CSSC - Iglesias Digital 2015

Calidad de servicio
y satisfacción al cliente
Cristina Iglesias
Índice de contenidos
Introducción
Unidad
Unidad
Unidad
Versión digital de la Unidad
Carpeta de trabajo Unidad
Unidad
Unidad
Página siguiente
2
Iglesias, Cristina
Calidad de servicio y satisfacción al cliente. - 1a ed. - Bernal :
Universidad Virtual de Quilmes, 2015.
E-Book.
ISBN 978-987-3706-43-1
1. Turismo. I. Título
CDD 338.479 1
Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis y María Cecilia Paredi

Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y
Juan Ignacio Siwak
Diagramación: Juan Ignacio Siwak
Primera edición: abril de 2015
ISBN: 978-987-3706-43-1
© Universidad Virtual de Quilmes, 2015

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 http://www.virtual.unq.edu.ar
La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,
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mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cual-
quier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente,
nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso
escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 11723

3
Íconos
LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.
PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.
Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de

N algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.
CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.
KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.
SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.
EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.
II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.
WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
OO
Lectura obligatoria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.

Línea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesión cro-
nológica de hechos.
4
5
Índice
La autora................................................................................................ 9
Introducción.......................................................................................... 11
Problemática del campo........................................................................ 11
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en un entorno virtual. 12
Mapa conceptual.................................................................................. 13
Objetivos del curso................................................................................ 15
1. Introducción a los sistemas de gestión de calidad en las empresas

turísticas...................................................................................... 17
Objetivos ............................................................................................. 17
1.1. Situación de partida ...................................................................... 17
1.1.1. Tendencias ......................................................................... 18
1.2. Introducción a la calidad ................................................................ 24
1.2.1. Evolución del concepto de calidad ........................................ 26
1.3. Dimensiones y principios................................................................ 30
1.3.1. Ciclo de mejora continua .................................................... 32
1.3.2. Principios de la gestión de la calidad..................................... 33
1.3.3. Calidad en el servicio........................................................... 35
1.3.4. Calidad en los servicios turísticos......................................... 36
1.4. Los modelos de gestión ................................................................. 38
1.4.1. La gestión de la calidad total................................................ 38
1.4.2. Introducción a la normalización ............................................ 43
1.4.3. Iniciativas y premios internacionales para los viajes
y el turismo................................................................................... 47
2. El cambio de la cultura organizativa en la empresa turística .............. 49

Objetivos.............................................................................................. 49
Introducción.......................................................................................... 49
2.1. La cultura de la organización .......................................................... 50
2.1.1. El proceso de cambio cultural en las organizaciones............... 51
2.2. Aspectos claves de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)........ 52
2.2.1. Información y análisis para la fijación de objetivos.................. 57
2.2.2. Los objetivos de la planificación ........................................... 58
2.2.3. La información documentada................................................ 62
2.3. Desarrollo del sistema: condiciones de partida ............................... 62
2.3.1. Liderazgo............................................................................. 62
2.3.2. Enfoque en el cliente............................................................ 67
2.4. Enfoque hacia los procesos............................................................ 68
2.4.1. ¿Qué es un proceso?........................................................... 69
2.4.2. Tipos de procesos................................................................ 73
2.4.3. Clasificación de los procesos de una organización.................. 74
2.5. Herramientas para la mejora........................................................... 76
2.5.1. Diagrama de Pareto.............................................................. 76
2.5.2. Diagrama causa-efecto......................................................... 78
2.5.3. Histogramas ....................................................................... 79
2.5.4. Hojas de control................................................................... 80
2.5.5. Diagrama de dispersión ....................................................... 82
6
2.5.6. Diagrama de flujo (flujograma) ............................................. 82

2.5.7 Cuadro de Control................................................................. 85
2.6. El proceso de planificación de la calidad.......................................... 86
2.6.1. Planificación estratégica....................................................... 89
2.6.2. Planificación operativa.......................................................... 90
3. Enfoque en el cliente........................................................................ 93
Objetivos.............................................................................................. 93
Introducción.......................................................................................... 93
3.1. Relaciones entre calidad y satisfacción............................................ 94
3.2. Conocimiento de clientes y mercados.............................................. 95
3.3. Gestión de las relaciones con los clientes....................................... 98
3.3.1. Partes interesadas, necesidades y expectativas..................... 98
3.3.2. Clientes internos................................................................ 100
3.3.3. Los clientes y la evolución de la estructura del mercado
global.......................................................................................... 100
3.3.4. Comunicación con el cliente/usuario................................... 101
3.3.5. Momentos de la verdad...................................................... 104
3.4. Gestión del conocimiento............................................................. 107
3.4.1. La gestión del conocimiento y el cambio cultural.................. 108
3.5. Manejo de quejas y reclamos ....................................................... 109
3.5.1. Características de un sistema de gestión de sugerencias,
quejas y reclamos........................................................................ 110
4. Gestión de los recursos.................................................................. 113

Objetivos............................................................................................ 113
Introducción........................................................................................ 113
4.1. Cómo examinar el modo en que se optimizan los recursos.............. 117
4.2. ¿Cuáles son los determinantes de la ventaja competitiva?.............. 119
4.2.1. El entorno competitivo: el análisis estructural de los sectores... 122
4.2.2. Las reglas de la competencia y las cinco fuerzas
competitivas................................................................................ 122
4.3. Recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva................ 125
4.3.1. Recursos tangibles e intangibles ........................................ 127
4.4. Recursos humanos...................................................................... 129
4.4.1. Formación y desarrollo ....................................................... 131
4.4.2. Tipologías de aprendizaje.................................................... 133
4.5. Ambiente de trabajo..................................................................... 135
4.5.1. Fundamentos para la creación de un buen ambiente
de trabajo.................................................................................... 135
4.5.2. Técnicas para la mejora...................................................... 137
4.5.3. La estrategia de las cinco “S” ............................................ 139
4.6. Infraestructura............................................................................. 142
4.6.1. Infraestructura sostenible................................................... 143
5. Sistemas de gestión de calidad ...................................................... 147

Objetivos............................................................................................ 147
Introducción........................................................................................ 147
5.1. La normalización.......................................................................... 148
5.2. Estructura de las normas ISO ....................................................... 149
5.2.1. Familia ISO 9000............................................................... 149
Calidad de servicio y satisfacción al cliente Cristina Iglesias

7
5.2.2. Familia ISO 14000............................................................. 151

5.2.3. Etapas de un proyecto de implementación de SGC .............. 155
5.2.4. ISO 26000 Sistema de responsabilidad social .................... 156
5.2.5. Normas de sistemas de gestión de seguridad y salud
ocupacional................................................................................. 157
5.3. Sistemas integrados de gestión (SIG)............................................ 157
5.4. Diferencias y concordancias entre el modelo de excelencia y la
norma ISO 9001:2008 ................................................................ 159
6. La calidad turística en Argentina..................................................... 161

Objetivos............................................................................................ 161
Introducción........................................................................................ 161
6.1 Sistema Argentino de Calidad Turística (SACT)................................ 161
6.1.1. El programa Sistema Inicial de Gestión Organizacional
(SIGO)......................................................................................... 162
6.1.2. El programa Compromiso de Calidad Turística ..................... 163
6.1.3. El programa Directrices de Gestión...................................... 163
6.2. Normas IRAM SECTUR.................................................................. 166
6.3. El modelo de excelencia en la gestión. Premio Nacional a la Calidad
(PNC).......................................................................................... 168
7. Aseguramiento y mejora de la calidad............................................. 171

Objetivos............................................................................................ 171
Introducción ....................................................................................... 171
7.1. Medición, análisis y mejora: objetivos ........................................... 172
7.1.1. Medición del desempeño.................................................... 174
7.2. Auditorías de calidad.................................................................... 175
7.2.1. Auditorías internas ............................................................ 175
7.2.2. Auditoría de segunda parte................................................. 177
7.2.3. Proceso de auditoría de tercera parte ................................. 177
7.2.4. Gestión de la información para el monitoreo del sistema.
El tablero de comando.................................................................. 180
7.3. Satisfacción del cliente. Sistemas de medición ............................. 182
7.3.1. ¿Cómo medir la satisfacción del cliente? ............................ 182
7.3.2. Medición y análisis de la satisfacción del turista ................. 184
7.4. Seguimiento y medición de los procesos........................................ 191
7.5. Mejora continua. Acciones correctivas. Acciones preventivas........... 193
Glosario............................................................................................. 197
Referencias bibliográficas.................................................................... 199

8

9
La autora
Cristina Iglesias es magíster en Gestión Ambiental y Desarrollo Urbano

(Universidad Nacional de Mar del Plata), licenciada en Turismo (Universidad
de Morón) y abogada (Universidad de Buenos Aires).
Es auditora líder en sistemas de gestión de la calidad, certificado por IRAM/
IMQ. Se desempeña como profesora, en la Universidad Nacional de Quilmes,
del curso “Planificación y gestión de la calidad de destinos y empresas turísti-
cas” de la Maestría en Desarrollo y Gestión del Turismo, y del curso “Gestión
de la calidad de servicio y satisfacción del Cliente” de la carrera Licenciatura
en Hotelería y Turismo, modalidad virtual. Integró distintos grupos de inves-
tigación, ha sido coordinadora del programa “Competitividad en Destinos” y,
actualmente, es miembro del programa “Destinos turísticos de reciente desa-
rrollo en la República Argentina. Estudios de casos y aportes teóricos”.
Es miembro fundador de la Asociación de Profesionales en Turismo de
Buenos Aires y evaluadora del Premio Nacional a la Calidad Sector Público.
Se ha desempeñado como asesora técnica en la Comisión de Turismo de la
Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires, en la Subsecretaría de Turismo de
la Ciudad de Buenos Aires y como coordinadora del campo de gestión de la
calidad del Plan Federal Estratégico de Turismo Sostenible en el Ministerio
de Turismo de la Nación. Ha integrado los comités de normas IRAM/SECTUR.
Participó como consultora en temas de legislación turística en el Programa
de Fortalecimiento institucional productivo y de gestión fiscal provincial Profip
Bid, en las provincias de Catamarca, Tucumán, La Rioja, Entre Ríos y Chubut.

10

11
Introducción
En el complejo escenario mundial actual, de cambios súbitos y estímulos per-

manentemente renovados, la velocidad de circulación de la información modifica
las formas de relacionarse entre las personas, las empresas y las instituciones.
Los nuevos canales de comunicación han revolucionado los estilos de vida
imponiendo nuevos enfoques como nunca se vio antes. Surgen nuevas formas
de trabajo, cambios en los hábitos de consumo y novedosas formas de nego-
cios. En este contexto, la necesidad de aprendizaje continuo para adecuarse a
los incesantes cambios requiere esfuerzos e integridad para mejorar día a día.
Esta nueva versión de la carpeta de trabajo tiene como objetivo incorpo-
rar los cambios que se fueron produciendo en los últimos años en las orga-
nizaciones del sector turístico. Se brindarán tanto contenidos teóricos como
prácticos, así como herramientas para reflexionar y comprender la dinámica y
complicada tarea de generar valor para un cliente cada vez más exigente, en
un contexto sujeto a grandes presiones competitivas, sociales y económicas,
que exige a las organizaciones desarrollar nuevas capacidades para identificar
las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.
Con el objeto de abordar los fundamentos expuestos, el curso comprende
los temas inherentes a la gestión empresaria basada en modelos de gestión
de excelencia, y tiene como objetivo general brindar un marco amplio y abar-
cativo sobre todos los aspectos relativos a la gestión de sistemas de calidad
aplicables a los servicios turísticos.
En la primera unidad se presentan las tendencias futuras para el sector
turístico, el concepto de calidad, su evolución y las principales teorías sobre
la gestión de la calidad. La segunda unidad transitará el camino del cambio
desde la gestión por funciones a la gestión por procesos, los nuevos enfo-
ques de gestión empresarial y el conocimiento de las herramientas prácticas
disponibles. En la unidad tercera desarrollaremos las estrategias orientadas
al conocimiento de clientes y mercados, y los métodos y herramientas para
la atención al cliente y para el estudio de su satisfacción. La cuarta unidad
presentará las estrategias y técnicas para el desarrollo de ventajas compe-
titivas a través del uso de herramientas y metodologías para la implementa-
ción de sistemas de gestión de los recursos y capacidades de la empresa, y
en la quinta unidad se despliegan los principios básicos y la estructura de las
normas de sistemas integrados de gestión de calidad, y el proceso de planifi-
cación estratégica y operativa de la organización. En la sexta unidad se expo-
nen los elementos que integran el sistema argentino de calidad turística y,
finalmente, en la última unidad se profundizan los conocimientos adquiridos
a través del desarrollo de sistemas de medición para el aseguramiento y la
mejora de la calidad.
Problemática del campo

La globalización ha producido abundancia de oferta turística en todo el mundo,
y proliferación de publicidad y promoción de destinos en todo el planeta; por
lo tanto, se hace imprescindible que las pymes del sector sean competitivas
para captar mercados.

12
La competitividad debería enfocarse no solo en la variable precio, sino tam-

bién en la variable calidad, entendida esta como la gestión continua y siste-
mática de la organización orientada a satisfacer al cliente tanto interno como
externo. Esta gestión debe darse no solo en las grandes empresas hoteleras,
sino, sobre todo, en las pequeñas y medianas.
La capacitación constituye una herramienta clave en la consecución de los
objetivos de internacionalización de los estándares de calidad. El desarrollo
de esta nueva conciencia colectiva hace necesario un cambio de cultura en
las organizaciones, en las cuales las personas son las protagonistas y su for-
mación es el medio que permitirá alcanzar los objetivos.
Las personas tienen que estar sensibilizadas en los temas de gestión de
la calidad para interesarse en participar, para lo cual es necesario motivarlas
hacia los nuevos métodos, para generar el involucramiento en el proceso y
evitar el rechazo al cambio.
Cuando las organizaciones gestionan y comparten su conocimiento dentro
de una cultura de calidad orientada hacia el aprendizaje, la innovación y la
mejora continua, están en condiciones de alcanzar su máximo rendimiento.
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en

un entorno virtual
El entorno virtual se ha convertido en la herramienta vital para el aprendizaje
continuo, facilitando el uso de datos y conocimientos en tiempo real. Basta
ingresar en un buscador de la web con ciertas dudas, cliquear y obtener un lis-
tado de posibles respuestas que nos abren campos ilimitados de información.
En el caso particular de las actividades turísticas, los nuevos intermedia-
rios de servicios en Internet y las nuevas agencias de viajes virtuales permiten
a los usuarios organizar los viajes por su cuenta, lo que implica que adquie-
ren por separado los componentes de transporte, alojamiento y algunas acti-
vidades en destino. Esta tendencia a la organización independiente del viaje
a través de Internet genera la necesidad de acceder directamente al cliente
y, además, diferenciar el producto distinguiéndolo de la marea de propuestas
que inundan el mercado.
Esto provoca profundos cambios tanto en los sistemas de comercialización
como en la producción y prestación de los servicios. Los incesantes avances
tecnológicos permiten conectar, tanto a los sectores de la oferta entre sí como
a la empresa, directamente con el cliente y a los clientes entre sí (foros, chats,
etc.). Esta facilidad no es automática, es necesario desarrollar, difundir y capa-
citar en las nuevas tecnologías de gestión de redes de información, consoli-
dar metodologías y entrenar a las personas en la aplicación de sistemas de
gestión que permitan la innovación y la mejora continuas.
El estudiante virtual está entrenado y orientado hacia la búsqueda racional
de información en la web. En este curso en particular, se le ofrecerán sitios
tanto institucionales como privados para que pueda, según sus intereses, pro-
fundizar sus conocimientos en el vasto ciberespacio de la calidad.
Asimismo, la interacción con sus compañeros de curso tanto en los foros
de discusión y debate sobre los temas que se proponen en las clases, como
en aquellos espacios de participación y construcción colectiva, enriquecerán
la experiencia formativa, generando nuevos ámbitos de conocimiento.

13
Mapa conceptual

14

15
Objetivos del curso
Objetivos generales
•• Conocer la génesis de los actuales sistemas de gestión de calidad.
•• Analizar las ventajas de incorporar criterios de gestión de calidad en el
sector turístico.
•• Identificar las características y los requisitos para la implementación de los
diversos modelos de gestión de calidad.
•• Brindar una visión integrada sobre las herramientas aplicables para la mejo-
ra continua en organizaciones turísticas.
•• Conocer algunas metodologías para el diseño de estrategias orientadas al
conocimiento de clientes y mercados.
•• Crear un ámbito de enseñanza que facilite a las personas establecer méto-
dos apropiados a la medida de cada organización, que permitan la autoeva-
luación, la identificación de los procesos clave y la implementación de
modelos de gestión de la calidad.
Objetivos específicos
•• Reconocer y detectar las oportunidades para anticipar las necesidades del
cliente/usuario, brindándole un servicio de calidad.
•• Brindar un panorama sobre las estrategias y técnicas para el desarrollo de
ventajas competitivas.
•• Comprender y analizar los componentes esenciales para la gestión de sis-
temas integrados.
•• Reconocer la estructura de las normas internacionales sobre sistemas inte-
grados de gestión de la calidad.
•• Identificar los requisitos especificados en los modelos de sistemas de ges-
tión (ISO 9001/14001/26000 y Premio Nacional a la Calidad).
•• Analizar las cuestiones claves del Sistema Argentino de Calidad Turística.
•• Explorar las herramientas disponibles para el desarrollo de un sistema de
medición de calidad de servicio a medida de la organización.

16

17
Introducción a los sistemas de gestión de

calidad en las empresas turísticas
Objetivos
Que el estudiante adquiera conocimiento, capacidad de análisis y reflexión
sobre
•• La importancia del fenómeno turístico.

•• El significado del concepto de calidad.
•• Las características y definición del concepto de gestión de la calidad.
•• Los nuevos enfoques de gestión empresarial.
•• Los sistemas de gestión de la calidad y sus principios fundamentales.
1.1. Situación de partida
CC
El turismo es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el mo-
vimiento de personas a sitios distintos de sus usuales lugares de residencia,
siendo el placer la motivación principal (OMT, 2014).
Las recomendaciones de la Organización Mundial del Turismo (OMT), Naciones

Unidas, sobre estadísticas del sector sostienen que el turismo comprende las
actividades de las personas que viajan y permanecen en lugares distintos al
de su entorno habitual, por más de un año consecutivo, por ocio, negocios y
otros propósitos.
Los principales aspectos que definen conceptualmente el turismo pueden
sintetizarse en los siguientes ítems:
•• Implica un desplazamiento desde una residencia principal hacia un lugar

(turístico) que permita un consumo turístico.
•• Consiste en un consumo de bienes y servicios turísticos.
•• Se trata de una actividad cuyo objetivo es responder a las necesidades
y expectativas del uso y disfrute del tiempo libre y de los viajes de los
individuos.
•• Tiene por objeto la explotación de las riquezas turísticas, así como la trans-
formación de los recursos humanos, de capital y materias primas, tanto en
servicios como en productos (turísticos).
•• Es un sector compuesto por una extraordinaria variedad de productos
heterogéneos.

18
•• Es posible considerarlo como un conjunto de subsistemas donde ciertos

insumos (recursos humanos, recursos naturales, etc.) pueden transformar-
se en productos y servicios turísticos.
El turismo no solo genera crecimiento, empleo y efectos multiplicadores en las

actividades directamente vinculadas con él (hoteles y restaurantes, agencias
de viajes), sino también en una gran cantidad de otras actividades relaciona-
das en forma indirecta (transporte, comercio, industria, construcción y servi-
cios financieros, entre otras).
El dinámico crecimiento del turismo mundial representa un gran desafío
para el desarrollo turístico nacional; este sector se muestra como una activi-
dad que continúa manifestando sus tendencias expansivas en términos cuan-
titativos y económicos (turistas, oferta, ingresos e inversiones).
Según la OMT (2014), esta situación favorecerá en mayor medida a las
áreas, los países y destinos emergentes, siempre y cuando las actuaciones
respondan a las nuevas exigencias de la demanda, es decir, a los deseos y
expectativas de los visitantes.
1.1.1. Tendencias
Según Tourism Towards 2030 (El turismo hacia 2030), un estudio de la OMT
recientemente actualizado sobre previsiones a largo plazo y análisis de ten-
dencias futuras del turismo, se calcula que el número de llegadas de turistas
internacionales en el mundo crecerá un 3,3% por año entre 2010 y 2030.
Este porcentaje representa alrededor de 43 millones más de turistas interna-
cionales cada año, lo cual llevaría a alcanzar un total de 1.800 millones de
llegadas en 2030.
En el estudio se destacan cinco áreas claves hacia el futuro:
1. El turismo representa una herramienta poderosa para el desarrollo social

y económico, así como para la reducción de la pobreza a través de la crea-
ción de empleo y empresas, desarrollo de infraestructura e ingresos por
exportaciones.
2. Las agendas políticas deberían incluir la sensibilización y la toma de con-
Las exportaciones que se gene- ciencia sobre la importancia del turismo para aprovecharlo en todo su
ran a través de las llegadas de
turistas internacionales (turismo potencial.
receptivo). Son exportaciones no 3. La sostenibilidad (social, económica y medioambiental) es más importante
tradicionales, con lo cual diversi- que nunca, frente a cuestiones como la dependencia energética, la adapta-
fican la estructura exportadora de
ción y la mitigación del cambio climático, la economía ecológica, la gestión
los países posibilitando una mayor
estabilidad de los ingresos de divi- de la congestión y la gestión del riesgo.
sas. El turismo receptivo aporta 4. Los cambios en el comportamiento del consumidor merecen especial aten-
divisas a la economía y se cons- ción: clientes más experimentados y exigentes, el cambio demográfico (el
tituye así en un sector exportador,
envejecimiento, la migración y la diversificación de la estructura de la fami-
aunque de carácter no tradicional.
lia), el cambio de valores y estilos de vida, etcétera.
5. La mejora en la competitividad a través de la conformación de un entorno
empresarial adecuado: la innovación; la diversificación de productos, mer-
cados y segmentos; el desarrollo de productos; las TIC y la tecnología en
general; la comercialización y promoción; la investigación, la evaluación, el
desarrollo de recursos humanos, la calidad, etcétera (OMT, 2011).

19
G.1.1. El turismo hacia 2030: tendencias y proyecciones 1950-2030
Fuente: OMT, Panorama del turismo Internacional, edición 2014
Los valores y los hábitos de vida y consumo de la población en general, y de

los turistas en particular, están cambiando rápidamente e influyen en las moti-
vaciones y expectativas de viaje, así como en la elección de las vacaciones.
Distintos estudios de mercado coinciden en señalar como los cambios más
relevantes los siguientes:
•• La población activa dispone cada vez de menos tiempo libre, el cual se ha

convertido en un bien muy preciado que se quiere aprovechar al máximo.
Una de las consecuencias en el sector turístico es que los viajes son más
cortos pero más frecuentes y más intensos: algunos de los productos que
responden a esta tendencia son los city breaks o “escapadas de fin de
semana”, los viajes de interés especial o los resorts “todo incluido”.
•• La globalización tiene como consecuencia que los ejecutivos realicen nume-
rosos viajes al año; si bien les queda poco tiempo libre, representan oportu-
nidades para organizar escapadas y para que las empresas turísticas ofrez-
can servicios y actividades adaptadas a los profesionales y sus familias
•• Los viajes se distribuyen durante todo el año. Esta tendencia ha reducido la
estancia media en los destinos de playa, pero ha favorecido a los destinos
urbanos y del interior, y al surgimiento de pequeños hoteles.
•• Las nuevas tecnologías permiten mayor flexibilidad y movilidad laboral; esta
preferencia por la flexibilidad también se refleja en baja lealtad a empresas,
superiores, partidos políticos o productos (marcas). Para la industria turísti-
ca esto significa más flexibilidad para viajar y una demanda más repartida
a lo largo del año, así como la diversificación en las motivaciones de los
viajes.
•• El nivel educativo de la población aumenta, y el mayor nivel cultural se tra-
duce en un aumento del interés por los viajes con contenido educacional
que favorece el desarrollo personal.

20
•• Las nuevas tecnologías están produciendo un cambio en los perfiles pro-

fesionales y en las capacidades demandadas por el mundo laboral. Ello
exige invertir en instalaciones, sistemas de distribución, equipos, recursos
humanos, y adaptar la comunicación con el mercado.
•• Las fronteras entre los viajes de trabajo y los viajes de vacaciones se difu-
minan. En un mundo conectado y globalizado, en el que los ejecutivos rea-
lizan múltiples viajes al año y es posible trabajar a distancia, la frontera
entre viajes de trabajo y viajes vacacionales se desdibuja.
•• Cada vez hay más mujeres que trabajan fuera de casa y su influencia en la
familia y la sociedad va en aumento. Las mujeres ganan peso como seg-
mento del mercado porque son parte activa en la elección y compra de bie-
nes y servicios, incluidos los viajes.
•• Los hombres, a su vez, adoptan patrones de consumo que eran propios
del segmento femenino y se preocupan más por su salud, la estética y
la moda. También buscan una relación más cercana con los hijos, hacer
cosas juntos. Estas tendencias abren oportunidades para que las empre-
sas turísticas ofrezcan productos de salud y wellness o estancias activas.
•• El concepto “clase social” centrado en el nivel de ingresos se ha visto sus-
tituido, de manera más acertada, por el concepto de “estilo de vida”, que
tiene en cuenta los comportamientos homogéneos de personas aunque su
procedencia sea heterogénea. La lección para el sector turístico es que no
hay que segmentar solo por precio, sino que hay que tener en cuenta las
prioridades vitales y hábitos comunes de grupos de población homogéneos
(los estilos de vida).
Entre las tendencias que pueden representar una oportunidad para el turismo
se destacan:
•• La vuelta a la vida sencilla: menos es más.

•• La alimentación como ocio.
•• Las actividades de desarrollo personal.
Alimentarse ha dejado de ser visto como algo necesario, para convertirse en

un divertimento en el que se aprecia la capacidad de sorprender y la sofistica-
ción. A la par, se verifica un aumento de la demanda por actividades de ocio
dirigidas al crecimiento personal y a motivaciones especiales, y los clientes
exigen instalaciones y servicios de mayor calidad. El sector deberá responder
con productos diferenciados que atiendan intereses específicos, en algunos
casos dirigidos a nichos de mercado (viajes basados en actividades deporti-
vas, hobbies y aprendizaje). Se trata de ofrecer experiencias únicas, diferen-
ciadas y exclusivas, en las que el precio no sea el principal factor de elección.
Por otra parte, la creciente preocupación por la salud y el bienestar perso-
nal provocará un aumento de los viajes basados en esas motivaciones. Los
destinos percibidos como “poco saludables” perderán peso en el mercado y
se incrementará la oferta de productos y servicios wellness (spa, fitness cen-
tres, senderismo…). La mayor conciencia ambiental y el cambio climático
imponen nuevos retos a los destinos y empresas turísticas.

21
La búsqueda de vivir experiencias únicas relacionadas con los

lugares que se visitan
Esta tendencia, que se inició en los años noventa y que ha contribuido al cre-
cimiento de los operadores especializados y los viajes de interés especial, se
ha extendido y acentuado.
En el libro The Experience Economy, publicado en 1999, B. Joseph Pine II
y James H. Gilmore expusieron una nueva forma de gestionar las empresas,
que resulta especialmente relevante para un sector de servicios y ocio como
es el turismo. Desde entonces, este concepto ha sido incorporado por muchas
empresas
Las experiencias pueden estar basadas en aventura, deportes, aprendizaje,
hobbies, lazos personales (romance, vida en familia), bienestar, gastronomía,
grandes eventos, modernidad, ajustarse a ciertos life styles, etc. En hotelería,
los Club Med fueron pioneros en diseñar un concepto hotelero que constituía
una experiencia diferente basada en la convivencia y la animación por parte
del GO (gentil organisateur). Muchos hoteles actuales han diseñado sus ser-
vicios como performances (actuaciones) a partir de los conceptos expuestos
en The Experience Economy.
El sector turístico debe, además de incorporar tecnologías novedosas,
desarrollar las capacidades necesarias para diseñar, operar y comercializar
experiencias diferenciadas y con valor añadido.
PARA AMPLIAR
“En la economía de la experiencia, el trabajo es teatro”. Entrevista
AA a Joseph Pine II. Strategic Horizon, 2003. Disponible en: <http://

www.strategichorizons.com/media/pdf/iWorld%200305%20Traba-
jo%20es%20Tea~.pdf> [Consulta: 15-4-2015].
1.
KK A partir de la lectura de “En la economía de la experiencia, el trabajo es

teatro”, responda a las siguientes preguntas y comente:
a. ¿Cuál es la característica que hace tan distinta esta teoría de las otras
teorías económicas sobre el mercado?
b. En el texto, el autor remarca la importancia de cobrar admisión
por las experiencias. ¿Considera que este modelo es aplicable a los
servicios turísticos?
c. Basado en los argumentos que vierte el autor en el reportaje, comente
su opinión en el foro.
Tendencias globales en el mercado de los viajes

El informe de World Travel Market sobre las tendencias globales en el mercado
de los viajes (Euromonitor internacional, 2014) destaca alguna de las tenden-
cias emergentes en el sector de los viajes y el turismo mundial.

22
Entre otras afirmaciones, sostiene que la tecnología móvil está transfor-

mando el panorama del turismo en términos de reservas, atención al cliente
y el comportamiento del consumidor. Se espera que, para 2018, las reservas
móviles lleguen al 35% de las reservas de viajes en línea.
Asimismo, la personalización del servicio en los destinos turísticos será
una de las fuerzas principales a través de las reservas móviles punto a punto.
Esta velocidad del cambio requiere una respuesta rápida de las compañías de
viajes, que deberán reaccionar con celeridad para sumar los dispositivos portá-
tiles como parte de sus estrategias dirigidas a los consumidores conectados,
siempre con el fin de no perder terreno ante sus competidores. El desafío con-
siste en estar presente a lo largo de toda la experiencia de viaje en términos
de notificaciones, asistencia, servicio y reservas adicionales.
Por su parte, Google (2014), en el documento “The 2014 Traveler’s Road
to Decision“, expone que el 65% de los viajeros de ocio consulta en Internet,
incluso antes de decidir su viaje. Evidentemente, es importante tener en cuen-
ta estos datos a la hora de organizar los esfuerzos y la estrategia que se va
a llevar a cabo por parte del destino.
G.1.2. (1) Internet es la fuente de información más utilizada para planificar

los viajes de placer y los viajes de negocios

23
G.1.2. (2) Los motores de búsqueda son una de las fuentes más populares de pla-
nificación en línea para los viajeros, especialmente para los viajeros por placer.
En el siguiente cuadro se pueden identificar las distintas fuentes en línea
que utilizan tanto los viajeros por placer como los viajeros por negocios para
la planificación de sus viajes:
G.1.2. (3) Los teléfonos inteligentes se utilizan en todo el proceso de viaje

El siguiente cuadro identifica las distintas fases que componen el proceso
del viaje:
•• Inspiración en la búsqueda de información que se necesita sobre los des-
tinos que se quiere visitar para la toma de decisiones.
•• Investigación para elaborar el plan del viaje
•• Reservas/confirmación y/o compra.
•• Experiencias durante el viaje
•• Después del viaje
Fuente: The 2014 Traveler’s Road to Decision (Google)

<http://www.slideshare.net/fracanz/google-the-2014-travelers-road-to-decision>

24
Haciendo de la excelencia un hábito

Video promocional del British Standard Institute (BSI)
<https://www.youtube.com/watch?v=KiJJm_i1iAM>
Estas tendencias crean un nuevo reto para las organizaciones turísticas, dado
que las opiniones espontáneas de los clientes exigen que los servicios sean
impecables con el fin de mantener una sólida reputación.
PARA AMPLIAR
El Instituto de Turismo de España (2011) publica en su sitio web,
AA entre otros datos estadísticos, la Encuesta de Hábitos Turísticos

(Habitur). Tiene como objetivo profundizar en el conocimiento de
los turistas no residentes que visitan España, a través de variables pro-
pias del perfil del viajero según distintas motivaciones, planificación
del viaje, hábitos turísticos y vinculación con España. Asimismo,
estudia la valoración de calidad/satisfacción que han hecho los turis-
tas de una relación de productos y pretende cuantificar la fidelidad y
la satisfacción del turista internacional.
<http://www.iet.tourspain.es/es-ES/estadisticas/otrasestadisticas/
habitur/anuales/Informe%20Habitur%202011.pdf> [Consulta
15-4-2015]
1.2. Introducción a la calidad

La calidad es un concepto que ha ido evolucionando en su significado a lo
largo de la historia, desde los tiempos en que los artesanos y compradores
se encontraban cara a cara como “productor y usuario”, y la calidad de los
productos podía ser juzgada por el comprador mediante la inspección y la prue-
ba. La concepción de la calidad en cada momento histórico se relaciona con
el contexto socioeconómico, cultural o tecnológico, y con las demandas del
mercado. Así, por ejemplo, durante la Revolución Francesa (1794) se crea un
Taller Nacional de Calibres, cuyo objetivo era lograr la estandarización de las
municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles, para lo cual se aplican
conceptos de inspección y control de fabricación. Desde los comienzos de la
producción en serie se controlaban los productos finales para detectar errores.
A partir de los años treinta se desarrollaron técnicas de control estadístico de

25
procesos que aplicaron las industrias en sus departamentos de producción.

En los años cincuenta se extendieron las técnicas de control estadístico a
la administración de la empresa. Ya en la década de 1970 se contempla la
calidad desde la perspectiva del cliente, incorporándola al proceso de planifi-
cación estratégica de las empresas.
Hasta los años ochenta, el significado de la palabra “calidad” provocaba
confusión, ya que para algunos implementar calidad “aumentaba los costos”
debido a que implicaba más inversión para proporcionar mejores característi-
cas de calidad orientadas a la satisfacción del cliente, y para otros “reducía
los costos” al evitar las deficiencias del producto.
PARA REFLEXIONAR
Siguiendo estos dos razonamientos: si la satisfacción del cliente pro-
PP viene de aquellas características que lo inducen a comprar el produc-

to, la insatisfacción se originará en las deficiencias de este; pero, aun-
que algunos productos causen poca insatisfacción porque cumplen
con lo prometido por el productor, no se aseguran la satisfacción del
cliente, porque algún producto competidor puede tener característi-
cas que le proporcionen mayor satisfacción.
Existen varias clases de caracte-

rísticas, tales como:
Podemos concluir que no alcanza con ofrecer un producto que cumpla con las •físicas
• (por ejemplo, características
especificaciones y los requisitos; también será necesario lograr que la totali- mecánicas, eléctricas, químicas o
biológicas);
dad del servicio/producto ofrezca un valor diferencial al cliente en comparación •sensoriales
• (por ejemplo, relacio-
con los servicios/productos que ofrecen los competidores. nadas con el olfato, el tacto, el
Así lo comprendieron también las empresas líderes, y en los años noventa gusto, la vista y el oído);
•de
• comportamiento (por ejemplo,
revisaron los conceptos fundamentales de la gestión de la calidad: el enfoque
cortesía, honestidad, veracidad);
en el cliente, la mejora continua y el valor de cada persona. •de
• tiempo (por ejemplo, puntuali-
Antes de continuar desarrollando el tema, será necesario que definamos dad, confiabilidad, disponibilidad);
las palabras claves que se incluyen en todas las definiciones de “calidad”: •ergonómicas
• (por ejemplo, caracte-
rísticas fisiológicas o relacionadas
con la seguridad de las personas);
Producto: resultado de cualquier proceso. Como “producto” se considera •funcionales
• (por ejemplo, velocidad
tanto bienes como servicios. máxima de un avión).
Característica: rasgo diferenciador.
Características del producto: propiedades de los bienes y servicios que se
Las quejas de los clientes son un
adaptan a las necesidades del cliente.
indicador habitual de baja satis-
Deficiencia: cualquier falta (defecto o error) que menoscaba la adecuación al facción, pero su ausencia no impli-
uso del producto. ca necesariamente una elevada
Cliente: el concepto de cliente es primordial para determinar quién es y cuá- satisfacción del cliente. Incluso
cuando los requisitos son acorda-
les son sus características, con el propósito de orientar las actividades de la dos con el cliente y se cumplen,
organización y llegar eficientemente hasta él. esto no asegura necesariamente
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han un nivel de satisfacción elevado.
cumplido sus requisitos.
Los modelos de gestión de la calidad utilizan indistintamente los conceptos

de cliente/usuario para referirse a toda organización o persona que recibe un
producto (consumidor, usuario final, minorista, procesador, proveedor, fabrican-
te y comprador). Hay diferencias conceptuales que se resumen a continuación:

26
•• Consumidor: es el que tiene el poder de definición y aceptación de los argu-

mentos o razones de compra, sobre los cuales basa la compra del producto
o servicio. Es a quien se orientan las comunicaciones de mercadeo para
lograr su convencimiento y sobre el que se desarrollan los argumentos y
elementos que logran posicionar un producto o servicio.
•• Usuario: es para quien se crean los productos o servicios, son el objeto del
diseño, y la conformación de las características físicas y tangibles.
•• Minoristas: personas que compran productos para revenderlos, mayoristas,
distribuidores, agencias de viajes, etcétera.
•• Procesadores: organizaciones y personas que usan el producto/servicio
como medio para desarrollar su propio producto.
•• Proveedores: proveen algún insumo integrante del proceso del producto/
servicio. Los proveedores también son clientes, tienen necesidad de infor-
mación respecto a especificaciones de producto, deficiencias, encargos,
etcétera.
•• Fabricantes: compradores de un producto para incorporarlo al propio.
•• Comprador: todas las personas que ejecutan el acto de compra.
El comprador de un servicio no necesariamente es el usuario. Por ejem-
xx plo, el comprador de pañales para bebé es diferente del usuario de los

pañales (el bebé).
1.2.1. Evolución del concepto de calidad

Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno
a la década de 1920, en Estados Unidos, impulsada por grandes compañías
como Ford Motor Company, American Telephone & Telegraph (ITT), Western
Electric, etc., que comienzan a implantar el criterio de calidad de diversas
formas.
En este periodo se desarrolló el Control Estadístico de Procesos en manos
del considerado padre de la calidad, Walter Andrew Shewhart, quien fue el
primero en realizar estudios sistemáticos mediante el desarrollo de métodos
estadísticos. En el año 1924 comenzó a implantar el SPC en la Bell Telephone
Company y consiguió reducir el porcentaje de defectos en la empresa. Su teo-
ría se describe en el libro Economic Control of Quality of Manufactured Products.
La Segunda Guerra Mundial (1939-1945) constituyó el detonante funda-
mental para un notable desarrollo del SPC, así como del interés general por
todos los temas relacionados con la calidad. Durante esa época, importantes
maestros en el tema, como William E. Deming y Joseph M. Juran, participaron
y desarrollaron el programa de gestión de la calidad. Durante el conflicto, se
avanzó de modo considerable en el tratamiento de sus diferentes aspectos.
También en esa época, Armand V. Feigenbaum comenzó a desarrollar un
concepto nuevo: el control de la calidad total. Este incluye una gestión de la
calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persi-
gue la satisfacción plena de los clientes. Se puede considerar como el origen
de lo que hoy se denomina la Gestión de la Calidad Total (GCT).
Una vez concluida la Segunda Guerra Mundial, se produjo un trasvase de
ideas y conceptos hacia Japón. Los japoneses aprenden las técnicas del SPC,
adoptándolas en forma rápida, en principio como mera inspección, con lo que

27
establecen tolerancias de calidad en los productos, para pasar en una segun-

da fase a controlar el proceso, evitando los fallos en el producto final. A ello
contribuyeron una serie de conferencias y seminarios impartidos en Japón
sobre esta temática por los maestros Deming y Juran.
Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón, la industria norteamerica-
na sufrió una caída apreciable a comienzos de la década de 1950. La causa
principal fue el exceso de confianza, que provocó un estancamiento de la evo-
lución. Se abandonaron las técnicas de calidad debido a la falta de competido-
res cualificados y solo se puso interés en producir y vender bienes para abas-
tecer al mercado mundial. Este fenómeno coincidió con un aumento paulatino
de las prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses, más
preocupados por la mejora continua y por una constante evolución, alentados
por las ideas que les inculcaron Deming y Juran. Con este panorama, Japón
aprovechó el encasillamiento norteamericano para lanzarse a su conquista.
William E. Deming
Discípulo de Shewhart y consultor eminente, nace en 1900 en Wyoming (EE.UU.).
Profundo conocedor de la estadística, en 1950 la unión de ingenieros y científicos japo-
neses lo invita a preparar una serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el con-
trol y la mejora de la calidad. Deming les inculcó sus ideas, calando tan hondo, que en su
homenaje se estableció en Japón el premio Deming (Deming Prize) en 1951. Ignorado en
su propio país, hasta que en 1980, durante un documental televisivo realizado por Lloyd
Dobyns y titulado “Si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros?”, se hace referen-
cia a las ideas del Dr. Deming. Fue conocido por sus diez puntos para la competitividad
de la empresa y por el ciclo Deming, que establece una espiral de acciones para la mejo-
ra continua: planificación, realización, comprobación y actuación. <www.deming.org>.
Joseph M. Juran
Nacido en Rumania en 1904, contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a Estados
Unidos en 1912. En 1954 visita Japón como consultor, realizando, al igual que Deming,
conferencias y seminarios. Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: planificación,
control y mejora de la calidad. En 1945 trató de inculcar en la Western Electric un nuevo
enfoque de la calidad que persigue una mentalización de las personas, de todos los miem-
bros, más allá de la simple inspección <http://quality.dlsu.edu.ph/chronicles/juran.html>.
Armand V. Feigenbaum
Trabajó en la General Electric de Nueva York, donde desarrolló en los años cuarenta el
concepto de la calidad total, ampliando así el concepto de gestión de la calidad respecto
de los ya existentes desde el punto de vista técnico y estadístico. Se puede considerar el
precursor de la moderna Gestión de la Calidad Total (GCT). Publicó diversos artículos,
así como libros donde expresa sus ideas: El Control de la Calidad Total (1951) y Control
de la calidad total: ingeniería y gestión (1961); en ellos promulgaba la participación de
todos los estamentos y departamentos de la organización en busca de la calidad en todas
las actividades, para, de esta forma, alcanzar la máxima satisfacción de los clientes <http://
www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_feigen.html>.
En la década de 1960, Philip B. Crosby lanza el concepto de “cero defectos”

y lo aplica en la International Telephone & Telegraph (ITT), donde trabajó
durante catorce años como director de calidad y logró reducir gran cantidad
de inspecciones. A través de un programa de 14 puntos para la gestión de

28
la calidad, introdujo el programa de mejora tratando de concientizar a las

empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener
calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones
haciendo las cosas bien desde el principio.
El programa de los 14 puntos de Crosby
1. Comenzar por el convencimiento de la alta dirección, la cual debe comprometerse con

la mejora de la calidad.
2. Crear un comité de mejora de la calidad, integrado por responsables de departamentos,
para asegurar que se llevan a cabo las acciones necesarias en toda la empresa.
3. Establecer métodos de medida de la calidad, adecuados a cada actividad.
4. Calcular los costos de la calidad, para identificar las áreas donde serán rentables las
Philip Crosby
mejoras.
5. Concienciar a los supervisores sobre la importancia de la calidad y sus métodos, para
que éstos transmitan el mensaje a todos los trabajadores. Utilizar boletines, folletos,
carteles, películas y reuniones de sensibilización.
6. Establecer las oportunas medidas correctivas. Las sugerencias de todo el personal
deben ser tenidas en cuenta para tomar las medidas oportunas, en el nivel de mando
adecuado.
7. Formar el comité de cero defecto compuesto por miembros del comité de mejora y
otras personas. Poner en marcha un programa ajustado a la empresa y su cultura.
8. Formar a todos los supervisores y mandos, como parte previa a implantar los nuevos
sistemas.
9. Jornada de cero defectos. Programar esta jornada para informar al personal que se ha
implantado el nuevo sistema. Es necesario clarificar qué se espera de cada persona, y
que éste será el nuevo nivel de rendimiento.
10. Establecer objetivos de mejora individuales y de grupo. Mediante el desarrollo de téc-
nicas apropiadas, cada uno establece sus nuevos objetivos personales, así como los
elementos de medida, los cuales se comentarán en grupos.
11. Eliminar la causa de errores comunicados por el personal, en forma rápida y eficaz.
Los empleados deben informar a la jefatura correspondiente las causas de los proble-
mas que les impidan realizar su trabajo con calidad.
12. Dar reconocimiento público y verbal, no monetario, por el logro de los objetivos de
calidad.
Ishikawa inició los círculos de cali- 13. Crear una “Junta de Calidad” en la cual los profesionales de la calidad y los respon-
dad en la Nippon Telegraph and sables de equipos comparten experiencias.
Cable en 1962. Estos se expan- 14. Repetir todas las etapas del 1 al 13, como un proceso sin fin de mejora. Renovar
dieron a más de cincuenta paí- los compromisos contraídos, incorporando nuevas personas y métodos al proceso.
ses. Unos años después, el éxito
alcanzado lo llevó a una conclu-
(Crosby, 1989).
sión: los círculos funcionan porque
apelan a la naturaleza democrá-
tica humana. Obtuvo el Deming
Prize por sus desarrollos y teorías El concepto de calidad evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total (GCT),
sobre control de calidad. como nueva filosofía que se alimenta con los aportes de los expertos. Entre
ellos se destacan las contribuciones de Kaoru Ishikawa, graduado en la
Universidad de Tokio, creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre:
diagrama de Ishikawa, también denominado “de espina de pez” o diagrama de
causa-efecto. Se trata de una herramienta muy poderosa y fácil de utilizar para
analizar y resolver problemas; es tan simple que cualquier persona lo puede
aplicar, y constituye una de las siete herramientas básicas desarrolladas por
Ishikawa que pueden ser conocidas y utilizadas por todo el personal. Estas
comprenden:

29
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama causa-efecto
3. Histogramas
4. Hojas de control
5. Diagrama de dispersión
6. Flujogramas
7. Cuadros de control
Los elementos claves de la teoría de Ishikawa (2003) pueden agruparse en los siguientes
puntos:
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y después fijar las ganancias a largo plazo.
La comercialización es la entrada y salida de la calidad.
La dirección no debe reaccionar negativamente cuando un subordinado da una opinión
valiosa.
El 99% de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
Información sin difusión es información falsa.
En nuestros días, un gran número de empresas, tanto europeas como ameri-

canas han adoptado una estrategia de gestión basada en la filosofía Kaizen,
cuyo enfoque se basa en integrarse en un ciclo constante de cambio para
mejorar, buscando la evolución continua de las personas y los procesos hacia
formas más eficientes de trabajar.
El término Kaizen, formado por la unión de los vocablos japoneses kai (cam-
bio) y zen (para mejorar), expresa claramente esta filosofía de mejora conti-
nua. Es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños
cambios sostenidos.
El ideólogo del Kaizen, Masaaki Imai, identifica dos tipos de cambio: el
rápido y drástico (innovación) y el cambio gradual (Kaizen).
El Kaizen es sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de mejo-
res niveles de desempeño en toda la organización en materia de calidad, cos-
tos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y
flexibilidad. Para ello, incorpora las herramientas desarrolladas por Ishikawa,
Deming, Juran y Taguchi, entre otros.
Para sintetizar, en el gráfico G.1.2 podemos visualizar la evolución del con-
cepto de calidad a través del tiempo.

