notará que
hacia finales de la década de 1970 se produjo un vuelco en la forma de con-
siderar la relación entre estos dos conceptos. Primariamente, los estudios se
dedicaban, en su mayoría, a cuestiones operativas de comercio.
Leer con atención
En general, las obras de marketing internacional cambiaron su con-
LL tenido a mediados de la década de 1970. Comenzaron a introducirse

a partir de entonces más elementos vinculados a aspectos estratégi-
cos. Se puede decir que ello ha respondido más a los cambios que se
presentaban en los escenarios que a un descubrimiento académico.
Actualmente, se ocupan de aplicar el concepto de marketing doméstico al

internacional, “descubriendo” el marketing global como nuevo desafío.
Se advierte esta sensación incluso
sobre obras que se habían deno-
minado de marketing internacio-
Lectura recomendada nal y hoy son reeditadas como de
marketing global.
RR
Keegan, W. (1997), Marketing global, 5.a edición, Prentice Hall, Madrid.
33
1.2.2. Comercio exterior y negocios internacionales

La literatura académica no ha sido unánime en el momento de definir el con-
cepto de negocios internacionales. En tal sentido, se suelen encontrar defini-
ciones como la siguiente: “Los negocios internacionales son el estudio de las
transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer necesidades
de individuos y organizaciones” (Tuller, 1993).
Esta definición considera las actividades de exportación e importación y la
inversión directa, realizada sobre todo por empresas transnacionales, prestan-
do especial atención a estas últimas. Esta visión (por cierto, muy norteameri-
cana) de los negocios internacionales nos parece restrictiva de los elementos
que intervienen, ya que establece premisas espaciales: “en el extranjero”,
cuando las actividades no siempre tienden a satisfacer necesidades del mer-
cado en el cual fueron realizadas las inversiones directas.
Lectura recomendada
RR
Arese, H. (1999), “Capítulo 1” en: Comercio y marketing internacional, Norma, Bue-
nos Aires.
La aproximación del presente trabajo observa dos dimensiones para analizar

los negocios internacionales: una genérica y una específica. La primera consi-
dera todas las actividades, tanto del ámbito estatal como del privado, que se
enlazan en el terreno de la economía internacional, es decir, finanzas interna-
cionales y comercio internacional. La segunda consiste en entender, al igual
que Tuller (1993), los negocios internacionales como “el estudio del conjunto
de actividades y transacciones que se realizan entre residentes de distintas
unidades políticas (países) con el objetivo de lograr posiciones económicas
y/o satisfacer necesidades humanas”.
Conforme la definición, es clara la diferencia con respecto al comercio exte-
rior, en donde el objetivo está centrado en la mercadería (y parcialmente en
los servicios) y los factores que intervienen durante la distribución física de
la mercadería desde el lugar de origen hasta el de destino, dejando a un lado
otras actividades económicas internacionales.
1.2.3. Comercio exterior y marketing internacional

El desarrollo del marketing como disciplina se encuentra, fundamentalmente,
en los esquemas de las bussiness schools de los Estados Unidos. En la evolu-
ción que se analizó antes, resultaba fácil advertir una cierta relación de género
y especie que se establece, en este caso, entre el comercio exterior (sobre
todo a partir de la evolución histórica) y el marketing internacional, por cuanto
el comercio exterior implica la actividad de intercambio comercial de un país
con otros o la actividad de una empresa situada en un país determinado con el
exterior, dentro de la cual, obviamente, se realizan “actividades que dirigen flu-
jos de bienes y servicios de una compañía hacia sus consumidores o usuarios
en más de una nación para obtener un beneficio” (Cateora y Graham, 1995).
34
Resulta ilustrativo reconocer que el comerciante del siglo XVI que efectua-
ba las transacciones entre el viejo continente y el nuevo mundo era capaz de
relacionar adecuadamente los aspectos operativos y los aspectos estratégicos
de la operación comercial internacional como un claro hacedor del comercio
exterior. No caben dudas de que, durante el proceso y la evolución históricos,
el “comercio exterior” ha sido comprensivo de actividades que luego fueron
identificadas como marketing internacional.
En este sentido, la preocupación por el mercado, la investigación de los
gustos del consumidor y el pensamiento estratégico de la operación mirando
el mercado han sido formas practicadas, indudablemente, desde mucho antes
de que existiera una forma diferencial de denominar las actividades comercia-
les internacionales. El eje conceptual se puede ubicar en esta dirección desde
los propios comienzos del comercio como actividad (fuera de las fronteras de
pertenencia de una comunidad), pasando por la Edad Media y el proceso de
formación de los estados-nación, hasta ya entrado el siglo XX.
Sin embargo, es necesario reconocer que, con el desarrollo del estudio de
las empresas, las actividades de marketing internacional se han perfecciona-
do y han adquirido un valor propio. Así, en la creciente especialización que se
verifica en la mayoría de las disciplinas, la dimensión que ha adquirido el mar-
keting internacional lo ha llevado a ser en la actualidad una forma superadora
de concebir la conducción de las operaciones comerciales de las empresas
en términos internacionales.
1.3. Teorías de la internacionalización de empresas y

su relación con el marketing internacional. Distintas
posiciones
La internacionalización de la empresa ha sido objeto de variados estudios.
Dentro de ellos se destacan dos grandes enfoques: el económico o racional
y el secuencial.
Dentro del enfoque económico, las dos teorías más reconocidas otorgan un En ese punto seguimos la sínte-
papel protagonista a los costos de transacción que se derivan de la moviliza- sis que efectúa Lugo Benítez en
ción de activos intangibles de la empresa por encima de las fronteras naciona- el artículo “El proceso de interna-
cionalización de las empresas en
les. En un caso, la teoría de la internalización, para erigir sobre ellos la expli- el mundo competitivo y global”,
cación del fenómeno inversor; en otro, la aproximación ecléctica los integra en publicado en Contribuciones a la
una consideración agregada de los diversos aspectos que parcialmente están Economía. Disponible en <www.
implicados en la decisión internacionalizadora. eumed.net/ce/2007b/jelb1.
htm>. [Consulta: 08 junio 2014]
Respecto al enfoque secuencial, cabe distinguir dos corrientes: el modelo
de Uppsala y el enfoque de innovación.
Quien le dio en gran parte al término “internacionalización” su contenido
actual fue Kindleberger, al exponer su teoría sobre la gran empresa, que se
fundamenta en un derecho de monopolio sobre cinco clases de activos especí-
ficos: acceso a la tecnología, conocimientos de gestión en equipo, economías
de escala en los centros de producción, mejores ideas de comercialización y
marcas generalmente bien conocidas.
La teoría de la internalización se focaliza en la importancia de la propiedad
de activos de naturaleza intangible o inmaterial y su relación con las imperfec-
ciones existentes en el mercado, lo que provoca generalmente elevados cos-
tos de transacción. Estos costos tienen su origen, entre otras razones, en la
necesidad de establecer mecanismos de coordinación y control por parte de la
35
empresa “vendedora”, así como en la incertidumbre en el cumplimiento o no

de los términos pactados en el contrato de licencia. La empresa, consciente
de tales peligros, tratará de integrar bajo su jerarquía y su organización todas
aquellas actividades de las que sea capaz, teniendo en cuenta tanto la limi-
tación de recursos a los que esté sometida como las oportunidades y amena-
zas que le brinde el entorno. Por lo tanto, habrá mayor probabilidad de que la
empresa externalice parte de sus actividades:
•• cuando los costos de internalización sean notoriamente más elevados que

los costos de transacción;
•• cuanto menos específicas sean las ventajas de la propiedad de los
intangibles;
•• cuanta más interrelación exista entre las actividades;
•• cuanto más estable, competido y disperso sea el mercado al que desee
acceder.
El segundo intento de construir una teoría general acerca de la internacionali-

zación proviene de una opción más pragmática: la que resulta de agregar los
diversos elementos considerados en los enfoques parciales previamente exis-
tentes. En concreto, son tres los factores que se consideran necesarios para
explicar la capacidad y la disposición de la empresa para internacionalizarse:
•• La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del país
receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio
poco conocido. Estas ventajas, denominadas ownership advantages, pue-
den estar dadas por la existencia de economías de escala y de conocimien-
tos específicos de tipo tecnológico, y de capacidad de dirección y gestión
empresarial –comercialización y distribución de bienes y servicios, capa-
cidad organizativa y directiva, capacidad para crear nuevas tecnologías– y
posesión de recursos y activos en general, generadores de ingresos.
•• Debe ser más beneficioso para la empresa internalizar las ventajas ante-
riormente mencionadas mediante la inversión exterior directa que externali-
zarlas a través de la venta de patentes o licencias a otras empresas. Este
tipo de ventajas se denomina internalization advantages y puede generarse
por las imperfecciones en los mercados de bienes y de insumos producti-
vos, que dificultan la fijación de precios, por el deseo de ocultar información
específica sobre un determinado producto, proteger su calidad o evitar la
intervención pública en forma de aranceles, impuestos, etcétera.
•• El mercado de destino de la inversión debe tener algún factor de locali-
zación propio, de modo que, asociándolo con la ventaja específica de la
empresa inversora, esta prefiera invertir en lugar de exportar. Estos facto-
res de localización pueden basarse en elementos de costo o en factores
relativos a la demanda. En el primer caso, las variables para tener en cuen-
ta serán tanto el costo como la disponibilidad y la abundancia de recursos
naturales y factores productivos. Con respecto a los factores relativos al
mercado, el nivel de demanda actual y potencial, las políticas guberna-
mentales, el grado de rivalidad existente, la existencia de barreras para el
comercio o la inestabilidad política serán, entre otros, los elementos para
tener en cuenta.
36
El enfoque ecléctico integra en una única propuesta las ventajas específicas

de la empresa –ventajas de propiedad–, las ventajas de la internalización y
las características del mercado receptor (ventajas de localización). Cada uno
de estos tres conceptos abarca teorías acerca de los factores que motivan a
una empresa a ser multinacional, de modo que cada uno de ellos como teoría
independiente es incompleto. Además, la interacción de estas ventajas puede
funcionar de forma diferente para cada empresa individual.
Pese a la claridad de los dos enfoques anteriores, existen limitaciones que
dificultan su utilización directa como instrumentos teóricos útiles para analizar
la complejidad con la que aparecen en la actualidad los procesos de internacio-
nalización. En general, se puede decir que son enfoques estáticos que tienen
como sujeto preferente a empresas de gran tamaño y aceptable implantación
en los mercados internacionales. De ahí que, para estudiar la secuencia segui-
da por empresas de pequeña o mediana dimensión, sea conveniente reparar
en el aporte realizado al análisis del proceso de internacionalización desde
una tradición diferente: la teoría de las fases de desarrollo.
El estudio de una serie de empresas multinacionales europeas (específica-
mente, nórdicas) condujo a algunos autores agrupados en torno a la escuela
de Uppsala a atribuir al proceso de internacionalización una naturaleza fun-
damentalmente evolutiva: la empresa asciende a niveles superiores de com-
promiso internacional tras asentarse y acumular experiencia en los tramos
previos.
Johanson y Wiedersheim, en 1975, fueron los primeros autores en recono-
cer que la ausencia de recursos y de conocimientos sobre los mercados exte-
riores generaba un nivel de incertidumbre que solo podía ser reducido a través
de la toma incremental de decisión, es decir, de una serie de pasos acumu-
lativos a lo largo del tiempo, que debido al aprendizaje de la organización van
gestando un compromiso internacional cada vez mayor. Se constituía así el
primer modelo del proceso de internacionalización que ofrecía un cierto carác-
ter dinamizador al incluir el feedback en forma de aprendizaje. Este modelo
de toma de decisiones se expresa como una “cadena de entrada” que repre-
senta una expansión progresiva de las operaciones de exportador no regular a
exportador vía agente, a subsidiaria de ventas, para terminar en subsidiarias
de producción, es decir, expansión progresiva que va paso a paso desde mero
exportador hasta lograr ubicar una subsidiaria en el exterior.
La teoría de las fases de desarrollo proporciona una interpretación del pro-
ceso que resulta especialmente útil en el caso de las pymes o empresas que
se encuentran en las primeras etapas de internacionalización, ya que es más
fácil que la gran empresa prescinda del gradualismo propuesto. En definitiva,
desde esta óptica, la internacionalización tiene un sentido más amplio que la
exportación, pues significa relacionarse con el exterior desde un plano más
rico: importar/exportar productos, servicios o tecnologías; subcontratar; cola-
borar con empresas externas; y, por supuesto, invertir en el exterior.
Existen distintas coordenadas a la hora de afrontar el reto de la interna-
cionalización. Una de las perspectivas más clásicas está en el análisis del
riesgo y el alcance asociado a las decisiones básicas de internacionalización.
Posicionarse sólidamente en el exterior es posible a través de la inversión, si
bien implica un mayor riesgo. Existen pasos previos, por ejemplo, comerciar,
es decir, exportar e importar. También podría plantearse un paso más allá:
lo que denominamos como involucrarse, esto es, internacionalizarse a través
de franquicias o empresas mixtas. Aun reconociendo que esta última vía es
37
superior a la pura comercialización, no alcanza la apariencia de futuro que se

puede derivar de una inversión bien realizada.
Por ende, el proceso de acceso a los mercados exteriores no tiene necesa-
riamente que producirse siguiendo la secuencia anterior, si bien suele ser el
esquema más habitual de introducción progresiva en dichos mercados. Cada
fase exige mayores capacidades, fundamentalmente estratégicas, sin perjui-
cio de las financieras, puesto que con el paso del tiempo el compromiso va
aumentando y con ello el riesgo en el que se incurre.
El proceso de internacionalización también puede entenderse como un pro-
ceso innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructu-
ra organizativa, en los objetivos estratégicos, en el programa de marketing y
eventualmente en sus condiciones previas de producción. En muchos aspec-
tos, incrementar el compromiso internacional implica para la empresa asumir
una decisión innovadora, de modo que no es extraño que ambos procesos
presenten notables similitudes. Tres son de especial relevancia:
•• En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que se

adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con las
posibilidades, siempre limitadas, de una organización que actúa en condi-
ciones inciertas.
•• En segundo lugar, es preciso reconocer que en ambos procesos intervie-
nen factores que están gobernados por una secuencia manifiestamente
acumulativa.
•• Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta deter-
minista (según se podría derivar de una visión simplificadora de su carácter
acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que podría conducir
el carácter incierto de las decisiones que la respaldan.
De lo expuesto en este desarrollo y como síntesis se puede asumir que existen

al menos cuatro líneas de estudio:
•• La primera, vinculada a la internacionalización con perspectiva económi-

ca (Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988, 1992, Krugman,
2004-2006).
•• La segunda, desde una perspectiva de proceso (Valhne, 1977-1990; Johan-
son y Wiedersheim, 1975; Alonso y Donoso, 1998).
•• La tercera, vinculada a la teoría de redes (Mitchell, 1969; Weiman, 1989)
•• Finalmente, las explicaciones teóricas vinculadas a las born global
(Mc Aulley, 1999; Fillis, 2000).
Lectura recomendada
RR
Resulta interesante evaluar la visión que se tiene desde otros países respecto a la inter-
nacionalización. Para tal fin, se recomienda leer el siguiente artículo:
Martínez Jiménez, J. (2007), “Determinantes para la internacionalización de las
pymes mexicanas” en: Análisis Económico, n.º 49, Universidad Autónoma Metropoli-
tana, México D. F.
38
1.4. Ventajas comparativas y competitivas

Conforme lo analizado hasta aquí, el deseo de la empresa al avanzar en otros
mercados es esencialmente mejorar su rentabilidad o sus ventas, de modo
tal que eso reporte mayores beneficios y utilidades. Sin embargo, también
debemos tener presente que no hay ningún mercado en el cual resulte fácil
realizar ventas o al cual sea fácil acceder.
En general, existen innumerables ofertantes de productos, por lo que la
concreción del negocio requiere no solo preparación y habilidades del empre-
sario, sino, además, contar con un producto o servicio competitivo, basado en
procesos y desarrollos competitivos en términos internacionales.
Así, la competitividad se entiende como un atributo de las organizaciones
(empresariales, incluso el Estado) que es esencial para la producción de bie-
nes y servicios; deriva del manejo eficiente de los factores de producción,
del cambio tecnológico y la innovación; tiene capacidad de adaptación a los
cambios tanto del entorno propio como del externo; influye sobre los costos;
y permite obtener mejor precio y calidad tendientes a adquirir una posición
relevante en el mercado.
Por lo tanto, la competitividad requiere la realización de diversas acciones
por parte de la empresa (o el Estado) a efectos de reducir costos sin alterar
las condiciones y la calidad de vida de empresarios y asalariados, de manera
que estos mantengan o aumenten su participación en los mercados (en este
caso) internacionales y obtengan una renta o ganancia.
De lo dicho resulta claro que, al desarrollar los conceptos de competitivi-
dad, surgen dos tipos básicos (para los fines de este trabajo), tal como se
refleja a continuación:
{
Empresa
Competitividad
Estado
De acuerdo con lo señalado, cabe subrayar que, en primer lugar y desde el

punto de vista del Estado, existen cuatro grandes atributos que dan impulso
a la competitividad:
•• Estructura y rivalidad de las firmas Esta clasificación se basa en

La ventaja competitiva de las
•• Condiciones de la demanda naciones, de Michael Porter.
•• Condiciones de los factores
•• Industria soporte
Estos factores conforman las bases de la estructura de competitividad para

las empresas, con relación a la nación sede de las operaciones. Sin embargo,
el sistema se completa con otros elementos, como la fortuna, la oportunidad,
el clima, la estructura de gobierno, la educación, etc. La interacción de estos
elementos define el sistema completo de estrategia competitiva, tal como se
observa a continuación.
39
G.1.4. Sistema de estrategias competitivas
Fuente: Adaptado de Porter, 1992
En segundo lugar, en términos empresarios, la ventaja competitiva surge del

“valor que una firma es hábil para crear para sus clientes que excede el costo
de la firma de crearlo. Valor que los clientes están dispuestos a pagar, y valor
superior que deriva de ofrecer precios más bajos que los competidores por
beneficios equivalentes o proveer beneficios únicos que compensan un precio
más alto” (Porter, 1992).
En la formulación de una estrategia competitiva es necesario comprender
la situación y la ubicación de la empresa respecto de su entorno, lo que por
consiguiente significa fijar los parámetros ajustados para la localización.
Uno de los elementos fundamentales de este entorno es el sector (indus-
trial, según Porter) que ocupa la empresa. En cuanto al sector primero, entien-
de que: “la situación de la competencia en un sector industrial depende de
cinco fuerzas competitivas básicas” (Porter, 1992), tal como se grafica en el
cuadro siguiente.
G.1.5. Las cinco fuerzas competitivas que intervienen en el sector industrial

Competidores potenciales Amenazas de nuevos ingresos
Poder negociador de los proveedo-
Proveedores res
Amenaza de productos o servicios
Sustitutos sustitutos
Compradores Poder negociador de los clientes
Competidores del sector Rivalidad entre los competidores
Fuente: elaboración propia basada en Porter, 1992.
40
Estas fuerzas son parte de los aspectos primordiales en el diseño de una

estrategia competitiva. No obstante, según Porter, “a un nivel más amplio
podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes
para crear dicha posición defendible en el largo plazo y sobresalir por encima
de los competidores en el sector industrial”. Ellas son:
•• Liderazgo en costos
•• Diferenciación
•• Segmentación
Entendiendo sobre la base de estos elementos los esquemas competitivos,

tanto para Estados como para empresas, veamos cuáles son las distintas
alternativas de salida al exterior de una empresa. Esto nos permitirá revisar
las etapas del negocio para tratar los esquemas de marketing internacional
en la unidad siguiente.
Lectura obligatoria
Canals, J. (1994), “Capítulo 3” en: La internacionalización de la
OO empresa, McGraw Hill, Madrid.
El uso del marketing internacional en el desarrollo de las empresas está íntimamente vin-
culado con la competitividad y la sustentabilidad en términos espaciales. Resulta esen-
cial proyectar la empresa en esta dimensión espacial (hacia el exterior) con el objetivo de
generar ventajas competitivas que le permitan afrontar el futuro con garantías de éxito.
Basta recordar los “problemas sin solución” que tuvieron que enfrentar varias empresas
en América Latina cuando en la década de 1990 se produjo la apertura del mercado y se
vieron obligadas a competir con productos de todo el mundo, lo que llevó a muchas a
desaparecer o a convertirse en meros importadores.
En efecto, una empresa no puede ser competitiva a nivel local sin serlo internacio-
nalmente. Por lo tanto, las empresas que pretendan ser competitivas deberán iniciar su
proceso de internacionalización. Además, solo aquellas empresas que sean competitivas a
nivel nacional podrán impulsar con éxito un proceso de internacionalización. El beneficio
e incluso el crecimiento no pueden considerarse sino atributos necesarios de la empresa
competitiva, pero ya no son suficientes. Solo la presencia activa y creciente en escenarios
internacionales, a través de inversión propia y de alianzas de diverso tipo, constituye la
prueba válida de la competitividad sostenida a mediano y largo plazo.
Además, la entrada en la escena internacional requiere analizar la competitividad inter-
nacional como indicador de la posición competitiva que ocupa un país y sus empresas.
Este concepto ha sido utilizado y definido desde diversas ópticas, si bien de forma genérica
cabe entenderlo como la capacidad de soportar la competencia internacional obteniendo
cierto nivel de rentabilidad, o bien como la capacidad de las empresas de un país para
crear, producir y distribuir bienes y servicios en los mercados internacionales. Se pueden
distinguir tres fuentes fundamentales del desarrollo de la competitividad internacional:
país sede, sector base y unidad de análisis (el país, el sector y la empresa).
Muchos estudios se han desarrollado poniendo el énfasis en la competitividad de los
países, es decir, en determinar de qué forma resultan los entornos nacionales beneficiosos
o perjudiciales para la competitividad de las empresas que operan en ellos. Dentro de
41
este enfoque estarían las acepciones de competitividad exterior que se entroncan con la
visión ortodoxa del principio de la ventaja comparativa y, por lo tanto, entienden que la
competitividad internacional se expresa exclusivamente en términos de costos y precios
relativos. Según esta acepción, la evolución de la competitividad de un país concreto
respecto a otro país o conjunto de países a lo largo de un período se evaluaría sobre la
base de la comparación de la evolución de sus respectivos costos o precios expresados en
una moneda común.
Si solo se consideran estos factores en el análisis de la competitividad, no es posible
explicar por qué empresas de un mismo sector industrial presentan entre sí pautas com-
petitivas diferentes.
Existen estudios realizados en el ámbito de la economía industrial que señalan que los
beneficios medios de los sectores difieren entre sí, lo que significa que los resultados de las
empresas están condicionados por la industria a la que pertenecen. La industria es el foco
primario de las fuerzas competitivas; su estructura es la que condiciona primordialmente
la conducta y la actuación de la empresa, y es la unidad lógica conveniente para estudiar
la conducta y la actuación de la empresa.
La conjunción de estos dos tipos de variables –las de naturaleza macroeconómica
relacionada con un área y las asociadas a la estructura de los sectores– tampoco ofrece una
visión completa del fenómeno de la competitividad, porque no analizan a fondo el papel
de la empresa en la competitividad. Dentro de cada sector, las empresas, a través de sus
capacidades de gestión y organización interna, determinan su propia competitividad. A
la luz de la moderna teoría de la estrategia, éste es el determinante crítico de la competi-
tividad de cada empresa.
En este sentido, la teoría de recursos y capacidades coloca a la empresa en el centro
del juego competitivo al sostener el papel vital de los factores específicos de la empresa
en la generación de ventajas competitivas, especialmente activos intangibles ajenos en
gran medida a las transacciones en el mercado. Para que los recursos y capacidades se
transformen en ventajas competitivas, no deben ser generalizables al resto de las empresas.
En primer lugar, es necesario considerar que los recursos no son homogéneos, por lo
que las empresas pueden diferenciarse en función de los recursos que controlen, y obten-
drán una ventaja competitiva aquellas que sean capaces de acceder a los recursos supe-
riores, especialmente si estos son limitados, lo que provocaría que las restantes empresas
tuviesen que utilizar recursos de valor inferior en su producción.
Pero para garantizar la ventaja en el largo plazo es preciso que las demás empresas no
encuentren la manera de incrementar la oferta del input o de suplirlo con otro; es decir,
deben existir mecanismos que aíslen a la empresa de posibles imitaciones.
Esto se puede conseguir de varias maneras; la primera es que los recursos necesarios
no se puedan encontrar en un mercado de factores al que podría acudir cualquier com-
petidor, sino que sean generados en la propia empresa. No obstante, esto no garantiza
el mantenimiento de la ventaja competitiva, pues debe considerarse la posibilidad de la
imitación por parte de las demás empresas. Será necesario, por lo tanto, dificultar esa
imitación, y la mejor forma de hacerlo es que no se conozcan con exactitud las causas del
éxito de un empresa, pues, si no se identifican los recursos y las capacidades empleados,
difícilmente podrán ser imitados o sustituidos.
En definitiva, los mejores recursos son aquellos escasos, evaluables, poco sustituibles
y difícilmente imitables, por cuanto proporcionan a la empresa la posibilidad de obtener
una renta de la que podrá apropiarse si, además, esos recursos no son vendibles o su venta
supone elevados costos de transacción.
Una vez que se ha analizado la importancia de los recursos para la ventaja competitiva
de la empresa, cabe cuestionarse la relación que guardan estos con los procesos de inter-
nacionalización. La estrategia internacional no es sino un vector específico –de mayor o
menor importancia, según los casos– de la estrategia competitiva general de la empresa. La
internacionalización se puede entender como una forma de diversificación geográfica de la
empresa, y, precisamente, el perfil de recursos de la empresa determina no solo la existencia
de crecimiento, sino también la dirección de ese crecimiento.
42
1.4.1. El caso del agro argentino

El sector agroalimentario ha aprovechado una coyuntura sumamente favorable
para reposicionarse como principal factor en la recuperación argentina. Las
razones principales que explican esta situación son dos: (1) la creciente y
sistemática demanda de alimentos por parte de las economías asiáticas, y
(2) el incremento de la productividad en la cadena agroindustrial.
Es decir, las causas que explican el fenomenal incremento de los volúme-
nes y la rentabilidad del agro argentino están dadas por la combinación estra-
tégica entre ventajas comparativas (naturales) y competitivas (tecnología apli-
cada a la producción).
Esta formulación y sumatoria de ventajas constituye el elemento central del
éxito y marca el norte para muchas otras industrias y sectores que pretenden
establecer un esquema de mediano y largo plazo.
para ampliar
Cargill anunció inversiones por 450 millones de pesos en Santa Fe

AA La empresa Cargill invertirá 450 millones de pesos para la construc-
ción de una planta productora de biodiesel y de co-generación de
electricidad en la localidad de Villa Gobernador Gálvez, provincia
de Santa Fe.
Así se lo anunció hoy (por el 12/08/2010) el titular de la empresa,
Hugo Kranjc, a la presidenta Cristina Kirchner, durante una reunión
en la residencia de Olivos.
Kranjc destacó que la construcción de ambas plantas, que estarán
finalizadas en 2011, “manifiesta la confianza de la empresa en la
potencialidad del país”.
La inversión se realizará para la generación de 18 MW de potencia
eléctrica y planta productora de biodiesel (con una capacidad 240 mil
toneladas año), y para su construcción se empleará a 350 personas.
El inicio de operaciones está previsto para septiembre 2011. En esa plan-
ta, la empresa inauguró en 2006 una terminal portuaria y una fábrica con
una capacidad de crushing de soja de 13.000 toneladas por día.
“Es una excelente noticia que reafirma el proceso inversor que se está
desarrollando en el país”, señaló la ministra Debora Giorgi quien par-
ticipó del encuentro. Agregó que “esta inversión provoca la diversi-
ficación de la matriz de la matriz energética, impulsa la compra de
bienes de capital de origen nacional, genera valor agregado y puestos
de trabajo genuino”.
Cargill está en Argentina desde 1947 y es uno de los complejos agroin-
dustriales más importantes del país, con una variada gama de operacio-
nes que incluye el procesamiento de oleaginosas y comercialización de
las harinas proteicas y aceites derivados de soja, girasol y colza; proce-
samiento de trigo y comercialización de harinas y pre-mezclas, de ceba-
da cervecera y comercialización de malta cervecera y de carne vacuna,
comercialización de cereales y oleaginosas, entre otras.
43
Entre 2004 y 2010 realizó inversiones por $2.000 millones. El 90%

de sus ingresos anuales ($13.755 millones) se generan en la expor-
tación. Los principales destinos son China, España, Perú, Egipto,
Brasil, Holanda, India, Corea, Malasia y Chile.
Desde hace más de 15 años se ha constituido en la principal empresa
exportadora agroindustrial. A través de plantas procesadoras, puer-
tos, acopios y centros operativos se encuentra presente en más de 50
localidades de las provincias de Buenos Aires, Córdoba, La Pampa,
Santa Fe, Entre Ríos, Chaco, Santiago del Estero y Salta, emplean-
do a 4.400 personas.
Fundada en 1865, Cargill está presente en 67 países con 1.100 uni-
dades operativas que emplean 138 mil personas. Representa el 25%
de las exportaciones de granos de los EE. UU. y abastece el 22% de
la demanda de carne de ese país.
Infobae, 12 de agosto de 2010. Disponible en: <http://www.infobae.

com/2010/08/12/531134-cargill-anuncio-inversiones-450-millones-pesos-santa-
fe> Consulta: 29/07/2014.
Lectura recomendada
RR
Se puede ampliar la lectura sobre el tema presentado en este apartado en los siguientes
artículos:
García, A. y Rofman, A. (2009). “Agribusiness y fragmentación en el agro argentino:

desde la marginación hacia una propuesta alternativa”. CEUR/CONICET. Disponible
en: <http://www.ceur-conicet.gov.ar/imagenes/Garcia_Rofman_MdoAgr.pdf> Con-
sulta: 29/07/2014.
Bisang, R., Aniló, G., Campi, M. (2009). “Una revolución (no tan) silenciosa. Claves
para repensar el agro en Argentina”. CEPAL. Buenos Aires. Disponible en: <https://
www.udesa.edu.ar/files/UAAdministracion/SEMINARIOS/Bisang%20IDES6.pdf>.
Consulta: 29/07/2014.
2.
KK Realice una investigación en empresas locales o extranjeras internacio-

nalizadas (que se encuentran exportando e importando) y determine
la preponderancia en la estructura orgánica de la firma que le otorga
estas definiciones. Es decir, analice y mencione el área o departamento
que tiene como responsabilidad la definición de estrategias de marke-
ting internacional, y la sistematización de las operaciones de comercio
exterior.
44
1.5. Los negocios desde países desarrollados y desde

América Latina. Diferencias conceptuales
Resulta claro que existe una gran diferencia entre las posibilidades que tie-
nen las empresas de los países desarrollados en el diseño y el desarrollo del
marketing internacional y las facilidades que tienen las empresas en países
en vías de desarrollo. Las condiciones estructurales nacionales influyen defini-
tivamente sobre el tamaño, la forma de operación y la escala de las empresas.
Así, no se puede dejar de reconocer la vinculación que el marketing interna-
cional ha tenido con el desarrollo de empresas transnacionales o multinacio-
nales. En efecto, el desarrollo de las multinacionales ha requerido una serie
de elementos que fueron capaces de potenciar la formación de grandes con-
glomerados empresariales, en general, originarios de las grandes potencias
(Francia, Alemania, Inglaterra, EE. UU., etcétera).
Dicho esquema se apoyó particularmente en el proceso que se inició tras
la Segunda Guerra Mundial. La formación de un nuevo sistema monetario y
financiero internacional (FMI y Bretton Woods) y un nuevo sistema comercial
(GATT) fueron dos de los aspectos que sirvieron de base a dicho desarrollo.
Sin embargo, dichas bases solo fueron parte de los elementos con los cua-
les las multinacionales fueron incorporando mayores esquemas de desarrollo.
Las marcas, la satisfacción del consumidor, el uso de las comunicaciones, la
búsqueda de nuevas alternativas en la competencia en los mercados, llevaron
a la dimensión en la cual el marketing internacional es una estrategia cada
vez más desarrollada por las grandes multinacionales.
Esta realidad ha venido contrastando profundamente con el escenario
empresarial de América Latina. Solo en los últimos años se advierte un creci-
miento de conglomerados de origen latinoamericano, que vienen incorporán-
dose paulatinamente en el contexto competitivo internacional
Sin perjuicio de abordar con mayor profundidad esta realidad en unidades
venideras, nos parece prudente mencionar aquí algunos ejemplos.
Compañía Cervecerías Unidas S. A. (CCU), Chile
xx En un mercado altamente competitivo, como es el de la industria de

las bebidas en América, emerge esta empresa que posee un desarrollo
muy particular.
Tales particularidades, que pueden detectarse en cada paso de su polí-
tica internacional, ameritan un análisis más detallado de su trayectoria.
Su expansión internacional comenzó a mediados de la década de 1990,
luego de suscribir un acuerdo para la elaboración y distribución en Chile
de la cerveza Paulaner, de la cervecera alemana Schörghuber. Pero, a
diferencia de la mayoría de las multilatinas que iniciaron su expansión
en países de la región, realizó inversiones directas para la adquisición
de participaciones minoritarias en la cervecera Karlovackca Pivovar de
Croacia.
Casi inmediatamente, y con el mismo método (IDE para adquirir par-
ticipaciones minoritarias) dirigió su estrategia hacia la empresa Backus
& Johnston de Perú.
Si bien estas dos primeras adquisiciones fueron vendidas posteriormente,
entendemos que resultaron ser un primer sondeo antes de dirigir su aten-
ción a la Argentina, su vecino más próximo geográfica y culturalmente,
45
cuyo mercado se estimaba un 300 % mayor que el chileno.

Durante la segunda mitad de la década de 1990, CCU adquirió median-
te inversiones directas las siguientes empresas argentinas:
• Compañía Industrial Cervecera S. A. de Salta

• Cervecerías Córdoba S. A.
• Cervecería Santa Fe S. A.
Esta estrategia le ha permitido construir una base sólida en nuestro país,

lograr un crecimiento más allá de los límites del mercado chileno y con-
vertirse en la segunda empresa cervecera más grande de la Argentina, con
una participación en el mercado de aproximadamente el 15 %, detrás
de la gigantesca Quilmes.
Pero CCU no ha logrado su inmejorable posición en el mercado
extranjero mediante inversiones directas solamente. A través de con-
venios de licencia con las empresas transnacionales Anheuser-Busch y
Heineken, obtuvo los derechos para elaborar y distribuir estas marcas
en la Argentina.
Asimismo, suscribió un acuerdo con Guiness, que le otorgó los derechos
de distribución de esa marca no solamente en Chile, sino también en
la Argentina. Por otra parte, tras la finalización de un convenio existen-
te entre el grupo brasilero Antarctica/AmBev y Anheuser-Busch, CCU
firmó con Anheuser-Busch un acuerdo para la producción y venta de
sus marcas a través de la filial de la empresa en la Argentina.
Entonces, CCU comenzó a exportar Budweiser de la Argentina a Brasil,
Paraguay y Chile. Anheuser-Busch adquirió el 20 % de la empresa.
En el año 2001, el fallo de un tribunal dio por terminada una contro-
versia entre la empresa y Heineken, y con esto nació un nuevo convenio
con Heineken y Schörghuber, mediante el cual se le concedieron a CCU
los derechos exclusivos para elaborar y distribuir la marca Heineken en
Chile y la Argentina.
Ante el conflicto de intereses y como respuesta a este nuevo acuerdo,
Anheuser-Busch vendió su participación del 20 % en CCU, pero, luego
de arduas e inteligentes negociaciones, CCU se quedó con la elaboración
y distribución de Budweiser en Chile y la Argentina.
Resulta interesante analizar cómo la empresa, mediante la combinación
inteligente de exportaciones, inversiones directas (IED) y convenios de
licencia, ha logrado al mismo tiempo elaborar y distribuir marcas de
empresas cerveceras transnacionales que competían entre sí a nivel glo-
bal. Tanto en la Argentina como en Chile, CCU distribuye las cerve-
zas de Anheuser-Busch, Guiness, Heineken y Carlsberg. En otros paí-
ses ha constituido un importante nicho de negocios con los productos
de Anheuser-Busch.
Esta empresa, utilizando una estrategia similar a las multilatinas elabo-
radoras y distribuidoras de bebidas sin alcohol, y aprovechando su sóli-
da base financiera en su país de origen, ha combinado marcas locales
con marcas internacionales de amplia difusión con el fin de ampliar su
abanico de actividades a un mercado mucho más grande y de mayor
riesgo, aunque con una perspectiva de crecimiento verdaderamente
prometedora.
Este fortalecimiento de las actividades de la empresa debido a la gran
evolución de las industrias de las bebidas en general ha producido que
46
CCU diversifique también sus actividades hacia otros segmentos de

consumo, a saber:
• Bebidas sin alcohol (gaseosas y no gaseosas): posee la franquicia de

PepsiCo (Pepsi, 7up, Adrenaline Rush y Gatorade) y las licencias
de Schweppes (Canada Dry Ginger Ale, Canada Dry Agua Tónica,
Canada Dry Limón Soda y Crush) y de néctares Watt’s. Además,
elabora gaseosas con marcas propias, como Bilz, Pap y Kem, y aguas
minerales (Cachantun, Porvenir).
• Bebidas alcohólicas: produce, distribuye y exporta vinos a través del
holding San Pedro Wine Group y pisco a través de la Cía. Pisquera de
Chile. Asimismo, y mediante IDE, posee la empresa Finca La Celia
en la Argentina.
• Confites y galletas: en el año 2004 compró la tradicional empresa
Calaf.
Puede decirse que el crecimiento de la empresa se debió a la estrategia
aplicada para su internacionalización, mediante los instrumentos que
se han detallado más arriba y gracias a la fortaleza financiera con la que
contaba en su país de origen.
Bimbo S. A., México
xx
Bimbo es una de las principales compañías productoras de pan del
mundo, en un ramo de la industria que posee un alto nivel de fragmen-
tación. Se encuentra en el segundo lugar, con ventas que superan los
4000 millones de dólares, y es uno de los líderes en cuanto a volumen
de producción y marcas.
Fundada en 1945, es la empresa de alimentación más grande de México
y elabora no solo productos de panadería, sino también dulces, choco-
lates y alimentos procesados. Su internacionalización comenzó en la
década de 1980, una vez que sus actividades dentro del país de origen
se hubieron consolidado.
Su primera estrategia fue la exportación, aunque rápidamente empren-
dió un proceso de IDE en los Estados Unidos abriendo plantas de
producción.
Como la mayoría de las multilatinas, durante la década de 1990, ini-
ció un veloz proceso de expansión paralela en los Estados Unidos (hoy
representa el 30 % de sus ventas) y en los mercados de Centroamérica
y Sudamérica.
Sus exportaciones a los Estados Unidos estuvieron basadas en una doble
estrategia: por un lado, impedir la entrada de sus competidores esta-
dounidenses en México; por otro lado, satisfacer los requerimientos de
mercado de los inmigrantes mexicanos del sur de los Estados Unidos.
Pero pronto comprendió, debido a la gran demanda de sus productos,
que no podía depender exclusivamente de las exportaciones y empren-
dió una estrategia dinámica de compra de compañías con dificultades en
los estados de California y Texas, principales bastiones de la inmigración
hispana. La IDE en esta etapa fue de aproximadamente 1000 millones
de dólares, con la adquisición de, entre otras, las siguientes compañías:
Fabila Foods, Pacific Pride, C & C Bakery, Four-S Baking de California
y Mrs. Baird’s (líder en Texas).
47
Todas las empresas adquiridas se unificaron en Bimbo Bakeries USA, y

de esa forma ocupó rápidamente una posición líder en los segmentos de
tortillas de maíz y trigo (principalmente en las zonas fronterizas, donde
la población de origen hispano, y en especial mexicano, es mayor), y pan
envasado. Pero el crecimiento no finalizó allí. En el año 2002 adqui-
rió la empresa panificadora canadiense George Weston Ltd., en la zona
oeste de Estados Unidos, que se complementó con las operaciones que
ya tenía Bimbo en California y Texas.
De esta forma pudo acceder a marcas y productos líderes de ese mercado,
así como a plantas industriales de Texas, California, Oregón y Colorado.
Esta adquisición, cuyo costo fue de 630 millones de dólares, le significó un
crecimiento del 100 % en el tamaño de la filial de Bimbo en los Estados
Unidos y la convirtió en la tercera empresa panificadora del mundo.
La necesaria reestructuración luego de las adquisiciones debió realizarse
en un difícil contexto propiciado por el cambio de patrones de consu-
mo que orientaron las preferencias de los consumidores hacia dietas con
menor porcentaje de hidratos de carbono. Como sucedió en varias de las
empresas del rubro, hubo pérdidas que obligaron a la búsqueda de nue-
vas estrategias comerciales; la principal fue la implementación de una
nueva línea de productos con alto contenido de fibras y bajas calorías.
Este cambio produjo una nueva ampliación en su proceso de interna-
cionalización, que esta vez se enfocó en los mercados de Centroamérica
y Sudamérica. A comienzos de la década de 1990 adquirió una empresa
de panificación de Guatemala y más tarde abrió plantas en El Salvador
y Costa Rica, y centros de distribución en Nicaragua y Honduras. De
esta forma creó Bimbo Centroamérica y se consolidó en la subregión.
Antes de la mitad de la década de 1990, implementó una política com-
binada de adquisiciones e inversiones directas en Sudamérica. Compró
Panificadora Holsum en Venezuela e Ideal en Chile, y construyó nue-
vas plantas en la Argentina. En la segunda mitad de dicha década, su
política incorporó la estrategia de las alianzas con grandes empresas ali-
mentarias. Así lo hizo con Alimentos Noel y Alicorp, de Colombia y
Perú, respectivamente.
En la década de 2000, compró Plus Vita en Brasil (uno de los mayores
productores de dicho país) y el 30 % de Alimentos Fargo en Argentina
(empresa que contaba con el 50% del mercado de pan envasado). La
empresa tiene una posición consolidada en Estados Unidos y una par-
ticipación importantísima en América Latina (Argentina, Brasil, Costa
Rica, Chile, Perú y Venezuela).
En los últimos años ha comenzado a dirigir sus actividades hacia el mer-
cado europeo mediante la adquisición de una empresa en la República
Checa, ya que detectó las posibilidades de la introducción del pan enva-
sado en una estructura de industrias todavía deficientes.
Resumiendo, se puede notar que, mediante una acertada política de
expansión hacia el exterior durante casi una década, la empresa ha con-
solidado una fortísima presencia en los mercados de Estados Unidos y
América Latina, aun cuando se trata de un sector industrial con gran-
des transformaciones. Esta posición no ha sido alcanzada solamente
mediante las adquisiciones, las IDE y las alianzas; también han sido efi-
cientes los procesos de producción y distribución, y la adaptación de sus
productos a la idiosincrasia de los consumidores en los países a los que
han llegado sus operaciones.
48
1.6. Tendencias actuales: competencia y

competitividad
Luego de la crisis económica del año 2001, se verificó en Argentina un impor-
tante incremento de las exportaciones. Apoyadas en condiciones internas y
externas, numerosas empresas se lanzaron y otras potenciaron su proceso
exportador, actividad que tuvo lugar en un escenario internacional relativamen-
te favorable, pero a la vez dinámico y complejo.
El crecimiento exportador de Argentina del último lustro muestra por un
lado la incorporación al proceso internacional de numerosas pymes, así como
el incremento de volúmenes de otras.
Resulta de especial interés en relación con este curso profundizar en el
marco conceptual que permita luego –mediante ejemplos– debatir sobre la
importancia, las formas y las metodologías para profundizar el proceso de
internacionalización de las empresas mediante el uso de las capacidades y
los instrumentos que desde el marketing internacional pueden apoyar la estra-
tegia de desarrollo internacional.
Es interesante detenerse a observar cómo se gestiona un negocio desde
la concepción internacional, así como revisar las últimas tendencias e inves-
tigaciones sobre estos temas.
Lectura recomendada
RR
Aguiar, M. y otros (2006). “The new global challengers” [en línea], en: BCG Report,
26. Boston. BCG Inc. Disponible en: <http://www.bcg.com.cn/export/sites/default/
en/files/publications/reports_pdf/New_Global_Challengers_May06.pdf>. [Consulta:
01/08/2014]
1.6.1. Regla de tres y competencia en océanos azules

Pensar la competencia en una visión de mercados globales (Porter, Omahue),
nos puede permitir debatir la regla de tres desarrollada por los profesores
Seght y Sisodia. Estos autores sostienen que, en un sector abierto y compe-
titivo en términos mundiales, dos o tres empresas que integran actividades
compartirán el escenario empresarial con uno o dos especialistas, tal como
se muestra a continuación.
49
G.1.6. Interrelación empresaria en mercados globales competitivos (1)
Esta competencia hace que, en la relación entre focalización y alcance geo-

gráfico, al medir a largo plazo, se puede asumir que solo dos o tres jugadores
permanecerán; en el mercado hay lugar para uno o dos integradores (jugado-
res mundiales amplios de menor focalización) con uno o dos especialistas
(focalizados), por cuanto en la rentabilidad muchos jugadores caerán en la
zanja o baja rentabilidad, tal como se grafica a continuación.
G.1.7. Interrelación empresaria en mercados globales competitivos (2)
50
Esta posición se debate con otra que realiza el análisis partiendo de la bús-
queda de elementos diferenciadores que le permitan a las empresas acceder
a mercados de menor competencia.
Para ello, y mediante productos altamente diferenciados (innovadores abso-
lutos o relativos), el desafío de las empresas pasa por generar estrategias
que, aportando valor y reducción de costos, permitan abordar “y navegar en
océanos azules apartados de los océanos rojos de alta competencia” (Cham
Kim, 2005).
Focalizar el desarrollo de la internacionalización en el uso de capacidades
de marketing internacional en las tendencias anteriores permite visualizar los
desafíos que las empresas argentinas tienen y tendrán en dicho contexto, así
como analizar la formación y el desarrollo de empresas internacionales hacia
empresas multinacionales, llamadas multilatinas.
Lectura recomendada
RR
Santiso, J. (2007) “The emergence of latin multinationals”, [en línea]. En: Latin
American Current Issues. Alemania. Deustch Bank Research. 2007. Disponible
en: <http://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_EN-PROD/
PROD0000000000207831.PDF> Consulta: 01/08/2014.
En repetidas oportunidades encontramos profesionales, empresarios o confe-

rencistas que suelen limitar las posibilidades de diseño de estrategias inter-
nacionales según el tamaño de la empresa. Con cierto criterio, sobre todo
referido a estrategias globales, se preguntan cuántas empresas en Argentina o
en Latinoamérica tienen la dimensión suficiente como para establecer pautas
de estrategias internacionales.
Siguiendo el razonamiento a que la pregunta nos conduce, resulta claro que
una gran empresa (como los ejemplos de empresas multilatinas que hemos
presentado) tendrá los medios y tal vez la vocación de plantear esquemas
mucho más ambiciosos en cuanto a la actuación internacional. La empresa
pequeña intentará, en todo caso, una pequeña posición de mercado en otro
país.
Sin embargo, la dinámica internacional presenta cada vez más espacios
para la internacionalización de las empresas, básicamente focalizadas en
segmentos de mercados pequeños. Esto constituye, tanto para las grandes
empresas como para las pymes, una buena noticia en pos de incrementar su
desarrollo y abordar una estrategia, sea buscando operar en océanos azules,
sea buscando posicionarse como especialista o integrador a escala global.
51
Referencias bibliográficas
Arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 14”, en Comercio y marketing internacional,

Norma, Buenos Aires.
Canals, J. (1994), “Capítulo 3”, en La internacionalización de la empresa,
McGraw Hill, Madrid.
Cham Kim, W. y Mauborgne, R. (1995), La estrategia del océano azul. Grupo
Keegan, W. (1997), Marketing global, 5.a edición, Prentice Hall, Madrid.
Kotler, P. (2007), “Capítulos 2 a 8”, en: Dirección de marketing, Pearson,
Madrid.
Martínez Jiménez, J. (2007), “Determinantes para la internacionalización de
las pymes mexicanas”, Análisis Económico, n.º 49, Universidad Autónoma
Metropolitana, México D. F.
París, J. (2012), La segunda miopía del marketing y las técnicas de afloramiento
de significados, Ediciones Haber, La Plata.
Porter, M. (1992), La ventaja competitiva de las naciones, Javier Vergara Editor,
México D. F.
Tuller, L. (1993), The world desk books, McGraw Hill, Nueva York.
Zincota, M. y Ronkainen, I. (2004), “Capítulo 1”, en Marketing internacional,
Editores Thomson, México D. F.
Referencias web
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Report, 26. Boston. BCG Inc. Disponible en: <http://www.bcg.com.cn/
export/sites/default/en/files/publications/reports_pdf/New_Global_
Challengers_May06.pdf>[Consulta: 01/08/2014]
AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. [Consulta: 12/07/2014].
Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011. Reflexiones
para favorecer la producción nacional.
Bisang, R., Aniló, G., Campi, M. (2009) “Una revolución (no tan) silenciosa. Claves
para repensar el agro en Argentina”. CEPAL. Buenos Aires. Disponible
en: <https://www.udesa.edu.ar/files/UAAdministracion/SEMINARIOS/
Bisang%20IDES6.pdf>. [Consulta: 29/07/2014].
García, A. (2009), Rofman, A. “Agribusiness y fragmentación en el agro
argentino: desde la marginación hacia una propuesta alternativa”. CEUR/
CONICET. Disponible en: <http://www.ceur-conicet.gov.ar/imagenes/
Garcia_Rofman_MdoAgr.pdf> [Consulta: 29/07/2014].
Lugo Benítez, E. “El proceso de internacionalización de las empresas en el mundo
competitivo y global”, [en línea]. Contribuciones a la Economía. Eumed.
net. Disponible en: <www.eumed.net/ce/2007b/jelb1.htm> [Consulta:
01/08/2014].
53
Santiso, J. (2007) “The emergence of latin multinationals”, [en línea]. Latin

American Current Issues. Alemania. Deustch Bank Research. 2007.
Disponible en: <http://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_EN-
PROD/PROD0000000000207831.PDF> [Consulta: 01/08/2014].
54
2
Bases para la comercialización

internacional
Objetivos
La presente unidad tiene por objeto efectuar una revisión ordenada de diversos
elementos que vinculan la comercialización y el desarrollo de mercados. Para
ello, y a modo de síntesis, se busca:
•• Efectuar una revisión de elementos básicos de comercialización y su rela-

ción con la acción hacia mercados externos.
•• Ubicar la importancia que tiene la comercialización en el desarrollo de mer-
cados externos.
•• Reflexionar sobre otros aspectos que intervienen en la conexión entre ofer-
ta y demanda de productos a nivel internacional.
2.1. Introducción
En general, podemos decir que el deseo de la empresa por avanzar en la
búsqueda de otros mercados se muestra –entre otras cosas– en su afán por
mejorar sus ventas y su rentabilidad, de modo tal que eso reporte mayores
beneficios y utilidades.
Lectura recomendada
RR
El objetivo de esta unidad no es abordar aspectos que hacen a la internacionalización
de empresas, sino más bien simplificar su explicación, por lo tanto, este tema se puede
ampliar en la siguiente obra:
Canals, J. (1999), Internacionalización de empresas, Mac Graw Hill, Madrid.
Como ya se ha dicho, no hay ningún mercado en el cual resulte fácil realizar

ventas o al cual sea fácil acceder. En los mercados externos existen innume-
rables ofertantes de productos, y nosotros tan solo somos uno más de ellos.
Así, la concreción del negocio requiere no solo preparación y habilidades
del empresario, sino también contar con productos o servicios basados en
procesos y desarrollos competitivos en términos internacionales. Productos
o servicios que, conforme la estrategia adoptada (diferenciación, costos, seg-
mentación, por citar algunos), estén dotados de “valores” capaces de ser
percibidos por los consumidores.
55
Aun cuando suele existir la percepción de que, en los ámbitos del comer-
cio internacional, “el negocio” termina cuando el contenedor llega al puerto,
por nuestra parte estamos convencidos de todo lo contrario. Justamente, el
“negocio”, el desafío por mejorar en los mercados, la permanencia en los
estos, depende cada vez más de la empresa que oferta y coloca el producto
en el exterior, y cada vez menos del importador o comprador. Sobran ejem-
plos de ello. Así viene sucediendo con la gran mayoría de las estrategias de
empresas multinacionales, como Mc Donald’s, General Mills, Häagen-Dazs y
Honda, por citar algunos casos.
Al tener en cuenta las dimensiones de las empresas argentinas en par-
ticular y de las de América Latina en general, de sus posibilidades y de sus
perspectivas en otros mercados, resulta prudente visualizar el acceso a mer-
cados externos y su desarrollo, no solo desde la perspectiva de planificacio-
nes de marketing internacional, sino también en relación con una serie de
elementos que deben considerarse, o bien para apalancar la internacionaliza-
ción de empresas (mediante apoyos estatales, formas de abordar los merca-
dos, conexión entre producción y mercado, por ejemplo), o bien en el acceso
al mercado, mediante el conocimiento de las “barreras” y los obstáculos que
pueden impedir dicho acceso, aspectos que en su conjunto afectan decidida-
mente la comercialización en mercados externos.
Lo dicho se puede graficar de la siguiente forma:
G.2.1. Formas de abordar mercados con barreras al ingreso
Como puede observarse, no existe una única forma de acceder a los merca-
dos. Las empresas elaboran sus diferentes estrategias de ingreso en función
de su trayectoria (conocimiento y experiencias), su tamaño, su capacidad
financiera y sus dificultades de acceso al mercado, como, por ejemplo, las
barreras al ingreso, conocidas como barreras paraarancelarias. Otra cuestión
que no puede dejar de tenerse en cuenta es el vínculo existente entre la oferta
y la demanda, es decir, entre el conocimiento y la adaptabilidad que puede
tener un producto a los deseos de los consumidores. En ese sentido, las
56
estrategias de internacionalización o simplemente de acceso a un mercado

determinado deben considerar cuestiones complejas de divisar sin un conoci-
miento pormenorizado del mercado objetivo.
Dado que otros aspectos de la comercialización internacional son tratados
ampliamente en la bibliografía que integra esta carpeta de trabajo, nos ocu-
paremos del desarrollo de los aspectos graficados, por cuanto estos son ele-
mentos de la comercialización que intervienen en el acceso a mercados como
podremos observar en los próximos apartados.
Leer con atención
Los elementos vinculados a las variables y planificaciones de marke-
LL ting internacional serán desarrollados en las próximas unidades.
2.2. Un repaso de conceptos claves de la

comercialización
Efectuaremos un breve repaso sobre algunos elementos de la comercialización
y las variables que intervienen en el concierto internacional, para luego abordar
–a modo de revisión– algunas particularidades del marketing internacional (que
ya ha sido desarrollado ampliamente en la unidad 1).
2.2.1. Algunos elementos de la comercialización

Es habitual referirse a la comercialización equiparándola con el concepto de
marketing. En nuestro país se suele usar la palabra “marketing” para referir-
se al conjunto de actividades relacionadas con la planificación estratégica de
mercado del negocio, así como las funciones organizacionales relacionadas
con las ventas, el servicio al cliente, la promoción y la publicidad. La palabra
“comercialización” se usa como la traducción más frecuente del vocablo inglés
marketing.
Leer con atención
En realidad, en el actual contexto, no existen diferencias entre el
LL empleo de los términos “marketing” y “comercialización”, es

decir, no hay convención al respecto; por lo tanto, las usaremos
indistintamente.
En otro orden de importancia, entendemos la estrategia como una guía o

patrón básico de conducta empresarial, que se basa en la concepción de la
misión y la visión que la empresa, explícita o implícitamente, efectúa sobre
57
un mercado, mediante procedimientos y mecanismos para el logro de los

objetivos. En cambio, la táctica es el medio (o los medios) que pone en fun-
cionamiento para alcanzar dichos objetivos.
En cuanto al concepto de consumidor, para los fines de esta carpeta de
trabajo, se entiende como todo agente económico capaz de adquirir un pro-
ducto o servicio.
Cliente es, según nuestra visión, un consumidor que realiza o ha realizado
adquisiciones (compras) de productos o servicios de la empresa; fundamen-
talmente, el que lo hace con reiteración.
Cliente potencial es un consumidor que aún no ha adquirido productos o
servicios, pero que puede hacerlo.
Mercado potencial es el grupo o conjunto de clientes potenciales.
2.2.2. Conceptos de marketing estratégico y de marketing

operativo
El marketing estratégico y el marketing operativo (táctico) tienen su correlato
en el desarrollo del marketing o comercialización internacional.
El marketing estratégico consiste en el análisis y la evaluación sistemática
y constante de las necesidades del mercado para desarrollar productos ren-
tables, orientados a satisfacer requerimientos de segmentos específicos con
productos dotados de atributos diferenciales. Su objetivo es el desarrollo de
ventajas competitivas, duraderas y defendibles (Porter, 1992). Para ello se
debe planificar, observar y controlar el desarrollo y la posición de la empresa
o los productos en el mercado.
El marketing operativo está conformado por el conjunto de instrumentos
que permiten efectuar las acciones establecidas en la estrategia. Se traduce
en la programación y la ejecución del “Plan Estratégico de Marketing” con el
objetivo de contactar al mercado o nicho, comunicándole los particulares atri-
butos de valor del producto e informándole las características de este y de la
empresa para “posicionar” tanto el producto (dentro de la gama de ofertas del
mercado) como la empresa. Su objetivo se traduce, entonces, en la conquista
de mercados existentes a corto y mediano plazo.
De acuerdo con esto, se pueden afinar los objetivos del marketing
estratégico:
1. Ubicar a la empresa en un mercado atractivo, es decir, rentable y con pro-

yección a mediano y largo plazo.
2. Lograr que la empresa desarrolle ventajas competitivas sustentables y
defendibles.
Lectura recomendada
RR
Lambin, J. J. (2005), Marketing estratégico, Mac Graw Hill, España.
58
2.2.3. Investigación, segmentación y posicionamiento

El conocimiento de los mercados locales e internacionales resulta ser la llave
que permite establecer con claridad los aspectos esenciales tanto de la estra-
tegia como de la táctica con la cual se abordará y se desarrollará un producto
en un mercado. Mediante la investigación, y el uso de las diversas técnicas
que existen, se podrá obtener la información necesaria para formular dichas
dimensiones.
CC
El grado de conocimiento demostrado del mercado en que se desarrollará la
empresa quedará en evidencia con la fijación de objetivos y metas operativas
realistas, en planificación estratégica y su correspondiente programación de
actividades comerciales (Arese, 1999).

La investigación permitirá establecer cuál será el “mercado objetivo” al cual
dirigir los esfuerzos de la empresa. Ello, además, posibilitará luego efectuar
las operaciones que permitan dotar los productos de los atributos que satis-
fagan de mejor manera las particulares necesidades y deseos del segmento
objetivo, siempre y cuando esas necesidades y esos deseos sean percibidos
por el consumidor (esto es, dotarlos de un valor).
El desarrollo del mercado a partir de esta posición permitirá tener, a largo
plazo, un posicionamiento del producto.
Leer con atención
El atractivo de mercado es el potencial de generación de utilidades
LL del “segmento objetivo - satisfactor ofrecido”, el que puede ser eva-

luado de varias formas: la multiplicación de los valores calculados
para la magnitud del mercado potencial, la tasa de consumo media
(estimada o real), el margen operativo o de producción si se trata de
productores, o bien el margen de comercialización si se trata de dis-
tribuidores (o ambos si están integrados).
2.2.4. Necesidad, deseo y demanda

Necesidad, en términos generales, es el sentimiento de carencia o privación
ligado a la condición humana. Las necesidades son, por lo tanto, limitadas o
finitas, y están en la base de cada una de las tendencias individuales.
59
para reflexionar
Existen diversos ejemplos que llevan a reflexionar sobre la satisfacción
PP de necesidades y su relación con los deseos. Un ejemplo que resulta

siempre ilustrativo es el vinculado fundamentalmente con los pro-
ductos denominados premium o de alta gama. La propuesta es efec-
tuar una simple consulta entre su grupo de amigos a fin de indagar
y observar cómo varían las respuestas a estas preguntas: ¿te gustaría
tener un reloj Rolex?, ¿qué te brindaría en lo personal poder tener un
modelo de ese reloj? Las respuestas pueden dar una idea más acabada
en cuanto a necesidades y deseos.
Deseo es el medio elegido o privilegiado para satisfacer la necesidad. Si las

necesidades genéricas son estables y limitadas en número, los deseos son
múltiples, cambiantes, mutables o continuamente influenciados por el grupo,
la sociedad, la cultura.
El marketing se contenta con afectar los deseos, estos se traducen en una
forma de demanda potencial del producto específico. Cuando se conjuga la
voluntad de compra con la capacidad de compra o poder adquisitivo, se obtie-
ne la demanda. El marketing busca llegar a los orígenes de esos deseos, ana-
lizarlos, y, cuando no, manipularlos, con objeto de perpetuarlos en el tiempo
y, conjugando la capacidad de compra, generar la fórmula que permita a la
empresa sostener las ventas en el tiempo. El neuromarketing es una corrien-
te, ampliamente controvertida e incluso rechazada por muchos de los espe-
cialistas en marketing, que estudia ampliamente cómo lograr estos objetivos,
a partir del estudio del comportamiento del cerebro y cómo reacciona este a
partir de diferentes estímulos pergeñados ad hoc.
Las necesidades de origen cultural o social son aprendidas y dependen de
las relaciones con el entorno y las experiencias vividas. La satisfacción de
estas necesidades coloca al consumidor por encima de los demás y cuanto
más se eleva el nivel general en el que se desenvuelve el consumidor, en tér-
minos culturales y/o relacionales, se supone dará lugar a nuevas necesidades
producto de un mayor nivel y demandas que el preexistente, como se puede
observar en el gráfico G.2.2.
Las necesidades innatas, inherentes al organismo o a la naturaleza, aque-
llas que experimentamos independientemente de la situación de los demás,
se denominan absolutas y son saciables, aunque sea temporalmente, por
ejemplo: vestirnos y alimentarnos, entre las más básicas.
Asimismo, existen necesidades genéricas y derivadas. La necesidad deriva-
da sería la respuesta tecnológica concreta a la necesidad genérica, es decir,
el objeto del deseo. La necesidad genérica sería la innata, inmutable e insa-
turable, pues evoluciona a niveles superiores con cada cambio tecnológico.
Las necesidades genéricas corresponderían a las necesidades fisiológicas
o primarias, cuya satisfacción es imprescindible para mantener la vida como
entidad biológica, en tanto que las derivadas corresponderían a las necesida-
des secundarias o adquiridas, a través del aprendizaje cultural; son esencial-
mente de carácter psicológico y, por lo tanto, su satisfacción tiene relación
con la mantención del equilibrio psicogénico.
60
Lectura recomendada
RR
Schiffman, L. y Kanuk, L. (1997), Comportamiento del consumidor, Prentice Hall,
México.
Debe recordarse la categorización de necesidades en forma de pirámide esta-

blecida por Maslow (1934), que distinguió las necesidades básicas, ubicadas
en la base de la pirámide, a partir de las cuales se busca satisfacer las que
se ubican por encima de ellas.
G.2.2. Pirámide de Maslow (1934)
Fuente: elaboración propia con base en Maslow
Philip Kotler: los 10 principios del nuevo marketing
En un artículo publicado el 27 de mayo de 2005, Montserrat Peñarroya sintetiza los diez

principios de Kotler para el desarrollo del nuevo marketing.
N.º 1. Reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor.