30
G.1.3. Evolución en el tiempo del enfoque de la gestión de la calidad
1.3. Dimensiones y principios

El significado del concepto de calidad puede abordarse desde diferentes enfo-
ques. Según Reeves (1994) y Ortega (2003), la evolución del concepto en el
tiempo nos permite aproximarnos a esta idea desde cuatro enfoques básicos:
1. La calidad como excelencia. Desde este enfoque, la calidad se contem-

pla como una meta para conseguir la excelencia. La excelencia podemos
entenderla como una condición ideal, en la cual la organización desarrolla
la capacidad para aprender y adaptarse a los cambios del entorno, y para
que sus productos o servicios alcancen un estándar elevado.
2. La calidad como valor. Esta visión se basa en el valor que un producto o
servicio proporciona a los clientes. Este valor es un indicador de cómo los
usuarios reciben los productos y los aceptan, y depende de varios aspec-
tos, entre ellos la calidad y el precio.
3. La calidad como ajuste a determinadas especificaciones. Esta perspec-
tiva establece que cada producto o servicio puede adoptar determinadas
especificaciones, para que tomándolas como referencia pueda contemplar-
se si la calidad conseguida las supera o no.
4. La calidad como satisfacción de las expectativas de los clientes. Este
enfoque se basa en que la calidad de un producto o servicio se observa a
través del grado en que se igualan o se exceden las múltiples y diversas
expectativas y necesidades de los clientes.
Muchos profesionales en el mundo de la gestión empresarial especializados

en temas de calidad han aportado diferentes definiciones
CC
Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del
consumidor. (Juran y Gryna, 1977)

31
CC
La calidad consiste en exceder las necesidades y expectativas de los clientes
a lo largo de la vida del producto. (Deming, 1986)
De manera sintética, calidad significa calidad del producto. Más específicamen-

te, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la com-
pañía, calidad de objetivos, etc. (Ishikawa, 1986).
Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen

que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las medi-
ciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con
esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad
(Crosby, 1988).
La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtie-

ne de él y por lo que está dispuesto a pagar (Drucker, 1990).
LEER CON ATENCIÓN
El carácter multidimensional de la calidad del servicio siempre ha
LL tenido aceptación tanto desde aproximaciones prácticas como teóri-

cas. El punto de divergencia es la identificación de los determinan-
tes de dicha calidad del servicio. Las clasificaciones de dimensiones
que se otorgan al concepto son muy variables y heterogéneas, sin que
exista por el momento ningún consenso al respecto. <http://revistas.
unal.edu.co/index.php/innovar/article/viewFile/30/40>
La gestión de la calidad implica un enfoque integral que engloba todas las acti-
vidades realizadas por la organización, con un claro enfoque a la satisfacción
de las necesidades y expectativas del cliente.
Los expertos en temas de calidad están de acuerdo en algunos puntos
básicos:
•• Un sistema de calidad solo puede implementarse con el impulso decidido

de la dirección; los primeros que deben estar motivados, convencidos y
entrenados son los directivos.
•• En el sistema de calidad deben participar todos los integrantes de los dis-
tintos niveles de la organización.
•• Sin el involucramiento del personal siempre existirán problemas, impedi-
mentos y quejas.
•• Es necesario hacer un proyecto de formación; el cambio de actitudes y de
mentalidad debe ser planificado por expertos en el tema y adaptado a las
necesidades de la empresa.
•• Fomentar en todo el equipo la filosofía de la mejora continua, reforzando
los comportamientos, estimulando y premiando los aportes y mejoras suge-
ridos por el personal.

32
1.3.1. Ciclo de mejora continua

A partir 1950, Deming empleó el ciclo conocido por sus siglas en inglés como
PDCA (Plan-Do-Check-Act) y traducido como PHVA (Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar), como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que
brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha,
este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart) ha recorrido el mundo como
símbolo indiscutido de la mejora continua. Las normas ISO 9000:2001 basan
en el Ciclo PHVA su esquema de la mejora continua del sistema de gestión de
la calidad. En la siguiente figura podrán observar el ciclo.
G.1.4. El círculo Deming. La mejora continua
Fuente: ISO (2008)
Es una secuencia universalmente aplicable para la mejora continua y se asimi-

la a una rueda, a fin de estimular al personal para que vea la mejora como una
serie continuada de pasos y no como un proyecto con un comienzo y un final.
El enfoque de Deming se fundamenta en catorce puntos claves aplicables en organizacio-

nes de productos y servicios tanto grandes como pequeñas:
“1. Crear constancia en el propósito de mejora del producto y servicio con el anhelo de
ser competitivos, estar en el mercado y proveer puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación (ganar-ganar) en la cual todos ganan.
Póngalo en práctica y enséñelo a sus empleados, clientes y proveedores.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Mejore sus procesos y cons-
truya la calidad intrínseca del producto/servicio en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
Esto mejorará la calidad y productividad y por lo tanto constantemente decrecerán los costos.
6. Implantar la formación en el trabajo para el desarrollo de las habilidades y destrezas.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo y construir confianza para que cada uno pueda desarrollarse efec-
tivamente en el trabajo.

33
9. Derribar las barreras entre las áreas y los niveles superiores. La competición debe ser
abolida, construir en su lugar un sistema de cooperación ganar-ganar en la organización.
10. Eliminar las exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar las metas numéricas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección. Sustituirlos por auténtico liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impidan a las personas sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificación anual que sólo crea competencia y conflictos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación”
(Deming, 1982).
LECTURA OBLIGATORIA
Alonso Almeida, M.; Barcos Redin, L. y Martín Castilla
OO J., (2006), Gestión de la Calidad de los procesos turísticos, Editorial

Síntesis, Madrid, cap. 2, pp. 39-69.
1.3.2. Principios de la gestión de la calidad

A continuación, se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad
que forman la base de las normas de gestión de la calidad elaboradas por el
Comité Técnico ISO/TC 176.
Principio 1: Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos del cliente
y esforzarse en exceder las expectativas del cliente.
Beneficios claves Aplicar el principio conduce generalmente a
Aumento de los ingresos y de la cuota de Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
mercado obtenido mediante respuestas
flexibles y rápidas a las oportunidades del Asegurarse de que los objetivos de la organización están relacionados con las necesidades y expectativas
mercado. del cliente.
Aumento de la eficacia en la utilización de los Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización.
recursos de la organización para mejorar la
satisfacción del cliente. Medir la satisfacción del cliente y actuar de acuerdo con los resultados.
Mejora de la fidelidad del cliente que conduce Gestionar de manera sistemática las relaciones con el cliente.
a la continuidad del negocio.
Asegurarse de que haya un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y la de otras partes
interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la
sociedad en su conjunto).
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno
en el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Las personas comprenderán las metas y Considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo los clientes, los propietarios, los
los objetivos de la organización y estarán empleados, los proveedores, los financieros, las comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
motivados hacia ellos.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Las actividades se evalúan, se alinean y se
implementan de un modo unificado. Establecer objetivos y metas desafiantes.
Se minimizará la mala comunicación entre Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos de funciones éticos en todos los niveles
niveles de una organización. de la organización.
Establecer la confianza y eliminar los temores.
Proporcionar a las personas los recursos, la formación y la libertad requeridos para actuar con
responsabilidad y rendir cuentas, inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones de las personas.

34
Principio 3: Participación de las personas

Las personas, en todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades se
utilicen en beneficio de ella.
Personas motivadas, comprometidas e Personas que comprenden la importancia de su contribución y función en la organización.
implicadas en la organización. Personas que identifican las restricciones de su desempeño.
Innovación y creatividad al promover los Personas que hacen suyos los problemas y asumen su responsabilidad para resolverlos.
objetivos de la organización. Personas que evalúan su desempeño frente a sus metas y sus objetivos personales.
Personas que son responsables de su propio Personas que buscan de manera activa oportunidades para aumentar sus competencias, conocimientos y
desempeño. experiencia.
Personas que desean participar y contribuir en Personas que comparten libremente conocimientos y experiencia.
la mejora continua.
Personas que debaten abiertamente problemas y temas.
Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
Costos más bajos y periodos más cortos a Definir de manera sistemática las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.
través del uso eficaz de los recursos. Establecer una responsabilidad clara, incluyendo la de rendir cuentas, para gestionar las actividades claves.
Resultados mejorados, coherentes y Analizar y medir la capacidad de las actividades claves.
predecibles. Identificar las interfaces de las actividades claves dentro y entre las funciones de la organización.
Oportunidades de mejora centradas y Centrarse en factores tales como los recursos, los métodos y los materiales que mejorarán las actividades claves
priorizadas. de la organización.
Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre clientes, proveedores y otras partes
interesadas.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en
el logro de sus objetivos.
Integración y alineación de los procesos que Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización del modo más eficaz y eficiente posible.
permitan obtener en las mejores condiciones Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.
los resultados deseados.
Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.
Capacidad para centrar el esfuerzo en los
procesos clave. Mejorar la comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos comunes y,
por tanto, para reducir los obstáculos entre funciones cruzadas.
Proporcionar confianza a las partes
interesadas con respecto a la coherencia, la Comprender las capacidades de la organización y establecer limitaciones de recursos antes de actuar.
eficacia y la eficiencia de la organización. Centrar y definir cómo deberían operar actividades específicas dentro de un sistema.
Mejorar de manera continua el sistema mediante la medición y la evaluación.
Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta.
Ventaja en el desempeño gracias a la mejora Emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora continua del desempeño de la
de las capacidades de la organización organización.
Alineación de las actividades de mejora en Proporcionar a las personas formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
todos los niveles con los fines estratégicos Hacer de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la
de la organización.
Organización. Establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las Admitir y reconocer las mejoras.
oportunidades.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.
Decisiones informadas. Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente exactos y fiables, hacer los datos accesibles
Aumento de la capacidad para demostrar la para aquellos que los necesiten.
eficacia de las decisiones anteriores mediante Analizar los datos y la información usando métodos válidos.
la referencia a los registros de los hechos. Tomar decisiones y emprender acciones basadas en el análisis de los hechos, en equilibrio con la experiencia y
Aumento de la capacidad para revisar, la intuición.
cuestionar y cambiar las opiniones y las
decisiones.

35
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios claves Aplicar los principios conduce generalmente a

Aumento de la capacidad de crear valor para Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
ambas partes. Aunar experiencia y los recursos con los aliados.
Flexibilidad y rapidez de respuestas conjuntas Identificar y seleccionar los proveedores clave.
al mercado cambiante o a las necesidades y
expectativas del cliente. Mantener una comunicación clara y abierta.
Optimización de los costos y de los recursos. Compartir información y planes futuros.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora.
Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.
Fuente: ISO, 9004:2009
1.3.3. Calidad en el servicio

La calidad del servicio se produce en la interacción entre un cliente y los
elementos de la organización de un servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1985).
La mayoría de los servicios son intangibles (Lovelock, 1983). Las activida-
des turísticas, por sus particulares características, pueden agruparse dentro
de la rama de los servicios debido a que no pueden ser almacenados en stock;
de manera que un servicio no utilizado (una habitación de un hotel, un pasaje
de transporte, etc.) constituye una pérdida que no puede ser recuperada. El
producto está condicionado a la presencia del turista; el consumo turístico
debe realizarse in situ, donde exista algún atractivo o recurso turístico; la pro-
ducción y el consumo son simultáneos; la valoración del servicio es subjetiva,
depende del estado emocional de los turistas y de las expectativas creadas.
A diferencia de la calidad en los productos, que puede ser medida, obje-
tivamente, a través de indicadores tales como duración o número de defec-
tos, la calidad en los servicios es algo fugaz que puede ser difícil de medir
(Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985).
La propia intangibilidad de los servicios origina que estos sean percibidos
en gran medida de una forma subjetiva (Gronroos, 1978).
Estos autores establecen tres dimensiones de la calidad:
1. Calidad física: incluye los aspectos físicos del servicio.

2. Calidad corporativa: lo que afecta la imagen de la empresa.
3. Calidad interactiva: interacción entre el personal y el cliente, y entre clientes.
Eiglier y Langeard (1989: 23) plantean, desde el concepto de servucción, tres

dimensiones percibidas y compradas por el cliente: Eiglier y Langeard definen el con-
cepto servucción como “la orga-
nización sistemática y coherente
1. El resultado (output) de la prestación del servicio, que será percibido por el de todos los elementos físicos y
cliente en relación directa con sus necesidades y expectativas. humanos de la relación cliente
empresa necesaria para la reali-
2. Los elementos de la servucción, cuya calidad se expresa en dos dimensio-
zación de una prestación de ser-
nes: a) calidad intrínseca de cada uno de ellos, por ejemplo: disponibili- vicio cuyas características comer-
dad, presentación, higiene, facilidad de uso, etc. y b) grado de coherencia ciales y niveles de calidad han
y adaptación al servicio buscado por el cliente. sido determinados”. En el cual el
cliente es el consumidor, implica-
3. El proceso compuesto por las interacciones necesarias para la elaboración do en la fabricación del servicio,
y prestación del servicio. La calidad se expresará a través de la fluidez, cuya presencia es absolutamente
eficacia y adaptación de los procesos a las necesidades del cliente. indispensable.

36
1.3.4. Calidad en los servicios turísticos

Entre las múltiples definiciones consideradas aplicables a los servicios turísti-
cos, la que resulta más abarcativa para la comprensión del concepto ha sido
preparada y modificada por el Comité de Apoyo a la calidad de la OMT, en su
sexta reunión en Varadero, Cuba, efectuada en mayo de 2003.
CC
El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesida-
des, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores respecto a los
productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad con las condicio-
nes contractuales mutuamente aceptadas y con los factores subyacentes que
determinan la calidad, tales como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la
transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad turística preocupa-
da por su entorno humano y el natural (OMT, 2003).
El análisis de cada uno de los componentes de la definición sugiere acciones

concretas, las cuales pueden ser evaluadas desde la perspectiva de los cri-
terios de calidad.
“Resultado” implica que la calidad es ofertada/recibida y percibida al
mismo tiempo. Esto no será posible sin la articulación armoniosa de todos los
factores que intervienen en la experiencia turística. Este resultado podrá eva-
luarse en función de la satisfacción del consumidor así como por los efectos
sociales, medioambientales y económicos de la actividad turística.
“Proceso” significa que para alcanzar la calidad no es suficiente realizar
una acción determinada, sino que es preciso un trabajo constante que no
puede detenerse porque se haya logrado una calidad temporal. Implica, asi-
mismo, un transcurso sin interrupciones en el que es posible identificar los
errores o fallas en el servicio (y así prevenirlos o eliminarlos), los cuales son
responsables de pérdidas directas o indirectas para la empresa o el destino.
“Satisfacción” introduce elementos subjetivos en la percepción de la cali-
dad. Las exigencias y expectativas de los clientes varían según sus caracte-
rísticas. El marketing orientado hacia la calidad atiende estas características
y trata de catalogar a los consumidores según sus diferentes tipos y niveles
de percepción de la calidad.
“Legítimo” incorpora al análisis elementos de legalidad; los consumidores
no pueden esperar recibir más de lo que corresponde a lo que han pagado o
que es determinado por los límites sociales y del ambiente. El rol del Estado y
las empresas turísticas es relacionar y armonizar el tipo y grado de la calidad
en concordancia con el precio y las limitaciones externas.
La noción de “necesidades” está vinculada con la cuestión de legitimidad
en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades básicas y vitales de las
personas, las que no deberían descuidarse jamás. Las necesidades tienen
que ver ante todo con los factores subyacentes que determinan la calidad,
aunque, con el paso del tiempo, las expectativas relacionadas con las necesi-
dades básicas varían y usualmente aumentan. Las necesidades básicas del
pasado no son exactamente las necesidades básicas de hoy.
El término “expectativas” se refiere a la necesidad de comunicar y dar una
percepción positiva de las características del producto al consumidor poten-
cial. No deberían producirse sorpresas negativas en el momento de la presta-

37
ción de servicio: el consumidor debe recibir lo que se le ha prometido (o inclu-

so más). Las expectativas deben ser legítimas (hay límites para ellas); algunas
no pueden ser satisfechas por muy alto que sea el pago ofrecido.
El término “consumidor” se refiere al consumidor final, que pueden ser
grupos de personas (una familia por ejemplo), consumidores corporativos
(por ejemplo, una compañía que compra viajes de incentivos para sus ejecu-
tivos) e intermediarios comerciales (un turoperador, por ejemplo). En el tercer
caso, puede requerir que un asesor externo evalúe y certifique la calidad del
producto.
“Precio aceptable” sugiere que las expectativas del cliente se reflejarán en
el precio, y que las sorpresas positivas no deberían exceder las posibilidades
del prestador. Si la calidad está garantizada y el producto es excepcional, no
cabe esperar que sea barato.
“Condiciones contractuales mutuamente aceptadas” ha sido un concepto
incorporado por indicación del sector privado. Está relacionado con la trans-
parencia. La aceptación puede ser tácita o explícita, según la normativa que
regule al sector del turismo en cada país o el tipo de transacción de que se
trate. Por ejemplo, algunos contratos requieren ser firmados, otras transaccio-
nes solo necesitan de la comunicación previa del precio al solicitar el servicio.
“Factores subyacentes determinantes de la calidad” sugiere que existen
criterios comunes e irrevocables de calidad, los cuales son vitales para el
consumidor independientemente de la categoría o clase de producto, estable-
cimiento o servicio. Estos criterios determinan el nivel mínimo de protección
al consumidor debajo del cual es imposible alcanzar la calidad y, si falla uno
de ellos, disminuirá significativamente la calidad de la experiencia turística.
“Seguridad”: un producto o servicio turístico no puede representar un peli-
gro para nuestras vidas, ni causar un daño a la salud, a cualquier otro interés
vital o a la integridad del consumidor (aun cuando hablemos de turismo aven-
tura). Las normas de seguridad las estipula normalmente la ley (regulaciones
para la prevención de incendios, por ejemplo) y deberían considerarse como
normas de calidad.
“Higiene”: por ejemplo, un alojamiento debe ser saludable y limpio. No
cabe suponer que estos requisitos son más importantes en los establecimien-
tos de alta categoría. Las normas de inocuidad de los alimentos (generalmen-
te estipuladas por ley) deben cumplirse y ser comunes a todos los tipos de
establecimientos de comidas, desde los puestos callejeros hasta los restau-
rantes de lujo, pasando por el catering de las aerolíneas.
“Accesibilidad”: este factor exige que se eliminen las barreras físicas, de
comunicación y servicios, para permitir, sin discriminación, que cualquiera
pueda utilizar los productos y servicios turísticos corrientes, independiente-
mente de sus diferencias por nacimiento o enfermedad, incluidas las perso-
nas con discapacidades.
“Transparencia”: este es un elemento clave para garantizar la legitimidad
de las expectativas y la protección del consumidor. Se refiere al suministro y
a la comunicación efectiva de información veraz sobre las características y la
cobertura del servicio, así como sobre su precio total. Incluye explicitación de
lo que cubre y lo que no cubre el precio del producto/servicio ofertado.
“Autenticidad”: es el factor de calidad más difícil de alcanzar y más subje-
tivo. La autenticidad se determina dentro de un marco cultural y uno de sus
resultados es diferenciar claramente el producto de otros similares. Debe
responder a las expectativas de consumidor. Disminuye y llegado el caso se

38
extingue cuando el producto se desvincula de su entorno cultural y natural. En

este sentido, un restaurante étnico genuino no puede ser nunca enteramente
auténtico en un lugar distinto a su emplazamiento original. Lo que no significa
que no pueda ser un punto de atracción y que pueda evaluarse desde el punto
de vista de la calidad en términos de contenido y diseño, marketing, distribu-
ción, venta y prestación del servicio correspondiente.
“Armonía con el ambiente”: la armonía con el ambiente natural y antrópi-
co (social, económico y cultural) se inscribe en el Turismo Sustentable. (OMT,
2003).
1.4. Los modelos de gestión

El cambio permanente de las necesidades de los clientes obliga a un continuo
proceso de reflexión e investigación sobre estas, lo que fuerza a las empresas
Organización: conjunto de perso- líderes a establecer estándares cada vez más elevados, utilizando el potencial
nas e instalaciones con una dis- de mejora y reducción de costos que ofrece la tecnología.
posición de responsabilidades, La provisión de un servicio de calidad está siendo reconocida como un fac-
autoridades y relaciones.
tor crítico de éxito empresarial por la industria turística; un número creciente
de organizaciones usan la palabra calidad en sus campañas de comunicación
al consumidor y en sus informes de desempeño.
Los modelos de gestión de la calidad permiten establecer un enfoque y
un marco de referencia objetivo tanto para el diagnóstico de la organización,
Un modelo es una descripción
como para determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben
simplificada de una realidad que
se trata de comprender, analizar orientarse los esfuerzos de esta.
y, en su caso, modificar.
1.4.1. La gestión de la calidad total

La gestión de la calidad total es entendida como una filosofía de dirección
que abarca todas las actividades a través de las cuales las necesidades y
expectativas de los clientes/usuarios, de los empleados, de la comunidad
en general, así como los objetivos de la organización, son satisfechos en la
forma mas eficiente y eficaz posible al maximizar el potencial de todos los
miembros, a través de su participación y colaboración en una búsqueda de la
mejora continua.
A escala internacional, el desarrollo de la calidad total ha dado lugar a la
aparición de varios modelos de excelencia en la gestión. Los sistemas de ges-
tión de calidad total (Total Quality Management - TQM) se conciben como un
despliegue de la función de calidad para definir la voz del cliente en términos
operativos. Esto supone superar las etapas previas orientadas al producto,
al proceso, al sistema, a los empleados, a la sociedad y al costo, integrando
todas estas facetas.
Estos modelos, además de permitir la autoevaluación de las organizacio-
nes, utilizan como elemento de difusión el otorgamiento de premios anuales
a la calidad.
Los más extensamente conocidos son:
•• Premio Deming, creado en 1951 en Japón.

•• Malcolm Baldrige National Quality Award, de Estados Unidos, creado en
1987.

39
•• Premio Europeo a la Excelencia “European Foundation for Quality Manage-

ment”, EFQM, creado en 1989.
•• FUNDIBEQ, Premio Iberoamericano a la Excelencia.
Premios nacionales a la calidad

El Premio Deming, de 1951, fue el primer reconocimiento de su género y se
instauró para destacar la labor de individuos y organizaciones que han demos-
trado un nivel sostenido en la práctica del control total de calidad. Se entrega
en tres categorías: el otorgado a individuos, el de aplicación (concedido a
organizaciones de cualquier tipo) y el de fábrica (para plantas manufactureras).
El premio en general evalúa seis áreas que cubren todo el sistema adminis-
trativo de la empresa (Imai, 1989). Este premio ha inspirado el desarrollo de
reconocimientos similares, como el Malcolm Baldrige y el Premio Europeo.
El Premio Malcolm Baldrige fue instituido en agosto de 1987; lleva su nom-
bre en honor al que fuera secretario de Comercio de Estados Unidos. Sus
objetivos son:
•• Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad.

•• Difundir entre las empresas el enfoque de calidad.
•• Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía.
•• Poner a disposición de las empresas interesadas la información relaciona-
da con los modelos de calidad de las empresas que resulten ganadoras.
Se entrega a empresas que participan en alguna de las siguientes tres cate-

gorías: manufactura, servicio y empresas pequeñas.
El Premio Europeo de la Calidad (EFQM) fue introducido en 1991, se basa
en el modelo de calidad total de la EFQM (European Foundation for Quality
Management). Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming
de Japón y en el Malcolm Baldrige de Estados Unidos. El modelo cuenta con
los nueve criterios siguientes:
•• Liderazgo
•• Políticas y estrategias
•• Administración del personal
•• Recursos
•• Procesos
•• Satisfacción del cliente
•• Satisfacción de los empleados
•• Impacto en la sociedad
•• Resultados del negocio
En Argentina, el Premio Nacional a la Calidad fue establecido en el año 1992

por la ley 24127. En su artículo 2 define su objetivo como:
CC
La promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al
mejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios, que
se originan en el sector empresario y en la esfera de la administración pública,
a fin de apoyar la modernización y competitividad de esas organizaciones.

40
Serán atributos de calidad, no excluyentes de otros: el desarrollo, capacitación

y participación de todos los miembros de la organización, la satisfacción del
consumidor, la utilización de tecnologías que aumenten la productividad, la in-
tegración conceptual y operativa con los proveedores, la preservación del am-
biente y la conservación de recursos.
El modelo de gestión de excelencia sigue lineamientos comunes a otros

modelos establecidos en el mundo por muchas naciones y organismos. Para
el ámbito público, este modelo es administrado por la Subsecretaría de la
Gestión Pública que depende de la Jefatura de Gabinete de Ministros. En el
ámbito privado es administrado por la Fundación Premio Nacional a la Calidad
que es responsable de establecer y mantener actualizado el “modelo” ideal
de gestión empresarial, que sirva para que las empresas tiendan a acercarse
a él, a la vez que para evaluar a aquellas que deciden competir por el Premio
Nacional a la Calidad. Estos dos modelos, el público y el privado, tienen linea-
mientos comunes que sirven para evaluar a las organizaciones en diversas
categorías.
G.1.5. Estructura del modelo para la gestión de la excelencia
Fuente: Fundación Premio Nacional a la Calidad

41
G.1.6. Criterios de los modelos de excelencia
DEMING MALCOM EUROPEO IBEROAMERICANO ARGENTINO

BALDRIGE EFQM
PRIVADO
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo y estilo de Liderazgo
dirección
Cooperacion Planificación Personas Política y estrategia Planeamiento
Interna y Estrategica estratégico
externa
Aprendizaje Enfoque entre Política y Desarrollo de las Enfoque en
clientes y Estrategia personas mercados y clientes
mercados
Gestión de Información y Alianzas y Recursos y Asociados Gestión de los
proceso Análisis Recursos procesos
Mejora Enfoque en Procesos Clientes Gestión de las
continua el Recursos personas
Humanos
Satisfacción Gestión de Resultados en Resultados de Gestión de los
del empleado procesos personas clientes/usuarios Recursos
Satisfacción Resultados Resultados en Resultados del Resultados
del cliente clientes desarrollo de las
personas
Resultados en Resultados de
sociedad sociedad
Resultados clave Resultados Globales
Premio Nacional a
la Calidad
Fuente: Elaboración propia
Otros premios
El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión fue creado por el decreto
1653 de 1975 como reconocimiento del gobierno nacional a las organizacio-
nes, tanto del sector público como del privado, que se distinguen por tener
un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de gestión hacia la calidad
y la productividad, para lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus
productos y servicios.
En México, en 1990 se instituyó el Premio Nacional de Calidad, basado
en los criterios del modelo norteamericano, pero adaptándolo a la realidad de
su economía.
En 1992, se entrega en Brasil por primera vez el Premio Nacional a la
Calidad “Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)”. En 1991, representantes de
39 organizaciones brasileñas del sector público y privado crean la Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ).
Entre 1992 y 2000 han ido integrándose a esta lista de países Cuba,
Republica Dominicana, Ecuador, Uruguay, Perú, Paraguay, entre otros, los cua-
les ayudan a impulsar la competitividad en Latinoamérica, a través de estos
premios a la calidad.

42
PARA AMPLIAR
Se recomienda visitar las siguientes páginas:
AA Red Iberoamericana de la excelencia en la gestión, REDIBEX

http://redibex.org/estructura/premios-y-modelos-de-excelencia/
Premio Nacional a la Calidad (México)
<http://www.pnc.org.mx/>
Premio Iberoamericano a la Calidad
<www.fundibeq.org/>
Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, <http://www.mincit.
gov.co/minindustria/publicaciones.php?id=14453>
Fundación Premio Nacional a la calidad (Argentina)
<http://www.premiocalidad.org.ar/abre_publicaciones.html>.
El modelo de excelencia en las empresas de viajes y turismo
CC
Con la convicción de que el éxito a largo plazo de la empresa turística se sus-
tenta en la mejora continua de las condiciones de competitividad, entendida
como “la capacidad de obtener beneficios y de mantenerlos en circunstancias
cambiantes”, se procura que la suma de la competitividad que logre el conjun-
to de empresas contenidas en la cadena de valor de la comercialización y ope-
ración de Viajes & Turismo, contribuirá fuertemente al logro de la competitivi-
dad de los destinos turísticos de nuestro país (Cámara Argentina de Turismo &
Fundación Premio Nacional a la Calidad, 2005).
Para el logro de estos objetivos será necesario que la organización:

•• Se enfoque en los clientes/usuarios y en el mercado.
•• Asuma la responsabilidad social de la organización.
•• Se comprometa en liderar a través de su ejemplo cotidiano, demostrando
su compromiso de conducir a la organización por el camino de la calidad
hacia la excelencia.
•• Realice actividades sistemáticas para garantizar la calidad de sus proce-
sos, productos y servicios.
•• Analice los componentes clave de los procesos, incluyendo la investigación
y el desarrollo, el diseño, la producción, la calidad de los proveedores y la
evaluación del producto o servicio resultante.
•• Garantice su nivel de calidad a los clientes/usuarios.
•• Obtenga certificaciones expedidas acorde con normas internacionales.
•• Procure constantemente la mejora de sus procesos, productos y servicios,
estimulando el aprendizaje continuo de sus miembros, creando un ambien-
te propicio para el desarrollo de la creatividad y la innovación.
•• Genere un clima de confianza y respeto hacia los colaboradores, que pro-
mueva su desarrollo, crecimiento y participación. Este aspecto es parti-
cularmente relevante en el sector viajes y turismo, donde es clave el com-
promiso personal con el servicio, al ser las personas factores clave de la
satisfacción de los viajeros.

43
•• Procure el desarrollo de relaciones a largo plazo con sus proveedores clave

integrantes de la cadena de valor, generando valor agregado para ellos,
para la organización y para los clientes/usuarios.
•• Se oriente hacia los resultados. Si una organización mejora continuamen-
te la calidad de sus productos, servicios y procesos, ello deberá reflejarse
en la tendencia sostenidamente favorable de sus indicadores económicos,
financieros y operativos.
LECTURA OBLIGATORIA
Cámara Argentina de Turismo & Fundacion Premio Nacional
OO a La Calidad (2005), Guía para una Gestión de Excelencia. Empresas

de Viajes & Turismo, Buenos Aires. Disponible en <http://www.fun-
dacionfidccop.org/cat/cat.pdf> [Consulta: 15-4-2015].
2.
KK Tomando como referencia la guía de aplicación del modelo de exce-

lencia y los principios de gestión de la calidad expresados en la norma
ISO 9004, indique cuáles son los factores que la empresa debe consi-
derar respecto de:
a. el enfoque en el cliente,
b. la gestión de los procesos,
c. la gestión de los recursos humanos y
d. la gestión de los recursos.
1.4.2. Introducción a la normalización

La normalización ofrece a la sociedad importantes beneficios, al facilitar la
adaptación de los productos, procesos y servicios a los fines a los que se La palabra “norma”, del latín “nor-
destinan, protegiendo la salud y el medio ambiente, previniendo los obstáculos mun”, significa etimológicamente:
al comercio y facilitando la cooperación tecnológica. “Regla a seguir para llegar a un fin
determinado”. Este concepto fue
Esta actividad normalizadora ha estado marcada en sus inicios por la nece-
más concretamente definido por el
sidad de homogeneizar procesos y componentes para facilitar su intercambia- Comité Alemán de Normalización
bilidad y, de esta forma, facilitar tanto la producción en serie como la repara- en 1940 como: “Las reglas que
ción y el posterior mantenimiento de los productos y servicios. unifican y ordenan lógicamen-
te una serie de fenómenos”. La
En la actualidad, la presión ejercida tanto por los consumidores como por normalización es una actividad
la competencia, transforma esta actividad orientada a la homogeneización en colectiva orientada a establecer
una enfocada hacia la previsibilidad, fiabilidad, mejora continua, simplificación solución a problemas repetitivos;
tiene una influencia determinante
de los procesos, satisfacción creciente de las demandas y necesidades tanto
en el desarrollo industrial de un
de los clientes externos como de los internos, sumado a la reducción de los país, al potenciar las relaciones
costos a través de la optimización de todos los procesos de la organización. e intercambios tecnológicos con
El Real Decreto 1614/85 del Estado español ofrece la siguiente definición otros países.
del concepto “Norma”:

44
CC
Un documento ordenador de una cierta actividad, elaborada voluntariamente
con el consenso de las partes interesadas, que conteniendo especificaciones
técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología (para hacer
posible su utilización), es de público conocimiento y que, en razón de su conve-
niencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar aprobada, como tal,
por un organismo acreditado al efecto.
Esta definición es clara cuando expresa “documento ordenador de una cier-

ta actividad”; dicha actividad puede ser un producto, servicio o proceso; el
documento puede tratar sobre cuestiones como usos, niveles de calidad, de
seguridad, temas de infraestructura, dimensiones, etcétera.
En la elaboración del documento, generalmente, se cuenta con el aporte
de la experiencia práctica y teórica de las partes interesadas en la normaliza-
ción de esa actividad con el objeto de lograr un instrumento consensuado que
tenga aplicación práctica y clara.
En el documento técnico tsobre los Obstáculos Técnicos al Comercio la
Organización Mundial del Comercio (2015) establece con claridad la diferen-
cia entre un reglamento técnico y una norma, subrayando que esta diferen-
cia reside en la observancia. Mientras que la conformidad con las normas es
voluntaria, los reglamentos técnicos son de carácter obligatorio; además, tie-
nen diferentes consecuencias para el comercio internacional.

45
G.1.7. Diferencias entre una norma obligatoria y una norma voluntaria

(creación-evaluación-control)
Entonces, las normas son documentos técnicos con las siguientes

características:
•• Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

•• Son elaborados por consenso de las partes interesadas: fabricantes, admi-
nistraciones, usuarios y consumidores, centros de investigación y labora-
torios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc. Están
basados en los resultados de la experiencia y en el desarrollo tecnológico.
•• Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de nor-
malización reconocido.
•• Están disponibles al público.
Las normas voluntarias pueden clasificarse de acuerdo con el alcance geográ-

fico y con su contenido.
El alcance geográfico está determinado por el organismo que elabora las
normas, dentro de este contexto encontramos:

46
NORMAS NACIONALES Son las elaboradas por los organismos de normalización

que tienen el reconocimiento de sus respectivos países. Las
normas nacionales, una vez elaboradas, son sometidas a un
periodo de consulta pública y sancionadas por los organismos
de normalización.
NORMAS REGIONALES Ejemplos de estas normas son las emitidas para el
continente americano por la COPANT (Comisión Panamericana
de Normas Técnicas); para la unión europea por el CEN
(Comité Europeo para la Normalización) y el CENELEC
(Comité Europeo para la Normalización Electrotécnica).
En la preparación de las normas regionales participan
representantes autorizados de todos los países miembros.
NORMAS Las normas internacionales guardan características similares
INTERNACIONALES con respecto a las regionales en cuanto al mecanismo de
su elaboración, pero difieren en que su ámbito de aplicación
tiene alcance mundial. Por ejemplo: ISO (Organización
Internacional de Normalización).
Las normas de nivel nacional e internacional contribuyen a posicionar la ima-

gen de los productos y destinos turísticos, porque la calidad constituye un
factor determinante para la decisión de un viaje.
Por otra parte, ofrecen un lenguaje común de comunicación entre las
empresas, la administración, y los usuarios y consumidores, a la vez que esta-
blecen un equilibrio socioeconómico entre los distintos agentes que partici-
pan en las transacciones comerciales, y son un patrón necesario de confianza
entre cliente y proveedor.
El uso de normas es necesario para evaluar uniformemente la calidad de
bienes y servicios, y poder hacerla reconocible a través de la certificación. Así,
las elaboradas por ISO aportan soluciones para casi todos los sectores de
actividad (transporte, comunicaciones, construcción, energía y turismo entre
La Organización Internacional de otros).
Normalización (International
Organization for Standarization, A partir de la década de 1980 se inició en el seno de la ISO el desarrollo
ISO) fue fundada en 1948. Es de una serie internacional de normas de gestión de calidad, que se publicaron
un organismo de normalización en 1987 como la Serie de normas ISO 9000.
internacional que está integrado
por 163 organismos nacionales
de normalización (un organismo Las normas de la familia ISO 14000
por país). El IRAM representa a
Argentina ante la ISO. La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que,
una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organi-
zación en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a
tratar sistemáticamente los temas ambientales. No establecen un conjunto de
metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos
de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organiza-
ción proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas
pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de
gestión ambiental. En la unidad 5 se profundizará sobre el tema.
Iguazú Argentina® recibió la certificación del Sistema de Gestión
xx Ambiental ISO 14001:2004, convirtiendo al Parque Nacional Iguazú

en el primero en Sudamérica en obtener este estándar de calidad por sus
servicios y cuidado del medioambiente.

47
1.4.3. Iniciativas y premios internacionales para los viajes y el

turismo
Desde 2003, la OMT ha reconocido y premiado la contribución de distinguidos
académicos, así como de más de sesenta instituciones públicas y privadas,
y de organizaciones no gubernamentales, por sus innovadoras iniciativas de
turismo. Sus logros sirven de inspiración para el desarrollo del turismo com-
petitivo y sostenible en los planos local, nacional, regional e internacional.
Las aportaciones de los galardonados con el Premio OMT a la Excelencia se
atienen a las políticas, las prioridades y el programa de trabajo de la OMT,
como el Código Ético Mundial para el Turismo y los principios y las normas
establecidos en los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones
Unidas.
PARA AMPLIAR
Los ganadores de los Premios Ulises de la OMT a la Innovación se
AA pueden consultar en
<http://media.unwto.org/es/press-release/2015-01-22/los-premios-
de-la-omt-reconoceran-la-innovacion-y-la-excelencia-en-el-turis>
Asimismo, existen en la actualidad iniciativas voluntarias internacionales que

tienen como objetivo establecer buenas prácticas para un turismo sostenible.
A continuación, se presentan algunos de los organismos internacionales de
mayor prestigio.

48
G.1.8. Diversidad de sellos
Organismo- Sello Misión /Objetivos

Rainforest Alliance Estándar para garantizar la sostenibilidad ambiental,
Verification Standard for socioeconómica y cultural de hoteles y operadores turísticos
Tourism Services de todo el mundo.
Rainforest Alliance es miembro de la Global Sustainable
Tourism Council (GSTC
Global Sustainable La misión de la GSTC es: “ mejorar el potencial del turismo

Tourism Criteria para ser un conductor de la conservación y el desarrollo
económico positivo para las comunidades y empresas de
todo el mundo y una herramienta para el alivio de la pobreza
Fair Trade Tourism Product Sello que tiene como objetivo desarrollar el Comercio justo
Certification Standard del Turismo de una manera que beneficie a las personas, las
empresas y el medio ambiente.
Los objetivos de Ecolnet se enfocan en:

The European Ecotourism Crear una red de ecoturismo para reunir a una variedad de
Labelling Standard grupos de interés
Desarrollar herramientas innovadoras de evaluación y
propiciar el intercambio de conocimientos entre la red .
Facilitar la certificación de calidad a través del Etiquetado
Ecoturismo Norma Europea (EETLS) .
Biosphere Responsible Promueve modelos de gestión turística que contribuyan
Tourism eficazmente al mantenimiento y protección del patrimonio
cultural y natural en los destinos turísticos. Como objetivo
final, ITR promueve el desarrollo sostenible en el sector
turístico y alienta la autenticidad sociocultural de cada
destino y comunidad.
Global Reporting Initiative Promueve una práctica estándar de informes de
(GRI) sostenibilidad mediante la orientación y el apoyo a las
organizaciones
Fuente: Standard Map (2014)
El sitio Standards Map ofrece información sobre más de 160 normas,
WW códigos de conducta, protocolos de auditoría que abordan los tópicos

más destacados de sostenibilidad en las cadenas globales de suministro:
<http://www.standardsmap.org/identify>.

49
El cambio de la cultura organizativa en la

empresa turística
Objetivos
sobre
•• Los procesos de cambio cultural en las organizaciones.
•• Los nuevos enfoques de gestión empresarial.
•• La importancia de la información para la toma de decisiones.
•• El empleo de herramientas prácticas para la gestión de la calidad.
•• La identificación de los procesos esenciales para la gestión de la
organización.
•• Los principios del liderazgo.
•• El proceso de planificación estratégica y operativa de la calidad.
Introducción
Cada organización –grande o pequeña– tiene una forma particular de hacer las
cosas. Tal como los individuos tienen una personalidad única, cada organiza-
ción tiene una identidad propia llamada cultura corporativa, conformada por
las experiencias compartidas, las historias, el lenguaje, las creencias y normas
internas que caracterizan a una organización. Esta cultura ayuda a definir el
trabajo, el clima y el comportamiento de las personas dentro de la empresa
Según Schein (1988), una cultura es un modo particular y específico de
hacer las cosas y, por lo tanto, deviene en identidad de manera que esta tras-
ciende los límites de la organización para ser revelada como una forma sin-
gular de hacer.
Stephen Robbins (1994) define la cultura organizacional como un sistema
de significado compartido entre sus miembros, que distingue a una organiza-
ción de otras. La cultura puede verse reflejada en diferentes partes de la orga-
nización, es difícil de definir, es intangible, es implícita y se da por establecida.
Cada organización perfecciona un conjunto central de supuestos, conoci-
mientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento diario en el lugar
de trabajo. Cuando los recién llegados aprenden las reglas, entonces se les
acepta como miembros integrados a la organización.

50
2.1. La cultura de la organización

La cultura conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organiza-
ción y facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés
personal del individuo, actúa como guía de conducta y modela las actitudes y
el comportamiento de los empleados.
Schein (1988) considera que la cultura puede ser intermediada por la direc-
ción por acciones directas, planificadas y conscientes de las reacciones de
estos frente a las crisis, la planificación de funciones, las recompensas, las
prácticas de gestión de los recursos humanos y, en general, por todo aquello
que pueda ser controlado por los líderes, y por mecanismos indirectos de tipo
estructural, procedimental, diseño de espacios, manejo de mitos y leyendas,
y declaraciones formales de filosofía de la empresa.
En la década de los noventa, muchas investigaciones se orientaron a bus-
car relaciones entre la cultura y la efectividad organizacionales, para tratar de
establecer conexiones entre cultura, estrategia y competitividad.
Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) identificaron siete características de la
cultura que fortalecen la competitividad empresarial: promoción del aprendi-
zaje y del desarrollo humano, distribución de los talentos y recursos entre las
unidades organizacionales, innovación, visión de largo plazo, calidad de los
productos y servicios, cooperación, y los equipos de trabajo y valores éticos.
PARA REFLEXIONAR
Las creencias profundas pueden modificarse cuando cambia la expe-
PP riencia. En algunos casos las empresas descubren que, para poder

crecer, mejorar y ser competitivas, deben cambiar la manera en que
vienen haciendo las cosas, y así adaptarse a nuevas necesidades que
imponen los clientes y los mercados. En otras empresas, aunque el
negocio funciona bien, comprenden que los cambios son una condi-
ción indispensable para hacer sustentable ese buen funcionamiento.
En ambos casos, este reconocimiento es el primer paso necesario para
el cambio organizacional; el segundo paso consiste en comprender
cuales son las nuevas actitudes, acciones y herramientas necesarias
para modificar la empresa y orientarla hacia mejores resultados. Y el
tercer paso radica en la aplicación de los nuevos conocimientos hasta
que la habitualidad de aplicarlos los convierta en cultura.
El siguiente video muestra la resistencia al cambio.
<https://www.youtube.com/watch?v=VxPS0ItkgJ8>

51
2.1.1. El proceso de cambio cultural en las organizaciones

La mayoría de las organizaciones, en los últimos años, habla de cambiar y/o
innovar; algunas de ellas se concentran en lograr ventajas competitivas, otras
hablan de gestión de la calidad, equipos de autogestión, organizaciones con
mayor capacitación, mejorar la productividad, construir organizaciones innova-
doras, etc. Pero, todas están describiendo diversas facetas del mismo propó-
sito fundamental: generar a través del desarrollo individual de cada persona
de la organización un desempeño económico superior.
¿Cómo comenzar a cambiar?

El cambio cultural solo puede aparecer cuando cambian las prácticas a través
de la experiencia de construir una organización orientada a la apertura, al
compromiso y a la inteligencia colectiva (Senge, 1995).
CC
Una compañía no es una máquina sino un organismo viviente, y, a semejanza
del individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y propósito (Nonaka,
1991).
En el caso particular de las actividades turísticas, para que los actores de un

destino tomen conciencia de la necesidad del cambio, es necesario un fuerte
compromiso de los diversos grupos de interés, ya que la percepción de la
experiencia turística es el resultado de varias impresiones particulares que el
turista va recibiendo a lo largo de su viaje.
La eficacia operativa de un destino turístico será el resultado combina-
do de las actuaciones de cada uno de los diversos actores que intervienen
en las diferentes cadenas de valor, reduciendo los costos operativos, incre-
mentando el valor percibido por el consumidor y reforzando, por lo tanto, la
competitividad del destino.
La situación actual del sector turístico, las nuevas exigencias tanto legis- Se destacan cuatro características
lativas como las de los clientes, ya sea en materia ambiental, de higiene ali- de la competitividad (OECD, 1992):
1. El énfasis en la innovación como
mentaria o de la seguridad –del personal (prevención de riesgos laborales) y
factor central del desarrollo
de los huéspedes–, y el desarrollo de los recursos humanos conforman un económico.
espectro que exige tratar integralmente todos estos aspectos. 2. Organizaciones empresariales
El cambio reside en la filosofía que orienta la gestión de la calidad enfoca- capaces de activar los potencia-
les de aprendizaje e innovación
da en el cliente/usuario, para lograr su máxima satisfacción. Por esta razón, en todas las áreas operativas.
es necesario conocer algunos puntos claves para comenzar a desarrollar un 3. Un contexto institucional con
sistema de calidad. capacidad para fomentar la
innovación.
4. Redes de colaboración orienta-
das a la innovación y apoyadas
CC
El movimiento de la calidad es único en su capacidad transformadora, aún hoy. por diversas instituciones.
Permite que la gente tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas, el
aprendizaje y la acción colectivos y sus propios deseos de mejoramiento. Los
fracasos se han producido, en resumen, porque las organizaciones esperaban
demasiado del ‘programa de calidad’ y demasiado poco de sí mismas. Es im-
posible crear una organización de calidad sin aprendizaje colectivo. (Senge,
1995)

52
Los directivos que opten por un sistema de gestión de la calidad como herra-
mienta estratégica deberán asumir el liderazgo para gestionar la organización
con la participación y el conocimiento de todos los colaboradores.
Para comenzar a transitar el camino hacia la calidad será necesario ase-
sorarse, informarse y formarse sobre la temática; todo directivo deberá cono-
cer en profundidad el tema, realizando cursos básicos sobre normalización,
competitividad e implementación de calidad para poder tomar las decisiones
precisas a la medida de su organización.
Cada organización tiene su particularidad, por lo tanto, deberá crear un sis-
tema adaptado a sus necesidades.
El punto de partida debe ser el análisis de la estructura organizacional, de
sus necesidades, sus objetivos, su filosofía y su cultura.
A continuación, se resumen los pasos fundamentales para comenzar con
la tarea.
a. Darse cuenta: tomar conciencia de la necesidad de un cambio en la gestión

hacia un modelo de gestión de calidad, desde todo el equipo directivo, los
mandos intermedios y todo el personal de la organización.
b. Decisión: tomar la decisión en firme, hacer un proyecto y ponerlo en marcha.
c. Compromiso: lograr el compromiso de todos mediante un proceso continuo
de formación adecuado a las metas propuestas.
La gerencia es responsable por el establecimiento de una política para la

calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Esta deberá desarrollarse y
documentarse teniendo en cuenta la identificación de metas primarias para
la instauración de objetivos de calidad que deben incluir: la satisfacción del
cliente, el mejoramiento continuo del servicio. Asimismo, se deberá considerar
los requisitos de la sociedad y del ambiente, y la eficiencia en la prestación
del servicio.
Estas metas primarias se deben traducir en un conjunto de objetivos y de
actividades de calidad.
2.2. Aspectos claves de un Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC)
El cliente es el punto focal de un sistema de calidad. En el gráfico G.2.1 se
ilustra cómo la satisfacción del cliente se asegura cuando hay armonía de inte-
racción entre la responsabilidad gerencial, el personal, los recursos materiales
y la estructura del sistema de calidad.

53
G.2.1.
Podríamos resumir estos aspectos claves en los siguientes ítems:
a. El compromiso efectivo y evidente de la dirección de la empresa.

b. El entrenamiento y la concientización de equipos de trabajo en pos de los
objetivos de calidad.
c. La política de calidad de la organización.
d. Los indicadores clave de desempeño relacionados con la política de calidad
y los objetivos planteados.
e. Las actividades de mejora orientadas al logro de los objetivos de calidad.
f. Una visión general del proceso de negocio y de sus procesos clave.
g. Procesos y procedimientos definidos.
h. Indicadores de desempeño para todos los procesos clave.
i. Lista maestra de documentos y registros de calidad.
j. Evaluación del sistema de gestión.
Todos hemos sufrido las fallas de productos y servicios. Estas frecuentes

ausencias de calidad resultan de la suma de pequeñas diferencias.
El gráfico G.2.2 muestra la comparación entre el servicio esperado y el
realmente recibido. La parte superior del modelo corresponde a los aspec-
tos relacionados con el cliente, mientras que la parte inferior corresponde a
las decisiones y actividades internas de la organización para proporcionar la
calidad de servicio (que es el resultado de las percepciones de los directivos
respecto de las expectativas de los consumidores, la traducción de las per-
cepciones en especificaciones de calidad de servicio, la prestación o entrega
de los servicios de acuerdo con las especificaciones establecidas y la comu-
nicación con los clientes.

54
G.2.2. El modelo de las diferencias
En el gráfico se indican las cinco diferencias que conducen a la brecha final

entre el servicio prestado, el servicio esperado por el cliente y el servicio que
este realmente percibe.
Diferencia 1: suele ser la consecuencia de no disponer de la información ade-
cuada sobre las expectativas que tienen los clientes y las características que
esperan de los servicios.
Diferencia 2: es la consecuencia de traducir de manera incorrecta las expectati-
vas de calidad del servicio a las especificaciones de calidad para satisfacerlas.
Diferencia 3: reside en la comunicación que realiza la organización (exceso de
promesas) con referencia al servicio prestado.
Diferencia 4: responde al incumplimiento de las especificaciones de calidad
durante la prestación y entrega del servicio.
Diferencia 5: ocurre por la brecha entre el servicio esperado y el realmente
percibido (tanto de modo positivo como negativo).
La planificación de la calidad proporciona los métodos, las herramientas y
las técnicas para evitar cada una de estas diferencias y así asegurar que la
diferencia final sea mínima.
Antes de realizar una planificación, la dirección debe primero conocer en
qué nivel se encuentra la gestión de la calidad de su organización para selec-
cionar las herramientas adecuadas de trabajo.
Esta evaluación permitirá determinar la capacidad de su organización para
asimilar, efectuar y enfrentar los cambios, introducir nuevas tecnologías, nuevos
procesos y procedimientos, para alcanzar la práctica de la gestión de la calidad.

55
Se deben establecer los procedimientos del sistema de calidad de modo de

especificar los requisitos de desempeño para todos los procesos del servicio,
incluyendo los tres procesos principales de suministro (diseño, comercializa-
ción y prestación del servicio). Se puede mostrar la manera en que estos ope-
ran en un ciclo de la calidad del servicio, tal como se ilustra en el gráfico G.2.3.
G.2.3. Ciclo de la mejora continua
El primer paso consistirá en identificar qué proyectos se requieren para cumplir

con las estrategias.
Es tarea de la dirección detectar las oportunidades y necesidades de mejo-
rar la calidad y fijar las metas estratégicas de la organización para:
a) Preparar una declaración de misión para cada proyecto.

b) Establecer equipos para cada proyecto.
c) Planificar el proyecto.
El segundo paso puede parecer innecesario, pues los responsables de la

planificación saben quiénes son sus clientes, pero estos no son los únicos;
en general existen dos grupos de clientes: los clientes externos y los clientes
internos.
La Norma IRAM ISO 9000 define cliente como: “organización o persona que
recibe un producto”. Sobre el mismo concepto, la Norma IRAM 30400:2004
refiriéndose a los clientes externos agrega:
CC
En el caso de los servicios turísticos pueden ser clientes:
Personas que se alojan en un hotel – Personas que son transportadas –
Personas que utilizan instalaciones recreativas – Personas que reciben una
clase de esquí – Una agencia que contrata servicios de alojamiento.
En cambio, el cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe

el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización,
a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores
y clientes.

56
Cada persona interviene en un proceso generador de resultados –produc-

tos o servicios– que son entregados a un usuario. Si este se encuentra en
la misma organización (cliente interno) utilizará los productos resultantes del
proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez,
este último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas
por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes
externos.
La experiencia muestra que los clientes no suelen explicar en términos sen-
cillos lo que quieren exactamente y, muchas veces, no mencionan algunas de
sus necesidades básicas.
Ellos pueden declarar sus necesidades diciendo los bienes o servicios
que desean adquirir, sin embargo, sus necesidades reales son los beneficios
que creen que recibirán. Para comprender cuáles son las necesidades reales,
habrá que formular y responder las siguientes preguntas:
•• ¿Por qué el cliente compra este producto/servicio?

•• ¿Qué beneficio espera de él?
•• ¿Cómo lo usa el cliente?
•• ¿De qué se ha quejado con anterioridad el cliente respecto de este servicio/
producto?
•• ¿Por qué ha elegido productos/servicios de la competencia en vez de los
nuestros?
Una vez que hemos comprendido totalmente a nuestros clientes y sus nece-
sidades, estamos en condición de diseñar el producto/servicio que satisfará
mejor sus necesidades. Los objetivos de calidad de este paso son:
a) Determinar qué características y metas del producto/servicio proporciona-

rán al cliente el beneficio óptimo.
b) Identificar qué se necesita para que los diseños se entreguen sin
deficiencias.
LEER CON ATENCIÓN
Los criterios para fijar las metas de las características del producto
LL implican que estas deben ser: medibles, comprensibles, aplicables y

alcanzables.
Una vez desarrollado el producto, es necesario determinar los medios por los
que se creará y entregará el producto/servicio de forma consistente.
El desarrollo del proceso es la serie de actividades para definir los medios
específicos que usará el personal de operaciones para alcanzar las metas de
calidad del producto.
Si para definir las características del producto debemos responder a la pre-
gunta ¿Qué características del producto necesitamos para satisfacer las nece-
sidades del cliente?, para definir las características del proceso debemos con-
testar a la pregunta ¿Qué mecanismos necesitamos para crear o prestar estas
características y alcanzar las metas de calidad una y otra vez sin deficiencias?

57
Una vez terminado el proceso de planificación, los planes pasan al depar-

tamento de operaciones, pasando la responsabilidad de la prestación del ser-
vicio al personal operativo.
Los controles estarán orientados a cumplir en forma continua con las
metas y prevenir los cambios negativos que afecten a la calidad del producto.
Los trabajadores serán capaces de ajustar o adaptar el proceso a estos
cambios o variaciones para asegurar que se puedan alcanzar las metas de
calidad.
El control del proceso consiste en tres actividades básicas:
a) Evaluar el funcionamiento real del proceso.

b) Comparar el funcionamiento real con las metas.
c) Emprender acciones sobre la diferencia.
Hasta ahora hemos desarrollado sintéticamente los pasos para un plan de

calidad, hemos formulado varias preguntas básicas, tales como: ¿qué quie-
ren realmente los clientes? ¿Hasta qué punto conocemos sus necesidades?,
con el objetivo de recabar información para el desarrollo de los productos/
servicios.
Se supone que toda esta información está orientada a esclarecer las deci-
siones que los gerentes deben tomar y las acciones que deben emprender.
Pero, obtener la información necesaria consume mucho tiempo, es caro y
complicado.
2.2.1. Información y análisis para la fijación de objetivos

Los negocios exitosos se caracterizan por obtener la máxima información,
tanto de los mercados como de sus clientes y colaboradores, y por saber
gestionarla.
La preocupación por obtener información certera sobre clientes y merca-
dos no es patrimonio solo de las grandes empresas. El pequeño empresario
obtiene información directa de sus clientes cuando observa de cerca el desa-
rrollo del servicio, o cuando le pregunta al lavaplatos qué dejan los clientes
en los platos.
La gestión de la organización debe contemplar la existencia de indicadores
que permitan su análisis y la toma de decisiones basadas en hechos. Para evaluar y seguir los proce-
Las necesidades de información para la definición de los objetivos de cali- sos es necesario fijar indicadores
dad surgen, entre otros aspectos, de: sobre la base de las característi-
cas de calidad establecidas en las
especificaciones de los servicios
•• El marco político-social en el que se desarrolla la empresa. y su prestación. En las especifi-
•• La investigación de las nuevas tendencias de la demanda para identificar caciones se fijan qué requisitos
oportunidades que pudieran ser aprovechadas o crear/ adaptar la oferta deben ser cumplidos.
a las mismas.
•• El conocimiento de las estrategias y acciones que realizan los competidores.
•• Las necesidades de la organización (diagnóstico).
•• Las necesidades y expectativas de los clientes (encuestas propias y
ajenas).
•• Las mediciones del nivel de satisfacción de los clientes.
•• El resultado del diagnóstico organizacional.

58
•• El análisis de los procesos y sus interrelaciones (no conformidades, accio-

nes correctivas, oportunidades de mejora).
•• La investigación de los procesos de decisión del cliente.
•• Registros de los clientes actuales (necesidades y requisitos).
•• Registros de proveedores (necesidades y requisitos).
•• Información de personal, procesos de gestión, etcétera.
La gestión y el análisis de la información requieren:
•• Identificar las fuentes de información que se utilizan para la planificación,

administración y evaluación de los procesos de gestión.
•• Fijar criterios para la selección de los datos e información, asegurando
mecanismos para proteger la información y su validación.
•• Disponer de un método para insertar los datos y la información relevada
dentro del proceso de planificación estratégica.
2.2.2. Los objetivos de la planificación

Los objetivos tienen que ser medibles para poder evaluar el desempeño de
los procesos y deben ser expresados de tal forma que se permita determinar
si han sido cumplidos o no.
En general, los objetivos se establecen sobre la base de los indicadores
de eficacia de los distintos procesos de gestión:
•• El nivel de satisfacción de los clientes.

•• La calificación del personal.
•• Las características del servicio.
•• La mejora de los procesos.
•• Los costos de no calidad.
•• El grado de cumplimiento de los proveedores.
Estos objetivos se derivan en general de su visión y estrategias tal como se

muestra en el gráfico G.2.4.

59
G.2.4. Marco para el diseño de indicadores
Ejemplos de objetivos por área, relacionados con el plan de acción.
xx ÁREA
Clientes
OBJETIVOS
Aumentar en un 20% el
PLAN DE ACCIÓN
Detectar momentos de la
resultado de las encuestas de verdad y revisar los procesos
satisfacción del servicio de para realizar los planes de
banquetes. mejora.
Empleados Cumplir en un 100% las metas Realizar los planes de formación
fijadas en capacitación del y capacitación anuales y realizar
personal. las evaluaciones trimestrales.
Lograr y mantener en un 90% Realizar los planes de acción
la satisfacción de los recursos para el reconocimiento y
humanos. desarrollo del personal.
Procesos Reducir un 5% el tiempo de Mejorar el ciclo de pedido,
cumplimiento de las órdenes recepción y entrega.
de servicio.
Proveedores Mejorar un 5% los resultados Realizar benchmarking con otras
de la encuesta a proveedores. empresas sobre los sistemas
de proveedores con el fin de
aplicarlos a nuestra empresa.
Administración Aumentar las ventas en un 5%. Implementar un plan de
negocios.

60
En función de los objetivos que se han establecido, se deberán diseñar indi-

cadores, con las siguientes características:
a) ser medibles, es decir se puede conocer el grado de consecución de un

objetivo.
b) ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad:
c) estar coordinados;
d) ser desafiantes y comprometedores;
e) involucrar al personal;
f) poder desarrollarse en planes de actuación.
Las características que definen a los indicadores de un sistema de gestión

son las siguientes:
a) Simbolizan una actividad importante o crítica. Son ejemplos de indicado-

res: porcentaje mensual de reclamos, productividad mensual, facturación
mensual, porcentaje de absentismo, porcentaje e cuota de mercado, por-
centaje de aparición de la empresa en los medios de comunicación frente
a la competencia, etcétera.
b) Los resultados de los indicadores son cuantificables y sus valores se
expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de
clasificación.
c) El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión
realizada para capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo.
d) Son comparables en el tiempo y, por lo tanto, pueden representar la evo-
lución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se
puede valorar por su capacidad para marcar tendencias.
e) Son fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez
de las sucesivas medidas.
f) Son fáciles de establecer, mantener y utilizar.
g) Son compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y, por
lo tanto, permiten la comparación y el análisis.
h) Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes. Para conse-
guir este objetivo, cada usuario deberá aplicar los criterios que se indican
en función de sus necesidades.
Ejemplo de indicadores asociados al plan estratégico y a los objetivos.
xx
ESTRATEGIA OBJETIVOS INDICADORES
OBJETIVOS INDICADORES
(plan ESTRATÉGICOS (control de
OPERATIVOS (para el control,
estratégico) gestión y(planes la gestión y el
seguimiento de
operativos seguimiento de
objetivos)
para cumplir los objetivos)
los objetivos
estratégicos)
Diversificar Aumentar un 10% % de la Diseño Número de
la oferta de la facturación facturación de cuatro productos
productos. con nuevos alcanzada con los productos. desarrollados.
productos. nuevos productos.

61
¿Cómo definir indicadores?

Los conceptos que pueden considerarse a la hora de definir los indicadores
son los siguientes: selección del indicador, denominación del indicador, forma
de cálculo, su especificación y fuentes de información, forma de representa-
ción, definición de responsabilidades, definición de umbrales y objetivos.
Ejemplo de formulario objetivos/indicadores para el proceso de quejas
xx y reclamos.
Misión Estar a disposición del cliente para responder

a sus reclamos.
Tareas Identificar necesidades de los clientes.
Asegurar que el sistema de reclamos se
implemente y se mantenga. Registrar los
reclamos y realizar el seguimiento.
Revisar y auditar la política de reclamos.
Responsable del proceso Jefe de recepción.
Indicadores Número de reclamos.
Fuente de información Libro de reclamos. Quejas telefónicas.

Reclamos por sitio web. Reclamos por email.
Forma de cálculo Número de reclamos / número de respuestas
a tiempo (cliente satisfecho).
Forma de representación Gráfico de resultados semanal.
¿Cómo se calcula un indicador?

El indicador puede ser, por ejemplo: un recuento, un grado de medida o una
estimación sobre una escala de valor, un porcentaje, un ratio, una nota esti-
mada en función de una tabla de datos, etcétera.
Indicadores en relación con los objetivos
xx ÁREA
Recursos Humanos
OBJETIVOS
Aumentar el personal
formado en un 5%.
INDICADORES
Porcentaje del personal
formado.
Reducir el absentismo en
un 5%. Tasa de ausentismo.
Reducir la rotación del Rotación del personal=
personal en un 5%. número de salidas/efectivos
totales.
Ventas Incrementar la confirmación Tasa de confirmaciones.
de reservas en un 5%.
Aumentar en 5% los Evolución de los pedidos.
clientes que piden
servicio de comidas en la
habitación en los próximos
6 meses.
Satisfacción del Aumentar la satisfacción Tasa de satisfacción de los
cliente del cliente en un 5%. clientes (encuestas, etc.).
Reducir el tiempo de Plazo promedio de respuesta
respuesta a los reclamos a las reclamaciones.
de los clientes en un 5%.

62
2.2.3. La información documentada

Todos los elementos, los requisitos y las disposiciones del servicio incorpora-
dos en el sistema de calidad deben ser definidos y documentados como parte
de la información que necesita el sistema.
LEER CON ATENCIÓN
La documentación apropiada del sistema de calidad incluye lo siguiente:
LL 1. Manual de calidad: deberá proporcionar una descripción del sistema

de calidad como una referencia permanente. Debe contener:
• la política de calidad,
• los objetivos de calidad,
• la estructura de la organización, incluyendo responsabilidades,
• una descripción del sistema de calidad, incluyendo todos los ele-
mentos y las disposiciones que forman parte de él,
• las prácticas de calidad de la organización,
• la estructura y la distribución de la documentación del sistema de
calidad.
2. Plan de calidad: deberá describir las prácticas y los recursos de cali-
dad específicos, así como la secuencia de actividades pertinentes para
un servicio particular.
3. Procedimientos: son declaraciones escritas que especifican el propó-
sito y el alcance de las actividades en la organización de servicio, para
satisfacer las necesidades del cliente. Los procedimientos definen cómo
se conducen, se controlan y se registran las actividades. Deben ser acor-
dados, accesibles al personal y comprendidos por todos aquellos que se
encuentran en las interfases entre operaciones.
4. Registros de calidad: proporcionan información:
• sobre el grado de logro de los objetivos de calidad,
• sobre el nivel de satisfacción del cliente con el servicio,
• acerca de los resultados del sistema de calidad para la revisión y el
mejoramiento del servicio.
2.3. Desarrollo del sistema: condiciones de partida

Para comenzar la implementación de un sistema de gestión de la calidad,
las organizaciones deben considerar una serie de factores básicos que se
enumeran a continuación.
2.3.1. Liderazgo
Ninguna iniciativa tendrá éxito si no recibe el apoyo y el impulso de la dirección.
Quien dirige, no importa el tamaño de la organización, debe tener la capacidad
para absorber las responsabilidades sociales que demanda estar al frente de su
organización. Cada vez es más necesario estar preparado para asumir cambios
constantes para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno.

63
Entre los principios fundamentales, los modelos de excelencia conceptua-

lizan el liderazgo como la capacidad de visión que inspira a los demás sien-
do coherente con toda la organización, llevando a la práctica estableciendo y
comunicando una dirección clara para motivar y alinear a través de su ejemplo
inspirador a todos sus colaboradores.
CC
Quienes ejercen la conducción de la organización, tanto en el nivel directivo co-
mo ejecutivo, desempeñan un rol impulsor fundamental, ya que definen la vi-
sión, la misión, los valores y los objetivos de la empresa; además, son quie-
nes, a través de su gestión y su ejemplo, guían a la organización con convicción
y energía hacia el logro de la excelencia. (Fundación Premio Nacional a la
Calidad, 2013: 5)
LEER CON ATENCIÓN
Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cul-

LL tura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus gru-
pos de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes
de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y
estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelen-
cia y, al hacerlo, sirven de modelo de referencia para los demás en
cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejem-
plo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y tra-
bajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos
difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y
compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran
capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización
en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia
constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
[Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM), 2003]
PARA AMPLIAR
Fundación europea para la gestión de la calidad (1999), “EFQM
AA Introducción a la Excelencia”. Disponible en: <https://www.ucv.es/

documentos/calidad/EFQM.pdf> [Consulta: 13-4-2015].
“Guía para la aplicación del modelo EFQM”. Disponible en:
<http://www.luisvivesces.org/upload/06/55/EFQM_def.pdf.>
[Consulta: 13-04-2015].
Fundación Premio Nacional a la Calidad (2013), “Modelo para una
gestión de excelencia. Empresas”. Disponible en:
<http://www2.premiocalidad.org.ar/comercio45/
html/102831PNC_2013_Modelo_Empresas_092013.pdf.>
[Consulta: 13-4-2015].

64
Peter Senge (2005) propone que un directivo de una organización empeñada

en buscar la calidad debe estar preparado para cambiar su estilo personal. Un
proyecto de cambio profundo hacia la calidad transforma el modo en que la
gente aborda su tarea y su vida.
Al principio se tiene la sensación de que se pierde el tiempo y los recur-
sos de la organización. Al revisar las normas y los procedimientos actuales,
le parecerán tan absurdos como antes, pero ahora se sentirá obligado a des-
tinar parte de su tiempo a modificarlos.
Necesitará saber qué opinan los empleados, clientes, proveedores y otras
personas que tienen interés en el éxito de la organización, porque ellos afec-
tan el desempeño de toda la empresa.
No podrá distanciarse después de realizar la planificación. Tampoco alcan-
za con la capacitación y la formación de equipos, a menos que se realicen
cambios sistemáticos en el modo de trabajar a diario.
Si los resultados demoran, se deberá estar dispuesto a esperar tres o
más años antes de que el proyecto de calidad surta efecto positivo en todo
el sistema.
Pero la capacidad transformadora que conlleva la disposición a que la gente
tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas, y la acción colectiva
basada en el aprendizaje continuo conducen al mejoramiento de toda la orga-
nización (Senge, 1995).
LECTURA RECOMENDADA
Senge, P. (1995), La Quinta Disciplina en la práctica. Estrategias
OO y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje,

Granica, Barcelona.
Estilos de liderazgo
Henry Mintzberg (2004) ha realizado un análisis en profundidad de lo que
realmente hacen los directivos. Partiendo de la pregunta “¿En qué consiste el
trabajo del director de empresa?” llega a la conclusión de que la labor directiva
abarca funciones interpersonales, informativas y decisorias, lo cuál requiere
un cierto número de aptitudes:
•• Ser capaz de desarrollar las relaciones entre colegas.

•• Llevar a cabo negociaciones.
•• Motivar a los subordinados.
•• Resolver conflictos.
•• Establecer redes de información y difundirlas.
•• Tomar decisiones con información escasa o ambigua.
•• Distribuir recursos.
Este autor define al directivo como la persona responsable de una organiza-

ción, o un área o departamento, investida de una autoridad formal, la cual
genera una posición que a su vez origina diferentes relaciones interpersona-
les. Estas son las que favorecen el acceso a la información, la que a su vez
permite al directivo tomar decisiones y definir las estrategias de la empresa.

65
Las funciones que forman un todo integrado de la esencia del cargo direc-
tivo son:
•• Las funciones que se derivan de su autoridad formal e incluyen relaciones
interpersonales.
•• Cabeza visible: todo directivo está sujeto al cumplimiento de obligacio-
nes de naturaleza ceremonial (recibir a las personalidades que visiten su
empresa, almorzar con los clientes importantes, asistir a eventos relacio-
nados, etc.).
•• Líder: es el responsable del trabajo del personal a su cargo. En general,
es el responsable de la contratación y formación de su equipo (tiene que
motivar y estimular a sus subordinados, ajustando sus necesidades indivi-
duales a los objetivos de la organización).
•• Enlace: esta función se relaciona con los contactos fuera de su cadena
vertical de mando (directivos de otras organizaciones, colegas, altos fun-
cionarios estatales y sindicales etc.).
Las funciones informativas dependiendo de sus contactos interpersonales,

tanto con sus subordinados como con su red de contactos, surgen de su cen-
tralidad en el flujo de información. Hay tres funciones que ayudan a describir
los aspectos informativos del trabajo de la dirección:
•• Detector: recibe información tanto de sus subordinados como de la red de

contactos que ha establecido.
•• Propagador: difunde parte de la información en forma directa a sus
subordinados.
•• Portavoz: todo directivo tiene que informar a personas ajenas a su dirección
(accionistas, personas influyentes, etc.).
Las funciones decisorias implican el uso de la información para la toma de

decisiones. El directivo dispone de toda la información actualizada para tomar
el conjunto de decisiones que determinaran la estrategia a seguir.
•• Promotor: en su tarea, el directivo está siempre a la búsqueda de nuevas

ideas con el fin de adaptar la empresa a las condiciones cambiantes del
entorno. Estos proyectos exigen una serie de pequeñas decisiones toma-
das oportunamente y escalonadas en el tiempo.
•• Resolución de problemas: las presiones provocadas por los conflictos (huel-
gas, cancelación de un contrato, etc.) obligan a dar respuesta a problemas
urgentes.
•• Distribuidor: el directivo es el responsable de diseñar la distribución de
recursos y quién autoriza la ejecución de decisiones importantes.
•• Negociador: las negociaciones son parte del trabajo del directivo, ya que
solo él tiene la autoridad necesaria y dispone de la información que las
negociaciones importantes requieren.

66
PARA REFLEXIONAR
Cuestionario de autoevaluación para directivos
PP 1. ¿Dónde y cómo consigo mi información? ¿Puedo utilizar mejor

mis contactos? ¿Pueden hacer otras personas parte de mi traba-
jo exploratorio? ¿Cuáles son los campos en los que fallan mis
conocimientos y cómo puedo conseguir que otros me faciliten
la información que necesito? ¿Tengo suficientemente claras las
cosas que debo comprender de la organización y su entorno?
2. ¿Qué información difundo? ¿Qué importancia tiene esa infor-
mación para mis subordinados? ¿Reservo demasiada información
para mí mismo porque difundirla exige demasiado tiempo o es
peligroso? ¿Cómo puedo pasar información a los demás para que
tomen mejores decisiones?
3. ¿Suelo actuar antes de disponer de información? ¿O suelo esperar
tanto tiempo a que llegue la información que se me escapan las
oportunidades?
4. ¿Qué ritmo de cambio estoy haciendo soportar a la organización?
¿Está equilibrado este cambio de manera que nuestro funciona-
miento no sea excesivamente estático ni demasiado desorganiza-
do? ¿Hemos analizado suficientemente el impacto de este cambio
en el futuro de nuestra organización?
5. ¿Estoy suficientemente informado para enjuiciar las propuestas
de los subordinados? ¿Puedo delegar en mis colaboradores la
aprobación final de un mayor número de propuestas? ¿Tene-
mos problemas de coordinación porque los subordinados toman
demasiadas de estas decisiones por sí solos?
6. ¿Qué visión tengo sobre esta organización? ¿Están estos planes
en mi mente y todavía sin estructura? ¿Los debería dar a cono-
cer para orientar mejor las decisiones de los demás? ¿O necesito
flexibilidad para cambiarlos a voluntad?
7. ¿Cómo reaccionan mis subordinados a mi estilo directivo?
¿Tengo suficientemente en cuenta la poderosa influencia que mis
actos ejercen sobre ellos? ¿Comprendo bien sus reacciones a mis
actos? ¿Soy capaz de encontrar un equilibrio entre el estímulo y
la presión? ¿Estoy coartando sus iniciativas?
8. ¿Qué tipo de relaciones externas mantengo y cómo? ¿Dedico
demasiado tiempo a mantenerlas? ¿Hay algunas personas a las
que debería conocer mejor?
9. ¿Sigo algún sistema para programar mi tiempo o me limito a
reaccionar a las presiones del momento? ¿Encuentro la combi-
nación adecuada de actividades o me concentro en una deter-
minada función o un determinado problema solo porque me
parece interesante? ¿Soy más eficiente en ciertos tipos concretos
de trabajo a unas horas determinadas del día o en ciertos días de
la semana? ¿Lo tengo en cuenta al planificar? ¿Puede alguna otra
persona (además de mi secretaria) planificar mi tiempo?
10. ¿Trabajo demasiado? ¿Que influencia tiene la carga de trabajo en
mi eficacia? ¿Debería obligarme a tomar descansos o a reducir el
ritmo de mi actividad?

67
11. ¿Trabajo demasiado? ¿Que influencia tiene la carga de trabajo en

mi eficacia? ¿Debería obligarme a tomar descansos o a reducir el
ritmo de mi actividad?
12. ¿Hago las cosas de forma superficial? ¿Puedo realmente cambiar
de humor con la rapidez y frecuencia que requiere mi trabajo?
¿Debo reducir la fragmentación y las interrupciones en mi tra-
bajo?
13. ¿Dedico demasiado tiempo a tareas actuales y tangibles? ¿Soy
un esclavo de la acción y la excitación de mi trabajo, de manera
que ya no soy capaz de concentrarme en otros asuntos? ¿Presto
a los asuntos clave la atención que se merecen? ¿Debo dedicar
más tiempo a leer y a profundizar en ciertos asuntos? ¿Podría ser
más reflexivo? ¿Debo serlo?
14. ¿Utilizo de manera apropiada los diferentes medios de comu-
nicación? ¿Sé sacar el máximo partido de la información por
escrito? ¿Me apoyo demasiado con la información cara a cara
y por lo tanto dejo a todos mis subordinados en desventaja en
lo que respecta a la información? ¿Programo regularmente mis
reuniones? ¿Paso suficiente tiempo observando actividades de
primera mano, o estoy desligado del centro de las actividades de
mi organización?
15. ¿Cómo combino mis obligaciones y derechos personales? ¿Con-
sumen mis obligaciones todo mi tiempo? ¿Cómo puedo liberar-
me de las obligaciones para asegurarme de que estoy llevando a
la organización a donde yo quiero? ¿Cómo puedo sacar partido
de mis obligaciones?
(Mintzberg, 2004)
LECTURA OBLIGATORIA
Juliá M., Porsche, F. y otros (2002), “Cap. 3. Liderazgo del cam-
OO bio”, Gestión de la Calidad aplicada a la hostelería y restauración,

Pearson SA, Madrid, pp. 94-116.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Covey, S. (2005), El 8º Hábito. De la efectividad a la grandeza, Paidós, Buenos Aires,
cap. 4, pp. 55-80.
2.3.2. Enfoque en el cliente

Tanto el destino turístico como las empresas, en forma individual, deben
concebirse y desarrollarse con una orientación hacia las necesidades de sus
clientes actuales o potenciales.

68
Para realizar una gestión adecuada de la calidad es necesario conocer qué

buscan las personas en sus actividades de consumo. Los estudios de la cali-
dad del servicio y de la satisfacción de los consumidores y usuarios tienen en
común la importancia del punto de vista de los clientes al valorar el producto
y el servicio ofrecidos.
El enfoque hacia el cliente requiere desarrollar estrategias orientadas
hacia:
•• El conocimiento de la demanda potencial y actual (características sociode-

mográficas, patrones de comportamiento, motivaciones, etc.).
•• El conocimiento de las estrategias y acciones que realizan los competido-
res (destinos turísticos, empresas) para atraer y mantener a sus clientes
actuales, de modo de identificar qué se puede hacer mejor que ellos.
•• La investigación de las nuevas tendencias de la demanda para identificar
oportunidades que pudieran ser aprovechadas o crear/ adaptar la oferta
a las mismas.
2.4. Enfoque hacia los procesos

Orientarse hacia la calidad exige a las organizaciones enfocarse en un conjun-
to de sistemas, procesos y datos basados en el conocimiento, para esforzarse
en satisfacer las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés.
Para ello deberán desplegar los procesos adecuados con sus respectivos indi-
cadores de seguimiento y evaluación de resultados en relación con las metas
y los objetivos planteados.
Un enfoque basado en procesos es una excelente manera de organizar
y gestionar las actividades de trabajo para crear valor para el cliente y otras
partes interesadas.
Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía
de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan en
forma vertical, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida
entre unidades funcionales.
Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya
que las acciones en general están enfocadas a las funciones, más que al
resultado previsto.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando
las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques
hacia las metas principales de la organización.