N.º 2. Desarrollar la oferta apuntando directamente solo al público objetivo de ese pro-
ducto o servicio.
N.º 3. Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.
N.º 4. Focalizarse en cómo se distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí.
N.º 5. Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha
cambiado.
N.º 6. Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes.
N.º 7. Desarrollar métricas y analizar el ROI (retorno de la inversión).
N.º 8. Desarrollar marketing de alta tecnología.
N.º 9. Focalizarse en crear activos a largo plazo.
N.º 10. Mirar el marketing como un todo para ganar de nuevo influencia en la propia
empresa.
61
2.2.5. Factores que afectan la decisión de compra

La compra está afectada no solo por factores internos (necesidades, deseos),
sino también por un conjunto de fuerzas que influyen en la decisión, las cuales
resultan de mayor importancia cuando estamos en ambientes internacionales,
por cuanto la cultura, los valores, etc., pueden ser significativamente distintos
al del mercado local. A fin de presentarlas en forma sintética, pueden graficar-
se de la siguiente manera:
G.2.3. Factores que inciden en el proceso de toma de decisiones
Fuente: Arese, 1999.
El diseño en la percepción del consumidor
A continuación se reproduce un extracto de un artículo que refleja claramente cómo el

diseño, el uso de los colores y las formas resultan elementos sumamente cuidados en las
estrategias de marketing internacional. De este artículo surgen elementos más que signi-
ficativos con relación a cómo estos aspectos influyen en la percepción del consumidor en
la decisión de compra, tanto en lo que concierne al diseño en el punto de venta, como en
lo que se refiere al diseño de productos propiamente dichos.
El diseño en el punto de venta

El diseño es un factor de ventas. Atrae la atención y establece diferencias entre los produc-
tos, permite crear y gestionar marcas y hace posible ambientar los espacios en los que tienen
lugar las ventas, creando condiciones ideales para la comunicación y la lealtad de marca.
Esto se puede apreciar claramente en el diseño de las tiendas Zara, por ejemplo, que se
destacan en el mercado chileno por el blanco de sus paredes, la iluminación abundante,
sus vendedoras y vendedores vestidos de negro y una determinada cantidad de productos,
siempre ordenados y clasificados, con grandes espacios de circulación y vitrinas minima-
listas. Allí es el cliente el que busca la asesoría de los vendedores. Esta estructura se basa
62
en un concepto funcional a la estrategia de ventas implementada por la empresa y no es,

como podría suponerse si no se estudiara el tema en profundidad, una decisión azarosa
que quede al arbitrio del concesionario de cada local.
Continuando con el ejemplo, estos elementos conforman un “estilo Zara”. El recuerdo
de la experiencia placentera que produce la visita a sus locales, que sin lugar a dudas es el
concepto bajo el cual han sido diseñados, motiva nuevas visitas. Ese concepto se sostiene
mediante ciertas normas generales, que se aplican a todos los demás puntos de venta de
la marca, ya estén estos situados en Barcelona, Viña del Mar, Santiago, Milán o Buenos
Aires.
Como este, existen muchos otros ejemplos y casos que se podrían analizar, para demos-
trar que el diseño del punto de venta, con todos sus atributos, es un poderoso factor de
identidad de marca, de estilo, que sin dudas incide fuertemente en la decisión de compra.
El diseño como necesidad en los mercados globales

En la nueva economía mundial, interconectada e integrada, el diseño se constituye en una
herramienta estratégica de desarrollo para las empresas y organizaciones que desean cre-
cer tanto en los mercados locales como en los internacionales. El diseño no es un gasto,
sino una inversión en desarrollo que hace posible, en algunos casos, optimizar procesos,
desarrollar la calidad, diversificar las líneas de producción e investigar la utilización de
nuevos materiales, en tanto que en otros casos logra mejorar la presentación de los pro-
ductos, adaptar la producción a diferentes culturas, generar series, posicionar la marca,
etc. Es decir, el diseño puede integrarse en lo que podríamos llamar el hardware y el soft-
ware de la empresa. O sea, en su sistema productivo concreto y en su sistema de gestión
de ventas y gestión de la marca.
Quienes logran posicionarse en los mercados internacionales son las grandes marcas de
distribución masiva o productos de distribución selectiva que han incorporado el diseño
a su gestión. La calidad y la diferenciación estilística que logran les permiten introducirse
en nuevos mercados y/o aumentar su participación en sus mercados locales. Así, el diseño
hace posible el crecimiento de sus negocios y, de paso, contribuye a la modernización de
sus países.
Existen hoy muchas empresas nacionales e internacionales que han revolucionado los
mercados incorporando el diseño en su gestión y han generado, como en el caso de la
empresa Ilko, un aumento del 30 % en las ventas, según declaraciones de sus máximos eje-
cutivos en el seminario “Diseño para la Pyme”, organizado por el Instituto Internacional
para la innovación empresarial 3iE de la Universidad Técnica Federico Santa María y la
Escuela de Diseño de la Universidad de Valparaíso, con la participación de expertos de la
Facultad de Diseño de la Universidad Politécnica de Milán, en septiembre 2001.
Otro caso destacable en Chile es Casa&Ideas, una compañía que se transformó en
una empresa de diseño y cuya característica más notable es que ha logrado poner el dise-
ño a bajo precio al alcance de nuevos sectores de la sociedad chilena: se diseña en Chile,
se fabrica en diversas partes del mundo y se comercializa en Chile y también en otros
países. Los productos de Casa&Ideas se caracterizan por el uso imaginativo del color en
materiales de bajo costo.
Las nuevas marcas asociadas a las grandes tiendas, Mica y Haus, entre otras, son hoy
también casos muy interesantes para comprender cómo el diseño se está convirtiendo en
un factor estratégico del desarrollo empresarial.
(Adaptado del artículo “El diseño como factor de ventas”, de Alejandro Musso, publicado
en el sitio <http://foroalfa.org> 26-11-2006)
63
2.3. Marketing local y marketing internacional

Los elementos que intervienen en la definición del marketing internacional
provienen, en su mayoría, de los conceptos y alcances que en su evolución
histórica ha tenido el marketing como disciplina.
Sobre las bases del mismo, en el proceso de mayor integración entre paí-
ses, han comenzado a profundizarse el estudio y el desarrollo del marketing
internacional.
2.3.1. Aproximación
Cuando las actividades del marketing se vinculan con actividades y relaciones
con mercados exteriores, nos alejamos del concepto de marketing local para
adentrarnos en el de marketing internacional. Así, siguiendo a Cateora (1999),
definimos el marketing internacional como “la realización de actividades de
negocios que dirigen el flujo de bienes y servicios de una compañía hacia sus
consumidores o usuarios en más de una nación para obtener beneficios”.
Conforme a lo señalado, el marketing internacional intenta satisfacer las
necesidades del consumidor exterior con un producto acorde con sus gas-
tos, modas, especificaciones y deseos de precio, entre otros aspectos. Pero
también, y como se apuntó al comienzo de esta unidad, es necesario adver-
tir que dichos negocios deben ser efectuados en un contexto operativo con
una “conexión” que permita ser no solo eficaz, sino también competitivo. Para
ello será necesario recordar algunos aspectos de las variables controlables e
incontrolables, dado que sobre estas últimas se ubican varios de los aspec-
tos aquí señalados.
En general, todos los elementos que se han tratado en puntos anterio-
res, son –como ya se adelantó– esenciales en el desarrollo de mercados
exteriores; es decir, también alimentan y nutren el desarrollo del marketing
internacional.
Lógicamente, existen diferencias, las cuales se vinculan con la exposición
de fuerzas (o variables incontrolables) que, por su naturaleza “internacional”,
tiñen el marketing internacional, y la comercialización y el acceso a mercados
externos, de particularidades.
2.4. Tipos de mercado y tipos de cliente

Debemos tener presente que, en la relación producto-mercado, es posible
establecer distintos tipos de mercados, ya sean de consumo o de productos
industriales.
•• Un mercado de consumo es un conjunto de consumidores que desean pro-

ductos para su consumo o uso personal.
•• Un mercado de productos industriales es un conjunto de compradores y
organizaciones que adquieren productos para producir otros o para rentar-
los, venderlos o suministrarlos a otros destinatarios.
Dentro del primer mercado, distinguimos al consumidor como el agente activo,

el que tiene diversas variables, como sexo, edad, etc., para ser consideradas,
vinculadas en definitiva con la segmentación que la empresa realice.
64
Dentro del segundo mercado, distinguimos al “comprador” que tiene par-

ticularidades concretas.
CC
La naturaleza de un producto determina, en general, la categoría entre indus-
triales o de consumo. Ello por cuanto algunos productos pueden ser considera-
dos, según la estrategia que se utiliza para abordar un mercado externo, de
una forma u otra. Por ejemplo, una batería para autos, cuando ingresa para ser
comercializada en el mercado de reposición (en una cadena de supermerca-
dos, por caso) resulta un producto de consumo. Pero idéntica batería, cuando
ingresa a un mercado externo con destino a una terminal automotriz, resulta
ser un producto industrial (Arese, 1999).
Dado que hemos señalado la distinción entre mercados, corresponde efec-

tuar algunas consideraciones sobre quiénes son compradores de uno y otro
mercado.
2.4.1. Compradores y clientes industriales y de consumo

El cliente industrial cuenta con necesidades y características distintivas del
cliente consumidor. Así, la conducta del cliente industrial se estudia particu-
larmente en el marketing de organizaciones, por cuanto la compra obedece a
una demanda derivada o por bienes intermedios.
Puede ocurrir que el comprador sea a la vez el que sintetiza diversos esta-
mentos de una organización (sobre todo, en las pymes). Pero también puede
ocurrir que sea una compañía de mayor tamaño, en donde emergen otros acto-
res como los siguientes:
•• Comprador. Formalmente fija las condiciones de compra y negocia.

•• Usuario. Quien detecta la necesidad y/o evalúa los resultados de la compra.
•• Prescriptor. Define normativamente especificaciones y criterios de elección.
•• Decisor. Tiene atribuciones y autoridad para comprometer a la organización.
En atención a lo señalado, es necesario realizar una diferenciación entre

necesidades y deseos de los consumidores –ya tratados anteriormente– y de
los clientes industriales.
Las necesidades del cliente industrial se vinculan con una serie de defini-
ciones que se presentan en dimensiones tales como las siguientes:
•• Técnica
•• Financiera
•• Asistencial
•• Comunicacional o de información
•• Psicológica
Tomemos un ejemplo. Cuando una empresa argentina ingresa a un mercado

exterior dirigiendo su actividad (por particularidades propias del producto o por
la estrategia) a clientes industriales, resulta que “la decisión” de “optar” por
la empresa argentina como proveedora está vinculada con las características
65
técnicas del producto, la financiación que pueda dar, la asistencia (entregas

a tiempo), el servicio posventa y la información, entre otros aspectos.
En una definición conceptual, podemos decir que el proceso de compra del
cliente industrial tiene al menos los siguientes pasos:
•• Anticipación y determinación del producto que va a ser requerido.

•• Determinación de las especificaciones y de las cantidades necesarias.
•• Búsqueda de los proveedores potenciales.
•• Recogida de datos y análisis de las ofertas y condiciones.
•• Elección del proveedor y ejecución de la compra.
•• Control y evaluación de los resultados (del proveedor y su producto).
para reflexionar
La distinción entre consumidores y compradores industriales se vin-
PP cula con el tipo de producto, mercado y estrategia asumida por la

empresa. Un producto puede ser, por su naturaleza, industrial; pero,
por la modalidad de acceder estratégicamente al mercado, puede lle-
gar a ser considerado un producto de consumo. Por ejemplo, una
empresa argentina que fabrica faros para autos puede intentar ingre-
sar a un mercado como proveedor de fábricas de “semis” para trans-
porte (industrial, obviamente) o puede seleccionar ingresar al merca-
do de reposición en cadenas de ventas de repuestos.
Como señalamos, la decisión depende de dónde resulta más rentable,
con mejor performance para la planificación y el desarrollo de ese
mercado.
2.5. La ejecución del desarrollo en otros mercados (la

acción comercial en el mercado externo)
El acceso a mercados externos, la planificación y la concreción de programas
y políticas de desarrollo de mediano y largo plazo llevan implícita la necesidad
y la urgencia por atender los distintos elementos que, como síntesis, se han
presentado en los apartados anteriores.
Una correcta y eficaz estrategia de comercialización hacia otros mercados
debe necesariamente prestar atención no ya al comprador (o importador),
sino a quien será el consumidor o comprador (sea en productos de consumo
o industriales, como ya se ha dicho).
De esta forma, un esquema de abordaje al mercado externo deberá efec-
tuar, tanto en la fase de diseño como en la de implementación, al menos los
siguientes pasos:
•• Identificar el mercado al cual la empresa desea dirigir sus esfuerzos (países

o regiones en el desarrollo de mercados exteriores). Priorizar y planificar el
abordaje de los segmentos de mercado preseleccionados.
•• Investigar y luego analizar las necesidades del mercado objetivo. Esta es
una actividad básica del desarrollo de la empresa en el mercado, dado que
debe conocer y reconocer sistemáticamente las oportunidades que el mer-
66
cado presenta; así como también deberá analizar la competencia actual y

futura probable, incluidos los productos sustitutos y proveedores, es decir,
conocer las amenazas y los competidores. Esto implica analizar el nivel de
competitividad.
•• Efectuar una macro y microsegmentación del mercado a partir del paso
previo para luego analizar y estimar el “atractivo del mercado potencial” en
función del ciclo de vida del producto en ese mercado.
•• Identificar las ventajas competitivas claves del negocio o de la empresa y
la forma de desarrollarlas en la etapa siguiente.
•• Desplegar el Plan Comercial o de Marketing, detallando los objetivos espe-
cíficos, el posicionamiento deseado para el/los producto/s y para la empre-
sa en cada segmento de mercado seleccionado, las actividades que se van
a realizar, los recursos que se van a emplear y los resultados esperados.
•• Desarrollar y validar con todos los involucrados los programas de acción y
las metas a corto plazo involucradas.
•• Desplegar las políticas y estrategias del mix comercial (Producto, Distribu-
ción, Precio, Promoción y Personal) y planificar su implementación.
•• Finalmente, “vender”, es decir, “crear el volumen de negocio de corto o
mediano plazo” necesario para alcanzar los objetivos de la empresa.
El marketing internacional y el éxito exportador
El auge que por estos días están teniendo los intentos exportadores de las empresas argen-
tinas nos lleva a tener que preguntarnos sobre la modalidad que estas asumen en su sali-
da internacional.
En efecto, al repasar las estrategias y acciones de las empresas observamos que no son
muchas las que aplican elementos de marketing internacional. Dicho comportamiento
se puede explicar de dos maneras: en primer lugar, la mayoría de nuestras exportaciones
están vinculadas a productos que, en general, no requieren estrategias de marketing
internacional, por lo que el negocio es simplemente puerto a puerto. En segundo lugar,
la vocación exportadora de empresas que han trabajado con productos susceptibles de ser
tratados bajo estrategias de marketing internacional ha sido siempre escasa; y, a lo sumo,
la exportación ha sido observada como una variable de ajuste a las caídas del mercado
interno.
Estos elementos –entre otros– han generado una cultura del negocio exportador en la
cual, en términos generales, el negocio termina cuando el contenedor llega al puerto de
destino. Esta visión del negocio, que puede ser válida –de alguna forma– en productos
primarios (granos de soja, aceites a granel, grasas, combustibles), no debe ser aplicada en
aquellos productos susceptibles de ser analizados y tratados bajo estrategias de marketing
internacional (finales e intermedios diferenciados, entre otros), de los cuales, en su mayo-
ría, participan las pymes argentinas.
La alta competencia internacional, el rol de las empresas transnacionales y la globaliza-
ción de los mercados imponen variar la óptica y la forma de visualizar la exportación para
el grupo de productos anteriormente citados. Así, es necesario comprender que la llegada
del contenedor al puerto de destino, en el desarrollo de una exportación, es un eslabón
más en la concepción del negocio, no su culminación y mucho menos la finalización de
la relación con el comprador.
Es necesario enfatizar que para competir con éxito en los mercados mundiales es
imprescindible que las empresas apliquen estrategias de marketing internacional a fin de
poder captar las oportunidades de desarrollo. Preguntas básicas como “¿qué producto
puedo exportar?”, “¿cómo debe ser el producto que exporto?”, “¿cómo selecciono el
mercado al que puedo vender?” o “¿cuál es la definición del comprador y consumidor?”,
67
“¿qué tipo de resultados arroja el análisis del canal de distribución en el mercado de

destino?”, “¿cuál será la estrategia de comunicación y cuál la de precios?” solo pueden
ser abordadas con una correcta relación entre “estrategia de marketing internacional” y
“diseño operativo del negocio”.
Algunos de los elementos que deben ser cuidados en el diseño del negocio son los
siguientes: con quién se competirá en el mercado de destino, qué actividades realiza la
competencia, cómo será la distribución, cómo se puede llegar más y mejor al consumidor.
Para ello, es preciso planear la operación buscando que el producto, el precio, la distri-
bución y la comunicación sean funcionales a nuestra vocación por ingresar y permanecer
en el mercado: único elemento que puede asegurar la recompra del producto y, en con-
secuencia, la continuidad.
Hoy nuestro país no produce, en términos generales, productos que el mundo esté
ávido de consumir. La pelea por los mercados mundiales es justamente esto: “una pelea”
en donde la vocación, la actitud y la aptitud de la empresa son un eslabón esencial en la
cadena del éxito exportador. En esta la aplicación de estrategias de marketing internacio-
nal no se presenta ya como una opción, sino que es una necesidad por captar el espacio
del mercado para lograr el desarrollo y el éxito internacional”.
Arese, H. (2005), “El marketing internacional y el éxito exportador” (extracto) en: Revista
Comercio Exterior (de la A a la Z), CE, Buenos Aires, octubre-noviembre.
Luego de presentar los elementos básicos que nos permiten recordar estos
aspectos del marketing, avanzaremos ahora con mayor precisión sobre los
elementos que permiten una óptima conexión con el mercado externo.
Lectura obligatoria
Kotler, P. (2007), “Capítulos 1 a 5”, en Dirección de marketing,
OO Pearson, Madrid.
2.6. La conexión con el mercado externo

Muchas veces se suele insistir en la necesidad de efectuar negociaciones
internacionales tendientes a mejorar, vía preferencias arancelarias, el ingreso
a mercados externos. Sin embargo, en la acción de “vincular comercialmente
mercados”, no siempre se considera el impacto que tiene la conexión con
dichos mercados. Varios aspectos se encuentran dentro de la “acción” de
conectar.
Un reciente estudio del Banco Mundial expresa que “la logística del comer-
cio internacional, o la capacidad de conectarse con mercados internacionales
para transportar bienes, es crucial para que los países en desarrollo aumen-
ten su competitividad” (Noticias y prensa en http://www.bancomundial.org).
El estudio focaliza la atención en el impacto que tienen los aspectos logís-
ticos. Así, una empresa puede reducir sus costos con mejora de proveedores,
procesos y tecnología; pero, inexorablemente, estará expuesta a las condicio-
nes operativas, logísticas, de transporte y aduaneras, que influirán en su costo
al acceder a otro mercado.
68
Leer con atención
El tema de las condiciones internas de un país respecto a sus con-
LL diciones logísticas se vincula con lo que Porter aborda en La venta-

ja competitiva de las naciones. Rutas, vías de acceso, rapidez en los
embarques, sistemas portuarios confiables y aduanas eficaces se erigen
en elementos esenciales en el desarrollo y el crecimiento exportador.
Lectura recomendada
RR
Porter, M. (1991), La ventaja competitiva de las naciones, Javier Vergara Editor, Bue-
nos Aires.
En este sentido, resulta indudable que los países con esquemas de trans-
porte, infraestructura y comunicaciones cuentan con elementos que mejoran
enormemente la conexión entre la producción y el mercado, o, dicho de otra
forma, entre el exportador y el mercado.
Lectura recomendada
RR
World Bank, Connecting to Compete: Trade logistics in the global economy, [en línea].
Washington. 2012. Disponible en:
<http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/20
12/07/03/000386194_20120703033114/Rendered/PDF/704170ESW00P120BLIC
00LPI020120final.pdf> [Consulta 14/08/2014].
En esta línea de pensamiento, el concepto de conexión debe ser más amplio.

La “preocupación” por la conexión se vincula no solo con los aspectos des-
criptos, sino también con el grado de conexión cultural y comunicacional que
puede y debe existir entre la empresa y el mercado de destino.
También se vincula con el impacto que el acceso a mercados puede oca-
sionar en dicha acción de “conexión” entre oferta y demanda.
Leer con atención
La conexión física involucra una relación particular entre los distin-
LL tos agentes que intervienen en la “puesta en mercado de destino” del

producto. Desde la “eficiencia” aduanera hasta la disponibilidad de
fletes (internos hasta el puerto de carga) como internacionales, varios
son los elementos que “impactan” decididamente en la conexión.
69
En particular resulta prudente focalizar algunos aspectos vinculados a

las actividades logísticas. En efecto, las actividades claves de la logís-
tica –con notables implicancias en la organización práctica del nego-
cio internacional– alcanzan el almacenamiento y la manipulación de
mercaderías, el transporte y su organización, la gestión de stock, el
estudio y la previsión de la demanda, y el acondicionamiento de la
mercadería, entre otros aspectos.
Dentro de esta dimensión, podemos sostener que existen cuatro
situaciones en el traslado el y movimiento de materiales (productos
e insumos) que se deben considerar:
• La administración de los materiales o el movimiento de materias
primas, insumos y accesorios a tiempo hacia la compañía y dentro
de ella.
• Los planes de distribución física desde la/s fábrica/s al consumidor
(y su articulación con aduanas, como ya se ha mencionado).
• La articulación entre los planes, la distribución seleccionada
(conforme al mix de marketing), y el/los medio/s de transporte
escogido/s.
• El control y el ajuste de tiempos y costos en el proceso.
2.6.1. Conexión física y cultural

Hemos reservado para el último punto de esta unidad el desarrollo de la
conexión física y cultural a fin de poner en perspectiva la relación que existe
entre comercialización y mercados externos.
Consideramos oportuno mencio-
Creemos firmemente que no solo la logística y el transporte resultan ele-
nar la dimensión de la conexión mentos centrales en cuanto a conexión a mercados. La “experiencia interna-
con estos alcances. En otros tra- cional” de una empresa, su visión y su dimensión de otra cultura, el grado de
bajos será tratado en detalle el aprendizaje y amplitud de criterio, la cercanía que puede lograr en tales cono-
rol de la logística y el transporte
internacional, el cual –a nuestro cimientos, seguramente, redundan en beneficios para el desarrollo del merca-
criterio– debe ser comprendido do exterior. Estos aspectos se manifestarán en las concreciones y la perma-
en esta dimensión de “conexión” nencia de la empresa en el mercado externo.
por cuanto representa un eslabón
Si bien podemos analizar la importancia de “evaluar” los extremos cultu-
esencial en la cadena de la com-
petitividad internacional. rales en cuanto variable incontrolable de marketing internacional, la reflexión
respecto a la conexión cultural va un tanto más allá de dicha visión. Está repre-
sentada por el grado de “vinculación estrecha y profunda” que se puede esta-
blecer con el mercado de destino en las dimensiones que la cultura implica.
Lectura recomendada
RR
En la siguiente obra, se desarrollan varios aspectos prácticos vinculados a la orga-
nización logística y sus documentos prácticos para aplicar a casos concretos:

Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos Aires.
70
En conclusión y conforme a lo abordado en esta unidad, resulta que, si bien

podemos tener un excelente plan de marketing internacional, una excelente
investigación de mercados, una correcta segmentación y hasta el comprador-
importador en el mercado externo seleccionado, la comercialización hacia
mercados exteriores se nutre y se apoya en otros aspectos, como el grado
de conexión que establecemos entre nuestra empresa y el mercado externo,
cómo detectamos la factibilidad de acceder al mercado cuando existen
barreras de ingreso y cómo nos apoyamos en esquemas promocionales de
nuestro propio Estado (como participación en ferias o misiones comerciales,
por ejemplo, contenido que abordaremos en la unidad 9 de esta carpeta).
De estos elementos adicionales, que facilitan la comercialización y el
ingreso a mercados externos, nos ocuparemos en las próximas unidades.
1.
KK Las diferencias de conexión física llevan a que varias empresas analicen

actualmente con mucho cuidado el tema de la ubicación. Así, nuevas
regiones de nuestro país están adquiriendo mayor importancia por la
conexión física que pueden tener en el plano internacional. En función
de esta realidad se propone lo siguiente:
a. Realice un esquema comparativo de las justificaciones que algu-
nas regiones y zonas francas provinciales están promocionando, por
ejemplo, Bahía Blanca, Tucumán, La Plata y La Pampa.
b. Determine cómo será la influencia de la conexión física en el desa-
rrollo y el desempeño futuro de esas regiones.
71
Arese, H. (1999), Comercio y marketing internacional, Norma, Buenos Aires.

Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma,
Buenos Aires.
Canals, J. (1999), “Capítulo 1 y 2” en: Internacionalización de empresas, Mac
Graw Hill, Madrid.
Kotler, P. (2007), “Capítulos 1 a 5” en: Dirección de marketing, Pearson,
Madrid.
Lambin, J. J. (2005), Marketing estratégico, Mac Graw Hill, España.
Buenos Aires.
Schiffman, L. y Kanuk, L. (1997), Comportamiento del consumidor, Prentice Hall,
México.
Referencias web
Peñarroya, M. “Philip Kotler: los 10 principios del nuevo marketing”, [en línea].
27/05/2005. Disponible en [Consulta 6 febrero 2014] http://www.
alzado.org/articulo.php?id_art=439>.
World Bank, Connecting to Compete: Trade logistics in the global economy, [en
línea]. Washington. 2012. Disponible en: <http://www-wds.worldbank.
org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2012/07/03/0003
86194_20120703033114/Rendered/PDF/704170ESW00P120BLIC00
LPI020120final.pdf>
73
3
La empresa y el mercado mundial
Objetivos
•• Comprender los distintos elementos que afectan la actividad de las empre-
sas en términos internacionales.
•• Profundizar en las diferencias esenciales que existen entre la dinámica del
marketing doméstico y la del marketing internacional.
•• Determinar cuáles son las fuerzas del entorno que influyen en la acción de
la empresa y revisar a partir de allí el tránsito que estas efectúan desde la
dinámica local a la internacional.
3.1. De la empresa local a la internacional

Al referirse a la empresa internacional, aparecen frecuentemente diversas
voces que no siempre tienen idéntico significado. Así, los conceptos de
“empresa internacional”, “compañía internacional”, “grupo internacional”,
“sociedad internacional”, entre otros, suelen ser tratados como sinónimos.
Igual comportamiento podemos verificar para el caso del término “empre-
sa”, para el cual incluso no resulta fácil hallar un concepto definido en forma
más o menos homogénea en cuanto a su significado. Podemos encontrar que Definición extraída del Código Civil
Italiano, artículos 2082 y 2083.
se lo utiliza, por un lado, para hacer referencia a actividad, sosteniéndose que
“es una actividad económica organizada para la producción o el intercambio de
bienes o servicios con preponderante empleo ajeno”. Por otro lado, se suele
mencionar a la empresa en lugar del empresario cuando se dice, por ejemplo,
“la empresa debe presentar la declaración de impuestos...”. En tal sentido,
se acostumbra atribuir a la empresa connotaciones relativas a la hacienda, Esta expresión se suele utilizar en
como débitos y créditos de la empresa. algunos avisos del Ministerio de
Por nuestra parte, entendemos que la empresa es una unidad de produc- Economía de la Nación.
ción o cambio de bienes y servicios, organizada usualmente bajo formatos
de personas jurídicas y que, basada en el capital, tiene como fin principal la
obtención de beneficios económicos o utilidades por medio de la explotación
de la riqueza, crédito, propiedad intelectual, etcétera.
En general, las empresas tienen su centro de actividad en una determinada
nación. Pero, cuando el conjunto de atributos económicos que hemos señala-
do se relaciona con empresas en otros estados y cuando trasciende los lími-
tes geográficos de una determinada nación, estamos entonces frente a una
empresa con características internacionales.
La actividad internacional requiere diseño y apalancamiento, tanto sobre
ventajas comparativas como en el diseño y el desarrollo de ventajas competi-
tivas capaces de motorizar el proceso de internacionalización.
75
G.3.1. Estrategias por ventajas en la empresa
CC
Tras un inicio, habitualmente lento, del proceso de internacionalización median-
te exportaciones pasivas, es decir, no buscadas de modo explícito, se suele
producir una cierta aceleración del proceso mediante exportaciones más acti-
vas. Es propio que en esta etapa, la empresa comience a pensar en algún
acuerdo con empresas extranjeras o, incluso, en la inversión directa en el exte-
rior. Finalmente, en una tercera etapa, se suele producir la consolidación de
las actividades internacionales de la empresa mediante exportaciones esta-
bles, mediante la inversión directa en el exterior (Canals, 1994: 105-106).
Resulta evidente que la actividad de internacionalización no deriva solamente

de un voluntarismo empresarial, sino del cuidado competitivo, en la conjunción
estratégica entre ventajas comparativas, ventajas competitivas y desarrollo
empresarial, capaz de dinamizar una actividad, primero regional y luego mun-
dial, como muestra el siguiente gráfico:
G.3.2. Proceso de internacionalización
76
3.2. Tipos de empresas internacionales

De acuerdo con lo señalado en el apartado anterior, nuestra posición sobre
la denominación de las empresas se ubica en la consideración no solo de su
actividad, sino también de otros elementos, de forma tal que:
•• Empresa nacional o local (indistintamente): es aquella organización empre-

sarial cuya estructura de comercialización, tanto estratégica como opera-
tiva, está orientada a satisfacer la demanda en el mercado en que está
radicada. En efecto, si la empresa recibe aportes del exterior (como insu-
mos e información, entre otros), pero no tiene establecida una operación
de actuación en otros mercados, decimos que se trata de una empresa
nacional o a lo sumo una empresa nacional con actividades internacionales.
•• Empresa multilocal: es aquella organización cuya estructura importa actuar
en otros mercados sin realizar adaptaciones a los productos y estrategias
que produce y utiliza para su mercado nacional.
•• Empresa multinacional residente: es aquella organización con filiales en
distintos países, pero con actuación de negocios y estrategia con base en
los diferentes mercados en donde está instalada.
•• Empresa multinacional no residente: es similar a la anterior, pero el mer-
cado donde actúa no necesariamente está satisfecho desde su propia
actividad de producción o de presencia (radicación) en ese mercado. Por
ejemplo, puede darse que ciertas estrategias de producción o de comer-
cialización sean resueltas y satisfechas desde otros mercados o filiales.
•• Empresa global: es una organización que busca operar del mismo modo y
con la misma estrategia en todo el mundo, sin discriminar mercados.
•• Empresa internacional: la conforman todas las descriptas, excepto la
empresa nacional con o sin actividad internacional.
Lectura obligatoria
Canals, J. (1994), “Capítulo 4”, en La internacionalización de la
3.3. Empresas pymes y multinacionales: las nuevas

multilatinas
Se denominan multilatinas aquellas empresas transnacionales pertenecien-
tes a la región de América Latina y el Caribe. Estas empresas se originan en
determinado país de esa región, con capitales locales y con la característica
de mantener en el país de origen su propia sede y, por ende, su poder de
decisión. Al mismo tiempo, generan en el exterior unidades de negocios en En el sitio web de la CEPAL (<www.
una escala diferente a la de su sede central mediante diversas estrategias cepal.org>) hay numerosos traba-
jos que pueden consultarse.
comerciales.
De acuerdo con la lista provista por la CEPAL en su informe anual sobre la
inversión extranjera, se detallan más adelante algunas de ellas.
77
No obstante, es necesario aclarar que desde fines de la década de 1990

varias empresas consideradas multilatinas han sido vendidas a compañías
extranjeras, con lo cual han perdido su condición; mientras que otras, a pesar
de continuar con el control de sus operaciones en el exterior, se han visto
debilitadas por la venta de gran parte de sus activos o de porciones importan-
tes de sus paquetes accionarios.
Sin embargo, la CEPAL destaca que el crecimiento del fenómeno de las
multilatinas podría tener en el futuro un relevante papel en las inversiones
extranjeras de la región.
CC
El desafío para las empresas pymes de Argentina en particular, y de América
Latina en general, consiste en dotar sus acciones internacionales de linea-
mientos estratégicos de mediano y largo plazo, que les permitan transitar el
camino del agregado de valor, sea este tecnológico, sea este de “valor percibi-
do diferencial” por el consumidor.
G.3.3. Empresas multilatinas 2013
Ranking 2013 Empresa País de origen Sector principal

4 TENARIS AR SIDERURGIA
7 IMPSA (1) AR ENERGÍA
10 TERNIUM AR SIDERURGIA
23 LAB. BAGÓ (1) AR QUÍMICA
50 ARCOR (1) AR ALIMENTOS
2 GRUPO JBS - Friboi BR ALIMENTOS
11 ODEBRECHT (1) BR CONSTRUCCIÓN
13 GERDAU BR SIDERURGIA
15 VALE BR MINERÍA
20 MARFRIG BR ALIMENTOS
22 PETROBRAS BR PETRÓLEO
32 BRASIL FOODS BR ALIMENTOS
33 WEG BR MANUFACTURA
35 FIBRIA BR FORS./CELUL.
36 VOTORANTIM (1) BR CEMENTO
40 EMBRAER BR AEROESPACIAL
48 TIGRE (1) BR CONSTRUCCIÓN
51 METALFRIO BR ELECTR.
53 G. CAMARGO CORREA BR MULTISECTOR
56 SUZANO BR CELULOSA
59 CIA. SID. NACIONAL BR SIDERURGIA
59 A. GUTIERREZ (1) (2) BR MULTISECTOR
64 MARCOPOLO BR MANUFACTURA
65 MINERVA BR ALIMENTOS
65 NATURA BR QUÍMICA
68 ARTECOLA BR QUÍMICA
70 LUPATECH BR MANUFACTURA
73 TOTVS (1) BR TECNOLOGÍA
77 DHB BR MANUFACTURA
80 BEMATECH BR TECNOLOGÍA
17 SIGDO KOPPERS CL CONSTRUCCIÓN
21 SUD. DE VAPORES CL NAVIERA
78
24 ANTO. MINERALS CL MINERÍA

26 INTEROCEÁNICA CL NAVIERA
27 CENCOSUD CL RETAIL
28 SONDA CL TECNOLOGÍA
29 SQM CL QUÍMICA
31 RECALCINE CL QUÍMICA
37 ARAUCO CL FORS./CELUL.
37 FALABELLA CL RETAIL
40 V. CONCHA Y TORO CL BEBIDAS
40 MASISA CL FOR./CELULOSA
45 CMPC CL FORES./CELUL.
46 EMB. ANDINA CL BEBIDAS
71 MADECO CL MANUFACTURA
74 RIPLEY CL RETAIL
75 CAROZZI CL ALIMENTOS
76 CCU CL BEBIDAS
78 ENAP CL PETRÓLEO
6 LATAM CL/BR AEROLÍNEAS
14 ISA CO ENERGÍA
34 GRUPO NUTRESA CO ALIMENTOS
44 GRUPO ARGOS CO CEMENTO
19 AVIANCA-TACA CO/SV AEROLÍNEAS
43 CMI (P. CAMPERO) (1) GT ALIMENTOS
1 CEMEX MX CEMENTO
5 GRUPO ALFA MX MULTISECTOR
8 TELMEX MX TELCOM.
GRUPO
12 MX ALIMENTOS
BIMBO
16 MEXICHEM MX PETROQUÍMICA
24 AMÉRICA MÓVIL MX TELECOM.
30 GRUMA MX ALIMENTOS
39 GRUPO MODELO MX BEBIDAS
47 XIGNUX MX SIDERURGIA
49 FEMSA MX BEBIDAS
54 GRUPO ELEKTRA MX RETAIL
57 GRUPO TELEVISA MX MEDIOS
58 G. CASA SABA (FASA) MX RETAIL
61 VITRO MX VIDRIO
63 GCC MX CEMENTO
69 CINÉPOLIS (1) MX ENTRETENCIÓN
72 ALSEA MX ALIMENTOS
79 GRUPO FAMSA MX COMPRAVENTA
62 COPA AIRLINES PA AEROLÍNEAS
8 AJEGROUP PE BEBIDAS
18 GRUPO BELCORP (1) PE QUÍMICA
67 GRUPO GLORIA PE ALIMENTOS
55 ALICORP PER ALIMENTOS
3 BRIGHTSTAR (1) USA/BO TELECOM.
52 PDVSA (2) VE PETRÓLEO
Fuente: AméricaEconomía Intelligence
79
Lectura recomendada
RR
AméricaEconomía Intelligence.
<http://rankings.americaeconomia.com/2013/ranking_multilatinas_2013/ranking.
php>. [Consulta: 19/06/2014]. Descripción: Ranking empresas multilatinas
El caso de la multilatina Arcor S. A. de la Argentina
Fundada en 1951, esta empresa dedicada a la fabricación de golosinas, galletas, choco-

lates y alimentos, comenzó tempranamente con su política de expansión internacional
mediante exportaciones en la década de 1960.
Habiendo consolidado su crecimiento en el aumento de su escala de producción y
en el afianzamiento de su cadena de distribución, emprendió en la década de 1970 un
proceso de expansión internacional mediante inversiones en Paraguay, Uruguay y Brasil.
Esta estrategia de exportación e inversiones en áreas tan competitivas como América
Latina o incluso los Estados Unidos la llevó a adoptar procedimientos y prácticas de alto
nivel en la producción y la distribución, a fin de satisfacer las altas exigencias de calidad
de dichos mercados.
El proceso de optimización de la producción y la expansión de sus actividades con-
tinuó su desarrollo a pesar de la inestabilidad y la falta de crecimiento de la economía
argentina durante la década de 1980, situación que produjo una retracción del consumo
a nivel general. No obstante, diferenciándose de sus competidores, y debido a los altos
costos financieros de la época, soportó un nivel de endeudamiento considerablemente
mayor para la financiación de sus inversiones.
Esto la llevó a su consolidación como empresa líder en la década de 1990, cuando la
demanda interna creció nuevamente, soportando la crisis y resistiéndose a ser absorbida
por empresas extranjeras, amenaza constante en el escenario de la liberalización de la
economía y las modificaciones institucionales de la Argentina de dichos años.
Por otra parte, utilizando capital exclusivamente argentino, realizó nuevas inversiones
en Brasil y Chile, y aumentó su participación en el mercado exterior.
Esta solidez en su desarrollo transnacional le permitió sobrellevar con mayor estabilidad
la crisis económica argentina del año 2001 y, asimismo, recuperarse velozmente e incluso
aumentar los niveles de facturación respecto de los últimos años de la década anterior.
La orientación decidida hacia el mercado exterior también le permitió aprovechar las
ventajas competitivas como consecuencia de la devaluación del peso. Ventaja dada por el
crecimiento de las exportaciones y el acceso a mercados no afectados por la crisis.
Si bien sus ventas a nivel local tuvieron una baja considerable, pudo competir con
éxito con la nueva ola de empresas multinacionales de nivel internacional, como Nestlé,
Kraft-Suchard y Cadbury.
La estrategia de internacionalización temprana la ha consolidado como una multila-
tina madura y sólida, lo que le ha brindado una ventaja considerable sobre las estrategias
transnacionales del sector.
Con sus inversiones no solo ha solidificado su presencia en el Mercosur, sino que
también utiliza como plataforma de exportación de sus productos hacia el resto del
mundo sus filiales de Brasil (hacia Europa y África) y Chile (hacia los países asiáticos y
de la Comunidad Andina).
En la actualidad, en una nueva etapa de posicionamiento a nivel global, está imple-
mentando una nueva política de alianzas con empresas transnacionales, como el Grupo
Danone. En este contexto compró el negocio de la exportación (Argentina, Chile y Brasil)
de galletas, alfajores y barras de cereales a Bagley, empresa del grupo, transformándose de
esa forma en la mayor productora de galletas de América del Sur.
80
También ha suscripto un acuerdo con la mexicana Bimbo para la producción y distribu-

ción de dulces y chocolates en el mercado estadounidense, a través de Bimbo Bakery USA.
Como parte de ese acuerdo, Bimbo, además, se transforma en el distribuidor exclusivo de
los productos de Arcor en México, y se prevé un proyecto de inversión conjunta para la
construcción de una planta en dicho país, la cual fabricará productos de ambas empresas.
para reflexionar
La globalización, como oportunidad para el desarrollo de las empre-
PP sas, se expresa en el principio de que el comercio libre a nivel mundial

consiste en que cualquier producto o servicio puede ser producido en
cualquier parte del globo y puede ser vendido en cualquier otro lugar.
El caso de la multilatina CEMEX de México
Esta empresa logró prosperar en un contexto que de un lado favorecía la apertura mexi-
cana a la competencia extranjera, con una competencia externa creciente mediante la des-
regulación y la privatización, baja demanda local, inestabilidad macroeconómica y nece-
sidad de consolidar los mercados de exportación. Por otro lado, se favorecía el acceso a
mercados externos y a terceros mercados mediante acuerdos de libre comercio, además
de favorecerse por su proximidad con los Estados Unidos. Como otros factores de atrac-
ción, encontramos la mejora de los sistemas logísticos y de distribución, la desregulación
de los servicios y las nuevas asociaciones con empresas transnacionales.
Su proceso de internacionalización comienza en la década de 1970. Aprovechando
el crecimiento alentado por las políticas de industrialización por sustitución de importa-
ciones, CEMEX aumentó de manera considerable su participación en el mercado local
mexicano, pasando de ser una empresa del noreste del país a tener cobertura nacional.
Para ello instrumentó una profunda modernización productiva, avanzó hacia una mayor
integración vertical y comenzó a exportar hacia los Estados Unidos.
Con la crisis de la década de 1980, los primeros indicios de una mayor apertura y des-
regulación de la economía local y el creciente interés de las principales empresas europeas
en ingresar al continente americano obligaron a CEMEX a tomar una posición más activa
con respecto a los incipientes cambios en el ámbito internacional. Entre 1987 y 1989
adquirió dos de sus mayores competidores en el mercado mexicano (Cementos Anhuac y
Empresas Tolteca), con lo que reforzó su perfil exportador y amplió su capacidad produc-
tiva en el segmento del hormigón, además de debilitar la presencia de grupos extranjeros
en México. Para ello, estableció una amplia red de distribución y compró algunas de sus
empresas clientes (plantas de hormigón) en el sur de Estados Unidos.
Esta estrategia generó una fuerte reacción de sus principales competidores en Estados
Unidos, que promovieron una demanda por competencia desleal contra las importa-
ciones de cemento mexicano que dio como resultado la reducción de las exportaciones
de CEMEX a ese país. Los responsables de la empresa comprendieron que tener una
estrategia de exportación centrada en un solo mercado era peligroso e intentaron diversi-
ficar sus destinos de exportación y consolidarse en Estados Unidos como una unidad de
negocio autónoma, independiente de la importación de cemento mexicano. A partir de
ese momento, CEMEX comenzó un activo y decidido proceso de internacionalización
de sus actividades productivas, buscando oportunidades en mercados emergentes o de
alto potencial de crecimiento.
81
La oportunidad se presentó en Europa. En 1992, CEMEX adquirió las dos mayores

compañías cementeras de España: Compañía Valenciana de Cementos Portland y La
Auxiliar de la Construcción S. A. (LACSA). En poco tiempo, CEMEX reestructuró
sus nuevos activos, incrementó la productividad y se convirtió en la cuarta empresa
de cemento del mundo. No obstante, dio un viraje hacia otras economías emergentes,
primero en América Latina y el Caribe, y luego en Asia. En 1994, la empresa adquirió
la Corporación Venezolana de Cementos (Vencemos) y la empresa estatal panameña
Cemento Bayano. A raíz de la crisis de diciembre de 1994 y de la profunda contracción
del mercado interno mexicano, se convencieron de que la estrategia de expansión interna-
cional era la opción correcta y que podía intensificarse. De hecho, las ganancias generadas
en las empresas españolas fueron fundamentales para que CEMEX sobreviviera. En 1995
y 1999, la empresa adquirió nuevos activos en Chile, Colombia, Costa Rica y República
Dominicana. Al igual que en España, realizó inversiones en la modernización productiva y
gerencial de sus nuevas filiales latinoamericanas, con lo cual logró una posición dominante
en la mayoría de los mercados nacionales.
En forma simultánea, comenzó a explorar mercados más lejanos, primero por medio
de exportaciones y luego mediante la compra de algunos activos, por ejemplo, en Filipinas.
Aprovechando la crisis asiática, invirtió en Indonesia, Tailandia y Egipto, extendiendo
su presencia hacia el norte de África. De este modo, CEMEX se fue consolidando como
una empresa internacional con una adecuada diversificación de sus fuentes de ingresos. La
combinación de inversiones en economías emergentes con alto potencial de crecimiento
y mayor riesgo con las realizadas en países industrializados más estables y con ingresos
en monedas fuertes le otorgó la flexibilidad necesaria para seguir creciendo. No obstan-
te, la alta volatilidad en los países en desarrollo hacia finales de la década de 1990 llevó
a la empresa a buscar nuevas opciones para fortalecer sus actividades en las economías
desarrolladas.
Así, a comienzos de la presente década, dio un nuevo giro en su estrategia de creci-
miento, concentrándose en países desarrollados. En 2000 adquirió la segunda cementera
más grande de Estados Unidos, con lo cual se convirtió en el mayor productor de cemento
de América del Norte y el tercero a escala mundial. Esta compra redujo la vulnerabilidad
de CEMEX en mercados emergentes y dio a la empresa considerables ingresos en dólares,
moneda en la cual estaba denominada la mayor parte de la deuda. En 2004 adquirió la
firma británica RMC Group, el mayor proveedor mundial de materiales de construcción
y servicios vinculados a la construcción (fue la mayor compra realizada por una empresa
mexicana); fortaleció su presencia en Estados Unidos y Europa; ingresó a nuevos merca-
dos, como los del Reino Unido, Francia y Europa oriental; y acortó la distancia con los
dos principales productores de cemento del mundo. Asimismo, se convirtió en la mayor
translatina entre las empresas transnacionales de países en desarrollo.
Además de aumentar la cobertura geográfica y disminuir el riesgo cambiario, con esta
última compra mostró una clara tendencia hacia una mayor diversificación en el negocio
del cemento, al convertirse en el productor de hormigón más grande del mundo. Este
nuevo contexto le permitió abrir un canal de distribución seguro y eficiente para vender
su cemento en países desarrollados, donde este material se consume básicamente como
concreto premezclado. La adquisición de RMC también le proporcionó conocimientos
sobre el cemento listo para preparar, de mucha importancia en virtud de los grandes
proyectos de infraestructura y construcción que se estaban iniciando en México.
Se presume que la próxima etapa en la expansión de CEMEX será el ingreso a dos de los
mercados emergentes más dinámicos de la economía mundial: China e India.
82
Lectura recomendada
RR
CEPAL (2013), “Panorama de la inserción internacional de América Latina y el Cari-
be” en: Documento Informativo, Santiago de Chile. Disponible en: <http://www.
cepal.org/publicaciones/xml/5/50845/Paninsal2013.pdf>
3.4. Etapas para el desarrollo internacional

A fin de presentar las etapas para el desarrollo internacional, parece prudente
considerar dos aspectos fundamentales. Por un lado, las etapas en cuanto la
acción de la empresa, es decir, los distintos niveles que la empresa recorre
hasta lograr la internacionalización final (mediante una radicación o producción
en el exterior); por otro lado, las etapas que todo desarrollo empresarial, en
la práctica, lleva implícitas. Es decir, qué elementos considerar paso a paso
para lograr la primera salida al exterior.
3.4.1. Etapas de la acción empresarial

En una primera instancia las empresas realizan actividades de marketing limi-
tadas al mercado nacional. Es decir, actividades que en la formulación tienen
en cuenta las acciones internas del mercado.
Luego, las empresas suelen iniciar una etapa de exploración hacia el mer-
cado exterior (usualmente, captando oportunidades particulares o bien explo-
rando los países limítrofes), acciones que en general se realizan sin cambios
significativos en la actividad de marketing, excepto las que hacen a la inves-
tigación del mercado, las cuales, obviamente, se instalan en el objetivo del
nuevo mercado.
A partir de este avance, y conforme el resultado, las empresas pueden rea-
lizar la aplicación de marketing en países exteriores: segmentación de merca-
dos, posible adaptación de productos, vías de comercialización, compromiso
mayor de recursos, incremento progresivo, entre otros.
Finalmente, en la etapa final de la internacionalización, las empresas efec-
tuarán planes de marketing propios para el mercado exterior, con planifica-
ción a largo plazo, diseño de redes de distribución, introducción de productos
nuevos, creación de filiales, joint ventures, plantas de producción, etcétera.
3.4.2. Etapas efectivas de un plan de desarrollo internacional

La inquietud internacional, que dispara las actividades que hemos señalado,
viene dada por un grupo de preguntas como las siguientes: ¿qué producto
puedo exportar?; ¿cómo debe ser el producto que exporto?; ¿qué requisitos
tengo que cumplir?; ¿cómo selecciono el mercado al que puedo vender?;
¿quién puede ser mi comprador?; ¿cuáles son los precios a los que puedo
exportar?; ¿qué seguridad tengo de que me paguen?; ¿quién llevará el produc-
to hasta el mercado de destino?; ¿qué recaudos tengo que tomar?; ¿qué papel
cumplen los intermediarios que me proponen negocios?; ¿cómo potencio la
empresa mediante estrategias de marketing internacional?; ¿cómo tengo que
realizar el correcto mix de marketing considerando las diferencias culturales?
Se advertirá que, en definitiva, todas estas preguntas tienen un denomina-
dor común: la información.
83
En efecto, el primer paso que la actividad internacional conlleva para las

empresas es poder lograr reunir la información que les permita conocer la
dimensión internacional para poder evaluar las posibilidades comerciales. A par-
tir de ese momento, la empresa estará en condiciones de tomar la decisión
correcta en cuanto a la definición del mercado y del producto, pasando por la
definición operativa, diseños estos que conducirán finalmente a la implemen-
tación del negocio e incluso a la formulación de una estrategia exportadora o
aun de conducción global.
Así, entendemos que toda actividad de negocios comerciales en el ámbi-
to internacional debe considerar la evaluación, el diseño y la operación para
poder transitar los pasos que se reflejan en el esquema siguiente, los cuales
en su desarrollo intentan dar respuesta a las preguntas que hemos formula-
do anteriormente.
G.3.4. Etapas de la actividad internacional

Pasos Etapas
1º Evaluación y comprensión de la dinámica del mercado
internacional.
2º Evaluación de las posibilidades comerciales.
3º Diseño, planeación e implementación del negocio.
4º Control, permanencia y desarrollo.
El primer paso importa la comprensión de los distintos elementos que inter-

vienen en la dinámica y el mercado internacional. Es decir, cuál es el funcio-
namiento del sistema internacional, la conformación global, la organización
de los distintos bloques existentes, la relevancia de las distintas fuerzas
como cultura, tecnología, economía, etcétera. Aspectos todos que impactan
decididamente en el posible mercado que la empresa elija para el ingreso con
sus productos.
El segundo paso consiste en la evaluación de las posibilidades que la
empresa tiene para colocar sus productos. Este paso no solamente importa
aquellos factores que son intrínsecos a la empresa (capacidad, experiencia,
situación económica, etc.), sino también aquellos que provienen del conoci-
miento y la investigación del mercado, así como los apoyos que puede obte-
ner vía facilidades estatales de acceso como resultado de procesos de nego-
ciación comercial o apoyos de programas exportadores.
El tercer paso consiste en el diseño del mix de marketing internacional (pro-
ducto-plaza-precio-promoción) junto a la formulación operativa, que permite en
forma más eficiente posicionar los productos en el mercado objetivo (depen-
diendo de los destinos que se quieran alcanzar en el diseño del plan estratégi-
co de marketing internacional). A partir de la combinación y planificación de lo
táctico y lo operativo, se procede, en efecto, al inicio de la operación concreta.
Finalmente, el último paso consiste en el control, la permanencia e inclu-
so la ampliación del acceso logrado a un determinado mercado, procurando
en ello tanto mejorar y ajustar las acciones como incrementar la canasta de
posibilidades, actividades que requieren el diseño de una dirección del nego-
cio internacional encaminada a estos objetivos.
84
Tal como hemos planteado, la información es un elemento esencial en el

futuro diseño, implementación y desarrollo del negocio comercial internacio-
nal. En consecuencia, es necesario tener presente un conjunto de informa-
ción que, en forma sistematizada y actuada, puede llevar a la empresa a tener
éxito en el mercado mundial. Entre los rubros esenciales de dicha información
se encuentran:
•• Interna de la propia empresa: estado financiero, capacidad de producción,

capacitación, etcétera.
•• Propia del país de exportación: situación político-económica, riesgos finan-
cieros, tipo de cambio, inflación, promoción de exportaciones, etcétera.
•• General del mercado seleccionado: ubicación en el contexto competitivo,
participación en el proceso de vinculación internacional, pertenencia a blo-
ques comerciales, etcétera.
•• Específica del mercado seleccionado: datos macroeconómicos, competen-
cia, canales de distribución, normativa de ingreso de productos, etcétera.
•• Aplicable a la operativa del negocio: normativa aduanera aplicable a la
exportación y su correspondiente importación en destino, transporte, segu-
ros de cambio, financiación de exportación, etcétera.
A modo de ejemplo, consideremos una empresa de Perú que está interesada

en ampliar sus posibilidades de desarrollo en el ámbito internacional y piensa
que, para realizarlo, Francia sería un buen mercado. Para ello deberá recabar
y evaluar la información que le permita conocer sus posibilidades de negocio.
Es decir, deberá contar con la información que le permita saber primero si
su empresa está en condiciones de abordar otros mercados, considerando
factores como la situación financiera, la producción, el tipo de producto y la
calidad, entre otros. En paralelo, deberá ponderar la situación de su propio
país, riesgos de inflación, devaluación y apoyos que el Estado brinda a la
exportación, solo por nombrar algunos elementos. Luego, deberá considerar la
información sobre Francia, primero como miembro de la Unión Europea y luego
la del mercado nacional (la situación macroeconómica, el PBI, la renta por
habitante, los segmentos de consumo y la competencia, entre otros datos).
Finalmente, deberá evaluar el mercado conforme su producto, es decir,
consumidores, segmento, ventas, gustos, distribución, adaptaciones o dise-
ños, restricciones de ingreso, etc., considerando asimismo las posibilidades
operativas del negocio, aduaneras, bancarias y de transporte.
Será el análisis y el proceso de esta información lo que luego le permitirá
el diseño y la instrumentación del negocio, básicamente conociendo el uso de
las variables controlables e incontrolables.
Lectura recomendada
RR
Puede resultar interesante analizar con matrices y casos el desarrollo de esta internacio-
nalización. Para tal fin puede ser de interés la siguiente obra:
Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Grupo Editorial
85
3.5. Variables controlables e incontrolables

Al igual que ocurre con el marketing doméstico, el marketing internacional
cuenta con determinadas variables a fin de, operativamente, efectuar su
acción estratégica. Como ya se ha mencionado, el marketing se vale, básica-
mente, de cuatro factores que se denominan “las variables controlables del
marketing”, que también se conocen como las cuatro “P”: producto, precio,
plaza y publicidad.
En esta acción de “vincular” producción y consumo, el proceso de marke-
ting agrega valor a los bienes, servicios o ideas. Tal valor de utilidad puede
ser considerado como utilidad de forma, de tiempo, de lugar, de posesión e
información.
Ahora bien, cuando la actividad del marketing se realiza en un medio inter-
nacional, los elementos que intervienen influyendo la actividad planeada son
absolutamente distintos a los que participan cuando dicha actividad tiene
lugar en el ámbito local. Es decir, el marketing internacional cuenta con las
mismas variables controlables que el marketing local o doméstico, pero las
fuerzas o variables que lo influyen son absolutamente más complejas y diná-
micas que las de este.
3.5.1. Variables controlables e incontrolables del marketing

internacional
Como y se ha dicho, el marketing internacional cuenta con variables con-
trolables, como producto, precio, distribución y comunicación internacional.
También cuenta con variables o fuerzas que influyen en la acción de la empre-
sa en dos sentidos. Por un lado, como formadoras del escenario internacio-
nal, y por otro, como elementos que influyen directamente en la acción de la
empresa
Esto es así porque estas fuerzas no solo gravitan sobre la acción de la
empresa a nivel internacional, sino que además son parte de las que forman
el escenario competitivo internacional.
G.3.5. Fuerzas que afectan la empresa

Fuerzas políticas Fuerzas económicas Fuerzas financieras
Fuerzas legales Fuerzas culturales Fuerzas tecnológicas
Estos determinantes de la acción de la empresa a nivel internacional serán

ampliamente desarrollados en la unidad siguiente.
Lectura obligatoria
Sobre las fuerzas que afectan el funcionamiento de la empresa:
OO Arese, H. (1999), “Capítulos V a VII”, en: Comercio y Marketing

Internacional, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires.
86
Cultura y globalización
Si consideramos el escenario global, advertiremos que existen flujos o direcciones hacia
la homogeneización y la heterogeneidad cultural. Decir lo primero supone enfatizar la
importancia de la globalización económica a partir de la acción de las empresas transna-
cionales (y de las posibilidades de estrategias globales empresariales) y de los países indus-
trializados más importantes como fuentes emisoras de mensajes vinculados al consumo
y a la cultura de mercado. Decir lo segundo implica reconocer dinámicas de apropiación
y modificación del mensaje y de sus símbolos en los niveles nacionales y subnacionales
(en clara relación con procesos de convergencia y divergencia de las cargas informativas).
En el proceso histórico, se evidencia que ha existido una mutua interacción entre las
distintas civilizaciones. Pero, a partir del fin de la guerra fría, se han afectado esencialmen-
te las agendas políticas y de seguridad, tanto en un nivel global como en la región. Esto
genera nuevas direcciones y cambios en las dimensiones que influyen en la conformación
cultural:
I) El alcance espacial (global).
II) La rapidez de la propagación y la creciente simultaneidad de los impactos.
III) La ampliación del espectro y la capacidad de influencia de los flujos de bienes, men-
sajes e ideas que circulan e interactúan en el mundo (en relación con nuestro anillo
de la competitividad).
IV) La mayor especialización de los circuitos de comunicación, que contribuye a seg-
mentar las sociedades en estamentos diferenciados (considerando en ello los filtros
estructurales de las comunicaciones).
V) La distinción temporal y de contenido de las respuestas (locales, nacionales, etcétera).
VI) Las diferencias espaciales y funcionales.
Para comprender estos fenómenos de diferenciación y heterogeneidad, es necesario tener
en cuenta las fisuras que se dan entre las dimensiones económica (propiedad de los medios
de producción y distribución de la renta por producción), cultural y política de la globa-
lización, a partir de los distintos flujos existentes: sea por las migraciones interestatales, la
tecnología, las finanzas, los medios de prensa oral y escrita mundiales, los centros educa-
tivos (universidades americanas, por ejemplo).
En ese marco, el hecho de circuitos socioculturales diferentes contribuye a defi-
nir actitudes y respuestas variadas en las sociedades expuestas a los flujos previamente
mencionados:
a) El cultural-espacial (el patrimonio histórico y la cultura popular tradicional).
b) La formación y la cultura de élites, constituidas básicamente por la producción sim-
bólica, escrita y visual.
c) La comunicación masiva.
d) Los sistemas de información y comunicación para quienes adoptan decisiones.
e) Las características de la interacción conforme nuestra definición anterior de: mensajes,
restricción de participantes, génesis de mensajes, característica del canal, entre otros
filtros.
Dados los factores y procesos apuntados, la recomposición de las culturas nacionales no

es uniforme ni se presenta con las mismas características en los distintos escenarios; por
consiguiente, la reestructuración de identidades culturales puede variar según la vincu-
lación de los diversos actores con los sistemas enunciados entre el punto a y el punto d,
pasando por las características señaladas en el punto e.
De lo analizado hasta aquí, ¿se pueden construir identidades nacionales?, ¿cuál es
el perfil de ciudadanía que puede expresar ese nuevo tipo de identidad?, ¿puede ser la
construcción de identidades objeto de políticas estatales? Al respecto, se puede afirmar lo
siguiente: no se trata de una pérdida de identidad nacional, sino de una transformación
de esa identidad, muchas veces turbulenta, por efecto de los procesos de globalización.
87
El proceso de identidad está sometido a las diferentes composiciones: ciudadanas y

rurales.
La cultura ciudadana es hoy un lugar de múltiples intersecciones de tradiciones nacio-
nales y transnacionales. Esto puede establecer una dimensión distinta, aun dentro de
circuitos de ciudades por un lado y población rural por otra.
Esa transformación comienza a adquirir rasgos institucionales, vía acuerdos regionales
y luego globales, con roles distintos entre estados.
Arese, H. (1999), “Capítulo 7”, en Comercio y marketing internacional, Norma, Buenos

Aires. p. 190.
3.6. Motivos de internacionalización

Al principio de este módulo adelantamos que la razón de ser esencial de la
empresa, aquello que moviliza sus acciones, no es otra cosa que el ánimo de
lucro, el cual también se encuentra fuertemente presente en todas las activi-
dades internacionales, sobre todo mediante la búsqueda de rentabilidad o el
incremento de las ventas.
Sin embargo, también adelantamos que existen otros motivos directos que
impulsan a las empresas a dirigirse al exterior, los cuales suelen ser tanto
internos como externos a la propia empresa, por ejemplo:
•• saturación del mercado nacional

•• por agotamiento del ciclo de vida del producto nacional
•• para obtener la diversificación de productos
•• para mejorar economías de escala
•• mercados exteriores con mayor crecimiento de demanda
•• para proteger al consumidor nacional en el extranjero
•• para diversificar riesgos de las economías nacionales
•• para procurar la transferencia de tecnología y conocimientos
•• para lograr abastecimiento de insumos y materias primas
•• mercados exteriores con mayor tasa de utilidades
Graficando, podemos presentar el siguiente esquema:
88
G.3.6. Motivos de la internacionalización de la empresa
para reflexionar
Pensar o plantear la salida al exterior o el abismo para algunas empre-
PP sas de la dinámica internacional requiere algo más que estrategia.

Requiere comprender la dinámica competitiva mundial; saber que,
si no nos preparamos o salimos a competir al mundo, prontamente
otros vendrán y se instalarán en nuestro mercado. Como decía Peter
Druker (1993): “donde hay una empresa de éxito, alguien tomó algu-
na vez una decisión valiente”.
3.7. Formas de salida al exterior: la penetración en

mercados externos
A fin de brindar más elementos para la comprensión de estos temas, corres-
ponde diferenciar:
•• Formas de salida al exterior: son las distintas alternativas que la empresa

tiene para que sus productos sean vendidos en otros mercados. Por ejem-
plo, realizarlo ella misma, mediante una trading, un consorcio de exporta-
ción, etcétera.
•• Formas de penetración en mercados externos: decisiones por medio de las
cuales la empresa selecciona de qué forma ingresará a un determinado
mercado que previamente ha seleccionado. Un ejemplo de ello es la venta
directa a un canal mayorista, mediante un distribuidor, un agente comercial
o un representante.
89
•• Forma de distribución en el mercado exterior: finalmente, y sin perjuicio del

desarrollo que en forma resumida luego efectuaremos, nos anticipamos
diciendo que es la decisión de la empresa de seleccionar la forma en la
cual su producto será distribuido una vez que haya ingresado al mercado
meta.
G.3.7. Formas de salir al exterior
90
Como se podrá apreciar, las formas de salida al exterior son las distintas
alternativas que la empresa tiene para que sus productos sean vendidos en
otros mercados, ya sea que los venda directamente o que otros (tradings o
compradores extranjeros) introduzcan el producto en el mercado internacional.
Entre las formas directas, podemos considerar los momentos que van
desde la experiencia de un dependiente de la empresa que sale a vender a
los mercados extranjeros, hasta el nombramiento de un agente o represen-
tante comercial en el mercado objetivo, quien realiza por orden y cuenta de la
empresa (sea a comisión o con remuneración fija) operaciones de venta en
dicho mercado.
Por otra parte, las formas indirectas constituyen habitualmente los prime-
ros pasos de las empresas hacia el exterior, debido a que de este modo se
intenta, por un lado, disminuir el riesgo de la operación y, por otro, mitigar
la falta de experiencia en la actividad. Estas formas son las que se prefieren
durante los primeros tiempos, incluso resignando las utilidades que la existen-
cia de intermediarios significa. Dentro de esta alternativa, encontramos ope-
raciones con tradings, uniones de empresas de exportación, representantes
de ventas o compras de comerciantes del exterior, así como también interme-
diarios free lance.
En tercer lugar, nos encontramos con las formas conjuntas que han tenido
en ciertos países un desarrollo importante, debido a que intentan establecer
criterios de volumen y economías de escala que permiten el acceso a determi-
nados mercados por parte de empresas que, de otra manera, estarían margi-
nadas de tal actividad. Entre ellas ubicamos a los consorcios de exportación,
las cooperativas de exportación y la sindicación de exportación.
Por último, existe la radicación directa, en la que se da relevancia a la uti-
lización de criterios que se vinculan con la localización en determinados mer-
cados. Aquí podemos mencionar desde la apertura de una oficina comercial,
sin infraestructura operativa (sin depósitos, almacenes, entre otros) o con
infraestructura operativa (por ejemplo, con el establecimiento de cadenas
de distribución) hasta la fabricación de la totalidad o parte de los productos.
Dichas actividades pueden, asimismo, realizarse íntegramente con aportes
desde la casa matriz o con asociaciones (alianzas estratégicas, por ejemplo)
en el mercado objetivo.
Por otra parte, las formas de radicación han ido variando y actualmente es
frecuente que se recurra a métodos indirectos de radicación, como pueden
ser las licencias o franquicias.
La elección de salida al exterior se relaciona con la vocación, la dimensión
y la estrategia de la empresa, tal como en sucesivas unidades iremos tratan-
do y completando con trabajos prácticos.
91
Arese, H. (2003), “Capítulos 2 y 3”, en Práctica profesional de negocios

internacionales, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires.
Arese, H. (1999), “Capítulos 5 a 7 y 20”, en Comercio y marketing internacional,
Bradley, F. (2006), “Capítulo 13”, en Marketing international, 5.a edición,
Pearson Education, Madrid.
Canals, J. (1994), “Capítulos 4 y 5”, en La internacionalización de la empresa,
McGraw Hill, Madrid,
Minervini, N. (2003), “Capítulos 2, 11 y 12”, en La Ingeniería de la Exportación.
McGraw Hill, México D. F.
Druker, P. (1993) Gerencia para el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
Referencias web
Cepal (2013), “Panorama de la inserción internacional de América Latina y
el Caribe” en: Documento informativo, Santiago de Chile. Disponible en:
<http://www.cepal.org/publicaciones/xml/5/50845/Paninsal2013.
pdf>
93
4
Mercados locales, regionales y globales
Objetivos
•• Aportar los elementos esenciales sobre la organización y el funcionamiento
de los mercados.
•• Profundizar acerca de las fuerzas que influyen en la acción concreta de la
empresa en los mercados internacionales.
•• Reflexionar sobre las técnicas para indagar y segmentar los mercados
internacionales.
4.1. Mercados regionales y globales

En la decisión empresarial acerca de hacia dónde dirigirse, está implícita la
evaluación respecto a dos dimensiones. Por un lado, la selección del mercado
en la dimensión espacial: países, regiones o todo el mundo como único mer-
cado (dimensión que denominamos “escenarios mercados”). Por otro lado,
y en una dimensión competitiva, el tipo de mercado en el cual operaremos
comercialmente y competiremos con otras empresas, es decir, el mercado
objetivo, tal como lo representa el siguiente gráfico.
G.4.1. El mercado objetivo en el escenario internacional
95
Cuando una empresa evalúa su salida al exterior, debe tener presentes pre-
viamente esas dos dimensiones. Dentro de la primera, podemos dirigirnos en
primera instancia a un solo país; luego, a un grupo de países como integrantes
de un proceso de integración; y, finalmente, a todo el mundo con estrategias
diferenciadas conforme dicha elección.
G.4.2. Proceso de internacionalización por mercados
Esta primera actividad para la empresa no es menor en cuanto a la definición

futura de la estrategia de marketing internacional. En efecto, con la modalidad
estratégica que la empresa asume, en su dimensión espacial, surgen las pri-
meras consideraciones que podemos señalar en cuanto al tipo de estrategia
internacional.
Así, y repasando lo señalado en la unidad anterior, podemos encontrar acti-
vidad de marketing por extensión o multilocal cuando existe un acceso a merca-
dos internacionales, pero solo como apéndice de las actividades domésticas.
Así, y repasando lo señalado en la unidad anterior, podemos encontrar acti-
vidad de marketing por extensión o multilocal cuando existe un acceso a merca-
dos internacionales, pero solo como apéndice de las actividades domésticas.
Luego, podemos encontrar el marketing multinacional (para empresas residen-
tes o no residentes), en el cual existe una vocación empresarial de atender a
cada mercado exterior como un mercado separado, adaptando para cada mer-
cado el producto. Por fin, el marketing global, en el cual nos dirigimos a todos
los mercados como uno único.
Luego de esta primera selección, la empresa debe analizar, dentro de dicha
dimensión espacial, el tipo de mercado al cual se dirigirá, que denominamos
mercado objetivo. Así, es posible establecer distintos tipos de mercados, ya
sean ellos de consumo o de productos industriales.
Un mercado de consumo es un conjunto de consumidores que desean pro-
ductos para su consumo o uso personal. Un mercado de productos industria-
les es un conjunto de consumidores y organizaciones que compran productos
para producir otros o para rentarlos, venderlos o suministrarlos a otros.
96
Incluimos aquí esta diferenciación en cuanto al tipo de mercado porque puede ocurrir que
un mismo producto sea susceptible de ser comercializado como un producto industrial o
un producto de consumo. Por ejemplo, un rodamiento para autos se puede considerar en el
mercado industrial si se suministra a una empresa automotriz o al mercado de consumo de
reposición; una u otra forma de acceder al mercado lleva consigo estrategias de distribución
y mercado absolutamente distintas unas de otras. En este último tipo de mercado la empresa
deberá practicar la segmentación y la selección del objetivo de sus esfuerzos, aspecto que
abordaremos más adelante, sobre todo al tratar las técnicas de investigación de un mercado.
4.2. Fuerzas que intervienen en el mercado

Tal como hemos anticipado en las unidades anteriores, es necesario compren-
der que, cuando una empresa sale al exterior, se expone a determinantes o
fuerzas que influyen en su actuación, por lo que resultará de vital importancia La incidencia de estas fuerzas está
contar con la información para poder ponderar y analizar dichas fuerzas. dada no solo por la relación direc-
Entre los determinantes se encuentran, por un lado, las reglas de juego ta con la empresa, sino también
porque son esas mismas fuerzas
predominantes en el escenario internacional (mercados globales, regionales o las que determinan la formación
nacionales); por otro lado, los distintos factores o fuerzas que pueden incidir de un escenario internacional.
en la actuación empresarial dentro de un determinado mercado, ya sea este Para ampliar este punto de vista,
un país o una región. véase Arese, H. (1999), “Capítulo
1” en: Comercio y marketing
Si una empresa planea ingresar con un producto a un mercado, sin perjui- internacional, editorial Norma.
cio del tipo de estrategia que asuma y partiendo del análisis de la actuación Buenos Aires.
en mercados espaciales (regionales o globales), deberá considerar cuáles son
los aspectos económicos, políticos, culturales, jurídicos, tecnológicos y finan-
cieros que estarán afectando su actuación, incluso su posibilidad de ingreso,
y, por ende, su posible éxito o fracaso en el mercado.
Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa textil de Colombia que
desea introducirse en el mercado canadiense. Para avanzar con dicha inten-
ción, la empresa colombiana deberá analizar la posibilidad que tiene el pro-
ducto para acceder a dicho mercado. Paralelamente, deberá considerar de
qué manera el NAFTA (como acuerdo) incide sobre su estrategia. También
deberá disponer de la información necesaria para saber si existen problemas
de tipo económico (tipo de cambio, aranceles, etc.), si existen problemas jurí-
dicos con la marca y si existen inconvenientes políticos o ambientales, entre
otros aspectos que a modo de fuerzas influyen sobre tal intención exportado-
ra en concreto.
El ejemplo citado permite ver el doble juego que existe en la exposición
empresarial internacional; por un lado, en la incidencia del escenario merca-
do (en este caso, el NAFTA); por otro lado, en las fuerzas económico-financie-
ras y culturales, entre otras, en cuanto influencia directa sobre la estrategia
seleccionada.
Con este criterio, a continuación, pasaremos a evaluar cada una de estas
fuerzas del entorno.
97
4.2.1. Fuerzas políticas y económicas