69
Tabla comparativa de gestión por funciones versus gestión por procesos
GESTIÓN Por funciones (organigrama) Por procesos
ORGANIZACIÓN Por departamentos. Orientada a los procesos.

EJECUCIÓN DE Los departamentos Los procesos que generan valor
LAS ACTIVIDADES condicionan la ejecución de para el cliente condicionan la
las actividades. ejecución de las actividades.
AUTORIDAD Basada en jefes Basada en los responsables de los
departamentales. procesos.
Basada en la jerarquía y el Basada en la autonomía y el
control. autocontrol.
ORIENTACIÓN Interna de las actividades Hacia el cliente interno o externo.
hacia el jefe o hacia el área
o departamento.
PRINCIPIOS Principios de burocracia, Principios de eficiencia, flexibilidad
formalismo y centralización y descentralización en la toma de
en la toma de decisiones. decisiones.
Principio de eficiencia: ser Principio de eficacia: ser más
más productivos. competitivos.
EJERCICIO DEL Control basado en la Basado en el apoyo o la
MANDO vigilancia. supervisión.
MEJORA La cuestión es hacer mejor La cuestión es para quién lo
lo que venimos haciendo. hacemos y qué debemos hacer.
Las mejoras que se logran Las mejoras que se logran
tienen un ámbito funcional tienen un ámbito transfuncional y
limitado: el departamento. generalizado: el proceso.
Toda organización tiene como propósito identificar y satisfacer las necesidades

y expectativas de sus clientes, además de las otras partes interesadas como
pueden ser sus empleados, proveedores, propietarios, y la misma sociedad,
lo que le permitirá lograr una ventaja competitiva.
Para funcionar de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí.
La eficacia de un proceso reside
Esto exige un cambio de visión desde un tipo de organización tradicional – en la capacidad para alcanzar los
basada en la división de áreas y departamentos ordenados de modo jerárqui- resultados deseados.
co, y representados en un organigrama– a una nueva concepción de gestión La eficiencia del proceso reside en
los resultados logrados en relación
por procesos.
con los recursos utilizados.
Al comenzar la actividad de identificar procesos, es muy común confundir
el “proceso” con el “departamento” encargado de la tarea principal. Por ejem-
plo: en un proceso de producción y servicio de una comida interviene no solo
el departamento de cocina, sino también el de compras, el de salón, etcétera.
2.4.1. ¿Qué es un proceso?

Un proceso puede definirse como “conjunto de actividades interrelacionadas
o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resulta-
dos” (Norma ISO 9000:2005). Estas actividades requieren la asignación de
recursos como son el personal y los materiales.

70
G.2.5. Esquema de proceso
Los elementos básicos que forman la estructura del proceso son:

Propósito: cada proceso tiene límites definidos a partir de una necesidad
concreta de un cliente (interno o externo); la organización debería identificar a
sus clientes y otras partes interesadas, así como sus requisitos, necesidades
y expectativas para definir tanto las entradas al proceso como los resultados
previstos.
Elementos de entrada: las entradas del proceso pueden ser tanto elementos
físicos como recursos humanos o técnicos.
Secuencia de actividades: son las actividades que interactúan para la obten-
ción del resultado.
Salidas: son el resultado (output) obtenido del proceso. El producto, que
puede ser un servicio determinado (la reserva de un viaje, el check in/check
out de un huésped, el servicio de limpieza de una habitación, etc.).
Recursos: medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso.
Responsable del proceso: el propietario del proceso supervisa los indicadores
de control del proceso y establece los objetivos de mejora.
Indicadores: aportan datos objetivos sobre el desempeño del proceso.
Clientes del proceso: son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser
internos (otro u otros departamentos de la misma empresa) o externos (cliente
final).
Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los proce-
sos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada
de los procesos.
Beneficios del enfoque basado en procesos

a) Proporciona confianza a los clientes/usuarios y otras partes interesadas,
respecto del desempeño coherente de la organización.
b) Transparencia de las operaciones dentro de la organización. Menores cos-
tos y creación de tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz de
los recursos.

71
c) Mejores resultados, coherentes y predecibles. Proporciona oportunidades

para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
d) Estimula la participación del personal y la clarificación de sus
responsabilidades.
e) Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de proce-
sos y sus interacciones.
La gestión de los procesos comprende la realización de las siguientes

actividades:
•• la definición del servicio que se ofrece a los clientes/usuarios,
•• el diseño de los procesos que van a comprender dicho servicio,
•• la ejecución de los servicios diseñados,
•• la mejora del servicio.
Las tareas que se deben llevar a cabo para que pueda establecerse una ges-
tión basada en los procesos dentro de una organización son las siguientes:
a) Identificar los procesos existentes dentro de la organización.
b) Establecer equipos de trabajo sobre procesos.
c) Entrenar a estos equipos de trabajo en la gestión de los procesos.
d) Definir:
-- el resultado del proceso,
-- a quien va dirigido dicho resultado,
-- el por qué se realiza el proceso,
-- los indicadores clave que nos permitirán medir el desempeño,
-- el diagrama de flujo del proceso e indicar los participantes claves.
e) Completar los diagramas input/output para cada proceso.
f) Documentar el proceso.
LEER CON ATENCIÓN
La norma ISO 9001:2008, en el apartado 4.1 Requisitos generales
LL (2008a), dice: “La organización debe establecer, documentar, imple-

mentar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar con-
tinuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
La organización debe:
a. determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización,
b. determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c. determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse
de que tanto la operación como el control de estos procesos sean
eficaces,
d. asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesa-
rios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e. realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el aná-
lisis de estos procesos,
f. implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos”.

72
Los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a otros

procesos y están interrelacionados dentro del sistema global (gráfico G.2.6).
Cada organización debería definir el número y tipo de procesos necesarios
para cumplir sus objetivos de negocio.
G.2.6. Secuencia de interrelación de procesos
Fuente: ISO, 2008.
LECTURA OBLIGATORIA
ISO (2008b), ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, Orientación sobre el
OO concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas

de gestión, Ginebra.
1.
KK Defina el diagrama o esquema de un proceso relacionado con la presta-

ción de un servicio, según los siguientes pasos:
a. Denominación y especificación de qué se trata; sus límites y su res-
ponsable. Relacionar con la misión, la visión y los objetivos de la
organización.
b. Identificar quién es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus
expectativas y sus necesidades como “salidas” del proceso, e identificar
los estándares de calidad aceptables para nuestros clientes-objetivo.
c. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elemen-
tos, diagrama, secuencia, “entradas” y requisitos de calidad.
El mapa de procesos
El mapa de procesos permite tener una visión global de la organización, ya
que expresa en forma gráfica la relación entre la organización y las partes
interesadas, y permite obtener una primera idea sobre las operaciones, las
funciones y los procesos que se desarrollan en ella. Los mapas de procesos
deben representar, además, las relaciones e interrelaciones dentro de la
organización, y las de esta con los clientes externos, los proveedores y las
partes interesadas.

73
Para intentar agrupar el conjunto de procesos que se ejecutan en cualquier

organización, se suelen usar mapas de procesos.
LEER CON ATENCIÓN
Principales factores para la identificación y selección de los procesos:
LL •
•
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.
G.2.7. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones
Fuente: ISO, 2008
2.4.2. Tipos de procesos

La Norma ISO 9001:2008 en su apartado 4.1 indica que cada organización
deberá:
CC
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de
estos procesos,

74
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados

y la mejora continua de estos procesos
En base a estos requisitos generales que se expresan en la norma, cada organi-
zación debería definir el número y tipo de procesos necesarios para cumplir sus
objetivos de negocio. Cada organización determinará de acuerdo con su tamaño
y estructura, sus objetivos particulares, los productos que ofrece, y los proce-
sos que emplea. (ISO, 9001:2008)
Las organizaciones determinarán, de acuerdo con su tamaño y estructura, sus

objetivos particulares, los productos que ofrecen, y los procesos que emplean,
que serán únicos para cada organización, sin embargo en el documento ISO/
TC 176/SC 2/N 544R3 se identifican los siguientes procesos típicos:
Procesos para la gestión de una organización
Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de
políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de
la disponibilidad de recursos para los otros objetivos de la calidad y resultados
deseados de la organización y para las revisiones por la dirección.
Procesos para la gestión de recursos
Incluyen todos los procesos que hacen falta para proporcionar los recur-
sos necesarios para los objetivos de calidad y resultados deseados de la
organización.
Procesos de realización
Incluyen todos los procesos que proporcionan los resultados deseados por
la organización.
Procesos de medición, análisis y mejora
Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para reali-
zar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen
procesos de medición, seguimiento, auditoría, análisis del desempeño y pro-
cesos de mejora (por ejemplo, para las acciones correctivas y preventivas).
Los procesos de medición a menudo están documentados como una parte
integral de los procesos de gestión, de recursos y de realización, mientras
que los procesos de análisis y mejora con frecuencia se tratan como proce-
sos autónomos que interactúan con otros, reciben elementos de entrada de
los resultados de las mediciones y envían resultados para la mejora de esos
procesos (ISO, 2008 ISO/TC 176/SC 2/N 544R3).
2.4.3. Clasificación de los procesos de una organización

Procesos estratégicos: son los procesos para la gestión de la toma de deci-
siones sobre planificación, fijación de las estrategias, políticas y objetivos de
la organización.
Procesos claves: son aquellos que gestionan las actividades de las cuales
depende cumplir con las expectativas y requerimientos del cliente.
Procesos operativos: son aquellos que componen la cadena de valor.
Procesos de apoyo: proporcionan soporte a los procesos claves y a los proce-
sos operativos, por ejemplo: compras, mantenimiento, gestión de los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos y naturales).

75
Todos los procesos que suelen realizarse en una organización tipo pueden
ser agrupados en dos grandes grupos principales u operativos, y de gestión
u apoyo (gráfico G.2.8).
Cada uno de estos procesos primarios contiene un conjunto de procesos
secundarios, los cuales, a su vez, se componen de un conjunto de subproce-
sos, también denominados procesos de trabajo.
G.2.8. Procesos principales y procesos de apoyo
Dentro del conjunto de procesos que tiene una organización, podemos distin-
guir un grupo de ellos a los que se denomina “procesos claves o nucleares”, y
que son aquellos que tienen una gran influencia sobre la consecución de una
ventaja competitiva para la organización, o bien sobre una ventaja competitiva
nueva establecida por la dirección.
2.
KK A continuación se muestra una lista de elementos o actividades. Indique

para cada uno de ellos en cuál de las tres categorías cae:
Insumos/Entradas Proceso Resultado
Quejas del cliente
Reserva de habitación
Buzón de sugerencias
Compra de ropa blanca
Recepción del huésped
Comida quemada
Pago del servicio
Cancelación de reserva
Reparaciones en la piscina
Recepción de mercaderías
Menú del día
Ficha de control de asistencia
Habitaciones disponibles
Limpieza de habitaciones
Selección de personal
Entrevistas
Curso de capacitación

76
2.5. Herramientas para la mejora

La búsqueda de la excelencia contempla la mejora continua de los resultados
en todos los ámbitos de la organización: satisfacción del cliente/usuario,
de las personas que integran la organización, contribución a la mejora de la
sociedad y de los resultados del negocio.
La mejora continua y la resolución de problemas implican identificar la
Para que el proceso de resolu-
causa de los problemas, analizarla, determinar acciones correctoras y otras
ción de problemas sea eficaz, se que prevengan su ocurrencia, implementar estas acciones, evaluar los resul-
necesita el establecimiento de un tados para tomar las decisiones adecuadas en función de los resultados
“equipo de mejora” que integre obtenidos.
a representantes de la estructu-
ra organizativa implicados con el Estos proyectos de mejora se llevan a cabo mediante la constitución de
problema que se va a resolver. equipos de mejora, en los que participan las personas relacionadas con los
procesos que se van a mejorar.
Para la resolución de los problemas se han desarrollado múltiples herra-
mientas, entre las que se destacan, como ya hemos visto en la Unidad 1, las
siete herramientas básicas desarrolladas por Ishikawa.
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama causa-efecto
3. Histogramas
4. Hojas de control
5. Diagrama de dispersión
6. Flujogramas
7. Cuadros de control
2.5.1. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un gráfico en el cual se organizan diversas clasifica-
El nombre fue dado por Joseph ciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha, por medio de
Juran en honor del economista ita- barras sencillas, después de haber reunido los datos para calificar las causas,
liano Vilfredo Pareto (1848-1923) de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
quien realizó un estudio sobre la
El doctor Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
distribución de la riqueza por el
cual descubrió que la minoría de se conoce como la regla 80/20 (Juran, 2001).
la población poseía la mayor parte Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, pode-
de la riqueza y la mayoría de la mos decir que el 20% de las causas resuelve el 80% del problema, y el 80%
población poseía la menor parte
de ella. Con esto estableció la de las causas solo resuelve el 20% del problema.
llamada “Ley de Pareto” según la El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los
cual la desigualdad económica es “muchos triviales”. Un gráfico de Pareto es utilizado para separar los aspectos
inevitable en cualquier sociedad.
significativos de un problema de los triviales, de manera que un equipo sepa
hacia dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más
significativos (las barras más largas) será más útil para una mejora general
que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de
los problemas. En el resto de los casos, entre dos y tres aspectos serán res-
ponsables por el 80% de los problemas.
Aplicando los principios del diagrama de Pareto (pocos vitales, muchos tri-
viales) se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia. .
El diagrama es útil al permitir identificar en forma visual y en una sola revi-
sión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar
atención, y, de esta manera, utilizar todos los recursos necesarios para llevar
a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

77
En relación con los estilos gerenciales de resolución de problemas y toma

de decisiones, se puede ver cómo la utilización de esta herramienta resulta
una alternativa excelente para un gerente que constantemente, a la hora de
resolver problemas, solo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo
en los “muchos triviales”.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
•• La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la

clientela.
•• La minoría de compradores que representan la mayoría de las ventas.
•• La minoría de productos, procesos o características de la calidad causan-
tes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
•• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
•• La minoría de productos o servicios que representan la mayoría de las
ganancias obtenidas.
Juliá, Porsche y otros (2002) nos brindan el claro ejemplo que sigue.
xx Problema: los clientes dejaban las papas fritas sin comer.
Durante tres semanas se preguntó en forma selectiva a los clientes que
no se comían las papas como guarnición si les habían gustado y en caso
de respuesta negativa, que indicasen la causa.
Durante tres semanas se recogieron doce opiniones por día. El resultado
se muestra en el gráfico G.2.9:
G.2.9. Diagrama de Pareto
Como se puede observar en el gráfico, las tres primeras categorías repre-

sentan el 70% de los “defectos”. El hecho de que las papas salgan crudas o
pasadas está relacionado con una causa: el tiempo de cocción.

78
2.5.2. Diagrama causa-efecto

El diagrama causa-efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy con-
centrada, todas las causas que se supone pueden contribuir a un determinado
efecto. Permite, por lo tanto, lograr un conocimiento común de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Algunos errores comunes son: construir el diagrama antes de analizar de
manera global los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando sin
querer la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el
orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuación veremos cómo el valor de una característica de calidad
depende de una combinación de variables y factores que condicionan el pro-
ceso productivo (entre otros procesos).
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado
que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del
producto, se debe investigar a fin de identificar sus causas. Para hacer un dia-
grama causa-efecto se recomiendan los siguientes pasos:
a) Se decide cuál va ser la característica de calidad que se va a analizar.

b) Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se
escribe el efecto (característica).
c) Se indican los factores causales más importantes y generales que pue-
dan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal.
d) Se revisa la cadena causal, realizando correcciones si es necesario.
e) Se arriba a conclusiones y se documenta el resultado.
El diagrama puede ser amplio (como en el caso de un destino turístico)
xx o ceñirse a un determinado problema. El método en sí admite muchas

variantes y utilizaciones colaterales. Es de gran utilidad para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de cali-
dad, por ejemplo, la falta de motivación del personal, como se muestra
en el siguiente esquema (gráfico G.2.10).
G.2.10. Diagrama causa-efecto realizado en talleres de mejora

79
Un diagrama causa-efecto es de por sí educativo, sirve para que la gente

conozca con profundidad el proceso con el que trabaja, visualizando con cla-
ridad las relaciones entre los efectos y sus causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con precisión los oríge-
nes de un problema de calidad, y permite encontrar más rápidamente las cau-
sas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
3.
KK Identifique una característica de su desempeño personal que le impide

realizar sus tareas cotidianas con eficiencia (por ejemplo, llegadas tarde al
trabajo, faltar a cursos de capacitación con demasiada frecuencia, etc.).
A partir de la característica (efecto) seleccionada, haga una lista de las
posibles causas que pueden relacionarse con este efecto, organícelas por
tema y luego diseñe el esquema de causa-efecto tal como se detalla en
el punto 2.5.2.
2.5.3. Histogramas
En general, en los procesos de producción y de prestación de servicios es
imposible mantener constantemente en el mismo estado todos los factores
que influyen en el resultado final.
Este hecho da lugar a que las características representativas del producto
o servicio final presenten una determinada variación. Por ejemplo:
•• Las variaciones climáticas pueden impedir el uso y disfrute de algunos ser-
vicios que ofrece un hotel (por ejemplo: solárium, piscinas, parques para
niños, etc.).
•• El tiempo de cocción de un plato determinado puede variar si existen defi-
ciencias en el funcionamiento del horno, o se ha cambiado alguno de los
ingredientes como el tipo de aceite empleado.
Un histograma es un resumen gráfico de los valores producidos por las varia-

ciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que
se presentan distintas categorías dentro de este conjunto. (Fundibeq, 2014).
Sus características principales son:
•• Síntesis: permite resumir grandes cantidades de datos.
•• Análisis: permite el análisis de los datos evidenciando esquemas de com-
portamiento y pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla
numérica.
•• Capacidad de comunicación: permite comunicar información en forma clara
y sencilla sobre situaciones complejas.
Para hacer un histograma, los datos o las variables deben ser cuantitativos,
por ejemplo: tiempo, temperatura, puntos de calificación etcétera.
En una organización existían variaciones en la resolución de las quejas,
xx que a su vez producían nuevos reclamos de los clientes.

Se recolectaron los datos del tiempo que insumió la resolución de 60
reclamos.

80
G.2.11. Días hasta contestar un reclamo
PARA AMPLIAR
Histogramas
AA <http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/
downloads/gallery/methodology/tools/histograma.pdf>.
[Consulta: 15-4-2015]. Descripción: herramientas para la calidad.
2.5.4. Hojas de control

Una hoja de control es un impreso que se diseña como herramienta para la
recogida de datos, de modo que sus resultados puedan ser más fáciles y
rápidamente interpretados. Sus características son las siguientes:
a) Permite registrar los datos en forma simple y directa.

b) Facilita ver si hay una tendencia en los datos según se va completando la
hoja. Provee un análisis visual de tendencias o comportamientos.
c) Una hoja de control se diseña para responder a preguntas concretas y,
por tanto, es poco flexible para su utilización en otros casos de recogida
de datos.
d) La planificación de una recogida de datos es la fase fundamental del pro-
ceso, de la cual dependerá la utilidad de la información obtenida y, en con-
secuencia, la rentabilidad del esfuerzo realizado.
La generación de información útil requiere de los siguientes pasos:

a) Formular, de manera precisa, las preguntas que necesitamos contestar
en cada momento para decidir en forma adecuada las futuras acciones a
realizar.
b) Recoger los datos relativos a estas preguntas.

81
c) Analizar esos datos para determinar la respuesta a las preguntas

planteadas.
d) Presentar los datos de modo que la presentación sea capaz de comunicar
con claridad la respuesta a estas preguntas.
Aprender a hacer las preguntas precisas es la capacidad clave para la recogida

de datos eficaz.
Los clientes de un hotel céntrico se quejan de que, después del primer
xx día de estancia, se deterioran el cuidado y la limpieza de las habitaciones.

La encargada ha decidido realizar un análisis para detectar cuáles son
los errores más comunes que se cometen. Para ello, diseñó la siguiente
hoja de recogida de datos en la que, una vez revisada cada habitación,
realizará una marca si encuentra un fallo en alguno de los cuatro ítems.
En la revisión se tendrá en cuenta si la limpieza y la higiene son correc-
tas, si se cambió la lencería (por días alternos) y si el cambio de toallas
(diario) y la reposición de artículos se realizan según lo establecido. Las
camareras están ordenadas en la lista por antigüedad en la empresa: la
camarera 1 es la más reciente y la 7 es la de más antigüedad.
Cada camarera del hotel (siete en total) dispone de una grilla con las
habitaciones que le corresponde limpiar, en general 18 habitaciones por
camarera. Trabajan seis camareras por día (una tiene día libre).
G.2.12.
Hoja de recogida de datos para la evaluación de la limpieza en las habitaciones
Evaluó: encargada
Periodo: 3 al 30 de agosto 2014

Limpieza e Cambio de ropa Cambio de Reposición de
higiene de cama toallas artículos
Camarera 1 IIIIII IIIIIIIII IIIIII II
Camarera 2 IIIIII IIIIIIII IIIII III
Camarera 3 IIIIII IIIIIIII IIIIII II
Camarera 4 II IIIIIII II II
Camarera 5 II IIIIIIII I II
Camarera 6 I IIIIIII II I
Camarera 7 IIIIIIII II I
Fuente: Almeida (2006: 119).
Una vez terminado el periodo de recolección de datos, un simple análi-

sis muestra que la mayor causa de errores es el cambio de ropa de cama
(todas fallan por igual es este aspecto).
Una breve revisión de las instrucciones escritas que reciben cada día las
camareras refleja que no está indicado con claridad cuáles son los días en
que se debe cambiar la ropa de cama. Se observa, además, que a mayor
experiencia de las camareras, menos errores.
Por lo que se resuelve revisar el formato y diseño de las instrucciones
para las camareras y capacitar a las tres empleadas menos expertas.

82
2.5.5. Diagrama de dispersión

Un diagrama de dispersión se construye a partir de los datos obtenidos a
partir de dos variables, con el objetivo de analizar gráficamente posibles corre-
laciones entre ellas. Por ejemplo: analizar la relación entre el incremento
de las quejas de los huéspedes por demoras constantes en el servicio de
desayuno en las habitaciones en los días que se ocupan todos los salones
para eventos.
PARA AMPLIAR
“Diagrama de Dispersión”, Fundibeq. Disponible en: <http://
AA www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/
gallery/methodology/tools/diagrama_de_dispersion.pdf> [Consul-
ta: 15-4-2015].
2.5.6. Diagrama de flujo (flujograma)

El diagrama de flujo, o flujograma, consiste en expresar de manera gráfica las
distintas operaciones que componen un proceso o parte de este, establecien-
do su secuencia cronológica.
Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre
el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las
formas, la distancia recorrida, el tiempo empleado, etcétera.
En la actualidad, los flujogramas son considerados en la mayoría de las
empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instru-
mentos en la realización de métodos y sistemas, ya que permiten la visuali-
zación de las actividades innecesarias y verifican si la distribución del trabajo
es la más eficiente.
Características de los flujogramas

•• Son sintéticos. La representación que se haga de un sistema o de un pro-
ceso deberá quedar resumida en pocas hojas. Los diagramas extensos
dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.
•• La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y
confusas en su interpretación.

83
G.2.13. Símbolos usados en diagramas de flujo
Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que

contiene los rasgos principales de una región y que, a su vez, permite observar
estos rasgos o detalles principales.
Los pasos a seguir para realizar un diagrama de proceso son los que
siguen:
a) Formar el equipo de trabajo con representantes de las distintas etapas del
proceso.
b) Indicar dónde comienza y termina el proceso, y qué incluye.
c) Describir todas las operaciones del proceso en detalle.
d) Ordenar las operaciones reflejando lo que ocurre en la realidad.
e) Revisar si se incluyeron las etapas de corrección y control, y las diferentes
alternativas posibles cuando se debe tomar una decisión.
f) Representar el proceso en un diagrama con símbolos (como los del gráfi-
co G.2.13).
g) Verificar si el diagrama está completo.
h) Identificar las oportunidades de mejora del proceso.

84
G.2.14. Flujo del proceso de check-in
xx
G.2.15. Flujo de funciones cruzadas en el que se identifican el proceso
xx del servicio de comidas y las áreas que intervienen

85
Los flujogramas son una herramienta para la difusión de las estrategias
xx y para el desarrollo de los planes operacionales.

A continuación se presenta en detalle la “regla de oro” del Ritz Carlton
para la atención al cliente.
Tres pasos fundamentales en la atención al cliente:
a. Un saludo de bienvenida cálido y sincero (utilice el nombre del hués-
ped siempre que sea posible).
b. Anticipación a las necesidades de los huéspedes y conformidad a
ellas.
c. Despedida afectuosa. Despídalos con calidez y utilice sus nombres
siempre que sea posible.
Esta regla se grafica para su mejor comprensión en el siguiente
flujograma:
G.2.16. Los tres pasos de atención al cliente del Ritz-Carlton Hotel

Company
Fuente: Jurán, 2001
2.5.7 Cuadro de Control

El cuadro de control es una herramienta enfocada al seguimiento de varia-
bles operativas pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la
organización.
La periodicidad de los datos que se relevan puede ser diaria, semanal o
mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan pro-
cesos, por lo que su implementación y puesta en marcha es sencilla y rápida.
A continuación, se presentan algunos de los indicadores utilizados para
el seguimiento de variables operativas en relación con diferentes áreas de la
gestión hotelera.

86
Indicadores vinculados a la ocupación hotelera:

Coeficiente de ocupación
Número medio de clientes por habitación
Ocupación prevista
Indicadores vinculados a las reservas del hotel:

Reservas para un periodo concreto
Variación de las reservas para un periodo concreto respecto de informes
anteriores
Indicadores relacionados con los clientes:

Análisis de la procedencia del cliente
Análisis de los reclamos del cliente
Análisis de la satisfacción del cliente
2.6. El proceso de planificación de la calidad

Los elementos del sistema de calidad deben ser estructurados para estable-
cer control y aseguramiento adecuados sobre todos los procesos operaciona-
les que afectan la calidad del servicio.
La empresa debe desarrollar, establecer, documentar, implantar y mante-
ner un sistema de calidad, como un medio por el cual las políticas y los obje-
tivos establecidos para la calidad del servicio puedan ser alcanzados.
El sistema de calidad deberá enfatizar las acciones preventivas que eviten
la ocurrencia de problemas.
Se deben establecer los procedimientos del sistema de calidad de modo
de especificar los requisitos de desempeño para todos los procesos del ser-
vicio, incluyendo los tres procesos principales de suministro (diseño, comer-
cialización y prestación del servicio). Se puede mostrar cómo estos operan en
un ciclo de la calidad del servicio, tal como se ilustra en el siguiente gráfico.
G.2.17. Ciclo del servicio

87
La calidad del servicio, como es vista por el cliente, está influida directamen-
te por estos procesos, así como por las acciones emergentes de aquellas
medidas de retroalimentación de la calidad del servicio que contribuyen al
mejoramiento de la misma.
Documentación y registros de calidad

Todos los elementos, los requisitos y las disposiciones del servicio, incorpora-
dos en el sistema de calidad, deben ser definidos y documentados como parte
de la documentación completa de la organización de servicio.
Sistema de documentación
La documentación apropiada del sistema de calidad incluye lo siguiente:
a) Manual de calidad: deberá proporcionar una descripción del sistema de

calidad como una referencia permanente. Debe contener:
-- La política y los objetivos de calidad.
-- La estructura de la organización, incluyendo responsabilidades.
-- Una descripción del sistema de calidad, incluyendo todos los elementos
y las disposiciones que forman parte de él.
-- Las prácticas de calidad de la organización.
-- La estructura y la distribución de la documentación del sistema de calidad.
b) Plan de calidad: deberá describir las prácticas y los recursos de calidad
específicos, así como la secuencia de actividades pertinentes para un ser-
vicio particular.
c) Procedimientos: son declaraciones escritas que especifican el propósito y
el alcance de las actividades en la organización de servicio, para satisfa-
cer las necesidades del cliente. Los procedimientos definen cómo se con-
ducen, se controlan y se registran las actividades. Deben ser acordados,
accesibles al personal y comprendidos por todos aquellos que se encuen-
tran en las interfases entre operaciones.
d) Registros de calidad: proporcionan información sobre el grado de logro de
los objetivos de calidad y el nivel de satisfacción del cliente con el servi-
cio y acerca de los resultados del sistema de calidad para la revisión y el
mejoramiento del servicio. Permiten el análisis, de modo de identificar las
tendencias de calidad. Son de utilidad para identificar las necesidades de
acciones correctivas y su efectividad. Informan sobre el comportamiento
apropiado de los subcontratistas, sobre las destrezas y el entrenamiento
del personal y sobre comparaciones competitivas. Los registros de calidad
deben ser verificados como válidos, fácilmente recuperables, retenidos por
un periodo establecido y protegidos de daño, pérdida y deterioro mientras
están almacenados.
El proceso de diseño de un servicio

Implica convertir el resumen del servicio en especificaciones, tanto para el ser-
vicio como para su prestación y su control, reflejando asimismo las opciones
de la organización (es decir, metas, políticas y costos).
La especificación define el servicio a ser suministrado, mientras que la
especificación de prestación define los medios y los métodos usados para
prestar el servicio. La especificación de control de calidad define los pro-
cedimientos para evaluar y controlar las características del servicio y de su
prestación.

88
Especificación del servicio

La especificación del servicio debe contener una declaración completa y pre-
cisa del servicio a ser suministrado que incluya:
•• Una descripción clara de las características del servicio sometidas a eva-

luación por el cliente.
•• Un nivel de aceptabilidad para cada característica del servicio.
Especificación de la prestación del servicio

La especificación de la prestación del servicio debe contener los procedimien-
tos que describan los métodos a ser usados para esta, incluyendo:
•• Una descripción clara de las características de la prestación del servicio
que afecten de modo directo su desempeño.
•• Un nivel de aceptabilidad para cada característica de prestación del servicio.
•• Los requerimientos de recursos que detallen el tipo y la cantidad de equi-
pamiento y de instalaciones necesarios para cumplir la especificación del
servicio.
•• La cantidad y las destrezas del personal requerido.
•• La confiabilidad de los subcontratistas para productos y para servicios
comprados.
La especificación de la prestación del servicio debe tener en cuenta las metas,

las políticas y las capacidades de la organización de servicio, así como cua-
lesquiera requisitos de salud, de seguridad, del ambiente y otros de carácter
legal.
Procedimientos de prestación del servicio

El diseño del proceso de prestación del servicio puede ser logrado, en forma
útil, subdividiendo este en fases de trabajo separadas que se apoyen en
procedimientos que describen las actividades involucradas en cada fase. Por
ejemplo:
•• Proporcionar información acerca de los servicios ofrecidos a los clientes.
•• Tomar la orden.
•• Establecer disposiciones para el servicio y para la prestación del servicio.
•• Facturar y cobrar por el servicio.
•• Para realizar esta subdivisión, puede ayudar el empleo de diagramas de
flujo detallados del proceso de prestación del servicio.
Especificación de control de calidad

El control de calidad debe ser diseñado como una parte integral de los proce-
sos del servicio: diseño, comercialización y prestación.
El diseño de control de calidad involucra:
•• La identificación de las actividades clave en cada proceso que tienen una
influencia significativa sobre el servicio especificado.
•• El análisis de las actividades clave para seleccionar aquellas característi-
cas cuya medición y cuyo control garantizarán la calidad del servicio.
•• La definición de los métodos para la evaluación de las características
seleccionadas.
•• El establecimiento de medios para influir o controlar las características,
dentro de límites especificados.

89
La aplicación de los principios de control de calidad al proceso de pres-
xx tación del servicio se ilustra en el ejemplo del servicio de restaurante

mostrado a continuación.
a. Una actividad clave a ser identificada en un servicio de restaurante

debería ser el efecto de la preparación de una comida sobre la opor-
tunidad de ser servida a un cliente.
b. Una característica de la actividad que requiere medición podría ser
el tiempo tomado para preparar los ingredientes para una comida.
c. Un método para la evaluación de la característica podría ser la verifi-
cación del tiempo tomado para preparar y servir la comida.
LECTURA OBLIGATORIA
Martín Castilla, J. (2006), Gestión de la Calidad de los procesos
OO turísticos. Editorial Síntesis. Madrid. España. Cap. 5, pp. 151-173.
2.6.1. Planificación estratégica

La planificación estratégica alinea los procesos de producción de la empresa
con los objetivos de calidad formulados por la dirección, a partir de la eva-
luación de sus fortalezas y debilidades y de un diagnóstico del contexto para
detectar amenazas y oportunidades, identificando de esta forma el lugar que
ocupa con relación al mercado y a la competencia.
La diferencia entre la planificación tradicional y la estratégica reside fun-
damentalmente en la adecuación de toda la estructura de la organización en
pos de la estrategia fijada para adaptarse al contexto en función de lograr sus
objetivos y metas.
Las Bases del Premio Nacional a la Calidad (PNC) para el sector público,
en el criterio Planificación Estratégica, establecen una guía orientadora para
evaluar cómo la organización se enfoca hacia la planificación estratégica a tra-
vés de los siguientes requisitos:
a) Describir cómo se integran la visión, la misión, los valores y los objetivos

estratégicos en dicha planificación.
b) Describir cómo se evalúan las fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-
nazas de la organización con el objeto de incorporarlas a la planificación.
c) Describir cómo se utiliza la información generada por la organización, inclu-
yendo el benchmarking en el proceso de planificación.
d) Describir el proceso de planificación estratégica, incluyendo su elabo-
ración, evaluación, aprobación, seguimiento, revisión, sus plazos y sus
responsables.
e) Indicar de qué manera participan el personal, los usuarios y los proveedo-
res en la elaboración del plan.
f) Describir las mejoras realizadas en el proceso de planificación estratégica.
g) Presentar las principales estrategias de su organización aprobadas por la
conducción.
(Bases del Premio Nacional a la Calidad Sector Público)

90
LECTURA OBLIGATORIA
Evans, N., Campbell, D. y Stonehouse, G. (2008), “Cap. 1.
OO Estrategia y objetivos estratégicos”, en Gestión estratégica del turismo,

Editorial Síntesis, Madrid, pp. 23-45.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Capece G. (2012), Turismo: gestión de la complejidad, Fundación Proturismo, Buenos
Aires, cap. 2.
2.6.2. Planificación operativa

Como hemos visto, la planificación estratégica determina los procesos en fun-
ción de los objetivos formulados por la dirección de la empresa, optimizando
el uso de los recursos y asegurando la disponibilidad de los mismos.
Las estrategias y los planes operativos deben difundirse a todos los nive-
les de la organización para alinear todas las unidades de trabajo con los obje-
tivos de la organización.
Del proceso de planificación estratégica se desprenderán los procedimien-
tos operativos para llevar a la acción los planes estratégicos fijados por la alta
dirección sobre la base de los objetivos fijados para la calidad.
Por ejemplo, las etapas de un plan de formación de Recursos Humanos
son:
•• Identificación de objetivos de formación.
•• Identificación de las necesidades de formación.
•• Diseño de los programas formativos.
•• Redacción del Plan de Formación.
•• Implementación del plan.
•• Evaluación de las acciones previstas.
La planificación operativa de un programa de formación debe incluir:

•• Identificación del personal a quien va dirigida la formación.
•• Las acciones formativas necesarias.
•• Presupuesto de las acciones.
•• Resultados esperados.
•• Evaluación de los resultados.
Relato de una experiencia

Nombre de la empresa: Hotel Bahía Nueva
Localidad: Puerto Madryn
Provincia: Chubut
Actividad: Servicio de alojamiento
Inicio de actividades de la empresa: año 1995
Cantidad de empleados: 17

91
Organismo certificador: BVQI

Sector certificado: servicio de alojamiento con desayuno incluido, con gestión de la cali-
dad de los procesos de reservas, recepción, confitería, habitaciones, sectores comunes,
lavadero, compras y mantenimiento de la infraestructura.
Web: <www.bahianueva.com.ar>
“La primera vez que me ofrecieron asesoramiento en implementación de Sistemas de

Gestión de la Calidad (SGC), me sonó demasiado grande para mi hotel; tuve la sensa-
ción de que no era algo posible para mí”, recuerda hoy Mario Wedekindt, propietario del
Hotel Bahía Nueva, quien, acerca del momento en que decidió implementar un sistema
de gestión de calidad en su empresa, dice:
Era marzo de 2001, el hotel se enfrentaba a una tendencia de desocupación en alza, y si

bien tal situación era atribuible a la recesión que se vivía a nivel nacional y a una posición
respecto del exterior que nos dejaba con valores internacionales casi fuera de mercado,
las sensaciones eran las siguientes: ‘son momentos malos, pero eso no nos obliga a traba-
jar mal’, ‘estamos poniendo la atención en cosas equivocadas’, ‘tenemos poco trabajo y
mucho tiempo ocioso que debemos utilizar para generar algo positivo’, ‘debemos hacer
algo antes de que sea tarde’, y así fue como finalmente tomé la decisión de implementar
Calidad. Era una oportunidad de crecer y no valía la pena desperdiciarla.
Busqué asesoramiento de un servicio externo. La idea era identificar los problemas y
resolverlos, pero siempre desde el punto de vista humano, desde la relación entre todos
los integrantes de la organización. A medida que pasaron las conversaciones, me di cuenta
de que muchas de las cosas que necesitábamos ya las teníamos, aunque un poco des-
ordenadas, claro. Normalmente hay cosas que pensamos que están bien, y a través de
estas herramientas descubrimos que no es tan así, o que los pasajeros tienen expectativas
mayores. El sistema incorpora conceptos que una vez asimilados ayudan a gestionar de
una manera mucho más ordenada, evitando imprevistos, identificando y atendiendo pro-
blemas a tiempo, y sobre todo, verificando el hallazgo de la solución correcta a cada caso.
Para llevar adelante la implementación hay que aplicar dedicación, buena voluntad,
mente abierta y espíritu creativo.
Los asesores me dijeron que para encarar este proyecto la norma requería un repre-
sentante de la Dirección que tuviera la responsabilidad de llevar adelante el sistema, que
ordenara, resumiera y preparara la información necesaria para que yo pudiera tomar
decisiones y actuar en consecuencia. Le hice la propuesta a mi asistente, quien aceptó con
agrado. Pero también era preciso comprometer al resto de los integrantes de la organiza-
ción, pues nos dijeron –y así lo comprobamos luego– que sin un compromiso de todos,
difícilmente lograríamos implementar un SGC eficiente. Convencer al personal de que
esto funcionaría llevó un tiempo considerable. Sin embargo, quedó claro que el beneficio
sería para todos: no agregaríamos trabajo sino que deberíamos cambiar la visión sobre
la labor realizada. Cada uno debería seguir ejecutando las tareas normalmente, respetar
lo acordado en los procedimientos y, a cambio, recibiríamos la tranquilidad de trabajar
en un ambiente mucho más ordenado y tranquilo, sin tantos imprevistos, asegurando
la satisfacción de nuestros pasajeros y, por cierto, mayor bienestar para la organización
y sus integrantes al llegar a la erradicación definitiva de aquello que entorpece el normal
desenvolvimiento del proceso.
Cuando hacemos las cosas mal estamos ante una posibilidad concreta de arribar a un
resultado que impactará en nuestra economía; sin embargo, ‘el costo de la no calidad’
muy rara vez es tenido en cuenta en las organizaciones. Vaya un ejemplo en este sentido:
Un pasajero corporativo llega tarde en la noche y al arribar a la habitación toma un
baño y se recuesta, enciende el televisor y este funciona mal. Da aviso a la recepción y no
se le ofrece ninguna solución. Al día siguiente, el pasajero se retira sin decir nada y noso-
tros creemos que estuvo todo bien. Sin embargo, el cliente fue a su empresa y comunicó
el evento al encargado de compras quien seguramente no enviará más pasajeros a nuestro
hotel. Perdimos, sin saberlo, una cuenta importante: este es ‘el costo de la no Calidad’.

92
Por cierto, el aspecto económico que significa implementar Calidad puede resultar
una dificultad importante. Sin embargo, estos costos deberán verse como una inversión
que es superada con creces a la hora de evaluar la reducción de costos por la ‘no calidad’.
Los beneficios de la implementación son realmente motivadores: el aumento de ventas
devenido por el aumento de la satisfacción de nuestros clientes; el prestigio de tener un
SGC certificado y la posibilidad que esto nos brinda de ofrecer con éxito nuestro servicio
a mercados más exigentes y más rentables. A nivel humano, es gratificante recibir agra-
decimientos por lo que uno hace bien. Vale al respecto un último ejemplo que no solo
es ilustrativo de la situación de Bahía Nueva, sino algo realmente muy importante para
todos los hoteleros.
Cuando comencé en la actividad hotelera, sucedía siempre lo mismo: todos los días
podía ponerme a trabajar en mis cosas recién a media mañana, luego de que los pasajeros
dejaran el hotel. Diariamente atendía reclamos en la recepción. Hoy, trabajo desde tem-
prano y es raro que mi tarea de gestión se vea interrumpida por algún imprevisto. Todos
los integrantes están más contentos y vienen a desarrollar sus tareas con alegría, logrando
hacer más confortable la estadía de los pasajeros. Si algo falla, lo analizamos, lo corregimos
y chequeamos que no nos vuelva a suceder. Puedo planificar a futuro y evaluar lo hecho en
el pasado con un grado de certeza importante, lo que me permite obtener buenos resultados
globales. Además ¡hasta puedo tomarme vacaciones! Como todos sabemos, la hotelería es
una actividad que no descansa; sin embargo, hoy yo puedo gozar de un tranquilo descanso
sabiendo que difícilmente se presente algo tan grave que no puedan resolver los ‘expertos’ de
cada área. Hemos hecho todos un gran esfuerzo para alcanzar este logro y mantenerlo, pero
en buena hora hemos tomado la decisión, y si pudiera volver sobre mis pasos, no dudaría
en tomar el mismo camino”.