En primer lugar, debemos señalar que existen fuerzas políticas y económicas
que inciden sobre la actuación de la empresa en el nivel internacional. Dejando
a un lado el análisis que se puede realizar sobre dichas fuerzas como forma-
doras del escenario internacional, es necesario asumir que, desde la modesta
intención de colocar un producto en otro mercado hasta la formación de una
estrategia de radicación en ese mercado, la empresa se expone a los distintos
embates que dichas fuerzas provocan en el negocio internacional.
En tal sentido, el ambiente político del mercado seleccionado, su forma de
gobierno, su estabilidad, su continuidad democrática, su grado de interrela-
ción con otras naciones, su pertenencia o no a esquemas de integración y su
desarrollo político-institucional, entre otros, son aspectos que se traducen en
niveles de riesgo para la acción internacional.
De igual forma deben considerarse las distintas implicancias económicas.
Es necesario tener en cuenta como aspectos centrales –para ponderar la facti-
bilidad y el futuro de un negocio comercial internacional– el grado de apertura,
el nivel arancelario, la existencia de protecciones paraarancelarias, el riesgo
cambiario y la tasa de interés, entre otros.
El siguiente cuadro muestra los principales indicadores que serán útiles
para poder estimar el grado de incidencia que estas fuerzas pueden tener
sobre el accionar de la empresa.
G.4.3. Indicadores sobre fuerzas políticas y económicas
Fuerzas políticas Fuerzas económicas

Internas Ingreso al mercado
Forma de gobierno Sistema y nivel arancelario
Estabilidad política Medidas paraarancelarias
Sectores económicos y grupos de presión Tipo de cambio
Embargos, sanciones y expropiaciones Inflación
Pactos sociales y políticos Nivel y control de precios
Regulaciones ambientales Controles aduaneros
Corrupción
Actividad terrorista Mercado
Perspectivas políticas Población
Crecimiento de población
Externas Nivel salarial
Instituciones en las que participa Nivel de empleo
Integración económica Producto bruto interno por habitante
Probabilidad de conflictos internacionales Consumo
Infraestructura y nivel de urbanización
Desempeño económico
Producto bruto interno
Balanza de pagos
Balanza comercial
Crecimiento económico
Gasto público
Deuda
Riesgo país
Sistema bancario
Impuestos
Productividad
Utilización de la capacidad productiva
Inversión
98
Lecciones de los expertos en el cambio

Los cambios políticos y económicos ocurridos en la últimas dos décadas en los países de
Europa Oriental y Central, y que aún persisten, fueron una gran oportunidad para las
empresas que supieron manejarse en estos escenarios.
En los últimos veinte años, Europa Central y Oriental han vivido cambios dramáticos.
Los países pasaron de tener un sector público centralista y planificador a una economía
privada en 80 por ciento. De comerciar con el Comecon, a hacerlo con la Unión Europea.
De 170 mil Skodas producidos anualmente a 451 mil, con ventas que treparon de 641
millones de francos suizos a 6,1 mil millones. Y de fabricar 3,4 millones de neumáticos
a 13,5 millones, con el mismo número de empleados y 80 por ciento exportable. En esa
área del continente existe un gran potencial de cambio, a un nivel que, en líneas generales,
no comprenden los gerentes que no conocen bien la zona. Y esto es especialmente real
en regiones donde había una experiencia emprendedora e industrial anterior al comunis-
mo. Como ejemplo, aparecen la República Checa, Sajonia, el sur y el oeste de Polonia,
los estados bálticos, Eslovenia y Croacia. Una de las formas de revitalizar la experiencia
industrial ha sido a través de la inversión extranjera y gracias a una dirigencia clarividente,
una visión, dinero para invertir, conciencia de la historia, comprensión del potencial de
la firma adquirida y sus empleados y cierto grado de humildad. De todas formas, en el
ambiente cambiante de Europa Central y Oriental no todos tuvieron éxito. Aquí mos-
tramos los casos de cuatro empresas que lo lograron. Y hay mucho que aprender de los
gerentes que lideraron las transformaciones.
Estos maestros del cambio se movieron con velocidad. Entraron con un profundo
entendimiento del negocio y agallas para sentir las necesidades de los clientes. Se com-
prometieron con el largo plazo. Armaron market share para tener prioridad sobre los
competidores, transfirieron responsabilidades a los gerentes locales y se concentraron en el
entrenamiento y la innovación. Además, ejecutaron las bases del negocio para reconstruir
las empresas y capitalizar nuevas oportunidades. Implementaron controles financieros,
invirtieron en plantas y equipos, revitalizaron productos, achicaron inventarios, recons-
truyeron marcas y entrenaron y motivaron a sus empleados. Actualmente, sus empresas
son rentables, hacen productos innovadores de primera calidad y cuentan con personal
experto en el cambio.
Pero cambiar no sólo es hacer las cosas bien. Los líderes deben tener una visión y una
estrategia claramente definida para la expansión geográfica. Deben tener las agallas para
tomar riesgos y la determinación y convicción para aferrarse a su visión. Deben motivar
a los empleados y tratarlos con respeto y reconocer su contribución vital para la firma.
Además, tienen que mirar el largo plazo y liberar el potencial de los gerentes y empleados
de su compañía.
Para comprender los turnarounds de la UE, se investigaron cuatro casos de empresas
en la República Checa, Rusia y Eslovaquia, nueve proyectos de consultoría de compañías
Turnarounds: rondas de negociación
en la República Checa, Hungría, Polonia y Eslovaquia y entrevistas de campo en nueve
firmas de la República Checa. Los ejemplos que siguen muestran cuatro organizaciones
que armaron filiales exitosas.
Adquisición Estratégica: Volkswagen/Skoda

En 1991, Volkswagen, liderada por la visión de Carl Hahn y Ferdinand Piech, quiso com-
prar Skoda Automotive Works. ¿Qué oportunidad vio? Skoda producía autos de rally con
expertos que conocían los detalles técnicos de la industria automotriz porque sus abuelos
habían trabajado allí. En 1990, los costos de producción de la firma eran de 50 por cien-
to sobre las ventas versus 85-90 por ciento en Alemania y los Estados Unidos y sus autos
valían el doble que los de Occidente.
En la puja por comprar la compañía, Hahn y Piech se reunieron con los representan-
tes del sindicato y las autoridades locales para convencerlos de que VW transformaría a
Skoda en una compañía de primera línea. Después de reuniones intensas, VW superó a
99
Renault y se quedó con Skoda. En 1995, Volkswagen arriesgó 1,4 mil millones de marcos
alemanes para adquirir 70 por ciento y comprometió 9,5 millones de marcos alemanes
para reconstruirla en un período de 10 años.
VW se movió inmediatamente para actualizar la planta y los equipos e instalar disci-
plina financiera y de organización. En producción, armó una moderna planta de montaje,
reconstruyó la cadena de provisión, aumentó el staff de I&D de 700 a 900 ingenieros e
introdujo un nuevo auto Skoda bajo la plataforma de VW. En logística, se asoció con
proveedores como Sommer Alibert Siemens. En marketing, recuperó las marcas Octavia
y Felicia. En recursos humanos, armó un sistema de entrenamiento donde los expertos
técnicos de VW trabajaron, durante 3 a 6 meses, con empleados de alto potencial de
Skoda. El objetivo: transferir conocimientos.
VW tenía la visión y el corazón para despertar la experiencia inactiva de Skoda y sus
empleados en fabricación de autos. Su voluntad de asumir riesgos se refleja en rentabilidad
y desempeño del producto. En 2000, las ventas aumentaron 10 veces y la rentabilidad
pasó de cero, en 1991, a 168 millones de francos suizos. La producción creció, de 170 mil
autos en ese año, a 451 mil, de los cuales se exportó el 82 por ciento. Automotorsport,
revista de autos líder de Alemania, colocó al Skoda Octavia por arriba del Audi A4 y del
Volvo V40 –especialmente en desempeño y manejo.
Kubes, J. y Shaner, J. (2002), “Lecciones de los expertos en el cambio”, Revista Negocios,

año 11, n.o 124, enero, pp. 72-74.
4.2.2. Fuerzas jurídicas y financieras

Del mismo modo que en el caso anterior, existen elementos tanto legales
como financieros que pueden incidir sobre la actividad de la empresa en el
mercado seleccionado.
Si tomamos el caso de una empresa exportadora de artículos del hogar
(heladeras, lavarropas), puede ocurrir que el mercado seleccionado tenga una
forma de comercialización con un alto porcentaje (por ejemplo, el 70%) de ven-
tas financiadas (en varias cuotas), razón por la cual un intento de acceder a
dicho mercado con radicación directa deberá considerar este elemento en el
contexto competitivo específico del mercado objetivo.
El cuadro que se muestra a continuación presenta los principales elemen-
tos que –como información– podrán ser útiles para la empresa en su actua-
ción internacional.
G.4.4. Indicadores sobre fuerzas jurídicas y financieras

Fuerzas jurídicas Fuerzas financieras
Internas Generales
Sistema jurídico Sistema bancario
Sistema judicial Regulaciones en mercado de divisas
Leyes de inversiones extranjeras Regulaciones en mercado de capitales
Leyes de sociedades (nacionales y Tipo de cambio
extranjeras)
Leyes de propiedad intelectual
Defensa de la competencia Específicas
Defensa del consumidor Acceso a fuentes de financiamiento
Protección contra competencia desleal Intereses
Contrabando y mercados grises Créditos
Externas
Instituciones en las que participa
100
4.2.3. Fuerzas culturales y tecnológicas

Las fuerzas culturales y tecnológicas son aspectos que pueden incidir en la
actuación de la empresa a nivel internacional con mayor vigor. En el terreno
del marketing internacional, existen numerosos ejemplos que muestran cómo
los distintos componentes de la cultura afectan el accionar empresarial. Un
ejemplo de esto son las cuestiones religiosas que influyen en el posiciona-
miento de un producto o de un servicio.
En la misma línea se encuentran otros elementos de la cultura de relevan-
te importancia: el idioma y los usos y costumbres. En el primer caso, no solo
es necesario conocer el idioma del mercado al cual nos dirigimos (en términos
genéricos: español, inglés, chino, portugués, etc.), sino que también se hace
necesario tener un conocimiento exhaustivo de los colores locales de dicho idio-
ma. Si solo conocemos un idioma extranjero por los libros de texto y las gramáti-
cas, no conocemos en absoluto dicho idioma. La lengua evoluciona, cambia, se
transforma y crece. Los matices locales hacen que determinadas palabras ten-
gan connotaciones peyorativas. Así, las casas centrales de algunas empresas
muchas veces han indicado nombres o marcas para un artículo y ello ha provo-
cado el fracaso de ciertos productos para ese mercado, ya que siguieron signifi-
cados equívocos sobre la correcta denominación de los productos en cuestión.
En cuanto a los usos y costumbres, cabe señalar que se diversifican entre
los países. Pero ¿qué son los usos y costumbres? Son las manifestaciones
emergentes, muchas veces como síntesis, del conjunto de factores que defi-
nen la cultura de los pueblos. Resulta vital para las empresas estar especial-
mente atentas a estas prácticas, dado que las estrategias de acceso a los
mercados pueden enfrentar el problema de la adaptabilidad al uso o consu-
mo de un producto.
Frente a lo expuesto, cabe considerar que es imposible comprender la base
cultural de una sociedad sin revisar las formas y contenidos de la educación.
Esta suele revelar las direcciones de especialización que una cultura va adqui-
riendo. Por ejemplo, la educación de Japón o Corea pone el acento en la for-
mación técnica más que en la humanística, al contrario de lo que ocurre en
algunos países de Europa.
Tal como se ha intentado reflejar en estos breves ejemplos, ciertamente,
existen condicionamientos desde las fuerzas culturales y tecnológicas para
las empresas. El siguiente cuadro presenta los principales elementos que se
deben tener presentes de esas fuerzas.
G.4.5. Indicadores sobre fuerzas culturales y tecnológicas

Fuerzas culturales Fuerzas tecnológicas
Internas Generales
Religión Nivel de desarrollo tecnológico
Lenguaje Educación tecnológica
Valores Parques tecnológicos
Usos y costumbres Inversión I+D pública (% del PBI)
Educación Inversión I+D privada
Condiciones sociales
Arte y estética
Historia
Condiciones geográficas Específicas
Cultura material Relación usuario-tecnología
Externas
Grado de integración mundial
101
Las fuerzas tecnológicas se vinculan no solo con las condiciones que puede
tener el mercado en cuanto a la relación entre el usuario o consumidor y la
tecnología, sino también con la posición tecnológica que puede tener el mer-
cado seleccionado en cuanto a futuros programas de radicación, terminación
o producción del producto en dicho mercado. En tal sentido, cabe señalar que
los principios de paradigmas técnicos descansan sobre las ideas de la teoría
de la producción, aspecto sobre el cual no nos extenderemos por la concep-
ción práctica de esta carpeta de trabajo.
Cabe apuntar que los paradigmas hacen que las empresas estén cons-
treñidas a la aplicación de determinadas técnicas no solo por las presiones
del sector intraempresario, sino también por otros factores, como el apoyo
nacional, la capacitación, las restricciones del usuario y las restricciones de
las industrias de soporte. Asimismo, los paradigmas permiten corroborar que,
en tal proceso, el uso eficiente de los factores de la producción consagra el
principio de las brechas tecnológicas entre países. Estas empresas, que evo-
lucionan según su trayectoria previa, están relacionadas con otras empresas,
en particular por la relación proveedor-usuario, que suele tomar las siguientes
formas según la distinción tradicional:
•• Proveedor oferente dominante: suele ser característico de la agricultura

y de las manufacturas tradicionales, como textiles, calzados, alimentos,
etcétera.
•• Usuario intensivo en escala: para su propio progreso tecnológico, frecuente-
mente necesita del intercambio de información y habilidades técnicas para
resolver problemas en común con los proveedores. Es habitual en el área
de los bienes de consumo duradero.
•• Proveedor oferente especializado: es usual en el caso de oferentes de
aparatos de medición y control. Generalmente, son empresas pequeñas,
altamente especializadas, experimentadas y con dominio del diseño del
producto y del proceso de producción.
•• Usuario o proveedor oferente basado en la ciencia, con fuerte presencia de
la I+D en la empresa: se encuentra en la química fina o en la electrónica,
entre otras.
Lectura recomendada
RR
Dosi, G. et al. (1990), The Economics of Technical Change and International Trade,
Harvester Wheatsheaf Press, Londres.
Determinar en qué categoría se ubican las empresas nacionales, es decir,

cuál es la potencialidad que tiene el intercambio entre esas empresas para
elevar el estándar tecnológico e innovador del conjunto, constituye un aspecto
de máxima importancia para definir objetivos e instrumentos de una política
competitiva.
Otro elemento destacable proviene del aporte tecnológico, cuando se gene-
ran necesidades nuevas en función de variaciones tecnológicas. Esto implica
que tanto los códigos de la cultura y la tecnología a las cuales nos dirigimos,
102
como los que la empresa utilizará para actuar en dicho mercado objetivo,
deben –necesariamente– ser comprendidos en el proceso de ese mismo mer-
cado. Resulta indispensable, entonces, despojarse del ropaje cultural propio
en el momento de analizar otros comportamientos. En este proceso cobran
importancia los elementos de la percepción.
Otro aspecto que se debe considerar en la influencia de los elementos cul-
turales y tecnológicos es en qué tipo de actividad se basa el negocio interna-
cional. Puede tratarse de una actividad financiera, de servicios, de productos,
de radicación industrial, etc. Así, es dable decir que no todos los productos
se posicionan y se comportan de idéntica manera en el momento de definir su
incidencia en el ambiente cultural y tecnológico. Evidentemente, los productos
primarios (por ejemplo, las frutas) no tendrán la misma relación cultural y las
restricciones que puede presentar un sofisticado producto industrial.
1.
KK Ingrese al sitio web de una empresa de la localidad en la que reside, que

se encuentre actualmente exportando, e identifique:
a. El escenario en el que se desenvuelve la empresa. Si es local y/o inter-
nacional; y dentro del ámbito internacional, si se trata de países limí-
trofes, países de un mismo bloque económico o el resto del mundo.
b. La estrategia de marketing internacional adoptada por la empresa.
c. Las fuerzas que intervienen o afectan el desenvolvimiento de la
empresa en su estrategia de internacionalización.
4.3. Tipos de mercados, productos y empresas. El valor

de la investigación
¿Qué país resulta más conveniente para ingresar al mercado de Europa?
¿A quién tengo que dirigir los esfuerzos en el mercado? ¿Qué tengo que
considerar para analizar la potencialidad de mis ventas y así elegir entre un
mercado u otro? Esas son algunas de las preguntas que disparan el proceso
de investigación.
Para dar respuesta al tipo de preguntas debemos proceder a realizar una
investigación del mercado seleccionado, a fin de contar con los elementos
finales que nos permitan conocer si el negocio es factible o si resulta imprac-
ticable para la empresa.
En una investigación internacional existe un cúmulo de elementos que se
deben considerar en el análisis de ingreso a un mercado objetivo. Así, aspec-
tos culturales y sociales, gustos o elementos jurídicos que imposibilitan la
venta se tornan esenciales en cualquier consideración del mercado.
De esta manera, en el momento de emprender el proceso de investigación
internacional, resulta prudente tener en cuenta información vinculada con
características generales del país (economía, clima, geografía, política, tecno-
logía); información del mercado (básicamente, vinculada a los productos, los
precios, las formas comunicacionales y la distribución); y, finalmente, informa-
ción adicional para el planeamiento de futuro (riesgo).
No debe escapar a esta consideración que toda investigación internacional
debe cumplir al menos las siguientes etapas:
103
•• Definición del objetivo y del objeto de la investigación.

•• Definición de las fuentes que posibiliten la obtención del objetivo.
•• Recopilación de datos conforme las fuentes primarias y secundarias.
•• Análisis, clasificación e interpretación de los datos dirigidos al objetivo.
4.3.1. La investigación internacional

Es necesario resaltar que el proceso de investigación internacional, a diferen-
cia del proceso doméstico, presenta una serie de factores que traslucen su
complejidad y su costo.
En primer lugar, la distancia entre el objeto y el sujeto –que luego se ana-
lizará– constituye el primer problema.
En segundo lugar está la exposición a culturas, usos y costumbres diferen-
tes, entre otros elementos. De esta forma, la adaptación (conforme los códi-
gos) al mercado al cual se dirigirá la investigación es un paso vital. Por ejem-
plo, en numerosas ocasiones no resulta conveniente utilizar, con la simple
traducción al idioma, los cuestionarios de la investigación que practicamos
en nuestro propio mercado.
En tercer lugar, el proceso de investigación, normalmente, es costoso,
en especial cuando no se puede establecer una buena cantidad de datos
secundarios, con lo cual se reduce el trabajo de investigación particular en el
mercado.
Estos elementos determinarán que la delimitación rigurosa del objeto, la
precisión en la definición de la materia que se va a investigar, facilite la tarea.
A fin de presentar el esquema básico del proceso, se grafican los lineamientos
que se deben considerar en una investigación de mercados internacionales.
4.3.2. El proceso de investigación de mercados externos

El proceso de investigación se comprende en primera instancia en la evalua-
ción sobre el tamaño del mercado, la competencia y el entorno, tal como se
muestra en la siguiente figura G.4.6.
104
G.4.6. Proceso de Investigación de mercados externos
En efecto, los tres niveles de análisis permitirán efectuar una evaluación pruden-
te en cuanto a los mercados y sus posibilidades, en donde puedan surtir efecto
las tácticas y estrategias acertadas, tal como se refleja en G.4.7.
G.4.7. Decisiones de estrategia y táctica a partir de la investigación
En tal sentido, el proceso de investigación (a fin de determinar en qué mercado

o mercados concentrarse) significa:
1. Analizar la estrategia: llevar a concentrarse en pocos mercados o, por el

contrario, diversificar en varios.
105
2. Preseleccionar: un grupo de países (conforme el análisis del entorno eco-

nómico, político, geográfico, social; barreras de entrada; sistemas de dis-
tribución). Preseleccionados los mercados, se procede luego a efectuar
la investigación cualitativa, que, una vez filtrada, permitirá poder avanzar
sobre la recolección y el análisis cuantitativo necesario para evaluar el
grado de accesibilidad a esos mercados.
3. Efectuar la selección del mercado mediante un modelo de análisis: por ejem-
plo, cruce de criterios, cluster, escala de temperatura, puntuación indivi-
dual, etcétera.
A tal fin cabe recordar que el modelo del cruce de criterios es aquel en el
cual un criterio puede englobar distintas variables, donde una variable tiene
que ser siempre el ámbito geográfico, y en función de ellas evaluar las otras
variables y posicionar el mercado en un esquema gráfico.
El modelo cluster permite agrupar una variable determinada en función de
criterios y de la situación geográfica interna.
El modelo de escala de temperatura evalúa criterios preseleccionados con
una puntuación para luego asumir las puntuaciones obtenidas y clasificar
los países según esta cifra. Por ejemplo, caliente: alta competición, merca-
do desarrollado y dinámico, alto potencial; medio: intermedio; y frío: poca
competencia.
4. Evaluar los mercados seleccionados: considerando reglamentación, cul-
turas, competencia, factores políticos y tributarios, y cualificación de la
demanda, entre otros aspectos.
Resulta prudente en esta instancia tener presentes algunos criterios válidos

en la selección de mercados externos, como es la selección de países confor-
me las etapas de desarrollo económico, que son las siguientes:
a) Etapa preindustrial o comercial con muy poca o inexistente industria y una

economía basada en la explotación de materias primas y productos agrí-
colas. Gama muy limitada de productos utilizados en la simple producción
de los recursos del país.
b) Etapa de desarrollo de manufacturas primarias, relativas al proceso par-
cial de las materias primas y los recursos de la primera etapa. La deman-
da es de maquinaria y otros bienes industriales necesarios para procesar
la materia prima antes de exportarla.
c) Etapa de desarrollo de las manufacturas de bienes duraderos y semidura-
deros. Las industrias son pequeñas. La demanda de bienes industriales es
más amplia que en las etapas anteriores; se extiende a factorías enteras
y proveedores necesarios para soportar la producción.
d) Economías industrializadas. Se producen bienes tanto de capital como de
consumo, incluidos productos como automóviles, maquinaria o electrodo-
mésticos. También se incluyen los nuevos países industriales. Demandan
bienes de equipos especializados, herramientas y robots industriales, y
otros productos tecnológicamente avanzados.
e) Economías desarrolladas. Completamente industrializadas, generalmente
consideradas como líderes en la producción de gran variedad de bienes.
Demandan productos algo sofisticados cuyo costo de producción es infe-
rior en otros países: equipos de telecomunicaciones, chips de computa-
doras, material electrónico. También tienen una importante demanda de
materias primas.
106
4.3.3. Definición del objetivo y objeto de investigación

Habiendo presentado los elementos centrales del proceso de investigación,
corresponde puntualizar algunos de sus aspectos particulares.
En esencia, la existencia de una relación estratégica entre “¿qué quiero
conocer?” y “¿para qué quiero conocerlo?” constituye el hilo conductor de toda
investigación. Cualquier desviación o distracción, por menor que sea, puede
significar tiempos y costos adicionales.
En general, toda investigación se encamina a vincular la actividad o el pro-
ducto de la empresa con un mercado. Por lo tanto, en el análisis, deberemos
tener presente:
•• Si el producto de la empresa puede tener presencia de venta en el mercado,

de qué forma, qué debemos realizar para poder satisfacer al consumidor.
•• Si existe un grupo de productos que la empresa está en condiciones de pro-
ducir para este mercado; es decir, evaluar el sector determinando, nichos
de mercado en la posición de aptitud productiva de la compañía.
•• Conforme la ubicación del producto que hemos realizado y según los dos
puntos anteriores, la demanda, el potencial de crecimiento, el canal apro-
piado para el ingreso al mercado, el precio que el consumidor está dispues-
to a pagar por el producto, la publicidad necesaria.
El éxito de la investigación en el momento de formular el objetivo está íntima-

mente relacionado con la existencia de una estrategia de investigación.
Cuando la investigación se vincula a un producto, es necesario fijar los
parámetros de la investigación teniendo en cuenta la etapa del ciclo de vida
de ese producto. Como lo muestra la figura siguiente, el ciclo de vida consta
básicamente de cuatro etapas, con las cuales se corresponden los objetivos
de investigación:
G.4.8. Ciclo de vida de un producto
107
A modo de ejemplo, en la etapa de introducción suele ser importante desa-

rrollar pruebas de comportamiento del producto, pruebas del concepto, qué
atrae más al segmento o qué atrae más del producto, pruebas del envase
y empaque, pruebas de la marca, pruebas de la confianza del producto que
percibe el consumidor, chequeos de publicidad, etcétera.
En la etapa de crecimiento, básicamente, la dirección de la investigación
se orienta a indicar cómo se comporta el producto, es decir, seguir la evolu-
ción del crecimiento mediante evaluación de la percepción de las debilidades
y amenazas que de alguna forma pueden alterar la sensibilidad del desarro-
llo del producto.
En la etapa de madurez, y conforme el tipo de producto y su grado de per-
cepción (histórico, clásico, etc.), la investigación se encamina fundamental-
mente a detectar las oportunidades, sea a través de nuevos conceptos para
comunicar, sea variando el segmento, probando nuevos nichos o nuevos
empaques.
Por fin, en la última etapa de declinación no es común verificar un gran
número de investigaciones, y, en todo caso, estas se dirigirán a establecer
parámetros para el comportamiento en otros mercados.
4.3.4. Definición de las fuentes que posibilitan la obtención del

objetivo
Toda investigación supone el desafío de determinar las fuentes de información
que brinden aquellos aspectos que resulten relevantes para su objeto. Una
ajustada decisión acerca de las fuentes otorga la posibilidad de contar con
datos confiables para los fines de la interpretación.
Las fuentes se clasifican genéricamente en secundarias y primarias.
Las fuentes secundarias son aquellas que de alguna forma la empresa
puede obtener sin recurrir para ello al trabajo específico sobre el mercado; es
decir, provienen de informes de la propia empresa, de firmas competidoras, de
medios de prensa, de organismos gubernamentales o de instituciones inter-
nacionales, entre otros. Sin embargo, a efectos de una real ponderación de
estos datos, es necesario evaluar algunos parámetros: por quién, para qué,
cómo y dónde ha sido realizada la investigación que utilizaremos como fuente
secundaria. Esto sirve para despejar posibles desviaciones entre nuestro obje-
tivo de investigación y el de las fuentes que usamos, toda vez que es menes-
ter detectar si existieron, al menos prima facie, intenciones de desviación en
la exactitud de la información.
Las fuentes primarias, en cambio, son las que mediante técnicas de trabajo
provienen en forma particular del contacto directo entre la empresa y el mer-
cado, ya sea por la firma o a través de empresas de investigación.
Existen diferentes técnicas para confeccionar un cuerpo de datos prove-
nientes de fuentes primarias. Entre ellas pueden mencionarse las siguientes:
•• Encuestas o entrevistas personales: estas constituyen la técnica por la cual

el contacto se produce personalmente. Este tipo de técnica provoca varios
inconvenientes y numerosos beneficios. Entre estos últimos cabe resaltar la
observación, la celeridad, la posibilidad de degustaciones o demostraciones
del producto, la factibilidad de establecer muestreos. Las entrevistas pueden
ser individuales o grupales, domiciliarias o de concurrencia, entre otras clases.
108
•• Investigación telefónica: esta técnica ha adquirido gran dinamismo en los

últimos años. Como lo indica su denominación, significa el contacto telefó-
nico con el grupo de interés de mercado.
•• Investigación por correo: importa la remisión de un cuestionario, el cual
luego debe ser devuelto por el encuestado. Sin duda, esta técnica presenta
menores costos que las anteriores; sin embargo, su principal desventaja
está en el bajo nivel de respuestas.
•• Investigación por Internet: se incorpora esta categoría a fin de completar
algunas ideas que se esbozarán más adelante. Existen en este excelente
medio innumerables maneras de generar lazos de comunicación, los cua-
les pueden utilizarse, tal vez, como formas de entender comportamientos
de los consumidores.
Es de destacar la importancia que adquiere la confección de los cuestionarios

en las modalidades primarias. En este sentido, la encuesta debe tratar de
cubrir la totalidad de las necesidades de la investigación, pero sin resultar, a
la vez, difícil en su concepción.
Los cuestionarios se relacionan en sus características y con el tipo de
preguntas que se pueden formular. Entre los modos más usuales podemos
distinguir:
•• Preguntas abiertas: por ejemplo, ¿qué le interesa más de nuestro servicio?

•• Preguntas que clarifican: por ejemplo, ¿qué quiere decir con envases
pequeños?
•• Preguntas de penetración: por ejemplo, ¿hay algo más que le haya
interesado?
•• Preguntas cerradas puras: por ejemplo, ¿ha viajado alguna vez por Aerolí-
neas Express: sí o no?
•• Preguntas cerradas con múltiple elección: por ejemplo, ¿qué marca prefie-
re: A, B o C?
•• Preguntas con escala de un solo sentido: por ejemplo, ¿cómo describiría la
textura: buena, regular o mala?
Completan esta forma de establecer preguntas las bipolares, las multipola-

res y las hedonistas, entre otras. Asimismo, en términos de investigaciones
internacionales se deben cuidar especialmente, los parámetros culturales,
idiomáticos, etcétera.
4.3.5. Recopilación de datos conforme las fuentes primarias y

secundarias
La recopilación de datos conforme su fuente, primaria o secundaria, se puede
considerar en términos generales como cuantitativa y cualitativa.
Una investigación cuantitativa se formaliza en el número de encuestados,
los que se expresan básicamente a través de respuestas positivas o negati-
vas. Por ejemplo: ¿compra usted productos dietéticos?
Una investigación cualitativa intenta indagar modalidades, actitudes, hábi-
tos de consumo. Por ejemplo: ¿qué debería tener una mermelada dietética,
según su opinión?
109
Con estos elementos generales, avancemos ahora hacia los principales

problemas que se presentan en las investigaciones internacionales.
4.3.6. Algunos problemas en las investigaciones internacionales

Existen varios problemas que se deben tener presentes en las investigaciones
internacionales, sobre todo cuando pretendemos determinar criterios sobre
los datos secundarios. Respecto de estos, cabe tomar en cuenta, entre los
elementos que ya hemos adelantado, fundamentalmente la disponibilidad y
la confiabilidad de los datos.
Es muy común intentar indagar sobre ciertos mercados y que, como resulta-
do de una primera aproximación, se encuentren datos incompletos, inexactos
o (la mayoría de las veces) muy antiguos. Son pocos los países que cuentan
con sistemas de información suficientemente actuales y fáciles de obtener.
Además, muchos de estos datos tienen la particularidad de haber sido confec-
cionados por organismos gubernamentales y, por ende, suelen reflejar nume-
rales excesivamente esperanzados.
Por ese motivo, es indispensable poder contar con más de una fuente
secundaria para el mismo dato, a fin de poder realizar un cruce de información.
A esta actividad de chequeo se debe agregar una adecuada interpretación de
la intencionalidad de quien ha confeccionado el dato.
Otro aspecto que se debe considerar en el momento de disponer una investiga-
ción de mercado internacional es la relación entre los objetivos de la empresa, los
objetivos de la investigación y el presupuesto con que se cuenta. El análisis de tal
relación permitirá establecer el tipo de investigación adecuada, a fin de maximizar
los recursos asignados. En este sentido, es de señalar que en Argentina no exis-
ten demasiadas empresas que dirijan hacia el exterior grandes investigaciones de
marketing. Por otra parte, las fuentes de información secundaria con que cuenta
el pequeño y mediano empresario, desde nuestro país, dificultan la elaboración
de ciertos criterios para tomar decisiones sobre dónde vender.
Otro problema que se debe considerar en las investigaciones de merca-
do internacionales es la adaptabilidad de toda la investigación al mercado al
cual se dirige.
El primer criterio lo constituye la adaptación, que pasa por detectar qué téc-
nicas son las apropiadas para obtener la información en ese mercado. Ocurre
muchas veces que técnicas exitosas en un país son de difícil realización en
otros, por lo cual la tarea del responsable de esta área es encontrar las téc-
nicas adecuadas no solo para la investigación, sino también para el mercado.
Otro criterio está conformado por la cultura. Significaciones que pueden ser
positivas en la percepción de un producto en un mercado pueden ser negativas
en otro. Por eso, la comprensión de los alcances de estos elementos torna
esencial la influencia que la cultura tiene en estas investigaciones.
Por último, debemos mencionar el idioma. Las traducciones suelen ser
equívocas, por lo cual la relación entre cultura e idioma resulta esencial.
4.3.7. Una guía de investigación de mercados internacionales

A fin de brindar un esquema más completo, se presentan a continuación los
principales ítems y rubros que componen la investigación de un mercado
internacional.
110
G.4.9. Información general sobre el país

Conformación política
Forma de gobierno
Estabilidad política
Sectores económicos y grupos de presión
Instituciones en las que participa
Integración económica
Probabilidad de conflictos internacionales
Desempeño económico
Producto bruto interno
Balanza de pagos
Balanza comercial
Crecimiento económico
Gasto público
Deuda
Riesgo país
Sistema bancario
Impuestos
Productividad
Potencialidad del mercado
Población
Crecimiento de población
Nivel salarial
Nivel de empleo
Producto bruto interno por habitante
Consumo
Infraestructura y nivel de urbanización
Ingreso al mercado
Sistema y nivel arancelario
Medidas paraarancelarias o no arancelarias
Tipo de cambio
Inflación
Nivel y control de precios
Controles aduaneros
Performance financiera
Acceso a fuentes de financiamiento
Sistema bancario
Regulaciones en mercado de divisas
Regulaciones en mercado de capitales
Intereses
Créditos
G.4.10. Información sobre la demanda del producto

Generales de la demanda
Consumo del sector
Consumo por subsectores
Demanda per capita
Centros de consumo
Expectativas de crecimiento de demanda
Nivel de importaciones
Factores que afectan la demanda
Cultura
Religión
Lenguaje
Valores
Usos y costumbres
Educación
Condiciones sociales
Nivel de desarrollo tecnológico
Educación tecnológica
111
G.4.11. Información sobre la oferta y la competencia

Generales de los competidores
Situación de la industria nacional
Producción y participación en el consumo nacional
Participación de las importaciones
Países competidores
Características de la oferta nacional (condiciones, calidad, etcétera)
G.4.12. Información sobre las formas de comercialización

Formas de distribución
Canales de distribución
Márgenes comerciales y bonificaciones
Precios
Costos de importación
Restricciones en comercialización al producto
Ferias y exposiciones vinculadas al producto
Publicidad y acciones conjuntas en canales
Presentación del producto: envase y etiquetado
G.4.13. Información sobre las formas de operación

Controles y restricciones aduaneras
Transporte
Intervenciones bancarias
Seguros
Incentivos a la exportación
Beneficios promocionales
4.4. Mercado, segmento, nicho: técnicas de

segmentación
Una vez investigado un mercado, se debe pasar a la siguiente actividad: seg-
mentarlo. La segmentación es la actividad mediante la cual se procede a sub-
dividir un mercado en grupos de consumidores, para lo cual existe una determi-
nada ecuación de mercadotecnia, de manera tal de lograr mayor rentabilidad.
Básicamente, el ejercicio de la segmentación pasa por establecer las carac-
terísticas del consumidor con la motivación de la adquisición del producto o
servicio. En este ejercicio se deben satisfacer al menos tres recaudos:
•• Tipo de segmento: se debe medir el tamaño, la tasa de crecimiento y el
poder de compra del segmento.
•• Forma de acceso: se debe detectar el canal de acceso (distribución) más
permeable para el segmento analizado.
•• Tamaño: se deben disponer tamaños de segmentos que justifiquen varia-
ciones en la mercadotecnia establecida.
112
Estos aspectos de la segmentación nos imponen algunas líneas directrices

acerca de las metodologías y formas económicas para la evaluación de los
países y el mercado que estos representan en términos comerciales.
La segmentación de mercados consta de tres etapas:
•• Estudio: se examina el mercado para determinar las necesidades específi-

cas satisfechas por las ofertas actuales, las que no están satisfechas y las
que podrían ser reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de exploración
y se organizan sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones,
actitudes y conductas de los consumidores. Se recaban datos sobre los
atributos y la importancia que se les da; conciencia de marca y calificacio-
nes de marcas; patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los pro-
ductos; así como datos demográficos, psicográficos, etcétera.
•• Análisis: se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o
construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimien-
to en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado
con necesidades diferentes.
•• Preparación de perfiles: se prepara un perfil de cada grupo en términos de
actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra cada segmen-
to en función de su característica dominante. La segmentación debe repe-
tirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga
la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una
marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede reve-
lar segmentos nuevos de mercado.
4.4.1. Tipos de mercados por variables: posición económica,

renta, concentración de población
Existe un factor que las empresas observan a fin de estudiar el potencial mer-
cado: se trata de la etapa de desarrollo del mercado en que se encuentra el
país en cuestión, tal como señalamos en el apartado anterior.
En ese sentido, hay diferentes elementos para establecer en el nivel mun-
dial la escala de países. Uno de los instrumentos más utilizados por las empre-
sas es el producto bruto por habitante.
De la categorización que es posible efectuar sobre la base de este indi-
cador se pueden inferir algunos aspectos anexos, por ejemplo, nivel de alfa-
betización e industrialización, entre otros (es de remarcar que los índices no
siempre se ajustan a la categorización).
De esta manera, surgen diversos grupos de países, conforme la modalidad
presentada anteriormente o considerando la renta, mediante el producto nacio-
nal bruto per capita: (1) países con renta baja, (2) países con renta media-baja,
(3) países con renta media-alta y (4) países con renta alta.
Estos indicadores constituyen una aproximación que la empresa suele rea-
lizar con el objeto de pautar la categorización que orientará las direcciones
comerciales que se van a seguir, sin perjuicio de otros elementos que deben
considerarse igualmente, por ejemplo, la concentración de habitantes en el
mercado nacional al que se dirigen las acciones de la empresa.
Los mercados con amplia dispersión de habitantes no resultan idénticos a
aquellos países o mercados que presentan una alta concentración de pobla-
ción. Asimismo, existe un tercer elemento de suma trascendencia, consisten-
113
te en la relación que se establece entre la renta, las pautas de consumo y

la concentración de la población. Esto significa que las primeras referencias
que puede tomar una empresa a efectos de determinar el mercado se orde-
nan del siguiente modo:
1. Se establece el nivel de renta.

2. Se establece la concentración de la población.
3. Se establece la relación entre el nivel de renta y la concentración de la
población.
4. Se establece la relación entre demanda y cambios de la renta.
Como se habrá notado, aparece la relación entre los cambios en la demanda

(elasticidad) y los cambios en la renta. Esta relación fue advertida por Engels,
quien en el siglo pasado la analizó respecto de los alimentos. Según su estu-
dio, “cuando la renta crece por encima de un cierto mínimo, los gastos en
alimentos en porcentaje a la renta total decrecen, a pesar de que la cantidad
absoluta de gastos en alimentos se mantenga o crezca” (Keegan, 1997).
Así, al determinar los parámetros de análisis sobre el producto bruto nacio-
nal, es menester considerar esta relación, dado que para el caso de alimentos
se verifica que, a medida que aumenta la renta, la elasticidad de la demanda
de alimentos se reduce.
Esta relación debe evaluarse también a la luz de otros factores que intervie-
nen en la saturación del producto. Es decir, otros factores junto con el descrip-
to pueden imponer condiciones de saturación del producto, conforme la vincu-
lación de este con el mercado al cual se dirige. Tomemos por ejemplo el caso
de las ceras para pisos de madera: la relación de venta de pisos de madera y
cera para pisos de madera se presenta en forma directa. Sin embargo, dicha
relación también está determinada por el tipo de clima, entre otros factores.
Las pautas de consumo guardan, no obstante, estrecha vinculación con las
motivaciones del consumidor en cada mercado.
Ventajas de la segmentación:
•• Se pueden identificar las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el
diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
•• Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición
sólida en los segmentos especializados del mercado.
•• La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apro-
piado para el público objetivo.
•• La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita mucho.
•• La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico.
4.4.2. Las motivaciones del consumidor

El negocio de la empresa no solo se forma por “lo que hace, cómo lo hace,
etc.”, sino también según cómo lo percibe el consumidor como unidad concep-
tual. Esto significa que es importante asimismo, “lo que esa unidad conceptual
representa”.
114
Entonces, entender la demanda debe ser el resultado de la investigación

(que hemos desarrollado) de manera tal que se indague en las razones actua-
les y potenciales de las tendencias del consumo, las apariencias, las repre-
sentaciones materiales e ideales, la vinculación entre oferta y satisfacción, y
el proceso que determina la acción de la compra.
La segmentación como proceso no puede fundarse, pues, en motivos úni-
camente orientados desde el lado de la oferta; también debe fundarse en la
demanda, estableciendo subsegmentos dentro del segmento, tema sobre el
cual volveremos en el momento de tratar los criterios de posicionamiento.
Entonces, el análisis y la determinación de los segmentos dentro de cada
uno de los países (grupos de consumidores con similares deseos y necesi-
dades) nos conduce en la definición del público objetivo, a partir del cual se
diseñará la mezcla de marketing correspondiente, para lo cual es necesario
revisar las formas de segmentación.
4.4.3. Algunas formas de segmentación

Existen diferentes modalidades para realizar la segmentación. Los criterios de
los autores no son unánimes, y las recomendaciones técnicas que se sigan
para ello variarán en función de las escuelas y tendencias.
En opinión de Kotler (1996), es posible efectuar segmentación mediante
determinadas variables, por ejemplo: demográficas, geográficas, psicográficas,
por volúmenes, por beneficios o resultados esperados, entre otras. Sobre la
base de esta concepción, numerosos autores han desarrollado las modalida-
des en la segmentación internacional (últimamente, la tendencia es realizarla
en forma global).
De lo dicho puede concluirse, entonces, que la segmentación configura
la actividad por medio de la cual se busca identificar grupos de consumidores
con similares deseos y necesidades, a fin de evaluar una especial cobertura de
marketing que redunde en un mayor beneficio percibido por el cliente y para la
empresa.
Así, y siguiendo a Kotler, podemos establecer las siguientes formas de
segmentación: demográfica, psicográfica, por comportamiento y por utilidad
o beneficio.
La segmentación demográfica importa mensurar las distintas particulari-
dades de la población, considerando esencialmente la renta por habitante,
si bien hay otras características importantes, por ejemplo: sexo, educación,
nacimientos, etcétera.
La segmentación psicográfica consiste en realizar el segmento conforme
los vínculos de afinidad estatuidos por formas de vida, valores y actitudes.
Tomemos por caso en nuestro país el de los segmentos que buscan un estilo
de vida denominado country, en el que han progresado ofertas de productos,
viviendas y muebles, e incluso han llegado a existir programas de cable, ferias
y exposiciones especiales.
La segmentación por comportamiento de compra establece la posibilidad,
la frecuencia, el uso y la forma de uso, entre otros aspectos, de un producto.
La segmentación por utilidad o beneficio busca la segmentación del pro-
ducto con especial énfasis en el valor que para el consumidor reporta este
producto.
Por otra parte, Levy (1983) se inclina por la segmentación basada en uni-
dades de representación ideal, que permita agrupar los productos según esas
115
unidades a efectos de la acción empresarial. Para ello será necesario anali-

zar (a) las características de los vínculos entre el consumidor y el producto,
(b) las variables que participan en cada segmento, (c) la estructura simbólico-
operativa de cada unidad.
Zasi S. R .L. es una empresa dedicada a la producción y la comercia-
xx lización de productos lácteos en el mercado nacional e internacional.

Recientemente incorporó un producto nuevo: leche Zasi para niños de
seis meses a doce años, con las vitaminas y los minerales necesarios para
asegurar un correcto crecimiento.
Segmento: niños de seis meses a doce años.
Posicionamiento: que en la mente de los compradores quede fijado
“leche Zasi Infantil, imprescindible para asegurar el crecimiento de
nuestros niños”.
4.4.4. Segmentación global

La trascendencia que reviste presentar y desarrollar brevemente las posibili-
dades de la segmentación global se revela en el hecho de que la modalidad
asumida como técnica de segmentación determinará las consecuencias de
la formulación de las estrategias de la empresa, tanto para la diferenciación
como para la localización o el posicionamiento.
Esto importa, por lo tanto, determinar que existen posiciones que asien-
En esta corriente se encuentran
tan su desarrollo en la idea de tratar al mundo como un mercado único, “ven-
Cateora, Keegan, Porter, Ball, y der las mismas cosas de la misma manera”, a fin de apreciar los segmentos
Rugman, entre otros, autores cuyas como una unidad homogénea.
obras ya han sido citadas. En este sentido, las estrategias globales parecerían sustentarse en las
posibilidades de atender en forma estandarizada a varios mercados (sean paí-
ses o regiones) (Levitt, 1983).
Por otra parte, hay otras posturas que asumen la posibilidad de realizar la
segmentación, incluso dentro del primer segmento, lo que constituye la autén-
tica identificación entre producto y consumo.
CC
La compañía internacional próspera de la década de los 90 debe enfrentar no
solo una estrategia integrada en las regiones claves del mercado mundial, sino
también una segmentación del mercado dentro y a través de los países.
(Ramsay, 1988).
CC
La globalización comienza por la detección de segmentos verdaderamente glo-
bales, para recién a continuación diseñar estrategias globales coherentes con
ellos. Quiere decir que el juego sigue consistiendo en la acertada combinación
de segmentos y diferenciaciones. (Monteverde, 1992).
Por nuestra parte, entendemos que el resultado de la segmentación global se

apoya en la detección de oportunidades en la vinculación correcta entre merca-
do, consumidor y empresa. Por ello consideramos necesario completar el trata-
miento de los elementos de marketing internacional en las próximas unidades,
116
y en la última ampliaremos más acabadamente la segmentación global como

parte de la estrategia de la dirección internacional. No obstante, lo dicho hasta
aquí basta para dejar claro que el resultado de la segmentación establecerá la
definición del público objetivo del accionar internacional de la empresa.
Lectura recomendada
RR
Ramsay, W. (1988), Las condiciones futuras de la competencia global, Nielsen Company,
Nueva York.
Monteverde, A. (1992), “Capítulo 5”, en Estrategias para la competitividad interna-
cional, Macchi Editores, Buenos Aires.
para reflexionar
Cuando en una reciente entrevista le preguntaron a Ed Razek, CEO
PP de una prestigiosa marca global de ropa de mujer (Victoria’s Secret),

sobre la definición que investigaron mucho tiempo y que pudieron
transformar en estrategia, respondió: “Estoy seguro de que, si voy a
tu guardarropa, encontraré que tienes suficiente ropa para el resto de
tu vida. Igual, en algún momento de esta semana, te vas a comprar
más ropa, ¿no? Ese es el magnetismo de lo nuevo. Yo quiero estar en
el negocio del deseo y no en el de la necesidad”.
4.4.5. El público objetivo en la actuación internacional

Luego de la segmentación se produce la actividad por la cual se comparan
y se evalúan los distintos grupos de consumidores. De ello resulta el públi-
co objetivo que evidencia mayor potencial en relación con la actividad de la
empresa en el mercado.
En esta actividad debemos destacar algunos criterios, por ejemplo:
•• El tamaño del segmento actual y el potencial de crecimiento.
•• La competencia potencial.
•• La compatibilidad y las posibilidades.
Empero, esta actividad estará vinculada, tal como anticipamos, con los crite-
rios de localización y posicionamiento.
4.4.6. Relación entre segmentación y localización internacional

Sobre un análisis de segmentación puede ocurrir que aparezcan diferencias
entre mercados que, prima facie, no habían aparecido en el momento de
seleccionar la localización. Esto influye, en consecuencia, en las decisiones
de cambio en la segmentación y la localización. Así, una empresa que estaba
efectuando una segmentación para sectores medios altos en un determina-
do mercado puede encontrar que este es demasiado estrecho como para
117
establecer una acción en él, cuando una adaptación hacia abajo en los atribu-
tos del producto le significaría un mayor mercado medio en otro país.
Estas articulaciones y relaciones entre segmento y localización inciden des-
pués en las estrategias seleccionadas para los mercados.
En consecuencia, resulta evidente que la actividad de segmentación cobra-
rá mayor importancia conforme el tipo de actividad, es decir, la estrategia de
localización (radicación, por ejemplo) que la empresa esté dispuesta a desa-
rrollar. De esta manera, si la empresa opta por una estrategia multilocal o
multinacional no residente, influirá menos que si asume una multinacional
residente o una global.
Lectura obligatoria
2.
KK a. Con la empresa seleccionada en la actividad 1, y a partir de lo visto

en los apartados 4.3 y 4.4, identifique:
• Tamaño del/los mercado/s objetivo/s, competencia existente y
entorno.
• Estrategia y táctica de marketing internacional.
• Ciclo de vida del producto.
• Fuentes de información empleadas para la investigación.
b. Analice el segmento al que estarían destinados los productos de la

empresa seleccionada, y si la empresa cuenta con una estrategia basa-
da en diferentes segmentos y tipo de productos.
c. Finalmente, con los datos recopilados elabore y complete la informa-
ción de acuerdo con los cuadros presentados en las guías de investi-
gación descriptas en el apartado 4.3.7.
118
Arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 9”, en Comercio y Marketing Internacional,

Canals, J. (1994), “Capítulos 6 y 7”, en La internacionalización de la empresa,
Kubes, J. y Shaner, J. (2002), “Lecciones de los expertos en el cambio”, Revista
Negocios, año 11, n.o 124, enero, pp. 72-74.
Dosi, G. et al. (1990), The Economics of Technical Change and International
Trade, Harvester Wheatsheaf Press, Londres.
Ramsay, W. (1988), Las condiciones futuras de la competencia global, Nielsen
Company, Nueva York.
Monteverde, A. (1992), “Capítulo 5”, en Estrategias para la competitividad
internacional, Macchi Editores, Buenos Aires.
119
5
El uso de las variables del marketing

internacional: producto - plaza
Objetivos
En esta unidad introduciremos los elementos estratégicos y operativos que
hacen al uso de dos de las variables esenciales para el desarrollo del marke-
ting internacional:
•• Producto
•• Distribución o plaza
En la siguiente unidad integraremos las otras dos variables: precio y comuni-

caciones internacionales (o publicidad).
5.1. Productos para mercados exteriores

En una compañía, la existencia y elección de los productos comporta el ele-
mento esencial en torno a “qué y cuál es el negocio de la empresa”, pues el
producto es la materialización concreta de las necesidades y deseos que, en
particular, se detectan de la demanda internacional a partir de la investigación
de mercado llevada a cabo por el Departamento de Marketing Internacional.
De este modo, los productos se convierten en la carta de presentación de
toda una organización, en tanto que las restantes variables de marketing mix
(distribución, precio y comunicación) suelen ser los factores que aseguran el
éxito de un producto, respetando siempre, en el caso de la variable que desa-
rrollamos en esta parte, cuestiones tales como –entre otras– el tipo, las carac-
terísticas, la calidad y la marca, que constituyen sus atributos intrínsecos.
Leer con atención
Un producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse en el mercado para su
LL uso, adquisición o consumo, y que satisfaga necesidades; pero, sobre todo,

debe satisfacer los deseos y significados que representa en la mente de los
consumidores, pues determinar esto último conduce a una planificación
de más largo plazo que el hecho concreto de cubrir una necesidad pun-
tual. El deseo no se satisface con el solo consumo de un bien o servicio,
sino que perdura en el tiempo y muta convirtiéndose en nuevas necesi-
dades. El marketing tiene como desafío detectar estos deseos, cuando no
también crearlos.
121
Sin embargo, debemos hacer notar que su conformación física, estilo, forma,
etc., no llega a ser una dimensión suficiente para conformar un producto.
Así por ejemplo, una camisa es un conjunto de hilos, telas y botones que
en su unidad conceptual satisface la necesidad de abrigo o vestimenta. En
cambio, la marca incorpora un nuevo elemento, asociado al estatus que le
proporciona al consumidor. Evidentemente, una definición acabada no es
pensar solamente en la satisfacción de la necesidad de abrigo, sino también
dotar al producto de un significado, una valoración estrechamente ligada a la
cultura imperante en el mercado objetivo y a cuestiones psicológicas, como
el estatus, el confort y el carácter diferencial existente en las marcas y en sus
significados culturales.
De esto se desprende que es importante “lo que percibe el consumidor”,
tanto como “lo que esa unidad conceptual representa” para este. De allí que
consideremos el producto como cualquier bien físico, servicio o idea que, esta-
blecido en una unidad conceptual, conjuga atributos físicos, de servicios y sim-
bólicos, los que son percibidos por el usuario/comprador para satisfacer nece-
sidades y deseos.
Un bien, servicio o idea, en el sentido expresado, está rodeado de una serie
de atributos que lo componen, lo identifican y lo distinguen. Entre esos atribu-
tos se encuentran el color, el sabor, el olor, el empaque, la forma, la marca,
la textura, el peso, etcétera.
En otras palabras, puede decirse que, para establecer con mayor rigor el
concepto de “productos”, es necesario puntualizar también las característi-
cas que moldean la cultura del consumidor, por cuanto estas constituyen un
elemento fundamental para determinar los criterios de productos en términos
internacionales. De allí la presentación en unidades anteriores en relación con
las variables del entorno.
5.1.1. Necesidades, deseos y demanda

Sin ánimo de apartarnos de nuestro objeto es necesario mencionar, al menos,
que la relación entre demanda, necesidades y deseos ha sido –y aún es–
ampliamente debatida y estudiada en diversos ámbitos, tanto entre los eco-
nomistas como en los estudios de marketing internacional.
Sin perjuicio de reconocer un interés renovado desde la óptica económica
sobre el comportamiento del consumidor, resulta indispensable reconocer que
en general esta disciplina (la economía) ha analizado este tema principalmen-
te desde la racionalidad del consumidor.
El espacio restante ha sido parte del campo de estudio y desarrollo, funda-
mentalmente, del marketing, terreno este donde se define la necesidad como
“un sentimiento de privación respecto de una satisfacción general ligada a la
condición humana” (Kotler, 1991).
Mientras tanto, el deseo se presenta como un medio destacado de satisfa-
cer una necesidad, de modo que las necesidades son estables y generales, y
los deseos, amplios y cambiantes. La demanda, finalmente, se conforma con
el deseo asociado a un poder y a la voluntad de compra.
No obstante, es de destacar que estas diferenciaciones son negadas por
otros autores, que distinguen entre necesidades absolutas y relativas, falsas
y verdaderas, genéricas y derivadas, entre otras.
122
En este orden de ideas, debemos recordar que existe un interrogante que

el marketing indaga, a saber: ¿cómo se forman las necesidades? Para inten-
tar una respuesta, los teóricos –inspirados en la psicología– han desarrollado
la noción de “estímulo-respuesta”, que considera la investigación como ele-
mento de las necesidades en el que se plantea “un mecanismo por el cual un
trastorno crea un impulso, gracias al cual la actividad resultante restablece el
equilibrio” (Lambin, 1997).
Existen nuevas tendencias sobre el estudio del comportamiento, como el
trabajo de Scitovsky respecto del “despertar” asociado asimismo a la idea de
bienestar, que bien cita Lambin en su obra Marketing estratégico.
Algunas posiciones respetadas han intentado sistematizar una escala de
necesidades y deseos generales a nivel universal. En este sentido, es pruden-
te mencionar, en primer lugar, a Henry A. Murray, quien desarrolló una lista de
20 necesidades básicas y dividió las necesidades en cuatro categorías, con-
forme al esquema que se muestra, a modo de síntesis, en el siguiente gráfico:
G.5.1. Escala de necesidades y deseos

Fuente: elaboración propia sobre la base de Murray.
En esta línea de pensamiento se encuentra también una posición, que ya se

adelantó en la unidad 2, cuando se presentó la pirámide de Maslow, la cual se
sugiere revisar. Tal simplificación de los sentimientos de las necesidades de
los hombres representadas en la pirámide de Maslow asume que los deseos
pueden ser ordenados según una jerarquía que se estructura de manera que,
a medida que se cumplen las necesidades que se encuentran en la base de
la pirámide, los deseos se dirigen hacia el estadio superior.
En general, es posible asumir que estas posiciones observan ciertos linea-
mientos comunes en cuanto a la importancia de la relación cultural sobre el
comportamiento a nivel universal. Sin embargo, las evidentes diferencias y el
desarrollo económico, si se comparan dos naciones con desarrollos y estruc-
turas culturales absolutamente diversas, implicarán distinciones respecto de
los grados de establecimiento de los estadios, que, como mencionábamos,
sugerimos retomar del gráfico G.2.2, “Pirámide de Maslow”.
Esto supone que el conocimiento de los códigos de la cultura a la cual nos
dirigimos, así como los que la empresa utilizará para actuar en ese merca-
do, deben necesariamente ser comprendidos en el proceso cultural de dicho
mercado.
Por otro lado, los distintos caminos utilizados para considerar los tipos de
productos determinan las diversas formas de examinar las motivaciones del
consumidor. Ciertamente, no es igual el estudio de las motivaciones que se
123
puede realizar sobre la compra del producto industrial que aquel que reúne
otras características, como, por ejemplo, una degustación de alimentos gour-
met o vinos, donde se experimentan sensaciones y vivencias con el sabor, los
aromas y los gustos de los productos.
Por esta razón, trataremos a continuación las alternativas en que podemos
analizar los productos.
para reflexionar
Lugar de fabricación “made in”
PP Los distintos grupos de consumidores tienen percepciones distin-

tas respecto a los productos de diversos países. La imagen de un país
también varía según el tipo de producto en cuestión. Por ejemplo,
las máquinas fotográficas japonesas son bien vistas en el mundo, pero
no ocurre lo mismo con los zapatos fabricados en Japón. Con res-
pecto al “made in”, podemos resaltarlo o intentar que pase inadver-
tido. Incluso, podemos promocionar el sitio donde está diseñado un
producto, o el lugar del cual procede, en vez del lugar de fabricación.
5.1.2. Formas de considerar los productos

En torno a esta materia, ha habido variantes conforme la óptica de análisis.
En este sentido, comentaremos en primer término los conceptos básicos en
la manera de clasificar los productos, para arribar luego a otras formas, funda-
das en cuestiones relativas a espacios geográficos y ámbitos internacionales.
Según la demanda
Es posible clasificar los productos desde el lado de la demanda –es decir,
desde el lado del mercado al cual buscan satisfacer– del siguiente modo:
•• Bienes durables: son aquellos productos que sobreviven a lo largo del tiem-
po; por ejemplo, un automóvil.
•• Bienes no durables: son aquellos productos de rápido consumo; por ejem-
plo, un chocolate.
•• Bienes de uso común: son aquellos que responden a compras por impulso
o urgencia; por ejemplo, aspirinas.
•• Bienes de comparación: son aquellos productos que participan de un pro-
ceso de selección; por ejemplo, computadoras marca A o marca B.
•• Bienes de especialidad: son aquellos que se establecen como suntuarios;
por ejemplo, joyas.
•• Bienes masivos: son los productos básicos necesarios; por ejemplo, el
azúcar.
•• Bienes selectivos: son aquellos dirigidos a mejorar la calidad de vida; por
ejemplo, equipos de aire acondicionado.
•• Bienes no buscados: son aquellos productos aún no conocidos que se
establecen en la generación de la necesidad de consumo; por ejemplo,
gaseosas.
124
•• Servicios: no estableceremos principios que se vinculen con los servicios,

dadas las características de esta obra. Sin embargo, podemos decir que
son aquellas actividades intangibles que generan un beneficio.
Según la oferta
Desde el lado de la empresa, los productos pueden clasificarse de dos mane-
ras. Por un lado:
•• Productos industriales: son aquellos que surgen a partir de un proceso de

transformación.
•• Productos primarios: son aquellos que surgen fundamentalmente de la
actividad primaria, cuyo valor agregado es escaso o prácticamente nulo.
Por otro lado:

•• Productos tradicionales: con dos variantes, ya sean masivos o selectivos.
•• Productos innovadores: esto es, productos nuevos, con sus formas: con-
gruentes, continuos, dinámicamente continuos y discontinuos.
En alusión a la importancia que se le atribuye al origen de los productos,

podemos clasificarlos en:
•• Productos nacionales: son productos que se fabrican en el mismo país en el

que se consumen, incluso si tienen partes o componentes (en una menor
proporción) originarios de otro país.
•• Productos extranjeros: en oposición a la definición anterior, son productos
fabricados en el extranjero, que pueden contener (en una menor proporción)
partes o componentes de origen nacional.
Productos para mercados internacionales

Los productos para mercados internacionales pueden analizarse desde dos
ángulos: por un lado, según las características del producto en cuanto a su
potencialidad; por el otro, conforme a su dinámica.
a) Internacionales por su potencialidad

Los productos para mercados internacionales se establecen sobre la base
de la potencialidad del producto. Esto implica la posibilidad de ser suscep-
tibles de comercialización a nivel internacional.
Dentro de esta categoría, podemos subdividir los productos en:
•• Productos locales: son aquellos productos que no presentan potencialida-

des para ser comercializados a nivel internacional. Ocurre muchas veces
que, por diversas razones, hay productos que están dirigidos a ser comer-
cializados en el mercado nacional.
•• Productos internacionales: son los productos que presentan potencialidad
para ser colocados en otros mercados. En este marco cobran relevancia los
aspectos de adaptación, cambios, etc., de los cuales nos ocuparemos luego.
•• Productos globales: son aquellos que han sido diseñados y concebidos
para un segmento de mercado, pero a escala global.
125
b) Internacionales por su dinámica

En primer término, es posible realizar una clasificación de productos inter-
nacionales en dinámicos, estancados y en retroceso.
Esta división se efectúa según el comportamiento de los productos en el
mercado internacional, ya sea que ganen participación (dinámicos), la man-
tengan sin cambios (estancados) o la pierdan (en retroceso).
Los bienes dinámicos manufacturados son aquellos que provienen de mate-
rias primas no agropecuarias, fruto de mano de obra calificada o altamente
calificada, y que conllevan un alto contenido tecnológico.
En cambio, las manufacturas que provienen de recursos naturales suelen
estar estancadas o en retroceso. Esto quiere decir que, si un país (o una
empresa) se propone ganar participación en el comercio mundial con sus
manufacturas, debe producir bienes dinámicos, que dependan del desem-
peño tecnológico.
Las formas de considerar los productos tanto en el nivel nacional como
en el internacional, guardan relación directa con los componentes de esos
productos, los cuales pueden posibilitar su operación a nivel internacional.
5.1.3. Los componentes del producto

Tal como señalamos, el producto no es una unidad de dimensión única, sino
multidimensional, por cuanto la sumatoria de sus atributos establece el con-
junto de satisfacciones que percibe el consumidor.
En este orden de ideas, la literatura específica ha dispuesto criterios para
el estudio de estos elementos. Como lo muestra el gráfico G.5.2, la defini-
ción del producto pasa por la atención que la empresa brinda a las distintas
dimensiones, es decir, a todos los atributos que el producto tiene y que son
percibidos por el consumidor.
G.5.2. Componentes del producto
126
para reflexionar
Servicios añadidos
PP En una economía moderna, la mayor parte de la producción la cons-

tituyen los servicios. Para la comercialización de numerosos produc-
tos en los mercados internacionales, una parte vital es garantizar el
servicio posventa, los repuestos y la asistencia técnica. Por lo tanto,
en el marketing internacional, una variable de suma importancia es
decidir sobre los servicios complementarios que se proporcionan en
cada mercado.
El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar garantiza en todo el
mundo los repuestos en un plazo mínimo. Esto le permite cobrar un
mayor precio que sus competidores asiáticos y mantener el éxito de
sus ventas.
Del gráfico G.5.2. surgen tres áreas en donde ubicamos un conjunto de atri-
butos, a los fines de la explicación, a saber:
I) Núcleo básico: incluye la construcción y el diseño físico del producto, sus

características y funcionalidades.
II) Núcleo de atributos referidos: incluye elementos de apariencias y elemen-
tos esenciales. O sea, aquí ubicamos la marca, el envase, el precio, la
calidad, el diseño y la estética del producto.
En términos internacionales, este núcleo es de los que tienen mayor acti-
vidad en cuanto a las diferentes alternativas de adaptaciones que sean
necesarias. El envase, sus atributos de presentación, las etiquetas y las
marcas, son algunas de las características que tienen mayor relevancia.
Existen en los países aspectos reglamentarios y legales fundamentales
a la hora de definir los criterios. Es común encontrarse con requisitos de
descripciones, contenidos, peso, volumen, análisis, etc., que tornan la
determinación del envase y las etiquetas como factores esenciales en la
presentación del producto.
III) Núcleo de componentes de apoyo: reúne el conjunto de atributos que
incluyen la reparación, el mantenimiento, los repuestos, las garantías y la
entrega, entre otros.
Cabe destacar que la ordenación de estos sistemas suele evidenciar ciertas

dificultades en la organización y el control de calidad. A modo de ejemplo, se
puede citar el caso de los automóviles importados en nuestro país. El consumi-
dor frecuentemente tiene la idea de que resulta difícil conseguir determinados
repuestos o de que estos son sumamente costosos.
Por nuestra parte, si bien reconocemos la aplicación del modelo anterior,
hemos advertido que los atributos del producto se pueden establecer de una
manera similar, pero tomando en cuenta cuatro núcleos de análisis y partien-
do de otro enfoque para la definición de dichos atributos. Así, se observa en
el siguiente gráfico:
127
G.5.3. Atributos del producto a partir de su propia existencia
Esta forma de considerar al producto se desprende de la premisa según la

cual los atributos del producto se generan a partir de la existencia de este y
no después. Es decir que, si bien un producto puede tener existencia desde
el momento en que es ideado, su materialización constituye el primer paso,
en tanto que el segundo será la idealización que el consumidor se formará
a raíz de la existencia del producto. En otras palabras, si el producto aún no
se encuentra en el mercado, no existe como producto. En todo caso, es un
producto potencial.
Leer con atención
La existencia de un producto en el mercado le da entidad de tal, dado
LL que la materialidad por sí sola, la necesidad o el fin del producto, no

determinan su definición. Sin mercado de referencia, un producto
no es tal. Esto significa que la existencia del producto encierra un
conjunto de vitalidades que lo hacen ser ese producto y no otro. Por
ejemplo, por núcleo básico, núcleo de atributos referidos y núcleo
de apoyo.
Recién entonces el producto se define en su conformación por sus caracterís-

ticas (distinguiéndose por color, marca, estilo, etcétera).
Luego, se estatuye el núcleo de disposición, donde intervienen los servi-
cios, la distribución, los repuestos, etc., y, por último, el núcleo de finalidad.
Sin embargo, la unidad de determinación es la relación interna del propio pro-
ducto con sus cuatro capas a partir del núcleo central de existencia y la refe-
rencia del mercado.
En este orden de ideas, no podemos obviar la definición de la marca del
producto y lo que esta implica.
128
1.
KK a. Seleccione un producto cualquiera e identifique sus atributos sobre

la base de los puntos desarrollados en el presente apartado.
b. Organice una matriz con los atributos que se le confieren a un pro-
ducto y compare producto con producto dentro de un mismo rubro.
5.1.4. La marca como elemento fundamental del producto

La marca comercial es una palabra, letra o grupo de letras que diferencia a
los productos de la competencia. En términos genéricos, la marca es la pre-
sentación, la identificación con un conjunto de atributos del producto, sea de
conformación, sea de disposición, conforme las percepciones del consumidor
sobre cierto nombre.
Internacionalmente, la definición de la marca importa aspectos estéticos,
culturales, jurídicos y de protección a la propiedad intelectual, entre otros.
La evidencia demuestra que el comportamiento de la marca es proporcional
a las actividades de marketing realizadas por la empresa. Así, los impulsos
que provienen de la estrategia influyen sobre su comportamiento en el plano
internacional, particularmente en momentos en que el posicionamiento de la
marca suele ser débil o pierde fuerza por el surgimiento de nuevas marcas
asociadas a un mismo sector, como lo muestra el gráfico G.5.4.
G.5.4. Actividades del marketing en relación con la marca
En este terreno, la definición de las marcas llamadas “globales” encierra una

serie de elementos que, según aquellas restricciones, deben ser especialmen-
te cuidadas por la empresa vinculada. Lo mismo sucede con el ciclo de vida,
del cual nos ocuparemos a continuación.
129
5.1.5. Ciclo de vida del producto

Como lo muestra el gráfico G.5.5, podemos sintetizar la evolución de un pro-
ducto (en términos de un mercado local o doméstico para el estudio y el aná-
lisis de comportamiento) en cuatro etapas:
•• Introducción
•• Crecimiento
•• Madurez
•• Declinación
G.5.5. Objetivos del ciclo de vida del producto
En la unidad anterior, analizábamos este mismo gráfico en relación con el ciclo

de vida del producto y los procesos de investigación que se llevaban adelante
en cada una de sus etapas. En esta unidad, centraremos nuestra atención
particularmente en los objetivos que se persiguen desde la empresa en cada
una de estas etapas.
A cada una de las etapas de este ciclo de vida le corresponde una deter-
minada actividad de la empresa con respecto a ese producto.
Lectura recomendada
RR
Se recomienda leer la teoría del ciclo de vida del producto internacional desarrollada
por Raymond Vernon en:
Arese, H. (1999), “Capítulo 3”, en Comercio y marketing internacional, Grupo Edito-
rial Norma, Buenos Aires.
130
Las diferentes etapas graficadas establecen que el marketing se centre en

los objetivos principales en cada una de ellas. De esta manera, en la etapa de
introducción, el objetivo principal será difundir la novedad; en la de crecimien-
to, aumentar la participación en el mercado; en la de madurez, incrementar
los beneficios tratando de mantener la participación en el mercado; y en la de
declinación, la empresa intentará reducir gastos.
2.
KK Identifique cuatro empresas (pueden ser nacionales o internacionales)

y analice si las estrategias de marketing llevadas adelante (a través de
comunicados, campañas de marketing y actividades vinculadas no solo
a la misión de la empresa) se relacionan con el ciclo de vida de sus pro-
ductos y con los objetivos de cada uno de estos.
Es menester recordar que consideramos el producto como una unidad de

atributos que se relaciona con un mercado. En consecuencia, se podría des-
agregar, por un lado, el ciclo de vida en relación con el mercado, y, por otro
lado, el ciclo de vida de uno de los principales atributos: la marca.
En cuanto al primero, debemos remarcar que el tipo de producto, la estra-
tegia asumida por la empresa y algunos factores (como la tecnología y los
hábitos de consumo, entre otros) determinan las diferentes performances del
producto. No se nos escapan, sin embargo, las fuerzas políticas o legales que
en el nivel internacional constituyen estructuras particulares de desarrollo de
los productos.
En general, y en virtud entonces de la curva representada en el ciclo de
vida, podemos decir que el producto como unidad de atributos no tendrá igual
comportamiento en cuanto a ventas o a costo unitario en los primeros momen-
tos de su lanzamiento que luego de un tiempo de permanencia en el mercado.
En el cuadro G.5.6 se muestran los principales comportamientos de las
acciones de la empresa y del producto conforme a cada etapa.
G.5.6. Comportamientos de las acciones de la empresa y del producto
Etapas Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Ventas Débiles Crecientes Máximas Declinantes
Costo unitario Elevado Medio Mínimo Mínimo
Beneficios Negativos Crecientes Elevados Reducidos
Compradores Mercado
Clientes Pioneros Tradicionales
precoces masificado
Marca Débil Posicionamiento Máxima Declinante
Marketing Alto Alto Declinante Mínimo
131
Según dividamos los aspectos de ventas, costo unitario, beneficios y clientes,

tendremos que para cada etapa el comportamiento será diferente.
Así, en la etapa de introducción y crecimiento, las ventas serán débiles
para luego ser crecientes hasta lograr su máxima expresión en la madurez
del producto.
El costo unitario tendrá una posición elevada en la introducción e irá deca-
yendo hacia posiciones medias y mínimas en el resto de las etapas del pro-
ducto. Esto guarda relación con la ley de los rendimientos decrecientes a esca-
la, la cual afirma que, a medida que crecen las ventas, en función del tipo de
producto, los costos medios tienden a reducirse.
Los beneficios serán negativos en la introducción y luego crecientes hasta
maximizarse en la madurez, para luego convertirse en reducidos en la decli-
nación del producto.
Los clientes serán considerados pioneros o compradores precoces en las
dos primeras etapas, para luego masificarse en la etapa de madurez y esta-
blecerse en la categoría de tradicionales durante la declinación.
La marca en la etapa de introducción tendrá una valoración reducida; luego,
ganará terreno e irá logrando mayor posicionamiento y quizá desplazando a
otras marcas hasta alcanzar su máximo en la etapa de madurez; y, posterior-
mente, irá declinando.
Por último, y en estrecha relación con el resto de los conceptos trabajados
y las etapas del producto, nos encontramos con las acciones de marketing,
las cuales serán muy elevadas en la introducción, deberán mantenerse en la
etapa de crecimiento, comenzarán a declinar en la etapa de madurez y serán
prácticamente nulas o mínimas en la etapa de declinación (a partir del surgi-
miento o relanzamiento de otros productos).
Por otra parte, podemos considerar el ciclo de vida del producto con cada una
de las denominadas “variables controlables”; esto es, ¿cómo se comportará la
publicidad, la distribución y el precio, conforme el ciclo de vida de un producto?
En este sentido, ya hemos anticipado que las variables de marketing res-
ponden a determinadas estrategias y objetivos. No obstante, en la mezcla de
las variables según las etapas del ciclo de vida, nos encontraremos con cier-
tos objetivos para cada una de ellas.
Esta mezcla (conocida como mix) de marketing, en virtud de las etapas del
ciclo de vida del producto, se muestra en el gráfico G.5.7.
G.5.7. El mix de marketing internacional y el ciclo de vida del producto
Estrategias
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Etapas
Básico Mejorado
Producto Extensión de Variedad de Diferenciado Racional
línea marcas y modelos
Precio de Precio
Precio Costo + margen penetración Baja de precio
competitivo
Competencia
Extensiva en
Distribución Selectiva Extensiva Selectiva
profundidad
Información Información Diferenciación
Publicidad selectiva general Reducida
Fidelización
Ensayo Promoción
132
Del gráfico se advierte que, en cada etapa del ciclo de vida del producto, las
variables van comportándose de forma armónica, sincronizando cambios y
compatibilizando esfuerzos.
De esta manera, el producto será básico en la etapa de introducción, pasa-
rá –por ejemplo, por extensión de línea– a variar modelos en la etapa de cre-
cimiento y llegará a lograr diferenciación en la etapa de madurez.
El precio se establecerá fundamentalmente en la etapa de introducción, en
función del costo y el margen, para luego ir buscando precios de competen-
cia en las etapas de crecimiento y madurez, y tender a la baja en la etapa de
declinación.
La distribución comenzará con una tendencia selectiva en la introducción,
pasará a ser extensiva en las etapas de crecimiento y madurez, y retornará a
una selectividad en la etapa de declinación.
Finalmente, los esfuerzos publicitarios tenderán a probar los resultados,
informando al consumidor en la etapa de introducción; pasarán a la informa-
ción general en la etapa de crecimiento; luego, a la diferenciación y la fideli-
zación en la etapa de madurez; y permanecerán con una recordación reducida
en la etapa de declinación.
Leer con atención
LL • Producto líder es aquel producto que brinda las mayores ganancias

a la empresa.
• Producto de atracción es aquel que se utiliza para atraer al cliente,
lo cual permite que las empresas tengan la oportunidad de ofrecer
a los clientes los productos de la mezcla.
• Producto de estabilidad es aquel producto que permite a la empresa
evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar experimentando.
• Producto táctico es aquel que la empresa utiliza para reforzar su
posición frente a la competencia. Las empresas líderes hacen uso
de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores.
El ciclo de vida del producto internacional

Existen dos elementos relacionados con el tema del ciclo de vida del producto.
Por un lado, el vinculado al ciclo de vida en relación con la producción, teoría
esbozada por Vernon. Por otro lado, surge la siguiente pregunta: Cuando una
empresa va con un producto a un mercado por primera vez, ¿qué ciclo de vida
del producto debe considerar?
Para responder a esa pregunta, si el producto es innovador, deberá consi-
derar los competidores directos e indirectos; si ya existe un competidor, debe-
rá apreciarlo y determinar mediante un análisis de diferenciación y FODA qué
atributos deberá explorar en el caso de diferenciación.
133
5.1.6. Las adaptaciones a las fuerzas que influyen en la

competitividad en relación con el marketing internacional
Antes de considerar las distintas estrategias que pueden existir para introducir
los productos en otros mercados, debemos rescatar los factores que influyen
de manera manifiesta en la exposición a la internacionalidad de los productos.
Como ya hemos comentado en unidades anteriores, resulta indudable que
las fuerzas culturales, tecnológicas, jurídicas, financieras, económicas, etc.,
inciden en la definición y la adaptabilidad o viabilidad del producto. Dado que
consideramos la empresa como una unidad que se expresa por los negocios
y productos que comercializa, varios de estos aspectos serán tratados en el
momento de establecer las estrategias integradas de las empresas que ope-
ran en el ámbito internacional. Sin perjuicio de esto, presentaremos ahora
algunos elementos que se deben considerar en la estrategia de productos en
el nivel internacional.
5.1.7. Estrategia de productos para salir al exterior

Es usual recibir consultas de empresarios que han comprendido el cambio produci-
do en sus mercados nacionales y preguntan: “¿Dónde puedo vender mi producto?”.
El interrogante formulado en estos términos revela la estrategia de la empresa.
Empero, los mercados, así como sus estructuras competitivas, provocan la necesi-
dad de contar con mayor flexibilidad en la definición primaria de la estrategia.
El diálogo toma otros rumbos, y emerge entonces una pregunta más
amplia, a partir de la cual empezaremos a definir las estrategias de productos,
a saber: “¿Qué productos tengo que vender?”. Esta pregunta debe guardar
estrecha relación con el mercado objetivo que se escoge, pues antes debemos
conocer no solo el producto del que disponemos, sino también el mercado al
cual irá dirigido ese producto y las estrategias de marketing para introducirlo.
Para tal fin es posible indagar las fortalezas, debilidades, amenazas y opor-
tunidades de la compañía respecto de los productos. Esta posición podrá lle-
var a seleccionar, en la ecuación exacta, dónde se conjugan todas las varia-
bles de la empresa.
Otras preguntas que suelen ser habituales son las siguientes: “¿Tengo
que adaptar el producto al mercado existente o a un nuevo mercado? ¿Puedo
generar un nuevo mercado mediante el valor con el cual, como diferencia,
pretendo dotar al producto?”. Las respuestas no suelen ser muy sencillas.
Dependerán del mercado, el producto, el tipo de empresa, la posición, la com-
petencia, etcétera.
En este punto, resulta necesario aclarar algunos conceptos que la literatura
específica acostumbra introducir, sobre todo, cuando se establecen premisas
que parten de considerar las actividades para empresas.
En este sentido, el problema se circunscribe a las divisiones entre pro-
ductos globales, productos estandarizados y productos adaptados. Esta clasi-
ficación no solo ha dividido las formas de comercializar productos en el nivel
internacional, sino también a los autores, que han señalado las ventajas y las
desventajas de cada uno de ellos. Quienes sostienen las bondades del con-
cepto de productos globales apoyan sus ideas en la reducción de costos por
homogeneización de actividades. En cambio, los que ponen el acento en los
productos adaptados alegan la imposibilidad del comportamiento global frente
a las restricciones de tecnología, legales, culturales, etcétera.
134
No pretendemos resolver aquí un problema que la literatura aún debate,

sin embargo, entendemos que cualquiera de las posiciones no puede susten-
tarse en razón de una apreciación o una corazonada ejecutiva. El resultado
debe ser el análisis pormenorizado del comportamiento del producto en rela-
ción con el mercado y la empresa.
El gráfico G.5.8 muestra la primera aproximación a una solución de la pri-
mera pregunta, donde llevamos a una matriz la relación costo-beneficio del
proceso de adaptación y la participación en el mercado por volumen de ventas
y por posicionamiento, ya sea global o diferenciado.
G.5.8. Matriz costo-beneficio por estrategia de participación en los mercados
Fuente: Arese, 1999
En el gráfico se observa que la mayoría de las empresas centran sus estra-

tegias en diferenciar productos de acuerdo con las características de los
mercados objetivos. Esto conduce a un mayor costo para llevar adelante tales
estrategias, pues la adaptación de los productos a los fines de generar atri-
butos que permitan diferenciarse de la competencia tiene como contrapartida
un elevado costo de producción, así como también de investigación de esos
mercados. En contraposición, encontramos escasas empresas que implemen-
tan estrategias globales, donde claramente la relación costo/beneficio es más
reducida, pero encuentran dificultades para implementar esas estrategias en
forma masiva.
La segunda pregunta que nos formulamos guarda relación con las nuevas
posiciones asumidas por la literatura específica, la cual, por cierto, está muy
de moda, en particular la establecida por Chan Kim y Mauborgne (1995) en
su obra La estrategia del océano azul.
135
Lectura obligatoria
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 12”, en Marketing
OO internacional, Irwin-McGraw Hill, México D.F.
Estrategias básicas
Las estrategias básicas son las siguientes:
a) Novedad e innovación
En el diseño de las estrategias de productos, existe un primer elemento
que debemos evaluar: si el producto –ya sea que vendamos el mismo que
comercializamos en el mercado doméstico que lo adaptemos a otros mer-
cados o que desarrollemos un producto global– tiene en la estrategia asu-
mida atributos de novedad absoluta, o si es necesaria una innovación a fin
de otorgar al producto mayor espacio competitivo apoyado en la innovación
como fortaleza (en el caso de las dos últimas estrategias).
Las características de innovación o producto nuevo están establecidas
fundamentalmente por la percepción del producto que tiene el consumidor
del mercado objetivo al cual dirigimos las acciones internacionales. En
este sentido, debemos advertir previamente que en el proceso de relación
empresa-consumidor existen dos dimensiones para analizar en las innova-
ciones: por un lado, las innovaciones absolutas; por el otro, las relativas.
Las innovaciones absolutas surgen del estudio de la relación entre jerar-
quías e internacionalización de la innovación (Corona et al., 1994); las
relativas surgen de la innovación en términos de mercados objetivos. Dicho
de otra forma: las innovaciones absolutas importan innovar en todos los
mercados, aunque la empresa opere en pocos; mientras que las relativas
suponen innovar en un mercado aun cuando el producto no sea nuevo en el
mercado doméstico de exportación; esto significa que los productos nuevos
o que innovan en un mercado se relacionan con las diferentes fuerzas que
influyen sobre la aceptación de esos productos. Por ejemplo, las restriccio-
nes culturales, la vinculación tecnología-usuario y los factores climáticos,
entre otros elementos, constituyen innovaciones relativas.
Existen aspectos que pueden utilizarse para el análisis del comportamiento
frente al mercado cuando se disponen pautas de innovación:
•• Grado de marginalidad de la innovación por comparación con productos

anteriores.
•• Grado en que armoniza con las distintas restricciones legales, normativas,
etcétera.
•• Grado de experiencia en el uso.
•• Grado de comunicación potencial de la innovación.
•• Grado de dificultad que tiene la innovación.
Estos elementos le permiten a la empresa poder establecer los mejores

criterios en las acciones de introducción del producto.
Las relaciones estarán determinadas en función de que el producto sea el
mismo que en el origen, un producto adaptado o un producto para merca-
dos globales.
136
b) Vender el mismo producto que en el origen

Como ya hemos advertido, esta modalidad constituye el primer paso, sobre
todo, para empresas de menor tamaño en las operaciones internacionales
(actividad que se verifica en las empresas argentinas).
La acción se realiza por medio de la colocación del mismo producto que se
comercializa en el mercado local. Esta estrategia depende de varios facto-
res, a saber: el tipo de producto, el tipo de mercado, la etapa del ciclo de
vida del producto, etc. Esto significa que no siempre resulta posible introdu-
cir en otros mercados del exterior el producto tal como lo comercializamos
en nuestro propio mercado. En este sentido, es de destacar que cada día
se verifican mayores inconvenientes para introducir los productos del modo
en que los comercializamos en el mercado local.
La exposición a las distintas fuerzas, como la cultura, la tecnología, las
restricciones legales, entre otras, provoca que las empresas deban recurrir
a adaptaciones a fin de poder comercializar el producto en otros mercados.
c) Adaptar el producto a mercados existentes
Adaptar productos a mercados existentes es, en principio, un caso similar
al anterior, donde a partir del producto de origen se realizan adaptaciones
(empaque, diseño, gustos, entre otras) con objeto de poder comercializarlo
en el mercado exterior.
El proceso de adaptación debe surgir necesariamente de la información
recogida del mercado objetivo luego del proceso de investigación. Las con-
clusiones de esta investigación se analizarán a la luz de las potencialidades
del producto y de los costos/beneficios de tal actividad, como lo muestra
el gráfico G.5.9.
G.5.9. Relación costo beneficio durante el proceso de adaptación de produc-

to a mercados existentes
En el gráfico se observan las diversas posiciones que puede asumir el

producto en el mercado objetivo respecto a la relación costo-beneficio.
La adaptación óptima ocurrirá en el punto en el cual la empresa logre los
mayores beneficios a los menores costos.
Se habrá notado que hemos hablado de “beneficios” en lugar de ganancias.
Esta decisión obedece a la necesaria amplitud de criterios de análisis y
percepción de los beneficios que la empresa tenga de su posición compe-
titiva, los cuales no siempre son coincidentes con el volumen de venta.
137
d) Desarrollar productos estandarizados para el mercado mundial (productos

globales)
El desarrollo de productos estandarizados para el mercado mundial, como
ya adelantamos, es aquella estrategia en virtud de la cual el desarrollo de
productos está orientado a establecer el mundo como el mercado objetivo.
No volveremos sobre los debates y argumentos de las distintas posiciones
acerca de las ventajas y/o desventajas de estatuir criterios de estandari-
zación en el nivel mundial. No hay dudas de que las posibilidades de su
formulación se apoyan en las transformaciones de las relaciones entre
Estados, la creciente interdependencia económica y la tecnología, que
resultan ser parte de los impulsores de las estrategias globales.
Lectura recomendada
RR
El tema de los impulsores hacia la globalización está expresamente tratado en la obra
de Yip, que hemos utilizado en parte para ilustrar estos pasajes.
Yip, G. (2002), Globalización internacional, Norma, Bogotá.
Estrategias secundarias
Hemos explicado los lineamientos fundamentales sobre las estrategias de
productos que es posible asumir. No obstante, existe un número importante
de otras estrategias de productos que la empresa puede intentar a fin de
lograr una mejor performance en el comportamiento general de sus estrategias
competitivas. Entre estas, señalaremos algunas destacadas:
a) Adaptar la línea de productos

La adaptación de la línea de productos importa el proceso por el cual se
procede a indicar las distintas necesidades de cambios, pero no sobre un
único producto, sino sobre toda una línea de productos.
b) Extender la línea de productos: arriba o abajo

La empresa puede establecer como estrategia de productos internaciona-
les la extensión de productos, completándolos o restándoles componentes
o atributos. Así, es común observar industrias metalmecánicas que aplican
esta estrategia en mercados mundiales.
c) Completar la línea
Otra estrategia asumida es completar con nuevos productos la actual posi-
ción de la empresa en un mercado a partir de realizar mayores aportes de
productos a la actual línea; de este modo, se trata de llegar a mayores
consumidores en el mercado internacional en el cual está operando la
empresa actualmente.
138
5.2. Plaza o distribución

En las actividades internacionales, las formas de acceder al mercado se vincu-
lan con la selección de la modalidad en que el producto recorrerá el mercado
de destino hasta llegar al consumidor.
En la literatura fundamental de marketing, se entiende como canal de dis-
tribución el “conjunto de formas e individuos que tienen derechos o ayudan en
la transferencia de derechos del bien o servicio particular a medida que pasa
del productor al consumidor” (Kotler, 1996).
Conforme esta apreciación, la distribución contempla en sí todas las ope-
raciones relativas a poner el producto a disposición del consumidor. De esta
forma podemos sintetizar las funciones básicas, entre las cuales pueden men-
cionarse las siguientes:
•• Ejecuta la distribución física y el transporte

•• Realiza la adecuación y el fraccionamiento del producto
•• Realiza el almacenamiento del producto
•• Participa en la investigación: información para el intercambio
•• Ejecuta la promoción acerca del producto (persuade y difunde)
•• Efectúa la negociación para encontrar un precio satisfactorio
En este sentido, las funciones que los intermediarios cumplen, así como la
importancia que tienen en el proceso comercial, se materializan en distintas
razones, entre las que cabe resaltar la especialización que logran las empre-
sas de distribución en la relación productor-usuario. Fruto de esta actividad
surgen las economías de escala, las correcciones de funcionamiento y tiem-
pos de entrega, la reducción de contactos y el mejor servicio a la demanda.
Sobre el particular debemos recordar que en unidades anteriores hemos
establecido las diferencias entre formas de salida al exterior, formas de pene-
tración y formas de distribución del producto. En el siguiente apartado nos
referiremos a estas últimas formas como parte del marketing internacional.
El Grupo Cortefiel (España) ha consolidado su posición estratégica entre los líderes de la

distribución especializada de moda en el ámbito europeo por volumen de negocio, superficie
comercial y rentabilidad, contando con una importante presencia internacional en países
claves y con 1.909 puntos de venta en todo el mundo, como en Alemania con 84 tiendas,
Francia con 74 puntos de venta, Bélgica 33, Portugal 82 y España con 573. A estos países
se unen otros en los que la expansión es más reciente pero que arrojan ya importantes cifras
de crecimiento, muestra de su potencial: Luxemburgo, Polonia, Austria y Hungría a través
de la gestión directa de tiendas y Yugoslavia, Grecia, Chipre y Malta mediante franquicia.
Europa se constituye así como la apuesta más importante del grupo que tampoco renuncia
a extender su mirada al resto del mundo con su política de franquicias en otros continentes
donde ya cuenta con presencia en América: México, Chile y Costa Rica; Asia (Oriente
Medio y Lejano Oriente): Líbano, Kuwait, Qatar, Omán, EAU, Arabia Saudí, Singapur,
Filipinas; y África: Marruecos. Esta expansión ha situado en el 30% el nivel de ingresos por
operaciones fuera de España sobre el total de las operaciones del grupo
139
5.2.1. El concepto de intermediarios

La distribución puede ser realizada directamente por la empresa o por uno o
más intermediarios. Funciones como la especialización, que logran algunos
de estos, brindan una serie de ventajas que la empresa debe ponderar en el
momento de decidir los intermediarios óptimos para intervenir en el proceso
de distribución. Entre ellos es posible distinguir:
•• Los distribuidores mayoristas
•• Los comercios minoristas
•• Los sistemas integrados
•• Los agentes
•• Las sociedades de servicios
Completaremos luego esta lista con otros intermediarios propios de las acti-
vidades internacionales.
Antes de considerar los aspectos que hacen a las diversas alternativas
que presenta la distribución internacional, es conveniente tener presentes
algunos elementos fundamentales, como los tipos de distribución que pode-
mos encontrar.
5.2.2. Tipos de distribución

Es evidente que no todos los productos reciben igual trato en la distribución. El
tipo de producto, el tipo de mercado y el tipo de cobertura impulsan distintas
modalidades de distribución:
•• Distribución extensiva: cuando la empresa desea abarcar el mayor número

de puntos de ventas en un determinado mercado.
•• Distribución intensiva: comporta un conjunto de actividades (promociona-
les) que la empresa productora o fabricante realiza en conjunto con una
distribución a fin de conseguir mayor presión en determinadas épocas del
año, en ciertas zonas geográficas, etcétera.
•• Distribución selectiva: la distribución adquiere la característica de selectiva
cuando de un número dado de intermediarios utiliza solamente alguno, en
razón de criterios fundamentados, en parte, en una estrategia de posicio-
namiento o en el tipo de producto.
•• Distribución exclusiva: cuando en un proceso de distribución selectiva se
designa un canal específico como vendedor del producto. Esta exclusivi-
dad, que queda plasmada en un contrato que vincula a la empresa con el
canal, se puede explicar por diferentes motivos, entre ellos, geográficos,
de prestigio, de posicionamiento, etcétera.
Una de las formas en que la distribución exclusiva se lleva a cabo es mediante

las franquicias. En general, una franquicia importa una relación contractual por
medio de la cual una empresa (franquiciante) concede a otra (franquiciado)
el derecho de explotar un comercio (sobre todo, con posicionamiento en una
marca y/o un sistema) en una zona geográfica determinada.
140
5.2.3. Algunos elementos determinantes en la distribución

Existe un número de factores que condicionan la generación de un sistema de
distribución. Se pueden destacar los siguientes:
•• Tipo y estructura de la compañía: establecen las potencialidades de la

empresa para asumir algunos pasos en el proceso de distribución. Por
ejemplo, las empresas mayores, con posibilidades financieras, pueden
hacer frente a transportes, entregas, etcétera.
•• Tipo de producto: con la finalidad de ilustrar las restricciones que el produc-
to impone a la distribución, pueden mencionarse los productos que nece-
sitan cadenas de frío. De ello se desprende que los distribuidores deben
contar con la capacidad técnica para ofrecer el producto en las condiciones
que hacen a su propia conformación.
•• Tipo y estructura del mercado: la relación entre el tipo de producto y el mer-
cado determina las necesidades de intermediarios. No todos los mercados
tienen idénticas formas y estructuras de distribución.
Estos elementos afectan las posibilidades de ciertos sistemas de distribución.

La idea final es lograr los mayores resultados con los menores costos, dado
que estos inciden en el precio final del producto que llegará al consumidor.
Podemos resumir los alcances de la distribución en su relación de cantidad
de contactos, costos y otros servicios en la ecuación siguiente:
La distribución guarda estrecha relación y dependencia con los canales de

distribución que existen en un mercado.
Primer caso
Fabricantes de equipos de prueba crearon un dispositivo cuyo mercado meta eran las
industrias de motores eléctricos, de combustión o de vapor. En virtud de que la fuerza de
ventas de la compañía era reducida, el problema consistía en cómo llegar en forma efec-
tiva a estas industrias tan diversas.
Se identificaron las alternativas siguientes:
•• Fuerza de ventas de la compañía: se consideró ampliarla asignando representantes de
ventas a los territorios para realizar nuevos contactos.
•• Agencias del fabricante: contratar agencias de otros fabricantes o de industrias de uso
final de similares productos.
•• Distribuidores industriales: encontrar distribuidores en las distintas regiones y/o
industrias de uso final que compraran y distribuyeran. Ofrecerles la distribución exclu-
siva, márgenes adecuados, capacitación sobre el producto y respaldo promocional.
141
5.2.4. Estructura de los canales de distribución

La estructura de los canales varía desde las menos desarrolladas hasta las
más complejas. La posible modalidad entre aquellos extremos se establece
conforme el número de intermediarios que intervienen, la cobertura, el desa-
rrollo del mercado en el que se encuentran y el tipo de producto, entre otros
factores.
Tipos de canales
De la observación que podemos practicar surge que existen diversas alterna-
tivas de disponer las formas en que se estructuran los canales. La historia de
los mercados, el desarrollo de los países, la estructura interna de los medios
de transporte y la concentración poblacional son algunos de los elementos
que condicionan las estructuras que asumen los canales en cada mercado.
Así, podemos sintetizar los siguientes tipos de canales:
•• Canal directo: se caracteriza por la relación estrecha entre el industrial o

productor y el consumidor. Este tipo de estructura se vincula con la venta
puerta a puerta, conocida en el mercado de cosméticos y productos de
limpieza, como también con las llamadas “ventas directas” o “ventas por
catálogo”.
G.5.10. Canal directo
•• Canales indirectos: aquellos en los cuales participan intermediarios entre

el productor industrial y el consumidor. Entre ellos es posible distinguir:
-- Canales indirectos cortos: en los cuales interviene un intermediario entre
el productor y el consumidor.
-- Canales indirectos largos: en los cuales interviene más de un interme-
diario entre el productor industrial y el consumidor. Este tipo de canales
se presenta con mayor desarrollo en los productos de consumo masivo.
142
G.5.11. Canal indirecto
Fuente: elaborado sobre la base de Arese, 1999.
Las diferentes evoluciones y estructuras de los mercados han hecho que,

sin perjuicio de la existencia de canales como los expresados, hayan surgido
combinaciones en distintos sentidos; por ejemplo, canales indirectos com-
binados o canales indirectos y directos combinados. En el gráfico G.5.12, la
empresa ha seleccionado tres canales: por un lado, el canal indirecto largo;
por otro lado, el canal indirecto corto; y, por último, el canal directo a través
de la venta directa.
G.5.12. Canales combinados
143
También resulta necesario puntualizar que, conforme el tipo de producto,

encontramos distintas posibilidades en canales de distribución, entre las que
cabe señalar:
•• Canales de distribución para productos industriales: tienen una distribución

diferente de las de los productos de consumo y emplean los siguientes
canales:
-- Productores-usuarios industriales: este es el canal más usual para los pro-
ductos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo; utiliza
representantes de ventas de la propia fábrica. Ejemplos: grandes fabri-
cantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de
equipos para construcción y otros.
-- Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales: en este
caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones que los
mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza
de ventas de los fabricantes.
-- Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales: en
este canal, la función del agente es facilitar las ventas de los productos,
y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son
requeridos por el usuario industrial.
-- Productores-agentes-usuarios industriales: en este caso, los distribuido-
res industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo:
productos agrícolas.
•• Canales de distribución para productos de consumo: se dividen a su vez en

cinco tipos que se consideran los más usuales:
-- Productores-consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se utili-
za en este tipo de productos. Ejemplo: venta puerta a puerta, venta por
correo, telemercadeo, venta por teléfono. Los intermediarios quedan
fuera de este sistema.
-- Productores-minoristas-consumidores: muchas de las compras que efec-
túa el público en general se realizan a través de este sistema. Ejemplo:
los concesionarios automotrices, las estaciones de servicio y las tiendas
de ropa. El productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que
se encarga de hacer contacto con los minoristas que venden los produc-
tos al público y hacen los pedidos y los venden al consumidor final.
-- Productores-mayoristas-minoristas o detallistas: se utiliza para distribuir
productos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capaci-
dad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
-- Productores-intermediarios-mayoristas-consumidores: este es el canal más
largo, y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabri-
cantes utilizan a los intermediarios o agentes. Es utilizado con mayor fre-
cuencia en los alimentos perecederos.
Finalmente, un elemento que debe remarcarse es el relativo a la forma y las

características que asumirá la comunicación que la empresa realizará en rela-
ción con el canal de distribución. Para ello es menester mencionar que existen
formas de cooperación entre la empresa y el distribuidor en varios aspectos,
los que constituyen las claves de crecimiento y éxito.
144
En la literatura se destacan dos estrategias de comunicación que siguen

esta línea, a saber: las estrategias de presión (push) y las de reacción o aspira-
ción (pull). Las primeras posicionan la comunicación sobre los intermediarios,
de manera que estos se vean presionados a posicionar el producto. Las segun-
das concentran la comunicación sobre el consumidor, de modo que sea este
quien demande de los intermediarios el producto y los presione a ofertarlo.
G.5.13. La comunicación en la distribución
5.2.5. Factores que afectan la elección del canal

Las numerosas posibilidades que tiene la empresa en cuanto a canales de
distribución del producto hacen que la elección correcta del canal sea un
elemento fundamental para el éxito comercial. Asimismo, la posición sobre
determinadas etapas del canal puede tornar posible el negocio internacional.
Antes de dedicarnos a algunos aspectos especiales vinculados con los
canales internacionales, recordemos cuáles son los factores que afectan la
elección del canal.
Cobertura: el primer factor para considerar es la cobertura que un canal tiene,

es decir, el número de contactos que el canal puede realizar, de forma tal que
la cobertura se puede expresar en la siguiente ecuación:
Costos: este factor implica la posibilidad de que el producto “corra” por un

canal o por otro. Dentro de los costos se incluyen el transporte, los seguros,
los depósitos y la manipulación, entre otros aspectos que en el terreno inter-
nacional se tornan fundamentales en la decisión del canal.
Continuidad: se relaciona con el ritmo y la frecuencia con que un canal satis-

face las necesidades del consumidor en tiempos de entrega del producto. En
términos internacionales, este es uno de los elementos fundamentales a fin
de preservar los mercados, que no siempre cuidan las empresas argentinas.
La continuidad adquiere posiciones de ventajas competitivas cuando se esta-
blece en principios de calidad y entrega a tiempo del producto.
145
Servicio: otro factor para considerar está constituido por la posibilidad, la

frecuencia y la calidad del servicio que el canal está preparado para brindar.
En determinados productos, este elemento es cada vez más valorado por el
consumidor.
Control: no siempre el control del canal está en manos de la empresa produc-

tora o industrial. Además, suele haber cierta posición que asumen las empre-
sas, pensando que sus funciones de monitoreo finalizan cuando el producto
es puesto en el circuito del canal. Esta posición ha llevado a numerosos
desaciertos por parte de empresas de consumo. En efecto, la empresa debe
estar muy atenta a la forma en que el canal atiende al consumidor, a fin de
realizar las correcciones necesarias. La posibilidad de control se vincula con
las formas de penetración en el mercado y las alternativas de salida al exte-
rior, toda vez que las modalidades indirectas de salida al exterior no permiten
el control sobre el canal.
Penetración y participación competitiva: otro aspecto para evaluar es el de

la penetración y la participación del canal frente a la venta genérica del pro-
ducto y frente a la competencia. En este sentido, resulta prudente atender a
los valores que la penetración o la participación brindan, por ejemplo, en la
siguiente ecuación:
Necesidades de capital: algunos canales requieren la inversión de capital para

el correcto funcionamiento de las cadenas de distribución. Un caso típico lo
constituyen los productos que necesitan cadena de frío, para los cuales el
acondicionamiento de equipos y rodados demanda la inversión de sumas
importantes de capital.
Otros aspectos para considerar: es necesario asumir que otras formas se han
ido incorporando. Aun cuando pueden importar otro tipo de vinculación, deben
ser consideradas como alternativas válidas. Entre ellas cabe mencionar los
acuerdos de franquicias, telemarketing o venta por redes (como son las ventas
de conocidos recipientes de plástico y cosméticos, entre otros productos).
El caso de la integración de los canales de distribución

Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener bene-
ficios mutuos. De esta forma, los eslabones de un canal pueden combinarse
en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder del canal. La
combinación puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la
coordinación de los miembros del canal.
146
Integración vertical de los canales: se combinan dos o más etapas del canal
bajo una dirección. Esto implica la realización de las operaciones de un esla-
bón del canal para llevar a cabo las funciones. Incluye el control de todas las
funciones desde la fabricación hasta el consumidor final.
Integración horizontal de los canales: consiste en combinar instituciones al

mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Esta integración
proporciona ahorros importantes, y una organización puede llevarla a cabo al
fusionarse con otras organizaciones o incrementando el número de unidades.
Lectura recomendada
RR
Puede resultar interesante utilizar los casos y ejercicios que se plantean en el siguiente
texto:
Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos Aires.
Segundo caso
Compañía de aparatos electrónicos que produce radios FM para automóviles.
Identificaron las alternativas siguientes:
•• Mercado FEO (fabricantes de equipos originales, OEM en inglés): vender sus radios
a fabricantes de automóviles.
•• Mercado de distribuidores de automóviles: vender radios de reemplazo.
•• Distribuidores detallistas de partes automotrices.
•• Mercado a vuelta de correo: esto es por catálogo.
5.2.6. La distribución en el ámbito internacional

En el mercado internacional, las modalidades que puede asumir la distribu-
ción son numerosas. Desde la venta directa por catálogo hasta el posiciona-
miento en canales mixtos, existe una variada gama de alternativas que tiene
la empresa en la actividad internacional.
En este sentido, es usual identificar el concepto de canal con el de com-
prador o importador del producto. En nuestro país no se verifica un desarrollo
sobre la importancia de considerar los distintos canales que tiene la empre-
sa para acceder a un mercado.
para reflexionar
Suele ser frecuente escuchar: “No puedo vender, dado que el precio
PP no está ajustado al que pagaría el importador”. A esta apreciación

correspondería formular las siguientes preguntas:
¿Indagó usted cuáles son los canales existentes? ¿Pensó usted en ubi-
carse en otro tramo del canal (minoristas, por ejemplo), de modo tal
que los márgenes de precios sean más importantes, así como el volu-
men solicitado?
147
Las respuestas a estos interrogantes pueden ser abordadas en el análisis de

los tipos de intermediarios en el mercado internacional.
Tipos de intermediarios
Los servicios intermediarios que es posible obtener, la amplitud de la línea
de distribución, los costos y márgenes, y la longitud del canal deben ser espe-
cialmente cuidados en el momento de realizar la selección del intermediario.
Cada país presenta particularidades en cuanto a la conformación y las
modalidades que adquieren estas variables en el canal. En este orden de
ideas, cobran relevancia las actividades relativas al almacenamiento y su rela-
ción con las distintas actividades de transporte, aduaneras y de logísticas vin-
culadas. Una cuidada relación entre la actividad del canal y las posibilidades
que tenga su marco aduanero puede ser una alternativa válida para lograr una
reducción de costos, ya sean directos o indirectos.
No siempre las formas de intermediación que adoptamos para un merca-
do resultan utilizables en otro. Puede ocurrir –y, de hecho, sucede muchas
veces– que el canal que hemos seleccionado para un mercado no exista en
otro, lo cual debe ser evaluado por la empresa.
Cada país presenta particularidades en las formas de intermediación. Por
ejemplo, la venta minorista está muy difundida, pero sus características hacen
que nos encontremos con minoristas más o menos especializados conforme
el mercado.
Otro elemento para destacar es el marketing directo. Las posibilidades de
comunicación en todas sus formas (teléfono, fax, correo, televisión, Internet)
han hecho que esta modalidad de contacto directo con el consumidor haya
crecido notablemente.
Con estas aclaraciones, corresponde señalar que, en los mercados en los
que se requieren intermediarios externos, se dispone de dos tipos básicos:
los intermediarios agentes y los intermediarios comerciantes.
Agentes intermediarios
Se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del
canal de distribución, sin recibir el título de propiedad del producto; trabajan
sobre comisión y gestionan las ventas en el país extranjero, pero no toman
la mercancía en propiedad.
El intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere lle-
gar. También deben ser considerados por el fabricante otros criterios, como
la ubicación del intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer
la publicidad de un producto, la línea que maneja y su relación con el produc-
to o línea que manejará, los servicios que da y su talento administrativo para
llevar a cabo una buena distribución.
La empresa necesita identificar los tipos de intermediarios disponibles
para realizar el trabajo de canal.
Comerciantes intermediarios
Están en función del número de vías de distribución que quieren los consumi-
dores y que las organizaciones pueden diseñar. Son los que reciben el título
de propiedad del producto y lo revenden. Realizan varios tipos de funciones
de importación y exportación al por mayor relacionadas con la compra por su
propia cuenta y la venta en otros países. Soportan riesgos comerciales de
148
todos los productos gestionados. Buscan bienes de cualquier fuente, y es

probable que tengan poca lealtad hacia una marca. Se clasifican, de acuerdo
con el volumen de sus operaciones, en:
Mayoristas: realizan intercambios de productos para revender o utilizar la mer-

cancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente
a otro se clasifica como transacción de mayoreo. Adquieren la propiedad de
los productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través
de los canales de distribución. Existen tres categorías generales de interme-
diarios al mayoreo:
1. Mayoristas. Adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Sobre
la base de los servicios que proporcionan, se clasifican en mayoristas de
servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio completo son los
distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un
mayorista, manejan una línea extensa de artículos no perecederos y sur-
ten a muchos minoristas. Los de servicio limitado son los que ofrecen una
gama de servicios. En general, estos mayoristas no desempeñan un rol
preponderante en la distribución de los productos.
2. Agentes y corredores. No adquieren el título de propiedad de los artículos
y solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios
limitados; reciben una comisión y, generalmente, cuentan con una carte-
ra de clientes.
3. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes estable-
cen sus instalaciones de venta y suministran servicios.
Minoristas: son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la

venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales. Normalmente, son
dueños del establecimiento que atienden. Se clasifican según:
1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer
su compra. De acuerdo con la forma en que el consumidor percibe a la
tienda o la imagen que esta proyecta, encontramos tiendas de servicio
rápido, tiendas comerciales, tiendas especializadas y plazas comerciales.
2. Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar de manera indepen-
diente o formar parte de cadenas. Se clasifican en cinco categorías:
-- Minorista independiente. Es el dueño del establecimiento y no está afi-
liado a ninguna agrupación.
-- Tiendas en cadena. Constan de dos o más establecimientos que son
propiedad de una persona u organización.
-- Organización por cooperativas. Grupos de comerciantes que se unen
para combinar sus recursos y lograr beneficios por las compras de gran
escala.
-- Cadenas voluntarias. Grupos de comerciantes que unen sus recursos;
están dirigidos por un mayorista que organiza la cadena.
-- Franquicia. Es una asociación constituida por contrato entre un fabricante
mayorista (o una organización de servicio) y una empresa independiente
que compra el derecho de operar una o varias unidades; con la franquicia
se está adquiriendo no sólo el nombre, sino que la empresa compradora
se tiene que ajustar a las normas de dirección, cuidando la uniformidad
en el servicio y la calidad de los asociados.
149
3. Líneas de productos. De acuerdo con la variedad y el surtido de produc-

tos que ofrecen al público. Aquí encontramos minoristas de mercancías en
general, de líneas limitadas y de líneas especiales.
Al analizar las funciones de los intermediarios hasta su mínima expresión,

puede determinarse la naturaleza de los canales. Pueden ser:
•• intermediarios físicamente localizados en el país de origen del fabricante;

•• intermediarios localizados en otros países;
•• un sistema que es propiedad de la empresa.
Intermediarios nacionales. Se localizan en el mismo país que la empresa

productora y proporcionan servicios de marketing desde una base nacional.
Al seleccionar intermediarios nacionales como mediadores en los procesos
de distribución, las empresas dejan la responsabilidad de la dirección en el
mercado extranjero a otros. Una importante pérdida al utilizar intermediarios
nacionales es el control limitado sobre el proceso. Los intermediaros nacio-
nales se utilizarán con mayor probabilidad cuando la empresa no se sienta
segura o desee minimizar la inversión financiera y de dirección.
Intermediarios en el extranjero. Tienen la ventaja de contar con canales más

cortos y de tratar con los intermediarios que están en constante conexión
con el mercado. La eficiencia depende directamente de la selección de los
intermediarios y del grado de control que el fabricante pueda y quiera ejercer.
Pueden ser agentes o comerciantes, pueden estar asociados con la empresa
matriz en distintos grados y pueden ser contratados temporalmente para pro-
pósitos especiales.
Intermediarios subsidiarios del Gobierno. Como las empresas deben tratar

con Gobiernos de todos los países del mundo, a medida que estos ponen en
marcha cada vez más servicios sociales, el nivel de la actividad de compras
gubernamentales aumenta. La empresa puede tratar directamente con la
agencia gubernamental o puede utilizar un intermediario agente.
En el marketing internacional, cuanto más cerca quiera estar una empresa del
cliente en su contacto con el canal, mayor será la fuerza de ventas requerida.
En cuanto a la localización de los intermediarios, debe comenzar con el
estudio del mercado y la determinación de los criterios que habrán de utilizar-
se al evaluar a los intermediarios que sirven a ese mercado. Se deben anali-
zar, entre otros, los siguientes factores:
•• Productividad o volumen
•• Fuerza financiera
•• Estabilidad y capacidad de dirección
•• Naturaleza y reputación de la empresa
Las empresas que buscan una representación en el exterior deben hacer una
lista de intermediarios a partir de fuentes como:
•• Departamento de Comercio del país en cuestión

•• Directorios publicados a la venta
•• Consulados extranjeros
150
•• Grupos de cámaras de comercio localizados en el exterior

•• Otros fabricantes que producen bienes similares pero no competitivos
•• Asociaciones de intermediarios
•• Publicaciones empresariales
•• Consultores directivos
•• Transportistas (aerolíneas)
Algunas formas de distribución estandarizadas

La literatura establece algunos modelos de distribución verificados de la expe-
riencia. Entre ellos:
•• Distribución orientada a la importación: es la que se ha utilizado en diversos

países en desarrollo en los que el importador controla la oferta de produc-
tos, frente a una demanda que excede la oferta; en la cadena de distribu-
ción participa un número ilimitado de intermediarios.
•• Distribución japonesa: es una metodología que se origina en las propias for-
mas de producción y distribución de la economía de ese país. Se caracteri-
za por una alta densidad de intermediarios, donde el fabricante no pierde
el control del canal de distribución, logrando así una amplia distribución en
tiendas minoristas a escala, en beneficio de los consumidores.
•• Distribución tradicional: es la de mayor tendencia hacia la globalización,
donde se otorga valor al fabricante.
Lectura obligatoria
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 14”, en Marketing
OO internacional, Irwin-McGraw Hill, México D.F.

empresa, Mc Graw Hill, Madrid.
151
Arese, H. (1999), “Capítulo 3”, en Comercio y marketing internacional, Norma,

Buenos Aires.
Arese, H. (2006), “Capítulo 3”, en Introducción al comercio internacional,
Arese, H. (2003), “Capítulos 8, 9, 10 y 11”, en Práctica profesional de negocios
internacionales, Norma, Buenos Aires.
Canals, J. (1994), “Capítulo 7”, en La internacionalización de la empresa,
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 12, 14, 16 y 18”, en Marketing
internacional, Irwin-McGraw Hill, México D.F.
Chan Kim, W. y Mauborgne, R. (1995), La estrategia del océano azul. Grupo
Norma. Buenos Aires.
Corona, J.M., Dútrenit, G. y Hernández, C. (1994), “La interacción productor
usuario: una síntesis del debate actual”, Revista Comercio Exterior,
volumen 44, número 8. Bancomex. México D.F.
Lambin, J.J. (1992), Marketing estratégico. McGraw-Hill. Madrid
Perea de Martínez, M. (1998), Conocer nuestro tiempo, Gladius, México.
Kotler, P. (1991), Marketing Management. Prentice Hall. Estados Unidos.
Kotler, P. (1996), Dirección de mercadotecnia. Prentice Hall. Madrid.
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Oxford University Press. Disponible en: <http://www.oxfordscholarship.
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acprof-9780195305067> [Consulta: 22/06/2014].
153
6
El uso de las variables del marketing

internacional: precio - comunicación
Objetivos
Incorporar el conocimiento de las tácticas y estrategias de las dos últimas
variables del marketing internacional: precio y comunicaciones internacionales.
6.1. Precios para mercados internacionales

Es común confundir el precio en términos de marketing nacional o internacio-
nal con la noción de precio y costos que surge de la actividad de producción.
En efecto, los costos cumplen una serie de funciones para la empresa: por
un lado, posibilitan conocer los resultados de su desempeño económico; por
otro, se muestran como un revelador de la competitividad de la empresa al
comparar desempeños de producción en diferentes períodos o sobre diferen-
tes productos.
Existen numerosas formas de considerar los costos. Así, el costo de pro-
ducción (CP) es, en definitiva, el valor expresado en unidades monetarias del
conjunto de acciones y bienes que se deben utilizar desde los centros produc-
tivos a fin de obtener un producto en condiciones de ser comercializado. El
costo de comercialización (CC) se corresponde con el valor expresado en uni-
dades monetarias de las acciones y los bienes utilizados con objeto de poner a
disposición del consumidor el producto. Aquí se deben incluir las erogaciones
realizadas en publicidad, distribución, administración, financiación, etc. De la
sumatoria de ambas más la ganancia (G) esperada por la empresa, se obtie-
ne el precio de venta neto (PVN), tal como lo muestra la siguiente ecuación:
Ecuación básica de precio de venta neto
CP + CC + G = PVN
Donde: CP = costos de producción

CC = costos corrientes (alquileres, etc) (6.1)
G = ganancia esperada
PVN = precio de venta neto
Si efectuamos una encuesta entre empresarios de medianas empresas en

nuestro país, advertiremos que para ellos el precio surge del “valor que cuesta
producirlo más la ganancia esperada”. Sin embargo, la sumatoria del valor
que representa el costo de producción más una utilidad no es otra cosa que
155
un dato concreto para el mercado, es decir, sin determinar cuál es la tasa de

utilidad implícita sobre el costo de producción de un determinado producto.
Pero ¿qué ocurriría si la suma de ese costo de producción más esa ganancia
no tuviera mercado o estuviera por encima del mercado? Sencillamente, el
producto no sería comercializado; es decir, sería un producto desconocido, sin
demanda, o imposible por precio.
Leer con atención
Por este motivo, es conveniente entender que el precio constituye el
LL valor medido en términos monetarios que un consumidor está dis-

puesto a pagar por un servicio o producto.
El empresario será, entonces, quien imagine las formas de colocar aquel

producto desconocido o imposible en condiciones de ser adquirido por el
consumidor.
No obstante, esta primera aproximación debe completarse con otro ele-
mento: la posición de la competencia con relación a estos productos y a otros
similares.
París (2008) nos dice que el precio es una de las primeras comprobacio-
nes que la empresa deberá hacer antes de realizar el plan de marketing inter-
nacional y para ello deberá realizar una evaluación a fin de determinar si los
precios a los que ofrece la empresa un producto se posicionan por debajo o
por encima de los precios internacionales.
Lectura obligatoria
París, J. A. (2008), “Capítulo XIII” en: Marketing internacional desde la
OO óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires.
De esta forma surge que el precio será el resultado de la fijación de precios

que se establezca en función de los aspectos indicados, como puede obser-
varse en el gráfico G.6.1.
156
G.6.1. Factores que determinan el precio de un producto
En el esquema presentado se puede observar claramente que el costo de pro-

ducción es solo un componente del precio, y que las empresas, considerando
un mercado competitivo, además de considerar los costos, deben evaluar la
competencia y el comportamiento del consumidor. Del mismo modo, París
(2008) abona nuestra concepción sobre los determinantes que afectan al pre-
cio, como son la imagen y la percepción conjunta de la marca de un producto.
Existe una simbiosis en el producto asociada al precio-calidad-imagen que los
consumidores valoran en el momento de decidirse por un producto.
En otro orden, debemos tener presentes los elementos particulares que
distinguen a esta variable del marketing, en donde el precio y su materiali-
zación como contraprestación constituyen lo único que aporta ingresos a la
empresa y, del mismo modo, constituyen una de las variables más importan-
tes y determinantes de la elección del comprador, expresadas por la relación
ingreso-compra.
Atendiendo a estos aspectos, nos detendremos a continuación –y antes
de avanzar sobre los precios en marketing internacional– sobre la política, las
estrategias y la fijación de precios.
6.1.1. Política de precios, estrategias de precios y fijación de

precios
Estos términos suelen prestarse a confusión. Algunos autores sostienen que
no presentan ninguna diferencia conceptual; otros, en cambio, elaboran parti-
culares desarrollos sobre cada uno de ellos.
Según nuestro criterio, la política de precios es resultado de la decisión
empresarial que está vinculada con la posición competitiva que la empresa
tiene o cree tener; la estrategia de precios se vincula con una decisión empre-
sarial que interviene en relación con el resto de las variables de la mezcla
comercial; y la fijación de precios es la actividad que expresa alguna de las
anteriores y que se dispone como un instrumento del logro de los objetivos de
marketing o como el resultado de una decisión empresarial, pero que en todos
los casos se establece mediante la relación técnica en el mix de marketing.
157
G.6.2. Conceptos sobre precios
Decisión empresarial vinculada con la

Política de precios
posición competitiva de la empresa.
Se asocia a las decisiones que tomará

Estrategia de precios la empresa en relación con el resto de
las variables del marketing mix.
Se establece a partir de una decisión,

Fijación de precios ya sea acertada o no, sobre el empleo
del marketing mix.
Estas diferencias no resultan elementos menores. Si una empresa mantiene

una política corporativa de precios bajos, esta definición influirá directamente
en las estrategias de precios que formule y en la fijación de los precios. En
tal sentido, bajo una política de esta proporción, la empresa deberá evaluar
los resultados que obtenga o que obtendría a fin de determinar si es la más
conveniente y si se puede mantener a mediano y largo plazo, teniendo presen-
te la incidencia de los costos asociados con el producto o servicio ofrecido.
En esta línea de razonamiento, debemos tener especial cuidado cuando
algunas empresas manifiestan lo siguiente: “La política de precios es solo
para el mercado interno… Para el externo no pretendemos la misma visión”.
Asumir un criterio como el señalado puede resultar un enorme error, no solo
respecto a la construcción de la empresa en el exterior, sino también en cuan-
to al impacto que puede provocar en sus estructuras productivas. En un contex-
to internacional dinámico e interrelacionado, no siempre resulta aconsejable
variar políticas entre los mercados. Puede ser más atendible para ello utilizar
las técnicas y estrategias sin variar los criterios de la política empresarial.
Con estas aclaraciones, avancemos ahora sobre la fijación de precios.
6.1.2. Fijación de precios

La fijación de precios que realiza la empresa está orientada, como ya adelan-
tamos, por una serie de factores, estrategias, políticas y técnicas.
Leer con atención
El precio expresa, en definitiva, las acciones que una determinada

Podrá observarse que hemos
incorporado el término mezcla de
la comercialización o marketing
mix como sinónimos, del mismo
LL empresa está dispuesta a llevar a cabo en un mercado.
modo que mezcla de marketing o

mix de marketing; emplearemos
estos términos en forma indistinta
en este trabajo, haciendo referen- Empero, y sobre todo en las empresas de América Latina, es habitual verificar
cia a las variables del marketing desviaciones de las razones y técnicas apropiadas para fijar los precios. Entre
como producto, plaza, precio y las desviaciones más comunes se destacan las siguientes: precios orientados
publicidad (comunicación).
únicamente a los costos, establecidos con independencia del resto de las
variables que componen la mezcla de la comercialización (o marketing mix
como hemos visto, indistintamente), o bien estatuidos sin tener presente la
diferenciación por segmentos.
158
Peor aún, en nuestra experiencia hemos podido detectar fijación de precio

a partir de precios de la competencia, sin haber realizado un análisis porme-
norizado, al menos de la estructura de costos del producto en cuestión, sin
entrar en detalle sobre las otras variables del marketing mix.
Para evitar estas desviaciones, es prudente tener en cuenta el objetivo de
la empresa en el momento de fijar los precios.
Objetivos en la fijación de precios

Entre los objetivos que se persiguen con la fijación de precios se encuentran,
conforme la estrategia general asumida por la empresa, los siguientes:
•• Objetivo de continuidad de la empresa: se revela en la necesidad de dispo-

ner una relación entre los ingresos y los egresos de la compañía. De esta
manera, puede ocurrir que a corto plazo aparezcan elementos que hagan
establecer un criterio de precio bajo, para lo cual la empresa buscará cubrir
fundamentalmente el costo variable hasta que tales elementos desaparez-
can y pueda volver al precio de venta apropiado.
•• Objetivos de rentabilidad: la fijación de precios no puede basarse en la
rentabilidad y las ganancias de la empresa como único criterio. Debe exis-
tir una relación equilibrada entre el precio, la continuidad de compra y la
rentabilidad.
•• Objetivo de liderazgo de mercado en general: mediante un posicionamien-
to en una fracción importante del mercado (la más alta), se produce una
decantación del precio, a fin de llegar a los segmentos más amplios, esta-
bleciendo una economía de escala para lograr costos bajos.
•• Objetivo de liderazgo por calidad de producto: la alta calidad presenta un
elevado costo de desarrollo, cambio y adaptación permanente, y (en con-
secuencia) alto precio.
•• Objetivo de precio bajo por competencia: cuando la empresa estatuye como
objetivo un precio bajo en razón de la competencia de mercado, siendo con-
secuente (o no) con su estructura de costos.
•• Objetivo de precio de fidelidad: esto es, la empresa se posiciona en un obje-
tivo de lealtad del consumidor al producto.
•• Objetivo de precio de línea de producto: cuando el precio se encuentra rela-
cionado con una línea de productos.
Conforme a estos objetivos, pasemos a considerar los factores que afectan

la decisión de precios.
6.1.3. Factores que afectan la decisión de precios

Existen numerosos factores que afectan la decisión de precios de la empre-
sa, tanto nacional como internacional. En general, el precio es una variable
controlable por la empresa cuando existe un criterio de mercado libre. En este
sentido, cuando la fijación de precios viene impuesta desde el Estado (por
ejemplo, precios de venta al consumidor, precios máximos, precios oficiales o
listas de precios, etc.), se producen consecuencias como la baja en la calidad
del producto, mercados ocultos, evasión, doble línea de productos y desabas-
tecimiento, entre otros.
159
Es necesario, no obstante, subrayar que en esta denominación no impor-

ta considerar regulaciones estatales que siguen otros objetivos, por ejemplo,
transparentar el funcionamiento de la actividad económica, o aspectos como
salubridad, seguridad, higiene, etcétera.
Asimismo, corresponde distinguir los mercados con comportamientos
monopólicos u oligopólicos. En los primeros, la restricción de un solo oferente
para este tipo de mercados hace que la demanda se encuentre cautiva de las
decisiones de la empresa, con la consecuente aplicación por parte de esta de
márgenes y precios altos. En el segundo caso, la existencia de pocas empre-
sas oferentes para un gran mercado consumidor, en donde las empresas lle-
gan a constituir acuerdos de precios, produce a la postre iguales efectos que
en el caso monopólico.
Es de destacar que el Estado suele intervenir disponiendo mecanismos
de apertura de estos mercados a fin de lograr su funcionamiento adecuado,
aunque esto no siempre sucede, lo cual puede observarse claramente en el
caso de los oligopolios en los precios de los combustibles, las empresas de
telefonía fija, etcétera.
En el plano internacional, estos elementos suelen potenciarse afectando
la acción empresarial, tanto nacional como internacional, de modo que la fija-
ción de precios se encuentra influenciada por un cúmulo de factores, internos
y/o externos, tal como se observa en algunos ejemplos del gráfico siguiente,
en el cual se indican en forma de anillos los diferentes aspectos que inciden
en la decisión de precios.
G.6.3. Decisión de precios
En el gráfico anterior podemos observar que los factores que se ubican en el

interior del anillo externo (competencia, mercado, cultura, Gobierno, demanda,
etc.) son las variables no controlables por la empresa. Por el contrario, los
factores que se encuentran en el anillo interior son las variables controlables
160
(organización, estructura, costos, estrategias y objetivos de marketing, etc.);

la empresa tiene margen para modificarlos y de ese modo poder actuar sobre
la decisión de precios.
6.1.4. Estrategias de precios

En la elaboración de la estrategia de precios que la empresa establece para
mercados nacionales, participan una serie de elementos básicos, entre los
que cabe recordar:
•• Establecimiento a partir de costos fijos, variables o totales, según la deci-

sión adoptada de incluir en la formación del precio los distintos niveles de
costos de la empresa.
•• Comportamiento de los costos en los diferentes niveles de producción, es
decir que la empresa realizará un análisis de comportamiento de costos en
los diversos niveles de producción, utilizando instrumentos como la curva
de costos medios.
•• Comportamiento de costo como una función de la producción acumula-
da, para lo que podrá valerse de la curva de aprendizaje y la curva de
experiencia.
•• Tipo de mercado que existe, esto es, si es de competencia perfecta o de
competencia imperfecta.
•• Demanda, en otras palabras, cuáles son los distintos niveles en la relación
precio-producto, precio-producto-calidad, conforme la percepción del valor
para ellos del consumidor.
Estos elementos se deberán usar en la formulación de la estrategia de precios

de la empresa. A partir de ellos, la empresa podrá estar en condiciones de
evaluar la fijación de precios internacionales.
6.1.5. Elementos particulares de los precios internacionales

Las decisiones de fijación de precios responden a la política de la compañía,
sea hacia el control de precios finales o netos de aquellos costos que no
forman parte de los conceptos a tener en cuenta para la determinación de
un precio internacional –como, por ejemplo, el componente impositivo propio
del país de origen, que deberá descontarse, ya que los impuestos locales
serán tributados en el país de destino–. Para ello, la empresa puede contar
con un grupo de técnicas de fijación de precios internacionales. En algunas
empresas, este grupo se encuentra ubicado dentro del área o el departamento
de marketing, que tiene a su cargo el análisis del mercado internacional y la
definición de las diferentes estrategias del marketing mix para posicionarse
en los diferentes mercados meta.
Técnicas de fijación de precios internacionales

En el ámbito de las técnicas de fijación de precios, podemos encontrar un
variado número de alternativas, atento a los objetivos de la empresa. Hemos
dividido las posibles técnicas en grupos, de acuerdo con ciertas característi-
cas; así, podemos señalar:
161
•• Fijación por costo. Puede ser, a su vez:

a) Por costo total: la empresa considera el mercado internacional como otro
mercado más (al igual que el nacional) y carga en el precio todos los ele-
mentos de la formación del costo que intervienen en el mercado domés-
tico, pero asociados al producto de exportación. Es decir, se incluye en
este caso un prorrateo de los costos fijos por el total de unidades anua-
les de producción, sumado los costos variables asociados al producto
de exportación y todos aquellos gastos necesarios para colocar el pro-
ducto en condiciones de ser comercializado internacionalmente.
b) Por costos variables o costo marginal: la compañía forma el precio a par-
tir del costo marginal. La empresa, mediante esta técnica, entiende el
mercado internacional como una bonificación de ventas; es decir, carga
al precio internacional solo aquellos costos variables, mientras que los
costos fijos son absorbidos por las ventas en el mercado doméstico.
Son de destacar, sin embargo, los riesgos que una formulación de pre-
cios en función del costo variable tiene en el comercio internacional,
dado que puede ser objeto de aplicación de medidas antidumping.
•• Fijación de precios mediante una posición alta en el mercado

Es evidente que esta posición de precios se presenta para determinados
mercados y determinados productos; generalmente, se trata de productos
insensibles al precio o con mercado cautivo o monopólico. Esta posición
le permite a la empresa maximizar beneficios a corto plazo y, usualmente,
consiste en técnicas que se dirigen a segmentaciones de consumo de alto
ingreso.
•• Precios de penetración
Mediante esta técnica, la empresa busca estimular el crecimiento y la par-
ticipación en el mercado internacional. Radica en lograr una posición de
precios en sintonía con la competencia a fin de lograr recuperar los costos
y disponer una posición competitiva en el mercado. Suele ser una técnica
utilizada en los inicios del acceso a un mercado por parte de las empresas.
Es posible que en esta estrategia de fijación de precios el margen de uti-
lidad sea mínimo, o incluso nulo, con tal de ganar un nuevo mercado. No
obstante, esta estrategia difícilmente pueda sostenerse a medio plazo.
•• Fijación de precios por margen de utilidad

Se usa frecuentemente con objeto de establecer un margen de ganancia,
el cual se aplica a todos los productos que una empresa comercializa. Se
trata de una técnica poco común en operaciones internacionales, aunque
existen algunos casos en los cuales puede encontrar aplicación.
•• Fijación de precios por tamizado

Se estatuye a partir de un precio elevado, para luego ir decayendo hasta
encontrar el mercado de posición. Se utiliza habitualmente para produc-
tos innovadores, por cuanto implican que el producto se posicione en los
segmentos de mayor capacidad económica y luego vaya “hacia abajo” en
la escala de precios. Esta técnica responde a algunos criterios de posicio-
namiento de productos, conforme la visión de los ciclos de uso o imposi-
ción de “modas o gustos” de las elites superiores a los segmentos más
bajos de las escalas sociales. En este sentido, basta recordar algunos
“usos o modas” implantados desde las capas superiores que luego se
162
van decantando hacia las más bajas del mercado. Son ejemplo de ello las
tabletas de marcas reconocidas, los televisores LED y otros productos que,
luego de un período de incorporación de nuevas tecnologías en el que solo
eran consumidos por sectores de altos ingresos, pasaron a ser consumidos
por sectores de ingresos medios.
Otras técnicas de fijación

A las técnicas básicas pueden agregarse otras que se establecen sobre la
base de distintos elementos, ya sea por la mezcla del producto, por atribu-
tos especiales o por razones logísticas, entre otras. De esta manera, cabe
mencionar:
•• Fijación de precios por línea de productos

Por medio de esta técnica se determina el precio como resultado de la fija-
ción de precios para toda la línea de productos de la empresa. Se pretende
de esta manera, ya sea por la posición de la línea o por la potencialidad
del producto, incrementar las ventas de ambos.
•• Fijación de precios por opcionales

Esta técnica permite que el consumidor participe del proceso de formu-
lación del precio, según su percepción del valor, mediante la opción de
incorporar mayores atributos o beneficios al producto. Es normalmente
utilizada en el mercado de los automóviles, donde los compradores tienen
posibilidad de personalizar el vehículo a su gusto con diferentes accesorios
incorporados en la propia fábrica (color, neumáticos especiales, vidrios
polarizados, techo deslizante, butacas de competición, etcétera).
•• Fijación de precios por accesorio

Se efectúa mediante la fijación del precio en relación con otro producto al
cual se ha incorporado.
•• Fijación de precios con descuentos o bonificaciones

Busca incrementar el volumen de ventas a través de un descuento o una
bonificación en función del volumen de compra.
•• Fijación de precios promocionales

Algunas empresas recurren a ella en determinadas épocas del año o por
determinadas condiciones. Se busca lograr un mayor impacto en el merca-
do, lo cual suele ser acompañado por una importante comunicación.
•• Fijación de precios geográfica

Ha sido, y aún es, muy utilizada por las empresas multinacionales. Se
establece la fijación de precios en virtud de las distintas distribuciones
geográficas que haya realizado la empresa.
•• Fijación de precios por agregados o desagregados al producto

Algunas empresas recurren a la modalidad de restarles ciertos componen-
tes o agregarles otros a determinados productos cuando, por razones de
acceso al mercado (aranceles, cupos, etc.), el producto puede introducirse
mediante otra modalidad. Por ejemplo, las empresas fabricantes de venti-
ladores suelen recurrir a la exportación de ciertos componentes (motores),
dado que de esta forma acceden a otros mercados, para luego ir ampliando
su participación en ellos.
163
Habiendo presentado un amplio panorama de las distintas técnicas de fijación

de precios internacionales, trataremos a continuación algunos factores que
influyen en esos precios.
1.
KK Identifique al menos un caso para cada una de las técnicas de fijación

de precios internacionales y compártalos con el curso en los espacios
colaborativos habilitados para tal efecto.
Lectura obligatoria
París, J. (2008), “Capítulo XIII”, en Marketing internacional desde la
OO óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires, pp. 342 a 345.
6.1.6. Algunos elementos que influyen en los precios

internacionales
Existe un conjunto de cuestiones anexas que influyen en los precios internacio-
nales, muchas de las cuales son el resultado de las acciones que se disponen
a partir de la actividad internacional de la empresa
Fuerzas como los emergentes legales, financieros, culturales y tecnológi-
cos imponen restricciones sobre los precios, al igual que sobre el resto de las
variables que ya hemos comentado. Algunas de ellas, sin embargo, inciden en
forma directa sobre las técnicas de fijación de precios, a saber:
a) El tipo de cambio y la inflación

El tipo de cambio constituye un elemento insoslayable en los precios inter-
nacionales de los productos. Muchas veces provoca la distorsión que cier-
tas empresas deben enfrentar cuando los mercados se encuentran próxi-
mos. Estas variaciones han hecho que las compañías se ubiquen cada vez
más en la posición de moneda vendedora; no obstante, esto no afecta los
problemas de percepción del consumidor en relación con los precios, dado
que rara vez se los identifica con un problema de tipo de cambio.
La inflación, que suele influenciar a la vez el tipo de cambio, es otro factor
que se debe considerar en la fijación de los precios, por cuanto genera des-
viaciones de precios que afectan a las empresas que operan en distintos
mercados.
No puede escapar a este análisis la situación que se presenta en aque-
llas economías que suelen devaluar fuertemente su moneda alterando las
reglas de juego del mercado en relación con su situación preexistente.
Como mencionábamos, estas alteraciones del tipo de cambio conducen
a generar desequilibrios internos en los precios domésticos (inflación)
como consecuencia de la incertidumbre generada sobre el valor futuro de
la moneda en relación con la moneda fuerte (comúnmente, el dólar o el
euro). Esto, en primera instancia, genera un proceso inflacionario de menor
escala seguido de desabastecimiento del mercado interno (las empresas
no producen todo lo que se desearía demandar) y una mayor propensión a
exportar por efecto de la devaluación. Como contramedida, los Gobiernos
164
suelen restringir o directamente prohibir la exportación de tales productos.