93
Enfoque en el cliente
Objetivos
Que el estudiante adquiera conocimientos, capacidad de análisis y reflexión
sobre:
•• La relación entre calidad y satisfacción del cliente.

•• El diseño de estrategias orientadas al conocimiento de clientes y mercados.
•• El manejo de sistemas de quejas y reclamos.
•• Los métodos y las herramientas para la atención del cliente.
•• Los métodos para el estudio de la satisfacción del cliente.
Introducción
En un contexto caracterizado por la intensa competencia entre los destinos
turísticos, resulta esencial atraer y mantener flujos turísticos crecientes, así
como garantizarles niveles de satisfacción acordes con sus expectativas.
Tanto el destino turístico como las empresas individualmente deben con-
cebirse y desarrollarse con una orientación hacia la necesidades de sus clien-
tes actuales o potenciales.
Para realizar una gestión adecuada de la calidad es necesario conocer qué
buscan las personas en sus actividades de consumo. Los estudios de la cali-
dad del servicio y de la satisfacción de los consumidores y usuarios tienen en
común la importancia del punto de vista de los clientes en cuanto a la valora-
ción del producto y el servicio ofrecido.
El enfoque hacia el cliente/usuario requiere desarrollar estrategias orien-
tadas hacia:
•• El conocimiento de la demanda potencial y actual (características sociode-

mográficas, patrones de comportamiento, motivaciones, etc.).
•• El conocimiento de las estrategias y acciones que realizan los competido-
res (destinos turísticos, empresas) para atraer y mantener a sus clientes
actuales, con el propósito de identificar qué se puede hacer mejor que
ellos.
•• La investigación de las nuevas tendencias de la demanda para identificar
oportunidades que pudieran ser aprovechadas o para crear/adaptar la ofer-
ta en función de ellas.

94
PARA REFLEXIONAR
Usos, actitudes y tendencias del consumidor digital en la compra y
PP consumo de viajes.
<http://www.segittur.es/opencms/export/sites/segitur/.content/
galerias/descargas/documentos/Hot_Topic_Viajes_IAB_
abril_20122.pdf>
Tendencias para 2015
<http://trendwatching.com/trends/10-trends-for-2015/#slide-7>
En un contexto internacional en que la oferta es superior a la demanda, los

clientes actuales y potenciales elegirán aquellos productos que mejor se ajus-
ten a la dinámica de sus necesidades.
3.1. Relaciones entre calidad y satisfacción

En las unidades anteriores nos hemos explayado acerca de la calidad como
instrumento para mejorar la gestión y obtener mejores productos. Esta calidad
de los productos y servicios es percibida en varios grados y valorada subjeti-
vamente en función de aspectos muy diversos.
Como ya hemos visto, la calidad de un servicio puede contemplarse desde
diferentes perspectivas. Reeves y Bednar (1994) señalan las siguientes:
•• La calidad como excelencia. La calidad se convierte en una meta para con-

seguir la excelencia de la organización.
•• La calidad como valor. La calidad reside en el valor que un producto o ser-
vicio ofrece al usuario.
•• La calidad como ajuste a determinadas especificaciones. Este enfoque
establece determinadas especificaciones para el producto/servicio, a partir
de las cuales puede observarse si la calidad supera las especificaciones
establecidas.
•• La calidad como satisfacción de las expectativas de los consumidores.
Desde esta perspectiva, es necesario conocer en detalle el nivel de impor-
tancia que los consumidores atribuyen a los diferentes atributos del
producto/servicio.
Esta valoración del cliente dependerá de sus necesidades y expectativas y de

sus experiencias anteriores, teniendo en cuenta la información recibida, los
valores del cliente, la influencia del entorno, su cultura y formación, y el precio
que está dispuesto a pagar. Por lo tanto, esta última perspectiva contempla la
calidad a partir de la percepción del consumidor y el grado en que considera
que sus expectativas han sido cumplidas, o no.
Siguiendo este razonamiento, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988)
consideran que la calidad percibida del servicio es el resultado de comparar
el servicio esperado por los consumidores con el servicio que realmente reci-
ben (véase G.2.2, Unidad 2).
Esta comparación entre el servicio esperado y el realmente recibido depen-
de de las experiencias pasadas, las necesidades personales, la comunica-

95
ción boca a boca entre los consumidores y la comunicación de marketing de

la organización.
En su trabajo de 1988, los autores mencionados han desarrollado cinco
categorías para el análisis de la calidad basado en la satisfacción de los
clientes:
1. Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, per-

sonal y materiales de comunicación.
2. Fiabilidad: consiste en prestar el servicio prometido de modo fiable y
cuidadosamente.
3. Capacidad de respuesta: disposición del personal para ayudar a los usua-
rios y proveerlos de un servicio rápido.
4. Seguridad: conocimientos, atención y habilidades mostradas por los
empleados para inspirar credibilidad y confianza.
5. Comprensión empática: esfuerzo por entender la perspectiva del usuario
mediante la atención individualizada.
Los estudios sobre satisfacción del consumidor se basan en la evaluación

cognitiva de aspectos tales como los atributos de los productos, la confirma-
ción de las expectativas y los juicios de inquietud entre la satisfacción y las
emociones generadas por el producto. Según Morales Sánchez y Hernández
Mendo (2004), pueden agruparse en tres aspectos:
CC
1. La existencia de un objetivo que el consumidor desea alcanzar.
2. La consecución de este objetivo solo puede ser juzgada tomando como refe-
rencia un estándar de comparación.
3. El proceso de evaluación de la satisfacción implica como mínimo la interven-
ción de dos estímulos: un resultado y una referencia o estándar de comparación.
Otros de los aspectos a tener en cuenta son los objetivos de medición/eva-

luación; si están centrados en la calidad del servicio interesa sobre todo el
estudio de sus dimensiones y medida.
Estos objetivos deben considerar que el cliente es el que evalúa la calidad
del servicio antes (por la información disponible sobre el servicio), durante la
prestación (en la cual él interactúa) y después de la compra o consumo. Son
estos procesos los que se deben analizar y medir tanto desde la óptica del
cliente (estudios de satisfacción) como desde la medición/evaluación de cada
proceso de prestación del servicio al cliente. En la Unidad 7 profundizaremos
en los sistemas de medición y
análisis de la satisfacción del
cliente.
3.2. Conocimiento de clientes y mercados
A fines de la década de 1990, Gil y Berriel (1999) afirmaban que la industria
turística estaba atravesando un período de grandes cambios, que han sido
propiciados principalmente por las siguientes causas:
•• Los gustos de los consumidores, que han variado; existe una tendencia
creciente por parte de los clientes a demandar viajes personalizados adap-
tados a sus preferencias.

96
•• El mayor conocimiento que poseen los clientes dada la mayor facilidad de

acceso a fuentes de información disponibles y a un nivel más alto de expe-
riencia en viajes.
•• El incremento de la competencia por la concurrencia de otros destinos
turísticos.
•• La incidencia de factores externos como el desarrollo de nuevos sistemas
tecnológicos de alcance global.
Una década y media después, resulta cada vez más importante para las
empresas contar con información de sus clientes, la cual es un arma valiosa
para la toma de decisiones, la definición de estrategias y el logro de ventajas
competitivas.
Al implantar Tecnologías de Información (TI) en una organización, quienes
perciben primero su impacto son todas las personas que colaboran en esta,
desde los niveles operativos hasta la alta administración, ya que cambian lo
que hacen y cómo lo hacen.
En el caso de la hotelería, mediante las TIC se puede estrechar la rela-
ción con el cliente, ya que permiten mantener registros de las preferencias de
los huéspedes y responder mejor a ellas en las próximas ocasiones. En las
empresas de servicio, los pequeños detalles pueden ser muy importantes, el
simple hecho de recordar algún gusto específico de los clientes puede mar-
car la diferencia para que mantenga su preferencia por la firma o cambie a la
competencia.
Cada día será mas importante que las organizaciones turísticas cuenten
con gente con habilidades para manejar y asimilar la gran cantidad de infor-
mación que se genera, además de que pueda utilizarla adecuadamente en el
proceso de toma de decisiones. La implantación de sistemas y tecnologías
de información en una empresa es algo que concierne a todo el personal, ya
que crea mejoras en las condiciones de trabajo y ayuda a facilitar muchas de
las tareas en las diferentes áreas.
CC
Si queremos la máxima satisfacción del cliente, hoy en día ya no es suficiente
ofrecer únicamente un lugar para dormir; una noche de hotel ya no es solo es-
tar en una habitación limpia, bonita y confortable (eso es algo que se da por
supuesto), sino que también es necesario proporcionar además una experien-
cia única e irrepetible. Mucho más que una simple estancia, debe convertirse
en un acontecimiento memorable (bordas, 2003).
Como hemos visto en la primera unidad, en las tendencias del turismo hacia
2030, desarrollar nuevas capacidades para diseñar experiencias diferenciadas
y con alto valor agregado que tengan en cuenta la evolución de los estilos de
vida de los clientes se ha convertido en una necesidad imperiosa. Eulogio
Bordas (2003) ha sido un precursor en estos temas: ya en los inicios de la
década pasada consideraba que se había pasado de la sociedad de la infor-
mación a la sociedad de las emociones o del sueño, y planteaba cuáles eran
los nuevos motores que impulsaban a la sociedad, que demanda cada vez
más la satisfacción de las necesidades emocionales.

97
En el siguiente cuadro, el autor contrasta cómo la sociedad fue cambiando

sus intereses hacia la sociedad del sueño:
Los nuevos motores

Sociedad de la información Sociedad del sueño
La tecnología Los valores
El racionalismo Las emociones
El pragmatismo Las historias
El confort físico El confort espiritual
Inteligencia racional Inteligencia emocional
Fuente: Bordas, 2003
A partir de estos cambios, Bordas plantea las modificaciones que deberán

realizarse en la oferta de servicios turísticos.
Cambios en la oferta
Oferta de servicios Oferta de experiencias
Oferta intangible Oferta memorable
Trato personalizado Trato personal
Vendedor como proveedor Vendedor como actor
Comprador como cliente Comprador como huésped
Demanda de beneficios Demanda de sensaciones
Fuente: Bordas, 2003
A través del diseño, la arquitectura, la distribución del espacio y la decoración,

es posible provocar al huésped estímulos emocionales y sensoriales, transmi-
tir sensaciones positivas, de bienestar, de confort, que hagan que el cliente
tenga un grato recuerdo de su estancia en nuestro hotel y quiera repetir la
experiencia. La intención es convertir el alojamiento en un espacio único de
percepción sensorial y para ello se apela a los cinco sentidos:
1. Vista: iluminación, diseño y decoración, tecnología, obras de arte.

2. Olfato: posibilidad de personalizar la ambientación, esencias, limpieza, aro-
mas relajantes o vigorizantes, según la hora del día y el gusto del cliente.
3. Oído: buen aislamiento, silencio, sistema de sonido de última generación.
4. Tacto: alternar texturas en suelos, en tapicerías, ropa de cama, materia-
les de baño.
5. Gusto: ingredientes, sabores (bandeja con fruta fresca, chocolates,
bombones).
En los últimos años, teniendo en cuenta esta perspectiva, han aparecido varia-
das denominaciones de hoteles: “lifestyle”, “boutique”, “hip”, “de diseño”,
“con carácter”, en los que se extrema el cuidado de estos detalles.

98
3.3. Gestión de las relaciones con los clientes

Las organizaciones que se destacan han descubierto el concepto de servicio
–o estrategia de servicio– que lleva a las personas de la empresa a enfocarse
en las verdaderas prioridades del cliente.
Este concepto guía se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en
el núcleo del mensaje que se transmitirá al cliente.
De algún modo, los directivos de dichas organizaciones han ayudado y
alentado a las personas que prestan el servicio a concentrarse en las nece-
sidades del cliente.
Existen tres factores –una estrategia clara de servicio, personal operati-
vo orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el
usuario– que resultan conceptos relativamente sencillos y fáciles de compren-
der, aunque llevarlos a la práctica requiera destreza y entrenamiento.
CC
El marketing interno es el trabajo que hace la empresa para formar y motivar a
sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que
apoya los servicios, para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfac-
ción al cliente. (Kotler, 1996)
El marketing interno, aplicado a la gestión de los recursos humanos, contem-

pla a los empleados de una organización como “clientes”, a los que se debe
conocer (necesidades y expectativas) para, de esta forma, motivarlos e inte-
grarlos con los objetivos de la empresa (Gronroos, 1984). Es por ello que los
directivos deberán tener presente que los trabajadores son los clientes más
importantes de la organización.
3.3.1. Partes interesadas, necesidades y expectativas

La fuente del concepto “partes interesadas” puede encontrarse a partir de la
publicación en 1984 del trabajo realizado por R. Edward Freeman: Strategic
Management: A Stakeholder Approach, en el que utiliza el término inglés stake-
holder para referirse a “cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado
por las actividades de una empresa”. A partir de ese momento, distintos
ámbitos empresarios adoptaron el concepto, especialmente en el marco de
la responsabilidad corporativa, donde fue adoptado como lenguaje propio. La
nueva versión de la norma ISO 9004:2009 acoge este concepto.
CC
Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la
organización, o que de otro modo están interesados en las actividades de la
organización o afectados por ellas. La satisfacción de las necesidades y expec-
tativas de las partes interesadas contribuye al logro del éxito sostenido por la
organización.

99
Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas
xx Parte interesada
Clientes
Necesidades y expectativas
Calidad, precio y desempeño en la
entrega de los productos
Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida
Transparencia
Personas en la organización Buen ambiente de trabajo
Estabilidad laboral
Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad Protección ambiental
Comportamiento ético
Cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios
Fuente: ISO, 2009
Interacciones de las partes interesadas del sector de los viajes y

el turismo
En el siguiente cuadro se muestra la gama de combinaciones entre las partes
interesadas: empresas, gobierno y consumidor. Van más allá de las relaciones
ampliamente investigadas de negocios interempresarios (empresas, proveedo-
res y aliados) Business-to-Business (B2B), y empresa a consumidor (cliente,
comunidad) Business-to-Consumer (B2C). A estas relaciones se adiciona la
capacidad de los gobiernos de interactuar con las empresas (G2B) para la
coordinación de los destinos turísticos, tanto para difundir la legislación y
garantizar su cumplimiento como para impulsar el desarrollo sostenible del
destino. Las relaciones entre gobiernos y consumidores (G2C) se dan bási-
camente a través de la información sobre los destinos, la promoción de los
destinos a nivel mundial, el trámite de las denuncias, etcétera.
Por último, la colaboración entre lo público y la coordinación con otros
gobiernos (G2G) permiten una mejor coordinación de la industria.
Esto conducirá hacia una mejor comprensión de las necesidades de cada
actor al mismo tiempo que mejorará la competitividad del sector.
E-commerce Business (B) Consumidor (C) Gobierno (G)

(negocios)
Business (B) B2B B2C B2G
Extranet entre E-commerce Empresas que
hoteleros y Aplicaciones interactúan con
operadores orientadas al los organismos
turísticos consumidor gubernamentales
Consumidor (C) C2B C2C C2G

Los consumidores Los consumidores Los consumidores
registran sus se comunican a solicitan información
preferencias través de las redes local del destino
sociales
Gobierno (G) G2B G2C G2G
El gobierno ofrece El gobierno ofrece Los gobiernos
información y apoyo información a los interactúan con los
en buenas prácticas, consumidores responsables de las
legislación temas sobre reglamentos, políticas turísticas
fiscals, etc. visados, requisitos, o para solicitar
etc. asistencia técnica
a otros organismos
internacionales.
Fuente: Buhalis, 2003

100
3.3.2. Clientes internos

Dentro de una organización, cada uno desempeña tres papeles: proveedor,
procesador y cliente. Cada uno recibe algo de alguien, hace algo con ello y se
lo pasa a un tercero.
La identificación de los clientes internos requerirá cierto análisis porque
muchas de las relaciones tienden a ser informales. Por esta razón identificar
a los clientes tanto internos como externos es una tarea clave. Resulta útil
dibujar un diagrama de flujo con los procesos que afectan al producto que se
planifica; un análisis cuidadoso de este diagrama de flujo proporcionará una
nueva perspectiva al identificar a los clientes que pudieron haberse ignorado
y aclarar la posición en la cuál interactúan con el proceso.
G.3.1. Cadena de suministro
Todas las personas involucradas en la cadena generan resultados que son

entregados a un usuario (cliente); si este se encuentra en la misma organiza-
ción (cliente interno), sus entradas serán los resultados del proceso anterior
que utilizará como recurso para su propio proceso, que a su vez dará como
resultado un producto que será utilizado por otro cliente interno, o que llegará
al mercado (cliente externo).
3.3.3. Los clientes y la evolución de la estructura del mercado

global
La liberación de los mercados, con negociaciones bilaterales que evolucionan
con rapidez, y la firma e implementación de acuerdos interempresarios e
intergubernamentales despliegan un amplio abanico de retos y oportunida-
des, tanto para las empresas grandes y pequeñas como así también para los
gobiernos con relación al e-goverment o gobierno virtual.
En este contexto, la multiplicación de las alianzas está transformando la
estructura del sector, mientras que el terreno en que se ejerce la competencia
ha pasado del nivel de las empresas al nivel de los grupos y alianzas.
Los cambios que se han desarrollado a partir de la incorporación de inter-
net han sido agrupados, según la clasificación realizada por Hannes Werthner
y Stefan Klein, como se muestra en la siguiente tabla:

101
Cambios producidos en el mercado global de los viajes y el turismo
Compañías aéreas Competencia de precios y costos entre grupos de transporte

aéreo; orientados a las ventas directas; diferenciación de
precios-paquetes de servicios para clientes/ empresas.
Cadenas Flexibilización de la estructura de precios; oferta masiva

Internacionales normalizada gracias a la integración de aplicaciones web en las
de operadores operaciones comerciales (gestión del conocimiento).
Pymes (proveedoras Canal electrónico de distribución viable únicamente en el marco
de servicios de una alianza o explotado por intermediarios. El aspecto
turísticos) diferenciador es su atención personalizada.
Organización Desempeño de nueva función como integrador y promotor de

gestora en fusiones entre prestadores; manejo de los propios servidores;
el destino modelos de cooperación en los canales electrónicos de
turístico distribución.
Turoperadores Mayor normalización de los productos; control riguroso de la
cadena de valor.
Oferta ampliada y flexible gracias al mayor empleo de TIC;
modelos contractuales flexibles suscritos con un mayor número
de proveedores.
SMD/SRI Sitios web turísticos aumentan el volumen de transacciones;
establecimiento de servidores propios para las reservas.
Aumento de la concentración en el segmento de los SMD; Sistemas Mundiales de Distribución:
aparición de SRI más pequeños y de ámbito más preciso. los SMD son sistemas que permi-
Agencias de viaje Los requisitos de calidad y las economías de escala ten recopilar y exponer de forma
intensifican las tendencias actuales hacia una mayor “neutral” información procedente
concentración; puntos de venta en la Web y en locales de gran de diferentes SRI. Los SRI/SMD
afluencia de público; supermercados de viajes; cobro de los representan tanto a los sistemas
servicios prestados sobre la base de su valor. técnicos como a las empresas que
los administran. Esto los convierte
Nuevos Aprovechamiento de todos los cauces de distribución en uno de los principales actores
intermediarios disponibles; diferenciación de productos y precios, y en la cadena de valor del turismo.
cooperación financiera o de comercialización. Nuevos servicios, Sistemas de Reserva Informatizados:
como los mecanismos de comparación de precios y los análisis
los SRI son en general sistemas
de mercado; instrumentos. Personalizados para los clientes.
exclusivos que se utilizan para veri-
Turistas Mejor dominio de las TIC; aceptación de la Web como medio ficar los vuelos disponibles, hacer
de información y de reservas. Preferencia por servicios reservas y a menudo expedir bille-
diferenciados, basados en las situaciones y en los precios: tes. También pueden utilizarse para
autoservicio en contraposición a una atención total al cliente; hacer reservas de hotel y para alqui-
problemas relativos a la seguridad y a la privacidad como lar coches.
factores de inhibición.
Fuente: elaboración propia basada en Werthner y Klein, 1999.
3.3.4. Comunicación con el cliente/usuario

El avance de Internet (intranet y extranet) ha transformado la comunicación y
la organización de las empresas en esta última década. Las empresas pueden
distribuir gran cantidad de información a costos muy bajos; a la vez, en forma
simultánea, tienen la oportunidad de interactuar con sus potenciales clientes.
Un claro ejemplo de ello son, para el sector turístico, los recientes cambios
en los procesos de reservas de las agencias de viaje, compañías aéreas y
turoperadores, que se han visto claramente beneficiados con la aparición y el
uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación.
Una de las primeras en abordar y analizar algunos de los principales retos
que enfrenta el sector turístico internacional ha sido Auliana Poon (1993),
quien analiza las fuerzas impulsoras del cambio: nuevos consumidores con

102
su cambio de valores, estilos de vida y la demografía que los hacen muy dife-
rentes de los turistas en masa anterior, y las nuevas tecnologías que están
ayudando a rediseñar el producto turístico o servicio para que sea más flexi-
ble y conveniente para el “nuevo turismo”.
El siguiente gráfico representa una visión estructural y funcional del mer-
cado de los viajes y el turismo. Distingue entre el lado de oferta y demanda y
los intermediarios respectivos, así como el flujo de información.
G.3.2.Transformaciones en la estructura del mercado de los viajes y el

turismo
Fuente: Werthner and Klein, 1999 en Iglesias, 2009.
En el gráfico, cada uno de los actores económicos en la cadena agrega

una información específica, es decir, el valor que facilita la decisión para el
consumidor.
Una mejora en los vínculos –así como en el flujo de información respecto
de las necesidades de los consumidores, la fijación de los precios y los cana-
les de distribución– reduce los riesgos en ambos lados del la red, tanto para
el consumidor como para los proveedores (Iglesias, 2009).
Los nodos indican los tipos pertinentes de actores económicos y sociales
en el campo. La oferta se compone con las principales empresas proveedoras
como hoteles, restaurantes, etc., que en su mayoría son pymes. Los presta-
dores de servicios, normalmente, actúan en el contexto local de un destino,
ya sea regional o nacional. Las empresas locales están en el mismo nivel que
las grandes empresas internacionales, como las compañías aéreas o empre-
sas ferroviarias. Los operadores turísticos pueden verse como productores/
integradores del producto, es decir, elaboran un nuevo producto, combinando
productos básicos o componentes. Los agentes de viajes pueden considerar-
se como intermediarios de información y ventas, ya que son los que orientan
al consumidor y proporcionan la información pertinente.

103
Los Sistemas Integrales de Reservas y los Sistemas Globales de

Distribución (CRS/GDS) abarcan ofertas de líneas aéreas y otros productos
turísticos, como paquetes turísticos y otros medios de transporte; constituyen
los principales enlaces con los turoperadores y los agentes de viajes.
Mientras que los intermediarios, en el lado derecho del gráfico, pueden
verse como el vínculo profesional y comercial entre los proveedores y los con-
sumidores –el vínculo también denota flujos financieros–. El lado izquierdo
del campo es relevante para la gestión de destino, la planificación, adminis-
tración, comercialización y desarrollo de la marca del destino.
Evolución de las funciones y las relaciones en el mercado electrónico de los

Viajes y Turismo
Cambio de funciones Cambio en la relación con otros agentes
económicos
Turistas Participación más activa en la Son solicitados por más actores
definición de los servicios económicos, y en particular por nuevos
intermediarios y proveedores
Agencias de viaje Se ocupan en mayor medida Ha disminuido su influencia en los
de servicios de consultoría y canales de venta y han perdido
de operaciones comerciales segmentos comerciales ocupados ahora
complejas por las operaciones de venta directa de
los proveedores de viajes y servicios
turísticos por medio
de sitios web
Sitios de Internet Funcionamiento de los Aparecen nuevos agentes económicos
especializados en nuevos que comprenden la tecnología y las
viajes intermediarios como nuevas reglas del mercado pero que
(cibermediarios) plataformas de oferta tienen una escasa influencia en materias
(cibermediarios); agrupación tradicionales, surge la necesidad de
de la oferta formar alianzas con miras al crecimiento
y al logro de mejores competencias
externas, se logra una funcionalidad de
mercado (el cliente compra en forma
comparativa, etc.), lo que constituye
una ventaja de comercialización, pero
al mismo tiempo un obstáculo a la
cooperación entre empresas
Organizaciones Mayor potencial para Dificultades para mantener una situación
turísticas ampliar funciones: gestión neutral en relación con los proveedores
regionales o de servicios en el lugar de representados
nacionales destino y plataforma web
regional, nuevas modalidades
de interacción con los
clientes
Turoperadores Se hace más imprecisa Se establecen acuerdos más flexibles
la frontera entre la oferta con los proveedores, a fin de producir
separada de servicios y la y comercializar paquetes de servicios
oferta en paquetes también más flexibles
SRI/SMD Mayor potencial de Exploración de nuevos segmentos

crecimiento gracias a la comerciales, ya sea por la propia
colaboración con sitios web empresa o en colaboración con
operadores en el comercio minorista
electrónico, posible conflicto de intereses
entre distintos agentes
económicos (proveedores, cibermediarios,
agencias de viaje, etc.)
Proveedores Venta electrónica directa Ambivalencia de la relación con las
a turistas, redefinición de agencias de viaje, alianzas horizontales y
los procesos relativos a la verticales
clientela (emisión electrónica
de billetes, facturación
automatizada, etc.)
Fuente: Werthner y Klein, 1999.

104
Customer Relationship Management (CRM) (administración de

relaciones con los clientes)
El CRM (Customer Relationship Management) o administración de la relación
con los clientes es una denominación tomada de la industria informática,
acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que
ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para
su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estruc-
turadas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías
y programas relacionados con el uso de tecnología computacional e Internet,
diseñando soluciones de CRM que reconocen la interacción entre los clientes
internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva
El CRM involucra toda la gestión de marketing, y su aplicabilidad facilita
eventos como:
•• Análisis del mercado
•• Gestión del servicio al cliente
•• Planificación y operatividad de la gestión de ventas
•• Cronograma de actividades comerciales
•• Gestión de la base de datos
•• Operación del e-commerce
•• Soporte de actividades de cartera de clientes y logística
•• Retención y fidelización de clientes
En este sistema cobra especial importancia la intervención activa de los clien-

tes internos, a los que se debe brindar entrenamiento y capacitación adecua-
dos para facilitar la operación de los procesos automatizados, dado que estos
sistemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.
LECTURA OBLIGATORIA
Alonso Almeida, M.; Barcos Redin, L. y Martín Castilla, J.
OO (2006), “Cap. 9. Calidad del servicio turístico y percepción del clien-

te”, en Gestión de la Calidad de los procesos turísticos, Editorial Síntesis,
Madrid, pp. 277 -301.
3.3.5. Momentos de la verdad

El término “momentos de la verdad” (Moments of truth) fue popularizado por
Jan Carlzon, presidente de la Scandinavian Airlines System, en la década de
1990, y hace mención a esos instantes en los que la propia empresa, a través
de sus empleados o de otro modo, entran en contacto con sus seres más
preciados: los clientes.
Aunque cada organización invierta grandes sumas en promoción y publici-
dad para estar en todos los medios, cada cliente concreto, paradójicamente,
forma su opinión a partir de aquellos encuentros reales con la empresa real,
con personas reales, colores reales, olores reales y gestos reales, que son
los que le dicen, de manera “infalible” para él, si esa empresa responde a
sus expectativas, las defrauda o las supera.

105
Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y con-

creto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organi-
zativos y comienza a pensar en términos de resultados.
El momento de la verdad es el preciso instante en que el cliente se pone
en contacto con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma
una opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente de la calidad del
producto.
Un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni negativo. Lo que vale
es el resultado del momento de la verdad. ¿El cliente quedó satisfecho con el
servicio brindado?, ¿la recepcionista era amable o antipática?, ¿la atención
se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto falló, ¿de qué manera el per-
sonal dio explicaciones a los clientes?
Todos los momentos de la verdad implican una interacción directa entre los
empleados y los clientes. Cuando el cliente observa un aviso de su empresa
tiene un contacto con la imagen institucional de la organización, ese es un
momento de la verdad.
Para el cliente, recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una
voz grabada por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos estos
son elementos que conducen a una impresión sobre el servicio prestado. La
suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten
los clientes, intervengan o no las personas, constituyen la imagen del servicio.
A medida que se considera esta nueva perspectiva sobre el servicio en
términos de momentos de la verdad, como episodios que brindan oportunida-
des perecederas de ofrecer una impresión de la calidad del servicio, comien-
za a resultar obvio que los directivos/gerentes no pueden estar en todos los
momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados
los realicen en forma adecuada.
En esas circunstancias ellos son los responsables de los momentos de
la verdad. Cada empleado, al prestar el servicio, controla el resultado del
momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento
con el cliente.
Si la persona que brinda el servicio es apática, desagradable, poco amis-
tosa, fría, distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán
un fracaso. En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa, cooperativa y
se ocupa de resolverle un problema, sus momentos de la verdad se destaca-
rán, y el usuario tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda
la organización.
Momentos críticos de la verdad

No todos los momentos de la verdad son iguales. La empresa hotelera se carac-
teriza por el alto nivel de contacto con el cliente; así, puede haber más de cien
tipos diferentes de momentos de la verdad, pero, por lo general, solo algunos
de ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los clientes.
Estos momentos críticos de la verdad requieren atención y dedicación espe-
ciales. Se deberá identificar cuáles son los aspectos de la operación que tie-
nen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satis-
facción de los clientes y sobre su intención de realizar una nueva compra.
El ciclo de servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, pues reorga-
niza las imágenes de lo que está ocurriendo. Para el caso específico del hotel,
se desarrolla de la siguiente forma:

106
Llega a la puerta principal del hotel en su transfer – Recorre el trayecto hasta

el lobby – Entra en el hotel – Recibe orientación y se le hace entrega de un
plegable orientativo y promocional – Sitúa su equipaje – Toma el cóctel de
bienvenida – Realiza el check in – Toma el ascensor, de ser necesario – Llega
a la habitación y observa todos los detalles – Lee las informaciones para
saber adónde ir – Pregunta direcciones a los empleados. Realiza un recorrido
por el hotel – Va directamente a la piscina – Se dirige a la playa – Recorre los
jardines– Disfruta de una actividad de animación – Se toma una fotografía– Se
dirige al restaurante o al grill – Toma alguna bebida en un bar – Solicita servicio
de habitaciones – Atraviesa el lobby y va a la cafetería – Solicita llamada telefó-
nica – Pide orientaciones a Relaciones Públicas – Realiza una reservación para
una excursión – Solicita servicio de caja de seguridad en Recepción – Reporta
cualquier anomalía en la habitación – Gestiona servicio de tintorería – Toma
un ómnibus para ir a una excursión – Hace un recorrido por la ciudad en una
moto o bicicleta – Solicita que se le traslade el equipaje – Realiza el check
out – Sube al transfer y abandona el hotel.
Obsérvese que cada una de las acciones mencionadas es un momento de
verdad para el cliente. Aunque se trata de actividades en lugares diferentes,
para él es un solo proceso completo. La satisfacción del cliente es el resulta-
do de la suma de percepciones de cada momento de verdad.
La imagen que el cliente recibe del servicio prestado está constituida por
la suma de los momentos en los que el cliente se conecta con la empresa,
desde el instante en que realiza la reserva y es atendido telefónicamente, o
recibe su respuesta vía mail, hasta que abandona el hotel.
El momento de la verdad, es decir, aquel en el cual el cliente entra en con-
tacto con la organización, es el pilar fundamental de análisis y mejora para
lograr una mayor satisfacción de nuestros clientes.
En el gráfico siguiente se identifican con negro los momentos críticos
xx que tienen un potencial de impacto mayor.
G.3.2. Momentos de la verdad

107
SAS: history in 3 minutes
<https://www.youtube.com/watch?v=sDwI5roL5_k>
1.
KK Seleccione una empresa del sector turístico (hotelera, gastronómica,

agencia de viajes), y a partir de la observación en el lugar:
a. Realice un listado de todos los momentos de la verdad que se produ-
cen por la interacción entre empleados y clientes.
b. Una vez realizado el listado, pondere cada momento de la verdad
utilizando una escala de 1 a 3 (1 bajo impacto, 2 mediano impacto,
3 alto impacto).
c. Describa cuáles son los momentos claves para la satisfacción del
cliente.
3.4. Gestión del conocimiento
CC
El conocimiento que es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los
cuales los individuos suelen solucionar problemas, comprende tanto la teoría
como la práctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la ac-
ción, el conocimiento se basa en datos e información, pero a diferencia de es-
tos siempre está ligado a las personas; forma parte integral de los individuos y
representa las creencias de estos acerca de las relaciones causales (Probst,
Raub y Romhardt, 2001: 24).
La Fundación Iberoamericana para la calidad define el conocimiento como el conjunto

de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determina-
da estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experien-
cias. (FUNDIBEQ, 2015)
Y de acuerdo con la Guía Europea de la Gestión del conocimiento, la Gestión del
Conocimiento es por tanto la Dirección planificada y continua de procesos y actividades
para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y
creación de recursos del conocimiento individual y colectivo (Comité Europeo de Norma-
lización, 2004).

108
3.4.1. La gestión del conocimiento y el cambio cultural

Cada vez que se pretende introducir un cambio en la cultura organizacional,
existen una serie de factores que pueden suponer un obstáculo; esto se hace
más patente en el caso de la gestión del conocimiento, por tratarse de una
cuestión intangible. Se encuentran diferencias importantes entre organiza-
ciones tradicionales y maduras en el uso de la gestión del (Nonaka, 1999)
conocimiento; a continuación, y a modo de ejemplo, se ordenan las diferen-
cias entre una organización tradicional y una organización consciente de la
necesidad del cambio.
xx
Organizaciones tradicionales Organizaciones conscientes del
conocimiento
Distribución limitada de información. Amplia distribución de información.
Diferentes niveles de dirección (muy Pocos niveles de dirección (organigrama
jerarquizadas). muy plano).
Responsabilidad desigual. Responsabilidad compartida.
Basadas en reglas. Basadas en principios.
Estructura formal. Estructura informal.
Aversión al riesgo. Propensión a la asunción de riesgos.
Política de formación de manera ocasional. Política de aprendizaje continuo.
Enfoque más financiero. Enfoque multifuncional.
Politizada. Abierta y flexible.
Retención del conocimiento. Uso del conocimiento compartido.
Baja inteligencia emocional y conciencia Se reciben bien las influencias sobre
cultural. cultura organizacional de las redes en que
la organización participa.
Las actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con

diferentes campos del saber que integran la cadena de valor de conocimien-
to; son las destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y
retener el conocimiento
La gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intan-
gibles que generan valor para la organización.
La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados
de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de apren-
dizaje organizacional su principal herramienta.
Existen distintas concepciones sobre gestión del conocimiento, su propia
intangibilidad es la razón de la diversidad de enfoques.
CC
Capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la or-
ganización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas. (Nonaka, 1991)
Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y

usar la información por parte de los participantes de la empresa, con el objeto
de explotar cooperativamente el recurso de conocimiento basado en el capital
intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competen-
cias organizacionales y la generación de valor. (Harvard Business Review, 2003)

109
CC
Conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave
para añadir y generar valor (Tejedor y Aguirre, 1998).
La preocupación por gestionar el conocimiento no es nueva, siempre ha exis-

tido un interés por contar con las personas más cualificadas. El problema se
plantea cuando debemos formar equipos de trabajo dispuestos al aprendizaje
continuo.
No basta con sumar personas capaces; la gestión del conocimiento requie-
re del compromiso de la dirección con ideas rectoras (motivadoras) que fijen
el rumbo y el propósito de la organización, guiando y acompañando a sus cola-
boradores y proveyendo de los recursos necesarios para alcanzar las metas
fijadas por todos.
CC
La gestión del conocimiento ya no es una moda pasajera. Es fundamental para
el éxito futuro en un lugar de trabajo intensivo en conocimiento. Correctamente
ejecutado, puede traer importantes beneficios para las organizaciones. Se pue-
de aumentar la productividad mediante un mejor intercambio de conocimien-
tos, ofrecer un mejor servicio a los clientes, proporcionando un acceso rápido
a la información, y puede ayudar a resolver problemas intratables mediante la
conexión a los expertos pertinentes. Hay varias palancas, incluidos el conoci-
miento del cliente, el conocimiento de las personas y procesos, que son pun-
tos focales potenciales para iniciativas de conocimiento. (Skyrme, 1999)
3.5. Manejo de quejas y reclamos

Una empresa que está enfocada en sus clientes debe manejar de manera
eficiente las sugerencias y reclamos, lo que implica la utilización de la infor-
mación que estos le proveen, a fin de detectar las debilidades en la prestación
de los servicios y superarlas.
Algunas de las causas más comunes de quejas en la industria del turis-
mo son:
•• Demoras en la prestación del servicio.
•• Información imprecisa o errónea, o información no disponible.
•• Poco valor del servicio por el precio.
•• Instalaciones o servicios publicitados, no disponibles.
•• Servicios no prestados según lo acordado.
•• Percepción de dureza o indiferencia de los empleados.
•• Comportamiento de otros clientes.
•• Calidad de instalaciones y servicios.
•• Presentación de comidas y bebidas.
•• Reservas, facturas o tickets no adecuados.
•• Equipamiento no adecuado.
•• Estándares que no cumplen las expectativas.
La información obtenida de las sugerencias y reclamos de los clientes es un

elemento orientador sobre los cambios que deberán realizarse y las decisiones
que se deberán tomar destinadas a mejorar la prestación de los servicios.

110
Para el uso eficiente de esta información, se deberá implementar un pro-

cedimiento para la sistematización, el análisis y la evaluación de los datos
aportados por los clientes.
3.5.1. Características de un sistema de gestión de sugerencias,

quejas y reclamos
Las quejas de los clientes evolucionan en cinco etapas. En primer lugar, la
etapa de insinuación, cuando el cliente comienza a manifestar su disgusto. Un
personal sensitivo y orientado al servicio captará estas señales, que general-
mente se manifiestan mediante el lenguaje corporal. En esta etapa se puede
lograr una buena impresión en el cliente si su problema es resuelto sin que
siquiera tenga que comunicarlo verbalmente.
La segunda etapa es la de confirmación, cuando se reafirma la existencia
del problema. Por ejemplo, cuando el cliente reclama: “¿No había pedido una
habitación con vista al mar?”.
La tercera es la fase de las culpas, cuando existe una falla en el manejo
de la segunda etapa. Ya se están desarrollando sentimientos negativos y el
cliente expresa ansioso: “¡Dije que quería una habitación con vista al mar!”.
La cuarta etapa es una explosión de emociones. El cliente está claramen-
te frustrado y disgustado. Las formas convencionales de resolver el problema
han fallado. Ya es una cuestión personal y se pregunta por qué es tan difícil
resolver el problema.
En la quinta etapa, el estado emocional del cliente da cuenta de su insatis-
facción, sin reservas de sentimientos. Necesita ser calmado y a estas alturas
no importa si tiene la razón, o no.
Un cliente que ha llegado a la cuarta fase es más útil desde el punto de
vista del servicio que uno que no dice una palabra, pues al menos ofrece la
oportunidad de conocer qué motiva su disgusto. El cliente insatisfecho que se
marcha sin quejarse posiblemente nunca regrese.
El servicio al cliente es un conjunto de percepciones, y sus cimientos yacen
en que el personal verdaderamente crea en los altos estándares de su hotel,
marca o compañía. Las encuestas revelan que las dos primeras preocupacio-
nes de los clientes son la limpieza y el ruido, y comúnmente sus quejas están
relacionadas con estos asuntos.
Internet ha posibilitado como nunca antes que las empresas obtengan
retroalimentación sobre la satisfacción de sus clientes. La gestión de quejas
por este medio ofrece importantes ventajas, entre ellas que se reducen los
tiempos de respuesta y se pueden mantener mejor los registros que se gene-
ran al respecto.
Por otra parte, los números de llamada gratuita de los call centers (centros
de atención de llamadas) ofrecen a los clientes fácil acceso a personal espe-
cializado para atender sus solicitudes. El crecimiento rápido de estos centros
los sitúa como una valiosa herramienta de las estrategias de relaciones con
el cliente. Hilton Hotels International, por ejemplo, posee un equipo de ayuda
al cliente que atiende por vía telefónica las quejas de todas sus propiedades.
Un grupo de 35 personas recibe entrenamiento trimestral y responde alrede-
dor de treinta mil llamadas por año. La intención es “reconectar” al cliente
con el hotel. A través del call center se recibe el mayor número de quejas, las
cuales se reenvían a la propiedad en particular, que cuenta con 48 horas para

111
responderle al cliente. Además, mantiene un seguimiento de la resolución de

quejas a través de reportes que envía cada hotel.
Las claves para una resolución exitosa de las quejas son: respuesta rápi-
da, buenas habilidades para escuchar, ofrecer disculpas, tener empatía y,
sobre todo, disposición para resolver el problema. Por estas razones, uno de
los puestos más difíciles dentro de la industria hotelera es el de especialista
en servicios al cliente, que requiere entrenamiento para desarrollar habilida-
des en la gestión de quejas.
G.3.3. Sistema de quejas y reclamos
Fundamentos de un sistema de quejas y reclamos

Imparcialidad del sistema
Es vital comprometerse a hacer el proceso de manejo de los reclamos visible y accesible
a los consumidores o usuarios. Todos los procedimientos deberán ser claros para facili-
tar su seguimiento.
Accesibilidad al sistema de gestión de reclamos
El sistema deberá permitir el acceso a los consumidores o usuarios en toda la cadena de
provisión, por cualquier medio de comunicación. Los reclamos deben ser tramitados en
el punto en el cual los usuarios accedieron al sistema. Si el reclamo afecta a diferentes par-
ticipantes de la cadena de provisión, deberá poder coordinarse una respuesta conjunta.
Cualquier información que surja de los reclamos debe ser conocida por los proveedores
para realizar las mejoras.
Confidencialidad
Los procedimientos deberán estar diseñados para proteger la identidad de los consumi-
dores o usuarios. Esto es importante para evitar reclamos de personas que teman sumi-
nistrar detalles para no ser discriminadas o sufrir inconvenientes en futuras operaciones.