También puede darse lo que ocurrió en la República Argentina, donde, con
la devaluación de la moneda en el año 2001 y a principios del año 2002,
se extendió en forma generalizada al universo de los productos exportables
un derecho de exportación del 5 % para los productos manufacturados y un
porcentaje de proporciones mayores para aquellos productos con escaso
valor agregado, como son los commodities o productos manufacturados
de origen agropecuario en general. Estas medidas, que exceden la capaci-
dad de la empresa de influenciar, actúan sobre las estrategias de fijación
de precios, pues incorporan otro elemento no considerado en la situación
previa a la devaluación.
b) Aranceles e impuestos
Otro aspecto que se debe considerar es el relativo a los criterios de los
aranceles de importación que sufre el producto, así como el tratamiento
impositivo interno del país seleccionado como mercado objetivo.
Es de destacar que suele observarse, sobre todo en las empresas expor-
tadoras por métodos indirectos, que estas no asumen el problema de
impuestos o aranceles como propios del producto. Se tiene la sensación
absolutamente errónea de que este es un problema del importador, cuando
lo que está afectado directamente es el producto y, por lo tanto, la posibi-
lidad de acceder al mercado o permanecer en él.
c) Costos de exportación e importación

A diferencia de otros autores, los entendemos como una unidad que se
debe analizar, por cuanto influyen directamente sobre los precios. Así,
cabe preguntarse qué elementos intervienen en los costos de exportación e
importación.
Para ambos esquemas de operaciones hay aspectos comunes que se
deben evaluar, por ejemplo, los gastos de carga y descarga, los seguros,
el transporte, los honorarios de despachantes de aduanas, etc. A fin de
brindar orientación sobre la formación de estos costos, abordaremos por
separado dichas operaciones.
Lectura obligatoria
París, J. (2008), “Capítulo XIII”, en Marketing internacional desde la
OO óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires, pp. 348 a 353.
Costos de exportación
Se considera en general, y con prescindencia del tipo de operación que se
realiza, que los costos de exportación constituyen el conjunto de rubros que
intervienen en las operaciones tendientes a poner el producto en el mercado Estos aspectos de los costos de
de destino. exportación e importación serán
A continuación, enumeraremos los principales rubros que se deben tomar abordados en otras carpetas de
trabajo en el desarrollo de la
en cuenta a la luz de la operación de compraventa de que se trate: carrera.
165
a) Gastos de carga: embalaje, consolidación, transporte interno, seguros inter-

nos, etcétera.
b) Gastos aduaneros/portuarios: habilitaciones aduaneras y de puertos, gas-
tos por movimiento, derechos de exportación y tasas, etcétera.
c) Gastos bancarios: comisiones y gastos relacionados con las operaciones
de cobro de exportaciones.
d) Gastos financieros: garantías, seguros de crédito a la exportación, prefe-
rencias, prefinanciación de exportación, créditos tomados para financiar el
proceso productivo de exportación, etcétera.
e) Gastos profesionales: honorarios de despachantes de aduanas, agentes de
transporte, especialistas en comercio internacional, etcétera.
f) Gastos administrativos: para la obtención de certificados, como los de ori-
gen, facturas consulares, certificados de calidad, etcétera.
g) Margen de utilidad: determinación del margen de beneficio que pretende
obtener la empresa por la exportación, ya sea en montos fijos o en porcen-
taje (ad valorem), sobre el precio FOB negociado.
Tal como adelantamos, estos gastos, sumada la utilidad esperada, están en

directa relación con el tipo de operación convenida con el exterior, así como
con el tipo de canal seleccionado. Por lo tanto, si en una operación se pacta
la venta desde el punto de producción, más conocida como venta en fábrica,
según las condiciones Incoterms EXW (Ex Work), estos gastos no se incluirán
en el precio, salvo los gastos administrativos y la utilidad; pero si se acuerda,
por ejemplo, que sea según las condiciones Incoterms (2010) FOB (libre a
bordo del buque), los gastos se incorporarán al precio. Sin embargo, reitera-
mos nuestra vocación de presentar estos gastos como parte del producto,
dado que las posibilidades de ingreso, la penetración y la permanencia en el
mercado se vinculan con la posición que puede lograr el producto.
En tal sentido, por ejemplo, una empresa que realice una radicación (ofi-
cina comercial en otro mercado) deberá considerar estos gastos dentro del
precio de ingreso al mercado. Incluso debe entenderse así con independencia
de cómo hayan sido pactados entre comprador y vendedor, por cuanto dicho
análisis permitirá focalizar precisamente la relación entre el producto y el con-
sumidor. Para ello, es necesario que la empresa, ex ante, realice un análisis
del mercado evaluando las variables macroeconómicas, la competencia, el
entorno, la demanda y otras variables que permitan realizar una proyección
del total de ventas anuales. Ese total deberá considerarse como los gastos
de estar en el mercado, y esos gastos se deberán prorratear entre las unida-
des proyectadas para la venta.
A modo ilustrativo, se presentan en la siguiente fórmula los diferentes com-
ponentes que se calculan a fin de determinar el precio internacional según
la condición FOB (puerto/ciudad), a partir de haber calculado previamente el
costo del producto en el punto de producción o en stock (listo para ser vendi-
do en el mercado interno):
Fórmula básica del cálculo del precio FOB/FCA
(6.2.)
166
tCT: costo de producción total en unidades monetarias (UM)

IIT: insumos importados en admisión temporaria para perfeccionamiento
industrial
IID: insumos importados en forma directa, con pago de derechos de importación
%R: porcentaje de comisión de agente
%De: alícuota del derecho de exportación en función del valor FOB
%CA: porcentaje de comisión de agente
%HDA: porcentaje de honorarios del despachante de aduanas
%OGs: porcentaje de otros gastos que se coticen en función del valor FOB
%UIG: porcentaje de utilidad en función del valor FOB
Costos de importación
Comprenden un conjunto similar de gastos tales como los de descarga del
medio de transporte principal, administrativos, financieros, y de transporte y
seguro local hasta el depósito, comercio o fábrica del importador, despachante
de aduana, etc. Sin embargo, es de resaltar que, en el cálculo de los dere-
chos de importación e impuestos de orden local, existen fórmulas y bases de
obtención como la que se brinda a modo de ejemplo en el gráfico G.6.4, la
cual pretende ilustrar el método que se sigue para estimar el total a pagar en
aduana una vez establecidas las bases imponibles para su cálculo en el caso
de una importación definitiva a consumo a nuestro país.
G.6.4. Método para calcular el total de derechos e impuestos locales de una

importación definitiva a consumo
a) VALOR FOB (factura del exportador)

b) + Flete internacional
c) + Seguro internacional
PRECIO CIF = (a + b + c)
d) Ajustes a deducir en aduana
e) Ajustes a incluir en aduana
VALOR EN ADUANA o BASE IMPONIBLE = (CIF − d + e)
f) Derechos de importación (ad valorem o específicos)
g) Tasa de estadística
BASE TRIBUTARIA (IVA/GANANCIAS) = (VA + f + g)
h) IVA (21 %)
i) ANTICIPO IVA (20 %)
j) ANTICIPO GANANCIAS (6 %)
k) INGRESOS BRUTOS (2,5 %)
TOTAL A TRIBUTAR EN ADUANA = (f + g + h + i + j + k)
Otros elementos para considerar

Existen otros elementos para analizar en las técnicas de fijación de precios.
Se vinculan con la forma y la estrategia asumidas por la empresa y su relación
con las actividades operativas. Entre ellos encontramos la forma de embarque,
los objetivos de repatriación de dividendos y la afectación impositiva.
En este sentido, podemos considerar diversas alternativas, por medio de
las cuales la empresa puede establecer relaciones a partir de posiciones ope-
167
rativas. Así, por ejemplo, realizar adaptaciones al producto que contemplen un

cambio en la posición arancelaria y, como consecuencia de ello, una menor
imposición arancelaria, de manera que el nuevo producto en cuestión se verá
afectado por menor porcentaje de derechos de importación. Lo mismo se ten-
drá en cuenta si el producto que se va a exportar está afectado por derechos
de exportación; en ese caso, se consulta si, ante la posibilidad de añadir
valor al producto, se consigue una menor incidencia impositiva por efecto del
derecho de exportación. Es posible, asimismo, hacer uso de zonas francas
(en donde el producto importado no se ve afectado por el pago de derechos de
importación e impuestos, con motivo de llevar a cabo allí procesos productivos
de acabado de productos, etcétera).
Además, debemos considerar las posibilidades que se presentan con los
acuerdos administrados de precios, o con los intercambios compensados, meto-
dología esta última muy utilizada entre los países de Asia-Pacífico como modo
de mejorar la posición por los precios de los productos en los mercados.
Lectura obligatoria
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 18: Fijación de precios
OO para mercados internacionales”, en Marketing internacional, décima

edición. McGraw Hill, México D.F.
6.2. Las comunicaciones de marketing internacional

En una oportunidad, un conocido directivo de una compañía afirmó: “Si mi
producto no está en las pantallas de televisión, no existe”. Con ello estaba
dando algunas señales más o menos claras de la importancia que tienen
variables como la publicidad y la promoción. Claramente, este empresario
estaba haciendo alusión a un producto en un determinado mercado, ya que,
en función del tamaño de la empresa y del posicionamiento que haya alcan-
zado la empresa/marca en ese mercado, podrá evaluar si es factible orientar
su estrategia de venta en ese canal de comunicación o si debe emplear dife-
rentes alternativas. De acuerdo con este ejemplo, hoy en día, este directivo
debería estar pensando en un nuevo canal basado en la Web y en todos sus
formatos de dispositivos (PC, tableta, smartphone, smart TV), y se pronostica
que su potencial medido en ventas tendrá un crecimiento mucho mayor que
la captación de clientes a través de la publicidad por televisión.
Independientemente del canal y su formato, esta expresión confiere a la
publicidad un alcance mucho mayor que el de persuadir, informar, hacer cono-
cer y elementos clásicos del estudio de la publicidad. En cambio, significa que
la existencia misma del producto se ve condicionada por “estar” en los medios
de comunicación. De esta forma, en muchas oportunidades podemos diluci-
dar la estrategia que está por detrás en un determinado plan de marketing de
una marca o un producto a partir del conjunto de acciones que se emprenden
en el terreno de las comunicaciones, ya sea en promoción o en publicidad.
Podemos decir, entonces, que se trata de actividades básicas de la mez-
cla (del marketing), dirigidas a la comunicación del producto o servicio y sus
atributos al mercado consumidor. Sin embargo, las comunicaciones de marke-
ting pueden cumplir varios objetivos, y a ello nos referiremos a continuación.
168
Lectura obligatoria
París, J. (2008), “Capítulo XV”, en Marketing internacional desde la
OO óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires.
6.2.1. Las comunicaciones de marketing en general

En el momento de establecer los objetivos de la comunicación, debemos dis-
tinguirlos de acuerdo con los medios y la estructura utilizados. No obstante, en
general, podemos sostener que los objetivos de la comunicación de marketing
son los siguientes:
•• Informar: implica dar a conocer al mercado un producto, describir sus atri-

butos, recomendar sus utilidades y su valor, corregir impresiones falsas,
informar sobre cambios de precios o de otras cualidades del producto o
servicio, explicar el funcionamiento, crear imagen de la empresa, etcétera.
•• Persuadir: se establece a fin de crear preferencias del producto o de la
empresa, ya sea mediante la marca, el servicio o los puntos de venta. Asi-
mismo, se puede persuadir para la compra impulsiva, alentar el cambio por
la marca propia, influir para recibir visitas de ventas, cambiar la percepción
de atributos, etcétera.
•• Recordar: se basa en el principio de la presencia del producto, de manera
que el público no olvide que el producto es necesario. Persigue ubicarlo
en la mente del consumidor en determinados momentos, por ejemplo, en
temporadas de poco uso, y recordarle dónde obtenerlo; es decir, la idea es
conseguir mantener el producto en un lugar de atención.
Estos objetivos de la comunicación son posibles a partir de la utilización de

una serie de elementos, entre ellos, los medios de comunicación.
6.2.2. Los medios de comunicación

Según sus características, los medios se pueden clasificar en masivos y
selectivos.
Medios masivos
Los medios masivos son aquellos que se establecen sobre la base de los
contactos, que en general resultan numerosos, sin distinciones de los de
segmentos a los cuales se dirigen. Los siguientes son medios masivos:
•• Medios gráficos, entre ellos, diarios, revistas, etcétera

•• Radio
•• Televisión: abierta, por cable o satelital.
•• Vía pública
•• Internet
169
Medios selectivos
Los medios selectivos se dirigen a determinados segmentos de consumidores,
de acuerdo con sus ingresos, gustos, hábitos, pertenencias, etc. Entre ellos,
a título de ejemplo, podemos nombrar los siguientes:
•• Revistas especializadas
•• Programas específicos de radio o televisión
•• Uso de mailing
•• Telemarketing
6.2.3. El mensaje en la comunicación

La formulación tradicional nos muestra que la relación del proceso de comu-
nicación se establece a partir de un emisor y un receptor.
Sin embargo, en esta relación se suelen producir interferencias, denomina-
das “ruidos”, que provocan una distorsión en la recepción del mensaje, donde
dependerá del medio o canal utilizado (por e-mail, teléfono, personal, radial,
etc.) el cual proporcione mensajes que puedan ser decodificados adecuada-
mente. Por este motivo, es común disponer pautas que se conocen como
“codificadores y decodificadores”, con el fin de lograr el objetivo que el men-
saje pretende. Eso es lo que muestra el gráfico G.6.5.
G.6.5. Proceso de comunicación
6.2.4. Estrategia creativa y estrategia de medios

La estrategia creativa se fundamenta en el objeto que la empresa desea
comunicar. Para este fin, se le deben brindar a quien sea el responsable de
la creación de la promoción o publicidad (agencia, creativos, etc.) todos los
elementos: características de la empresa, objetivos, productos que comercia-
liza, canales de distribución, público objetivo, informaciones sobre el producto,
conclusiones de las investigaciones de mercado efectuadas, etcétera. Con
estos elementos, la agencia de publicidad diseña una estrategia publicitaria
mediante la codificación en símbolos e imágenes en las diferentes piezas
publicitarias y comunicacionales.
Es menester resaltar que la creatividad debe tener en cuenta, por un lado,
los medios que utilizará y, por otro, las restricciones presupuestarias fijadas
por la empresa, esto es, cuánto está dispuesta a invertir en comunicación.
170
Habiendo comentado algunos aspectos de los medios de comunicación de

marketing en general, pasemos ahora a considerar la publicidad y la promo-
ción en particular.
6.2.5. La publicidad
Entendemos la publicidad como una de las numerosas técnicas de comuni-
cación con que cuenta la empresa, por medio de la cual un emisor (empresa
anunciante) busca contactarse con un grupo de consumidores desconocidos
(audiencia) a fin de cumplir con ciertos objetivos orientados a formar, reforzar
y cambiar las actitudes de las personas contactadas en relación con los pro-
ductos, los bienes, los servicios o la imagen de la empresa.
Usualmente, la publicidad vincula tres conceptos: fin, cantidad y tiempo;
es decir, qué segmento o segmentos se pretende contactar; qué cantidad de
personas; y, por último, en qué lapso de tiempo se estima que se logrará el
número de contactos deseado.
Al igual que los medios, la publicidad presenta objetivos específicos, a
saber:
•• Informar: corresponde en general a la etapa de lanzamiento del producto,
buscando generar demanda primaria, informar atributos de uso, etcétera.
•• Persuadir: corresponde en general a la etapa de crecimiento del produc-
to, donde se busca generar demanda selectiva, posicionar la marca en la
mente del consumidor, etcétera.
•• Recordar: corresponde en general a la etapa de madurez y busca reforzar
la demanda activa, indicar la elección adecuada, los lugares de compra,
etcétera.
Podemos considerar diversos tipos de publicidad según cuál sea el punto

central de análisis para establecer la clasificación. No obstante, existe una
corriente, que es una de las más respetadas en la literatura, a partir de la cual
se efectúa la siguiente clasificación, según el fin y el medio utilizado:
a) Publicidad corporativa (imagen): se caracteriza por el objeto de la comuni-

cación. Se intenta mejorar o hacer conocer una determinada empresa; el
objetivo es la imagen pública.
b) Publicidad institucional: es similar a la anterior, pero busca presentar deter-
minadas bondades de la institución; su objetivo principal también es la
imagen.
c) Publicidad promocional: intenta incentivar las ventas mediante la comuni-
cación del producto, servicio o bien.
d) Publicidad conjunta: en ocasiones, la empresa recurre a combinacio-
nes entre publicidad de imagen (corporativa) y de incentivo de ventas
(promocional).
e) Publicidad de mecenazgo: cierto tipo de empresas ubican su objetivo de
imagen asociado a acciones de bien público.
f) Publicidad de patrocinio: semejante a la anterior; aquí procuran lograr una
posición de imagen y cierto beneficio en dicha actividad.
171
La publicidad tiene ciertas cualidades como efectos o consecuencias que

emergen de su utilización. Entre las más destacadas, cabe mencionar las
siguientes:
•• Genera la presentación pública del producto o empresa en forma masiva,

lo que implica un principio de legitimidad al realizar la oferta estandarizada.
•• Produce una actividad hacia y en la mente del consumidor, lo que permite
repetir el mensaje varias veces, comparar mensajes y generar actitudes
positivas o negativas.
•• Importa expresividad amplificada: presenta a la empresa en el mensaje,
diluye el mensaje distrayendo al emisor, posibilita afianzar la marca.
•• Es impersonal: el emisor no se siente obligado a responder, no resulta tan
eficaz como un vendedor, mantiene un monólogo.
6.2.6. La promoción
La promoción es la técnica comunicacional por medio de la cual se procura
el contacto con el consumidor actual o futuro a través de una actividad de
vinculación “cara a cara”.
Al igual que la publicidad, la promoción persigue objetivos específicos, a
saber:
•• Incentivar directa o indirectamente la compra.

•• Otorgar un beneficio mediante premios, descuentos, etcétera.
•• Alentar el uso del producto.
•• Estimular las ventas fuera de temporada.
•• Alentar el apoyo de un nuevo modelo.
Asimismo, dentro de las promociones podemos encontrar:
•• Promociones de consumo: son las que tienen lugar mediante la utilización

de muestras, cupones, premios, concursos, canjes, etcétera.
•• Promociones comerciales: son aquellas en las cuales se establecen des-
cuentos por bonificación, productos gratuitos, descuentos por compra, con-
curso de ventas, etcétera.
•• Promociones como fuerza de venta: son las que incentivan las ventas a
través de bonificaciones, reuniones de compra, regalos por venta y otros
métodos.
Caso: Falabella
Falabella lleva más de cien años satisfaciendo las necesidades de cada uno de los integran-
Forma de denominar los grupos tes que conforman la familia y brindando una mejor calidad de vida a través de su amplia
sociales económicos conforme línea de productos y servicios.
la AAM (Asociación Argentina de Su objetivo es satisfacer las necesidades de personas de ambos sexos, de edades entre 18
Marketing)
y 60 años, dependiendo del servicio, el departamento y el producto. El GSE (grupo social
económico) es ABC1, C2 y C3, de todos los estilos de vida y casi todas las personalidades,
debido a su gran variedad de productos y servicios.
172
Posicionamiento:
Ser considerada como la empresa que brinda más servicios y facilidades a sus clientes.
Formas de comercialización:
Internet: cuenta con un sitio web (www.falabella.cl), en el cual sus clientes pueden com-
prar todos los productos a través de este medio.
Teléfono: dándole mucha importancia a mejorar y facilitar el servicio de compra, tam-
bién cuenta con venta por vía telefónica.
Promoción:
Utiliza distintas formas de promoción. Su medio troncal de difusión es la televisión
(comerciales, rostros famosos), otro medio es la prensa (catálogos, etcétera). Ocupa el
sistema de recordación de marca mediante promociones semana a semana, publicitando
su extensa línea de productos por separado:
•• Semana de la línea blanca

•• Semana de la electrónica
•• Día del Padre
•• Etcétera
Lectura recomendada
RR
Puede resultar interesante utilizar los casos y ejercicios (en particular, los vinculados a
precios y comunicaciones internacionales) que se plantean en el siguiente texto:
Arese, H. F. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos
Aires.
6.2.7. Las comunicaciones internacionales

Las comunicaciones internacionales, como parte del plan de marketing, res-
ponden en su diseño a la estrategia de acceso al mercado, al tipo de canal
seleccionado, al precio y al producto. En este sentido, serán las comunica-
ciones internacionales las que deberán ser especialmente cuidadas a la luz
de los filtros estructurales y los elementos (aportantes secundarios, como
cultura, derecho, etc.) que pueden afectar la estrategia comunicacional.
Evidentemente, esta actividad de una empresa a nivel internacional será
distinta conforme pase de una mera exportación furtiva u ocasional a un inten-
to de posicionamiento mucho más comprometido en el nivel del mercado.
Haciendo esta salvedad, resulta claro que los esfuerzos comunicacionales
que la empresa realiza cuando se dirige a otro mercado son de los elementos
del marketing internacional más afectados, sobre todo, y como adelantamos,
por las fuerzas culturales. Este hecho provoca que el diseño de un plan comu-
nicacional deba cuidar una serie de principios en su diseño, su estrategia y
su implementación.
Entre los pasos que se deben considerar en la planificación y el análisis

del mercado objetivo surgen:
173
•• Dimensión espacial: el primer aspecto para considerar es la determinación

tanto del diseño estratégico como de los códigos de mensajes, según el
espacio (entorno) en el cual la comunicación tendrá lugar.
Es necesario señalar que el cuidado de las distintas fuerzas (culturales y,
dentro de estas, educacionales, climáticas, de usos y costumbres, etc., así
como el resto que hemos presentado, como las jurídicas las financieras,
entre otras) que afectan el “espacio seleccionado”, ya sea regional o nacio-
nal, debe estar en relación con el objetivo previsto de la comunicación.
Así, la dimensión de la empresa y el presupuesto previsto hacen que
muchas veces las campañas se diseñen en una región para llevarse a
cabo en otra. En este sentido, no bastan las adaptaciones, dado que en
reiteradas ocasiones el proceso de adaptación perjudica la eficacia de la
acción comunicacional.
En este proceso de cuidado del entorno espacial al cual se dirige la comuni-
cación, es necesario tener presentes, entre otros, los siguientes aspectos:
a) Culturas diversas (considerando factores tales como religión, usos y cos-

tumbres, clima, educación, valores, etcétera).
b) Diferencias en el uso de la tecnología y el acceso a ella.
c) Idioma.
d) Aspectos legales e impositivos que pueden incidir en el tipo de acción que
se va a realizar. Sobre este particular, nótese que en algunos países las
promociones de incentivos de venta como obsequios son prohibidas, o bien
afectadas a grandes contribuciones impositivas. Otro ejemplo conocido es
la prohibición de los cigarrillos o las bebidas alcohólicas en ciertos países.
•• Disponibilidad de medios: otro elemento para evaluar es la disponibilidad

de medios de comunicación. Las estructuras de las emisoras de radio y
televisión, así como sus frecuencias y alcances, varían en forma notable
entre países.
•• Costos: los costos resultan fundamentales en cualquier acción comunica-

cional a nivel internacional. Las campañas en algunos países pueden sor-
prender a más de un anunciante; por ejemplo, hay programas en los que
se pagan cifras inusitadas por el segundo de televisión abierta.
Existen numerosas empresas que
utilizan estrategias globales de •• Pruebas: constituyen una de las herramientas esenciales en el diseño de
comunicación que llegan a pagar las campañas. La necesidad del chequeo por parte de los grupos de refe-
cifras muy altas por el segundo en rencia, aporta cierto conocimiento sobre el resultado de la comunicación
televisión, por ejemplo, las fina-
emprendida.
les de la NBA en Estados Unidos
o los partidos de mundiales de
fútbol en Argentina. •• Incentivos promocionales: tanto los directos (sobre los consumidores) como
los indirectos (sobre algunos integrantes en la cadena de distribución) son
cada vez más usados. Los cupones, premios o incentivos por volumen
están teniendo mayor difusión entre los productos de consumo masivo.
174
6.2.8. El proceso de comunicación global

El proceso de comunicación global importa la existencia de medios que posi-
biliten el contacto con millones de personas mediante un solo medio que
trasciende los límites geográficos y culturales.
En efecto, no podemos obviar el rol de la tecnología satelital, que posibili-
ta desde el seguimiento de una guerra por televisión en tiempo real hasta el
contacto con consumidores de distintas nacionalidades, culturas o religiones.
Evidentemente, el uso de estos medios debe disponerse sobre bases muy
sólidas respecto de la forma de establecer los mensajes y su decodificación.
En este sentido, estamos convencidos de que los medios informáticos cons-
tituyen uno de los más grandes desafíos para esta disciplina en cuanto a la
estructura de operación y a la relativa “cultura” que implica.
Lectura obligatoria
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 16: Publicidad y acti-

OO vidades de promoción globales”, en Marketing internacional, décima
edición. McGraw Hill, México D.F.
2.
KK A partir de las variables del mix de marketing desarrolladas en la presente

unidad responda los siguientes interrogantes:
a. ¿Cuáles son las posibles técnicas comunicacionales a nivel
internacional?
b. ¿Cuál es el objetivo en una publicidad institucional a nivel
internacional?
c. ¿Cómo se establecen los mecanismos de promoción a nivel
internacional?
d. ¿Cuál es el valor de los factores de la competitividad (anillo) en la
determinación comunicacional?
e. ¿Qué diferencia hay entre fijación, política y estrategia de precios a
nivel internacional?
f. ¿Cuáles son las formas de fijación de precios?
g. Qué elementos intervienen en la determinación de los precios a nivel
internacional?
175
Arese, H. F. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma,

Buenos Aires.
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 16 y 18”, en Marketing internacional,
Irwin-McGraw Hill, México D.F.
París, J. A. (2008), “Capítulo XIII y XV”, en Marketing internacional desde la
óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires.
177
7
Formas de abordar los mercados externos

en el desarrollo de la comercialización: la
exportación
Objetivos
•• Brindar un esquema general del proceso de internacionalización mediante
la salida al exterior.
•• Establecer los principales elementos que intervienen en cada una de las
formas de salida al exterior mediante exportación, tanto en sus elementos
conceptuales como en los principales esquemas.
7.1. Introducción
La forma de abordar los mercados externos en el desarrollo de la comerciali-
zación internacional de la empresa se corresponderá con el proceso de inter-
nacionalización que esta emprenda. En sí, el proceso de internacionalización
resulta novedoso para las empresas por cuanto significa un cambio en la
actitud y la aptitud de la organización en el contexto competitivo. Iniciar dicho
proceso expone a la empresa a distintos desafíos estratégicos, como son las
nuevas condiciones que imponen los mercados en un contexto de organización
con limitaciones y escenarios inciertos.
Resulta más sencillo visualizar las formas de salida al exterior cuando Véase el desarrollo del tema de
son concebidas dentro de un proceso de internacionalización gradual, el cual la internacionalización de empre-
sas en la unidad 3 de la presente
puede explicarse mediante el modelo de internacionalización de Uppsala. carpeta de trabajo.
7.1.1. El modelo de Uppsala y las formas de salida al exterior

En el año 1975, dos profesores de la Universidad de Uppsala, Johanson y
Wiedersheim-Paul, basándose en las experiencias de cuatro compañías multi-
nacionales suecas, desarrollaron un modelo para explicar la internacionaliza-
ción de las pequeñas y medianas empresas (pymes). A partir de los resultados
del estudio anterior, Johanson y Vahlne (1977) desarrollaron un modelo diná-
mico explicativo del proceso de internacionalización de las empresas.
179
Lectura recomendada
RR
Johanson, J. y Wiedersheim-Paul, F. (1975), “The internationalization of the firm
four swedish cases”, Journal of Management Studies.
Johanson, J. y Vahlne, J. (1977), “The internationalization process of the firm - a
model of knowledge development and increasing foreign market commitments”, Jour-
nal of International Business Studies, vol. 8.
La esencia del modelo es que la internacionalización es un proceso evolutivo

y gradual en el que las empresas logran un proceso de maduración en térmi-
nos de aprendizaje e internacionalización a medida que transcurre el tiempo.
El progresivo aumento del conocimiento de la empresa sobre los mercados,
su experiencia en ellos y la confianza internacional provocan que la empresa
supere las barreras culturales y reduzca los riesgos asociados con una inter-
nacionalización más profunda.
Aunque existen algunas diferencias, los distintos estudios posteriores
están de acuerdo en que la internacionalización es un proceso gradual que
evoluciona a través de varias etapas.
G.7.1. Etapas de internacionalización del modelo de Uppsala
La etapa 1 describe a aquellas empresas que inician sus primeras expe-

riencias exportadoras, pero que, a causa de contar con limitaciones en su
capacidad productiva, falta de recursos humanos especializados, inflexibilidad
sobre su capacidad de adaptación de producto, desconocimiento del mercado
externo, etc., exportan en forma esporádica o sin una regularidad.
Una vez superadas esas dificultades, encontramos a las empresas ubica-
das en la etapa 2, que sostienen sus exportaciones a través de representan-
tes o agentes independientes (exportación indirecta). Esta instancia será la
base para ir conociendo el mercado y para ir tomando confianza con los con-
sumidores y los canales de distribución.
La etapa 3 no solo es superior a la etapa anterior, sino que avanza sobre
el grado de compromiso que toma la empresa frente al mercado externo; pero,
sobre todo, representa un cambio en la forma de hacer negocios internacio-
nales, ya que introduce cuestiones administrativas, culturales, impositivas y
jurídicas por encima del grado de compromiso y sofisticación que poseen las
etapas anteriores con los mercados de destino, pues en este caso requiere el
establecimiento de una sucursal comercial en el país extranjero (exportación
directa) y todo lo que ello conlleva.
180
Finalmente, la etapa 4 es la más compleja en cuanto a necesidad de recur-

sos, organización y puesta en funcionamiento, por cuanto avanza hacia el esta-
blecimiento de unidades productivas en el país extranjero.
El estudio y el desarrollo del modelo de Uppsala entraña dos elementos
que resultan –para el desarrollo que venimos efectuando– de significativa
relevancia:
a) Cada etapa se corresponde con un mayor grado de compromiso con la

estrategia y el mercado internacional de la empresa, tanto por los recur-
sos comprometidos como por la experiencia y la información que tiene la
empresa sobre el mercado exterior.
b) El segundo elemento de interés es que, según este modelo, el proceso
descrito se desarrolla primero en países que presentan una menor distancia
psicológica y geográfica. Eso significa que las empresas comenzarán sus
actividades exportadoras en los países más próximos geográfica y psico-
lógicamente, pues estos suponen una menor incertidumbre para los nego-
cios y dan una confianza mayor para desarrollar los primeros pasos dentro
de un proceso de internacionalización.
G.7.2. Nivel teórico y funcionamiento del modelo de Uppsala
Fuente: Johanson y Vahlne (1977: 26-27; 1990: 12)
7.1.2. Limitaciones del modelo de Uppsala

El modelo de Uppsala plantea un proceso de internacionalización de las empre-
sas gradual, el cual no contempla el surgimiento de empresas internacionales
fuera de estas etapas o la omisión de una de ellas. Esta visión se contrapone
con otras teorías de internacionalización, como la planteada por el modelo
de Global Borne (Rennie, 1993; Knight y Cavusgil, 1996; Madsen y Servais,
1997). Estos autores, y otros más contemporáneos (Kundu y Katz, 2003,
bajo el término Born International; y Rialp et al., 2005, bajo el término Early
Internationalizing Firms), entienden que la internacionalización de la empresa
incorpora otros factores determinantes, como el avance en el transporte,
las tecnologías y las comunicaciones, y la creciente globalización de los
mercados.
181
Lectura recomendada
RR
Knight, G. y Cavusgil, S. T. (1996), “The born-global firm: a challenge to traditional
internationalization theory”, en Cavusgil, S. T. y Madsen, T., Advances in Interna-
tional Marketing, vol. 8, JAI Press, Greenwich, CT.
Kundu, S. K. y Katz, J. A. (2003), “Born-Internationals SMEs: BI-Level Impacts of
Resources and Intentions”, Small Business Economics, 20, pp. 25 a 47.
Madsen, T. y Servais, P. (1997), “The Internationalization of Born Globals: An Evo-
lutionary Process?”, International Business Review, 6(6), pp. 561 a 583.
Rennie, M. (1993), “Born-global”, McKinsey Quarterly, 4, pp. 45 a 52.
Rialp, A., Rialp, J. y Knight, G. A. (2005), “The Phenomenon of Early Interna-
tionalizing Firms: What do we know after a decade (1993-2003) of scientific inquiry”,
International Business Review, 14, pp. 147 a 166.
No obstante, el modelo de Uppsala ha sido plenamente aceptado y utilizado

en el mundo académico a fin de explicar el patrón necesario que han seguido
las empresas como pasos para lograr su internacionalización.
En cuanto a las críticas o limitaciones del modelo de Uppsala, encontra-
mos que:
•• no explica las razones que llevan a las empresas a internacionalizarse;

•• no proporciona una explicación de las causas y el momento de paso de
una etapa a otra;
•• no permite explicar algunos procesos de internacionalización llevados a
cabo por medio de adquisiciones (por ejemplo, joint venture) o mediante la
omisión de alguna de las etapas.
7.2. Distintas formas de salida al exterior en el proceso

de internacionalización
En el apartado anterior presentamos las líneas teóricas que permiten analizar
las etapas que la empresa recorre para lograr su desarrollo internacional. En
atención a ello graficamos las principales formas que pueden ser utilizadas en
el proceso de salida al exterior. En el siguiente esquema se brindan ejemplos
y la modalidad en la cual puede ser efectuada la salida al exterior.
182
G.7.3. Modalidades de exportación e internacionalización
• Distribuidor
• Vendedor de la empresa
§ DIRECTA • Agente comercial
EXPORTACIÓN
• Comisionista de exportación
• Departamento de Exportación
• Representantes de venta/compra
§ INDIRECTA • Trading company
• Joint venture
• Comerciante exportador (broker)
§ CONJUNTA
• Consorcios de exportación
• Cooperativas de exportación
• Oficina comercial
• De propiedad total
RADICACIÓN EN
• Subsidiaria
EL EXTERIOR
§ RELACIÓN DIRECTA • De participación

• Fabricación
• Distribución
§ RELACIÓN • Franquicias (franchising)
INDIRECTA • Licencias, licencias tecnológicas, etc.
Lectura obligatoria
Fratalocchi, A. (2005), “Capítulo IV”, en Comercio exterior. Temas
OO fundamentales del comercio internacional de mercaderías. Ediciones de

Cuyo, Mendoza, pp. 101 a 113.
Leer con atención
Como se puede apreciar, las formas de salida al exterior son las dis-
LL tintas alternativas que la empresa tiene para iniciar la internaciona-

lización, por medio de la cual –en principio– sus productos pueden
ser comercializados en otros mercados, sea directamente por la misma
empresa, sea por otros intermediarios (trading companies o brokers).
De esta manera y siguiendo el esquema efectuado, en la presente unidad y

como parte de la comercialización hacia mercados exteriores, nos ocuparemos
de la salida al exterior mediante exportación directa, indirecta y conjunta. En
la siguiente unidad abordaremos el proceso final de la internacionalización
mediante radicación.
Lectura recomendada
RR
Arese, H. (2007), “Capítulo 6”, en Introducción al comercio exterior, Norma, Buenos
Aires, pp. 167 a 184.
183
7.3. La exportación directa

La característica central que conforma la diferencia entre formas directas e
indirectas resulta del hecho de que, en las primeras, la empresa controla la
acción de introducir el producto o los productos en el mercado de destino.
De esa manera, la empresa “puede controlar o influir” tanto las variables de
comercialización internacional (precio, producto, distribución en destino, entre
otras) como los elementos que se vinculan con la logística y la operación
internacional.
La salida al exterior directa puede materializarse de diversas maneras, por
ejemplo, designar un distribuidor, un concesionario o un agente. De ellas nos
ocuparemos en los puntos siguientes.
para reflexionar
Suele ser útil, para comprender la dinámica de las formas de salida al
PP exterior, realizar una consulta a algunas empresas exportadoras a fin

de evaluar cómo han seleccionado una determinada modalidad. Se
podrá comprobar fácilmente que las empresas tienden, en general, a
iniciar su camino al exterior por mecanismos menos comprometidos
para la salida, como exportar a un comprador sin llegar a formar un
contrato (por ejemplo, de agente o distribución). Esto, claramente,
les asigna cierto margen de incertidumbre a las partes e imposibilita
el desarrollo del negocio y la posibilidad de una salida al exterior en
forma más prolija y sustentable.
7.3.1. Vendedor de la empresa

La primera y más sencilla modalidad de la forma directa resulta la exportación
a un importador/comprador ubicado en el exterior, que se instrumenta median-
te un contrato de compraventa internacional. Usualmente, esta modalidad se
suele lograr a partir de la “visita” de un vendedor de la empresa directamente
al mercado de destino, ya sea como parte de actividades en una feria o expo-
sición, en una misión comercial o directamente en un viaje ad hoc de negocios.
En la unidad 9 trataremos las
facilidades que existen para abor-
dar mercados externos, entre las Leer con atención
que se encuentran justamente las
ferias y exposiciones, misiones Hoy en día, el uso de Internet como un nuevo canal de comercializa-
comerciales y viajes de negocios.
LL ción (en los formatos conocidos como comercio electrónico empresa-
cliente –B2C– o empresa-empresa –B2B–) plantea nuevos desafíos
para las empresas productoras/exportadoras, pues, independiente-
mente de las actividades de promoción más usuales, como las que
hemos estado describiendo, una estrategia de marketing mix basada
en Internet le permite a la empresa llegar, por un menor costo y en
tiempo real, a aquellos mercados a los que se propone llegar. Asimis-
mo, el hecho de haber posicionado la marca o el producto en Inter-
net adecuadamente permitiría generar nuevos clientes, incluso en los
mercados menos pensados.
184
El formato más tradicional que conocemos es el del vendedor de la empresa

que sale a ofertar productos al exterior (también denominado vendedor-valija),
una modalidad por la cual una empresa envía al mercado un dependiente de
su firma para que realice, en forma directa, la acción de venta de sus produc-
tos. A pesar de su antigüedad, sigue constituyendo una de las formas más
usuales y efectivas de realizar el proceso de penetración y acceso al mercado
exterior, aunque implica disponer de recursos humanos altamente capacita-
dos, con dominio de la lengua de los destinos seleccionados y a un costo
superior que el de contratar a un agente representante en el exterior.
Las ventas efectuadas por este dependiente de la empresa se instrumen-
tarán mediante exportaciones directas dirigidas a un comprador del exterior.
Esas exportaciones significan, en definitiva, la generación de una compraventa
internacional conforme a las condiciones que el vendedor haya establecido en
la venta, es decir, condición (FOB/FCA, CIF, etc.), gastos, packaging, etcétera.
Los alcances y las modalidades
instrumentales que existen sobre
el contrato de compraventa inter-
7.3.2. Distribución comercial nacional, por una cuestión de
Cuando la empresa selecciona en forma directa un importador que además de pertenencia y extensión, no serán
tratados en la presente carpeta
ser su comprador distribuye el producto en el mercado de destino, la operación de trabajo.
se instrumenta mediante una distribución comercial.
Usualmente, la vinculación se realiza mediante un contrato de distribución;
la forma de venta puede ser a comisión, o por venta y porcentaje de ganancia,
tal como trataremos más adelante al presentar sintéticamente las grandes
líneas jurídicas de esta modalidad.
para reflexionar
No se debe confundir esta forma de acceso a mercados mediante un
PP contrato de distribución con los alcances que se le otorgan al concep-

to de distribución que se analiza desde el marketing internacional.
Puede ocurrir que, luego de acceder a un mercado mediante un con-
trato de distribución, sea necesario analizar estratégicamente cómo
se efectuará dicha distribución, es decir, si será masiva, selectiva, etc.,
todo ello conforme al alcance y la cobertura que tenga el denomi-
nado distribuidor, establecido por el contrato de acceso al mercado.
1.
KK a. En la página de Internet de la Fundación Exportar (<www.exportar.

org.ar>), ingrese a la sección en la cual se efectúa un análisis de estra-
tegias de internacionalización de varias empresas.
b. Analice al menos tres de las estrategias que se presentan a fin de poder
comprobar la importancia que le asignan las empresas a la selección
de acuerdo con la forma de salida al exterior.
185
7.3.3. Concesión comercial

La concesión comercial es una modalidad que, con raíz en el derecho adminis-
trativo, tiene vigencia en algunas aplicaciones comerciales. En general, sobre
la base del prestigio del fabricante (marca, por ejemplo), el exportador concede
la reventa exclusiva de productos a favor de un comerciante independiente
(concesionario), quien resigna en parte su autonomía jurídica y comercial,
subordinando e integrando su actividad económica a los preceptos y recaudos
que en forma uniforme (de red) tiene establecidos el exportador.
Cabe destacar que esta modalidad no es muy frecuentada, especialmente
porque exige amplio conocimiento de las operaciones aduaneras y el cumpli-
miento de los tiempos que habilita la aduana de cada país para el ingreso y
el egreso bajo el formato de mercadería en consignación.
7.3.4. Agente comercial

Es la modalidad por la cual una empresa o persona, mediante un contrato de
agente, promociona negocios para una empresa en el mercado exterior, sin
llegar a “cerrar” dichos negocios, los cuales estarán en manos de la propia
empresa.
En general, la promoción tiene por finalidad que en el futuro se logren
negocios; es una modalidad por la cual la empresa desarrolla un mercado
seleccionado.
Leer con atención
El modelo de agente comercial y concesión comercial ha tenido difu-
LL sión durante buena parte de la década de 1970, básicamente, dentro

del esquema de desarrollo de la estructura y la cadena comercial de
las multinacionales automotrices.
7.3.5. Representación comercial

El representante comercial tiene semejanzas con el agente comercial, aun-
que sus diferencias básicas se centran en que está, además, habilitado para
“cerrar” operaciones por orden y cuenta de la empresa.
7.4. Exportación indirecta

A diferencia de lo que hemos tratado en el apartado anterior, en las formas
indirectas de exportación, la empresa exportadora no controla las variables
de comercialización. En efecto, las denominamos “formas de salida indirec-
ta” porque, si bien en el mercado externo se comercializan los productos,
la empresa no tiene el control de tal actividad. Así, no puede seleccionar la
estrategia de distribución, precio, operación logística, etcétera.
Estas formas, como hemos anticipado, se vinculan con los primeros pasos
que la empresa da en su proceso internacional, explorando sus posibilidades,
las perspectivas de sus productos y los ajustes al desarrollo comercial median-
186
te la acción de intermediarios. No obstante, la permanencia en las ventas con

los diferentes compradores de algún modo proporciona cierta información a la
empresa sobre las características de esos mercados, dependiendo, principal-
mente, de la relación entre las partes, de las adaptaciones solicitadas y del
nivel de ventas que se vaya generando con el correr del tiempo.
A continuación, trataremos varias de las principales formas indirectas de
salida al exterior.
7.4.1. Compañías de comercialización internacional o trading

companies
Las trading companies –también denominadas compañías de comercialización
internacional– son empresas cuyo objetivo primario –además de poder ase-
sorar a exportadores– es la compra de productos en el mercado local para su
posterior venta en el mercado internacional, lo cual las convierte en exporta-
doras, pero no en fabricantes o productoras.
Para tal fin, es esencial contar con esquemas impositivos que permitan el
funcionamiento de esas empresas por cuanto las compras se efectúan en tér-
minos locales, en tanto que las ventas resultan internacionales, lo cual oca-
siona una acumulación de impuestos como el IVA, impuestos que son aplica-
dos durante el proceso productivo y que gravan la actividad económica, los
cuales de algún modo serán devueltos a partir de la exportación, ya que, por
definición, “los impuestos locales no se exportan”.
Las tradings tienen amplia difusión en varios países de Asia, como Japón
y Corea. En nuestro país, en el año 1985 se sancionó la Ley 23101, que con-
templaba, entre otros temas relacionados con las exportaciones, mejorar y
promover la conformación de trading companies. Sin embargo, los sucesivos
cambios impositivos han imposibilitado su desarrollo, el cual sería de trascen-
dental importancia para las pymes.
Lectura recomendada
RR
Colaiacovo, J. L. (1996), “Capítulo 7: Trading Companies”, en: Canales de comercial-
ización internacional, Ediciones Macchi, pp. 119 a 138.
Las tradings y su papel en las exportaciones se constituyen en una herramienta pode-

rosa cuando la comercialización se traslada a los temas de comercio exterior
Muchos países, particularmente exitosos en su comercio exterior, han basado una parte
muy importante de su notable suceso, en la existencia y funcionamiento de compañías de
comercialización internacional. Entre otros, este es el caso del Japón y el Brasil. La palabra
inglesa “Trading” fue aceptada en todo el mundo, a partir de la denominación utilizada
por las compañías de comercio exterior surgidas vigorosamente en el Japón al término de
la Segunda Guerra Mundial. Es mucho lo que se ha hablado sobre este tema en nuestro
país en los últimos 40 años. Sin embargo, resulta conveniente precisar algunos conceptos.
Lo que sigue, pues, son algunas consideraciones de carácter general sobre las Tradings y
su papel en el comercio exterior.
187
Las exportaciones de productos locales dependen de prácticas comerciales específicas

y como mínimo implica –para la empresa exportadora– el conocimiento profundo de los
mercados internacionales, el de los riesgos comerciales, cambiarios, fiscales y legales, así
como lo relacionado con los mecanismos del transporte internacional, almacenamiento,
seguros, pagos, financiamiento en moneda extranjera, seguro de crédito a la exportación,
operaciones de bartering o intercambio compensado, etc. Todo esto sin siquiera tomar
en cuenta la necesidad de enfrentarse con lenguas y costumbres extranjeras.
Son pocas las empresas productoras que cuentan con el personal idóneo y los medios
financieros para lograr el pleno dominio de lo sucintamente descripto en el párrafo ante-
rior. Por otro lado, la concentración de estas actividades en una empresa encargada de
exportar productos abastecidos por varios productores, obtiene una reducción de ciertos
costos comunes. Es evidente, entonces, que la acción de empresas especializadas en comer-
cio exterior, liberadas de las presiones de la producción de bienes exportables, tiende a
mejorar decisivamente los términos de intercambio de un país y el rendimiento del trabajo
de los productores locales.
La actividad comercial exportadora se diferencia de la producción para la exportación,
y no debe limitarse a la de la simple prestación de servicios de representación comercial
internacional. La acción de una Trading típica, se caracteriza básicamente, por la adqui-
sición por la empresa de comercialización internacional, de mercaderías y/o servicios que
ella venderá en el extranjero. Esta adquisición es una operación en el mercado interno.
A partir del momento de la compra al productor, todas las actividades especializadas y
los riesgos inherentes a la operación, quedan en cabeza de la Trading. Ella promueve la
exportación desligando de toda responsabilidad al proveedor local (salvo las derivadas de
la calidad o condiciones del producto). Es por esta razón que este tipo de operaciones
recibe también el nombre de exportación indirecta.
La condición esencial para que este modus operandi pueda desarrollarse, es el respeto
irrestricto al principio de la neutralidad fiscal. Esto requiere que la legislación prevea lo
necesario para que al productor le resulte indiferente vender directamente al extranjero
o hacerlo a través de una Trading. El productor local debe tener acceso a los mismos
beneficios fiscales que obtendría si exportara directamente, sin intervención de la Trading.
Por lo general, el más importante de esos beneficios fiscales es la exención del Impuesto
al Valor Agregado (IVA) para las mercaderías que se exportan y el recupero del impuesto
tributado en las etapas anteriores a la exportación. Esto resulta decisivamente importante
cuando este impuesto tiene una alícuota tan elevada como la que ha regido tradicio-
nalmente en la Argentina. En nuestro país, el IVA reemplazó en la década del 70 al
viejo Impuesto a las Ventas, siguiendo una tendencia mundial generalizada (a la que
por cierto no adhirieron muchos países importantes como, por ejemplo, los EE.UU.).
Esta tendencia se inició en Alemania con el MWS (Mehrt Wet Steuer) y en Inglaterra
con el VT (Value Added Tax). En estos dos países se dictó desde el primer momento,
una reglamentación que consagraba el principio de la neutralidad fiscal, sin contar con
el hecho de que las alícuotas que rigen en estos dos países son muy inferiores a nuestro
elevadísimo 21%. Para la misma época, Brasil implantó un sistema similar que se analiza
en el párrafo siguiente de esta nota. En cambio, en la Argentina, se desechó el tantas veces
mencionado principio y se optó por hacer que los recuperos del IVA tributado en las eta-
pas anteriores a la exportación, siguieran los avatares propios de un reclamo económico a
un Estado cíclicamente sometido a crisis, devaluaciones e inflación. Como las Tradings
no venden en el mercado local, sus liquidaciones del IVA deben arrojar siempre saldos
negativos, crecientes a medida que aumentan las exportaciones. Esta circunstancia, unida
a las enormes demoras en la percepción de estos recuperos y a las imprevisibles pérdidas
financieras y distorsivas que estas demoras provocan, obró como un factor claramente
disuasivo para la creación y funcionamiento de Tradings en nuestro país.
En el Brasil, el régimen legal de las Tradings fue inicialmente instituido por el
Decreto-Ley 1248, del 12 de noviembre de 1972. Posteriores medidas gubernamentales
fueron mejorando el sistema, en base a la experiencia recogida en la práctica. Lo primero
que se hizo es definir claramente qué se entiende por Empresa Comercial Exportadora
188
(Trading) y cuáles son las condiciones que debe reunir para gozar de los beneficios fiscales
otorgados a la exportación. Sigue luego la autorización para que esta empresa pueda prac-
ticar todo tipo de operaciones relacionadas con el comercio exterior y las sanciones que
corresponderá aplicar a las empresas infractoras, sin añadir la responsabilidad solidaria de
los productores. Luego se detallan los incentivos fiscales a aplicar, destinados a fomentar
la adquisición –en el mercado interno– de productos destinados a la exportación. O sea
las exportaciones indirectas a las que hemos hecho referencia más arriba. Se estableció
claramente que, a los efectos fiscales, una venta a una Trading para la posterior exporta-
ción, queda equiparada a una exportación, lo que asegura que el productor usufructúa de
los mismos incentivos fiscales y financieros que se conceden a una exportación directa.
Se establecen luego las obligaciones de exportación de esa mercadería, por parte de las
Tradings, los plazos para ejecutarla y las sanciones a los infractores. De esta manera se
logró que, para el productor, resultara indiferente exportar directamente o hacerlo a través
de una Trading. Esto se aplica en todos los estratos del complejo armado fiscal brasileño
e incluye tanto impuestos nacionales como estaduales, de circulación de mercaderías,
etc., etc. El resultado ha sido que las Tradings alcanzaran un importante desarrollo en
el Brasil, que su acción produjera un notable incremento (25%) de las exportaciones de
productos con alto valor agregado, a partir del primer año de la sanción del régimen, y que
sus operaciones llegaran a representar aproximadamente el 30% del total de las exporta-
ciones brasileñas. En la actualidad funcionan en Brasil unas 200 Tradings inscriptas en los
registros oficiales y su actividad (que incluye crecientemente la importación de insumos
y productos esenciales) sigue en constante ascenso. Algunas de estas Tradings son muy
grandes y poderosas y ya se comparan ventajosamente con sus similares japonesas.
En 1985 se sancionó en nuestro país la Ley 23.101 (exportaciones) y en 1986 la
23.349 (IVA, modificatoria de la 20.631). También en 1985 se dictaron los decretos 175
y 1.440. Con estos instrumentos se hicieron los primeros tímidos intentos para mejorar
la situación de las Tradings. La ley de exportaciones dispone en su artículo 1º que el
Estado debe “promover la creación y funcionamiento de compañías de comercio exterior
públicas, mixtas y privadas”. Los dos decretos del mismo año, intentaron reglamentar
esta disposición legal pero las exigencias para la constitución de una Trading fueron
siempre muy desproporcionadas con relación a los beneficios que se ofrecían. En la Ley
23.349 (IVA), del 25/08/1986, se incluyó un artículo que facultaba al PEN “para dictar
un régimen especial con respecto del crédito fiscal proveniente de las compras de bienes
destinados a la exportación, efectuadas por consorcios o por compañías de comerciali-
zación internacional, que se constituyan con tal finalidad, de acuerdo a los requisitos y
condiciones que se establezcan en las normas que instrumenten su creación”. En 1986 y
sin que el PEN hubiera utilizado todavía esa facultad, se dictó –a instancias de la DGI–
el Decreto 2407/86. Esta norma instituía –por razones meramente burocráticas– un
régimen de certificados totalmente innecesarios, a juzgar por la legislación comparada
de los países exitosos. Pero la norma más perjudicial incluida en este decreto fue la que
estableció la responsabilidad solidaria de los productores para el caso de que la Trading no
cumpliera con el compromiso de exportación contraído al adquirir las mercaderías pro-
ducidas y vendidas a la Trading con ese único objeto. Esta norma es claramente opuesta
al principio de neutralidad fiscal explicado más arriba y contraria a lo que se aplica en
todo el mundo. Si un fabricante vende sus productos a una Trading pero sigue siendo
responsable y pasible de sanciones si ésta no cumple con el compromiso de exportar en
tiempo y forma lo que ha adquirido al productor con ese objeto, es evidente que no le
resulta indiferente exportar directamente o por intermedio de una Trading. No resiste el
menor análisis una norma que asigna responsabilidades a un productor por hechos y/u
omisiones que están totalmente fuera de su control. A pesar de ello, la DGI ni siquiera
reglamentó el Decreto 2407/86.
Años después, la Ley 24.391 consagró legalmente el absurdo de exigir la responsabi-
lidad solidaria del productor en caso de incumplimiento de los compromisos contraídos
por la Trading. Mantuvo la facultad del PEN para dictar el régimen especial pero incor-
poró la famosa responsabilidad solidaria entre los requisitos que el PEN debía exigir.
189
El decreto 256/96 añadió serias imprecisiones y estudiadas vaguedades. El PEN nunca

utilizó la facultad asignada para dictar el régimen para las Tradings, ni siquiera con la
seria deformación originada en el decreto del año 1986 (que, como queda dicho, la DGI
no reglamentó nunca). Por fin, sorpresivamente, a fines de diciembre de 1999, entre las
normas de una ley que no se refería al tema, el artículo 2º inciso “j” de la Ley 25.239 de
impuestos nacionales, derogó la facultad otorgada al PEN para dictar un régimen especial
con relación al tratamiento fiscal derivado de la recuperación del IVA tributado en las
etapas anteriores a la exportación, efectuada por una Trading. Estamos, pues, a fojas cero,
después de perder unos 30 o 40 años, con la consecuencia de haber otorgado una ventaja
decisiva a nuestros competidores comerciales en el mundo entero.
(Extracto del artículo de Ernesto Weinschelbaum, publicado en Revista Valor FOB, Año
1, Nº 2, abril 2002, Buenos Aires)
Ingeniero industrial, ex subsecre-
tario de Industria de la nación
(1983-1985); es consultor del
International Trade Center (ITC)
agencia de la ONU, del INTAL, 7.4.2. Brokers
del BID, de Proexport (Colombia),
de Prochile, del Ministerio de Los brokers son empresas o personas encargadas de realizar la venta en
Comercio del Exterior del Ecuador términos internacionales mediante una comisión.
y del ICEX (Instituto de Comercio Están muy difundidos en determinados sectores (aceros, algodón), ya que
Exterior de España).
sus contactos internacionales y su conocimiento del sector y del producto
hacen que la especialización comercial los haya colocado en condiciones favo-
rables para operar.
Las modalidades operativas y jurídicas son variadas; algunos operan
mediante un contrato con el exportador, y otros, mediante contratos con el
importador.
En general, en aquellos rubros en los que su desarrollo no está muy difun-
dido, el riesgo para brokers reside en que, si los negocios continúan, a media-
no y largo plazo se dificulta el cobro de sus comisiones, sobre todo al entrar
en contacto directo el comprador y el vendedor.
7.4.3. Comprador extranjero

Esta modalidad se utiliza para algunos productos (algodón, por ejemplo). Es
directamente el importador quien se hace presente en el mercado y efectúa
una compra directa al vendedor. La operación puede tener la característica de
una venta local o una venta internacional (ex work), en función del producto y
el impacto impositivo, entre otras variables.
De todas formas, resulta claro que el exportador no tiene en su poder el
manejo de las variables de precio o distribución –entre otras–, lo cual es típi-
co de estas modalidades indirectas.
7.5. La exportación conjunta

En la forma conjunta de exportación, la empresa accede al mercado internacio-
nal junto con otra u otras empresas. Esto lo puede realizar de diversas mane-
ras, tanto jurídicas como organizativas. Estas formas han sido muy difundidas,
sobre todo para apalancar las fortalezas de empresas pymes. Así, encontra-
mos usos extendidos en Italia, Francia y Alemania, por citar algunos ejemplos.
190
7.5.1. Joint ventures

Las joint ventures son empresas cuyo objetivo es el desarrollo de una “aven-
tura común”, como es la exportación. En general, esta modalidad implica la
reunión de dos o más empresas con el objetivo común de ganar mercados y
colocar productos en el exterior.
De amplia difusión a nivel internacional, la instrumentación de las joint
ventures en varios países de América Latina viene de la unión transitoria de
empresas, receptada, por ejemplo, en Argentina como contrato de colabora-
ción empresarial en la Ley de Sociedades Comerciales.
Las uniones transitorias de empresas se incorporaron a nuestro ordenamiento jurídico

(Ley 19550) mediante la Ley 22903.
En general, podemos señalar que son formas contractuales de asociación, pero no
constituyen nuevas sociedades.
Pueden estar integradas por sociedades constituidas en la república y empresarios
individuales domiciliados en ella, con previa aprobación por parte de los órganos res-
pectivos en el caso de las sociedades. Las sociedades constituidas en el extranjero podrán
integrar agrupaciones con previo cumplimiento de lo dispuesto por el artículo 118 de la
Ley 19550.
Se constituyen por contrato (por instrumento público o privado) y se inscriben en el
Registro Público de Comercio.
Requieren la constitución de domicilio y la generación de un fondo común operativo.
También se deben establecer normas para la confección de estados de situación, y se deben
llevar los libros conforme al Código de Comercio.
7.5.2. Consorcios de exportación

Los consorcios de exportación constituyen, tal vez, la forma más difundida de
salida conjunta al exterior. Implican la formación de grupos de empresas con
vocación de acceder a otros mercados.
Lectura obligatoria
Luego de las gestiones realizadas por varias instituciones, en Argentina
OO (enero del 2005) finalmente se sancionó una ley sobre consorcios

de cooperación, que (aunque con diferencias respecto a los con-
sorcios de producción) constituye un buen marco jurídico para su
funcionamiento.
Ley 26005 sobre consorcios de cooperación
<http://infoleg.mecon.gov.ar/infolegInternet/ane-
xos/100000-104999/102854/norma.htm>
191
Lectura obligatoria
Ledesma, C.; Domínguez, M.; Gnazzo, L. y Elaskar, L. (2004),
OO “Módulos II y III”, en Consorcios de Exportación. El despegue regional.

Editorial Buyatti. Buenos Aires.
Baldinelli, E. (2010), “Los consorcios de exportación”,
“La Legislación necesaria”, “Los consorcios en el año 2010”,
“Testimonios”, en Los consorcios de exportación en la Argentina”.
Fundación Standard Bank. Buenos Aires.
Lectura recomendada
RR
Colaiacovo, J. (1996), “Capítulo 5: Consorcios de exportación”, en Canales de com-
ercialización internacional, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pp. 77 a 98.
Cava Renart, L. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas estra-
tégicas entre empresas” en: Boletín Económico 2627, ICEX, Madrid, pp. I a XVI. Dis-
ponible en <http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2627_I-XVI__642F1F10
82EBD07AD12505CF4E530370.pdf>. [Consulta: 27/08/2014].
Tipos de consorcios
En general podemos dividir los consorcios de exportación en dos tipos:
•• Consorcios de promoción de exportaciones: son aquellos en los cuales las
empresas solo comparten el desarrollo y el gerenciamiento de la venta
internacional, y no comparten esquemas de calidad, estandarización de
producción, etcétera.
•• Consorcios de exportación mediante integración productiva: en este tipo de
consorcios se produce una verdadera integración de las estrategias empre-
sariales, por cuanto se producen cambios y adaptaciones no solo en la faz
comercial, sino en la productiva.
Los consorcios así organizados pueden ser integrados vertical u horizontalmente.

Los primeros representan la armonización productiva para lograr escalas.
Ello implica la estandarización de calidad y abastecimiento para lograr mayor
oferta de iguales productos, por ejemplo, reunir cinco fabricantes de sillas de
madera para lograr algunos modelos que sean todos iguales y permitir mayor
volumen de venta.
Los segundos buscan lograr la oferta en forma horizontal de productos
similares o complementarios, por ejemplo, el sector eléctrico está integrado
por fabricantes de cables, cajas de luz, disyuntores, fusibles, llaves de luz,
etcétera.
En la Argentina, durante los últimos años, han surgido numerosas intencio-
nes de organización de consorcios. Sin embargo, se advierte que, por el vacío
legal existente, estos consorcios tienen en general la particularidad de ser de
promoción de exportaciones. Tal vez sea necesario profundizar en el desarro-
llo de verdaderos consorcios de integración productiva, por medio de los cua-
les muchas pymes podrían acceder al mercado internacional con mayor futuro.
192
Leer con atención
En nuestro país, la Fundación ICBC (así como su predecesora, la
LL fundación Standard Bank y, anteriormente, la Fundación BankBos-

ton) ha implementado un esquema exitoso –junto con la Funda-
ción Exportar– en pos de potenciar la formación de consorcios de
exportación.
Ello está reflejado en la propia página de la fundación, en la sección
“Consorcios de exportación”
<https://www.fundacionicbc.com.ar/institucional/inst/sec-idsea/
index.php>
Un recorrido por las actividades de este instituto y por las de los
distintos tipos de consorcios que se han formado permite concluir
que existe una gran potencialidad dentro del esquema pyme para los
consorcios
Un recorrido por las actividades de este instituto y el hecho de que
se han formado distintos tipos de consorcios permiten concluir que
existe una gran potencialidad dentro del esquema pyme para los
consorcios
Un recorrido por las actividades de este instituto y por los distintos
tipos de consorcios que se han formado permite concluir que existe
una gran potencialidad dentro del esquema pyme para los consorcios.
También se podrán advertir los distintos tipos de consorcios que fun-
cionan y en qué tipo de productos se ubican.
7.5.3. Cooperativas de exportación

Las cooperativas de exportación son un grupo de empresas que constituyen
otra organización, con idéntica forma jurídica, cuyo objetivo es realizar la expor-
tación. Toda la organización jurídica descansa en las leyes de cooperativas.
Sus vinculaciones y su organización son las establecidas en dicha modalidad
jurídica.
Hacia mediados de la década de 1980, se dictaron en la Argentina algunas
normas tendientes a promover el desarrollo de las cooperativas de exporta-
ción. Sin embargo, no se ha verificado un desarrollo importante hasta el pre-
sente, aun cuando podría ser, en particular para las organizaciones producti-
vas del interior del país, una opción interesante para tener en cuenta.
Lectura recomendada
RR
Colaiacovo, J. L. (1996), “Capítulo 6: Cooperativas de exportación”, en Canales de
comercialización internacional”, Ediciones Macchi, pp. 99 a 117.
193
Leer con atención
Las cooperativas de exportación tuvieron un régimen particular en el
LL año 1996, mediante el Decreto 256/96.