112
Responsabilidad de la gerencia respecto a los reclamos

Es esencial una rápida acción institucional cuando la investigación de un reclamo indi-
ca que este afecta a varios usuarios. Cuando la seguridad esté afectada se deberá actuar
inmediatamente. Puede contactarse a todas las personas que han adquirido bienes o ser-
vicios similares, recurriendo a la publicidad por las vías adecuadas, instituyendo un pro-
grama de recuperación.
Recursos
Se debe hacer una exacta evaluación de los recursos necesarios para implementar un siste-
ma de gestión de reclamos, a fin de asegurar la eficiencia y eficacia del sistema.
Funciones, responsabilidades y competencias

El sistema debe estar diseñado para que todos los miembros de la organización sepan qué
deben hacer cuando reciben un reclamo. El personal que está en contacto con los usua-
rios debe estar capacitado para tramitarlos.
Se debe asignar la responsabilidad y la autoridad respecto del funcionamiento del
sistema. Algunas tareas características incluidas son:
a. Asegurar que el sistema de gestión de reclamos sea implementado y mantenido de

acuerdo con la política de la organización.
b. Informar al responsable ejecutivo o delegado cuando las implicaciones de los reclamos
puedan afectar en mayor medida.
c. Informar el desempeño detectado durante las revisiones del sistema de gestión de
reclamos a la alta gerencia, para que se realicen todas las mejoras necesarias.
Documentación
Los procedimientos de gestión de reclamos deberán ser documentados para servir como
herramienta de trabajo a fin de ayudar al personal a evacuar sus dudas.
Los documentos de trabajo deberán basarse en las mejores prácticas, ser concisos y dar
ejemplos prácticos. Deberán poder usarse para el análisis de los reclamos. Debe asignarse
la responsabilidad de mantener actualizados y accesibles los documentos.
Revisión y resolución interna

La documentación de los procesos de gestión de quejas y reclamos permite a la dirección
de la empresa la revisión periódica del sistema para detectar y solucionar internamente
las quejas. Para aquellos casos de difícil resolución, se debería establecer un plan de con-
tingencias que refuerce las interacciones de todas las áreas de la empresa con vistas a la
resolución inmediata y efectiva del reclamo.
Información sobre cómo realizar un reclamo

Es imprescindible que el cliente conozca el sistema y tenga un acceso rápido a él. Esto puede
facilitarse a través de notas llamativas en los locales, oficinas, catálogos, referencias en ins-
tructivos, sitios de red. Es necesario definir un formulario normalizado, sencillo, concreto,
abierto y completo.
LECTURA RECOMENDADA
RR
ISO (2004) Norma ISO 10002: 2004, Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente.
Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones. Ginebra. ISO

113
Gestión de los recursos
Objetivos
Que el estudiante adquiera la capacidad para reconocer, analizar y reflexionar
sobre:
•• La importancia de la gestión eficiente de los recursos.
•• La identificación de los criterios clave para la gestión de los recursos.
•• La importancia del análisis y desarrollo de los determinantes de la compe-
titividad de la empresa.
•• Las estrategias y técnicas para el desarrollo de ventajas competitivas.
•• El uso de herramientas y metodologías para la implementación de sistemas
de gestión de los recursos y capacidades de la empresa.
Introducción
Las empresas, para lograr producir, tienen necesariamente que incurrir en
una serie de gastos directa o indirectamente relacionados con el proceso
productivo en cuanto a la movilización de los factores de producción: tierra,
capital y trabajo.
La teoría económica tradicional denomina “factores de la producción” a los
insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como: mano de
obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura. Para esta
teoría, las naciones están dotadas con diferentes cantidades de “factores”
y la cantidad y calidad de ellos tienen un papel fundamental en las ventajas
competitivas de sus empresas.
Porter (1991) agrupa estos factores genéricos en varias categorías:
•• Recursos humanos: cantidad, calidad y costo sumados a la ética de tra-
bajo imperante.
•• Recursos físicos: calidad, cantidad, accesibilidad y costo de la tierra, del
agua, de los yacimientos minerales, de las fuentes de energía hidroeléctri-
ca, zonas pesqueras, condiciones climatológicas, localización geográfica,
dimensiones del territorio, etcétera.
•• Recursos de conocimiento: dotación que la nación tenga de conocimien-
tos científicos, técnicos y de mercado. Las fuentes de conocimiento se
encuentran en las universidades, los organismos de investigación (esta-
tales y privados), las instituciones de estadísticas, las investigaciones de
mercado, etcétera.
•• Recursos de capital: la cantidad y el costo del capital disponible para finan-
ciar la industria.
•• Infraestructura: tipo, calidad y costo para los usuarios de la infraestructura
disponible que afecte a la competencia, por ejemplo: el sistema de trans-

114
porte, la red de comunicaciones, los métodos de transferencia de fondos,

la asistencia sanitaria y todos los otros servicios necesarios para el desa-
rrollo de las actividades empresariales.
Estos factores dependerán del grado de eficiencia y efectividad con que las
empresas de una nación gestionen estos recursos disponibles.
Cada nación posee, en mayor o menor grado, estos factores (su dotación
de factores): es uno de los aspectos más determinantes de la inversión y del
comercio internacional.
Para que una empresa logre sus objetivos, tiene que conseguir la mejor
combinación de los factores de producción disponibles. Esta combinación
variará a lo largo del tiempo y dependerá de la necesidad de crecimiento, de
la disponibilidad de mano de obra cualificada y de la experiencia de los ges-
tores, de las nuevas tecnologías y de los precios de mercado de los distintos
factores de producción.
LEER CON ATENCIÓN
La Guía para una Gestión de Excelencia (CAT y otros, 2005) clasifica
LL los recursos como sigue.

Económicos y financieros: la gestión de estos recursos requiere el ade-
cuado planeamiento y la utilización de las inversiones y del capital de
trabajo de manera que permitan sostener y aumentar el negocio en
forma equilibrada en el largo plazo.
Información y conocimientos: el relevamiento, el análisis y la dis-
tribución de la información y los conocimientos –que se nutren de
fuentes internas y externas a la empresa– son insumos vitales, tanto
para la planificación y el control como para la gestión de valor en
procesos y productos, y la toma de decisiones eficaces.
Tecnología: el desarrollo tecnológico exige a las empresas la actuali-
zación permanente respecto de las innovaciones que se producen en
los campos relacionados con la mejora de los servicios y las relaciones
con clientes y mercados. En los últimos años, los adelantos se han
centrado en el campo de la información, el comercio electrónico y
las comunicaciones, facilitando una mayor rapidez y eficiencia en el
procesamiento, la distribución y gestión de la información, reforzan-
do la cooperación y las alianzas entre empresas.
Los recursos naturales: los criterios de calidad orientados a la preser-
vación del destino turístico y a la capacidad de satisfacción del turis-
ta, sobre la base de los principios del desarrollo sostenible, deben ser
objetivos prioritarios en la formulación de las estrategias y los pro-
yectos de las empresas turísticas.

115
Teniendo en cuenta que la “producción turística” se realiza en un territorio

definido a partir de diferentes configuraciones en función de los espacios
(litoral, rural, urbano, natural), este y el medio ambiente que lo caracteriza se
convierten en un producto susceptible por si mismo de generar atracción sobre
una demanda de consumo turístico.
El destino turístico resulta así una amalgama de elementos tangibles (hote-
les, restaurantes, establecimientos de recreación, atractivos naturales, etc.)
e intangibles (marca, gestión de los negocios, imagen etc.).
El sector turístico tiene características particulares respecto de las condi-
ciones de los factores de la producción, porque:
•• El cliente es quien se desplaza, por lo tanto la localización geográfica des-

empeña un importante papel (la cercanía de un destino turístico de gran-
des centros urbanos es fuente de ventaja competitiva) y depende también
en gran medida del clima, de los atractivos naturales y culturales y de la
geografía.
•• Los servicios son prestados en instalaciones nacionales por personal
nacional. Por lo general, los servicios empresariales demandan personal
altamente cualificado en disciplinas de gestión. La creciente complejidad
y especialización del sector de servicios turísticos exige una comunicación
intensiva con los clientes (directa e indirecta) y entre las empresas, por
lo que la fluidez de los idiomas se convierte en un rasgo competitivo para
las relaciones con los clientes, así como el manejo de las nuevas tecno-
logías de los sistemas de información y comunicaciones en el que, para
ser competitivo, es decisivo que los recursos humanos estén altamente
capacitados.
Middleton define el producto turístico como:
CC
[…] la suma de componentes tangibles e intangibles basados en una serie de
actividades en destino, que es percibida por los visitantes como una experien-
cia y que es valorada a un precio cierto (Middleton, 1994).
Para definir el producto turístico, es preciso partir del concepto “recurso

turístico”, es decir, la materia prima que debe ser transformada en producto
turístico. Este no es único, como ocurre con los productos industriales o de
consumo: el turista consume diferentes experiencias, productos y servicios
(consume alojamiento, pero también transporte, alimentos, actividades recrea-
tivas, etc.). Ello se muestra en el gráfico G.4.1.

116
G.4.1. Esquema de producto turístico según norma IRAM 30400
Este diagrama presenta el concepto de que, a partir de recursos turísticos

(naturales, culturales, eventos), se puede configurar un producto turístico
como una combinación de diversos componentes.
El producto turístico global constituye un todo interrelacionado en el que
se pueden distinguir los distintos componentes que se encadenan entre los
bienes y servicios turísticos, y el resto de factores que inciden en la confor-
mación de la experiencia de un viajero.
Así, la intervención de distintos agentes que complementan el producto
integra la cadena de valor del producto final consumido por el cliente.
El esquema de la cadena de valor facilita la identificación de cada uno de
los eslabones a través de los cuales se agrega valor a las vivencias del turis-
ta en el destino.
G.4.2. Cadena de valor del destino turístico

117
Las estrategias empresariales deberán favorecer la reordenación de un pro-

ducto, lo que exige una gestión estratégica por parte de los responsables
empresariales ante el desarrollo de productos turísticos.
Si bien los recursos naturales son un factor determinante para el turismo,
el diseño y desarrollo de productos y procesos de una empresa, así como su
capacidad para innovar son ahora los más significativos para conseguir ven-
tajas competitivas de orden superior.
La obtención de ventajas competitivas en turismo reclama una estrategia
empresarial correctamente formulada e implementada con posterioridad, en
un entorno cambiante que afecta a las empresas del sector turístico.
PARA AMPLIAR
Cadena de valor turística del Uruguay. Análisis de la cadena de
AA valor turística del Uruguay, realizado en el marco del Programa Con-

junto 2007/2010 Construyendo capacidades para el desarrollo, acor-
dado entre el Gobierno de la República Oriental del Uruguay y el
Sistema de Naciones Unidas en Uruguay.
Ministerio de Turismo y Deportes Uruguay 2010.
<http://www.innovaturismo.gub.uy/index.php/caja-de-herramien-
tas/otros-documentos/item/download/6_53333d23497f71a2840cb
d67d775ec35>
4.1. Cómo examinar el modo en que se optimizan los

recursos
La Guía para una Gestión de Excelencia (CAT y otros, 2005) ofrece, en el crite-
rio 6 del modelo para la autoevaluación de las empresas turísticas, una serie
de preguntas para examinar el modo en que la empresa optimiza el uso de
sus recursos, empleándolos con eficiencia para que contribuyan al crecimiento
de la empresa y a la mejora de los resultados para las partes interesadas.
En el campo del turismo, con la complejidad y la turbulencia crecientes que expe-
rimenta el entorno, la eficiencia –definida como la relación establecida entre los
recursos empleados y su costo, o como el modo de alcanzar objetivos prefijados a
partir de una determinada combinación establecida entre inputs utilizados y outputs
obtenidos– es una condición necesaria pero no suficiente. Se requiere de una efica-
cia, entendida como la medida en que se consiguen los objetivos programados de
una empresa, asentada en la relación resultados logrados/resultados deseados.
CC
La eficacia, desde una perspectiva estratégica, se vincula a una visión más
global de la organización, y no tan restringida a aspectos económico-financie-
ros; constituye una actitud estratégica que, para alcanzar el éxito competitivo,
sigue determinados principios. (Camisón, 1998)
Una empresa mejora su eficacia buscando oportunidades de mercado, gene-

rando nuevos productos, entrando en nuevos negocios, etc. Y mejora su efi-
ciencia aplicando medidas de optimización del rendimiento de los recursos
de los que dispone.

118
PARA REFLEXIONAR
Gestionar con eficiencia los recursos ¿es fuente de ventaja competitiva?
PP La competitividad, según Michael Porter (1980), se concibe como la

capacidad de las organizaciones para generar y mantener beneficios
en entornos cambiantes.
Si sumamos a esta definición lo que venimos desarrollando respecto
de los recursos y capacidades como opción estratégica y factor clave
para la búsqueda de ventajas competitivas para las empresas, podría-
mos afirmar que el éxito en lograr la ventaja competitiva dependerá
de que cada empresa determine las estrategias adecuadas; para lo cual,
desde una perspectiva analítica, se deberá:
• identificar los recursos de la empresa, determinando sus fortalezas

y debilidades;
• determinar las capacidades de la empresa, detectando aquellas
en las que puede ser mejor en comparación con su competencia;
• evaluar el potencial que estos recursos y capacidades tienen para
generar beneficios, es decir, para crear, desarrollar y mantener
ventajas respecto de la competencia.
Una vez realizado el análisis, se deberá seleccionar e implementar la

estrategia más adecuada para aprovechar los recursos y las capacidades
de la organización en función de las oportunidades externas.
Por otra parte, la competitividad se puede aplicar a un amplísimo rango de

entidades económicas, desde una nación hasta un producto o servicio deter-
minado, pasando por una región, un municipio, un sector económico, una
corporación empresarial o una empresa individual.
CC
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La
competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesi-
va o una buena implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de
una posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamen-
tal en la que ocurre la competencia. (Porter, 1995)
Asimismo, Michael Porter enfatiza:
CC
Una nación debe pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo
de mano de obra o recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas
que surjan a partir de productos y procesos únicos. (Porter, 2003)
Las definiciones de competitividad incluyen una consideración tanto macro

como microeconómica. Desde un punto de vista macroeconómico,

119
CC
[…] la competitividad de los destinos turísticos se puede definir como la capa-
cidad de un destino para crear e integrar productos con valor añadido que per-
mitan sostener los recursos locales y conservar su posición de mercado respec-
to a sus competidores (Hassan, 2000 ).
También se puede definir, siguiendo a Ritchie y Crouch, como
CC
[…] la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de esta
forma, el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos atrac-
tivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en
un modelo económico y social (Ritchie y Crouch, 2000).
4.2. ¿Cuáles son los determinantes de la ventaja

competitiva?
Para comprender la problemática en toda su dimensión, Porter diseñó el
esquema del “diamante de la competitividad”, en el cual distingue a los acto-
res y elementos que determinan de manera conjunta la ventaja competitiva,
a la vez que facilita la elaboración de diagnósticos más individualizados y
brinda una herramienta de análisis para encontrar las posibles soluciones a
los problemas detectados.
En el gráfico G.4.3 se observan las interrelaciones que se producen en el
diamante.
G.4.3. Diamante de la competitividad

120
Los cuatro determinantes de la ventaja competitiva se combinan y se integran

en un sistema dinámico. Cada uno de ellos se ve influenciado por los otros (se
simbolizan estas relaciones con las flechas bidireccionales que los conectan)
a medida que progresa este mutuo reforzamiento.
En el esquema hay otras dos variables que pueden influir en el sistema y
que son necesarias para completar la teoría: la casualidad y el gobierno.
Los acontecimientos casuales suceden fuera del ámbito de control de las
empresas: nuevos inventos, guerras, cambios sustanciales en los mercados
extranjeros, epidemias, etcétera.
El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o deteriorar la ventaja
nacional a través de las políticas públicas que, como se observa en el esque-
ma, influyen en todos los determinantes.
Veamos cómo influyen los determinantes en forma individual.
Las condiciones de los factores (factores de producción, en términos gené-
ricos, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital
e infraestructura) se pueden agrupar en:
•• Recursos humanos: formación, oferta, legislación laboral, costo de la mano

de obra.
•• Mercados de capital: costo, disponibilidad.
•• Infraestructura: la disponible que afecta a la competencia.
•• Redes: carreteras, ferrocarril, aeropuerto.
•• Conexiones: autobús, tren, taxi, etcétera.
•• Electricidad, agua, residuos.
•• Métodos de pago o de transferencia de fondos.
•• Asistencia sanitaria.
•• Servicios postales.
•• Recursos naturales: abundancia, accesibilidad y costo de la tierra, del
agua, de los yacimientos minerales, fuentes de energía, condiciones clima-
tológicas, la localización respecto de los mercados emisores.
La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, es el contexto en que

se crean, organizan y gestionan las empresas. Este determinante comprende
los siguientes elementos:
•• Barreras de entrada y salida: leyes de propiedad, impuestos, sociedades.
•• Regulación de actividades empresariales.
•• Concentración de estructura: asociaciones, propiedad.
Las condiciones de la demanda pueden ser evaluadas y analizadas mediante

los siguientes elementos:
•• Sofisticación de los consumidores, perfil del comportamiento de la
demanda.
•• Educación del consumidor.
•• Comercialización institucionalizada: imagen definida.
•• Controles de calidad.
Los sectores de apoyo y relacionados pueden ser:

•• Proveedores de insumos tales como: mantelería, cristalería, muebles, equi-
pamientos específicos de la industria.
•• Restaurantes, bares.

121
•• Actividades deportivas.
•• Servicios: lavandería, bancos, medios.
•• Sistemas informáticos.
LECTURA OBLIGATORIA
Porter, M. (1991), “Los Fundamentos: cómo competir internacio-
OO nalmente. El papel de las circunstancias nacionales en el éxito com-

petitivo”, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, Ediciones B,
Buenos Aires, pp. 63-107.
La teoría de la competitividad estructural aporta un marco para explicar la

competitividad internacional de un sector (en nuestro caso el turístico).
La hipótesis central se resume en que las estrategias positivas orientadas
a la mejora de la competitividad nacional, mediante actuaciones sobre facto-
res como la calidad, la productividad, la tecnología, los costos o la calificación
de los recursos humanos, son elementos que aumentan la capacidad de las
empresas para competir dentro del marco geográfico en el que se desempe-
ñan (el destino turístico).
Las condiciones socioeconómicas de este entorno (delimitado por una rela-
ción multidimensional entre empresas e industrias relacionadas, infraestruc-
turas, actividades complementarias, servicios de apoyo, recursos naturales
y políticas institucionales) serán fundamentales para el éxito competitivo de
las empresas.
CC
Este concepto de ‘éxito competitivo’ recuerda la idea de ‘excelencia’ asociada
con la obtención por parte de la empresa de los máximos niveles de eficacia y
eficiencia, que en el ámbito del turismo ha tratado de aplicarse a destinos tu-
rísticos concretos de manera global, aunque finalmente serán las empresas y
sus respectivos negocios los auténticos protagonistas con capacidad real de
interiorizar y hacer aplicable esa ‘excelencia’ a cualquier destino turístico sen-
sibilizado con esta iniciativa (Monfort Mir, 2000).
LECTURA RECOMENDADA
RR
Monfort Mir, V. (2000), Competitividad y factores críticos de éxito en la “Hotelería del
Litoral”, Fitur, Madrid.
Del mismo autor puede consultarse: “Competitividad y factores críticos de éxito en los
destinos turísticos mediterráneos: Benidorm y Peñíscola”. Disponible en:
<http://www.cervantesvirtual.com/FichaObra.html?Ref=2619&ext=pdf > [Consulta:
8 de abril 2015].

122
1.
KK Tomando en cuenta la teoría de la competitividad de Michael Porter, y

lo desarrollado sobre el diamante de la competitividad:
a. Seleccione un destino turístico y analice y describa los determinantes
de la competitividad referidos a esa localidad.
b. Describa cómo interactúan y se refuerzan los determinantes
(Estructura y rivalidad de las empresas/ Condiciones de la deman-
da/ Condiciones de los factores / Sectores de apoyo y relacionados).
4.2.1. El entorno competitivo: el análisis estructural de los

sectores
Porter propone que la estrategia de la empresa debe basarse de modo funda-
mental en el análisis previo de la estructura del sector y de la competencia,
señalando que no todos los sectores ofrecen iguales oportunidades para
obtener beneficios de manera sostenida, y que tampoco todas las empresas
que pertenecen a un mismo sector tienen una posición competitiva que les
permita lograr una rentabilidad atractiva.
4.2.2. Las reglas de la competencia y las cinco fuerzas

competitivas
La estructura del sector depende de las reglas de competencia existentes,
englobadas en las cinco fuerzas competitivas:
1. Las barreras de entrada.
2. La concentración del mercado,
3. El poder de negociación con los clientes.
4. El poder de negociación con los proveedores.
5. La amenaza de sustitución de productos/servicios.
Estas fuerzas influyen sobre los precios, los costos, la inversión requerida para
entrar o desarrollarse en un sector dado.

123
G.4.4. Elementos de la estructura del sector. Las 5 fuerzas competitivas
Fuente: Porter, 1990
El análisis de la estructura del sector debe efectuarse en dos niveles.
1. Nivel del sector global: estudiar la evolución del sector turismo e identifi-
car las oportunidades y amenazas del entorno, los futuros cambios en los
segmentos de los compradores, la reducción de la incertidumbre, la difu-
sión de la propiedad de conocimientos e información, la acumulación de
experiencia, los cambios en los costos de los insumos, las variaciones en
las tasas de cambio, las innovaciones de productos, y los cambios en la
política pública que pudieran afectar al sector. Identificar los factores clave
del éxito del sector (análisis de las necesidades de los consumidores y en
base a qué criterios ellos seleccionan entre diferentes ofertas).
2. Nivel subsectores/segmentos: basado en el análisis de las respuestas a
las necesidades de los clientes y en las características estructurales de
cada segmento, por ejemplo: agencias operadoras receptivas, alojamien-
tos turísticos, transporte.

124
G.4.5. Internet y las 5 fuerzas competitivas
Fuente: Porter, 2001.
El producto turístico global constituye un todo interrelacionado en el que se

pueden distinguir los distintos componentes que se encadenan entre los bie-
nes y servicios turísticos, y el resto de factores que inciden en la conformación
de la experiencia de un viajero.
El profesor Porter (1990), en su modelo del diamante de la competitividad,
relaciona el éxito de una empresa con una adecuada dotación de recursos
(básicos y avanzados), una demanda sofisticada con la presencia de secto-
res afines y relacionados, y con la estrategia, la estructura y la rivalidad de la
empresa. En su estudio, introduce la idea de cluster:
CC
[...] un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas,
pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y comple-
mentarias entre sí, convirtiéndose en el segmento estratégico al nivel del cual
tiene lugar la competencia.
La dimensión espacial del cluster adquiere relevancia porque el territorio es el

recurso esencial ante la toma de decisiones estratégicas. Esta visión supone
la comprensión de la problemática turística en toda su amplitud. El diaman-
te de la competitividad sirve para analizar la totalidad de los determinantes
competitivos.
Para que una empresa turística tenga éxito, puede, en primer lugar, apro-
vecharse de las ventajas que le reporta estar situada en un destino conside-
rado como competitivo. A su vez, no hay que olvidar que será precisamente
la competitividad de las empresas la que aumenta la competitividad del des-

125
tino. Por lo tanto, lo que podríamos considerar la causa del asentamiento de

empresas del sector en un destino (competitividad del destino) se convierte
en el efecto derivado de que en ese destino existan empresas competitivas.
4.3. Recursos, capacidades, estrategia y ventaja

competitiva
Se ha ido configurando un nuevo enfoque o nueva teoría: la de los recursos y
capacidades. Según este enfoque, la causa de la diferencia de los resultados
económicos entre las empresas de un mismo sector reside en el interior de la
empresa. La teoría de los recursos y las capacidades procede del ámbito aca-
démico, y viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento, concepto
mucho más ligado al ámbito empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es una herramien-
ta fundamental para entender el entorno competitivo y los factores que desde
el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégi-
co ha intentado investigar por qué, dentro de este mismo sector, se producen
diferencias en el desempeño de las empresas.
Por eso, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma basado en
los recursos y capacidades que se poseen, esto es, bajo un enfoque interno,
o los que se deben adquirir para poder competir en el mercado.
Las actividades por las cuales la empresa crea valor (ventajas competitivas
genéricas en costos o en diferenciación) se deben a la habilidad de esta para
ejecutarlas a un costo menor que sus competidores, o de un modo particular
que crea valor especial para sus consumidores. Por lo tanto, un área clave
consiste en conocer cómo se genera valor dentro de la empresa.
Las actividades de la empresa están encadenadas a las de sus proveedo-
res y clientes. El análisis del proceso de creación de valor mediante la cadena
de valor debe investigar el modo en que se gestionan las actividades.
El funcionamiento de una empresa turística puede dividirse en una serie de
actividades: promociones, ventas, distribución del producto, recepción, reser-
vas, mantenimiento, administración y finanzas. Las empresas crean valor para
sus clientes por medio de estas actividades. Este valor se mide por el precio
que los clientes están dispuestos a pagar por el producto/servicio. La empre-
sa será rentable si este precio supera el costo de realizar todas las activida-
des necesarias para producir valor.
Estas actividades pueden dividirse en dos grupos:
•• primarias (producción, comercialización, entrega y servicio posventa del
producto) y
•• secundarias (las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insu-
mos comprados, o funciones generales de la infraestructura como apoyo
de las otras actividades. Todas las actividades de la cadena de valor con-
tribuyen a acrecentar el valor para el comprador (Porter, 1990).

126
G.4.6. La cadena de valor de la empresa
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o una

red de actividades interconectadas. Esta interacción exige que las actividades
estén coordinadas. Cuando el cliente se acerca al front desk del hotel, es
necesario que la habitación haya sido limpiada a tiempo y esté disponible, de
acuerdo con la reserva efectuada oportunamente por el pasajero que acaba de
llegar. La coordinación de las actividades interconectadas permite reducir el
tiempo necesario para llevarlas a cabo y genera información para su posterior
control.
El siguiente video muestra el enfoque de competitividad territorial para

destinos (Costa Rica).
<http://www.youtube.com/watch?v=FDVhAwoohZU>
La teoría de los recursos y las capacidades considera la empresa como un

conjunto de recursos productivos y capacidades que prestan una serie de
servicios, los cuales determinan las posibilidades de crecimiento de esta.
Para esta teoría, la base de la competitividad de las empresas se encuen-
tra en la combinación de recursos y capacidades adecuados para la estrate-
gia. Para hacerla sostenible en el tiempo, los recursos deberán cumplir una

127
serie de requisitos. Así, el valor de la empresa dependerá de los recursos y

capacidades que posea y de sus características. De esta manera se explican
las diferencias de rentabilidades de las empresas de un mismo sector.
Las características de los recursos que logren incrementar el valor de las
empresas han sido establecidas por distintas aportaciones:
CC
Los recursos y capacidades más importantes de la empresa son aquellos que
son duraderos, difíciles de identificar y comprender, imperfectamente transferi-
bles, no fácilmente duplicables, y en los cuales la empresa posea clara propie-
dad y control. (Grant, 1996)
Los recursos y capacidades deben caracterizarse por ser difíciles de intercam-

biar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables, y
por variar con los cambios en el conjunto relevante de factores estratégicos
de la industria que confieren a la empresa su ventaja competitiva (Amit y
Schoemaker, 1993).
4.3.1. Recursos tangibles e intangibles

Los primeros se caracterizan por ser fácilmente identificables y catalogables;
será pues su propia naturaleza la que les impedirá contribuir plenamente a la
creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva. En cambio, los recursos
intangibles sí pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas
competitivas y, por ende, al éxito empresarial (Wernerfelt, 1984), ya que son
más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva, de imitar.
Se considera a los activos intangibles basados en el conocimiento como
un recurso crítico y como objetivo de la creación de valor a partir de la exis- Los activos intangibles o capital
tencia de un capital intelectual (conjunto de activos intangibles, creados por intelectual de la empresa son el
conjunto de recursos y capacida-
el “conocimiento en acción”).
des difíciles de intercambiar, imitar
Se pueden identificar dos categorías generales de capital intelectual: o sustituir, escasos, complemen-
tarios, duraderos, apropiables, y
•• Aquellos recursos intangibles que poseen los miembros de la organiza-
que confieren a la empresa su
ción, y ventaja competitiva.
•• los recursos intangibles que son propiedad de la organización.
Existe bastante acuerdo en designar a los primeros como “capital humano”;

no hay tanta coincidencia en relación con el segundo tipo de recursos, que
pueden ser clasificados en: “capital estructural” y “capital relacional”.
El capital estructural representaría la parte del capital humano sistemati-
zada e internalizada por la organización.
El capital relacional representa el valor que tiene para la organización el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior, habiendo sido también
designado como capital social (Camisón, Palacios y Devece, 2000).
En definitiva, podemos distinguir tres componentes del capital intelectual:
humano, estructural y relacional.
Una definición abarcativa del concepto de conocimiento es la que realizan
Davenport y Prusak (1997).

128
CC
El Conocimiento es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, infor-
mación contextualizada y ojo clínico muy experto, que proporciona un marco de
trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.
Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones,
se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o ba-
ses de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas.
De la definición anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: explícito y

tácito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y números,
ser fácilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codifi-
cados, fórmulas científicas o principios universales. En contraste con él, el
conocimiento tácito está muy personalizado y su formalización es compleja,
por lo que es difícil de transmitir y codificar.
Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conoci-
miento, Nonaka y Takeuchi (1997) sostienen que debe existir una interacción
social entre el conocimiento tácito y el explicito, similar al que acontece con
el conocimiento humano. Esta integración es lo que denominaron el modelo
de ciclos de producción de conocimiento: SECI (Socialización, Exteriorización,
Combinación, Internalización).
•• Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El ser humano

puede adquirir conocimiento tácito en forma directa con otras personas, sin
usar el lenguaje. Los alumnos aprenden con sus maestros por la observa-
ción, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secre-
to para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida y
los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio
de otro individuo. El contenido generado de este modo es el conocimiento
compartido.
•• Exteriorización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito. Es la
expresión del conocimiento tácito en forma de metáforas, conceptos, hipó-
tesis, analogías o modelos. Este modo de conversión es considerado la
llave o la clave para la creación de conocimiento, generando el conocimien-
to conceptual.
•• Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito. Es la
combinación de conjuntos diferentes de conocimientos explícitos, a través
de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se
crea, con la combinación, el conocimiento sistémico.
•• Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito. El cono-
cimiento explícito es incorporado en la base de conocimiento tácito de las
personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a través de la
experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional.
Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversión

interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizacional,
generando una nueva espiral y así sucesivamente.
Toda organización es responsable de su proceso de creación de conoci-
miento, siendo la facilitadora de las condiciones que permiten un ambiente
favorable para actividades en grupo y para la creación y acumulación de cono-
cimiento a nivel individual.

129
LECTURA OBLIGATORIA
Evans, N., Campbell, D., Stonehouse, G. (2008), Cap. 3
OO Competencias, recursos y ventaja competitiva, en Gestión estratégica

del turismo, Editorial Síntesis, Madrid, pp. 69-118.
2.
KK A partir de la lectura detenida de los conceptos de competitividad,

de la teoría de Porter y los conceptos de la Teoría de los Recursos,
Capacidades y Ventajas Competitivas:
a. Analice las propuestas metodológicas de Nonaka y Takeuchi.
b. Realice una síntesis de estos conceptos y argumente sobre su
complementariedad.
4.4. Recursos humanos

Para las empresas de servicios, el factor humano resulta de vital importancia;
no es posible alcanzar la satisfacción del cliente sin un equipo humano profe-
sional y motivado para ofrecer y prestar los servicios que los clientes exigen.
La denominación de la función de Recursos Humanos se suele correspon-
der con el nombre de administración de personal, con una visión muy tradi-
cional basada solo en el control del cumplimiento de reglas internas y de la
legislación vigente, y, por lo general, el gerente del área no participa en las
decisiones importantes de la empresa. Se puede resumir que, en estas empre-
sas, las características son:
•• Planificación a corto plazo (inferior a un año).

•• Las funciones administrativas más importantes son absorbidas por la
administración general de la empresa sin la participación del gerente de
personal.
•• Personal de tipo administrativo, con alta carga técnica y pocas posibilida-
des de administrar.
•• Énfasis en conflictividad laboral, remuneración, presencia en el trabajo y
seguridad social.
•• Atención escasa de la estructura organizativa de la empresa.
Poco a poco, las empresas turísticas van pasando de la administración de

personal a la gestión de Recursos Humanos.
Estas empresas dedican un esfuerzo cada vez mayor a la capacitación
como inversión en sus recursos humanos.
No bastan los recursos materiales y tecnológicos para conseguir un ade-
cuado nivel de calidad: la satisfacción del cliente se produce en contacto
directo con el personal de la empresa, en los denominados “momentos de la
verdad” (calidad especificada = calidad percibida) en los cuales prevalece la
interacción personal entre el cliente y el profesional.
Las organizaciones turísticas deben desarrollar una política de recursos
humanos que permita garantizar su nivel de calidad de servicio.

130
Para lograrlo no basta con un organigrama funcional en el que algunas per-

sonas piensan y otras obedecen órdenes.
El cambio reside en generar el espacio adecuado para la confianza
en las personas, la motivación y los sistemas avanzados de formación y
remuneración.
La dirección debe identificar las necesidades de competencia y establecer
los mecanismos apropiados para proporcionarlas a través de actividades de
formación. Es conveniente que la organización planifique estas actividades y
realice un seguimiento del plan según sea necesario.
La gestión operativa de los Recursos Humanos se centra por lo general en
las siguientes actividades:
•• Búsqueda y selección de personal.

•• Introducción en la empresa e incorporación al puesto de trabajo.
•• Plan de formación y acciones formativas.
•• Planes de carrera.
•• Evaluación del rendimiento.
•• Gestión administrativa del personal.
Las directrices de la norma ISO 9000 referidas al personal sostienen que:
CC
Es conveniente evaluar e implantar, donde sea necesario, la necesidad de re-
querir y documentar las calificaciones del personal para efectuar ciertas opera-
ciones, procesos, pruebas o inspecciones especializadas, en particular para
trabajo relacionado con la seguridad. Es recomendable considerar la necesi-
dad de evaluar periódicamente y/o requerir demostración de habilidades y/o
capacidad. También es conveniente considerar la adecuada educación capaci-
tación y experiencia.
La incorporación de una persona tras un proceso de selección debe ser prece-

dida de un periodo de sensibilización en el cual se comuniquen:
•• los servicios que se ofrecen a los clientes,
•• las políticas y los objetivos de la organización,
•• las normas y los procedimientos de la organización,
•• la estructura organizacional (organigrama u otra manifestación),
•• toda aquella información que asegure que su personal es consciente de la
relevancia e importancia de las actividades que desarrolla y de cómo estas
contribuyen a la obtención de la satisfacción del cliente.
Puede ser conveniente disponer de un documento en el cual se definan aspec-

tos básicos del mecanismo de inducción, de manera que cada nueva persona
incorporada pueda conocer en forma eficaz y rápida el funcionamiento general
del establecimiento.
Para la incorporación de personal eventual se debe definir el tipo de forma-
ción y los requisitos necesarios de calificación establecidos para la tarea que
desempeñará, así como el respectivo procedimiento de inducción, de manera
tal que el uso de esta vía de contratación no genere una condición adversa a
la calidad del servicio.

131
Los procedimientos utilizados por las organizaciones para satisfacer la

competencia del personal cubren actividades como:
•• Procesos de selección de personal.
•• Procesos de formación previa a la incorporación.
•• Procesos de formación por aprendizaje.
•• Procesos de formación continua.
•• Procesos de reestructuración del personal.
La norma ISO 9001 aborda la gestión de los recursos humanos exigiendo la

ejecución de un proceso formado por la secuencia lógica de tres actividades o
subprocesos, estableciendo que se mantengan los registros de la competen-
cia de las personas. Eso se puede visualizar en el gráfico G.4.6.
G.4.6. Secuencia de actividades para Recursos Humanos
4.4.1. Formación y desarrollo

La formación es un proceso orientado a mejorar la capacidad de la persona
para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas y valores.
El propósito de toda formación es capacitar a los individuos para realizar
de manera conveniente una tarea o un trabajo determinado.
La formación y la educación son aspectos muy relacionados debido a que
la formación depende directa o indirectamente de la experiencia educativa
previa que ha adquirido la persona; asimismo, las técnicas que una persona
asimila en un proceso formativo influyen en su educación y pueden ayudarla
a mejorar su capacidad de aprendizaje.
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y
comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, inno-
vación y mejora continua (EFQM, 2003).
Una cultura del aprendizaje aporta beneficios significativos porque no solo
los individuos adquieren experiencia y conocimiento, las organizaciones tam-
bién aprenden al incorporar tecnología, nuevos métodos de diseño y produc-
ción que optimizan el rendimiento y, a la vez, reducen costos.
Solamente los colaboradores bien formados, seguros de sus funciones y
responsabilidades, permiten mantener los estándares de calidad estableci-
dos por la empresa.

132
Para ello es necesario que la empresa establezca un sistema de comuni-

cación interna que permita ampliar el conocimiento del trabajador y la trans-
ferencia de su experiencia e ideas. Los canales de comunicación formales e
informales, sumados a sistemas informáticos que permiten ser compartidos
(agendas, bases de datos, listados, etc.), son herramientas básicas para ges-
tionar la información interna en toda su amplitud y en tiempo real.
Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos
que la componen. De esto no hay duda. Por lo tanto, los problemas del apren-
dizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de
los propios individuos en aprender y tener una visión global de su aportación
y participación en todo el entramado organizativo.
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos,
habilidades y aptitudes para conseguir nuevos conocimientos a nivel indivi-
dual. Por lo tanto, es una acción que toma el conocimiento (en un sentido
amplio) como input y genera nuevo conocimiento.
CC
Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual (Senge, 1990).
La integración del conocimiento organizacional requiere herramientas o meca-

nismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y los equipos
de la empresa en conocimiento colectivo.
Senge (1990) sienta las bases de las denominadas organizaciones inteli-
gentes. Para este autor, las learning organizations son
CC
[…] organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patro-
nes de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde
la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
El conocimiento está íntimamente ligado con la experiencia de la organiza-

ción y sus procesos, puesto que grandes decisiones se toman aprendiendo
de procesos adaptativos y de la base de conocimiento desarrollada para la
solución de problemas.
Los niveles de aprendizaje y conocimiento se pueden diferenciar según el
uso y la aplicación de estos. Las decisiones estratégicas, por lo tanto, requie-
ren de mecanismos de aprendizaje superiores. Los sistemas de aprendizaje
se pueden institucionalizar a través de procesos formales e informales para
generar articulación y codificación de experiencias, creencias y conocimientos.
El aprendizaje constituye para el individuo un proceso que se vive de mane-
ra casi inconsciente, pues este se involucra en tareas que en un principio no
conoce y que después, gracias a la práctica, llegan a formar parte de él. Sin
embargo, existe otra forma de aprendizaje más conciente, que representa
aquel en donde interviene el deseo de lograr algo, como hablar otro idioma o
estudiar una licenciatura.

133
Cuando alguien desea convertirse en cirujano, debe pasar por todo un pro-
ceso muy complejo de aprendizaje para tener los conocimientos y habilidades,
y ser capaz de ejercer esa profesión. Lo mismo ocurre en el caso de las organi-
zaciones. Sin embargo, cuando existen la voluntad y el deseo de construir una
capacidad, las estrategias para conseguirlo se desarrollan. De lo contrario,
también se aprenderá, pero no existe una verdadera dirección de los esfuer-
zos por construir y desarrollar una capacidad.
4.4.2. Tipologías de aprendizaje

Prencipe y Tell (2001) identifican tres tipologías del aprendizaje y desarrollan
una matriz de “3x3” para caracterizar varios mecanismos de aprendizaje en
proyectos.
La dimensión horizontal se refiere a la acumulación de la experiencia, la
articulación del conocimiento y su codificación, mientras que en la dimensión
vertical se identifican las tipologías de aprendizaje, es decir, los métodos por
los cuales se caracterizan cada uno de los procesos, los resultados de este
tipo de procesos y los beneficios económicos. Como se puede observar, los
diferentes mecanismos de aprendizaje no solo se caracterizan por las activi-
dades que se realizan, sino que producen resultados y beneficios de distin-
ta naturaleza. Como es de suponer, estos mecanismos pueden convivir den-
tro de una organización y esta puede centrarse en alguno en particular, sin
excluir los demás. Asimismo, los autores identifican también las actividades
realizadas en cada uno de estos procesos, a nivel individual, departamental
y organizativo.
Los planes de carrera

La empresa debe ofrecer a sus colaboradores la posibilidad de desarrollar
su perfil profesional a través de la formación y promoción dentro de la propia
empresa.
La mayoría de las empresas turísticas en nuestro país es de tamaño media-
no o pequeño y muchas son establecimientos familiares. Las empresas fami-
liares sufren la problemática de la falta de preparación de sus integrantes, en
especial las generaciones que sucederán en la dirección de la empresa que,
en muchos casos, carecen de motivación para continuar con el negocio. En
estas situaciones sería aconsejable recurrir a colaboradores externos para
diseñar un plan de formación, tanto para los integrantes de la empresa como
para el desarrollo de nuevos colaboradores.
LEER CON ATENCIÓN
Es conveniente evidenciar por medio de documentos las actividades
LL referidas a establecer requisitos de competencia, selección de perso-

nal, contratación, sensibilización, formación y otras que hagan al
desarrollo de la carrera del personal, con el propósito de permitir la
evaluación por parte de la Dirección.

134
Ejemplos de evidencias documentales:
xx •
•
Legajo de personal: solicitud de ingreso, CV.
Copia del contrato de trabajo.
• Evaluaciones de rendimiento.
• Manuales de inducción para el personal.
• Plan de formación y acciones formativas.
• Evaluaciones de la capacitación.
Un nuevo colaborador que ingresa en la empresa debe aprender nuevas for-

mas de hacer las cosas (adecuadas al sistema de gestión de esta) aunque
tenga muchos años de experiencia.
El periodo de incorporación requiere familiarización con la filosofía de la
empresa y sus objetivos, los métodos de trabajo, las instalaciones, etcétera.
Las grandes empresas suelen destinar de una semana a tres meses para
la etapa de familiarización y capacitación del nuevo personal (por ejemplo:
McDonald’s entrena durante una semana al personal que ingresa; la empresa
de parques de ocio Disney dedica tres meses para este proceso).
Si bien la pequeña y mediana empresa no dispone de recursos para largos
procesos de inducción y capacitación, es imprescindible que preste la máxi-
ma atención a la incorporación de nuevos colaboradores, asistiendo y acom-
pañándolos para que en un corto tiempo se sientan a gusto y seguros para
contribuir a los objetivos de la organización.
Para que la formación sea eficaz, se deben plantear los objetivos que se
quiere conseguir mediante su desarrollo, para evitar errores y despilfarros,
precisando:
•• ¿Qué?: qué tipo de formación se precisa (diagnóstico identificando objeti-

vos, déficit de formación).
•• ¿Cuándo?: momentos apropiados para el proceso formativo.
•• ¿Dónde?: en el puesto de trabajo, en espacios especiales para la capaci-
tación, en instituciones formativas, etcétera.
•• ¿Cómo?: se deberá formar en la empresa, individualmente o en grupo, for-
madores propios o contratados, etcétera.
LECTURA OBLIGATORIA
Juliá M., Porsche F. (2002), Cap. 7. Calidad y Recursos Humanos,
OO en Gestión de la Calidad aplicada a la hostelería y restauración, Pearson

Educación SA, Madrid, pp. 206-254.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Exceltur (2006), Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo en España, pp.
40-49. Disponible en <http://www.exceltur.org/wp-content/uploads/2015/01/
LIBRO_BLANCO_RRHH.pdf> [Consulta: 8 de abril 2015].

135
4.5. Ambiente de trabajo

El buen clima laboral contribuye a lograr el sentido de pertenencia de los
empleados, a obtener buenos resultados de negocio e incluso a lo que Deming
(1986) llamó “alegrarse en el puesto de trabajo”.
En general, el servicio turístico posee la característica de que se produ-
ce y consume en el mismo momento, por lo cual las áreas de producción y
consumo coinciden. Resulta entonces esencial la existencia de un adecuado
ambiente de trabajo para que el servicio se preste de modo eficiente.
Por ejemplo, los lugares de trabajo en un hotel coinciden o se ubican con
frecuencia junto a aquellos a los que tiene libre acceso el cliente y, por lo
tanto, la problemática relativa al ambiente de trabajo requiere atenciones par-
ticulares para garantizar la idoneidad del ambiente mismo.
Por otra parte, existen algunos servicios de apoyo que no necesariamen-
te se producen en presencia del cliente; sin embargo, el ambiente de trabajo
puede incidir en el resultado final de la prestación.
Algunos servicios como los de la cocina o del mantenimiento de las
xx instalaciones pueden ser efectuados en áreas del hotel o restaurante no

accesibles al cliente.
Se deberán identificar y controlar, en el momento de definir los ambien-
tes y espacios de trabajo, aspectos tales como:
• Reglas para la seguridad y la protección individual.
• Aspectos ergonométricos.
• Espacios dedicados al personal del hotel.
• Condiciones ambientales adecuadas (calor, humedad, corrientes de
aire, higiene y limpieza, ruidos, etc.).
• Interacciones sociales.
• Organización del trabajo.
4.5.1. Fundamentos para la creación de un buen ambiente de

trabajo
Un adecuado entorno laboral favorece, entre otros aspectos, la satisfacción
de los empleados de la organización. El ambiente de trabajo juega un papel
relevante en el comportamiento de los empleados y superiores, ya que engloba
el conjunto de valores, fines, objetivos, creencias y reglas de funcionamiento
a nivel individual, grupal y organizacional.
La calidad de vida laboral abarca múltiples factores: la satisfacción con el
trabajo realizado, las posibilidades de desarrollo profesional en la organiza-
ción, el reconocimiento por los resultados alcanzados, el salario percibido, los
beneficios alcanzados, el ambiente psicológico y físico de trabajo, la libertad
y la responsabilidad de decidir, y las posibilidades de participar, entre otros.
Asimismo, busca contribuir a proteger la salud del trabajador, el ambiente y
el bienestar los empleados.
En los servicios turísticos, las áreas de producción y consumo coinciden.
Resulta entonces esencial la existencia de un adecuado ambiente de trabajo
para que el servicio se preste eficientemente.

136
Los lugares de trabajo en un hotel, frecuentemente coinciden o se ubi-
xx can junto a aquellos a los que tiene libre acceso el cliente y, por lo tanto,
la problemática relativa al ambiente de trabajo requiere atenciones par-
ticulares para garantizar la idoneidad del ambiente mismo.
Por otra parte, existen algunos servicios de apoyo que no necesariamente
se producen en presencia del cliente, sin embargo, el ambiente de traba-
jo puede incidir en el resultado final de la prestación.
Servicios tales como los de la cocina o el mantenimiento de las instalaciones
pueden ser efectuados en áreas del hotel o restaurante no accesibles al cliente.
Por lo tanto, al momento de definir los ambientes y espacios de trabajo se

deberán identificar y controlar aspectos tales como los siguientes:
•• Reglas para la seguridad y la protección individual
•• Aspectos ergonométricos
•• Espacios dedicados al personal
•• Condiciones ambientales adecuadas (calor, humedad, corrientes de aire,
higiene y limpieza, ruidos, etc.)
•• Interacciones sociales
•• Organización del trabajo

En el hotel Ritz-Carlton, todos los nuevos empleados deben pasar 48
xx horas de adiestramiento de sus aptitudes antes de ir a su lugar de traba-

jo y empezar a desempeñar su función de cara al cliente. Luego de 21
días de trabajo tienen una segunda prueba de sus actitudes, en la cual
se revisan y discuten bajo el lema de la compañía “Señoras y caballeros
sirviendo a señoras y caballeros”.
Características de una organización que motiva y potencia a sus recursos

humanos
Elemento Organización tradicional Organización potenciada

Orientación Sigue reglas/procedimientos. Acciones basadas en principios.
El empleado se centra Satisfacer al supervisor. Dar buen servicio al cliente y
en conseguir los objetivos del negocio.
Flexibilidad del operario Un solo trabajo. Polivalente.
Participación Limitada. Alta implicación.
Potenciación Sigue instrucciones, pide permiso. Toma iniciativas, actitud de poder
hacerlo, esfuerzo discrecional.
Los empleados se ven Un par de manos para realizar Recursos humanos, con espíritu,
como tareas definidas. cabeza, corazón y manos.
Liderazgo en los trabajos Solo los directivos. Compartido por directivos, órganos de
apoyo y operarios.
Estilo de dirección Paternalista. Responsabilidad compartida.
Responsabilidad sobre la De los directivos. Compartida por directivos, órganos de
mejora continua apoyo y operarios.
Trabajo definido por Función (producción, ventas, etc.). Procesos, que pueden ser
multifuncionales.
Decisiones La dirección. Responsabilidad compartida de la
administrativas tomadas dirección y los miembros del equipo.
por
El control de calidad es Los supervisores. La capacidad del equipo para controlar
responsabilidad de el proceso.
Fuente: Eastman Chemical Company

137
4.5.2. Técnicas para la mejora

El enfoque hacia los sistemas de gestión de la calidad propicia la filosofía
participativa en las organizaciones, promoviendo la implementación de grupos
de mejora para el fomento del aprendizaje organizativo.
Las técnicas utilizadas por los grupos para el análisis de los procesos y la
resolución de problemas se centran en la aplicación de las herramientas de la
calidad (tormenta de ideas, flujogramas, diagramas causa-efecto, Pareto, etc.).
Grupos de mejora / Círculos de calidad

El grupo de mejora se focaliza en la resolución de un tema concreto y su
función es identificar, analizar y proponer soluciones. Generalmente, se con-
forma con un equipo interdisciplinario, constituido por personas de diferentes
unidades y perfiles profesionales. Para su gestión, se definen las responsa-
bilidades, se fijan los objetivos y un plan de trabajo. Una vez cumplidos los
objetivos que se propuso el grupo, este se disuelve.
Cada empresa puede fomentar la creación de los grupos de mejora para
fomentar:
•• La motivación: a través de la formación de círculos de calidad se puede
conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles
oportunidades de participar en los objetivos de la empresa y de sentirse
valorados por el trabajo bien hecho.
•• La integración: los círculos de calidad facilitan la ruptura de los comparti-
mentos estancos y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los
demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
•• La autoevaluación: es una buena alternativa encomendar a los círculos la
evaluación de los procesos.
LEER CON ATENCIÓN
“Durante los últimos quince años, muchos nos hemos afanado en
LL comprender qué es una organización inteligente y cómo se construye

[…] en uno u otro momento, la mayoría de nosotros hemos forma-
do parte de ‘un gran equipo’. Puede haber sido en el deporte, en las
artes dramáticas o en nuestro trabajo. Al margen del entorno, quizá
recordemos la confianza, las relaciones, la aceptación, la sinergia y los
resultados que obtuvimos. Pero a menudo olvidamos que los gran-
des equipos no siempre son grandes al principio. Se requiere tiem-
po para desarrollar el trabajo en conjunto, así como para aprender a
caminar o andar en bicicleta. En otras palabras, los grandes equipos
son organizaciones inteligentes, grupos de personas que con el tiem-
po aumentan su capacidad de crear lo que desean crear.
Observando el desarrollo de un equipo, vemos que la gente sufre
grandes cambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo. Los miem-
bros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos y su
entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollan
una nueva sensibilidad, una nueva percepción.

138
Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y experimentar el

mundo de otra manera, las nuevas creencias y premisas comienzan a
cobrar forma, lo cual permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.
El ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organi-
zación inteligente: no solo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de
nuevas perspectivas mentales, tanto individuales como colectivas. Las
cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar
este ciclo. Cuando el ciclo se pone en marcha los cambios resultantes
son profundos y duraderos.
Las cinco disciplinas
• Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad per-
sonal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con
miras a las metas y propósitos que escogen.
• Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar
nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo modela nuestros
actos y decisiones.
• Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso
grupal acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y
lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
• Aprendizaje en equipo: la transformación de las aptitudes colec-
tivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los
grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento indivi-
dual de sus miembros.
• Pensamiento sistémico: un modo de analizar y un lenguaje para
describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cam-
biar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde
con los procesos del mundo natural y económico”. (Senge, 1995)
CC
Practicar una disciplina es seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no
tiene fin. (Senge, 1995)
El rol de la Dirección en los Grupos de mejora/Círculos de calidad

La Dirección establece los objetivos, políticas y pautas de las actividades de
los Grupos de mejora/Círculos de calidad, sustentando el proyecto mediante
los recursos adecuados.
Aunque no participe en forma directa en los grupos, la Dirección tiene un
papel importante que desempeñar, comprometiéndose personalmente en apo-
yar el programa. Tiene que quedar convencida de que los grupos van a pro-
ducir un efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de
la gente.
La Dirección deberá nombrar, formar y determinar las funciones del coordi-
nador general de los Grupos de mejora/Círculos de calidad. De ella dependerá
la buena marcha de los equipos. Acorde a la estructura de cada organización,
el coordinador podrá ser un consultor externo o un profesional perteneciente

139
al staff de la organización formado en las temáticas de calidad y cuyas funcio-

nes serán: motivar y formar a los líderes, y el asesoramiento y seguimiento
de los Grupos de mejora/Círculos de calidad.
Actividades de un Grupo de mejora/Círculo de calidad

Por lo general estos grupos se centran en la solución de problemas. El proceso de solu-
ción de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de téc-
nicas. Por ejemplo: se suele emplear la técnica de brainstorming para obtener un listado
lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área
de trabajo.
•• Seleccionar un problema a resolver. La evaluación de los problemas muchas veces

requiere que se realice en forma previa una recogida y un análisis de información y el
empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
•• Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el
significado y las implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
responder a cuál es el problema, dónde y cuándo se produce.
•• Identificar y evaluar causas. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-
efecto. Esta técnica permite ver de manera gráfica de qué modo y desde qué área del
trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de
estas sea la responsable del problema, se necesitará información adicional. Toda esta
información ayudará al círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más pro-
bable del problema.
•• Identificar y evaluar soluciones. El grupo tratará de confeccionar un listado de solu-
ciones potenciales que, con posterioridad, serán evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.
•• Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el grupo inicia una discusión
para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
•• Desarrollar un plan de implementación de la solución. Este plan debe explicar cómo
será ejecutada la solución elegida.
•• Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de
los beneficios que se espera conseguir con el plan propuesto.
•• Implementar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del cír-
culo se responsabilizarán por su implementación en su área de trabajo.
•• Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implementación, el círculo
recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de la solución depara.
No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino reconocer que es
conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
•• Optimizar los resultados de la solución. No se trata solo de solucionar problemas, sino
de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
•• Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se
da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
4.5.3. La estrategia de las cinco “S”

La utilización de esta estrategia en los procesos productivos o de servicios
tiene como propósitos:
•• Inducir un cambio de actitudes y de modalidades.
•• Crear las condiciones para aumentar la conciencia de cuidado y conserva-
ción de los elementos, equipos e instalaciones de la organización.

140
•• Buscar la reducción de costos asociados al cuidado del sitio de trabajo.

•• Desarrollar un ámbito de trabajo disciplinado.
•• Mejorar el ambiente de trabajo partiendo de situaciones de baja motivación
hacia otras que permitan acrecentar la calidad, facilitando las mejoras de
los procesos y servicios así como de la propia vida de trabajo.
•• Incorporar la disciplina del trabajo en equipo y los valores de compromiso,
participación, responsabilidad y respeto por las decisiones consensuadas
para la limpieza, el orden y el mantenimiento de las condiciones del lugar
de trabajo.
•• Incorporar herramientas de gestión visual (como tarjetas, carteles y table-
ros) para mantener ordenados todos los elementos que intervienen en el
proceso productivo.
Las cinco “S” son denominadas también “Cinco llaves” o “Cinco claves”
(Imai, 1989). Son reglas mnemotécnicas pensadas para que los operarios
japoneses alcanzaran orden y limpieza en su lugar de trabajo. Su denomi-
nación responde a la designación y sigla de las iniciales de cinco vocablos
japoneses considerados básicos para el propósito.
Seiri - Seleccionar: acto de organizar, de seleccionar. Separar lo que sirve de lo

que no y eliminar lo que no sirve. Significa el “arte de colocar fuera las cosas
inútiles, sin uso”.
Cada cosa tiene un lugar definido: después de realizar la selección, des-
cartando las cosas inútiles, se debe definir el lugar apropiado e identificar las
cosas que pertenecen a cada lugar.
Seiton - Organizar: acto de ordenar de manera eficiente. Seleccionar el mejor

lugar para cada cosa.
Guardar de acuerdo con su grado de uso:
a) Cosas que se usan una que otra vez.
b) Cosas que se usan de vez en cuando.
c) Las cosas de uso frecuente.
Seiso - Limpiar: limpiar es más que mantener limpio, es una filosofía, un com-
promiso con la higiene y los buenos hábitos.
Limpiar y mientras se limpia:
a) Inspeccionar.
b) Reparar.
c) Prevenir.
Un ambiente con polvo, es un ambiente que baja la moral.
Seiketsu - Estandarizar: acto de conservar o mantener y preservar para tener

todo en condiciones. La estandarización busca crear un “estado de limpieza”,
es decir, crear un ambiente limpio y que también parezca limpio buscando una
alta moral dentro de la empresa.

141
Para esto, tenemos que considerar: los colores, las formas, la ilumi-
nación, la ventilación, el vestuario, la higiene personal, los elementos de
ambientación.
Shitsuke - Autodisciplina: hacer “las cosas correctas, naturalmente” con

disciplina.
Se trata de la internalización de reglas para realizar las cosas por hábito.

Necesitamos crear nuevos hábitos y hacer llegar al corazón y a la mente de
las personas las actividades de las cinco “S”.
La disciplina solo se consigue si repetimos, repetimos, repetimos… ¡hasta
que generemos nuevos hábitos!
Antes de iniciar las cinco “S”, debemos registrar la situación con fotos para
poder comparar “el antes y el después”. Este material será muy importante
para mostrárselo a los nuevos empleados. Es importante ser crítico a la hora
de tomar las fotos. No solo los grandes problemas deben ser fotografiados,
los pequeños también, buscando aumentar el sentido crítico de las personas.
Es importante ponerlo en marcha –con una buena dosis de humor– para
ayudar en el establecimiento de las cosas que deben generar cambios.
Después del entrenamiento de todo el equipo en los conceptos de las cinco
“S”, se establece el “día de las cinco S” o “día del descarte” o como cada
organización desee identificar ese día “especial”.
PARA REFLEXIONAR
Las características necesarias para alcanzar una organización de alto
PP rendimiento no son sencillas, se necesita:

• Cambiar de modelos.
• Nuevas culturas.
• Visión a largo plazo.
• Control de gestión delegada.
• Invertir en formación.
• Seleccionar con cuidado a los empleados.
• Comunicaciones efectivas.
Las ventajas competitivas nunca son fáciles de alcanzar y algunas
veces es arduo conservarlas (Juran, 2001).

142
El siguiente video muestra la metodología de las cinco S.
<http://www.youtube.com/watch?v=neVYr1-q-rI&feature=BFa&list=
PL7E4898BEDEB3697E>
4.6. Infraestructura
En los entornos cambiantes y turbulentos, la gestión debe volcarse a la evolu-
ción ambiental, ya que de ella depende la capacidad de adaptación y control
de los cambios, factores esenciales y determinantes de los resultados de la
organización (Monfort Mir, 2000).
La norma ISO 9001, en su apartado 6.3. Infraestructura, indica:
CC
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura ne-
cesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraes-
tructura incluye, cuando sea aplicable:
- edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
- equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y
- servicios de apoyo tales como transporte o comunicación.
La Guía para la interpretación de la Norma ISO 9001:2000 en servicios turísticos

(IRAM 30400: 2004) en sus lineamientos agrega que:
CC
La infraestructura incluye, para un hotel, por ejemplo:
- El edificio en el cual reside el hotel.
- Las instalaciones (calefacción/aire acondicionado, de agua, eléctrica, televi-
sión, teléfono/despertador, etc.).
- La piscina y las instalaciones relacionadas.
- La cocina y su equipamiento.
- El ascensor y las instalaciones de elevación.
- La lavandería.
- El software de gestión.
- Las unidades relativas a un servicio de transporte.
- Equipamiento de las habitaciones según el estándar de calidad definido para
el establecimiento (teléfono, luces, enchufes, sanitarios, grifos, cortinas, etc.).
- Sistemas de emergencia y contra incendios.
- Equipamiento de las zonas de acceso común (mobiliario y aparatos funciona-

143
les y decorativos, señalizaciones, piscinas).

- Instalaciones de cocina (gas, extractores de humo, hornos, zona fría, etc.) y
lavandería (lavarropas, secadores, planchas, etc.).
- Instalaciones exteriores (jardines, rótulos, iluminación, paredes y terrazas, etc.).
- Instalaciones de protección para minimizar efectos meteorológicos
extraordinarios.
- Equipamiento de recepción (fotocopiadora, ordenadores, software).
- Material auxiliar de las actividades de animación (equipo de música, parlan-
tes, etc.).
Las características de la infraestructura necesaria se deben determinar pre-

vio al inicio de la prestación del servicio y asegurar su disponibilidad en forma
directa o a través de terceros. Cuando sea necesario se deben prever activi-
dades de mantenimiento de dicha infraestructura para asegurar su continua
disponibilidad.
La gestión de la infraestructura comienza por utilizar de manera conveniente

los recursos disponibles y optimiza sus resultados con un adecuado manteni-
miento. La infraestructura debe ser apta para el desarrollo de las actividades
en un apropiado ambiente de trabajo y preservación de las personas.
El desarrollo tecnológico implica introducir en el mercado productos y ser-
vicios con ventajas innovadoras en tecnología, o nuevas aplicaciones de tec-
nología ya conocida.
Las nuevas tecnologías facilitan una mayor rapidez y eficiencia en el proce-
samiento de la información, su distribución y manipulación, permitiendo una
mayor flexibilidad para la creación y el desarrollo de propuestas para segmen-
tos específicos, y facilitando la cooperación global reforzando las alianzas
entre empresas.
4.6.1. Infraestructura sostenible

La estrategia de la sostenibilidad plantea una gestión más eficiente de los
recursos naturales (en especial energéticos) y una reducción de los desequi-
En Argentina, el principio de
librios ambientales creados por el turismo.
sustentabilidad ha sido decla-
La adaptación de las empresas a estas nuevas pautas requiere de un cam- rado principio rector de la Ley
bio de actitud hacia el entorno. Nacional de Turismo 25997 (art.
Los temas ambientales aumentan en importancia día a día dentro del nego- 2): “Desarrollo sustentable: el
turismo se desarrolla en armo-
cio turístico independientemente del tamaño de la empresa turística. nía con los recursos naturales y
La introducción de acciones ambientales es una herramienta para: culturales a fin de garantizar sus
beneficios a las futuras genera-
ciones. El desarrollo sustentable
•• Conocer los impactos ambientales que generan las actividades de la empre-
se aplica en tres ejes básicos:
sa y poder establecer objetivos y metas. ambiente, sociedad y economía”.
•• Prevenir problemas ambientales (por ejemplo, limitaciones en el uso de
los recursos).
•• Ahorro en los costos operativos.
•• Anticiparse a la aplicación de la normativa ambiental.
•• Mejorar la imagen de la empresa.
•• Aumentar la calidad de servicio y mejorar la satisfacción del cliente.

144
Las áreas de acción en las que se enfocan las buenas prácticas ambientales
son las siguientes:
•• Ahorro de agua.
•• Ahorro de energía.
•• Gestión de residuos.
•• Gestión de sustancias peligrosas.
•• Política de compras.
•• Control de la contaminación atmosférica y los ruidos.
•• Conservación del entorno natural y del patrimonio cultural.
•• Sensibilización y comunicación ambiental.
El turismo sostenible es hoy prioritario en la agenda internacional: la séptima

sesión de la Comisión para el Desarrollo Sustentable se centró en el turismo,
la Convención para la Diversidad Biológica se ha involucrado en programas de
turismo sustentable, las instituciones financieras bilaterales y multilaterales
han colocado al turismo en un lugar destacado en su lista de temas prioritarios.
Asimismo, la relevancia adquirida por este concepto hizo que las Naciones
Unidas declararan el año 2002 como el Año Internacional del Ecoturismo, y en
ese marco se realizó en Canadá la Cumbre Mundial del Ecoturismo a la que
asistieron representantes de más de un centenar de países del mundo, entre
ellos Argentina, generándose entonces una serie de recomendaciones para
su implementación y contribución al desarrollo sustentable de cada nación.
En la Conferencia Mundial de Turismo Sostenible (Islas Canarias, España, 1995), tres

organizaciones globales líderes del sector, la Organización Mundial del Turismo, el Consejo
Mundial de Viajes y Turismo y el Consejo de la Tierra, unieron esfuerzos para realizar un
estudio sobre la denominada “Agenda 21” y formularon la “Agenda 21 para la Industria
de Viajes y Turismo”, cuyo programa de acción orienta y apoya a los organismos guber-
namentales responsables del turismo, a las administraciones turísticas nacionales, a los
representantes comerciales y a las empresas, impulsándolos a comprometer su potencial
hacia el logro del desarrollo sustentable local y nacional. Los nuevos principios vigentes en
el turismo a nivel mundial han sido enunciados en documentos formulados por organiza-
ciones clave tales como el World Travel & Tourism Council (WTTC), la World Tourism
Organization (WTO), el Consejo de la Tierra y otros; la Declaración de Manila sobre el
Turismo Mundial, la Declaración de La Haya, la Carta del Turismo y el Código del Turis-
ta, la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, las recomendaciones
emanadas de la Agenda 21, la Conferencia Mundial de Turismo Sostenible, la Declaración
de Berlín y otras, así como por los convenios regionales sobre turismo, medioambiente y
desarrollo sostenible.
Estas recomendaciones enfatizan que el turismo debe basarse en modelos

sostenibles de producción y consumo, contribuyendo a la conservación, pro-
tección y restauración del ecosistema terrestre. Asimismo, proponen que el
desarrollo turístico sea soportable a largo plazo en lo ecológico, viable en lo
económico y equitativo desde una perspectiva ética y social hacia las comuni-
dades locales. También señalan la necesidad de establecer alianzas eficaces
entre los principales actores que participan en la actividad turística, con el fin
de forjar un turismo responsable con el patrimonio común.

145
En los mencionados documentos se establece que la actividad turística

debe prever una evolución aceptable respecto de su incidencia sobre los recur-
sos naturales, la biodiversidad y la capacidad de asimilación de los impactos y
residuos producidos, adoptando instrumentos y medidas orientados a reducir
el uso de energías y recursos no renovables, fomentando además el reciclaje
y la minimización de residuos en las instalaciones turísticas.
Poner en la práctica estos principios rectores requiere de conocimientos
específicos, para lo cual se ha venido desarrollando una gran variedad de
manuales de buenas practicas ambientales. Estos son una herramienta útil y
sencilla de aplicar para los distintos sectores.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Manual de buenas prácticas ambientales para el turismo y la hotelería.
<http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/MBP/File/buenas_practicas_TURISMO.
pdf>

146

147
Sistemas de gestión de calidad
Objetivos
sobre:
•• Las nuevas técnicas de sistemas de gestión.
•• La estructura de las Normas ISO 9000 de Sistemas de Gestión de la Cali-
dad y las normas ISO 14000 de Sistemas de Gestión Ambiental.
•• Las normas aplicables a los sistemas de gestión de seguridad y salud
ocupacional.
•• El concepto y las recomendaciones para la aplicación de las directrices en
la gestión de la Responsabilidad Social Empresaria.
Introducción
En las primeras unidades hemos contemplado que los modelos de sistemas
de gestión proveen un marco adecuado para llevar adelante el cambio que
permitirá a las organizaciones enfocarse y comprometerse con la cultura de la
calidad. Entre los distintos patrones de gestión disponibles, las normas ISO
ofrecen un modelo a seguir en el diseño y la implementación de un sistema
de gestión de la calidad.
CC
Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco para la mejo-
ra continua con el objeto de aumentar la probabilidad de alcanzar la satisfac-
ción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza, tanto a la
organización como a sus clientes, en su capacidad para ofrecer productos que
satisfagan los requisitos en forma consistente (ISO, 2000).
El lenguaje común que ofrecen las normas para la comunicación entre las
organizaciones tanto públicas como privadas, los usuarios y los consumidores
se genera a través de actividades colectivas (normalización) encaminadas a
establecer soluciones para situaciones repetidas por medio de la elaboración,
difusión y aplicación de normas.
De acuerdo con su contenido, las normas se pueden clasificar de la mane-
ra siguiente:
•• Normas fundamentales de tipo general: aplican a una gran variedad de acti-

vidades, siendo importantes las relacionadas con la gestión de procesos.

148
•• Normas de terminología: se refieren a términos, que normalmente estén

acompañados por sus definiciones y, en algunas ocasiones, por notas expli-
cativas, ilustraciones y ejemplos.
•• Normas de ensayo: aluden a métodos de ensayo. En algunas ocasiones
son complementadas con otras disposiciones referentes a ensayos (mues-
treo, uso de métodos estadísticos).
•• Normas de producto: relativas a los requisitos que debe cumplir un produc-
to o un grupo de productos, para que estén aptos para el uso.
•• Normas de servicio: atañen a los requisitos que debe cumplir un servicio,
para que esté apto para el uso.
•• Normas de método: comprenden gran variedad de normas, describiendo de
manera formal los pasos a seguir en distintas operaciones.
•• Normas de especificaciones: conjunto de requisitos que debe cumplir
un material, proceso o producto, indicando los procedimientos para su
cumplimiento.
•• Códigos de práctica: recomiendan el uso de buenas prácticas aceptadas,
las que son seguidas por organizaciones competentes.
5.1. La normalización
El proceso de la elaboración o adopción de una norma es responsabilidad de
grupos de trabajo o comités de normalización, que funcionan bajo la coordina-
ción del organismo o de la entidad de normalización. En el proceso de desa-
rrollo de una norma o especificación técnica que regula y ordena situaciones
que se repiten, participan todas las partes interesadas.
La normalización se basa en estándares reconocidos internacionalmente.
Algunos de los organismos nacionales de normalización son:

xx
ARGENTINA Instituto Argentino de Normalización – IRAM.
<http://www.iram.org.ar/>
CHILE Instituto Nacional de Normalización – INN.
<http://www.inn.cl/portada/index.php>
ECUADOR Instituto Ecuatoriano de Normalización – INEN
<http://www.normalizacion.gob.ec/>
COLOMBIA Instituto Colombiano de Normas Técnicas – ICONTEC.
<http://icontec.org/index.php/en>
ESPAÑA Asociación Española de Normalización – AENOR.
<http://www.aenor.es/aenor/inicio/home/home.asp>
MÉXICO Dirección General de Normas – DGN
<http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/competitividad-
normatividad/normalizacion/dgn>
PERÚ Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual – INDECOPI. <http://www.indecopi.gob.pe/>
URUGUAY Instituto Uruguayo de Normas Técnicas – UNIT.
<http://www.unit.org.uy/>
COSTA RICA Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica – INTECO.
<http://inteco.or.cr/esp/>

149
5.2. Estructura de las normas ISO

Entre las normas internacionales de tipo general que se relacionan con la
gestión de la calidad y con los sistemas de gestión ambiental se destacan
las normas de la familia ISO 9001 y de la familia ISO 14000 para la gestión
ambiental.
Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9000 Origen y Evolución
<https://www.youtube.com/watch?v=lr1Hgw-wwlo>
5.2.1. Familia ISO 9000
ISO 9000:2005 En ella se definen términos relacionados con la calidad

Sistemas de gestión de y se establecen lineamientos generales para los
la calidad. Fundamentos y sistemas de gestión de la calidad.
vocabulario.
ISO 9001:2008 Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un
Sistemas de gestión de la sistema de gestión de la calidad.
calidad. Requisitos.
Puede utilizarse para su aplicación interna, para
certificación o para fines contractuales.
ISO 9004:2009 Proporciona orientación para ir más allá de los
Sistemas de gestión de la requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la mejora del
calidad. Directrices para la sistema de gestión de la calidad.
mejora del desempeño.
ISO 9011:2011 Proporciona directrices sobre la auditoría a sistemas
Directrices para la auditoría de gestión, incluyendo los principios de auditoría, el
de sistemas de gestión. manejo de un programa de auditoría y la realización
de las auditorías a sistemas de gestión, así como
directrices sobre la evaluación de competencia de los
individuos involucrados en el proceso de auditoría,
incluyendo el personal que maneja el programa de
auditoría, los auditores y los equipos de auditoría.

150
G.5.1. Familia ISO 9000
Las normas ISO 9000 describen los requerimientos que debe satisfacer un
sistema de gestión de la calidad:
•• La estructura organizativa.
•• Las responsabilidades.
•• Los procedimientos.
•• Los procesos.
•• Los recursos necesarios para su gestión.
En el gráfico G.5.2, se expresan las complementariedades entre las normas
que integran la familia ISO 9000.
G.5.2. Interacción ISO 9000/9001/9004

151
5.2.2. Familia ISO 14000
ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Especificaciones y

directivas para su uso.
ISO 14004:2004 Directivas generales sobre principios, sistemas
y técnica de apoyo. El propósito general de esta
norma internacional es proporcionar asistencia a las
organizaciones que deseen implementar o mejorar un
sistema de gestión ambiental y con ello mejorar su
desempeño ambiental. Es coherente con el concepto
de desarrollo sostenible y compatible con diversas
estructuras culturales, sociales, de la organización y
sistemas de gestión.
ISO 14010:1996 Auditorías ambientales. Principios generales.
ISO 14011:1996 Procedimientos de auditorías. Auditorias de sistemas

de gestión ambiental.
ISO 14031:1999 Evaluación del desempeño ambiental. Lineamientos.
ISO 14032:1999 Ejemplos de evaluación de desempeño ambiental.
ISO 14040:2006 Análisis del ciclo de vida. Principios y marco general.
G.5.3. Modelo de sistema de gestión ambiental. Norma ISO 14004
Los principales beneficios que aportan estas normas pueden resumirse en

los siguientes:
•• Constituyen un valioso instrumento para la implementación de un proceso
de mejora continua en las organizaciones.
•• Son un pasaporte a los mercados mundiales porque garantizan los están-
dares mínimos consensuados en instancias internacionales.
•• Las distinciones de calidad y de gestión ambiental que otorgan las normas
internacionales proporcionan al cliente información y garantía de un servicio
adecuado a sus necesidades y expectativas, y respetuoso del entorno natural.

152
LECTURA OBLIGATORIA
Iglesias, C. (2009), “Gestión integrada de la calidad en destinos
OO turísticos”, en: Wallingre, N. y Villar, A., Desarrollo y gestión de desti-

nos turísticos, Universidad Nacional de Quilmes, Bernal, pp. 251-280.
Requisitos de la norma ISO 9001
Actualmente, la norma ISO 9001 El sistema de gestión de la calidad ISO 9001 incluye los requisitos generales
está en un periodo de revi- y otros específicos para realizar una adecuada gestión documental.
sión hacia la nueva versión ISO
9001:2015, que favorece la inte-
gración entre sistemas de gestión. •• Responsabilidad de la dirección: entre los requisitos que debe tener en
cuenta la dirección de la empresa se destacan:
-- definir la política, en la que se destaque de manera formal su decisión
por la calidad en la gestión;
-- garantizar que estén definidas las responsabilidades y autoridades, la
aprobación de objetivos, etcétera.
•• Gestión de los recursos: tiene como objetivo determinar y proporcionar en el
momento adecuado los recursos necesarios para establecer y mantener el
sistema de gestión de la calidad, debe contemplar la gestión de los recur-
sos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo.
•• Realización del producto: hace referencia a los requisitos de los productos
o servicios prestados como, por ejemplo, la atención al cliente, definiendo
las diferentes actividades que la componen (reservas, registro, alojamien-
to, limpieza y mantenimiento, etc.), el diseño y desarrollo del producto o
servicio, las compras y las actividades de prestación del servicio.
•• Medición, análisis y mejora: en este apartado quedan establecidos los requi-
sitos para aquellos procesos que agrupan y analizan información, y llevan
a cabo medidas que permiten la mejora continua en los procesos de la
organización. Estos hacen posible el suministro de productos y servicios
de calidad, en la búsqueda permanente de la satisfacción de los clientes
mediante el cumplimiento de los requisitos.

153
G.5.4. Requisitos de la norma ISO 9001:2008
LECTURA OBLIGATORIA
ISO (2008a), ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad.
OO Requisitos, Ginebra.
Requisitos de la norma ISO 14001

Política ambiental
La política debería ser apropiada a los impactos ambientales de las activida-
des, los productos y servicios de la organización, y guiar el establecimiento
de objetivos y metas.
En el desarrollo de su política ambiental, una organización debería consi-
derar su misión, su visión, sus valores esenciales y creencias; la coordina-
ción con otras políticas de la organización (por ejemplo: calidad, seguridad y
salud ocupacional); los requisitos de las partes interesadas y la comunicación
con estas; las condiciones locales o regionales específicas; su compromiso
de prevención de la contaminación y mejora continua, y su cumplimiento con
requisitos legales y otros que la organización suscriba.
La planificación
El proceso de planificación debería incluir los siguientes elementos: la identifi-
cación de aspectos ambientales ( aspectos como emisiones en la atmósfera,
vertidos, generación de residuos, contaminación del suelo, consumo de recur-
sos, etc.) y determinación de los que son significativos; la identificación de
requisitos legales y otros que la organización suscriba; el establecimiento de
criterios de desempeño ambiental, cuando sea apropiado, y el establecimiento

154
de objetivos y metas, y formulación de programas para cumplirlos.
Implementación y operación
Una organización debería proporcionar recursos, capacidades, estructuras y
mecanismos de apoyo para: cumplir su política, sus objetivos y metas ambien-
tales; cumplir los requisitos cambiantes de la organización; comunicar aspec-
tos del sistema de gestión ambiental a las partes interesadas; y mantener la
operación en curso y la mejora continua del sistema de gestión ambiental para
mejorar el desempeño ambiental de la organización.
El sistema de gestión ambiental puede estar diseñado o actualizado de
manera que se alinee e integre de forma eficaz en los procesos del sistema
de gestión existente.
Los elementos del sistema de gestión que se pueden beneficiar de la inte-
gración incluyen: políticas de la organización, asignación de recursos, con-
troles operacionales y documentación, sistemas de información y de apoyo,
formación y desarrollo, estructura de la organización y estructura de responsa-
bilidades, sistemas de valoración, sistemas de medición y seguimiento, pro-
cesos de auditorías internas y comunicación e informe.
Verificación
La verificación involucra la medición, el seguimiento y la evaluación del des-
empeño ambiental de una organización.
Revisión del sistema de gestión ambiental

La alta dirección de la organización debería realizar, a intervalos que ella
misma determine, una revisión de su sistema de gestión ambiental para eva-
luar su continua conveniencia, adecuación y eficacia. Esta revisión debería
cubrir los aspectos ambientales de las actividades, productos y servicios que
se encuentran dentro del alcance del sistema de gestión ambiental.
Los elementos de entrada para la revisión por la dirección pueden incluir:
los resultados de auditorías internas y evaluaciones de cumplimiento con los
requisitos legales aplicables; las comunicaciones a las partes interesadas
externas, incluyendo las quejas; el desempeño ambiental de la organización;
el grado de cumplimiento de los objetivos y metas; el estado de las acciones
correctivas y preventivas; acciones de seguimiento de revisiones previas rea-
lizadas por la dirección.
Mejora continua
La mejora continua es una característica fundamental de un sistema de ges-
tión ambiental eficaz. La mejora continua se logra a través del cumplimiento
de los objetivos y metas ambientales, y la optimización del sistema de gestión
ambiental y cualquiera de sus componentes.
LECTURA RECOMENDADA
RR
La gran cantidad de residuos que dejan tras de sí los viajeros en vacaciones debe ser
prevenida mediante la gestión y la educación de las comunidades.
“Turismo y generación de basura”, La Nación, 2015. Disponible en: <http://www.lana-
cion.com.ar/1778441-turismo-y-generacion-de-basura>. [Consulta: 23 marzo 2015].

155
LECTURA OBLIGATORIA
ISO (2004), ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos
OO con orientación para su uso, Ginebra.
5.2.3. Etapas de un proyecto de implementación de SGC

En líneas generales, la implementación de un sistema de gestión de la calidad
conforme a la norma ISO 9000:2008 requiere:
•• Entender y conocer los requerimientos normativos y cómo los mismos

alcanzan a la actividad de la empresa, para lo cual es necesario recabar
toda la información disponible sobre implementación del sistema.
•• Analizar la situación de la organización, dónde está y adónde debe llegar.
•• Seleccionar a quien desempeñará el rol de facilitador para coordinar las
acciones tanto de sensibilización como de implementación, con la ayuda
de un comité de calidad conformado por representantes de las distintas
áreas de la organización.
•• Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como
aquellos que la actividad propia de la organización requiera.
•• La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión
y control escrito, registros de la calidad, auditorías internas, producto no
conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
•• Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo

referido a la política de calidad, a los aspectos relativos a la gestión de la
calidad que los asista a comprender el aporte o la incidencia de su actividad
en el producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso
y conciencia), proporcionando herramientas de auditoría interna para aquellas
personas que se desempeñen en esa posición.
•• Realizar auditorías internas.

•• Solicitar la auditoría de certificación.

156
G.5.5. Proceso de implementación
5.2.4. ISO 26000 Sistema de responsabilidad social
CC
La norma ISO 26000 pretende ayudar a las organizaciones a contribuir al desa-
rrollo sostenible. Tiene como propósito fomentar que las organizaciones vayan
más allá del cumplimiento legal, reconociendo que el cumplimiento de la ley es
una obligación fundamental para cualquier organización y una parte esencial
de su responsabilidad social. Se pretende promover un entendimiento común
en el campo de la responsabilidad social y complementar otros instrumentos e
iniciativas relacionados con esta, sin reemplazarlos (ISO, 2010: 3).
Esta norma no es certificable, dado que no contiene requisitos. Aborda siete

materias fundamentales de la responsabilidad social definidas en la norma y
retratadas en el siguiente gráfico.