Varias se constituyeron y se inscribieron en el régimen que plantea-
ba dicho decreto; sin embargo, nunca pudieron operar, al no haberse
reglamentado por parte de AFIP el trato impositivo dado al IVA en el
momento de realizar la operación en el mercado interno con destino
a la exportación, ventaja comparativa esencial que el decreto men-
cionado asignaba proactivamente a las exportaciones cooperativas.
2.
KK a. Identifique al menos una empresa bajo el formato trading company

en su lugar de residencia o región de influencia del comercio inter-
nacional e identifique los principales servicios que ofrece la empresa,
sus clientes y actividades que desarrolla en la actualidad. Para ello,
se sugiere realizar un contacto telefónico o vía e-mail con motivo de
que le proporcionen a usted (como potencial cliente) los servicios
de la empresa.
b. Seleccione al menos un consorcio de exportación de su país de resi-
dencia e identifique las características que presenta el mismo, el tipo
de empresas convocadas, productos y mercados potenciales, y si
cuenta con un desarrollo de un sitio web en el que puedan dar a
conocer mayor información.
c. Elabore un informe y compártalo con el curso
194
Arese, H. (2007), “Capítulo 6”, en Introducción al comercio exterior, Norma,

Buenos Aires, pp. 167 a 184.
Colaiacovo, J. L. (1996), “Capítulos 5, 6 y 7”, en Canales de comercialización
internacional, Ediciones Macchi, pp. 77 a 138.
Fratalocchi, A. (2005), “Capítulo IV”, en Comercio exterior. Temas fundamentales
del comercio internacional de mercaderías. Ediciones de Cuyo, Mendoza,
pp. 101 a 113.
Johanson, J. y Vahlne, J. (1977), “The internationalization process of the firm
- a model of knowledge development and increasing foreign market
commitments”, Journal of International Business Studies, vol. 8.
Knight, G. y Cavusgil, S. (1996), “The born-global firm: a challenge to traditional
internationalization theory”, en Cavusgil, S. T. y Madsen, T., Advances in
International Marketing, vol. 8, JAI Press, Greenwich, CT.
Kundu, S.. y Katz, J. (2003), “Born-Internationals SMEs: BI-Level Impacts of
Resources and Intentions”, Small Business Economics, 20, pp. 25 a 47.
Madsen, T. y Servais, P. (1997), “The Internationalization of Born Globals: An
Evolutionary Process?”, International Business Review, 6(6), pp. 561 a
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Rennie, M. (1993), “Born-global”, McKinsey Quarterly, 4, pp. 45 a 52.
Rialp, A., Rialp, J. y Knight, G. (2005), “The Phenomenon of Early Internationalizing
Firms: What do we know after a decade (1993-2003) of scientific inquiry”,
International Business Review, 14, pp. 147 a 166.
Referencias web
Fundación Exportar <www.exportar.org.ar>. [Consulta: 29/07/2014].
Descripción: Portal de promoción del comercio exterior de la Cancillería
Argentina.
Ley 26005 sobre consorcios de cooperación: <http://infoleg.mecon.gov.
ar/infolegInternet/anexos/100000-104999/102854/norma.htm>
[Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Portal oficial sobre legislación de
la República Argentina.
Cava Renart, L. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas
estratégicas entre empresas” en: Boletín Económico 2627, ICEX, Madrid,
pp. I a XVI. Disponible en <http://www.revistasice.com/CachePDF/
BICE_2627_I-XVI__642F1F1082EBD07AD12505CF4E530370.pdf>.
[Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Revista especializada.
195
8
Otras formas de abordar los mercados

externos en el desarrollo de la
comercialización: la radicación en el
mercado de destino
Objetivos
•• Presentar otros esquemas de desarrollo de mercados externos, fundamen-
talmente, mediante la radicación.
•• Revisar los elementos y las modalidades operativas que implica el proceso
de radicación como esquema final de la internacionalización de empresas.
8.1. Elementos conceptuales de la radicación en el

proceso de comercialización internacional
A diferencia de la salida al exterior mediante exportación directa, indirecta o
conjunta, la salida mediante radicación en el extranjero involucra otras dimen-
siones en el proceso, sea que se constituya una nueva sociedad (de acuerdo
con la forma jurídica), sea mediante una sociedad controlada, una filial, o una
sociedad extranjera inscripta en el país de destino.
En efecto, la radicación constituye la etapa final del proceso de internacio-
nalización de cualquier empresa, en la cual se comienza a prestar atención a
otros factores, como localización, costos de instalación, personal que se va
a ocupar, etcétera.
Así como hemos utilizado, en la unidad anterior, esquemas teóricos que
abordan el proceso de exportación como la etapa embrionaria del desarrollo de
empresas a nivel internacional (modelo de Uppsala), en esta ocasión focaliza-
remos la atención en dos corrientes teóricas que profundizan el proceso, bási-
camente, por la importancia que le asignan a la inversión en el exterior (IED).
8.1.1. Teoría de la internacionalización

Según esta teoría, la internacionalización de la empresa se fundamenta en
dos axiomas básicos: en primer lugar, localiza sus actividades allí donde los
costos son menores (ventajas de localización); en segundo lugar, la empre-
sa crece internacionalizando mercados hasta el punto en que los beneficios
compensen sus costos.
Así pues, esta teoría pone el acento en la importancia de las fallas del mer-
cado en las transacciones de ciertos activos intangibles y específicos ante la
presencia de elevados costos de transacción inherentes a la utilización de
197
dicho mecanismo. La empresa debería explotarlos bajo su control si se desea

extraer el valor que se les otorga, en tanto y en cuanto los costos de transac-
ción del mercado superen a los costos administrativos.
La teoría de la internacionalización es una corriente que, a mediados de la
década de 1970, se focalizó en nuevas motivaciones de la inversión extran-
jera. Las empresas podían tomar esa decisión porque las perturbaciones en
el suministro de materias primas o servicios requeridos para la producción
aconsejaban descartar la compra y emprender el autoabastecimiento. Esta
teoría da al mercado el rol central en los determinantes de la inversión extran-
jera directa.
Lectura obligatoria
Ferrer, H. (2010), “La internacionalización de la pequeña y media-
OO na empresa (pyme). Una mirada a los enfoques teóricos” en: Perfiles

Libertadores, n.º 6. Fundación Universitaria Los Libertadores.
Bogotá. Disponible en:
<http://www.ulibertadores.edu.co:8089/?idcategoria=5620#>.
[Consulta: 27/08/2014].
Según Rugman y Hodgetts, la inversión extranjera se explica por los mecanis-

mos de mercado, así sea como respuesta a sus imperfecciones:
CC
La esencia de la teoría de la internacionalización es el reconocimiento de que
son las imperfecciones de mercado las que permiten la operación eficiente del
comercio y de la inversión internacional. Ella muestra que las multinacionales
se desarrollan en respuesta de los controles y restricciones impuestas por los
gobiernos, las cuales se oponen a las justificaciones teóricas del comercio y la
inversión directa, privados, libres […]. El proceso de internalización permite a
las multinacionales superar las externalidades que resulten de esas restriccio-
nes (Rugman y Hodgetts, 1997).
Lectura recomendada
RR
Rugman, A. y Hodgetts, R. (1997), Negocios internacionales. Un enfoque de adminis-
tración estratégica, McGraw Hill, México D.F.
Ronald Coase (1937) afirmaba que, cuando el mercado no asigna los recur-
sos, entonces lo hacen las firmas y esta es una situación de mercados imper-
fectos. La decisión de internacionalizar ocurre cuando existe incertidumbre en
cuanto a la evolución probable del escenario escogido como referencia para
tomar la decisión, cuando no se pueden organizar mercados futuros y cuando
existe monopolio bilateral, en un contexto de abastecimiento dependiente de
empresas localizadas en el exterior.
198
Un grado tal de imperfección del mercado lleva entonces a la decisión de

internacionalizar operaciones que antes se efectuaban a través del mercado.
La inversión extranjera es un resultado de estas decisiones cuando las tran-
sacciones se daban transfronteras al instalar una filial, en el mercado que
antes se abastecía mediante exportaciones, se cubren los costos de desarro-
llo o se internacionalizan externalidades (tarifas, prohibiciones).
Lectura recomendada
RR
Coase, R. (1937), “The Nature of the Firm” en: Económica, New Series, Vol. 4. Núm.
16. pp. 386-405. Disponible en <http://www3.nccu.edu.tw/~jsfeng/CPEC11.pdf>.
8.1.2. Teoría de Dunning

La teoría de Dunning (1973, 1981) pretende integrar las teorías precedentes
sobre la expansión internacional y ofrece un marco de análisis general capaz
de explicar no solo las causas, sino también la distribución entre diferentes
países en los que la inversión tiene lugar; además, defiende que la naturaleza
ecléctica de su enfoque permite una aproximación completa a la expansión.
Su contribución consiste en advertir que cada una de las teorías sobre los
determinantes de la IED es incompleta. Todas son parcialmente correctas y
parcialmente incorrectas como explicación de cualquier ejemplo específico
de inversión extranjera directa (Graham, 1992). La principal hipótesis de la
teoría ecléctica es que la inversión directa en el extranjero tendrá lugar si se
satisfacen las siguientes condiciones:
Ventajas específicas de propiedad. Para que exista la internacionalización, las

empresas deben poseer ventajas competitivas de propiedad sobre empresas
de otros países. Estas ventajas toman fundamentalmente la forma de pose-
sión de activos intangibles: propiedad de tecnología, economías de escala,
diferenciación, tamaño, mejor capacidad y utilización de recursos.
Ventajas de internacionalización. Se supone que las empresas poseen ventajas
de internacionalización como una reducción de costos. Es decir, debe ser más
beneficioso para la empresa hacer uso de estas ventajas mediante una exten-
sión de sus propias actividades como empresas independientes. Por ejemplo,
para reducir los costos, reforzar los derechos de propiedad, proteger la calidad
del producto o aspectos gubernamentales (aranceles, controles de precios).
Ventajas de localización. Suponiendo que se satisfacen estas condiciones,
deben darse ventajas de la localización en el país extranjero respecto del
país de origen derivadas de la calidad y el costo de los inputs, los costos de
transporte y comunicación, la distancia física y la infraestructura.
La teoría de Dunning (1995) también afirma que la naturaleza de estas ven-

tajas depende de las características específicas del país, la industria y la
empresa en particular. Para dar mayor soporte a esta investigación y explicar
la internacionalización de las empresas, Dunning revisa y analiza su paradig-
ma ecléctico y lo adapta a las consecuencias que puedan tener las empresas
199
locales en el proceso de internacionalización con las nuevas alianzas empre-

sariales, producto tanto de la nueva ola de adelantos tecnológicos como de
la demanda de una producción impulsada por la innovación que exige una
mayor cooperación de los agentes económicos. Su análisis se centra en la
modificación y la adaptación de su paradigma ecléctico en el marco explicativo
en el siguiente sentido:
•• En primer lugar, debiera darse un mayor peso al papel de la innovación a

la hora de mantener y aumentar las ventajas competitivas.
•• En segundo lugar, en el concepto de ventajas de localización, es necesario
ponderar otros factores, como el territorial, y reconocer más explícitamente
las actividades económicas, deduciendo que las teorías de la cooperación
empresarial y la internacionalización de mercados intermedios deben incluir
como un objetivo concreto el aumento de la competitividad en la dinámica
de las empresas.
•• En tercer lugar, considera que el supuesto tradicional de que las capa-
cidades de la empresa individual están restringidas por los límites de la
propiedad ya no es aceptable cuando la calidad de las decisiones sobre
la eficiencia de las empresas está influida muy significativamente por los
acuerdos de colaboración con otras empresas.
8.2. La radicación empresarial y la formación de

En las primeras tres unidades
empresas multinacionales
de la esta carpeta se abordaron
Habiendo efectuado una conceptualización teórica sobre la internacionaliza-
algunos elementos vinculados a
las empresas multinacionales y, ción y su relación con la inversión extranjera, y aun cuando no resulta esencial
en particular, a las denominadas para los fines de esta carpeta, consideramos oportuno presentar algunos ele-
multilatinas. mentos respecto al rol de la radicación empresarial y la formación de empre-
sas multinacionales.
En general, podemos señalar que las empresas multinacionales son socie-
dades industriales, comerciales o financieras que están presentes en varios
países a nivel global. Debido a procesos de internacionalización empresarial,
fueron dejando su lugar de operación básico para, mediante la radicación,
localizarse en distintas regiones.
En la unidad 1 vimos el proceso Las multinacionales modernas surgieron con las inversiones directas de
de salida de las empresas mul- Estados Unidos en Europa en las décadas de 1950 y 1960. Este fenómeno se
tinacionales, en particular dis-
completó cuando se sumaron empresas europeas y japonesas. Hoy, además,
paradas a partir del cambio en
el patrón y sistema de comercio se han sumado empresas de China y el sudeste asiático, y en menor medida
posteriores a la Segunda Guerra empresas de Brasil y México.
Mundial.
1.
KK a. De acuerdo con las teorías de internacionalización señaladas en los

apartados precedentes, identifique al menos cuatro casos de empresas
exportadoras (ubicadas en su región) o multinacionales de origen
nacional, que reúnan las características desarrolladas en la teoría de
Dunning.
b. Realice un cuadro en el que pueda compararse cada caso selecciona-
do con las formas de internacionalización que han adoptado.
200
8.3. Formas directas de radicación

La radicación de empresas supone un paso superior en el proceso de inter-
nacionalización. No implica solo aspectos empresariales, sino que, además,
tiene relación con aspectos migratorios, financieros, laborales y jurídicos,
entre otros.
En efecto, la radicación en un determinado país exige el análisis de diver-
sos aspectos que posteriormente tendrán impacto sobre la acción de la
empresa. Cómo será el trato que se le dará a la empresa conforme al orden
jurídico para las inversiones extranjeras, cuál será la modalidad para envío de
utilidades al exterior y cuáles serán los requisitos societarios para conformar
una empresa en ese mercado son algunos de los elementos que intervienen
en la decisión en la implementación.
Lectura recomendada
RR
Czinkota, M. y Ronkainen, I. (2004), Marketing internacional, séptima edición, Edi-
torial Thompson, México D.F.
8.3.1. Las formas jurídicas de la radicación

La inversión extranjera está expuesta a una serie de regulaciones que depen-
den de cada país. Alcanzada por normas generales –como impositivas, socie-
tarias, comerciales– o normas particulares –como el trato de la inversión
extranjera–, la decisión de la forma en la cual se efectuará la radicación
constituye un elemento central en el proceso.
Constituir una filial (con las consecuencias sobre la casa matriz de la mul-
tinacional), una nueva sociedad controlada, una sociedad en participación o
una fusión o adquisición requiere siempre una formación y una decisión estra-
tégicas básicas para el éxito en el mercado.
A fin de no apartarnos del objetivo de esta sección, y a modo de simple
revisión de los extremos jurídicos que se deben analizar para el proceso de
“radicación”, debemos considerar que un proceso de este tipo requiere –como
mínimo– un análisis de lo siguiente:
•• Las leyes de inversiones extranjeras vigentes.

•• Las normas y principios para constitución de sociedades nacionales y para
reconocimiento de sociedades extranjeras.
•• El esquema impositivo y de repatriación de utilidades.
•• El esquema financiero y bancario vinculado con el ingreso y el egreso de
divisas desde y hacia el exterior.
8.3.2. Distintas alternativas para las operaciones

Decidida la modalidad de radicación directa, resulta claro que el proceso de
internacionalización y la etapa que se vaya a cumplir se vincularán con la
estrategia que la empresa haya seleccionado para ese mercado, de forma tal
que la empresa podrá efectuar su radicación mediante:
201
a) Oficina comercial
La oficina comercial directa en el mercado externo significa que una empre-
sa ha efectuado el proceso por el cual –como adelantamos– se ha radicado
conforme a las leyes del país, para usualmente operar como importadora
de sus propios productos. Esto le permitirá realizar la venta en el mercado
de destino como si fuese una empresa local en dicho mercado.
b) Terminación/empaque de producto
Esta modalidad constituye un paso más que el caso de la oficina comercial.
Aquí la empresa no solo realizará la operación de venta en dicho mercado,
sino que, además, envasará o terminará el producto, de manera tal que, a
la postre, este será casi como un producto local en dicho mercado (confor-
me a las normas de origen allí vigentes).
c) Fabricación
Esta constituye la última etapa del proceso de radicación directa, en la cual
la empresa se vincula ya con todos los aspectos que harán a su desarro-
llo estratégico a nivel internacional, en las corrientes de abastecimiento y
venta y apalancamiento sobre esquemas de cadena de valor.
para ampliar
Ley de Inversiones Extranjeras (21382/93)
AA Los países menos desarrollados suelen contar con esquemas de facili-

tación para la radicación extranjera. Desde facilidades fiscales hasta la
cesión de un terreno para la construcción de la empresa, los países (y
sus estados interiores en niveles como provincias o municipios) bus-
can atraer empresas extranjeras para que se radiquen, brinden empleo
y promuevan actividades productivas y comerciales. En este sentido,
varios países han generado leyes particulares de inversiones extran-
jeras como forma adicional de brindar mayor seguridad jurídica a la
radicación. La ley vigente sobre esta materia en nuestro país es la Ley
de Inversiones Extranjeras (21382/93).
<http://infoleg.mecon.gov.ar/infolegInternet/ane-
xos/55000-59999/56254/texact.htm>
8.3.3. Algunos efectos destacados en las operaciones

internacionales con empresas radicadas en el mercado exterior
El esfuerzo de los países por “regular” y “observar” las operaciones de empre-
sas radicadas en varios países (multinacionales, fundamentalmente) ha tenido
un desarrollo creciente, en especial en los últimos años.
Las observaciones sobre el valor de las mercaderías en aduanas (art. VII
del GATT) y sobre las operaciones mediante precios más bajos (dumping, art.
VI del GATT) son ejemplos concretos de los distintos mecanismos que los
Estados han ido construyendo para efectuar un control más acabado de las
operaciones de las empresas.
Hace algunos años han comenzado a generarse –sobre todo, en nuestro
país– nuevos mecanismos de control para las operaciones entre empresas
202
vinculadas, como, por ejemplo, mediante los precios de transferencia. En efec-

to, aun cuando desde 1932 existen normas relacionadas con los precios de
transferencia para los fines del impuesto a las ganancias, recién entre 1998
y 1999 comenzó una regulación más afín a las directrices de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Así, en el último tiem-
po, la AFIP se viene concentrando en el desarrollo de controles en esta línea
a fin de determinar si las empresas con operaciones internacionales con com-
pañías vinculadas del exterior realizan estas transacciones como entre partes
independientes.
En paralelo, debemos señalar que el control de la valoración aduanera,
con sus normas propias para importación y exportación, se mantuvo en silen-
cio a la par de las normas antes citadas. Actualmente, pareciera que la AFIP
quiere dar mayor importancia a los tradicionales controles que la DGA ha rea-
lizado históricamente como para completar el círculo de contralor. Para ello,
la estructura de organización ha variado en el área de valor en aduana para
pasar a contar con cuatro secciones:
•• La valoración de importación.
•• La valoración de exportación.
•• El análisis de operaciones.
•• El caso particular de empresas vinculadas.
Estas actividades se dan dentro del Departamento de Gestión Estratégica de

Valor, que fija las pautas de control y análisis de la valoración de las merca-
derías en aduana, recopila antecedentes, elabora estadísticas y entiende en
la confección de valores criterio y de referencia. Además, la División Análisis
está facturada para cruzar información de la DGA y de la DGI cuando lo con-
sidere necesario. Estas circunstancias abonan la percepción de que la AFIP
se encuentra trabajando sobre dos caras de la misma moneda: precios de
transferencia y valor en aduana, o valor en aduana y precios de transferencia.
Sin embargo, atendiendo a que las normas sobre precios de transferen- Resta vincular este análisis con
cia para el impuesto a las ganancias son diferentes de los métodos de valo- las actividades de empresas con
ración en importación (Acuerdo de Valor del GATT) y de exportación (Código ventas en condiciones de dum-
Aduanero) aplicables en aduana, el análisis requerirá un profundo estudio ping, incluso entre empresas vin-
culadas, situación prevista por la
técnico que permita analizar la actividad de las empresas que operan en el propia normativa de la OMC sobre
comercio exterior. dumping (art. VI).
8.4. Radicación indirecta

Las formas indirectas de radicación, en general, son aquellas por las cuales
ciertos atributos de los productos o know how de la empresa se encuentran
presentes en el mercado exterior, sin estar radicada directamente la empresa
mediante inversión directa en el mercado.
La presencia se establece mediante ciertos efectos jurídico-económicos
de control que emanan de la vinculación entre el “exportador” y el importador.
Algunos autores suelen desconocer estas formas como radicación, seña-
lando que no entrañan en sí actividades de inversión. En nuestra opinión, un
tanto más funcional al proceso de internacionalización de empresas, si bien
la “inversión” directa no está presente, ciertos efectos económico-jurídicos
se enlazan con el mercado de destino. En efecto, prolongar la actividad de la
203
empresa mediante transferencia de conocimientos comerciales –por ejemplo–,

de los cuales redunda además una utilidad, perfectamente se ubica –a nues-
tro modo de ver– en un proceso como el que tratamos.
Entre las modalidades de radicación indirecta, nos parece oportuno seña-
lar, entre otras, las franquicias, las licencias y la transferencia de tecnología.
Leer con atención
A fin de analizar cómo suelen utilizarse las formas de internaciona-
LL lización mediante radicación directa e indirecta, resulta ilustrativo

observar el caso de la empresa española Zara, dedicada a la fabrica-
ción y comercialización de ropa a escala global.
Esta empresa, en aquellos mercados de alta renta y potencial, ha efec-
tuado una radicación directa mediante la constitución de sociedades
y la apertura de tiendas propias.
En mercados de mayores riesgos, ha efectuado acuerdos de joint ven-
ture con algún distribuidor local.
Finalmente, en mercados de alto riesgo, Zara se ha inclinado por
otorgar la explotación de sus locales mediante franquicias.
2.
KK Identifique una empresa con estas características y realice un cuadro con

los siguientes aspectos a investigar: nombre de la empresa/ composición
de su capital (nacional y/o extranjero)/ origen de la empresa/ mercados
en los que se encuentra radicada/ productos estrella/ estrategia de inter-
nacionalización que ha desarrollado.
8.4.1. Franquicias
Las franquicias han tenido, durante los últimos años, una importante difusión,
tanto en el mercado nacional como en el internacional.
Instrumentadas mediante un contrato, las franquicias importan el uso de
determinados elementos (marca, conocimiento, logotipo, aprovisionamiento)
que permiten el desarrollo de los productos en el mercado de destino.
En efecto, la franquicia se organiza mediante un acuerdo contractual en el
que una empresa (franquiciadora) le concede a otra empresa (usualmente de
menor tamaño) el derecho a efectuar negocios en condiciones específicas que
le son propias, como son la marca, la identificación, la forma de comercializar,
la calidad de productos, etcétera.
La licencia de negocios o franquicia completa se expresa mediante una vin-
culación contractual más acabada y permanente entre las dos partes e inclu-
ye, por lo general, un esquema completo de servicios, insumos, localización,
marketing y capacitación, entre otros aspectos.
204
8.4.2. Licencias y transferencias de tecnología

Otro caso por el cual se puede estar en presencia de una radicación indirecta
es mediante los acuerdos de licencia y transferencia de conocimiento.
Estos acuerdos pueden implicar licencias de marca, uso de patentes,
modelos y diseños industriales y know how. Suelen estar acompañados, en
los acuerdos por transferencia, de conocimientos técnicos (asistencia técni-
ca, por ejemplo).
Generalmente, esta modalidad se establece mediante contratos a título
oneroso, cuyo objeto principal o accesorio es la transferencia, cesión o licen-
cia de tecnología o marcas.
Respecto a lo señalado, resulta prudente adelantar que la tecnología en
cuanto licencia involucra las patentes, los modelos y los diseños industria-
les, así como todo conocimiento técnico para la fabricación de un producto o
la prestación de un servicio.
En general, la legislación (como la que rige en Argentina) exige que el regis-
tro se solicite antes de que se efectúe el pago a la empresa extranjera (en
Argentina, por aplicación del art. 93 del impuesto a las ganancias). Sin embar-
go, en la práctica, esto sucede con garantías o luego de haberse efectuado
una reserva u otra modalidad que le asegura a la empresa cesionaria el cum-
plimento del contrato pactado.
para reflexionar
Durante buena parte de la década de 1980, varias de las prestigio-
PP sas marcas de ropa francesas (Christian Dior, Cacharel, Givenchy)

operaron en varios países de América Latina mediante licencias de
marca. Esta fue una modalidad muy extendida en el negocio textil,
que exigía mantener y cumplir ciertos esquemas de producción y pre-
sentación de la ropa.
para ampliar
Marco normativo vigente en Argentina sobre transferencia de
AA tecnología
• Ley 22426
• Decreto 580/81
• Decreto Nacional 1853/93
• Ley de Impuesto a las Ganancias
• Decreto Reglamentario 1344/98 (art. 151)
205
8.5. Algunas particularidades jurídicas de las

radicaciones
Así como hemos tratado en la unidad anterior las formas directas, abordare-
mos ahora algunos aspectos jurídicos y operativos que consideramos esen-
ciales para los fines de la aplicación concreta de las formas de radicación
tratadas.
En función de los objetivos planteados, trataremos sintéticamente aquellos
elementos jurídicos que se refieren a las bases de constitución de sociedades,
por cuanto exceden los límites fijados para este trabajo. En cambio, abordare-
mos algunas formas particulares que, según nuestro entender, tienen amplia
difusión y pueden ser útiles para completar el trabajo expuesto, básicamente,
tratando una modalidad de amplia difusión: la franquicia.
8.5.1. Marco jurídico general de las sociedades extranjeras

El marco jurídico general que regula la actividad de las empresas extranjeras
se ubica en:
•• Tratados internacionales suscriptos por la República Argentina sobre inver-

siones extranjeras.
•• Ley de Sociedades Comerciales (n.º 19550) y sus modificaciones.
•• Tratado de Derecho Comercial Internacional de Montevideo de 1889 y
1940.
•• Ley de Inversiones Extranjeras (n.º 21382).
•• Resoluciones de la IGJ sobre sociedades extranjeras.
En este marco se debe efectuar el análisis y la actuación de las empresas

extranjeras en nuestro país. Particularmente, entendemos que resulta opor-
tuno señalar que la Ley de Sociedades Comerciales (n.º 19550) se ocupa en
su sección XV de las sociedades constituidas en el extranjero, a las que les
otorga la capacidad de realizar en nuestro país actos societarios aislados,
como también el poder de estar en juicio.
Ahora bien, si esta sociedad pretende ejercer actos habituales de comer-
cio (art. 124), deberá adecuarse a otro esquema, por cuanto la ley establece
que las sociedades con domicilio o principal objeto en la República Argentina
se asimilan a una sociedad local cuando, aun siendo extranjeras, desarrollan
su funcionamiento principal en nuestro país.
Básicamente, la norma procura asegurar el contralor de esta persona jurí-
dica bajo el estricto cumplimiento de las directivas de la ley local para todos
aquellos actos que se cumplan dentro del territorio, que ellos sean consisten-
tes con un objetivo económico comercial y evitar el fraude a la ley nacional,
fundándose ella en razones de orden público internacional. Así, si la empresa
tiene una sede permanente en la Argentina o si sus actos han de ser habitua-
les en el país, de nada les valdrá a los socios la constitución en el extranjero,
ya que, aun sin otorgársele la nacionalidad argentina, se le aplicará exclusiva-
mente la legislación societaria de nuestro país.
206
Leer con atención
Es necesario mencionar un elemento particular del entramado jurí-
LL dico vinculado con el tema de la nacionalidad, ya que esta determi-

na luego la normativa específica en materia comercial, impositiva,
aduanera, societaria, civil, administrativa, laboral, etc., que verdade-
ramente le es adecuada.
Sin embargo, ninguna de nuestras normas concede este atributo
como tal a la sociedad entera, sino que la ley efectúa un desmembra-
miento de cada uno de los tramos constitutivos de la sociedad y atri-
buye la aplicación de un determinado ordenamiento jurídico según,
por ejemplo, el lugar de constitución de la sociedad (en el extranjero
o en el país), el lugar de su representación permanente o la instalación
o no de alguna sede comercial, el domicilio y la nacionalidad de los
socios, los domicilios de los administradores, etcétera.
La falta de un concepto homogéneo y general de nacionalidad socie-
taria aplicable en los casos de las sociedades extranjeras ha producido
que la normativa existente referida a la materia societaria no sea pare-
ja o uniforme tampoco en el momento de clasificar los elementos de
esas sociedades en nacionales y extranjeros; por ello, se ha produci-
do una serie de dictados de normas en nuestro país con la finalidad
de poder aclarar y mejorar la conceptualización de estos extremos.
8.5.2. El contrato de franchising

Muchas son las definiciones que se han propuesto para este instituto. Una
de ellas es la siguiente:
CC
Es un acuerdo mediante el cual una de las partes, denominada franquiciante o
franquiciador, cede a otra parte, llamada franquiciado, el derecho a la explota-
ción de una franquicia (lo que implica que el franquiciado fabrica y expende los
productos y/o servicios de titularidad del franquiciante, conforme a las instruc-
ciones y exigencias de este), por un lapso determinado y a cambio de una con-
traprestación económica (Marzaroti, 2003).
La contraprestación a cargo del franquiciado presenta variantes, a saber:
1. Fee de ingreso. Se exige a efectos de acceder a ciertas franquicias exito-

sas, de las que cabe esperar ganancias inmediatas o que garantizan al
franquiciado un mínimo de ingresos. Comprende el derecho de entrar a la
cadena de franquicias, el derecho a usar la marca, la exclusividad territo-
rial, la transmisión del know how y la asistencia en el lanzamiento.
2. Royalties fijos o variables. En el primer caso, se configura y se fija en el
contrato un compromiso que el franquiciado debe respetar. En el segundo
caso, su determinación varía conforme a las ventas o la facturación que
registre el franquiciado.
207
Características y finalidades del franchising

Este contrato puede ser complejo, ya que puede aglutinar caracteres propios
de otros contratos, como el de marca, el de licencia, el de representación o
el de distribución, entre otros.
A través de este contrato, el franquiciado logra los beneficios que supone
contar con productos, experiencia, estabilidad y solvencia económica propios
de las grandes empresas. Al mismo tiempo evita asumir el riesgo derivado de
organizar una empresa autónoma, obteniendo los conocimientos técnicos y la
asistencia necesarios, y aprovechando la publicidad y servicios comunes en
materia de transporte, acopio, informaciones, etcétera.
Para el franquiciante, en tanto, supone la posibilidad de expansión de su
negocio, llegando al consumidor final con un producto uniforme independien-
temente de cuál sea el mercado, pero sin afrontar los costos empresariales
a que se vería obligado si lo hiciera por su cuenta.
Distintas modalidades de franchising

Se distinguen dos variantes en la franquicia comercial:
1. La franquicia comercial de productos (también conocida como franchising
de producto y marca registrada): permite la distribución continua y fluida
de la producción de un fabricante. El comerciante que adquiere tales pro-
ductos se ocupa, exclusivamente, de su reventa por un precio más elevado
y, si bien puede ocurrir que el titular de la marca le preste cierta asisten-
cia, el revendedor no queda sujeto a un esquema tan rígido de actuación.
2. Business format franchising (conocido asimismo como franchising llave en

mano): supone la transferencia de las técnicas para administrar y mane-
jar un negocio por parte del franquiciante, quien realiza un estricto control
del franquiciado y le suministra asistencia técnica de manera permanente.
Elementos del contrato

Podemos encontrar elementos esenciales, entre los cuales se destacan los
siguientes:
•• El otorgamiento de la facultad de dirigir un negocio, asociado con el uso de
una marca, un símbolo o un logotipo.
•• El control por parte del franquiciante de las operaciones.
•• El pago de una regalía, conforme a lo pactado, a cargo del franquiciado.
•• La transmisión del franquiciante al franquiciado de determinado know how
que se debe conocer y seguir para lograr el éxito del negocio.
•• La determinación de las condiciones del contrato, tendientes a garantizar
los beneficios perseguidos.
Es frecuente, asimismo, que se convengan cuestiones como las siguientes:

•• La exclusividad territorial para ambas partes.
•• La facultad o la prohibición de otorgar subfranquicias.
•• La duración del contrato.
•• El mínimo de ventas a cargo del franquiciado en los plazos establecidos.
•• La determinación del precio de los productos que se van a suministrar –si
es que existe tal compromiso– por parte del franquiciante.
208
•• Los derechos cedidos al franquiciado, por ejemplo, la licencia de marca, las

prestaciones de know how, el suministro de productos, las instrucciones
técnicas, el sistema de comercialización y la asistencia técnica.
•• La facultad y la obligación para el franquiciado de utilizar los nombres,
emblemas y colores según lo pactado.
•• La contraprestación económica a cargo del franquiciado.
•• La obligación para el franquiciante de proveer al franquiciado los manuales
de procedimiento y especificaciones respecto de publicidad y promoción,
diseño y construcción del local, muebles, útiles y equipamiento en general,
controles contables, etcétera.
•• Las condiciones para la renovación o extinción del contrato.
Las obligaciones que asumen las partes

El franquiciado tiene a su cargo las siguientes obligaciones:
•• Aceptar y seguir estrictamente los procedimientos para la operatoria fija-
dos por el franquiciante, debiendo demostrar su aptitud para desarrollar el
negocio conforme a las instrucciones dadas por aquel.
•• Poner en marcha la estructura empresarial según las condiciones
convenidas.
•• Desembolsar la contraprestación económica pactada.
•• Correr con el riesgo de la empresa, dado que actúa en nombre propio.
Por su parte, son obligaciones del franquiciante:

•• Ceder los derechos de reventa y uso de los productos o servicios de que
se trate, a cuyo efecto debe proveer la marca y el know how.
•• Proveer la debida asistencia en la organización, la gerencia y la administra-
ción del negocio, y en el entrenamiento adecuado.
•• Mantener actualizada la franquicia con las novedades técnicas, comercia-
les o económicas.
•• Muchas veces, comprometerse a diseñar y costear la publicidad dirigida
al lanzamiento del producto en el mercado del franquiciado, participando
asimismo en las posteriores publicidades.
8.6. La inversión extranjera y su relación con la

radicación
A modo de complemento de las actividades que implican el acceso a mer-
cados y la forma de salida al exterior, presentamos a continuación algunos
elementos meramente conceptuales respecto a las formas de inversión. Los
hemos incluido para complementar las formas de radicación antes tratadas,
entendiendo así que se brinda un panorama más acabado de las consecuen-
cias e implicancias de la actividad de radicación como etapa final del proceso
de internacionalización empresarial.
209
8.6.1. Algunas disquisiciones previas: las inversiones de cartera

y las inversiones directas
No hay un criterio uniforme en torno a la manera de evaluar las inversiones.
Se suele esbozar a menudo que las inversiones de cartera no son producti-
vas y, por lo tanto, son meras inversiones especulativas. Evidentemente, tal
apreciación dependerá del punto de vista asumido en el análisis. Si bien para
algunos pueden constituir una especulación, para los que practican dichas
inversiones, estas suelen ser altamente productivas.
En principio y con alguna simplicidad en la observación, una inversión se
distingue según el medio que se utiliza para su realización, su relativo fin y la
fórmula del cálculo de la ganancia.
La inversión directa se materializa por la inversión en activos, y es esen-
cial para tal fin la productividad marginal del capital dentro del país en el que
se invierte. Ello, usualmente, no se verifica en el corto plazo, en el que sí se
focaliza la inversión financiera, que considera variables de otra naturaleza,
como la tasa de interés, el tipo de cambio, etcétera. En consecuencia, el tipo
de cambio tendrá una razonabilidad diferente en la ponderación del riesgo a
corto plazo, mucho mayor que el de las inversiones directas.
Existe, además, otra razón que sustenta el hecho de poder entender el
comportamiento de ciertas inversiones: el diferencial de la tasa de interés,
el cual determina la existencia de flujos de capital por un lado y de inversión
extranjera por el otro. Sobre el comportamiento de las inversiones nos deten-
dremos a continuación.
8.6.2. Los flujos de capital y las inversiones extranjeras

La relación entre flujo de capitales e inversiones extranjeras suele ser uno de
los factores que influyen en la decisión de las empresas para su ingreso en
forma directa a un mercado. En efecto, hay que señalar que las inversiones
en países extranjeros se preseleccionan con atención en el tipo de riesgo país
que se asume.
Para las inversiones de cartera, en general, un buen indicador para la selec-
ción del mercado lo otorgan las instituciones financieras, las cuales, por ejem-
plo, podrán explicar a los inversores cuál es la situación esperable durante
el período de la colocación. La característica más o menos especulativa del
portafolio definirá el mayor o menor grado de riesgo de la elección del país
en cuestión.
En este sentido, uno de los elementos esenciales para decidir la inversión,
principalmente en el mercado de capitales o de dinero, está determinado por
el diferencial resultante entre la tasa de interés interna de un determinado
país, la tasa internacional y el tipo de cambio. Para ese país, dicha situación
establecerá la llegada o la fuga de capital.
En el caso de las inversiones directas (extranjeras en este caso), la ecua-
ción de análisis presenta otras alternativas, entre las que sobresale el diferen-
cial de la tasa de interés con la tasa de retorno de la inversión, la estrategia de
expansión internacional y la estrategia de marketing regional o global prevista.
Sin embargo, es prudente señalar que las inversiones extranjeras pueden
tomar distintas formas. Existen créditos internacionales que no dependen
de la tasa de interés interna, sin perjuicio de considerarse el riesgo país, los
cuales, estimados en forma global, constituyen en líneas generales la deuda
210
externa pública. También encontramos créditos tomados por las empresas,

que en su conjunto constituyen la deuda privada externa.
Uno de los aspectos significativos es que los países se endeudan en
moneda que no es la local (excepto Estados Unidos, Alemania y pocos más),
lo cual los expone a pagar en divisas; esto sucede sobre todo en los países
latinoamericanos.
8.6.3. El caso de la inversión extranjera directa y la innovación

La inversión extranjera directa (IED) es de gran importancia para todos los paí-
ses, pero sobre todo para los menos desarrollados. En estos países, durante
los últimos años, ha crecido la idea de considerarla esencial en la estrategia
de desarrollo nacional, dado que es un aporte decisivo para la formación de
capital, el crecimiento de las exportaciones, el acceso a la tecnología, los
sistemas modernos de administración y gestión, la generación de fuentes de
trabajo, la competitividad nacional, etcétera.
Esta creencia, errónea o no, ha llevado a los países en general, y a los
menos adelantados en particular, a introducir durante los últimos años modi-
ficaciones profundas en la administración del ingreso de IED y a ser más per-
misivos que en el pasado en ese aspecto.
De todas las relaciones enunciadas hay una, sin embargo, que es necesa-
rio destacar entre otros aspectos por la relación que tiene con la estrategia
empresarial y el rol de los escenarios a nivel mundial: la relación entre IED e
innovación tecnológica.
En general, podemos señalar que la innovación aumenta la competitividad, ya sea a tra-

vés de los mercados o a través de la mayor productividad de los factores. Esto provoca
un aumento de la producción, con lo cual mejora los resultados de la balanza comercial.
Estas conclusiones han sido abordadas por Dosi, Pavitt y Soete, y graficadas de la siguien-
te manera:
Fuente: Dosi, Pavitt y Soete, 1990.
211
Las IED y la innovación en los países menos desarrollados

La historia sobre este punto parece volver sobre sus pasos, dado que
este tema ha sido tratado extensamente, sobre todo, por los autores en
Latinoamérica, principalmente en las décadas de 1960 y 1970, cuando se
debatía acerca de la conveniencia o no de facilitar el ingreso de empresas
mediante inversiones directas.
para reflexionar
La pregunta aún se mantiene en el centro de aquel debate: ¿las IED
PP son un camino hacia la innovación tecnológica en los países de menor

desarrollo?
No se pretenderá en este punto agotar el tema. En todo caso, brindaremos

algunos elementos necesarios –según nuestro parecer– para el análisis
empresarial y estatal.
Es sabido que la empresa industrial innovadora puede tener tres vías de
acción para justificar el resultado internacional de la innovación, a saber:
•• Las empresas pueden lograr mayor producción y, en consecuencia, expor-

tar a otros mercados.
•• La empresa puede, mediante algunas formas de contratos, otorgar franqui-
cias, licencias, etcétera.
•• La empresa puede instalarse mediante el esquema de sucursales o filiales.
Cada región a nivel mundial ha verificado procesos distintos en este sentido.

Solapados sobre modelos regionales, encontramos modelos de réplica y sus-
titución de exportaciones, entre otros.
Tomando el caso de países como Alemania, Francia en su momento, inclu-
so Japón, surge que estos han preferido la generación de capacidad tecno-
lógica nacional y, en consecuencia, se han inclinado por la adquisición de
licencias.
Esto, en principio, nos hace establecer algunos elementos:
•• El primer elemento es la relación establecida en la modalidad asumida:

-- El modelo de licencias principia con pagos elevados de las licencias que
van lentamente diluyéndose dentro del presupuesto de Investigación y
Desarrollo del propio Estado.
-- El modelo de filiales implica, en principio, que la innovación se realizó
en la matriz y se traslada a la filial por medio del pago de una licencia
intraempresa.
Al comienzo, hemos presentado
estos modelos como forma de
radicación directa e indirecta en •• El segundo elemento parte de la verificación de las diferencias entre mer-
los mercados externos. cados desarrollados y mercados menos desarrollados, incluso en el caso
del modelo de filiales.
212
En este sentido, las características de consumo, la segmentación y la compe-

titividad establecen direcciones distintas en el comportamiento.
CC
Con respecto a los países de la OCDE, en los años sesenta las filiales de em-
presas de Estados Unidos realizaban cierta I+D en el país anfitrión.
Indagaciones de la Universidad de Stanford, coincidentes con una encuesta
empresarial realizada por McGraw Hill, indicaron que aproximadamente el 2,6%
del gasto total en I+D de la industria de Estados Unidos se realizaba en y por
filiales. En cuanto a los sectores, predominaban automóviles, equipo de trans-
porte y, en menor medida, maquinaria y químicos. Respecto a los países de
destino, al parecer la mayor parte de la I+D realizada por las filiales de empre-
sas estadounidenses en el extranjero se concentraba en Canadá y Gran
Bretaña, donde, en ambos casos, las filiales tenían una relación más alta de
gasto en I+D respecto a ventas que las empresas nacionales.
Más recientemente, el trabajo de Holbrook y Squires llega a conclusiones seme-
jantes: La evidencia sugiere (...) que las empresas controladas por extranjeros
tienen una intensidad de I+D superior a la de las empresas canadienses. Esto
puede indicar que la filial estadounidense en Canadá tiene un comportamiento
más propio de empresa en su propio mercado que de filial propiamente dicha
(Arese, 1999).
Analizando el mismo sistema, pero para los países menos desarrollados, la

verificación parece establecer que las diferencias de mercado determinan
comportamientos distintos.
Hoy, y tratando de establecer algunas consideraciones sobre la pregunta
que ha disparado este desarrollo, las naciones menos desarrolladas apuestan
a las inversiones extranjeras directas (IED) como motor primero de moderniza-
ción y como generadoras de I+D.
Un aspecto no se debe escapar en este sentido: en la mayoría de los paí-
ses menos desarrollados, los recursos destinados a I+D son nulos o muy esca-
sos, y la participación empresarial es casi inexistente.
En este medio, entonces, pueden confundirse algunas acciones, por lo cual
hay que distinguir entre innovación superficial y profunda.
Es cierto que las empresas se instalan, principalmente, en sectores mono-
pólicos u oligopólicos, realizando innovaciones en administración, gestión y
capacitación. A este primer proceso se lo denomina “innovación superficial”,
y le debería seguir el de “innovación profunda” (Arese, 1999).
Sin embargo, y tal como varios autores ya han advertido, en los países
menos desarrollados existe un mercado reducido, con presencia extranjera.
En cambio, el oligopolio en los países desarrollados proviene de un largo pro-
ceso competitivo con intervenciones en innovación.
Resulta así que las empresas líderes en los países desarrollados desem-
peñan un papel fundamental en la innovación tecnológica; son las generado-
ras de la innovación a partir de la cual se determina el poder de mercado y se
fijan las pautas de competitividad de la empresa.
Esta aproximación a que la IED a nivel de sucursal o filial realiza innovación
superficial y no innovación profunda se agudiza y, quizás, alienta el desinterés
público y aún más el desinterés de las empresas nacionales, las cuales aún
no advierten el rol y la participación en la construcción de un espacio compe-
titivo propio al desarrollo de la misma. Esto, quizás, revela que las empresas
213
nacionales pueden ser tan dependientes de los aportes de I+D como lo pue-
den ser los Estados.
Estas transformaciones, la óptica (errada o no) de las conducciones nacio-
nales o las propias relaciones de fuerza establecidas en las pujas mundiales,
y la propia presión de las élites nacionales en favor de esta posición se ven
reflejadas en las agendas de los países y en la temática de todos los trata-
dos de integración.
Todo forma parte de un esfuerzo más amplio por tratar de mejorar el clima
de inversión de un modo tal que se incremente la cantidad y calidad de los
flujos de IED.
Debemos mencionar el gran número de acuerdos y foros de discusión sobre
las IED. Conocerlos y participar en ellos resulta de sumo interés para los paí-
ses menos desarrollados, puesto que la actividad en esos foros permite cono-
cer y comprender los principales instrumentos internacionales aplicables en
materia de inversión extranjera.
A nivel multilateral, merecen especial mención los acuerdos resultantes de
la Ronda Uruguay que tienen relación con este tema.
Es importante en el campo de inversión hacer referencia al Acuerdo
Multilateral de Inversión (AMI), que se negocia en el marco de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). El hecho de que una
negociación multilateral sobre esta materia se haya iniciado en la OCDE y no
en la OMC plantea una serie de consideraciones para los países menos desa-
rrollados a las cuales se debe estar especialmente atento.
214
Arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 14”, en Comercio y Marketing Internacional,

Editorial Norma, Buenos Aires.
Canals, J. (1994), “Capítulo 3” en La internacionalización de la empresa,
Czinkota, M. y Ronkainen, I. (2004), Marketing internacional, séptima edición,
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teorías alternativas y evidencia internacional”, en Moneda y Crédito, Nº
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Kotler, P. (2007), “Capítulos 2 a 8” en: Dirección de marketing, Pearson,
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Martínez Jiménez, J. (primer cuatrimestre de 2007), “Determinantes para la
internacionalización de las pymes mexicanas”, en Análisis Económico, n.º
49, Universidad Autónoma Metropolitana, México.
Marzorati, O. (2003), Derecho de los negocios Internacionales. Editorial Astrea.
Buenos Aires.
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Rugman, A. y Hodgetts, R. (1997), Negocios internacionales. Un enfoque de
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tw/~jsfeng/CPEC11.pdf>. [Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Revista
especializada.
Ley de Inversiones Extranjeras (21382/93): <http://infoleg.mecon.gov.ar/
infolegInternet/anexos/55000-59999/56254/texact.htm>
215
Lugo Benítez, J. (2007), “El proceso de internacionalización de las empresas

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[Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Enciclopedia Virtual.
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(pyme). Una mirada a los enfoques teóricos” en: Perfiles Libertadores,
n.º 6. Fundación Universitaria Los Libertadores. Bogotá. Disponible
en <http://www.ulibertadores.edu.co:8089/?idcategoria=5620#>.
216
9
Las facilidades para abordar mercados

externos en el Plan de Comercialización y
Marketing Internacional
Objetivos
El objetivo general de esta unidad es presentar el conjunto de elementos que,
desde el esquema público o privado, permite facilitar el acceso a los mercados
externos. Con este fin se propondrá:
•• Analizar diferentes esquemas promocionales de exportaciones (tributarios,

comerciales, etc.), los cuales resultan elementos más que válidos para
apalancar el éxito en los mercados de destino.
•• Comprender la importancia de las promociones de exportaciones como
mecanismo que facilita el conocimiento, el ingreso y el abordaje de los
mercados exteriores.
•• Ubicar los conceptos promocionales en torno a “facilitaciones” y conectivi-
dad en la comercialización y los mercados externos.
•• Efectuar una revisión, a modo de síntesis final, de los elementos tratados
en la carpeta.
9.1. Incentivos gubernamentales y programas de apoyo

a la exportación
Dentro de cada país, en los distintos niveles de la organización estatal (nacio-
nal, provincial o municipal), existe un complejo entramado de institutos, ins-
tituciones y regímenes encargados de efectuar la difusión y la promoción de
las exportaciones.
Desde organismos nacionales (como la Fundación Exportar y Argentina
Trade Net en Argentina, Pro-Chile en Chile, PROECUADOR y CORPEI en Ecuador,
PROEXPORT en Colombia, la Agencia Brasileña de Promoción de Exportaciones
e Inversiones (Apex-Brasil) en Brasil, el ICEX en España e ICE en Italia, entre
otros) hasta organismos regionales o provinciales (como la COPCA en Cataluña
o el Consejo Federal de Inversiones en Argentina), son variados los programas
y esquemas de apoyo al desarrollo de las exportaciones.
En general, podemos señalar que el sistema de incentivos y promoción de
exportaciones se viene consolidando en diversos países como mecanismo de
apoyo a la internacionalización de las empresas.
Estos esquemas se vinculan con el apoyo a pymes, las cuales no cuentan
con la estructura, el presupuesto y el conocimiento, entre otros aspectos, con
que sí cuentan las empresas de gran tamaño.
217
Se podrá advertir que la promoción y el incentivo a las exportaciones se

han desarrollado hasta el momento no solo por medio del Estado nacional.
Como ya adelantamos, cámaras empresariales, municipios, Gobiernos provin-
ciales, e incluso bancos y empresas se han constituido en elementos válidos
del esquema promocional.
Lectura recomendada
RR
Véase al respecto el excelente trabajo publicado por la CEPAL:
Milesi, D., et al. “Desarrollo de ventajas competitivas: pymes exportadoras exi-
tosas en Argentina, Chile y Colombia” [en línea]. En: Revista de la CEPAL 92.
CEPAL. 2007. Disponible en: <http://www.eclac.org/publicaciones/xml/5/29585/
LCG2339eYoguel.pdf>.
1.
KK a. Ingrese al sitio <www.icex.es> del Instituto de Comercio Exterior de
España y analice cómo se vincula la actividad estatal con el apoyo al
desarrollo exportador. Esta es una de las páginas más completas que
existe en español y constituye un claro ejemplo de la importancia
que reviste para un exportador contar con un esquema estatal que
permita actuar como palanca para el abordaje de otros mercados.
b. En función de lo observado, haga una breve lista de todos los servi-
cios que una pyme puede encontrar en un esquema de promoción
como el que dicho instituto tiene establecido para empresas españo-
las y, posteriormente, realice el mismo relevamiento –y compara-
ción– con los sitios de la Fundación Exportar y Argentina Trade Net,
pertenecientes al Ministerio de Relaciones Exteriores de la Argentina.
W
Argentina Trade Net. <http://www.argentinatradenet.gov.ar/>.
[Consulta: 28/08/2014]. Descripción: portal del Ministerio de
Relaciones Exteriores de la República Argentina.
Fundación Exportar <http://www.exportar.org.ar/> [Consulta:
28/08/2014]. Descripción: portal de promoción de exportaciones
de la Fundación Exportar, entidad público-privado, dependiente del
Ministerio de Relaciones Exteriores de la República Argentina.
9.1.1. La promoción de las exportaciones

La promoción de exportaciones constituye el conjunto de instrumentos y meca-
nismos que un país pone al servicio de los empresarios con el fin de ayudarlos
en la tarea de colocar sus productos en otros mercados del mundo.
En general, los Estados utilizan gran cantidad de herramientas: desde
mecanismos fiscales hasta apoyo para viajes a misiones comerciales, pasan-
do por oficinas de información, servicios de búsqueda de compradores exter-
218
nos (a través de portales donde se busca concentrar la mayor cantidad de

empresas exportadoras y su oferta exportable, como podrá observarse en el
portal de Argentina Trade Net), facilidades aduaneras, etcétera.
Dichas herramientas resultan de vital importancia –sobre todo para las
pymes– en el proceso de la internacionalización, por cuanto reducen los cos-
tos y mejoran los esquemas productivos para la realización internacional
empresarial.
Atendiendo a la diversidad de instrumentos y mecanismos, presentamos a
continuación los principales esquemas de promoción.
A fin de dimensionar la importancia que reviste la promoción de las actividades de expor-

taciones, resulta de interés observar la dimensión que se le asigna, incluso a nivel regio-
nal, en España.
Así, por ejemplo, la región de Cataluña ha desarrollado un esquema particular de
apoyo a sus exportaciones mediante la formación del COPCA (Consorcio de Promoción
Comercial de Cataluña).
Esta organización está formada por la Generalitat de Catalunya; las Cámaras de
Comercio e Industria catalanas; las entidades relacionadas con el mundo empresarial,
financiero y de la formación en el ámbito del comercio exterior; y las principales aso-
ciaciones sectoriales y de exportadores. En total, está integrada por unas 100 entidades
miembro.
Su desarrollo y su existencia permiten observar la coordinación de objetivos entre el
sector público y el privado en pos de motorizar las exportaciones. Asimismo, resulta un
ejemplo más que valedero para ser seguido por países y regiones que buscan dinamizar su
proceso de desarrollo internacional.
Agència per a la competitivitat de l’empresa. <http://www.copca.cat/>.
WW [Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal de promoción de las

exportaciones y la competitividad de la Comuna de Catalunya.
9.1.2. Instrumentos de la promoción de exportaciones

En general, podemos considerar que los instrumentos de promoción de expor-
taciones consisten en el conjunto de mecanismos que un Estado nacional,
provincial o municipal tiene para apoyar, incentivar, estimular y desarrollar el
potencial exportador de las empresas radicadas en sus jurisdicciones.
La promoción de las exportaciones tiene su fundamento en disposiciones
nacionales de cada país, que podemos clasificar de la siguiente manera:
G.9.1. Clasificación de los incentivos de promoción de las exportaciones

• Nacionales
Incentivos conforme al otorgante • Provinciales
• Municipales
• Tributarios
• Comerciales
Incentivos conforme a su • Laborales
naturaleza • Productivos
• Aduaneros
219
En general, estos incentivos se realizan mediante:

•• Exención de determinados tributos que mejoran la performance exporta-
dora. Por ejemplo, el impuesto a los ingresos brutos (IIBB) es un impuesto
provincial, el cual grava el ejercicio habitual de actividad a título oneroso,
con la excepción de las exportaciones, las cuales se encuentran exentas del
pago de este tributo, salvo en el caso de la provincia de Misiones, que aplica
una alícuota del 2,5% sobre los ingresos provenientes de las exportaciones.
•• Devolución de tributos previamente abonados en productos que luego se
exportan. Por ejemplo, podemos citar en este caso los reintegros a las expor-
taciones, donde se devuelven total o parcialmente impuestos interiores que
fueron abonados durante el proceso productivo de un producto que luego ha
sido exportado en forma definitiva a consumo.
•• Facilidades para la producción y promoción de las ventas en el exterior
mediante diversos mecanismos, por ejemplo, la participación en ferias y
exposiciones, las misiones comerciales o los créditos orientados a la pro-
ducción con tasas preferenciales.
El conjunto más significativo de la normativa que constituye la base del actual

sistema destinado a promover la venta de productos en el exterior regula los
siguientes institutos:
•• Reintegros y reembolsos.
•• Draw back.
•• Reembolso adicional a exportaciones de plantas llave en mano y obras de
ingeniería.
•• Reembolso adicional a exportaciones por puertos patagónicos (vigente
hasta diciembre de 2013).
•• Exención y/o devolución del impuesto al valor agregado.
•• Exención y/o devolución de los impuestos internos.
•• Importación o admisión temporaria (perfeccionamiento activo).
•• Exportación temporaria (perfeccionamiento pasivo).
•• Exención del impuesto a los ingresos brutos.
A los señalados podemos agregarle otro conjunto de menor importancia, en

el que se destacan:
•• Envíos de muestras comerciales.

•• Envíos en consignación.
•• Reimportación de mercaderías previamente exportadas.
•• Facilidades financieras para participación en ferias y exposiciones.
•• Misiones comerciales.
A fin de brindar algunos elementos adicionales se explican a continuación los

institutos citados.
Reintegros y reembolsos
Los exportadores de mercaderías manufacturadas en el país (nuevas o sin
uso) tendrán derecho a obtener el reintegro total o parcial de los importes que
se hayan pagado en concepto de tributos interiores en las distintas etapas de
producción y comercialización sobre el componente nacional cuando tengan
como destino su exportación definitiva a consumo.
220
El reintegro se aplica sobre el valor FOB o equivalente, neto del valor de los
insumos importados directamente por el exportador (de acuerdo con el medio
de transporte utilizado) y de las comisiones abonadas al exterior. Los mate-
riales, insumos, etc., de origen importado adquiridos en plaza están incluidos
dentro del beneficio en comentario. En otras palabras, para el cálculo del rein-
tegro se toma el valor agregado realizado en el país.
El régimen de reembolso es aquel por el cual se restituyen, total o parcial-
mente, los importes pagados en concepto de tributos interiores, así como los
derechos de importación pagados por la previa importación para consumo de
la totalidad o parte de la mercadería exportada para consumo, o por los ser-
vicios prestados en relación con la mercadería.
La premisa fundamental de estos instrumentos es lograr la apertura expor-
tadora de la economía y evitar que los impuestos pagados en el proceso de
elaboración del bien que se va a exportar incidan en forma negativa en su com-
petitividad. Es decir, se persigue con esto no exportar impuestos. La devolución
se traduce en un porcentaje del valor de la mercadería que se va a exportar.
El efecto que producen estos estímulos en el valor de la mercadería está
dado en el hecho de que el exportador puede trasladar total o parcialmente
el porcentual de beneficio al precio de venta del producto haciendo que dis-
minuya. No significa esto que el exportador gane o pierda. Lo que sucede es
que de esta manera alcanza el precio deseado, pero por dos canales distin-
tos: una parte la recibe por lo que abona el comprador del extranjero, y la otra,
por lo que le aporta el Estado con la devolución de impuestos, que es el tema
que aquí se trata.
Draw back
Draw back es el régimen aduanero en virtud del cual se restituyen total o
parcialmente los importes que se hubieran abonado en concepto de tributos
que gravaron la importación para consumo (derecho de importación y tasa de
estadística), siempre que la misma mercadería fuere exportada para consumo:
•• Luego de haber sido sometida en el país a un proceso de transformación,

elaboración, combinación, mezcla, reparación o cualquier otro perfecciona-
miento o beneficio.
•• Utilizándose para acondicionar o envasar otra mercadería que se exportare.
Reembolso adicional a exportaciones de plantas llave en mano y

obras de ingeniería
Se considera contrato de exportación “llave en mano” a las plantas indus-
triales u obras de ingeniería destinadas a la prestación de servicios que se
vendan al exterior en forma de una unidad completa y concluida, con la finali-
dad de cumplir con el objeto del contrato (transmitir el dominio del bien final
a cambio del pago de un precio total).
221
Leer con atención
El Código Aduanero (Ley 22415) y la Ley 23.101 (publicada en el
LL B. O. 2/11/84) y sus modificaciones constituyen los esquemas prin-

cipales a nivel jurídico de incentivos y promoción de exportaciones.
En particular, la Ley 23101 contiene, entre otros, los siguientes regí-
menes de estímulos a las exportaciones: ajuste compensador, expor-
tación de plantas llave en mano y obras de ingeniería para prestación
de servicios, consorcios y cooperativas de productores de bienes y
servicios, compañías de comercialización internacional y programas
especiales de exportación.
Reembolso adicional a exportaciones por puertos patagónicos

Con la finalidad de ayudar al desarrollo económico del sur del país, se esta-
bleció un reembolso adicional, que participa de la naturaleza del reintegro,
a las exportaciones de mercaderías cuya declaración a consumo se realice
por los puertos y aduanas ubicados al sur del río Colorado y la provincia de
Neuquén, beneficiando a los productos locales o manufacturados en la zona.
Dicho régimen quedó fuera de vigencia en el año 2013 y, hasta el momento
del desarrollo de esta carpeta de trabajo, no se ha restablecido.
Exención y/o devolución del impuesto al valor agregado

La Ley del Impuesto al Valor Agregado no incide sobre las operaciones de
venta al exterior (exportaciones) y otorga a los exportadores el derecho a
recuperar el impuesto facturado por los proveedores.
Exención y/o devolución de los impuestos internos

Los impuestos internos, típicos tributos indirectos, inciden sobre los tabacos,
las bebidas alcohólicas y sin alcohol, los seguros y otros bienes: hornos de
microondas, aparatos reproductores de sonido o imágenes, televisores, vehí-
culos automotores y motores diésel.
Exportación temporaria
La destinación de exportación temporaria es aquella en virtud de la cual la
mercadería exportada puede permanecer con una finalidad y por un plazo
determinado fuera del país, quedando sometida desde el mismo momento de
su exportación a la obligación de reimportarla para consumo con anterioridad
al vencimiento del mencionado plazo.
Envíos de muestras comerciales

Existen diversos medios para hacer conocer los productos a los interesados
que han recibido una oferta de ventas y solicitan conocer la mercadería para
establecer la calidad de lo ofertado y evaluar la posibilidad de compra.
El exportador puede enviar:
222
•• Mercadería de poco valor: el exportador realiza el envío sin cargo, pero los
gastos de traslado están a cargo del solicitante del exterior.
•• Mercadería de un valor importante, por ejemplo: heladeras, acondicionado-
res de aire, etc. El envío puede realizarse como:
-- Muestra sin cargo, pero los gastos de traslado están a cargo del solici-
tante del exterior.
-- Envío en consignación. El plazo de permanencia en el exterior de la mer-
cadería es de un año. Si el interesado del exterior decide adquirir la mer-
cadería, se da por cumplida la consignación; de lo contrario, se reingresa
la mercadería al país.
-- Envío en exportación temporaria. El plazo es según el tipo de producto
(bienes de capital, bienes para consumo, bienes de uso, bienes para
exposiciones, etc.). Si el interesado del exterior decide adquirir la merca-
dería, la operación se transforma en una exportación de consumo; de lo
contrario, el producto se reingresa al país.
Envíos en consignación
Los exportadores pueden efectuar envíos en consignación de cualquier pro-
ducto, con exclusión de las mercaderías prohibidas o suspendidas. El plazo
de la consignación es de 360 días a partir de la fecha de oficialización del
documento aduanero ante la DGA. Transcurrido dicho plazo, sin que se haya
efectivizado la venta, deberá reintegrarse la mercadería al país en un plazo
adicional de 60 días.
El impuesto a los ingresos brutos

Como mencionábamos, las exportaciones están exentas en todas las jurisdiccio-
nes del país del pago del impuesto a los ingresos brutos, salvo en la provincia
de Misiones. Este tributo repercute en el producto en todas las etapas de su
comercialización, como corresponde a un típico impuesto indirecto en cascada e
integra el porcentaje que se le devuelve al exportador en concepto de reintegro.
Reimportación de productos previamente exportados

La legislación vigente tiende a colaborar en lo posible con el exportador, tra-
tando de no hacer más gravosos los perjuicios que acarrea una operación de
exportación frustrada.
Son varios los supuestos que pueden llevar a esa situación; entre ellos se
pueden mencionar los siguientes: a) mercaderías enviadas con finalidad de
ser vendidas, pero cuya venta no se concreta; b) mercadería enviada que no
es conforme al contrato de compraventa o se vendió sujeta a ensayos o aná-
lisis; c) operaciones en las que, luego de enviada la mercadería, sobreviene
la insolvencia del comprador, entre otros.
Incentivos para misiones comerciales y ferias y exposiciones

Tal como trataremos en los puntos siguientes, podemos observar que, tanto
a nivel municipal como a nivel provincial o nacional, existen incentivos para
que empresarios integren determinadas misiones comerciales o que consigan
reducir los costos que implica la participación en ferias y exposiciones.
223
En general, podemos observar que suelen existir descuentos importantes en

pasajes o alojamiento en el caso de misiones comerciales, en donde algún
representante a nivel político encabeza la delegación y un grupo de empresa-
rios con intereses en el mercado lo acompaña en la búsqueda de concretar
operaciones de exportación, asociación, etcétera.
En el caso de las ferias y exposiciones, existen diversos esquemas por los
cuales se logran reducciones de costos importantes en la contratación de los
stands para las ferias. Incluso, algunas provincias suelen apoyar económica-
mente a los empresarios que concurren.
9.2. La Fundación Exportar: funciones y servicios

La Fundación Exportar constituye en nuestro país la principal organización
de promoción de las exportaciones. Es una institución de carácter público-
privada que tiene como objetivo asistir a la comunidad empresarial en sus
objetivos de ampliar sus negocios en forma eficiente y competitiva con pares
en el exterior, a partir de acciones conjuntas promovidas por el Ministerio de
Relaciones y Culto, cuya misión es fomentar el incremento y la diversificación
de las exportaciones argentinas. Estas actividades se llevan a cabo a través
de las 120 embajadas, consulados y las secciones económicas y comerciales
de las diferentes representaciones argentinas en todo el mundo.
Entre las principales acciones que desarrolla la Fundación se encuentran:
•• Ferias internacionales sectoriales y multisectoriales

•• Rondas de negocios internacionales
•• Misiones inversas
•• Programas de inserción de productos
•• Elaboración de informes comerciales: por producto, por región y país
•• Desarrollo de grupos exportadores
•• Asistencia técnica a empresas
•• Capacitación, charlas y seminarios de actualización, entre otros.
9.3. El rol de las entidades financieras en el apoyo al

desarrollo de internacionalización de empresas
En relación con el rol de las entidades financieras, es necesario advertir que
no estamos focalizando la atención en las actividades de esas entidades como
prestadoras de servicios de financiación de exportaciones o intermediarias
en las modalidades de pago (carta de crédito, cobranza, etcétera). Más bien,
deseamos consignar otros aspectos que algunas entidades vienen desarro-
llando, y abordaremos el tema desde dos ángulos distintos.
El primero se vincula con el rol de las entidades financieras estatales en
apoyo a las operaciones de financiación de exportaciones y de proyectos de
inversión para exportación, en donde las tasas y condiciones resultan más
accesibles para las pymes. En este sentido, no podemos dejar de mencio-
nar experiencias internacionales exitosas cercanas, como es la del Banco
Nacional de Desenvolvimiento (BNDS) de Brasil. Este banco se ha convertido
en un instrumento de fundamental importancia en el esquema de promoción
de ese país mediante líneas de financiación de exportaciones más accesibles
224
y de proyectos de inversiones que vienen permitiendo al exportador brasile-

ño mejorar sus esquemas de financiación en cuanto a plazos, tasas y condi-
ciones. En nuestro caso, aun cuando los objetivos que se fijó en su creación
el Banco de Inversión y Comercio Exterior (BICE) han sido más que loables,
la práctica permite observar que la dinámica de acción está muy lejos de las
necesidades que se advierten en las empresas pymes.
El segundo ángulo se vincula con la experiencia de algunas entidades
financieras que, amén de su estructura de servicios en comercio exterior, han
desarrollado esquemas de apoyo a las empresas exportadoras. En tal sentido,
existen experiencias que, si bien mantienen su esquema tradicional de ase-
sorar] a las empresas, además organizan nodos de servicios más completos
“casi personalizados”, buscando así la fidelización del cliente y el apoyo a su
crecimiento, en pos de una mejora de cartera.
2.
KK a. Ingrese al sitio del BICE y analice cómo se vincula la actividad de

esta entidad con el apoyo al desarrollo exportador. Identifique los
diferentes programas diseñados para las empresas argentinas y cuáles
son los principales beneficios que se ofrecen.
b. Contraste los beneficios de esta entidad (BICE) con otras entida-
des bancarias de la República Argentina, públicas o privadas, que
se caractericen por promover el comercio exterior a través de sus
diferentes programas para empresas pequeñas y medianas y para
microempresas.
W
Banco de Inversiones y Comercio Exterior. <http://www.bice.com.ar/>.
[Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal de la entidad financiera,
cuya misión es fomentar la inversión productiva y el comercio exterior
de empresas argentinas.
9.4. Cámaras empresariales y asociaciones

profesionales
Las cámaras empresariales y asociaciones profesionales han sido durante
varios años opciones más que válidas en el apoyo a la internacionalización de
las empresas. En efecto, muchas cámaras y asociaciones gremiales empre-
sariales tienen constituidos eficientes departamentos de comercio exterior,
los que efectúan desde asesoramientos concretos sobre normas aduaneras o
bancarias hasta estudios de mercado, organización de misiones comerciales,
ferias y exposiciones, y consorcios de exportación.
Sin embargo, esta tendencia ha decrecido en los últimos años debido a
la especialización y la profundidad que día a día se requieren en el desarro-
llo internacional. Así, muchas cámaras han preferido concentrarse en la pro-
moción de las exportaciones mediante alianzas o acuerdos con entidades
gubernamentales.
225
Un repaso por distintas páginas de Internet de algunas cámaras empresariales demuestra

la actividad que estas efectúan respecto de las necesidades de internacionalización de sus
asociados.
Algunas cámaras han sido, incluso, motores fundamentales para la constitución de
consorcios de promoción de exportaciones, que desde algunos años vienen operando con
relativo suceso en el desarrollo de sus exportaciones.
Se sugiere consultar páginas como las de la UIA; las Cámaras de Comercio Exterior de
Córdoba, Rosario y Mendoza; la Cámara Argentina de Comercio; y la Cámara de Expor-
tadores, por citar algunos casos.
9.5. Otros incentivos

En la actividad promocional o fuera de ella, es esencial considerar los primeros
acercamientos a los mercados exteriores. Vienen de la mano de aprovechar
los distintos esquemas de promoción de exportaciones, que suelen mejorar
los costos de participación en ferias y exposiciones o viajes de negocios.
Tanto si el acercamiento se efectúa bajo el paraguas de un esquema de
promoción como si la empresa por sí sola concurre a una feria, puede ocurrir
que no siempre el mercado sea, finalmente, el mercado seleccionado para la
acción internacional. Por ello, resulta necesario puntualizar algunos aspectos
que hacen a las actividades señaladas, con el objetivo de reducir los márge-
nes de error en la selección de inicio del mercado al cual concurrir.
Lectura recomendada
RR
Uno de los elementos que suelen ser discutidos se vincula a la medición de los resulta-
dos de la promoción de exportaciones por parte del Estado. Al respecto, se recomienda
la lectura del siguiente trabajo:
Calderón García, H. y Fayos Gardó, T. (2002). “La medición de los resultados
de la promoción de las exportaciones: dificultad y necesidad”, [en línea]. En: Boletín
Económico de ICE, n.o 2746. Disponible en: <http://www.revistasice.com/CachePDF/
BICE_2746_35-41__EB6C8A0FF446423FE0F4EF0352DBAE7E.pdf> [Consulta:
28/08/2014]..
9.5.1. Las ferias y exposiciones

En la actividad internacional, un paso de exploración del mercado suele ser el
de concurrir a ferias y exposiciones.
A fin de reducir los errores en la selección de las ferias a las cuales concu-
rrir, debemos tener presente que existen diversas clases de ferias, entre las
que cabe puntualizar:
•• Generales: son aquellas en las que los sectores involucrados no se vincu-

lan a un sector en particular, sino que conforman una exposición o feria de
carácter general. Por ejemplo, Feriagro.
•• Específicas: a diferencia de las anteriores, las ferias específicas se refie-
ren a un sector particular de la actividad. Por ejemplo, la Feria de Máqui-
226
nas y Herramientas. Incluso, existen ferias aún más específicas, que se

refieren a un sector dentro de otro sector. Se encuentra un ejemplo de
este caso dentro del sector supermercados: la Feria de Mobiliario para
Supermercados.
•• Nacionales: involucran a expositores de todo el territorio de un país.
•• Regionales: pueden ser regionales nacionales (por ejemplo, Feria del
Noroeste) o de carácter regional internacional (por ejemplo, Feria Regional
de Centroamérica).
•• Internacionales: involucran la participación de expositores de varios países.
Las ferias son organizadas por distintos entes oficiales o privados. Para saber
cuál es la feria adecuada a la cual concurrir, resulta útil consultar las agendas
de ferias internacionales en las cuales aparecen los calendarios, días y tipos
de las ferias.
Los criterios para escoger la feria adecuada en la cual las empresas pue-
den participar varían según el rubro y la intención de la empresa. En general,
las dimensiones de la feria (superficie), la cantidad de expositores, la cantidad
de visitantes, la participación de empresas competidoras y la relación costo-
beneficio en el precio de los stands son algunos de los factores que se deben
considerar en el momento de la elección.
Cabe puntualizar que no es necesaria la participación en todas las ferias
(por razones de costo, entre otras). Además, es indispensable seleccionar
convenientemente en cuáles participar como expositor y a cuáles concurrir
en calidad de visitante, actividad que suele ser muy recomendable antes de
cualquier participación.
Existen ferias clásicas, por ejemplo, en el sector de los alimentos (ANUGA
en Alemania o SIAL en Francia).
Todos estos elementos que hemos señalado guardan estrecha relación con
el mercado seleccionado y la modalidad estratégica que la empresa asuma,
aspectos que trataremos en la siguiente unidad.
3.
KK a. Analice la organización y la logística que implica la implementación

y el desarrollo de una feria internacional. Para ello se sugiere ingresar
a algunas páginas que contengan la lista de ferias, por ejemplo, para
el rubro “alimentos”, <www.feriasalimentarias.com>
b. Efectúe una categorización de las ferias dividiendo las que se deno-
minan ferias genéricas alimenticias, y las que corresponden a “nichos
de mercado”; por ejemplo, “productos nostálgicos”, vinos, gourmet,
diet, entre otros.
W
Ferias Internacionales de Alimentos y Bebidas en el Mundo. <http://
www.feriasalimentarias.com/>. [Consulta: 28/07/2014. Descripción:
Portal que contiene información sobre las principales ferias internacio-
nales de alimentos y bebidas en el mundo para el presente año y para
años venideros.
227
9.5.2. Viajes de negocios y misiones comerciales

Otro aspecto que suele mencionarse como paso previo a realizar cualquier
actividad en un mercado son los viajes de negocios.
Conocer el mercado, sus “jugadores”, cómo se comercializa el producto,
qué hace la competencia y qué niveles de precios y beneficios existen son
aspectos no menores en el desarrollo exitoso del comercio de exportación de
una empresa.
Sin llegar a plantear esquemas que se vinculan con acciones de marketing,
la sola visita y el conocimiento directo del mercado son aspectos esenciales
en las futuras actividades de las empresas.
Estos viajes de negocios pueden efectuarse por sola cuenta de la empre-
sa o como parte de comitivas oficiales, tanto nacionales como provinciales
o municipales. Cuando son parte de una comitiva oficial, se los denomina
“misiones comerciales”. Estas suelen ser, además, parte de las acciones de
promoción de exportaciones que una entidad oficial realiza, lo cual mejora los
contactos en el mercado de destino, así como los costos. Sin perjuicio de ello,
resulta recomendable reforzar la acción oficial con agendas propias organiza-
das a fin de asegurar una cantidad de contactos que sean representativos de
los objetivos buscados.
La promoción de exportaciones en Australia y Nueva Zelanda
Australia
El EMDG (Plan de Subvención de Desarrollo del Mercado de Exportaciones) es el prin-
cipal programa del Gobierno federal en cuanto a la asistencia financiera para las expor-
taciones. Es administrado por la Austrade (comisión australiana de comercio), que es
el organismo oficial de promoción comercial del Gobierno australiano, y su función es
ayudar a las empresas a identificar y aprovechar oportunidades de exportación de pro-
ductos y servicios.
Por medio de este programa, las empresas que desean exportar pueden recibir hasta
un 50 % en concepto de reembolso.
Tienen acceso a este programa pequeñas y medianas empresas de cualquier sector
industrial, cuyos productos y servicios sean sustancialmente de origen australiano. Esas
empresas deben tener un gasto mínimo en concepto de exportación de USD 10.000 y, a la
vez, deben tener una producción comercial total inferior a USD 25.000.000 y ganancias
en concepto de exportaciones inferiores a USD 12.000.000.
Los gastos exigibles son:
•• Representación en el exterior (agentes, distribuidores).

•• Las comunicaciones.
•• Las muestras.
•• Las ferias, las relaciones públicas, el material promocional y publicitario, y los consul-
tores de marketing a corto plazo (tres meses).
No son exigibles:
•• Las ventas relacionadas a las exportaciones
•• Los costos del capital.
•• Los gastos reembolsados.
•• Los costos relacionados para comercializar con Nueva Zelanda.
228
Nueva Zelanda
El Ministerio de Relaciones Internacionales y Comercio es la primera agencia del
Gobierno que maneja los contactos externos y las reuniones de negocios, las cuales fomen-
ta con el objetivo del desarrollo mundial de Nueva Zelanda. Su estrategia se centra en:
•• Fomentar los contactos internacionales y con sus respectivos mercados.
•• Mantener el interés en la comunidad internacional.
•• Promover la seguridad que brinda hoy en día Nueva Zelanda.
El Ministerio busca alcanzar estos objetivos a través de lo siguiente:

•• El impulso de la apertura al sistema de comercio internacional.
•• El desarrollo de las relaciones económicas en un nuevo nivel.
•• El compromiso de responsabilidades, avanzando sobre sus intereses como un miem-
bro activo en la comunidad internacional.
•• La promoción de soluciones internacionales efectivas y eficientes en relación con el
medioambiente.
En lo que se refiere a la administración y el desarrollo del comercio en Nueva Zelanda,

desde 1988 existe The New Zeland Trade Development Board (TRADENZ), cuyo obje-
tivo es apoyar al sector privado y guiar la inversión realizada por el Gobierno para el desa-
rrollo de productos regionales neozelandeses. Entre sus funciones y servicios cuenta con:
•• Asistencia a las compañías en la selección de mercados.
•• Asistencia a los exportadores actuales en el desarrollo de negocios internacionales,
incluidas determinadas alianzas entre ellos.
•• Promoción de oportunidades para exportadores a fin de que trabajen en grupos con-
servando los beneficios para cada compañía.
•• Apoyo e iniciativas para mejorar la capacidad y la competitividad de las compañías
neozelandesas.
Para las pymes, es necesario fomentar el trabajo en equipos o en grupos que logren mejo-
res resultados que el exportador individual, mejorar los costos y esfuerzos en proyectos
específicos y promover el concepto de “cooperar para compartir”.
TRADENZ utiliza redes de exportadores (export networks) y grupos individuales
(industry group). En 1999 existían 41 grupos de compañías que formaban redes de expor-
tación. Los grupos industriales están formados por las compañías más representativas de
cada sector y buscan oportunidades de nuevos mercados.
Extraído de Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos

Aires.
9.5.3. Misiones inversas

Las misiones inversas son una modalidad que se viene aplicando desde hace
algunos años. Las oficinas de promoción de las exportaciones efectúan la
selección de compradores del exterior y realizan reuniones en el mercado de
exportación a fin de poner en contacto la oferta y la demanda de productos. En
lugar de realizarse mediante la metodología que señalamos anteriormente (es
decir, llevar exportadores a mercados de destino), se busca acercar a “poten-
ciales compradores” a la oferta o los proveedores en el propio mercado de
exportación. De esta manera, suele promocionarse la visita de determinados
compradores de supermercados de algún país a fin de lograr ubicar “oferta”
de determinados productos en el mercado donde son producidos o fabricados.
229
9.6. Estudio de caso sobre los elementos abordados en esta

unidad
Tal como hemos advertido en algunos pasajes de este trabajo, el análisis de
los elementos que intervienen en la comercialización hacia mercados externos
merece ser abordado desde varios ángulos. Algunos han sido tratados en
otras carpetas de trabajo (Marketing o Introducción al comercio internacional).
Aquí, en particular, hemos procurado, en primer lugar, realizar un repaso
de los elementos centrales de la comercialización y su relación con el marke-
ting internacional, por cuanto el objetivo final sigue siendo que un consumidor
de otro mercado elija –o siga prefiriendo– nuestros productos. Ello se obtiene
del entramado de variables que intervienen en la decisión de compra de ese
consumidor y de cómo la empresa cuida, potencia, explora y explota sus for-
talezas y oportunidades.
Todo lo señalado se puede producir si la empresa evalúa y toma sus recau-
dos sobre las barreras y los obstáculos que pueden existir para acceder a un
mercado exterior (aranceles, barreras paraarancelarias, entre otros), cuidando
asimismo el desarrollo de marcas y patentes u origen.
Por otro lado, el éxito también se logrará de acuerdo con la forma seleccio-
nada para abordar el mercado, ya sea por exportación o por radicación, con
sus implicancias y formas jurídicas si se instrumentan, de allí la importancia
que le hemos asignado a este tema.
Finalmente, y como facilitación del proceso de comercialización a merca-
dos externos, hemos abordado los apoyos que pueden existir –estatales, por
ejemplo– para fortalecer la acción y el acceso al mercado exterior.
Como se puede apreciar, hemos preferido focalizarnos sobre aspectos
“particulares” de la comercialización internacional en forma paralela a lo tra-
tado en otros trabajos, convencidos de que de esta manera se logra mayor
riqueza sin perder rigor en la exposición.
Como corolario final de esta unidad plantearemos un caso para el análisis
a fin de poder advertir varios de los elementos que hemos tratado. Se trata
de una experiencia real de una empresa radicada en la provincia de Buenos
Aires, que se plantea el desafío de abordar el mercado exterior.
Estudio de caso: empresa náutica

Tomado de Arese, 1999. Juan Ignacio Malnam amaneció sobresaltado. Había soñado que tenía una
bomba entre las manos y lo único que podía hacer era mirarla. Seguía soste-
niéndola, viendo cómo en cualquier momento explotaría. El ruido que provocó
la explosión lo despertó. Tenía el pecho agitado. Las últimas semanas había
dormido apenas cuatro horas diarias. El calor y el susto por el sueño eran las
excusas perfectas. Sin embargo, él sabía que era otra la causa de su insom-
nio. Se dispuso a hacer tiempo navegando por Internet. Allí había cosas que
siempre le interesaban. A las siete de la mañana, se duchó, desayunó rápi-
damente y salió, como todos los días, apurado. Cuando llegó a los astilleros,
dispuso una reunión con sus asesores e ingenieros.
—Necesitamos resolver el problema lo antes posible —dijo con tono
serio—. No podemos dejar pasar más tiempo. El desarrollo de los modelos
nos ha llevado demasiado tiempo y dinero. Y, al parecer, no contamos con un
mercado local que justifique el tamaño de la inversión…
De pronto, el silencio invadió la sala. Nadie se animaba a esbozar una
palabra. Todos se pusieron a mirar sus carpetas, a hacer anotaciones y, final-
230
mente, a levantar la mirada hacia Juan Ignacio. El señor Malnam, como todos
le decían, observó la escena y recordó cómo había nacido aquella empresa.
Su padre, Félix Malnam, había decidido retirarse de la Armada Argentina.
Problemas políticos hicieron que él y dos compañeros más, Martín Baygorria
y Pedro Estrada, tomaran tal decisión. Eran tiempos duros, pero los tres eran
ingenieros navales y tenían un gran proyecto para desarrollar. Fue así como
comenzaron a producir embarcaciones deportivas y de tiempo libre en un viejo
taller. Con el tiempo, llegaron a comprar el astillero. Aunque fue una gran
inversión, contaron con apoyo externo. Desde entonces, los Astilleros Malnam
se encuentran en la zona de Tigre, un municipio costero, altamente urbaniza-
do y en el que se encuentran gran cantidad de puertos privados. Juan Ignacio
todavía se acordaba de la primera vez que había entrado en el astillero. Las
máquinas nuevas, el olor a madera y los planos en la mesa de trabajo de su
padre fueron las cosas que más lo impactaron. Nunca había visto máquinas
tan grandes y poderosas, ni la madera había tenido alguna vez un perfume tan
penetrante; finalmente, el asombro por la destreza de su padre fue el punto
decisorio sobre su vida profesional.
Eran otros tiempos, pero no por eso eran más tranquilos. Durante los años
ochenta, los astilleros amenazaban con la quiebra. Sin embargo, el Banco
Municipal proporcionó un préstamo de un millón de dólares a los Astilleros
Malnam para que siguieran operando en dicha sociedad. Así pudieron hacer
frente a algunos problemas económicos. Malnam, Estrada y Baygorria no
entendían qué era lo que pasaba o por qué perdían competitividad en el único
mercado en el que actuaban. Fue así que Juan Ignacio habló con ellos.
—Viejo, los tiempos cambiaron. Hay que invertir en nueva tecnología, bus-
car asesoramiento de expertos en el área. Armar estrategias…, yo que sé,
algo. Pero no pueden seguir así, se los van a comer los lobos —Juan Ignacio
estaba agitado, le daba vergüenza tener que decirles a los fundadores de
Malnam que buscaran expertos.
Sin embargo, las ideas del “pibe”, como todavía le dicen, no eran malas. Los
tres socios sabían reconocer las épocas de cambio y esta era, quizás, la más
importante. Juan Ignacio llevó a cabo, desde principios de los noventa, las accio-
nes necesarias para que los Astilleros Malnam volvieran al ruedo competitivo.
En la primera etapa, Juan Ignacio estableció contacto con Moltreaux, la
empresa mejor posicionada en el mercado europeo. Tres asesores de esa
empresa lo insertaron en un mundo nuevo de maquinarias, materiales y dise-
ños de embarcación. Desde mediados de los noventa comenzaron a diseñar
veleros de gran calidad.
En la segunda etapa, había que mirar para adentro. Los operarios necesi-
taban aprender un nuevo trabajo. Tanto en el uso de las maquinarias como
en el empleo y la manipulación de nuevos materiales. Tal vez, el modo en que
esta transformación se llevó a cabo fue muy estricto. Los que estaban con
el proyecto crecían junto a la empresa; los que no, quedaban afuera. Quizás,
esa era la razón para que, a principios del 2000, los ingenieros y asesores
no tuvieran respuestas o ideas para compartir y combatir las épocas duras.
Juan Ignacio comprendió que todo el proceso de transformación siempre
había estado bajo su mando. Hoy no encontraba respuestas y necesitaba de
los demás.
—Vamos, señores, no quiero ver las caras de siempre con expresión de
nada. Necesito de ustedes —decía mientras caminaba por la sala de reunio-
nes—. A ver, ingeniera Soler, ¿qué escribió en su carpeta?
231
—Disculpe, Sr. Malnam, pero creo que nuestro único problema es el acce-
so al mercado.
—Ajá, veo que es muy perceptiva… — dijo el ingeniero Stewart.
—¿Tenés algo mejor para decir, Stewart?
—No, señor.
—Entonces, no interrumpas. Nosotros conocemos el problema, ¿se le ocu-
rre alguna manera de solucionarlo, ingeniera?
—Yo pensé en algunas estrategias, el punto es que no sé si se podrán
llevar a cabo.
—Dale, te escuchamos…
Por un momento, había cambiado el clima de la reunión. Mejor dicho, el
clima de la empresa. Martina Soler comenzó a decir:
—Nuestra línea de producción, como todos nosotros sabemos, consiste
en tres tipos de veleros de fibra de vidrio. Cada modelo tiene características
diferentes debido a que se ha intentado satisfacer la mayor cantidad posible
de demandas que hay dentro del mercado. Y, como todos sabemos, el merca-
do local de veleros no es pequeño, debido a las amplias costas con las que
cuenta la geografía de nuestro país. Sin embargo, no estamos solos en este
mercado y tendremos que realizar estrategias de ventas que nos posicionen
en un lugar de privilegio frente a nuestros competidores. Si analizamos el mer-
cado local, nos daremos cuenta de que las distribuidoras posicionadas en la
calle Libertador de la Capital Federal o en la zona norte del conurbano bonae-
rense se encargan de un mercado específico: aquellos que saben navegar.
Nosotros deberíamos intentar llegar a aquellos que recién se están iniciando
en el arte de la navegación a vela…
—Como dicen ustedes, los argentinos, ¡¡chin pun!! — interrumpió, Stewart.
Juan Ignacio lo miró con desprecio. Todavía no entendía por qué estaba
trabajando con alguien tan desagradable; después recordó que era la heren-
cia que le había dejado Moltreaux. Aunque la asesoría había terminado, le
dejaron al Sr. Stewart de regalo. La mirada de Juan Ignacio borró la risa de
la cara de Stewart.
— Stewart, vaya al depósito y fíjese si las cajas de clavos que recibimos
ayer están completas.
—Señor, son dos containers completos...
—Tomate toda la semana para hacer eso.
—Pero yo soy ingeniero, me niego.
—Es el trabajo que te asigné para esta semana. No se habla más.
—Renuncio.
—Gracias. Seguí, Martina.
Todos pensaban que lo que había ocurrido era una broma. Esto le dio un
respiro a Martina, que no sabía si lo que estaba diciendo era una completa
tontería o una gran idea. De cualquier modo se lanzó:
—Bueno, Juan Ignacio, como te decía, nosotros tendríamos que intentar
acercarnos a aquellas personas que recién están ingresando en la navega-
ción a vela.
—Pero ¿cómo vamos a hacer eso? Nuestros clientes nos conocen por-
que están dentro del área y saben que somos una empresa seria —dijo Juan
Ignacio.
—Sí; pero, hasta que nos conocen, ya compraron y cambiaron una o dos
embarcaciones. Mi idea no es demasiado complicada. Deberíamos unirnos a
diferentes escuelas de navegación desde Zárate hasta Quilmes.
232
—Es una buena idea, si logramos que el emprendimiento funcione. Pero

también podríamos pensar en las escuelas como agentes de venta. De esta
manera tendríamos un contacto mucho más directo con el posible mercado.
La estrategia para el mercado local

Durante los primeros seis meses, los esfuerzos fueron cuantiosos. Contactarse
con cuarenta escuelas en un plazo de dos meses fue el primer paso. Cada
una de ellas se encontraba aislada de la venta de embarcaciones, y su único
ingreso de dinero estaba constituido por las clases de navegación, la guardería
y el alquiler de embarcaciones. La propuesta fue aceptada, pero todavía había
que vencer algunas resistencias. Las preguntas que surgían en cada contrato
demoraban las negociaciones. Finalmente, veintitrés escuelas aceptaron la
propuesta. Cada una de ellas se convirtió en una concesionaria autorizada de
Malnam. Los agentes comercializaban los veleros por una comisión de ven-
tas del 12 %. En cada escuela se produjeron ventas de dos o tres unidades
durante los primeros seis meses.
—Estoy contento —dijo Juan Ignacio—. Todo marcha bien. Creo que pode-
mos pensar en otras estrategias. No nos podemos quedar dormidos con estos
resultados. Si en seis meses alcanzamos, y hasta superamos, las metas,
tenemos que pensar otras estrategias para el resto del año.
—Creo saber cuál es la próxima meta, Juan Ignacio —dijo Donato Spada,
el encargado más joven de atención al público.
—¿A ver? —dijo Juan Ignacio sin demasiada confianza.
—Bueno, en los últimos dos meses llamaron por lo menos veinte perso-
nas preguntando si vendíamos insumos o repuestos, o si hacíamos velas a
pedido…
—¿Vos pensás que deberíamos poner un taller de repuestos y servicios?
—No exactamente. La gente que hace navegación a vela trabaja ella misma
sobre sus barcos. Es un hobbie que no se agota en el uso de la embarcación;
sino que se extiende al cuidado, la restauración, poner a flote nuevamente el
barco. Esto lo podemos ver en los clubes náuticos. Los mismos dueños se
encargan de pintar, lijar, clavar y desclavar maderas.
—No siempre…
—No, pero en la mayoría de los casos es así.
—Bueno, ¿y?
—Nosotros podríamos ofrecer, en las escuelas con las que estamos aso-
ciados, servicios móviles. Un asesor permanente, repuestos para cada nece-
sidad y encargos telefónicos.
—Mira, Donato, la idea no está mal, pero hay que pensar algunas cosas.
En primer lugar, un barco no es un auto. Si el auto presenta algún problema
llamás al auxilio mecánico. Lo podés hacer porque al auto lo estacionaste y
después lo arreglan, pero al barco no lo podés arreglar en el agua. Lo tenés
que sacar y eso lleva muchísimo tiempo. En segundo lugar, si no tenemos un
espacio fijo para trabajar en el área de repuestos y servicios, es imposible des-
empeñar alguna tarea. Pensá que nosotros tenemos solamente tres modelos
desarrollados y que cada modelo está compuesto por más de 3000 piezas.
¿Cómo hacés para manejar tanto material sin un espacio físico adecuado?
—Disculpe, no había tenido en cuenta eso…
—No, está bien. De todos modos la idea está bien. Podríamos ir pensando
en este nuevo sector que proponés. Pero hay que idear estrategias…
233
Trabajo con instituciones acreditadas

Esta vez, Juan Ignacio se despertó sobre la hora. Hacía tiempo que dormía
bien. Pero hoy era un día muy importante. Debía reunirse con las autoridades
académicas de la universidad. Tomó la autopista. El sol estaba saliendo. El río
se llenaba de reflejos rojos. Pensó que los amaneceres desde la autopista no
se veían de la misma manera que desde el astillero. “Es curioso —pensó—,
un mismo hecho presenta muchas realidades diferentes. Depende del lugar
desde donde se mire”. Se rascó la cabeza y dijo en voz alta: “Tengo que pre-
sentarles un escenario alentador”.
Cuando llegó a la universidad, se encontró con el Consejo Académico. Juan
Ignacio se apuró a presentar sus ideas: Malnam se ofrecía a proveerles los
insumos necesarios para construir las embarcaciones que quisieran, a los
precios más bajos del mercado.
—Sr. Malnam, no es que no nos interese su propuesta. Pero, desde hace
unos años, nuestros proveedores de insumos ganan una licitación. Las bases
las puede retirar en la Secretaría. Nosotros nos encargamos de los proyectos
académicos. Yo había pensado que usted tendría algún interés específico en
los servicios que presta la universidad. O que tendría algún proyecto para los
egresados —dijo el decano.
Por un instante, Juan Ignacio supo lo que había sentido Donato en aquella
reunión. Sin embargo, sentía la necesidad de luchar por llevar a cabo su idea,
tenía que presentarles una propuesta atractiva:
—Desde luego, a nosotros nos interesaría promover un concurso anual de
proyectos, estableciendo un premio en dinero y la construcción del prototipo.
—Mire, Sr. Malnam, la carrera de ingeniero naval tiene, entre otras cosas,
un área específica para el diseño de embarcaciones. Todos los años se dise-
ñan prototipos en escala. Una vez probados, el Consejo Directivo de la uni-
versidad aprueba la construcción de los prototipos. En general, el presupues-
to nos alcanza para armar una embarcación por año, de modo que no habría
mucha diferencia entre su propuesta y lo que hacemos año a año en esta
universidad.
—Bueno, nosotros estamos ofreciendo un premio en efectivo y la comer-
cialización del prototipo.
—Déjenos pensar su propuesta.
La exposición
Cuando Juan Ignacio llegó al astillero, le pidió a Martina que reuniera al perso-
nal. A las dos horas, Martina había logrado convocar a la mayoría de los inge-
nieros, asesores y personal idóneo de la empresa. Allí se encontraban Donato
Spada; Mariano Baumann, asesor en finanzas; Héctor Resea, asesor legal;
Martín Savak, ingeniero naval; y Magalí Murel, asesora en comercialización.
Ninguno sabía qué era lo que estaba pasando. Cuando entró Juan Ignacio, les
comentó lo que había sucedido en la universidad y agregó:
—Tenemos que elaborar una propuesta fuerte para ingresar en la universi-
dad o en alguna otra área que nos permita ser conocidos.
Magalí sacó el diario, lo abrió y empezó a buscar un artículo.
—Creo que no es el momento para leer el diario —dijo con tono serio Juan
Ignacio
—Te equivocás. Siempre se puede sacar alguna información jugosa de
cualquier lado. Mirá.
234
En efecto, en tres semanas comenzaba Expovela en la Rural. La noticia

tomó a todos por sorpresa; nadie estaba al tanto de la exposición.
—Tenemos que contactarnos con los organizadores. Te recomiendo que lo
hagas vos, Juan Ignacio. Allí podremos tener un stand con 3 o 4 promotoras;
pero además es necesario que des una charla en el auditorio.
—Pero ¿sobre qué? —dijo Juan Ignacio.
—El experto en el tema sos vos, yo te estoy diseñando una estrategia de
marketing… ¡¿Qué sé yo?!, podés hacer hincapié en las características de los
barcos o en el arte de la navegación a vela. El tema lo decidís vos.
Enseguida Juan Ignacio se puso a impartir órdenes; “Martina y Mariano,
voy a necesitar de su ayuda... Héctor, contactate con la gente de Expovela.
Donato, encargate de seleccionar tres promotoras. La vestimenta, seria. No
quiero marineritas en minifalda. Magalí, te vas a tener que encargar de la folle-
tería y esas cosas. ¿Deberíamos invitar a alguien?”.
—Esperá que nos confirmen un espacio y después vemos…
Al día siguiente, los lugares estaban confirmados. Magalí pensó que era
necesario invitar a representantes de distintos países. “Hoy es el mercado
local, mañana puede ser el mercado regional”, decía.
Durante esa semana, todos estuvieron trabajando en conjunto. Había que
dirigir los esfuerzos a la exposición. Era el lugar en el que iban a estar más
expuestos.
Donato eligió a tres promotoras y les explicó en que consistía su trabajo.
Debían estudiar cada una las características de una embarcación.
—Adriana, Carina y Silvia, tienen que estudiar estos parrafitos. En cada uno
de ellos se plantean las características específicas de cada embarcación. En
consecuencia, es necesario que las conozcan bien. Lo leen y cualquier cosa
me consultan —les dijo Donato.
Una vez que las promotoras leyeron y aclararon sus dudas, Donato les
repartió la ropa. Vestido Jackie a la rodilla y un pañuelo rojo al cuello.
—Magalí, ¿qué tenés pensado para los stands? —preguntó Donato.
—Bueno, estoy preparando el diseño. Tenemos los prototipos de las
embarcaciones, folletos, fotos y tarjetas de la empresa. —En ese momento,
se acercó Juan Ignacio—. Hola, jefe, ¿querés que te cuente las propuestas?
—Bueno. Te escucho.
—Mirá, estuve pensando que los programas de exhibición tienen que ser
apoyados a través de folletería. Los folletos van a ser en forma de tríptico,
impresos en papel ilustración. A cuatro colores, escritos en doble columna.
La columna derecha está escrita en español, y la izquierda, en portugués. No
te olvides de que va a haber representantes de Brasil, y puede ser un merca-
do interesante”
—Bien, creo que todo está marchando. Yo soy el único que todavía no se
ha decidido.
Entretanto, Juan Ignacio pensaba en el tema que iba a abordar en el audi-
torio. Héctor le dijo:
—¿Porqué no hablás sobre los problemas de desarrollo con los que se
encuentra la empresa en el contexto nacional?
—Sí, creo que es una buena idea.
Así fue como, en la tercera jornada, Juan Ignacio hizo una actuación bri-
llante. Comenzó una ponencia, que luego se transformó en un foro de debate,
debido a que la mayoría de las empresas pasaban por los mismos problemas.
Juan Ignacio concluyó diciendo: “Durante muchísimos años, las cosas habían
235
funcionado con un mínimo de esfuerzo. No es que las estrategias fueran más

eficaces, sino que los cambios en el mercado eran menos vertiginosos. Y esto
se debía a que el mercado era más chico, ya que todavía no asistíamos a la
concreción del mercado global. Además, contábamos con un Estado interven-
cionista, que al mismo tiempo que se constituía en un enorme sustento para
el sector industrial, facilitaba el retraso del mismo sector. Hoy, en cambio,
debemos replantearnos día a día el modo de actuación. Esto nos permite cre-
cer, pero debemos estar dispuestos a este desafío de crecimiento. Hoy con-
tamos con un Estado administrador, que no nos cobija como antes, pero que
nos permite avanzar al mismo ritmo que el resto del planeta. Nuestro nuevo
mercado es cada vez más vasto, al igual que la competencia. Y, tal como decía
un amigo mío: ‘En los negocios, la competencia lo morderá si usted no deja
de correr; pero, si se queda quieto, se lo tragará’. Los invito, entonces, a que
nos esforcemos por ser atletas y glotones”.
La exposición fue un éxito. Los esfuerzos para encarar el nuevo desafío
dieron sus frutos. Juan Ignacio conoció a agentes importantes, que se habían
interesado muchísimo en su ponencia. Algunas felicitaciones de cortesía, el
reconocimiento local y unas cuantas invitaciones fueron los resultados.
Los resultados
La universidad
Si bien Malnam fue asesorada por la empresa francesa Moltreaux, esta nunca
intervino en los diseños de las embarcaciones. El asesoramiento consistía en
el tipo de materiales y la tecnología que se debía implementar para la cons-
trucción de los veleros. Desde finales del año pasado y debido a la necesidad
de ofrecer nuevos modelos en sus exportaciones, Malnam ha pedido que la
prestigiosa empresa Moltreaux diseñara un modelo deportivo. Los honorarios
y regalías que la empresa debía pagar por cada barco producido eran más que
onerosos. Además, no se tenía la certeza de que la inversión fuera rentable.
Debido a esto, Malnam volvió a negociar con la universidad. Esta vez, el clima
fue más amable. Juan Ignacio había salido en los diarios y gozaba de cierto
prestigio dentro del área. Así fue como propusieron organizar un concurso en
la universidad, en donde debían presentarse prototipos de veleros deportivos.
El premio sería una retribución monetaria por USD 15.000 más USD 1500
por cada embarcación producida. Las dos partes estaban interesadas: Juan
Ignacio necesitaba un nuevo modelo, y la universidad, promociones de este
tipo. El concurso fue un éxito y así surgió el Malnam 3.
—La diferencia del Malnam 3 con el Malnam 9 es cuantiosa. En cuanto
a las comodidades, cuenta con mayor espacio en cada sector del barco, un
camarote más y un motor diésel de 12 caballos de fuerza. En cuanto a los
materiales necesarios para su construcción, se reducen en un 40 % los cos-
tos de producción. La diferencia en el precio de venta es de USD 5000, con lo
cual el nuevo modelo va a tener una gran demanda. Nuestra preocupación será
que las ventas del Malnam 9 no caigan por debajo de las ventas del nuevo
modelo. Tendremos que elaborar estrategias al respecto —dijo Juan Ignacio.
—Creo que es tiempo de pensar en otros mercados —respondió Magalí.
—Después de la exposición, los representantes de Venezuela, Uruguay y
Brasil se mostraron interesados —agregó Martina.
—Bueno, tenemos poca información sobre los mercados latinoamericanos.
Magalí, ¿podrás elaborar un fichado de cada uno de ellos?
236
—Sí, ¿qué información le parece fundamental?

—Anotá: país, superficie, política, régimen arancelario general y del produc-
to específico, medidas paraarancelarias, forma de acceso al mercado, mer-
cado real y potencial, tipo de segmentación. En cuanto a la competencia: pro-
ductos, precios y distribución. En cuanto al consumidor: análisis cuantitativo y
cualitativo. En cuanto a los precios, quiero un análisis del precio del mercado
y un análisis de la estructura de costos.
—Perdón, Juan Ignacio. Pero vamos a necesitar por lo menos tres sema-
nas para pedir estos informes, y…
—Tomá el tiempo que necesites. En cuanto tengas la información,
traémela.
El mercado externo
—Tengo una buena y una mala noticia, Juan Ignacio. ¿Cuál querés
escuchar?
—¿Qué pasa?
—En Brasil, el mercado fuerte es el de veleros de gran porte y lujo, para
uso familiar o social, y solamente para navegar en aguas calmas. Ninguno de
los modelos de Malnam puede ingresar en este tipo de mercado —dijo Magalí.
—¿Y la buena?
—Podemos dedicarnos de pleno a la venta de embarcaciones para trave-
sía. Y de esta manera solucionamos el problema del Malnam 9.
—Pero no podemos meternos en el mercado fuerte.
—Fijate en los números. Brasil tiene 300 millones de habitantes y una enor-
me zona costera. Si logramos entrar en el mercado menor, durante el primer
año obtendríamos una ganancia del 12 %; pero, al año siguiente, la ganancia
sería del 25 %.
—Mostrame esas fichas.
Mientras Juan Ignacio miraba los indicadores, Magalí seguía diciendo:
—Eso no es todo. Uruguay, Venezuela, México y Costa Rica pueden llegar a
ser buenos mercados. Y nos pueden dejar una ganancia parecida entre todos.
—¿Nos conviene importar o dar franquicias?
—Eso lo tenemos que evaluar. Pero, antes que nada, revisemos nuestros
números. Para el año que viene, tenemos estos datos (si se concreta lo de
Brasil, Uruguay, etcétera) —dijo Magalí mientras le alcanzaba las tablas—.
¿Ves? El estudio del desarrollo de los mercados arroja la siguiente informa-
ción: 1) el mercado nacional tendrá una fuerte demanda de los modelos 3 y
5 de la constructora; 2) el mercado internacional se inclinará por los mode-
los 9 y 7.
—La comparativa de la compañía entre el año pasado y este es la siguiente:
Ventas de Malnam
Modelo Año pasado Presente año
N.º Precio Rédito N.º Precio Rédito
M-3 --- --- --- --- --- ---
M-5 170 15.950 2.711.500 190 15.500 2.945.000
M-7 70 20.900 1.463.000 78 20.500 1.599.000
M-9 90 12.300 1.107.000 113 12.000 1.356.000
Total 5.281.500 5.900.000
237
Costos y utilidades de Malnam para el presente año

En USD % en ventas
Ingresos por las ventas 5.900.000 100
Costos variables (materiales y mano de obra) 3.835.000 65
Costos fijos
Producción (construcción, salarios de administración de 265.500 4,5
producción)
Costo del diseño del producto (consultoría, prototipos y 354.000 6,0
pruebas)
Costos de administración 177.000 3,0
Costos de mercadotecnia 678.500 11,5
Total de costos fijos 1.475.000 25,0
Utilidad antes de impuesto 590.000 10
—¿Tenés las fichas de los productos, Magalí?

—Acá tenés.
Magalí le acercó unas hojas sueltas que arrojaban la siguiente información:
Embarcaciones familiares
Malnam Competencia brasilera
MALNAM 5 CURCUS 1
Características Características
• Capacidad: 4 personas. • Capacidad: 4 personas.
• Embarcación tipo francesa. • Área de vela: 142 pies cuadrados.
• Área de vela: 130 pies cuadrados. • Peso: 0,7 toneladas.
• Peso: 0,5 toneladas. • Longitud total: 20 pies.
• Longitud total: 17 pies. • Comodidades:
• Comodidades: 2 camarotes para dos -- Camarote para cuatro.
adultos y dos niños, un baño, lavamanos y -- Instalación sanitaria.
cocina. • Materiales:
• Materiales. Casco: plástico reforzado con -- Madera
vidrio (PRV); mástil: aluminio (resistencia y -- Fibra de vidrio
poco peso); botalón: aluminio. -- Aluminio
• Novedad: quilla rebatible (favorece su
traslado en tráiler, anclajes en zonas poco
profundas, etcétera).
Embarcaciones familiares
MALNAM 7 RAINBOW 2
• Capacidad: 7 personas. • Capacidad: 9 personas.
• Longitud total: 34 pies. • Longitud total: 35 pies.
• Área de vela: 535 pies cuadrados. • Área de vela: 525 pies cuadrados.
• Peso: 5 toneladas. • Peso: 4,9 toneladas.
• Motor: diésel de 50 caballos que cubre • Motor: diésel de 75 caballos.
las necesidades a muy bajo costo para el • Comodidades: tres camarotes,
navegante. comedor, instalación sanitaria,
• Comodidades: tres compartimientos lavamanos, alacenas varias.
separados; una sala principal (dividida por un
comedor ajustable, una galera completa y el
compartimiento del navegante); un camarote
doble y dos camarotes triples; baño y ducha;
armario, casilleros y lavamanos.
Embarcaciones de travesía
MALNAM 9 CURCUS 2
• Peso: 4 toneladas. • Peso: 5 toneladas.
• Comodidades: dos camarotes, instalaciones • Comodidades: dos camarotes,
sanitarias. instalaciones sanitarias, motor de
• Novedad: cuenta con un motor diésel de 7 100 caballos de fuerza.
caballos de fuerza.
238
MALNAM 3 RAINBOW 1
• Peso: 5,2 toneladas. • Peso: 3 toneladas.
• Comodidades: tres camarotes, instalaciones • Comodidades: un camarote para
sanitarias. tres personas, instalaciones
• Novedad: motor diésel de 12 caballos de sanitarias.
fuerza.
—En cuanto a los mercados, tenemos esta información:
Mercado de navegación
Características del mercado nacional
- Sector relativamente nuevo.
- En 1998 creció un 2,9 %, y en 1999, el 1,8 %.
- Integrado por 122 empresas: 22 grandes, 60 medianas y 40 pequeñas.
Los empleos directos están entre 4000 y 5000.
- Se observan movimientos de concentración empresarial y asociacionismo creciente.
- La zona costera de la provincia de Buenos Aires cuenta con 172 puertos públicos y
privados.
Características de las empresas
-Sector fragmentado, mediano crecimiento, dominado por empresas medianas y
pequeñas.
Características del mercado brasileño
- Sector constituido hace tiempo.
- Crecimiento constante.
-Está integrado por más de 700 empresas. La mayoría de ellas son medianas.
Características de las empresas brasileras
- Coexistencia de grupos poderosos y un gran número de medianas empresas.
- Los grupos de poder operan en el mercado mundial y, por lo tanto, siguen estrategias
globales.
- La rentabilidad varía de una empresa a otra; el último año se registraron beneficios
entre 10 y 30 millones.
- Estas empresas disponen de una extensa gama de productos y logran una cifra de
ventas más alta en el sector de las embarcaciones para navegar en aguas tranquilas que
en el de embarcaciones deportivas.
- Numerosas reestructuraciones, alianzas y fusiones han tenido lugar en el curso de los
últimos años, con la finalidad de tener en común gamas de productos complementarios.
Características del mercado uruguayo
- No hay oferta comercial sólida. La competencia es de intensidad moderada en ausencia
de empresas poderosas y agresivas en estrategias. Sin embargo, desde 1997 tres
grupos constructores han endurecido el mercado.
- El mercado de la navegación es de 2 millones de dólares: pequeños talleres (40 %),
medianas empresas (32 %) y grandes grupos (28 %).
Características de las empresas uruguayas
- Empresas fosilizadas en cuanto a imagen dentro de cada distrito.
- Baja rentabilidad general.
- Los grupos más grandes están intentando comercializar sus productos dentro del área
del Mercosur.
- Una de las empresas ha abierto una filial en San Fernando, pcia. de Buenos Aires.
—Hay algo más —dijo Magalí—. ¿Te acordás de Stewart? Está trabajando
con los brasileros…
—Bueno, otro problema más por resolver. Parece que tenemos que pen-
sar en muchas cosas. No creo que Stewart tenga demasiado interés en nego-
ciar con nosotros; pero no dejemos que temas personales se interpongan.
Focalicemos la atención en nuestros objetivos. Competir en otros mercados
nos obliga a elaborar estrategias diferentes. Pero, por sobre todas las cosas,
estamos obligados a buscar respuestas a interrogantes como estos: ¿esta-
mos preparados para exportar? ¿Cómo debe ser el producto que exporto?
¿Qué requisitos tengo que cumplir? ¿Quién puede ser mi comprador? ¿Cuáles
239
son los precios a los que podemos exportar? ¿En qué tipo de moneda debe-
mos realizar las transacciones? ¿Quién llevará el producto hasta el merca-
do de destino? ¿Qué recaudos tengo que tomar? ¿Qué documentos tengo
que llenar? ¿Cómo potencio la empresa mediante estrategias de marketing
internacional?
4.
KK Luego de la lectura del caso anterior, considere los siguientes aspectos:

a. Analice si le conviene fijar los precios en dólares o en monedas locales.
b. Establezca un precio para el modelo 3 sin que reduzca las ventajas
del modelo 9.
c. Malnam está pensando en poner filiales en Brasil y Uruguay. Todavía
no está decidido sobre qué tipo de estrategia emplear: franquicia,
cadena de distribución o importación. Elabore un análisis al respecto.
d. De las unidades estratégicas que posee la compañía, ¿cuál cree que
podría mejorar?
e. ¿Considera que debería buscar apoyos estatales y registrar la marca?
¿Por qué?
f. Un fuerte competidor europeo está considerando entrar en el mer-
cado regional. Analice este cambio con relación a sus efectos en el
mercado.
240
Arese, H. (2003), Práctica profesional de Negocios Internacionales, Norma,

Buenos Aires.
Referencias web
Agència per a la competitivitat de l’empresa. <http://www.copca.cat/>.
[Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal de promoción de las
exportaciones y la competitividad de la Comuna de Catalunya.
Argentina Trade Net. <http://www.argentinatradenet.gov.ar/>. [Consulta:
28/07/2014]. Descripción: portal del Ministerio de Relaciones Exteriores
de la República Argentina.
Banco de Inversiones y Comercio Exterior. <http://www.bice.com.ar/>.
[Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal de la entidad financiera,
cuya misión es fomentar la inversión productiva y el comercio exterior de
empresas argentinas.
Ferias Internacionales de Alimentos y Bebidas en el Mundo. <http://www.
feriasalimentarias.com/>. [Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal
que contiene las principales ferias internacionales de alimentos y bebidas
en el mundo para el presente año y para años venideros.
Fundación Exportar. <http://www.exportar.org.ar/>. [Consulta: 28/07/2014].
Descripción: portal de promoción de las exportaciones de la República
Argentina.
Calderón García, H. y Fayos Gardó, T. “La medición de los resultados de
la promoción de las exportaciones: dificultad y necesidad”, [en
línea]. En: Boletín Económico de ICE, n.o 2746. 2002. Disponible
en: <http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2746_35-41__
EB6C8A0FF446423FE0F4EF0352DBAE7E.pdf> [Consulta: 28/08/2014].
Milesi, D., et al. “Desarrollo de ventajas competitivas: pymes exportadoras
exitosas en Argentina, Chile y Colombia” [en línea]. En: Revista de la CEPAL
92. CEPAL. 2007. Disponible en: <http://www.eclac.org/publicaciones/
xml/5/29585/LCG2339eYoguel.pdf>.[ Consulta: 28/08/2014]
241
10
Elementos particulares a considerar en la

comercialización hacia mercados externos
Objetivos
En las unidades anteriores hemos presentado un esquema vinculado a distin-
tos aspectos que inciden en la comercialización hacia mercados externos y,
en particular, algunas cuestiones que influyen en el acceso a esos mercados.
En esta unidad, abordaremos aspectos que, desde hace algunos años, tienen
mayor protagonismo y difusión en el ámbito del comercio internacional. Los
objetivos de esta unidad son:

•• Presentar lineamientos centrales respecto al impacto de la calidad y la
normalización como barreras u obstáculos para el desarrollo de mercados.
•• Analizar cómo los derechos de propiedad (intelectual e industrial, como
marca y patente) influyen en la comercialización en mercados exteriores.
•• Mostrar las distintas implicancias que tiene el origen de los productos en
la comercialización internacional.
10.1. La calidad y la normalización como elementos destacados

de la comercialización hacia mercados externos
La calidad, sin lugar a dudas, se impone como uno de los elementos insoslaya-
bles en cualquier análisis que se pretenda efectuar respecto a las condiciones
de acceso a mercados externos, y tiene dos ejes que se deben considerar:
•• Por un lado, es un elemento vital en la posición competitiva que la empresa

tiene o puede tener en el mercado exterior, el cual se vinculará con la acti-
tud y la aptitud con que la empresa visualice su ingreso a otros mercados.
•• Por otro lado, se vincula con aspectos que pueden actuar como obstáculos
o barreras de ingreso, vía el cumplimiento de normalizaciones (de proce-
so o producto) o mediante algunos otros requisitos particulares –como los
ecológicos y los ambientales–. Esto se ha verificado particularmente en los
últimos años, cuando ha crecido el interés por el desarrollo de esquemas
que vinculen el comercio internacional y el medioambiente.
A fin de abordar los elementos planteados, comencemos por los aspectos

básicos, es decir, con qué actitud y luego aptitud (de la que deriva la calidad)
las empresas pretenden ingresar a mercados externos, lo cual se vinculará
particularmente con la competitividad y la percepción del consumidor en el
mercado de destino.
243
10.1.1. La calidad como desarrollo empresarial para la

competitividad en los mercados externos: la actitud y la aptitud
Ambas expresiones –actitud y aptitud– parecen similares; sin embargo, seña-
lan aspectos absolutamente diversos en cuanto a la concreción y el cumpli-
miento de la operación comercial internacional.
Así, solía ser usual encontrar en las grandes consignas del comercio exte-
rior argentino frases como “el secreto pasa por la constancia, la continuidad
y la confianza”.
Si bien dichas expresiones resultan aún aplicables, a nuestro criterio, todas
ellas dependen de estos dos factores: la actitud y la aptitud de la empresa.
Actitud
Repasando estos conceptos, la actitud se vincula con la faz íntima de la con-
ducción de la empresa en primera instancia y, luego, de toda la organización
en relación con la calidad, la visión y la permanencia, entre otros factores. La
posición y la expectativa desde las cuales la empresa construye la relación y
el futuro cumplimiento comercial resultan vitales en su desarrollo futuro y su
permanencia.
Empresas que enuncian su vocación de exportar, pero en su fuero íntimo
visualizan el mercado exterior como una “oportunidad ocasional por diferen-
cias de tipo de cambio” no tienen grandes chances de permanecer y lograr
la renta y la ganancia que la posición internacional permite con el tiempo (y
menos aún de lograr un reconocimiento del consumidor o una posición com-
petitiva de mediano y largo plazo). Así, evidentemente, estas empresas no
lograrán completar las fases que hemos venido tratando en torno al proceso
de internacionalización.
Por lo tanto, la actitud con la cual se asuma el compromiso exterior, no
solo de intención, sino también de cumplimiento, constituye uno de los ejes
esenciales para “lograr” productos con calidad y vocación competitiva en los
mercados externos.
En efecto, la actitud –cuando es comunicada e integrada a todos los esta-
mentos de la empresa– permite el desarrollo de esquemas de calidad total,
reducción de costos, mejora de desperdicios, calidad del producto final, ele-
mentos esenciales en algunos esquemas de producción para lograr mejorar y
permanecer con éxito en el mercado internacional.
para reflexionar
Existen varios ejemplos de cómo el cuidado de la calidad ha sido
PP un obstáculo para la permanencia en el mercado exterior de varias

empresas. Alguna vez, una empresa argentina que exportaba manza-
nas a Europa se había comprometido a que sus embarques serían de
manzanas de un calibre no inferior a 8. Sin embargo, y para cumplir
sus compromisos, rellenó sus cajones en la parte inferior con man-
zanas de un calibre inferior. La consecuencia de no haber cuidado la
calidad comprometida fue la cancelación de varios contratos durante
al menos tres temporadas.
244
Aptitud
El segundo elemento de los anticipados es la aptitud o, en otras palabras, el
análisis que permitirá determinar cuán apta es la empresa y sus productos en
el mercado exterior. Del cuidado de estos aspectos derivan inexorablemente
la calidad, el servicio al cliente y las entregas a tiempo.
De lo dicho se podrá apreciar que la diferencia esencial entre ambos con-
ceptos (actitud y aptitud) es que, a diferencia de la actitud, la aptitud halla
solución en el desarrollo empresarial.
Una unidad empresarial que cuente con la actitud correcta para abordar
el mercado exterior podrá estar en condiciones de solucionar sus problemas
de aptitud, mejorando la presentación del producto, los circuitos de calidad y
otros factores de vital importancia.
Estos dos elementos resultan esenciales en todo proceso internacional.
La “aptitud” de un producto no se vincula ya con el “logro” de una posi-
ción competitiva fundamentada en la “percepción del consumidor”. En efec-
to, demostrar el cumplimiento de ciertos requisitos de productos, envases,
embalajes, formas de producción, es un requisito necesario para el éxito
internacional.
Cada vez más empresas, compradores, mercados y regulaciones estatales
solicitan la “prueba” del cumplimento de ciertas reglas. Esto ha impulsado la
búsqueda de criterios comunes a través de, por ejemplo, la estandarización
y la normalización.
Lectura recomendada
RR
James, P. (1997), Gestión de la calidad total, Prentice Hall, Madrid.
La ISO (International Standarization

Organization) es la entidad interna-
cional encargada de favorecer la
normalización en el mundo. Tiene
10.1.2. Calidad, normalización y estandarización su sede en Ginebra y actúa como
un organismo de centralización
Más allá de lo que hemos anticipado en el punto anterior, ya no caben dudas de las instituciones nacionales
de que, en la actualidad, la calidad, en su interpretación amplia, implica no de cada país encargadas de la
normalización.
solo la calidad del producto en sí mismo, sino otros elementos, como son el
proceso para obtenerlo, la forma en que se cuida el medioambiente, el tipo
de envase o embalaje y el proceso productivo, entre otros.
En este camino se han desarrollado esquemas de estandarización que se
Las normas (de calidad en este caso)
vinculan con normas (conocidas como normas ISO) relacionadas no solo con son un modelo, un patrón, un ejem-
el producto, sino también con la calidad del proceso. Estas normas han veni- plo o un criterio que se debe seguir.
do siendo incorporadas como requisitos por varios sectores y países, lo que Una norma es una fórmula que tiene
valor de regla y tiene por finalidad
ha obligado a las empresas a adaptar sus estructuras productivas y de pro-
definir las características que debe
ducto a los estándares, por cuanto el cumplimiento de estos se impone día poseer un objeto y los productos que
a día como un obstáculo insalvable en el acceso al comprador y al mercado. han de tener una compatibilidad para
ser usados a nivel internacional. Por
ejemplo, los modelos de enchufes
(norma vigente en Argentina) resultan
ser un problema que, a escala global,
suelen ocasionarles problemas (con
los adaptadores no siempre seguros)
a los consumidores.
245
1.
KK a. Consulte los diversos elementos vinculados a las certificaciones a

nivel internacional en la página web que se detalla a continuación.
b. Visualícelos en función de alguna empresa en particular a la cual
pueda tener acceso, con el objetivo de evaluar cuánto camino se ha
recorrido y cuánto, tal vez, falta recorrer en términos de los requisitos
que algunos mercados externos exigen a las empresas.
W
Normas y Certificaciones de Calidad
<http://www.normasycertificaciones.com>.
[Consulta: 29/07/2014].
Así, el objetivo principal de un sistema de normas (como las ISO) es el de

orientar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y efec-
tividad. Si bien son una guía, el uso extendido ha venido implicando, en defi-
nitiva, un obstáculo para acceder a compradores o mercados.
Por ejemplo, para ser proveedor a
nivel internacional de una empre-
sa automotriz, se suele requerir el
cumplimiento de normas de cali-
“En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debi-
dad como la ISO 9000 e incluso do a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles
la ISO 14000. exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabrica-
ción operan dentro de las características previstas.
Toda empresa debe tener en cuenta estas normas pues son el punto de partida en la
estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.
La calidad de un producto no nace de controles eficientes, nace de un proceso produc-
tivo y de soportes que operan adecuadamente, en este espíritu están basadas las normas
ISO, por esta razón estas normas se aplican a la empresa y no a los productos de esta.
La empresa que implante las normas, asegura a sus clientes que la calidad del producto
que él compra, se mantendrá en el tiempo.
De esta manera habrá diferenciación en el mercado, de las empresas que ya han sido
certificadas y las que no, esto con el tiempo se tornará en algo habitual y se presentará
la discriminación hacia empresas no certificadas, esta situación se presenta ya en países
desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones
exigen la norma a todos sus proveedores.
La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia de
normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste
en la estandarización de formas de producir y prestar de servicios que protejan al medio
ambiente, aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad
del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración
sean realizados en un contexto donde se respete al ambiente.
Estas forman parte además de la serie ISO (International Standarization Organization)
de donde provienen las conocidas ISO 9000 e ISO 9001, referidas estas últimas a la
calidad total dentro de la empresa”.
Extractado del artículo publicado sobre ISO 14000 en la página <www.normasycertifica-

ciones.com>
246
Lectura recomendada
RR
Senlle, A. y Stoll, G. (1995), Calidad total y normalización, Gestión 2000, Barcelona.
10.1.3. Los nuevos debates: calidad, comercio y medioambiente

Debemos mencionar un elemento final respecto a la calidad en cuanto acceso
a mercados. Está vinculado con el creciente desarrollo y preocupación que
existe a nivel internacional en cuanto a la relación entre medioambiente y
comercio internacional.
Debates como productos ecológicos, soja transgénica, industrias y conta-
minación son incorporados día a día en las agendas de negociación entre paí-
ses y, en muchos casos, como “normas” de acceso a mercados.
Los efectos que ya se vislumbran en algunos mercados exigirán que empre-
sas, países y actores realicen ajustes profundos en sus estructuras a fin de
poder permanecer o ganar mercados a nivel internacional.
Lectura recomendada
RR
Chudnovsky, D. y Chidiak, M. (1995), Competitividad y medio ambiente: claros y
oscuros en la industria Argentina, CENIT, Buenos Aires.
La calidad en alimentos como barrera paraarancelaria

Las exportaciones de alimentos han crecido y posiblemente continuarán creciendo. Pero,
¿Bajo qué condiciones crecerán, en qué contexto, cuáles serán las nuevas restricciones del
mercado mundial? Es preciso conocer las restricciones futuras, para comenzar a resolver-
las ya.
Una de las restricciones más fuertes responde a “la calidad”. Esto es, tanto los consu-
midores como las industrias procesadoras están exigiendo métodos que aseguren la calidad
de los alimentos, y los gobiernos lo están implementando. Así, tanto en el ámbito de la
Unión Europea como Estados Unidos, Canadá y, en general los países desarrollados,
exigen que los productos que ingresen a esos mercados tengan algún tipo de garantía de
inocuidad.
De hecho, y solo como ejemplo, el uso del sistema HACCP es obligatorio en la Unión
Europea para, entre otras, las importaciones de bebidas alcohólicas, aves, carnes de caza y
derivados; huevos, aceites, grasas, jugos, productos lácteos, miel, mermeladas, productos
de la pesca y la acuicultura y vegetales. Por su parte, Estados Unidos lo requiere interna-
mente para carnes, jugos, pescados, lácteos, etc. Canadá exige para todos sus productos
elaborados la aplicación del HACCP.
El número de regulaciones técnicas y standard se está incrementando constantemente
en la mayoría de los países. Según la FAO “Este tipo de medidas están sustituyendo a las
barreras arancelarias y no-arancelarias como mecanismos de regulación del comercio”.
247
Veamos algunos ejemplos: según Krisoff los efectos de los standard fitosanitarios para
manzanas impuestos en Japón, Corea del Sur y Méjico entre 1994/5 y 1995/6, implicó
una tasa equivalente del 58%. Este autor señala que la armonización fitosanitaria implica-
ría un aumento de exportaciones de Estados Unidos de 205 millones de dólares en 94/5
y 280 millones de dólares en 1995/6.
De acuerdo con Roberts (USDA), las barreras técnicas sobre agricultura en 1996
implicaron una pérdida para Estados Unidos de 4.536 millones de dólares. El 90%
son medidas cubiertas por el Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la
Organización Mundial de Comercio; mientras que el impacto de la calidad alimentaria
ronda los 1500 millones de dólares. Otro reporte de 1997 (Roberts y DeRemer) indica
más de 300 barreras técnicas en 63 países, causando pérdidas por 5000 millones de dólares
a los Estados Unidos.
Con los acuerdos logrados en la Organización Mundial del Comercio, los países
miembros han tenido herramientas que definen principios que intentan minimizar los
efectos distorsivos de los sestándares de seguridad alimentaria.
La calidad de alimentos en Argentina

El sistema vigente de control de la calidad higiénico-sanitaria de los alimentos en
Argentina ha sido restringido e ineficiente, adoleciendo de graves imperfecciones que
han permitido la comercialización de productos no totalmente aptos, derivando en serios
problemas en el comercio exterior que abarcan desde pérdidas de mercados hasta intoxi-
caciones de los consumidores.
Los organismos públicos que regulan y controlan los alimentos centran su atención en
las inspecciones de los productos importados y de aquellos orientados al mercado inter-
nacional, descuidándose las condiciones de salubridad de los alimentos que se producían
y distribuían en el mercado interno.
Por otro lado, en el ámbito institucional, se presentaban serios problemas vinculados
con la superposición de competencias de los organismos públicos, duplicidad de registros
y de controles, y adjudicación de ciertas responsabilidades a organismos con reducida
capacidad institucional para el correcto desempeño de las mismas. En el sistema de con-
trol de alimentos tradicional de Argentina participan, tal como ya se mencionó, varios
organismos del Estado determinando una considerable superposición de funciones, y
basados en una legislación compleja, con cuerpos legales de muchos años de existencia,
que se derivan del Código Alimentario Argentino.
Respecto de los sistemas de calidad privados, existe una gran heterogeneidad de situa-
ciones que se relacionan con el tamaño entre empresas y el posicionamiento de éstas en
el mercado. Este último aspecto, está ligado a la demanda por sistemas de calidad que
reciben las empresas proveedoras de bienes intermedios o finales y también las empresas
exportadoras que reciben demandas de esta índole de los países importadores.
En Argentina, algunas pocas empresas líderes han adoptado sistemas o normas, pero la
preocupación por la calidad es reciente y todavía incipiente, tanto en lo público como en
el ámbito privado. Sin embargo, es urgente la necesidad de la incorporación de la temá-
tica de la calidad en el total de la industria alimentaria argentina, debido a la exigencia
cada vez más estricta (y restrictiva respecto a este punto) de los mercados internacionales.
La adopción de sistemas de calidad se encuentra estrechamente ligada al tamaño de
las empresas, ya que el logro de una certificación ISO, y en menor medida HACCP, tiene
un costo variable y heterogéneo, pero normalmente elevado, no solo debido al costo en
sí de la certificación, sino también originado en las adecuaciones técnicas y de gestión
que se deben realizar. Esta situación afecta especialmente a las pymes, debido a que no
cuentan con una estructura financiera y organizativa como para enfrentar los requisitos
de estos modelos.
Caracterización de empresas
El Censo Económico Nacional 1994 registró en Argentina un total de 22.056 locales
elaboradores de alimentos y bebidas, estructurado de la siguiente manera: 1% grandes
248
empresas (231 locales), 3% medianas (682 locales) y 96% pequeñas y microempresas

(21.143).
Sin embargo, las pymes absorben el 40% de los puestos de trabajo y el 22% del valor
de la producción, mientras que las grandes empresas ocupan el 37% de los trabajadores
y el 50% del valor de la producción.
La industria se encuentra concentrada regionalmente en la Región Metropolitana y
Pampeana. En esta zona se obtiene el 88% del valor de la producción y el 72% de los
puestos de trabajo.
La concentración es similar si se consideran las exportaciones: el 87% provienen de
las mismas regiones, mientras que la que le sigue en importancia es la Región Cuyo con
el 3,6%.
En Argentina solamente 404 empresas han alcanzado a certificar bajo las Normas ISO
9000, en 1998. Esta cifra pierde significación si se la compara con las 130.000 certifica-
ciones que se han logrado en Europa, y las 4000 en Brasil, y se torna preocupante si se
considera que solamente 32 del total pertenecen al sector agroalimentario y, que ninguna
de ellas fue obtenida por una pequeña y mediana empresa.
No obstante ello, cabe señalar que la situación actual en la industria agroalimentaria
está mejorando sensiblemente, registrando un incremento notable en las certificaciones
ISO 9000, que pasan de 37 empresas en 1998, a 139 en enero del 2001.
Extractado del trabajo publicado por Gustavo Secilio de la Fundación ArgenINTA, Socie-
dad Latinoamericana para la Calidad en <www.calidad.org>
Lectura obligatoria
Véase al respecto el documento de abril de 2004 publicado por
OO la OMC denominado “Comercio y medio ambiente” en <http://

www.wto.org/spanish/tratop_s/envir_s/envir_s.htm>. [Consulta:
29/07/2014].
No cabe duda de que las industrias argentinas han tenido un desempeño productivo y
exportador desigual, según la capacidad tecnológica, el sector de producción, la localiza-
ción y la estructura empresarial, entre otros aspectos. En tal sentido, seguramente, no será
menor el efecto que tendrán en cuanto a requisitos, normas y reglamentos ambientales
sobre productos, métodos de producción, gestión de la cadena de suministros y reciclaje,
para poder acceder a mercados como el europeo (UNCTAD, 2002; OMC-Doha, 2004).
Así, una pregunta emerge claramente: ¿cuáles son las condiciones que debe reunir una
empresa para exportar y cómo influyen las normativas y requisitos ambientales, con origen
en los mercados de posible destino al momento de plantearse exportaciones? Respecto
de las normas ambientales y sanitarias que implican excepciones al acuerdo general del
GATT N.º XX y la OMC, necesariamente, deben encuadrarse en dicho artículo de las
excepciones o resultarán obstáculos técnicos al comercio. En el caso de la Unión Europea,
se trata muchas veces de acciones de prevención de la contaminación, otras a normas de
cuidado de salud, las que tendrán –por lo que hasta ahora se advierte– carácter regional
que luego deberá ser compatibilizado en el seno de la OMC.
De una forma u otra, las empresas argentinas deberán comenzar a prepararse para no
llegar tarde a la carrera por la permanencia y el crecimiento en ese mercado.
249
González, I., Arese, H. y Beier, G. (2008), Estudio de factibilidad para acceder a mercados
exteriores: aplicación a la Unión Europea (borrador de trabajo del proyecto de investigación),
UNLu, Luján.
Lectura recomendada
RR
Galperín, C. (1995), “La economía internacional y el medio ambiente: notas para un
análisis del caso argentino” en: Informe CEI, Centro de Economía Internacional, Min-
isterio de Relaciones Internacionales, Comercio Internacional y Culto, Buenos Aires.
Galperín, C., Fernández, S. y Doporto. I (1997), “Los requisitos de acceso de
carácter ambiental: ¿un problema futuro para las exportaciones argentinas?” (trabajo
efectuado como parte del proyecto conjunto sobre Comercio y Medio Ambiente del
CEI y el Departamento de Investigación de la Universidad de Belgrano). Disponible
en: <http://www.depeco.econo.unlp.edu.ar/jemi/1999/trabajo09.pdf>
Comercio y medioambiente en el debate multilateral
Entre 1971 y 1991, las políticas ambientales empezaron a tener un impacto cada vez
mayor en el comercio y, con el aumento de las corrientes comerciales, los efectos del
comercio sobre el medioambiente también se hicieron más generalizados. Esta situación
dio lugar a varios debates.
Durante la Ronda de Tokio de negociaciones comerciales (1973 a 1979), los partici-
pantes examinaron la cuestión de hasta qué punto las medidas ambientales (en forma de
reglamentos técnicos y normas) podían constituir obstáculos al comercio. Se negoció el
acuerdo de la Ronda de Tokio sobre Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), conocido
también como el “Código de Normas”. Entre otras cosas, este acuerdo propugnaba la no
discriminación en la elaboración, la adopción y la aplicación de los reglamentos técnicos
y las normas, así como su transparencia.
Durante la Ronda Uruguay (1986 a 1994) se abordaron de nuevo las cuestiones
ambientales relacionadas con el comercio. Se introdujeron modificaciones en el Acuerdo
OTC, y varias cuestiones ambientales fueron incluidas en el Acuerdo General sobre el
Comercio de Servicios (AGCS), y los Acuerdos sobre la Agricultura, Medidas Sanitarias
y Fitosanitarias, Subvenciones y Medidas Compensatorias, y los Aspectos de los Derechos
de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC).
Actualmente se sigue impulsando en el seno de la OMC la formación de un comité
especial de comercio y medioambiente.
(Fuente: <http://www.wto.org/indexsp.htm>)
10.2. El acceso a mercados y la protección de los

Ello se vincula, sin duda, con las
derechos de propiedad: el caso de las marcas y patentes
percepciones del consumidor
La comercialización en mercados externos –como el tema tratado anterior-
y los esfuerzos puestos por las
empresas en la competitividad mente– ha incorporado día a día elementos que hace algunas décadas no
por la “captura y persuasión de formaban parte de su desarrollo.
la compra”. Hoy, algunos productos valen conforme a la marca con que cuenten, la
empresa que los fabrique o el país del cual provengan. Por ejemplo, un pro-
250
ducto de alta tecnología suele ser mejor percibido en cuanto a su calidad si

es originario de Alemania o Japón que si proviene de otros países con menor
“posicionamiento” en ese sector de productos. Lo mismo ocurre con los pro-
ductos en cuanto a su marca: un vestido o ambo con la marca de un modisto
italiano no tiene igual “valor” para el consumidor que uno de serie o marca
“desconocida”.
La competencia en los mercados ha hecho también que aquellos que han
investigado y desarrollado un esquema para “descubrir o inventar un producto
o sistema” puedan por un tiempo, vía una patente, aprovechar su condición
de “monopolio por invención”. Por ejemplo, haber observado e investigado la
soja resistente al glifosato le ha reportado a Monsanto importantes beneficios
por el uso de dicha patente a nivel global.
Ejemplos como el citado abundan. Hoy los productos valen no solo por su
calidad o valor en sí mismos, sino particularmente por el posicionamiento que
logran mediante su marca, su origen o su “exclusiva fórmula”.
A fin de presentar el esquema completo, resulta prudente señalar que exis-
ten dos tipos definidos de derechos que se deben considerar: los de propie-
dad industrial y los de propiedad intelectual, ambos con sus particularidades,
tal como refleja el siguiente cuadro.
G.10.1. Tipos de derechos de propiedad
Propiedad Invenciones • Patentes

industrial • Modelos de utilidad
• Obtenciones vegetales
• Topografías de productos semiconductores
Signos distintivos • Marcas
• Nombres comerciales
Creaciones estéticas • Diseño industrial
Propiedad Creaciones literarias, • Derechos de autor y afines
intelectual artísticas y científicas
Programas de ordenador • Derechos de autor y afines
y bases de datos
Aun cuando todos los aspectos incluidos en el cuadro resultan de interés,

teniendo en cuenta los objetivos que fijamos para este trabajo, nos detendre-
mos en las marcas y las patentes.
Una marca es todo signo con capacidad distintiva que permite diferenciar
un producto o un servicio de otro. Una patente de invención es un derecho
exclusivo que el Estado otorga al inventor, a cambio de que este brinde a la
sociedad el fruto de su investigación. El derecho exclusivo tiene una duración
de 20 años, durante los cuales el titular puede, justamente, impedir que ter-
ceros exploten su invención. La marca –cuidada en su registración– puede
ser de por vida.
Con estas breves aproximaciones, avancemos a continuación tratando algu-
nas características particulares de cada uno de estos elementos.
251
Un ejemplo de la importancia creciente de la marca

En el año 2003, Nike vendía productos por casi 10.700 millones de dólares. Estas ven-
tas se reparten de este modo: el 50 % en el mercado americano y el 50 % en el resto del
mundo.
La producción de esta empresa se concentra fuera de Estados Unidos, dado que en
dicho país llega a producir solo el 1 % del total de sus productos.
Un ejercicio permite advertir que un par de zapatillas en la salida de una fábrica de
las que posee la empresa en el sudeste asiático llega a tener un costo de 12 dólares. Sin
embargo, el mismo par llega a venderse en las tiendas a más de 200 dólares.
¿Qué hay entre el costo de producir el calzado y el calzado puesto a la venta? El valor
de la marca…
Roger Federer y Tiger Woods, por citar dos ejemplos, son parte del plan de imagen de
marca de la empresa. En su esquema de desarrollo, Nike invierte más de 700 millones de
dólares en publicidad.
10.2.1. Marca como valor

En la unidad 5 (puntos 5.1.4) describíamos que, entre los elementos o atribu-
tos de un producto, la marca representa uno de los atributos más importantes
y distintivos de un producto. Asimismo, señalábamos que, internacionalmente
hablando, la definición de la marca importa aspectos estéticos, culturales,
estacionales, jurídicos y de protección a la propiedad intelectual, entre otros.
Del mismo modo, entendíamos que, en este terreno, la definición de marcas
llamadas “globales” encierra una serie de elementos que, según aquellas
restricciones, deben ser especialmente cuidados por la empresa vinculada
con el ciclo de vida del producto y la marca.
Abundan los ejemplos de empre- En dirección e importancia a lo señalado en el párrafo anterior, y atento al
sas con un desarrollo de marca posicionamiento que se logra, día a día se impone con mayor rigor evaluar la
local que, luego de haber ingre- registración de la marca en el acceso a los mercados, sobre todo cuando la
sado a otro mercado, tuvieron la
estrategia se va a apoyar en un desarrollo de la marca a mediano y largo plazo.
necesidad de preservar la marca.
Sin embargo, en el momento de Para las empresas –sobre todo para las menores, que no han accedido a
efectuar el registro, se encontra- registraciones globales–, conocer los sistemas vigentes en el mercado exter-
ron con la sorpresa de que otro no al cual se dirigen y proceder a la registración o reserva de registro consti-
se les había adelantado.
tuyen aspectos cada vez más necesarios a fin de no tener sorpresas luego de
haber colocado el producto en destino.
Finalmente, cabe señalar que la comprensión y el valor creciente que viene
teniendo la marca explican la importancia de protegerla, actividad efectuada
La protección contra el fraude mar- no solo por las empresas, sino también por los Gobiernos, en un intento de
cario en operaciones de importación
y exportación ha sido regulada en frenar el avance de la denominada “piratería”, lo cual es realizado mediante
nuestro país por la Ley 25986. En su esquemas de control del fraude marcario.
artículo 46, esa ley prevé la actua-
ción del servicio aduanero cuando,
en casos evidentes en que la fal-
sedad surja de la simple verifica- Algunas preguntas y respuestas sobre marcas
ción, se dispone la prohibición de
la importación y/o la exportación. ¿Qué puede registrarse como marca?
Incluso si no es evidente la falsedad, Los primeros tres artículos de la Ley 22362 definen cuáles son los signos que pueden o
la ley faculta al servicio aduanero no ser registrados como marcas y así obtener la protección legal.
a suspender de oficio el despacho
La regla básica es que cualquier signo que tenga aptitud para distinguir productos
por siete días hábiles.
o servicios es registrable, salvo que se encuentre incluido dentro de las prohibiciones
establecidas en la ley.
252
¿Qué derechos posee el titular de una marca?

Ser titular le garantiza la propiedad y el uso exclusivo de la marca, y le da derecho a ejer-
cer todas las defensas ante el uso no autorizado por parte de terceros.
El titular de la marca puede autorizar su uso a terceros mediante contratos de licen-
cia, tanto exclusivos como no exclusivos; venderla en forma total o en forma parcial por
productos; u obtener créditos ofreciéndola en garantía con registro de prenda.
¿La solicitud de una marca cubre todos los productos y/o servicios?
No, la solicitud de una marca debe circunscribirse a una clase de productos o de servicios
descripta en la Clasificación de Niza para el registro de marcas.
Esta clasificación incluye 34 clases de productos y 11 de servicios. Por ejemplo, si
se desea proteger con marca productos como indumentaria y bolsos o carteras, se debe
presentar una solicitud para “indumentaria” en la clase 25 y otra para “bolsos y carteras”
en la clase 18.
¿Quién puede solicitar el registro de una marca?

Cualquier persona física o jurídica con un interés legítimo. Se debe constituir un domi-
cilio legal en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
¿De cuántos años es el plazo por el cual se otorga este derecho?

El plazo es de 10 años, contados desde la fecha de concesión del registro, y es renovable
por períodos iguales y sucesivos.
¿Cuándo se puede comenzar a utilizar la marca?

Resulta aconsejable comenzar a utilizar la marca una vez obtenido el registro. El signo
puede utilizarse incluso antes de intentarse su registro; pero, si el que solicita el registro
no lo obtiene, no goza de la protección legal, lo cual le dificultará impedir que otros usen
el signo.
¿Mi registro es válido en otros países?

No, las marcas tienen validez territorial, razón por la cual debe solicitar el registro en cada
país dentro del cual desee protegerla.
10.2.2. Un caso particular y novedoso: la intención de generar

una marca país
Desde hace algunos años viene creciendo la idea de mejorar la performance
exportadora de los países de la mano de un esquema de desarrollo de “marca
país”.
Existen varias experiencias en América Latina sobre intentos de presentar
el desarrollo de la marca país como un elemento central para la promoción de
exportaciones. En teoría, el desarrollo de una marca país potenciaría el acceso
a mercados externos mediante la búsqueda de un posicionamiento determi-
nado del país en el exterior. Así, desde la generación de políticas de “unifica-
ción” de logotipos e isologotipos hasta las denominaciones, se han ensayado
distintos elementos de apoyo a este esquema.
Por nuestra parte, creemos que suelen ser positivos estos intentos, pero
estamos convencidos de que deben ser acompañados por políticas generales
serias que no derriben todo un desarrollo mediante un flash de un noticiero
internacional. El posicionamiento de una “imagen de marca país” se relacio-
na con un conjunto de factores. Por ejemplo, el desarrollo de un isologotipo o
una campaña sobre las bondades de un país pueden ser rápidamente “tira-
253
dos a la basura” si un conflicto social de dimensiones significativas acapara

la tapa de diarios y revistas. Un desarrollo serio de una imagen de marca país
reflejará inexorablemente el “grado de seriedad-dirección” que una determina-
da nación tiene no solo a corto plazo, sino también a mediano y largo plazo.
Marca país: necesidad o slogan político
Previo a analizar la conveniencia o no de desarrollar e invertir en esquemas de generación

de una marca país, vale la pena preguntarse: para qué sirve la existencia de una marca país
y qué elementos intervienen en la generación de la misma.
Recurriendo al concepto de marca comercial a los fines de focalizar con precisión qué
se busca al hablar de marca país, debemos recordar que la marca comercial es una pala-
bra, letra, grupo de letras que diferencia a los productos de la competencia. En términos
genéricos la marca es la presentación, la identificación con un conjunto de atributos del
producto, sea de conformación, sea de disposición, conforme las percepciones del con-
sumidor sobre cierto nombre.
En línea con lo señalado va de suyo reconocer que construir a partir de una palabra o
un conjunto de palabras, una idealidad que pueda ser percibida con signos positivos por
otros mercados, requiere no solo una inversión económica, sino además un análisis de las
potencialidades, fortalezas y oportunidades, las cuales puedan ser traducidas en un plan
a mediano y largo plazo.
Sin embargo, resulta indudable reconocer que el desarrollo de una marca significaría
contar con un elemento más que importante para el desarrollo de productos en el contexto
internacional. Así dan muestras de ello empresas con reconocido prestigio internacional.
En todos los casos, las definiciones conceptuales antes apuntadas deber ser considera-
das en el país que pretende implementarla.
Aplicaciones en el terreno: los niveles superficiales y profundos

No caben dudas, conforme la experiencia nacional, que podemos encontrarnos ante dos
concepciones o niveles sobre los cuales pretender desarrollar la marca país.
Un primer nivel vinculado a una identificación “casi visual” llena de creatividad, colo-
res y formas, del cual puede surgir un muy bonito logotipo o isologo, el que quedará como
tantos diseños que cada cambio político inserta en la denominación de alguna entidad.
Un segundo nivel corresponde a una concepción en términos de país respecto a un
plan de mediano y largo plazo que, funcional a una planificación de crecimiento econó-
mico, industrial y productivo, le otorgue “ventajas” a un producto identificado con la
“marca Argentina”. Nivel éste que sin dudas constituye la “real dimensión” del desarrollo
de una marca país.
De tal forma, surge que un elemento esencial para el real desarrollo de la marca país,
es el de contar con la visión y dirección de mediano y largo plazo, dicho de otra manera
con la formación y generación profunda. Un segundo elemento corresponde con la ins-
trumentación multifocal, tanto en los planos comerciales, turísticos, periodísticos, entre
otros, los que en su conjunto, permitan el tercer elemento, cual es la sinergia de fuerzas
entre los distintos actores usuarios de la misma.
Así, la marca país deberá ser una construcción inteligente que cuide aspectos no solo
vinculados a un isologo, sino a una conducta, un comportamiento, es decir, atributos
que como país sirvan para diferenciarse de otros, y a partir de la misma, generar un valor
que puede ser percibido por los consumidores del mundo (turistas o compradores de
productos nacionales).
A modo de reflexión final

Dadas las características señaladas, en esencia no creo que asistamos, por más que exista
tipo de cambio favorable a las exportaciones, a una vocación o dirección hacia el merca-
do mundial.
254
De tal forma, las tendencias por generar una marca país a nivel oficial parecen enca-
minarse hacia una concepción cosmética del tema, más que hacia una real definición a
escala general.
En efecto, no existe un planteo productivo estratégico de mediano y largo plazo. No
existe un convencimiento de insertar los productos argentinos en el mundo (basta para
ello observar el presupuesto que nuestro país destina a la promoción de exportaciones, y
el presupuesto que destinan Chile, España o Australia, por ejemplo). Tampoco creo que
contemos con un programa o plan de desarrollo y crecimiento basado en características
productivas “inteligentes” de mediano y largo plazo.
En un país con recursos escasos, parecería más aconsejable dirigir los esfuerzos hacia
el ser más que hacia el parecer, en todo caso, a esfuerzos con dirección específica.
Extracto del artículo Arese, H. (2005), “Marca País: necesidad o slogan político”, en Revista
Desafío Exportar, DE, Buenos Aires, Año 1, N.º 3.
10.2.3. Las patentes y el acceso a mercados

Al igual que la marca, la patente se viene convirtiendo día a día en un elemento
destacado en los mercados externos, particularmente, para el caso del comer-
cio que efectúan las grandes empresas.
Esta situación se da en todos los órdenes en los cuales se pretende ingre-
sar a un mercado con un producto que es fruto de un proceso particular plas-
mado en una patente de invención.
Este tema ha sido tratado y es objeto de numerosos análisis en nuestro
país. Basta citar el largo y profundo debate que se viene produciendo en el
sector de los medicamentos, el cual ha llevado a fuertes disputas entre el
Gobierno de Estados Unidos y el argentino en cuanto a la protección de medi-
camentos patentados en Estados Unidos. En la unidad 4 hemos tratado
Las distintas posiciones que suelen encontrarse en torno a defender o no algunos elementos que se vincu-
las patentes de invención se vinculan con justificaciones que permiten colo- lan con la investigación y desarro-
llo. Justamente, existe una relación
carse de un lado y otro de cada posición. Las empresas –sobre todo las multi- indisoluble entre el desarrollo de
nacionales– sostienen los gastos que demanda la investigación y desarrollo y estos esquemas de protección y la
la necesidad de “proteger” dicha inversión. Por otro lado, empresas menores investigación y desarrollo puesta al
servicio de la producción.
y Estados menos desarrollados justifican la no aplicación de algunas paten-
La ley de patentes ha tenido un largo
tes en términos de igualdad en el acceso a la información, cuestiones huma- debate parlamentario en Argentina,
nitarias, etcétera. básicamente, motivado por la con-
El debate sobre este tema en el desarrollo y la acción en los mercados troversia sobre el “negocio” de los
laboratorios medicinales. Estas
externos sigue aún vigente y exigirá, seguramente, un análisis más profundo. deliberaciones han tenido, entre
sus consecuencias, efectos nega-
tivos sobre los acuerdos comercia-
les alcanzados entre nuestro país
Preguntas y respuestas sobre patentes y Estados Unidos en cuanto a la
lista de productos alcanzados por
¿Qué es una patente? el Sistema General de Preferencias
Arancelarias con los que productos
Una patente de invención es un derecho exclusivo que el Estado le otorga al inventor, a
argentinos ingresan a ese mercado.
cambio de que este brinde a la sociedad el fruto de su investigación. La solicitud de paten-
te se publica a los 18 meses y deja de ser secreta para pasar al estado de público conoci-
miento. Las enseñanzas técnicas derivadas de esa solicitud pueden servir de base para que
terceros desarrollen perfeccionamientos sucesivos, contribuyendo a un mayor avance en
el estado de la técnica. Pasado ese lapso, la patente pasa a ser de dominio público, ello
significa que cualquier persona puede hacer uso de ella sin tener que abonar regalías al
titular de la patente.
255
¿Para qué sirve?

Para ejercer el derecho de exclusividad sobre su invento por el término que le acuerda la
ley pudiendo impedir que terceros sin su consentimiento realicen actos de fabricación,
uso, oferta para la venta, venta o importación del producto o procedimiento patentado.
La patente de invención es un bien intangible. Al igual que un título de propiedad sobre
un inmueble o un automóvil, la patente se puede transferir siendo vendida, heredada o
incluso regalada a través de una cesión de derechos (a título gratuito en este último caso).
Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la protección de la patente, publicar
información sobre su invención a fin de enriquecer el cuerpo total de conocimiento téc-
nico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento público promueve una mayor
creatividad e innovación en otras personas. Así pues, las patentes proporcionan no solo
protección para el titular, sino asimismo información e inspiración valiosa para las futuras
generaciones de investigadores e inventores.
¿Qué tipo de invenciones pueden ser protegidas?

Una invención debe, por lo general, satisfacer las siguientes condiciones para ser prote-
gida por una patente: debe tener uso práctico y debe presentar asimismo un elemento de
novedad, es decir, alguna característica nueva que no se conozca en el cuerpo de conoci-
miento existente en su ámbito técnico.
Este cuerpo de conocimiento existente se llama “estado de la técnica”. La invención
debe presentar un paso inventivo que no podría ser deducido por una persona con un
conocimiento medio del ámbito técnico.
Finalmente, su materia debe ser aceptada como “patentable” de conformidad a dere-
cho. En numerosos países, las teorías científicas, los métodos matemáticos, las obtenciones
vegetales o animales, los descubrimientos de sustancias naturales, los métodos comerciales
o métodos para el tratamiento médico (en oposición a productos médicos), por lo general,
no son patentables.
Una vez concedida la patente, ¿se publica?

Sí, la Administración Nacional de Patentes procede a la publicación de la patente con-
cedida en el boletín de marcas y patentes que edita el INPI para que la sociedad tome
conocimiento de la innovación en el estado de la técnica.
¿La protección es mundial?

No. Tanto en Argentina como en el resto del mundo, la protección es nacional. Esto sig-
nifica que el solicitante debe presentar la solicitud de patente en cada país donde le inte-
rese protegerla, de acuerdo con las distintas legislaciones nacionales vigentes. Para ello,
puede utilizar las ventajas ofrecidas por el Convenio de París (Ley 17011).
¿Qué es el Convenio de París?

El Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial es un tratado firma-
do por nuestro país, ratificado por la Ley 17011, y, según su artículo 1.°, los países a los
cuales se aplica el Convenio se constituyen en Unión para la protección de la propiedad
industrial.
Entre sus beneficios más notorios, establece que quien haya depositado en algún país
miembro una solicitud de patente o modelo de utilidad y esté interesado en presentar
la misma solicitud en algún otro país miembro tiene derecho a pedir un certificado de
prioridad. Dicha prioridad será expedida por la oficina receptora de la primera solicitud
(en este caso, la oficina de Argentina), y con ella el solicitante podrá presentar la solicitud
en cualquier país miembro, invocando dicha prioridad argentina.
Esto significa, en términos concretos, que, cuando se evalúe la novedad de lo propues-
to en los países donde se invocó la prioridad, la fecha que tendrán en cuenta será la de la
presentación original en nuestro país y no la de la presentación en esos países, siempre y
cuando dicha segunda presentación se haya realizado en el plazo de un año a partir de la
presentación original en nuestro país.
256
¿La novedad de la patente debe ser mundial?

Sí. La ley de patentes vigente establece en su art. 4.° los tres requisitos básicos que debe
reunir una invención para ser patentable: novedad absoluta, actividad inventiva y apli-
cación industrial.
Novedad absoluta: significa que el objeto de invención que se va a patentar no debe estar
comprendido dentro del estado de la técnica conocido, entendiendo por estado de la téc-
nica el conjunto de conocimientos técnicos que se han hecho públicos tanto en el país
como en el resto del mundo, antes de la fecha de presentación de la solicitud en cuestión.
Actividad inventiva: existe actividad inventiva cuando el proceso creativo o sus resultados
no se deducen del estado de la técnica en forma evidente para una persona normalmente
versada en la materia técnica correspondiente. Esto significa que, si la invención es una
combinación de elementos conocidos con resultado predecible, carece de actividad inven-
tiva, puesto que el resultado final al que se accede partiendo de lo conocido es obvio para
cualquier persona del oficio de nivel medio.
Aplicación industrial: habrá aplicación industrial cuando el objeto de la invención conduz-
ca a la obtención de un resultado o de un producto industrial, entendiendo como indus-
tria todo aquello susceptible de ser fabricado o aplicado en serie o a escala industrial, en
contraposición a una obra de arte, por ejemplo, que es única e irrepetible.
Fuente: Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (<www.inpi.gov.ar>)
10.2.4. Marcas y patentes en el comercio internacional: los

acuerdos de la OMC
La innovación más destacada de los acuerdos de la Ronda Uruguay (anterior a la
que se desarrolló a partir de noviembre de 2001, conocida como Ronda Doha)
es la creación y puesta en marcha de la Organización Mundial del Comercio
(OMC), que involucra por primera vez el establecimiento de un mecanismo
institucionalizado y de carácter permanente dirigido a supervisar y controlar la
consistencia de las políticas comerciales respecto del Acuerdo General (AG).
Dicha novedad se asentó, además, en la generación de dos acuerdos que se
sumaron al ya existente GATT. Esos acuerdos se orientaron a generar esquemas
que contuviesen los servicios (GATS) y las marcas y patentes (TRIPS).
Acuerdo General sobre el Comercio
de Servicios (AGCS, GATS por sus
Leer con atención siglas en inglés).
El Acuerdo sobre los Aspectos
El Acuerdo de la OMC sobre Marcas y Patentes (que la Argentina ha
LL ratificado en la Ley 24425) se estructura sobre al menos cinco cues-

tiones sobre las cuales gira la normativa establecida en él y que per-
miten conocer:
de los Derechos de Propiedad
Intelectual relacionados con el
Comercio (ADPIC o, en inglés,
TRIPS) es el anexo 1C del Convenio
por el que se crea la OMC, firma-
• Cómo deben aplicarse los principios básicos del sistema de comer- do en 1994.
cio y otros acuerdos internacionales sobre propiedad intelectual.
• Cómo prestar protección adecuada a los derechos de propiedad
intelectual.
• Cómo deben los países hacer respetar adecuadamente esos dere-
chos en sus territorios.
• Cómo resolver las diferencias en materia de propiedad intelectual
entre miembros de la OMC.
• Disposiciones transitorias especiales durante el período de estable-
cimiento del nuevo sistema.
257
En tal sentido, y como muestra el gráfico G.10.2., la estructura del Acta Final
de la RU presenta a la nueva OMC como centro y marco de referencia de los
acuerdos generales sobre aranceles y comercios (versión 1994), sobre comer-
cio de servicios y derechos de propiedad intelectual, denominados acuerdos
comerciales multilaterales.
G.10.2. Estructura de la OMC y acuerdos multilaterales existentes
De esta manera, la OMC se constituyó en administradora y custodia de todos

los acuerdos bajo su potestad, disponiendo para ello de un complejo sistema
institucionalizado de procedimientos, a fin de dilucidar los casos de solución
de diferencias que fueran sometidos a su juicio.
Tal como anticipamos, en el marco del proceso de liberalización del comer-
cio en las negociaciones de la Ronda Uruguay (RU), el sector de servicios ha
constituido uno de los ámbitos donde la desregulación y la apertura a la par-
ticipación externa han sido más amplias y extendidas, generando un acuerdo
de características similares al GATT, pero vinculado únicamente a servicios,
denominado GATS.
Igual lugar les ha tocado a los derechos de propiedad intelectual, con la
generación de un acuerdo sobre propiedad intelectual y patentes, el cual ha
constituido un marco general a nivel internacional regulador de las marcas,
patentes y derechos de propiedad intelectual, denominado TRIPS. La forma-
ción de este acuerdo multilateral, garantiza –sobre todo a las empresas mul-
tinacionales– la protección de uno de sus valores más importantes: el posi-
cionamiento de una marca o la diferencia que se logra por una patente. Esto
confirma claramente la evolución y el acompañamiento de las normas multi-
laterales respecto al comercio internacional. No solo la mercadería y su trato
aduanero, arancelario, paraarancelario, etc., son importantes. Hoy y en el futu-
ro, el “valor” intelectual será igual de importante o más aún. Por esta razón,
nos ha parecido más que necesario dedicar un espacio destacado a los dere-
chos de propiedad intelectual y patentes, en el marco de la comercialización
hacia mercados externos.
Resulta más que ilustrativo analizar cómo la propia OMC presenta la importancia que
tiene el Acuerdo sobre Propiedad Intelectual y Marcas, cuando señala: “Las ideas y los
conocimientos constituyen una parte cada vez más importante del comercio. La mayor
parte del valor de los medicamentos y otros productos nuevos de alta tecnología reside
en la cantidad de invención, innovación, investigación, diseño y pruebas que requieren.
Las películas, las grabaciones musicales, los libros, los programas de ordenador y los ser-
vicios en línea se compran y venden por la información y la creatividad que contienen,
no por los materiales de plástico, metal o papel utilizados en su elaboración. Muchos pro-
ductos que solían ser objeto de comercio como productos de baja tecnología contienen
258
actualmente una mayor proporción de invención y diseño en su valor: por ejemplo, las
prendas de vestir de marca o las obtenciones vegetales.
Se puede otorgar a los creadores el derecho de impedir que otros utilicen sus inven-
ciones, diseños o demás creaciones y de valerse de ese derecho para negociar la percepción
de un pago por permitir esa utilización. Son los “derechos de propiedad intelectual”.
Revisten una serie de formas: por ejemplo, los libros, las pinturas y las películas quedan
protegidos por el derecho de autor; las invenciones pueden patentarse; los nombres
comerciales y los logotipos de productos pueden registrarse como marcas de fábrica o
de comercio; y así sucesivamente. Los gobiernos y los parlamentos han conferido a los
creadores esos derechos como incentivo para generar ideas que beneficien a la sociedad
en su conjunto”.
Fuente: <http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/tif_s/agrm7_s.htm>. FIN DE
10.3. La importancia del origen del producto en el

acceso a mercados
El origen de los productos resulta de una creciente importancia en el proceso
de desarrollo de mercados externos. En efecto, el origen no se vincula ya solo
con “demostrar” mediante un certificado que un producto es originario de un
país para poder gozar de ciertas preferencias (como una reducción arancelaria
por efectos de un acuerdo comercial entre países), sino que se vincula en la
actualidad con otros elementos que le asignan un carácter particular, como,
por ejemplo, el hecho de que un producto sea originario de una región le puede
aportar una fortaleza mayor en cuanto a las percepciones del consumidor.
Así y en relación con qué es el origen de un producto, el Convenio de Kyoto
señala que “son disposiciones específicas, elaboradas a partir de principios
contenidos en la legislación nacional o internacional, aplicadas por un país
para determinar el país de origen de los productos”.
En la misma línea, las normas de ALADI que regulan la materia señalan: Convenio de Kyoto, anexo K,
WCO, 2004 <http://www.wto.org/
indexsp.htm>
CC
Las normas de origen tienen por objeto determinar el país donde una mercan-
cía fue producida, de conformidad con los criterios en ellas definidos. Se trata
de normas necesarias para la ejecución de distintos instrumentos de política
comercial, como la aplicación de derechos preferenciales de importación o la
adjudicación de cupos arancelarios, y asimismo para la obtención de estadísti-
cas comerciales (ALADI, 2000).
Sin embargo, y tal como adelantamos, a nuestro criterio, la definición de origen

resulta hoy más amplia. Para nosotros, las normas de origen constituyen el
conjunto de reglas y procedimientos que permiten determinar el lugar (país o
área particular de un país, o, por ejemplo, una determinada zona franca) en
donde el producto ha logrado obtener la materialización o forma final conforme
a los estándares previos o acordados, y usualmente contenidos en cuerpos
normativos o acuerdos internacionales.
Esta visión que expresamos de las normas de origen tiene relación con los
tipos de normas de origen posibles.
259
10.3.1. Tipos de normas de origen

Respecto a las normas de origen, cabe señalar que en los convenios multila-
terales (GATT-OMC en particular) se distinguen al menos dos formas: normas
de origen preferenciales y normas de origen no preferenciales. A esas, por
nuestra parte, agregamos una tercera categoría, que denominamos “normas
de origen valorativas”.
G.10.3. Categorías de normas de origen
Normas de origen preferenciales

Las normas de origen preferenciales están vinculadas a la concesión de una
preferencia arancelaria o un cupo o cuota. En tal sentido, la propia OMC señala
que son:
CC
Las leyes, reglamentos o decisiones administrativas de aplicación general apli-
cados por un miembro para determinar si a un producto le corresponde recibir
el trato preferencial previsto en virtud de regímenes de comercio contractuales
o autónomos conducentes al otorgamiento de preferencias arancelarias (OMC,
anexo 2).
CC
Las normas de origen preferenciales son las que aplican los Estados miem-
bros o participantes de un esquema preferencial de comercio. Este puede ser
contractual o autónomo. Ejemplos de un sistema contractual se encuentran en
los tratados comerciales de distinta naturaleza: los inicialmente selectivos, las
zonas de libre comercio, los acuerdos suscritos en el marco de la ALADI, la
Comunidad Andina de Naciones (CAN), el Mercosur, el Tratado de Libre
Comercio de América del Norte (TLCAN) en el que participan México, Estados
Unidos y Canadá. En cambio, un esquema autónomo de comercio preferente
suele existir en relación con programas internacionales de ayuda al desarrollo,
como el Sistema Generalizado de Preferencias (SGP) que aplican los países
desarrollados a favor de los países en desarrollo, o unilaterales como la Ley de
Preferencias Arancelarias Andinas (LPAA) que otorga Estados Unidos a favor de
Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú (ALADI, 2000).
Normas de origen no preferenciales

Las normas de origen no preferenciales están reservadas para la determi-
nación del origen; no para otorgar una preferencia, sino para determinar la
260
condición de “producto nacional” de un producto o mercadería. Siguiendo la

propia letra del acuerdo de origen de la OMC, encontramos que “son las leyes,
reglamentos, decisiones administrativas de aplicación general aplicadas por
un miembro para determinar el país de origen de los productos” (anexo 2).
Como se podrá apreciar, nuestra visión es más amplia que la propia letra
del acuerdo de la OMC. En efecto, la necesidad de determinar con precisión
el carácter de “producto nacional” se vincula con la necesidad de establecer
qué tipo de criterios serán sustentados en un esquema de franca competen-
cia interindustrial a nivel internacional.
Esto no constituye un hecho menor. Resulta absolutamente dificultoso
establecer para nuestro país cuándo un producto es considerado industria
nacional. No para ser considerado en términos de preferencias (respecto a lo
cual existe abundante legislación, como el art. 78 de la ALADI, el anexo 2 del
Mercosur o el propio Código Aduanero), sino para otros alcances, por ejemplo,
para analizar la definición de industria nacional en un pedido de investigación
por dumping o para determinar la condición de industria nacional a fin de eli-
minar facilidades a la importación en caso de emergencia.
Tenemos la tendencia a pensar que el vacío o galimatías legal reinante (la
ley de defensa de la lealtad comercial no sigue idéntico criterio que la deno-
minada “ley de compre nacional”, por citar solo un caso) tiene su base en la
falta de planificación industrial a mediano y largo plazo, de la cual nuestro país
carece desde hace décadas.
para reflexionar
Las normas de origen vinculadas a la geografía han adquirido mayor
PP relevancia y son cada vez más utilizadas por empresas y Estados. Por
ejemplo, en España, en el año 2003, incluso se fijaron criterios para
el sector vitivinícola, mediante la ley 24/2003, conocida como Ley
de la Viña y del Vino, la cual establece criterios y requisitos que pre-
servan las denominaciones regionales para los fines de la producción,
comercialización y exportación.
Normas de origen valorativas (o geográficas)

Finalmente, las normas de origen valorativas (o geográficas) tienen la particu-
El tema y la clasificación de este
laridad de que no buscan otorgar una preferencia o determinar la condición de tipo de normas están desarrolla-
“producto nacional”, sino que se establecen como criterios de generación vin- dos en la siguiente obra: Arese, H.
culados a una región o país capaz de atribuirle al producto características dife- (2007), Introducción al comercio
exterior, Norma, Buenos Aires.
renciales particulares aptas para generar un valor añadido por dicha condición.
Este es el caso de las normas de origen aplicadas a algunos productos,
como el vino y la miel, entre otros, en donde el origen le otorga un valor aña-
dido al producto, reflejado en esquemas legales (en Francia, por ejemplo,
receptado en la propia normativa comunitaria de la Unión Europea), pero cuya
naturaleza descansa en la diferenciación del lugar como elemento valorativo
para el producto.
Es claro que, si el producto es de Mendoza, tendrá un valor diferencial en
razón de su origen controlado (DOC, como se lee en varias etiquetas de vino).
261
La protección del origen geográfico ha sido introducida a nivel multilateral en el

propio Acuerdo de Patentes y Propiedad Intelectual (ADPIC).
El análisis del acuerdo permite advertir la importancia que los países le han asignado a este
tema. En efecto, en la parte II, sección 3, titulada “Indicaciones geográficas” se establece:
Artículo 22
Protección de las indicaciones geográficas
1. A los efectos de lo dispuesto en el presente Acuerdo, indicaciones geográficas son las
que identifiquen un producto como originario del territorio de un Miembro o de una
región o localidad de ese territorio, cuando determinada calidad, reputación, u otra
característica del producto sea imputable fundamentalmente a su origen geográfico.
2. En relación con las indicaciones geográficas, los Miembros arbitrarán los medios lega-
les para que las partes interesadas puedan impedir:
a. Dla utilización de cualquier medio que, en la designación o presentación del pro-
ducto, indique o sugiera que el producto de que se trate proviene de una región
geográfica distinta del verdadero lugar de origen, de modo que induzca al público
a error en cuanto al origen geográfico del producto;
c. cualquier otra utilización que constituya un acto de competencia desleal, en el sen-
tido del artículo 10bis del Convenio de París (1967).
4. Todo Miembro, de oficio si su legislación lo permite, o a petición de una parte inte-
resada, denegará o invalidará el registro de una marca de fábrica o de comercio que
contenga o consista en una indicación geográfica respecto de productos no originarios
del territorio indicado, si el uso de tal indicación en la marca de fábrica o de comer-
cio para esos productos en ese Miembro es de naturaleza tal que induzca al público a
error en cuanto al verdadero lugar de origen.
5. La protección prevista en los párrafos 1, 2 y 3 será aplicable contra toda indicación
geográfica que, aunque literalmente verdadera en cuanto al territorio, región o loca-
lidad de origen de los productos, dé al público una idea falsa de que éstos se originan
en otro territorio.
Artículo 23
Protección adicional de las indicaciones geográficas de los vinos y bebidas espirituosas
1. Cada Miembro establecerá los medios legales para que las partes interesadas puedan
impedir la utilización de una indicación geográfica que identifique vinos para pro-
ductos de ese género que no sean originarios del lugar designado por la indicación
geográfica de que se trate, o que identifique bebidas espirituosas para productos de
ese género que no sean originarios del lugar designado por la indicación geográfica
en cuestión, incluso cuando se indique el verdadero origen del producto o se utilice
la indicación geográfica traducida o acompañada de expresiones tales como “clase”,
“tipo”, “estilo”, “imitación” u otras análogas. (4)
2. De oficio, si la legislación de un Miembro lo permite, o a petición de una parte inte-
resada, el registro de toda marca de fábrica o de comercio para vinos que contenga
o consista en una indicación geográfica que identifique vinos, o para bebidas espiri-
tuosas que contenga o consista en una indicación geográfica que identifique bebidas
espirituosas, se denegará o invalidará para los vinos o las bebidas espirituosas que no
tengan ese origen.
3. En el caso de indicaciones geográficas homónimas para los vinos, la protección se con-
cederá a cada indicación con sujeción a lo dispuesto en el párrafo 4 del artículo 22.
Cada Miembro establecerá las condiciones prácticas en que se diferenciarán entre sí
las indicaciones homónimas de que se trate, teniendo en cuenta la necesidad de ase-
gurarse de que los productores interesados reciban un trato equitativo y que los con-
sumidores no sean inducidos a error.
262
4. Para facilitar la protección de las indicaciones geográficas para los vinos, en el Consejo
de los ADPIC se entablarán negociaciones sobre el establecimiento de un sistema mul-
tilateral de notificación y registro de las indicaciones geográficas de vinos que sean sus-
ceptibles de protección en los Miembros participantes en ese sistema.
Fuente: <http://www.wto.int/spanish/docs_s/legal_s/27-trips_04b_s.htm#3>
263
Arese, H. (2005), “Marca País: necesidad o slogan político” en: Revista Desafío
Exportar, DE, año 1, n.º 3. Buenos Aires.
Chudnovsky, D. y Chidiak, M. (1995), Competitividad y medio ambiente: claros y
oscuros en la industria Argentina, CENIT, Buenos Aires.
Galperín, C. (1995), “La economía internacional y el medio ambiente: notas
para un análisis del caso argentino” en: Informe CEI, Centro de Economía
Internacional, Ministerio de Relaciones Internacionales, Comercio
Internacional y Culto, Buenos Aires.
González, I., Arese, H. y Beier, G. (2008), Estudio de factibilidad para acceder a
mercados exteriores: aplicación a la Unión Europea (borrador de trabajo
del proyecto de investigación), UNLu, Luján.
James, P. (1997), Gestión de la calidad total, Prentice Hall, Madrid.
Scatizza, A., Arese, H. y Beier, G. (2013), Comercio internacional y medioambiente:
normas y requisitos ambientales y acceso a mercados. El caso de las
exportaciones argentinas a la Unión Europea (trabajo final, proyecto de
investigación), UNQ, Quilmes.
Senlle, A. y Stoll, G. (1995), Calidad total y normalización, Gestión 2000,
Barcelona.
Referencias web
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de carácter ambiental: ¿un problema futuro para las exportaciones
argentinas?” (trabajo efectuado como parte del proyecto conjunto sobre
Comercio y Medio Ambiente del CEI y el Departamento de Investigación
de la Universidad de Belgrano). Disponible en: <http://www.depeco.
econo.unlp.edu.ar/jemi/1999/trabajo09.pdf>.
Instituto Nacional de Propiedad Intelectual. <www.inpi.gov.ar>.
Normas y Certificaciones de Calidad. <http://www.normasycertificaciones.
com>.
Organización Mundial del Comercio. Comercio y medio ambiente. <http://
www.wto.org/spanish/tratop_s/envir_s/envir_s.htm>.
Organización Mundial del Comercio. Indicaciones geográficas. Parte II —
Normas relativas a la existencia, alcance y ejercicio de los derechos
de propiedad intelectual. Acuerdos sobre los aspectos de los derechos
de propiedad intelectual relacionados con el comercio. Disponible en
<http://www.wto.int/spanish/docs_s/legal_s/27-trips_04b_s.htm#3> .
265
11
Estrategias y planificación del marketing

internacional
Objetivo
•• Aportar los elementos centrales que hacen a la generación de las estrate-
gias y la planificación del marketing internacional.
11.1. Distintos elementos que integran la estrategia de

marketing internacional
Con la finalidad de presentar las alternativas en el nivel empresarial, en nues-
tra opinión, la definición estratégica conlleva efectuar un conjunto de activi-
dades y acciones tácticas que conduzcan a alcanzar los objetivos del plan
de marketing diseñado en la etapa de planificación, empleando los recursos
disponibles a su alcance y definiendo líneas alternativas ante eventuales
acontecimientos.
Por ello, y ante las diferentes variantes que tiene a su alcance (o no) la
empresa, debe tomar conocimiento de las variables de la mezcla de marketing.
De esta manera, y en primer lugar, la empresa buscará saber dónde competi-
rá con su producto, en qué sector de ese espacio lo hará y cómo influirá este
sobre su acción, actividad estratégica que denominamos espacial-corporativa.
Luego, en segundo lugar, evalúa qué ofrecerá en ese espacio y a quién se
lo ofrecerá, cómo lo hará y dónde, conforme a lo que el consumidor pretende,
lo que concebimos como negocios activos.
Asimismo, analiza cómo debe articular su funcionalidad empresarial para
lograr las dos primeras actividades, que denominamos funcionales dinámicas.
Por último, examina en qué tiempo y cómo vinculará las acciones antes
mencionadas, lo que a nuestro criterio importa la formación de la estrategia
de marketing internacional integrada. Esto no implica que las actividades se
realicen por separado o en sucesión. Son, en todo caso, simultáneas o dis-
continuadas, según la materia de que se trate.
267
G.11.1. Actividades estratégicas integrales del marketing internacional
11.1.1. Las actividades espacial-corporativas

Podemos formular el primer interrogante más acabadamente como “¿dónde
competir?” y, a partir de ese interrogante, preguntarnos “¿cómo influye el
espacio competitivo sobre el accionar de la empresa?”.
Es necesario asumir que, por estos años, la amplitud de los mercados y la
aplicación de ciertas “creencias” económicas y políticas han contribuido a la
reformulación de un capitalismo que presenta signos diferentes a los del pasa-
do. En este proceso se produce una readaptación de la distribución de la renta
por producción, lo que a la postre significa una espacialidad distinta a nivel
empresarial, que se puede advertir en su instrumentalidad. Por lo tanto, dicha
transformación en el nivel espacial genera una crisis de rentabilidad en nume-
rosos sectores, con la consiguiente articulación de los tiempos empresariales.
Competir se relaciona, entonces, en primer término, con la definición del
escenario competitivo para el sector en el cual trabajamos. No todos los sec-
tores tienen un comportamiento global. Algunos presentan conformaciones de
competencia regional o de grupo de países.
La estrategia (o actividad) espacial-corporativa se vincula, pues, con el
“foco” que realiza la empresa en el mercado en el cual se ha de competir
una vez determinadas las relaciones anteriores. Es decir, recién después de
determinar el mercado, el sector de ese mercado y las influencias ejercidas
en ese mercado sobre nuestro producto (empresa), y viceversa, se tomará la
decisión correspondiente.
El alcance del negocio está ligado al que la empresa dé a sus operaciones
locales o internacionales, con las diversas modalidades ya explicadas. Para
ello será condición necesaria y suficiente el cambio cultural en la organización
de la empresa y la flexibilidad para adecuar la organización (y los procesos
productivos) a los objetivos pautados según la estrategia diseñada en el plan
de marketing para ese mercado en particular.
Sin embargo, en este ejercicio genérico, debemos recordar los elemen-
268
tos aportados por la literatura específica, la que ha estandarizado cuatro

categorías:
•• Si el negocio es de volumen, las economías de escala y la experiencia redu-

cen los costos básicos. Así, la posición competitiva pasa por convertirse
en líder en costo y volumen.
•• Si el negocio presenta comportamientos estancados, el liderazgo depende
de la reducción de costos de manufactura y financieros (dado que los bene-
ficios por tecnologías y experiencia están disponibles para los competido-
res al ser un negocio estancado).
•• Si el negocio es especializado, la orientación a segmentos o nichos de mer-
cado se transforma en elemento fundamental de la competitividad, esto
es, liderazgo en segmentos.
•• Si en cambio el negocio es fragmentado, con alcance local o regional, los
costos impiden economías de escala, por lo cual la ventaja surge de la inno-
vación, la eficiencia operativa y el criterio de valor del consumidor.
Otro elemento en el diseño estratégico corporativo es la estructura del mer-

cado, que en términos generales se define por el poder del mercado y las
barreras de ingreso. El primero importa considerar el grado de concentración
de una empresa, dado por el número de industrias que participan, el tamaño
de esas industrias y las posibilidades de acuerdos oligopólicos que existen.
En este sentido, las estructuras de mercado monopólicas u oligopólicas tie-
nen comportamientos propios según sus formas de competencia, tal como lo
señalamos al referirnos a los comportamientos económicos de los mercados.
Las barreras se definen, sumadas a las restricciones de política comercial,
como los obstáculos al ingreso de nuevas empresas, ya sea por costos, tec-
nología o inversión, entre otros.
De esta manera, el primer análisis para la formulación de la estrategia
internacional, así como su aplicación mediante el plan de marketing interna-
cional, pasa por considerar esta primera dimensión “espacial”, análisis que
luego permite poder avanzar hacia la dimensión del tipo de negocios, que lla-
mamos negocios activos.
11.1.2. Las actividades de negocios activos

Evaluada la primera dimensión (espacial), corresponde avanzar en la indaga-
ción sobre la relación producto-mercado, es decir, aquella que permite indagar
el negocio en el que quiere y puede estar la empresa y cómo competir en ese
negocio frente a otros jugadores. Para ello hay que tener en cuenta las tres
dimensiones señaladas en el gráfico G.11.1.
para reflexionar
Dado que la empresa debe establecer estos elementos menciona-
PP dos, ¿cuál es el ámbito en el que se debaten las influencias para estas

dimensiones?
269
No debe escapar al análisis que la definición que determinará qué ofrecer y

cómo y a quién ofrecerlo estará influenciada –además de por la dimensión
espacial antes evaluada– por las variables o fuerzas que influyen en la acción
de la empresa (tecnología, cultura, finanzas, etc.) vistas en las primeras unida-
des. Eso se debe a que este es el espacio en el cual se producen los encuen-
tros de los distintos competidores, se configura el valor que el cliente percibe,
y se definen las posiciones de valor competitivo intraempresa y extraempresa,
tanto en el nivel espacial como por dentro del mercado.
Será, entonces, el análisis de la información de estas dos actividades el
que permitirá a la empresa determinar, conforme los criterios ya expresados,
la segmentación, la definición del público objetivo y, por fin, el posicionamien-
to, como hemos visto en la unidad 4.
para reflexionar
Así, podemos formularnos la siguiente pregunta: ¿qué indicadores es
PP posible disponer para ponderar estas variables?
Debido a que hemos concluido que las actividades de negocios activos se

establecen en tres líneas de análisis, tanto desde el lado de la oferta como
desde la demanda, es dable establecer los siguientes aspectos, que hemos
resumido en dos, a saber:
1. Respecto de las funciones que satisface (qué ofrece) y a qué consumidores

(a quién se le ofrece), pueden ser ponderados y a partir de allí instrumen-
talmente analizados: en primer lugar, por la participación que la empresa
tiene en el mercado (relación entre inversión y número de compradores o
volumen de ventas); y, en segundo lugar, por la percepción del consumidor
frente a la oferta de la empresa y la competencia.
Asimismo, la tasa de crecimiento y retención de clientes indica de modo
claro las perspectivas de dicha unidad; por último, la tasa de rentabilidad
por segmento o nicho de mercado.
2. Respecto de la ponderación que puede hacerse sobre la manera en que es

ofrecido, es decir, los recursos y tecnologías empleados; debemos subra-
yar la relación capital-tecnología empleada (establecida en relaciones de
productividad), la capacidad de los recursos humanos (medida por diversos
indicadores, como, por ejemplo, productividad de horas hombre) y la adap-
tación a los sistemas de información internos de la empresa.
Estos dos grupos de análisis deben ser reconocidos en su actividad en un

espacio que permita la interacción de todos los elementos, entre los cuales
hemos seleccionado los que –entendemos– son los básicos del esquema.
A fin de aportar mayor claridad a estas presentaciones, veamos algunos
ejemplos:
270
La radicación. Está vinculada a la estrategia espacial-corporativa e incide en

la definición del negocio, y viceversa. Esto confiere relevancia a las activida-
des de localización y segmentación ya estudiadas en la unidad 4 por cuanto
la ubicación estratégica se convierte en un elemento fundamental en toda la
estrategia de negocios.
El desarrollo de ventajas. La estrategia de negocios de ningún modo es está-

tica, y de allí nuestra inclinación a llamarla “activa”. El desarrollo de ventajas
en forma permanente alienta la futura posición de la empresa en un negocio,
provocando entonces un reflujo constante sobre el propio espacio competitivo.
En efecto, la competitividad actual es una carrera en la cual la incorporación
de ventajas que puedan ser percibidas por el consumidor provoca la diferen-
ciación y la posibilidad de crecimiento de la empresa; pero, sobre todo, su
mantenimiento y permanencia.
Lectura recomendada
RR
Puede resultar interesante y oportuno ampliar estos conceptos consultando algunos
trabajos y textos publicados. Por ejemplo:
Collins, P. (2004), Empresas que perduran (Built to Last), Norma, Bogotá.
El desarrollo de ventajas se vincula con:
•• El tamaño de las operaciones, ligado a los conceptos de aprendizaje, cos-

tos y tecnología.
•• El acceso a recursos y clientes, para lo cual utiliza las distintas relaciones
de marketing y operaciones.
•• Las restricciones de la competencia, en las que influyen los aspectos lega-
les, impositivos, culturales, etcétera.
No obstante, estas actividades deben ser articuladas por el conjunto de ope-

raciones que la empresa debe efectuar en el nivel internacional, las cuales
luego pueden volcarse en planificaciones de marketing internacional.
No solo la dimensión espacial y la de negocios que hemos presentado inte-
gran la estrategia; también la forma en que funcionalmente la empresa realiza
la estrategia, sobre la que nos ocuparemos a continuación.
para reflexionar
Resulta interesante evaluar que, observando los productos que con-
PP sumimos a diario, la mayoría de ellos son, por un lado, “estandari-

zados relativamente a nivel global” y, por otro lado, creados en las
dos últimas décadas. El teléfono celular, las tablets, la notebook en la
cual escribo este texto, el aire acondicionado split, las lámparas de
bajo consumo, el plasma, la remeras de fibras sintéticas especiales, los
cristales “orgánicos” de los anteojos, etc., son muestras claras de ello.
271
11.1.3. Las estrategias dinámicas funcionales

Siguiendo con nuestro análisis sobre las actividades estratégicas empresa-
riales del marketing internacional, pasamos a la estrategia funcional. En esta
se pueden coordinar las actividades para el logro de los objetivos planteados
en las dos actividades anteriores: espacial-corporativa y de negocios activos,
pero en el mapa estratégico general de la empresa.
En efecto, la empresa es un conjunto de actividades que supone un proce-
so que incluye la concepción y el diseño de un producto; la implantación de un
sistema de manufactura; la obtención de materias primas; el uso de mano de
obra; el planeamiento y la organización de producción; la producción misma;
la incorporación de recursos humanos altamente capacitados; los sistemas
de información que cruzan a todas estas actividades; y, por último, hacer lle-
gar el producto al consumidor (cadena de valor).
La estrategia dinámica funcional relaciona, además de la operación en
escenarios, el proceso completo de la compañía, es decir, vincula estratégi-
camente los eslabones de la cadena de valor.
Adaptamos a nuestra visión algu- De esta manera, nuestra arquitectura evidencia la conformación en dimen-
nas definiciones del trabajo de siones a fin de poder establecer los distintos lazos que unen a la empresa en
Kaplan, R. y Norton, D. (2000), las variables intervinientes. No obstante, debemos estar atentos al siguiente
El Cuadro de Mando Integral (The
alanced corecard), segunda edi-
interrogante: ¿cómo articular las actividades que intervienen espacialmente en
ción, Gestión 2000. Barcelona. el nivel empresarial para la toma de decisiones?
Para tal efecto, y con el norte indicado Kaplan y Norton (2000), hemos
diseñado una articulación interna a fin de nutrir el sistema que hemos desa-
rrollado hasta aquí.
Cabe apuntar, tal como adelantamos en la unidad 6, que la rentabilidad
de la empresa en escenarios internacionales es un condicionante insoslaya-
ble en la formulación estratégica. Para ello, la articulación con las funciones
Por ejemplo, el uso de la aspirina
financieras no puede ser tomada únicamente en su correlato con las funciones
vio relanzado su ciclo de vida al
ser vinculado (por investigacio- del ciclo de vida de un producto, cuando el ciclo de vida internacional puede
nes) con la prevención de ries- amenazar las formulaciones clásicas. Así, un repentino cambio tecnológico, de
gos cardíacos. mercado o de regulaciones puede tomar lo que previamente era un servicio o
producto maduro, y transformarlo con gran potencial de crecimiento.
Por este motivo, la empresa deberá articular, entre sus funciones, aque-
llas que hacen al ambiente interno y externo, dado que su acción se da en el
mercado. Por otra parte, dicha actuación ocurre en un tiempo, y también este
resulta un elemento que se debe considerar.
En un trabajo de opinión inédi- Entonces, se deberá prestar especial atención a las informaciones que pue-
to, hemos indagado las relacio- den permitir fijar los criterios ajustados en estrategia internacional, a saber:
nes entre decisión estratégica
en mercados exteriores y tiem-
1. Resulta evidente, como subrayamos anteriormente, que la necesidad de
po. La conclusión fundamental
de dicho trabajo se puede sinte- adecuar el corto plazo al largo plazo hace que debamos cuidar los paráme-
tizar en la necesidad de “obser- tros financieros con que analizamos la empresa. El aporte de los autores
vación” permanente entre los flu- citados resulta significativo para esta actividad.
jos de cambios de las tendencias
de los mercados y la posición de
Para ello, y considerando tres estrategias de negocios (según el ciclo de
la empresa, a ritmos o intervalos vida: el crecimiento, el sostenimiento y la recolección), hay tres estrate-
generales (excepto para productos gias financieras que se presentan, a saber: crecimiento y diversificación
tecnológicos) semestrales. de ingresos, reducción de costos/mejora de productividad y utilización de
activos/estrategia de inversión.
A fin de establecer la relación entre estos grupos y con el objeto de indagar
cuáles son las variables que se deben considerar, tales autores establecen
un esquema conforme a lo que se en muestra el siguiente gráfico.
272
G.11.2. Relación entre etapas del negocio y estrategias empleadas

Estrategia Crecimiento y diversificación Reducción de Utilización de activos
de ingresos costos/mejora de la
Etapas productividad
Crecimiento • Tasa de crecimiento de las • Ingresos/empleados • Inversión (% de ventas)
ventas por segmento
• Porcentaje de ingresos de • Investigación y
nuevos productos, servicios desarrollo (% de ventas)
y clientes
Sostenimiento • Cuota de cuentas y clientes • Costos y competidores • Ratios de capital
seleccionados • Tasa de reducción de circulante
• Ventas cruzadas costos • ROCE por categorías de
• Porcentaje de ingresos de • Gastos indirectos (% activos clave
nuevas aplicaciones sobre ventas) • Tasas de utilización de
• Rentabilidad por línea de activos
productos y clientes
Recolección • Rentabilidad de la línea de • Costos por • Período de recuperación
productos y clientes unidad (output por
• Porcentaje de clientes no transacción)
rentables
El cuadro revela algunas variables que se deben ponderar para poder estatuir
los resultados del negocio en las diferentes etapas, articulando en paralelo el
corto plazo y el largo. Sin embargo, el análisis debe ponderar las actividades
espaciales (espacial-corporativas), las posibilidades de cambio y la velocidad
de tales cambios para integrarlos en la ecuación que refleja el cuadro.
2. Existen actividades que deben estar especialmente articuladas en térmi-

nos internacionales.
Resulta imprescindible relacionar las actividades de marketing y las operativas
(aspecto sobre el que volveremos en el punto siguiente), no solo por dentro de
la propia organización, sino en relación con el mercado en el cual se aplicarán.
A nuestro criterio, este es, tal vez, el elemento destacado del proceso
interno, sin perjuicio de reconocer la influencia que bien señalan Kaplan y
Norton en cuanto al proceso de innovación o al servicio posventa. En este
sentido, el proceso de innovación se solapa con la actividad que puede
asumir el ciclo de vida del producto en el nivel internacional, o al tener que
considerar el rol que la tecnología cumple en la base del cambio.
Respecto del servicio posventa, dependerá del tipo de actividad internacio-
nal que se realice, toda vez que una actividad con menor participación en el
mercado objetivo puede acarrear restricciones sobre este servicio (ejemplo
de esto resulta la venta de automóviles o máquinas complejas que requie-
ren dichos servicios). De allí que nuestra principal preocupación se centre
en vincular las actividades de marketing con las operativas de modo que
se logren posiciones generadoras de valor en términos internacionales.
Lectura obligatoria
Okazaki, S. et al. (2004), “La estrategia de marketing internacio-
OO nal en mercados emergentes: importancia del análisis de los factores

de entorno” en: Publicaciones, Universidad Autónoma de Madrid,
Madrid.
273
En términos internacionales, una ventaja competitiva se plantea, además, en

la articulación de las acciones de marketing con una ajustada administración
operativa del comercio exterior.
En este sentido, una acción en la cual no se considere el abanico de posi-
bilidades operativas que se presentan para ingresar a un mercado –utilizan-
do figuras aduaneras, comerciales, societarias, etc.; utilizando determinados
puertos, líneas y modalidades de transporte; vinculando la financiación con las
operaciones de carta de crédito y prefinanciación de exportaciones; y optando
también por opciones que protejan al exportador de movimientos del tipo de
cambio entre el momento en que se inicia el proceso productivo y aquel en
el que se procede a la entrega de la mercadería, entre otras posibilidades–
puede tornar menos competitivo o con desventajas notables un negocio for-
mulado correctamente desde las estrategias antes apuntadas.
G.11.3. Coordinación entre las definiciones de marketing y lo operativo/

aduanero
Leer con atención
Puede analizarse la salida al exterior o internacionalización de pymes
LL como la formulación de una buena ópera. Aunque parezca gracioso,

el ejemplo resulta revelador. La actividad internacional requiere cada
vez más la creatividad y la imaginación, que no vienen dadas sola-
mente por la innovación y el desarrollo tecnológico, a fin de dotar
a la empresa de una estrategia que sea sustentable a largo plazo. No
solo la letra de una canción resulta esencial (emulando al producto),
sino también la música (nosotros decimos: la melodía con la cual se
dota de atributos la estrategia del producto). Encontrar esta relación
que permite diferenciación y ubicar el segmento resultan en nuestra
opinión desafíos mayores para las pymes, sobre todo para aquellas
que son productoras de bienes finales.
Para ilustrar esto, tomemos algunos ejemplos..
274
Una pyme argentina fabrica desde hace 50 años resortes de suspensión.

En un mercado dinámico y altamente concentrado a nivel mundial, estu-
dió cómo lograr diferenciarse. Para ello ubicó un segmento en aumento,
como es el del tuning. Para abordarlo, diseñó un packaging, un manual
al estilo “hágalo usted mismo” y una marca con vinculación con el usua-
rio, y comenzó a asistir a todas las ferias de tuning (no ya de autopartes
como antes). El “tuneo” o tuning es, en el
Hoy, esta empresa vende sus “viejos” resortes como un producto totalmen- mundo del automóvil, sinónimo de
te nuevo. A la letra le puso otra música, que, en un segmento de asistentes la personalización de un vehículo
a través de diferentes modifica-
a determinados recitales (nicho de mercado), encontró el público indicado. ciones de la mecánica para lograr
Cuando Danone observó que podía vender un agua con algo de gas mayor performance, cambios exte-
riores de la carrocería e incluso
y sabor, la ubicó bajo una “marca paraguas” (Ser), pero no salió al interiores de la cabina. Véase
segmento de usuarios comunes. En todos los spots publicitarios, nada <http://es.wikipedia.org/wiki/
dice de la sed, ni del agua, ni de nada parecido. La música se vincu- tuneo>
la con la salud y el buen cuerpo, sobre todo, del público femenino.
En síntesis, el desafío para las empresas al salir al mercado internacio-
nal es encontrar estos espacios, para que no sea la venta de un pro-
ducto genérico que compita en todo el segmento, sino un producto
más de nicho que se ubique en determinados públicos.
Esta forma de analizar el desarrollo de las operaciones tácticas (lo que hemos
llamado etapa de planeamiento) y operativas (etapa de ejecución) junto a las
espaciales, de negocios y funcionales da lugar a la consideración de una
dirección integrada.
Lectura recomendada
RR
En el siguiente texto se plantea un caso completo que integra los elementos abordados
en este apartado.
Arese, H. (2003), “Capítulo 17” en: Práctica profesional de negocios Internacionales,

Grupo Norma. Buenos Aires.
11.2. Estrategia de marketing internacional:

planificación y dirección integrada
Hemos abordado en los tres puntos anteriores los elementos para la definición
de las actividades o estrategias que conducen a una sola formulación estra-
tégica integrada. Además, hemos mencionado que existe una relación que se
debe considerar en las actividades internacionales: la funcionalidad operativa.
La selección del tipo de dirección se corresponderá con las distintas situa-
ciones en que se encuentre la empresa en su nivel competitivo, tanto espacial
como temporal, resultado de las actividades a las que hicimos alusión anterior-
mente. En este orden de ideas, debemos recordar las posibilidades que apare-
cen entre una dirección local y una internacional, y, dentro de estas, las posi-
bles alternativas: multinacional, multilocal (residente o no residente) o global.
275
Establecida la selección sobre el tipo de dirección, la empresa deberá dis-

poner el proceso de planificación internacional.
11.2.1. Planificación de marketing internacional

Es evidente que en el proceso de planificación surgen aspectos como los
costos y la calidad de los productos, los objetivos y recursos con que cuenta
la empresa para realizarlo, y el tiempo y el lugar de su efectiva realización.
En vista de ello, las pautas de un proceso de planificación para una empre-
sa que opera en mercados internacionales deberán contener, al menos, algu-
nos de los elementos que presentamos en el gráfico siguiente.
G.11.4. Proceso de planificación en empresas que operan internacionalmen-

te (sin escenario general)
Sin embargo, esta visión –que, en general, es la asumida por la mayoría de

los autores de la especialidad– es incompleta y no resulta integradora de los
elementos que generan valor para lograr posiciones competitivas.
Leer con atención
La planificación debe contener todos los eslabones que importan la
LL dimensión internacional de la empresa.
276
En la planificación, se debe lograr establecer la vinculación de la información

entre el escenario general primero y el escenario regional (en caso de que el
mercado objetivo al cual nos dirigimos participe de un proceso de integración,
a fin de poder apalancar las fuerzas de acción empresarial en la dimensión
correcta del escenario regional). Asimismo, dicha relación debe estar vinculada
a un correcto mix de marketing y de logística operativa, generador de valor para
la posición competitiva de la empresa en el mercado objetivo seleccionado.
Por último, estos elementos deben actuar junto a los internos de la empre-
sa en una relación acabada al momento de realizar la implementación, el
control y los ajustes de la planificación. En este sentido, presentamos en el
siguiente gráfico la planificación completa que vincula los distintos elementos
tratados en los puntos anteriores.
277
G.11.5. Proceso de planificación en empresas que operan

internacionalmente (con escenario general)
A fin de presentar esquemas más completos, a continuación presentamos

un ejemplo de planificación de marketing internacional para un desarrollo de
marketing internacional por extensión, en forma de mapa conceptual.
Entendemos que esta modalidad de presentar el tema puede ser de suma
utilidad para visualizar la funcionalidad de la estrategia integrada que hemos
presentado en esta unidad.
278
G.11.6. Funcionamiento de la estrategia integrada
279
Lectura recomendada
RR
Autio, S. et al. “Emergent Born Globals”, [en línea]. En: Working Papers, Universi-
dad de Helsinki. (2002). Disponible en: <http://tuta.aalto.fi/fi/tutkimus/strateginen_
johtaminen/julkaisut/tyopaperit/autio_lummaa_arenius_wp_2002_3.pdf>. [Consul-
ta: 29/07/2014].
A modo de conclusión, entendemos que los elementos y detalles presentados

en cuanto a las estrategias y la formulación de la planificación internacional
resultan la síntesis de los diversos temas tratados a lo largo de las unidades.
Cada unidad refleja, de manera más o menos ordenada, los hitos claves
para abordar y llevar a cabo la formulación estratégica y, por fin, la forma de
implementarlo mediante una cuidada planificación de marketing internacional.
Como hemos reflejado en algún pasaje de este trabajo, nos resta subrayar
que la necesidad que día a día se impone para las empresas de comprender
el desafío del mercado internacional se encuentra cada vez más cerca y gol-
pea más fuertemente la continuidad y la sustentación de cualquier desarrollo
empresarial.
Algunos instrumentos de análisis

Hemos decidido incorporar algunos instrumentos de análisis a fin de aportar mayores
elementos de trabajo en la dinámica internacional.
Si bien algunos de los que aquí presentamos pueden tener críticas o no ser válidos
según nuestra apreciación, preferimos mencionarlos igualmente como instrumentos de
trabajo.
Nótese que no hemos incorporado a todos los autores. Nos inclinamos en cambio,
por aquellos que resultan más familiares para los estudiantes y analistas.
Para la definición del negocio de la empresa

En primer lugar destacamos la posición de Ansoff. Para este autor, es necesario detec-
tar un camino común que relacione el producto, la tecnología o las necesidades. En este
sentido, la definición del negocio mediante este camino (o hilo conductor), constituye
el campo o espacio producto-mercado, el cual es un componente básico de la estrategia
junto al crecimiento (vector), la ventaja competitiva y la sinergia.
El crecimiento (vector) revela la dirección en la cual la empresa se está moviendo en
relación con su estado actual de producto-mercado, de modo que pueden existir distintas
alternativas, como lo muestra la matriz del siguiente gráfico.
G.11.7. Vector de crecimiento
Misión PRESENTE NUEVO
Producto
PRESENTE Penetración de mercado Desarrollo de producto
NUEVO Desarrollo de mercado Diversificación
Fuente: Ansoff (1965).
280
Otro instrumento que permite ubicar la definición del negocio pertenece a Michael
Porter, a la cual ya nos hemos referido. En efecto, entendemos que la formulación
estratégica del negocio de la empresa proviene de la posición, que puede ser liderazgo
en costo, diferenciación o alta segmentación. Presentamos las tres estrategias genéricas
en el siguiente gráfico.
G.11.8. Ventajas Estratégicas del negocio empresario
PERCIBIDA POR EL
BAJO COSTO
CONSUMIDOR
Todo el
sector Diferenciación Liderazgo de costos
industrial
Un segmento Alta segmentación

en particular
Fuente: Porter (1992).
Estos instrumentos posibilitan aproximar a la empresa a la definición del negocio en el

ámbito doméstico y en el nivel internacional.
No obstante, muchas veces, las empresas necesitan conocer la posición de la cartera de
sus negocios para poder así determinar el desplazamiento desde una posición hacia otra.
El análisis por posición en los negocios

Asimismo, es prudente señalar que la empresa puede recurrir a ciertas maniobras estraté-
gicas que luego influyen sobre su posición. Dichas maniobras surgen como resultado de
la evaluación de sus negocios. Para ello, es menester comentar dos análisis que suelen ser
utilizados por empresas y estudiantes para estos fines.
En primer lugar, cabe mencionar que el análisis del Boston Consulting Group ha teni-
do una amplia repercusión en los círculos académicos y empresariales. Este estudio parte
de dividir los negocios de la empresa en cuatro clases: estrellas, signos de interrogación,
vacas lecheras y perros, tal como se observa en el siguiente gráfico.
G.11.9. Matriz BCG de posicionamiento
Fuente: sobre la base del Boston Consulting Group.
281
Las estrellas son los negocios atractivos de cartera con alta tasa inversión y de crecimiento,
y una importante posición competitiva, dada su participación en el mercado. Importan
negocios con potencialidad, que necesitan flujos de fondos a efectos de mantener la posi-
ción en mercados competitivos.
Las vacas lecheras son los negocios de buen dominio en el mercado y bajo crecimiento
(dada su madurez). Aportan, sin embargo, importantes cantidades en flujos de fondos
(utilidades) por cuanto solamente requieren ser mantenidos en la posición.
Los signos de interrogación comportan negocios sumamente atractivos, pero que
requieren grandes esfuerzos e inversión para lograr participación en el mercado, cuando
no negativa o nula.
Finalmente, los perros representan negocios de poca participación y lento crecimiento.
Las flechas que se observan indican la dirección pretendida para el negocio, en función
del tipo de negocio, de los recursos con que se cuenta, del tipo de mercado y de la etapa
de este. Las flechas que salen del recuadro son aquellos negocios que dejan de existir o
tienden a desaparecer y no encuentran forma de reinventarse o refundarse. Por ejemplo,
en el cuadrante del signo de interrogación, la flecha que parte hacia la estrella es un
negocio que ha pasado de ser un start up a un negocio atractivo, con proyección de alto
crecimiento. La flecha que lo lleva hacia fuera del cuadrante se debe a que el mercado lo
ha dejado fuera. En cambio, en el cuadrante del perro, la flecha que parte hacia fuera del
cuadrante ilustra la muerte del negocio. La flecha que parte del cuadrante de la vaca hacia
el signo de interrogación provee de recursos a los negocios en su período de desarrollo.
Lo mismo ocurre con la flecha que parte al cuadrante de la estrella, donde se observa que
hay un ida y vuelta de recursos.
En segundo lugar, deseamos citar el modelo de crecimiento-participación (Bogue y Buffa,

1986).
El grupo de negocios que tiene una empresa se puede volcar a una matriz de crecimien-
to-participación, en donde cada negocio representa el espacio que ocupa en la matriz
mediante un círculo proporcional. En esa matriz, el eje horizontal muestra la participa-
ción relativa por escala logarítmica que crece de derecha a izquierda; en tanto que el eje
vertical representa, en porcentajes, la tasa de crecimiento del mercado.
G.11.10. Matriz de crecimiento-participación
282
Donde:
Volumen de venta de cada unidad de negocios

Participación de mercado relativa =
Volumen de ventas del competidor principal
De esta manera, el líder del mercado tiene una participación relativa superior a uno, de
modo que el eje se ubica en 1,5 para indicar una posición dominante.
Además, respecto a la tasa de crecimiento, se refiere a la proyectada, y así el eje hori-
zontal va de mayor a menor crecimiento.
Estos instrumentos permiten lograr “aproximaciones” sobre la posición y la cartera de la
empresa a fin de establecer parámetros para el análisis de las estrategias que se deben seguir.
283
Ansoff, H. (1965). Corporate Strategy. McGraw Hill. New York.

Arese, H. (2003), “Capítulo 17”, en Práctica profesional de negocios
Internacionales. Grupo Norma. Buenos Aires.
Collins, P. (2004), Empresas que perduran (Built to Last), Norma, Bogotá.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000), El cuadro de mando integral (The alanced
corecard), 2.ª ed., Gestión 2000. Barcelona.
Okazaki, S. et al. (2004), “La estrategia de marketing internacional en mercados
emergentes: importancia del análisis de los factores de entorno” en:
Publicaciones, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid.
Porter, M. (1992) Estrategias competitivas. CECSA-REI. Buenos Aires.
Referencias web
Autio, S. et al. “Emergent Born Globals”, [en línea]. En: Working Papers,
Universidad de Helsinki. (2002). Disponible en: <http://tuta.aalto.fi/fi/
tutkimus/strateginen_johtaminen/julkaisut/tyopaperit/autio_lummaa_
arenius_wp_2002_3.pdf>. [Consulta: 29/07/2014].
285

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Comercialización

Alfredo Martín Scatizza

1. Comercio Exterior. 2. Negocios. I. Arese, Héctor Félix II. Título

Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis, Gustavo Luchini y

Primera edición: septiembre de 2014

© Universidad Virtual de Quilmes, 2014

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Queda hecho el depósito que establece la ley 1172

Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de sep-

Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de

Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.

1. Introducción al marketing internacional ............................................ 21

2. Bases para la comercialización internacional..................................... 55

3. La empresa y el mercado mundial..................................................... 75

4. Mercados locales, regionales y globales............................................ 95

5. El uso de las variables del marketing internacional: producto - plaza..... 121

6. El uso de las variables del marketing internacional: precio

7. Formas de abordar los mercados externos en el desarrollo de

8. Otras formas de abordar los mercados externos en el desarrollo

9. Las facilidades para abordar mercados externos en el Plan de

10. Elementos particulares a considerar en la comercialización

11. Estrategias y planificación del marketing internacional.................. 267

Alfredo Martín Scatizza es licenciado en Comercio Internacional por la

Héctor Félix Arese es abogado por la Universidad Nacional de Córdoba

Esta carpeta, denominada Comercialización y marketing iInternacional, resulta

un eventual proceso de retroalimentación de las capacidades adquiridas en

Problemática del campo

Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual

La metodología debe entenderse como un conjunto de reglas con la finalidad

•• Introducir al alumno en los conceptos fundamentales del marketing inter-

Introducción al marketing internacional

1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo

Sin embargo, en poco tiempo esta situación ha sufrido cambios trascenden-

•• Crecimiento del comercio y de la producción.

Sumadas a estas tendencias, en el período posterior a la Segunda Guerra

AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. Consulta: 12/07/2014.

WW Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011.

G.1.1. Movimiento de las exportaciones argentinas según valores,

Fuente: basado en datos del INDEC.

Este comportamiento, que aún se observa en nuestros días, confirma el desa-

1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional?

Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 1 y 4” en: Marketing

OO internacional, McGraw-Hill, México D. F.

Zincota y Ronkainen (2004) nos proporcionan una definición sobre marketing

1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional

En correspondencia con las anteriores evoluciones tanto filosóficas como

•• Orientación al comercio exterior

Al igual que en el marketing, la evolución filosófica se corresponde con una evo-

Leer con atención

LL Fases del marketing internacional

Fuente: elaboración propia

grado de homogeneidad. Al final se descubrirá que no existen mercados total-

1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del

•• Dimensión espacial, dada básicamente por el concepto de separación o

•• Utilidad de tiempo: se ponen a disposición productos cuando son requeridos.

La exposición a fuerzas del entorno resulta un elemento esencial. En efecto, tal

G.1.2. Fuerzas del entorno que afectan a la empresa

Fuente: extraído de Arese, 1999

Estas fuerzas influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio a nivel

G.1.3. Panorama económico internacional

Sub-Período Características económicas de América Latina Escenario internacional

Crecimiento Inflación Otros

• Planes de ajuste econó- • Los precios de los alimentos se man-