157
G.5.6. Materias fundamentales norma ISO 26000
5.2.5. Normas de sistemas de gestión de seguridad y salud

ocupacional
La gestión de la seguridad y salud ocupacional tiene como objetivos específi-
cos minimizar y prevenir los riesgos laborales de los recursos humanos.
En Argentina, en 1998 se publica la norma IRAM 3800, Sistemas de ges-
tión de seguridad y salud ocupacional. A nivel internacional, se publica en
1999 la norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment
Series). “Sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional” se refiere
a una serie de especificaciones sobre la salud y la seguridad en el trabajo,
materializadas por British Standards Institution (BSI) en la OHSAS 18001 y
la OHSAS 18002. Esta norma es reconocida a escala internacional para sis-
temas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo, que fomentan los
entornos de trabajo seguros y saludables al ofrecer un marco que permite a la
organización identificar y controlar de manera coherente sus riesgos de salud
y seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las
leyes y mejorar el rendimiento en general.
OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO 9001 e ISO
14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus
obligaciones relativas a la salud y la seguridad (BSI, 2007).
5.3. Sistemas integrados de gestión (SIG)

Los conceptos de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la
prevención de riesgos laborales tienen un tronco común respecto de los prin-
cipios de gestión.

158
Correspondencias entre términos y conceptos de ISO 9001, ISO 14001 y

OHSAS 18001
Concepto ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

Área de gestión Calidad. Medio ambiente. Salud y seguridad
laboral.
Objetivo Mejorar la satisfacción Mejorar el Mejorar el
del cliente. comportamiento comportamiento en
medioambiental. salud y seguridad
ambiental.
Principales Cliente, Grupos de interés, Personal,
partes Administraciones Administraciones Administraciones
interesadas públicas, públicas. públicas.
Grupos de interés.
Aspecto crítico Calidad de productos y
Aspectos Peligros relacionados
servicios, medioambientales con las actividades y
Calidad de procesos. relativos a actividades, las operaciones de la
productos y servicios. organización.
Requisitos Requisitos del cliente, Requisitos legislativos, Requisitos y
relacionados Requisitos Requisitos y necesidades de los
con los relacionados con el necesidades de las empleados,
aspectos críticos uso previsto, partes interesadas, Requisitos derivados
Requisitos legislativos, Requisitos derivados del análisis de peligros.
Requisitos de la del análisis de aspectos
organización. medioambientales.
Enfoque de las Procesos críticos para Operaciones y Actividades y
actividades de el cumplimiento de actividades asociadas operaciones asociadas
gestión las características de a los aspectos con los riesgos y
la calidad y para el medioambientales peligros de salud y
desempeño general de significativos. seguridad laboral.
la organización.
Resultados de Mal funcionamiento Efectos nocivos sobre el Efectos perjudiciales
los fallos en la de la organización, medio ambiente. para la salud y el
gestión incluidos los productos bienestar de los
que no satisfacen a los empleados.
clientes.
Riesgos para la Incumplimiento de Comportamiento Comportamiento y
organización las exigencias legales medioambiental que no grado de control en
y con los clientes: cumple los requisitos salud y seguridad
provoca insatisfacción, legales, demandas y laboral que incumplen
responsabilidad civil, necesidades de los los requisitos legales
sanciones, pérdidas grupos de interés. o de los empleados.
económicas. Provoca: delitos, Provoca: delitos,
responsabilidad civil, responsabilidad civil,
mala imagen y pérdidas pérdida de empleados,
económicas. mala imagen y
pérdidas económicas.
Fuente: Hortensius (2004)
La concesión del parque Cataratas del Iguazú (Empresa Iguazú Argenti-
xx na®) certificó por primera vez la norma ISO 9001:2000 en 2005, imple-
mentado el servicio turístico de transporte en el Tren Ecológico de la
Selva, el servicio turístico de gastronomía en general, el servicio turísti-
co de recepción y atención al visitante, el proceso de control de acceso
al parque y el proceso de mantenimiento en general.

159
En el año 2008 recibió la certificación ISO 14001:2004. En la actuali-

dad, la empresa implementa, además, la norma ISO 26000, convirtién-
dose en un ejemplo cabal para el turismo en Argentina de la implemen-
tación de los sistemas integrados de gestión.
LECTURA OBLIGATORIA
Martínez, A. y Rosenfeld, A. (2011), Normas de calidad, res-
OO ponsabilidad social y turismo. Hacia un turismo sustentable, Ladevi

Ediciones, Buenos Aires.
5.4. Diferencias y concordancias entre el modelo de

excelencia y la norma ISO 9001:2008
A continuación, compararemos el modelo de excelencia del Premio Nacional
a la Calidad con la norma ISO 9001:2008, siguiendo la estructura de criterios
del los modelos y a partir de los requisitos de la norma ISO.
a) El modelo de excelencia se utiliza en general para la autoevaluación de la

organización y la puesta en marcha de planes de mejora. También puede
usarse para concursar a alguno de los premios basados en el modelo, por
ejemplo, el Premio Europeo a la Calidad, el Premio Nacional a la Calidad
(PNC).
b) La norma ISO 9001:2008 puede usarse como guía para poner en marcha
un sistema de gestión de la calidad, pero lo normal y común en la mayoría
de los casos es que el sistema se certifique una vez que está implantado.
c) Liderazgo/Responsabilidad de la Dirección: la norma ISO 9001 no con-
templa los aspectos de la gestión relacionados con recursos humanos,
tales como empowerment, revisión de la efectividad del liderazgo, énfasis
en el aprendizaje, la creatividad, la innovación y la motivación, el apoyo y
reconocimiento.
d) La revisión del sistema de gestión en el caso del PNC es global (todos los
aspectos de la empresa: liderazgo, desarrollo del personal, dirección estra-
tégica, proceso de planeamiento, enfoque en los clientes, y de los resulta-
dos clave, etc. etc.), mientras que en ISO 9001 es del sistema de gestión
de la calidad, de acuerdo con el alcance seleccionado para la implementa-
ción del sistema y sus resultados.
e) La innovación y la mejora están mucho más enfatizadas en el modelo.
f) Política y estrategia/Planificación: es uno de los criterios en los que las
diferencias de alcance son más evidentes. En el modelo PNC se analiza la
implantación de la misión, la visión y los valores de la organización median-
te una estrategia global que abarca a toda la organización con sus planes
y objetivos globales, incluyendo los de calidad. La planificación exigida en
los requisitos de la norma ISO 9001 es más una planificación que podría-
mos llamar operacional y que incluye el propio sistema de calidad y los pro-
cesos clave para la realización del producto.
g) Personas/Recursos humanos: el modelo plantea el análisis de un com-
pleto plan de gestión de recursos humanos, mientas que la norma ISO

160
9001, solo contempla los planes de competencias, toma de conciencia y

formación.
h) Alianzas y recursos/Otros recursos: el alcance del modelo es más amplio
que el de ISO 9001 porque incluye la gestión de las alianzas y todos los
recursos internos, excluidas las personas. La norma ISO 9001 aporta la
gestión de la información mientras que el modelo proporciona la gestión
el conocimiento.
i) Procesos/Realización del producto/Clientes: los procesos clave tratados
en el modelo son los “mismos” que los descritos por la norma ISO 9001,
aunque con un enfoque más amplio en el modelo.
j) El enfoque al cliente es muy parecido en ambos referenciales (requisitos,
procesos, medición satisfacción), si bien más global, profundo y completo
en el modelo de excelencia. El avance dado en la norma ISO 9001 hacia
los procesos y el cliente ha sido espectacular.
k) Criterios de resultados/Medición y análisis: en el modelo PNC, los resulta-
dos recogen la satisfacción de las partes interesadas, personas, clientes,
partners, sociedad y accionistas, mientras que en la norma ISO 9001, el
“seguimiento, medición y mejora” es considerado como un proceso a ser
planificado e implementado por la organización. En lo referido a seguimien-
to y medición de resultados, hay una tota similitud entre ambos referen-
ciales, ya que la disposición de los recursos es considerada en ISO 9001
como un proceso, que debe, por lo tanto tener resultados.
l) Mejora continua:
-- El Modelo de excelencia se apoya en el esquema general de la mejora
continua para la mejora de los resultados y de los agentes facilitadores
que los soportan.
-- Este modelo de mejora continua se conoce como concepto REDER.
-- La norma ISO 9001:2008 incluye la metodología PDCA: “Planificar –
Hacer - Verificar – Actuar”. Otro de los puntos clave de ISO 9001 es el
paso dado en el sentido de incluir la mejora continua, habiendo quedado
integrada en el capítulo de seguimiento y medición, que engloba las ya
tradicionales acciones correctivas y preventivas.

161
La calidad turística en Argentina
Objetivos
Que el estudiante adquiera conocimientos, herramientas, capacidad de aná-
lisis y de reflexión sobre:
•• Los componentes del Sistema Nacional de Gestión de la Calidad que lidera
el organismo público de turismo.
•• La importancia de conocer la estructura de las normas IRAM/Sectur para
destinos turísticos, organismos públicos de turismo, sectores empresa-
riales, prestadores turísticos individuales y las competencias laborales.
•• El desarrollo de las capacidades necesarias para interpretar y aplicar los
diversos modelos de gestión que se ofrecen a nivel nacional.
Introducción
En los últimos años, a partir de la sanción de la la Ley Nacional de Turismo
25997, el sector turístico argentino ha consensuado, con la coordinación de
la Secretaría de Turismo de la Nación, un Plan Federal Estratégico de Turismo
Sustentable (PFETS) (Sectur, 2005) que ya va por su segunda etapa (Mintur,
2011).
La elaboración del plan fue producto del trabajo colectivo de los actores
del sector turístico, representantes de todas las regiones del país, del área
pública nacional y provincial, del sector privado y del sector académico.
Una de las grandes líneas de actuación del PFETS está centrada en el
desarrollo de un Programa Nacional de Calidad basado en el establecimien-
to e implementación de Sistemas Integrados de Gestión Turística, a fin de
fomentar las mejores prácticas orientadas hacia la satisfacción de los deseos
y las necesidades de los turistas y las comunidades receptoras, incluyendo
los aspectos relativos a gestión de la calidad, ambiente, seguridad e inocui-
dad de alimentos.
6.1 Sistema Argentino de Calidad Turística (SACT)

En 2008 se aprueba el Sistema Argentino de Calidad Turística, que se integra
con programas que promocionan los diversos modelos de gestión que pueden
ser aplicados por empresas, prestadores, gestores, etc., así como por inte-
grantes de un destino, sector, grupo de empresas, entre otros.

162
Programas y modelos de gestión que conforman el SACT
NIVELES Beneficiarios
Destinos Sectores Productos
SIGO Directrices de gestión
Nivel Buenas Programa de excelencia en la
inicial prácticas gestión – nivel II
Normas sectoriales
Nivel Planes evolutivos
avanzado Programa de excelencia en la
gestión – nivel II
OMT. TEDQUAL Clubes de

Nivel de Premio Nacional a la Calidad excelencia
excelencia
Fuente: Sistema Argentino de Calidad Turística
6.1.1. El programa Sistema Inicial de Gestión Organizacional

(SIGO)
El Sistema Inicial de Gestión Organizacional (SIGO) está orientado a ofrecer
asistencia a las pymes turísticas, con el objetivo de mejorar y resolver los
aspectos claves de la organización y gestión de los pequeños y medianos
empresarios turísticos, asistiéndolos hacia el cambio y la mejora de la gestión
orientada hacia el liderazgo, el manejo eficiente de los recursos humanos, la
identificación de los procesos de la empresa y el desarrollo de las capacida-
des necesarias para la implementación de un sistema de gestión.
Para lograr el distintivo SIGO, las empresas deben cumplir con los siguien-
tes requisitos:
•• Tener una participación destacada en el programa SIGO y cumplir con un

mínimo del 80% de asistencias, tareas y evaluaciones, con lo que se logran
20 puntos.
•• Obtener una calificación mínima de 60 puntos de 100 posibles en la eva-
luación realizada a la empresa, de acuerdo a la lista de verificación del
Programa SIGO.
El distintivo SIGO tiene una vigencia de dos años. Para conservarlo, la empre-
sa deberá informar trimestralmente sus avances y el mantenimiento de su
sistema a través de una plataforma de monitoreo y seguimiento que permi-
tirá asegurar que la organización sigue madurando el sistema y obteniendo
resultados.
LECTURA OBLIGATORIA
Villella, L. (2014). “El sistema inicial de gestión organizacional
OO como herramienta de innovación y mejora de las mipymes turísticas”,

en: Wallingre, N. y Villar, A. (comps.), Gestión de municipios turísti-
cos. Instrumentos básicos de acción, Universidad Nacional de Quilmes,
Bernal, pp. 225-246.

163
6.1.2. El programa Compromiso de Calidad Turística

El programa de buenas prácticas Compromiso de Calidad Turística tiene como
propósito la iniciación en la gestión de la calidad y se enfoca en la mejora de
la profesionalización de las empresas y servicios turísticos. La metodología
de este programa se basa en buenas prácticas de gestión del espacio físico y
de la prestación del servicio, lo que evita conceptos y enfoques excesivamen-
te técnicos por cuanto está dirigido a empresas y prestadores de pequeña y
mediana envergadura.
El carácter facilitador del programa de buenas prácticas en destinos per-
mite acceder o dar los primeros pasos en la implementación de sistemas de
gestión de la calidad, complementándose con la configuración del destino
turístico con la cual está estructurado, lo que contribuye a la vertebración de
los sistemas de información, coordinación y actuación público-privada.
Los objetivos específicos de esta herramienta especialmente diseñada con
visión integrada de destino son:
•• Aumentar la percepción del destino como producto turístico.

•• Capacitar a los recursos humanos.
•• Incentivar la incorporación de la calidad como instrumento para mejorar la
rentabilidad empresarial.
•• Mejorar la prestación de los servicios turísticos.
•• Incrementar la satisfacción de los turistas.
El programa otorga el distintivo Compromiso de Calidad Turística Argentina

a los establecimientos y prestadores que logran cumplimentar los requisi-
tos exigidos por la metodología de implementación del programa de Buenas
Prácticas.
6.1.3. El programa Directrices de Gestión

Las Directrices de Gestión contribuyen a difundir y proponer un marco de
referencia y una metodología de implementación de buenas prácticas para
la gestión de la calidad, fomentando el uso sustentable de los recursos natu-
rales y culturales, y el respeto por la comunidad del destino, favoreciendo la
mejora continua de los servicios y asegurando la preservación del ambiente.
Directrices de Playas y Balnearios

Destinadas a playas y balnearios de todo el país, los ejes que guían las direc-
trices responden a áreas tales como medio ambiente receptor, infraestructura,
seguridad, recursos humanos e información y educación ambiental. El objetivo
común a todos es aumentar la satisfacción del cliente y de los grupos de
interés.
Las prácticas abarcan cuestiones como control de la calidad del agua, lim-
pieza de la arena, implementación de sistemas de recolección, depósito y dis-
posición de residuos; cuidado de la flora y preservación del paisaje; disposi-
ción de accesos al predio para todos los usuarios y garantía de uso de todos
los servicios para personas con disminuciones motoras.
Las directrices también establecen lineamientos en relación con la seguri-
dad en las playas, tanto en la zona de baños y en el predio de los balnearios,

164
como para quienes realicen actividades náuticas. La regulación de la publici-

dad y la calidad de los servicios de gastronomía que se presenten en la zona
constituyen otros de los puntos sobre los que versan estas directrices.
Directrices de Calidad Turística para Termas

Las Directrices de Calidad Turística para Termas son recomendaciones o pau-
tas de acción destinadas a mejorar la prestación de los servicios turísticos de
la actividad termal, en tanto se preserva también el medio ambiente, desde
una perspectiva socioeconómica sostenible para que la organización termal
se oriente hacia una gestión que integre la calidad de servicios y el personal
involucrado, la calidad ambiental, el sistema de higiene y seguridad y las rela-
ciones con la comunidad.
A este documento se le suma la “Guía de Autoevaluación”, que facilita el
diagnóstico, y el “Manual de Aplicación”, que es un complemento informativo
adicional sobre las directrices.
Directrices de Accesibilidad en Alojamientos Turísticos

Las Directrices de Accesibilidad en Alojamientos Turísticos procuran: sensibili-
zar a los prestadores de este tipo de alojamientos para la mejora de la calidad
de los servicios orientados a los usuarios con discapacidad y, en particular,
sobre aspectos mínimos (accesibilidad arquitectónica en espacios comunes,
ingresos, sanitarios y vestuarios accesibles, circulación vertical y horizontal
accesible, comunicación, iluminación y señalización accesibles, seguridad de
las instalaciones y capacitación del personal) que deberían contemplar en su
gestión para la satisfacción del usuario, y promover la adopción y el intercam-
bio de buenas prácticas entre alojamientos turísticos.
PARA AMPLIAR
Directrices de Accesibilidad en Alojamientos Turísticos
AA <http://2016.turismo.gov.ar/wp_turismo/wp-content/
uploads/2010/09/dir-acce-servicios-turisticos-2.pdf>
Directrices de Accesibilidad en Servicios Turísticos

Están orientadas a guiar y sensibilizar a los prestadores de servicios turísticos
sobre los aspectos mínimos que deberían contemplar para integrar a las per-
sonas con discapacidad o capacidades reducidas, a fin de reducir las barreras
arquitectónicas o comunicativas.

165
PARA AMPLIAR
Directrices de Accesibilidad en Servicios Turísticos. Guía de
AA Autoevaluación
<http://2016.turismo.gov.ar/wp_turismo/wp-content/
uploads/2010/09/dir-acce-servicios-turisticos-2.pdf>
Directrices de Gestión Turística en Municipios

En el manual dedicado a la gestión de los aspectos turísticos de los munici-
pios se definen lineamientos para el liderazgo del organismo local del destino;
también lineamientos referidos a la gestión ambiental, a la gestión del cono-
cimiento, a la tecnología de soporte y al factor humano.
LECTURA OBLIGATORIA
Iglesias, C. (2014), “Directrices de calidad de gestión turística
OO municipal. Herramientas para el buen gobierno”, en: Wallingre, N.

y Villar, A. (comps.), Gestión de municipios turísticos. Instrumentos
básicos de acción, Universidad Nacional de Quilmes, Bernal, pp.
163-208.
Las Directrices Gestión Turística para Bodegas

Estas directrices tienen un contenido práctico y se dirigen a todas las bodegas
interesadas en el turismo del vino, independientemente de sus carac-
terísticas, con el objeto de promover la adopción e intercambio de Buenas
Prácticas para la mejora en los aspectos claves del área de turismo de la
bodega. Además, promueven la mejora del desempeño de los actores asocia-
dos al turismo del vino y la implementación de un modelo de gestión integral
del enoturismo específico para la Argentina. Procuran garantizar la calidad
ambiental, social y cultural, y la calidad del servicio, tanto en la comercializa-
ción y la gestión de los recursos humanos como en los espacios destinados
a los visitantes. Las directrices ofrecen además una guía de aplicación y una
guía de autoevaluación.
Directrices de Gestión Turística de Spa

El manual contiene recomendaciones para las organizaciones orientadas hacia
la mejora de los servicios y la satisfacción y seguridad del cliente.
Las directrices abarcan temáticas sobre dirección estratégica, posiciona-
miento, instalaciones y equipamientos, el diseño del producto, la gestión del
personal y la atención y cuidado del usuario de los spa, sumado al respeto
hacia la comunidad involucrada y al uso sustentable de los recursos natura-
les y culturales.

166
PARA AMPLIAR
Directrices de Gestión Turística de Spa
AA Manual de Aplicación
<http://www.repotur.gov.ar/handle/123456789/4471>
Directrices para turismo familiar

Contienen recomendaciones para promover la mejora continua de las organi-
zaciones turísticas orientadas a satisfacer las necesidades y expectativas del
segmento de “turismo familiar”.
Entre sus objetivos se encuentran la promoción e intercambio de buenas
prácticas entre los prestadores que brindan servicios a los grupos familiares,
así como la promoción del cuidado del ambiente y la inclusión de la comuni-
dad del destino.
PARA AMPLIAR
Directrices para turismo familiar
AA <http://www.repotur.gov.ar/handle/123456789/123>
6.2. Normas IRAM SECTUR

Desde 2005, el Ministerio de Turisno de la Nación (MINTUR, ex SECTUR), viene
trabajando en conjunto con el IRAM en el desarrollo de programas específicos
tendientes a sensibilizar, estimular e incentivar la capacitación, implementa-
ción y certificación de sistemas de gestión de la calidad, según normas inter-
nacionales y locales, tanto en el ámbito de la gestión pública como privada.
Ofrece lineamientos rectores para la profesionalización de los servicios
turísticos ante la ausencia de regulaciones actualizadas en diversos ámbi-
tos, como el de alojamientos turísticos en sus diversas modalidades, restau-
rantes, operadores de servicios turísticos, áreas naturales protegidas y otras
actividades no reguladas en forma uniforme en todo el país como las activida-
des de turismo activo. Esto, sumado a la necesidad de dar cobertura y reco-
nocer las habilidades y conocimientos de las personas que se desempeñan
en especialidades como rafting, canotaje, cabalgatas, ciclismo, senderismo
y travesías, etcétera.
Estas normas IRAM/SECTUR (públicas y gratuitas) impulsan a los actores
del sector a la mejora continua a través de la implementación de sistemas que
integran la gestión de la calidad, la gestión ambiental y la gestión de seguri-
dad. La ejecución de estas normas permitirá dar respuesta a las crecientes
exigencias y demandas de los turistas.

167
PARA AMPLIAR
Listado de normas IRAM SECTUR
AA Normas de Alojamientos Turísticos

42200 Hotelería
42210 de Cabañas
42220 de Casa de Huéspedes (Bed & Breakfast)
42230 Hostels
42240 Campings
42250 Alojamiento de Turismo Rural
Las normas de Turismo Activo son aquellas que implican una parti-
cipación más activa del visitante:
42500 Servicios Turísticos de Senderismo y Travesías
42510 Servicios Turísticos de Montañismo
42520 Servicios Turísticos de Cabalgata
42530 Servicios Turísticos de Cicloturismo
42540 Servicios Turísticos de “rafting”
42550 Servicios Turísticos de Canotaje
42560 Navegación Turística con Embarcaciones
42570 Excursiones Todo Terreno
Además, están las normas Competencias Personales, que apuntan a
las habilidades y conocimientos de la persona, que suplen un vacío
de formación en nuestro país:
42701 Especialista en “rafting”
42702 Especialista en Canotaje
42703 Especialista en Cabalgata
42704 Especialista en Cicloturismo
42705 Coordinador de Turismo Estudiantil
Por último, hay normas que contemplan otras actividades, dentro de
las cuales se ubican:
42300 Servicios Turísticos en Áreas Naturales Protegidas
42400 Museos
42800 Restaurantes
42900 Organización de eventos
42910 Empresas intermediadoras de servicios turísticos
1.
KK a. Tome como referencia las normas IRAM SECTUR, “Normas de

competencias laborales”; dentro de este grupo se encuentran las
cinco normas de especialistas en “rafting” (42701), canotaje (42702),
cabalgatas (42703), cicloturismo (42704) y coordinador de turismo
estudiantil (42705). Están dirigidas a quienes llevan a cabo la activi-
dad, y se evalúa principalmente su capacidad de liderar un grupo de
personas, sobre la base de conocimientos, formación y experiencia
técnica comprobable.
b. Analice las aptitudes (atributos personales), habilidades, conocimien-
tos y formación básica planteados, y sus prioridades.

168
42701 Especialista en “rafting”

uploads/2009/06/42701-2009-especialista-en-rafting.pdf>
42702 Especialista en Canotaje
uploads/2009/06/42702-2009-especialista-en-canotaje.pdf>
42703 Especialista en Cabalgata
uploads/2009/06/42703-2009-especialista-en-cabalgata.pdf>
42704 Especialista en Cicloturismo
uploads/2009/06/42704-2009-especialista-en-cicloturismo.pdf>
42705 Coordinador de Turismo Estudiantil
uploads/2009/06/42705-2009-coordinador-de-turismo-estudiantil.
pdf>
6.3. El modelo de excelencia en la gestión. Premio

Nacional a la Calidad (PNC)
El programa de excelencia en la gestión está dirigido tanto a organismos públi-
cos como a organizaciones de carácter privado, con el objetivo de difundir la
cultura de la excelencia y brindar asistencia técnica a las organizaciones que
deseen emprender la implemementación del modelo de las Bases del Premio
Nacional a la Calidad (PNC).
Para ello, el Ministerio de Turismo de la Nación (MINTUR), junto con la
Cámara Argentina de Turismo, han diseñado guías de aplicación para autoeva-
luar la gestión tanto de los organismos públicos (Guía para autoevaluar la
Gestión de los Organismos Públicos de Turismo) como de las empresas del
sector turístico (Guía para una Gestión de Excelencia - Empresas de Viajes &
Turismo). Estas guías de autoevaluación facilitan el diagnóstico de los siste-
mas de gestión de las organizaciones frente al modelo de referencia de las
Bases del PNC.
La implementación de este programa de excelencia está organizada en
tres etapas:
1. Etapa de diagnóstico. En la que se brinda a las organizaciones asistencia

para la evaluación del sistema de gestión para detectar potencialidades y
restricciones, y desarrollar los parámetros necesarios para poder comparar
sus procesos con otras organizaciones modelo.
2. Etapa de desarrollo de indicadores de gestión para la mejora continua.
Inicio y desarrollo de acciones de benchmarking (comparaciones con refe-
rentes) con otras organizaciones que han logrado niveles de excelencia en
la gestión.
3. Etapa de consolidación. Una vez consolidado el sistema de gestión, se
asiste a las organizaciones para realizar la presentación ante el organismo
que otorga el premio.

169
PARA AMPLIAR
Bases y condiciones del Premio Nacional a la Calidad (sector privad)
AA República Argentina. Edición 2010.

<http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/premio_nacional/paginas/
el_premio.html> [Consulta: 20/4/2015]
Guía para la Autoevaluación de la Calidad (sector público)
<http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/premio_nacional/docs/
GUIA_PARA_AUTOEVALUACION_DE_Gestion_Calidad.pdf>
[Consulta: 20/4/2015]
Premio Nacional a la Calidad en la Administración Pública
html/102828PNC%202010-BASES-EMPRESAS.pdf> [Consulta:
20/4/2015]
Hasta noviembre de 2014 se han distinguido, con los sellos del SACT, 2089
organizaciones (públicas y privadas), tal como puede verse en el siguiente
gráfico:
G.6.1. Asistencias técnicas con distinción
Fuente: Ministerio de Turismo de Argentina, noviembre de 2014.

170
La provincia de Salta adhirió al SACT y en agosto de 2011 se inició en
xx la implementación del Modelo de Excelencia del PNC, por lo que fue

aplicando los diferentes criterios específicos requeridos para alcanzar el
premio. Tras su cumplimiento, se elaboró un informe específico entre-
gado y defendido en junio de 2012 ante la Secretaría de la Función
Pública de la Jefatura de Ministros de la Presidencia de la Nación, para
su postulación al premio. Se le otorgó el Premio Nacional a la Calidad,
máximo reconocimiento a la excelencia en organización que entrega la
Presidencia de la Nación. En este caso es por el desempeño de la Secre-
taría de Turismo, Ministerio de Cultura y Turismo de la Provincia.
PARA AMPLIAR
Memoria del SACT 2014
AA <http://www.repotur.gob.ar/bitstream/handle/>
[Consulta: 20/4/2015]

171
Aseguramiento y mejora de la calidad
Objetivos
Que el estudiante adquiera el conocimiento, la capacidad de análisis y reflexión
sobre:
•• El concepto de calidad de servicio a partir de la revisión de modelos para

su medida y análisis.
•• La metodología y las herramientas necesarias para el desarrollo de un sis-
tema de medición de calidad de servicio a la medida de la empresa.
•• Los requisitos especificados en los modelos de sistemas de gestión (ISO
9001 y Premio Nacional a la Calidad), para poder aplicarlos.
Introducción
CC
Para lograr el éxito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es
necesario que la organización realice el seguimiento, mida, analice y revise de
manera regular su desempeño. (Norma ISO 9004:2009)
Hasta hace pocos años, el aseguramiento de la calidad era comprendido como

una actividad de control de fallos.
El control de fallos es la más antigua de las formas de inspección, se apli-
ca cuando el producto ya se ha terminado de elaborar, cuando ya tiene un alto
valor agregado. Por lo tanto, una “no conformidad” con el producto ya termi-
nado produce altas pérdidas para la empresa.
El aseguramiento de la calidad, en cambio, constituye un amplio campo
de tareas en la empresa: en la práctica, hay que atender a todas las “funcio-
nes” a realizar en el proceso de producción y prestación del servicio. Es una
actividad preventiva, basada en la evaluación del funcionamiento del sistema
de gestión, en conformidad con los objetivos y metas propuestos.
La medida de la calidad del servicio recae en forma primordial sobre aspec-
tos intangibles, difíciles de identificar y cuantificar, y susceptibles de cambios
rápidos así como de diferentes valoraciones de parte de los clientes (Bueno
Campos, 1998).
La calidad es el esqueleto del servicio, por lo tanto, como lo especifica la
Norma ISO 9004:2009 en el apartado 5.2. Formulación de la estrategia y la
política:

172
La alta dirección debería establecer claramente la estrategia y las políticas de la organiza-

ción para que sus partes interesadas acepten y apoyen la misión, la visión y los valores. Se
debería hacer un seguimiento regular del entorno de la organización, para determinar si
hay necesidad de revisar y (cuando sea apropiado) modificar la estrategia y las políticas.
Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y una política eficaces, la organiza-
ción debería tener procesos para:
“Estrategia” se refiere a un plan •• hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la organización,
lógico y estructurado o a un méto- incluyendo las necesidades y expectativas de sus clientes, la situación competitiva, las
do para lograr los objetivos, espe-
nuevas tecnologías, los cambios de política, las previsiones económicas o los factores
cialmente a largo plazo.
sociológicos,
•• identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,
•• evaluar sus capacidades de proceso y los recursos actuales,
•• identificar futuras necesidades de recursos y de tecnología,
•• actualizar su estrategia y sus políticas,
•• identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de las
partes interesadas.
Estos procesos se deberían establecer de manera oportuna, proporcionando los planes y
recursos necesarios para apoyarlos.
La formulación de la estrategia de una organización también debería considerar activi-
dades tales como el análisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus productos,
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Debería haber un proceso definido
para la formulación y revisión de la estrategia de la organización. (Norma ISO 9004:2009)
La información requerida para el aseguramiento de la calidad incluye:

•• Resultados de las auditorías.
•• Retroalimentación de los clientes.
•• Desempeño de los procesos y conformidad del producto/servicio.
•• Situación de las acciones correctivas y preventivas.
•• Acciones de seguimiento de revisiones anteriores de la dirección.
•• Cambios planificados que podrían afectar al sistema de gestión de calidad.
•• Recomendaciones para la mejora.
7.1. Medición, análisis y mejora: objetivos

El éxito del proceso de medición y análisis dependerá de la selección de los
indicadores claves de desempeño apropiados a cada proceso y del método
de seguimiento que se establezca, los cuales deben ser operables para la
organización. Por ejemplo: entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la
satisfacción del cliente y de otras partes interesadas, estudios comparativos
con las mejores prácticas (benchmarking), revisiones del desempeño de los
procesos y de proveedores, y seguimiento y registro de las variables del pro-
ceso y de las características del producto.
Si los objetivos están centrados en la calidad de servicio, interesa sobre
todo el estudio de sus dimensiones y medidas (especificaciones). En cambio,
cuando la investigación se enfoca en la satisfacción del cliente, los objetivos
se orientan hacia los procesos evaluativos que llevan a las personas a realizar
determinadas conductas de compra o consumo (estudios de comportamiento,
necesidades, expectativas, etcétera).

173
Por lo tanto, las organizaciones no solo han de tener en cuenta la elabora-

ción de una imagen de calidad entre sus potenciales clientes (calidad de ser-
vicio percibida), sino que también deben cuidar cada transacción específica
(procesos), ya que la opinión que un cliente tiene del servicio puede verse alte-
rada por una experiencia satisfactoria o insatisfactoria, en un momento dado.
La medición y el seguimiento de los procesos se realiza utilizando indi-
xx cadores sobre la base de las características de calidad establecidas en las

especificaciones de los servicios y la frecuencia con que se realizará el
seguimiento.
Área Proceso Indicador Frecuencia
Comercialización Promociones Número de acciones realizadas Mensual
según el plan
Ventas % de metas alcanzadas por los Mensual
responsables
% de reservaciones rechazadas Mensual
Auditorías Anual
Bar y restaurant Elaboración Inspecciones Mensual
% de costo de alimentos y % de Mensual
costo de bebidas s/ventas
Servicio Medición de tiempos de entrega del Diario
room service
Productividad del personal Diario
Estos métodos e indicadores deberían estar documentados en procedimien-

tos del sistema, en los que se recomienda establecer en forma completa las
actividades o los procesos a medir, el método de medición, el método para el
procesamiento de los datos, los criterios para la toma de muestras, el segui-
miento y el diseño de los indicadores a utilizar
Se pueden distinguir tres etapas principales en la medición y el seguimien-
to de los procesos para la prestación de servicios:
a) Identificación de las actividades clave, que tienen influencia significativa en

la satisfacción de los clientes.
b) Análisis de esas actividades o de esos procesos para seleccionar las carac-
terísticas de calidad a ser medidas y monitoreadas para mantener el con-
trol sobre los parámetros del proceso.
c) Definición de las acciones correctivas a ser tomadas en función de los
resultados de las mediciones de las actividades clave, para mantener las
características dentro de los límites especificados.
La identificación de desviaciones o errores comunes y la detección de la causa,

además de la toma de acciones preventivas que permitan evitar problemas
futuros, deberían ser el objetivo fundamental del análisis de los datos.

174
7.1.1. Medición del desempeño
CC
Al seleccionar los indicadores claves de desempeño, la organización debería
asegurarse de proporcionar información medible, exacta y fiable, y que se pue-
da utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el desempeño no
sea conforme con los objetivos o para mejorar la eficiencia y eficacia del proce-
so. Dicha información debería tener en cuenta:
- Las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
- La importancia de los productos individuales para la organización, tanto en el
momento actual como en el futuro.
- La eficacia y eficiencia de los procesos.
- El uso eficaz y eficiente de los recursos.
- La rentabilidad y el rendimiento financiero.
- Los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables.
La medición del desempeño de sus procesos es un punto clave en todas las

organizaciones que entregan servicios, ya que una falla en el producto final
(el servicio turístico entregado) es percibida directamente por el cliente. La
organización de turismo debería desarrollar métodos para el seguimiento y
la medición de los procesos internos y de sus proveedores, con el objeto de
determinar su capacidad para alcanzar los resultados planificados.
Como paso inicial se debe establecer:
a) Qué medir.
b) Cómo medir.
c) Quién debe medir.
d) Cuándo medir (planificación).
a) Qué medir
La oportunidad para definir qué medir se da cuando se diseña o establece
un nuevo servicio o un nuevo proceso de prestación, o en la revisión de los
procesos durante la implementación del sistema de gestión de la calidad
en la empresa.
Algunas características importantes a medir pueden ser: la satisfacción
de los clientes según su perfil, las características administrativas o comer-
ciales, el comportamiento de los proveedores, la mejora de los plazos de
entrega a nuestros clientes, la evolución de no conformidades, la evolución
de las reservas y de la ocupación, la capacidad operativa de los sectores,
etc. (la enumeración es solo orientativa).
b) Cómo medir
El paso siguiente es la planificación de la medición estableciendo, por
ejemplo: la secuencia de actividades, el cronograma, los responsables de
cada etapa y los recursos necesarios.
Al establecer la secuencia de las actividades se debe tener en cuenta el
ciclo completo, desde la obtención o toma de los datos hasta la implemen-
tación de la mejora concreta.
Una vez establecida la metodología, se sugiere no modificarla. Los cambios
que resulten necesarios podrán ser realizados por el responsable designa-
do por la dirección. Las modificaciones deberían ser registradas.

175
Si se usan técnicas estadísticas, se sugiere documentar todos los cálcu-

los. La determinación de los instrumentos a utilizar surge del diseño de
la actividad en particular y pueden ser: entrevistas, encuestas, informes,
registros, actas, hechos documentados, etcétera.
También se deberían determinar las herramientas estadísticas a utilizar,
tales como:
-- el plan de muestreo,
-- el criterio para la toma de las muestras,
-- la frecuencia del control a lo largo del tiempo,
-- el o los gráficos a utilizar (de ser aplicable),
-- la herramienta estadística a emplear para analizar los datos.
c) Quién debe medir

En cada caso, la dirección deberá definir quienes serán los responsables
por las mediciones y el seguimiento, por ejemplo: el responsable del pro-
ceso, la alta dirección, auditores internos y externos.
d) Cuándo medir
El paso siguiente es la planificación de la medición estableciendo, por
ejemplo:
-- la secuencia de actividades,
-- el cronograma,
-- los responsables de cada etapa,
-- los recursos necesarios.
7.2. Auditorías de calidad

Existen tres modalidades de auditorías para los sistemas de gestión de la
calidad:
a) Auditorías de primera parte (auditoría interna),

b) Auditorías de segunda parte (auditorías externas a proveedores).
c) Auditorías de tercera parte (auditorías independientes y externas).
7.2.1. Auditorías internas
CC
Las auditorías internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles
de cumplimiento del sistema de gestión de la organización con respecto a cri-
terios dados y proporcionan información valiosa para comprender, analizar y
mejorar continuamente el desempeño de la organización. Las auditorías debe-
rían realizarlas personas que no hayan participado en la actividad objeto de
examen, a fin de tener una visión independiente de lo que se está realizando.
(ISO 9004)
Las auditorías internas evalúan la implementación y la eficacia del sistema

de gestión. Pueden incluir auditorías frente a más de una norma de sistema
de gestión, por ejemplo, la Norma ISO 9001 (gestión de la calidad) y la Norma
ISO 14001 (gestión ambiental), así como tratar requisitos específicos relativos

176
a los clientes, a los productos, a los procesos o a otros temas. También se

puede centrar en la identificación de buenas prácticas (cuya aplicación puede
considerarse en otras áreas de la organización), así como en las oportunida-
des de mejora.
LEER CON ATENCIÓN
Para ser eficaces, las auditorías internas deberían llevarse a cabo de
LL manera sistemática, por personas competentes, de acuerdo con un

plan elaborado.
En una auditoría interna se pueden identificar problemas, riesgos y no confor-

midades; a su vez, permite hacer el seguimiento del estado de los planes de
acciones correctivas y preventivas aplicadas a partir de los problemas que se
identificaron con anterioridad.
Los resultados –que se traducen en un informe que es un insumo para las
revisiones por la dirección– proporcionan una fuente de información que es útil
para tratar los problemas y las no conformidades, realizar estudios compara-
tivos con las mejores prácticas (benchmarking), promover las buenas prácti-
cas dentro de la organización, y aumentar la comprensión de las interacciones
entre procesos. ISO 9004: 2009 (8.3.3).
G.7.1. Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de

auditoría
Fuente: ISO, 2011

177
Funciones y responsabilidades del auditor interno

Funciones Responsabilidades
Limitarse al ámbito de la auditoría. Actuar de acuerdo con los requisitos
aplicables a la auditoría.
Actuar con objetividad.
Recopilar y analizar las evidencias Comunicar y clarificar los requisitos de la
pertinentes y suficientes que permitan auditoría.
obtener las conclusiones relativas al Preparar y realizar con eficacia las
sistema de calidad auditado. responsabilidades asignadas.
Estar atento a cualquier indicación de Consignar las observaciones.

evidencia que pudiera influir en los
Elevar un informe sobre los resultados de la
resultados de la auditoría y, en su caso,
auditoría.
hacer necesaria una auditoría más
extensa. Verificar la eficacia de las acciones
correctivas tomadas como
consecuencia de la auditoría (si el
Actuar en todo momento respetando la
cliente lo solicita).
deontología profesional.
Conservar y salvaguardar los
documentos pertenecientes a la
auditoría para presentarlos cuando se
requiera.
Asegurar su confidencialidad.
Tratar la información confidencial con
discreción.
Cooperar con el auditor líder y
ayudarle en el cumplimiento de su misión.
La organización de turismo debe auditar en forma periódica la efectividad de

su sistema de gestión de la calidad, sobre la base de un procedimiento docu-
mentado y de la planificación preestablecida.
Para las empresas que han certificado su sistema de gestión, o están en
vías de certificarlo, la auditoría debería determinar si se cumplen los requisi-
tos de la norma y los requerimientos del Sistema de Gestión de la Calidad,
incluyendo los requerimientos de los servicios, los de la prestación de estos
y los de la medición, del análisis y de la mejora.
El proceso de designación de los responsables, la planificación y la realiza-
ción de las auditorías deben basarse en la norma IRAM - ISO 19011, en fun-
ción del tamaño de la empresa.
7.2.2. Auditoría de segunda parte

Las auditorías de segunda parte o auditorías de proveedor son las que realiza
un cliente a un proveedor para su evaluación, dentro del marco de una rela-
ción contractual existente o, precisamente, para la evaluación inicial previa a
la contratación, como uno de los pasos más a realizar durante el proceso de
selección de posibles proveedores o contratistas.
7.2.3. Proceso de auditoría de tercera parte

Para lograr la certificación del sistema de gestión de la calidad, la auditoría
que evalúa el nivel de cumplimiento de los requisitos de la norma a certificar
es realizada por un organismo de tercera parte.

178
Plan de auditoría
El auditado deberá facilitar la siguiente información al auditor:
a) Un listado, especificado por espacios o zonas, de todas las dependencias
de la entidad turística, incluyendo las de los servicios internos, con deta-
lles de superficie, equipamiento básico y de uso habitual.
b) Nombres de los responsables de cada una de las áreas de servicio y del
coordinador de calidad.
c) Relación de indicadores y registros de calidad implantados.
d) Listado de los documentos del sistema de calidad implantado: manual,
procedimientos e instrucciones.
Para cada auditoría se establecerá un plan que el auditor enviará a la entidad

a auditar y que incluirá, al menos, los siguientes puntos:
•• objetivos y alcance de la auditoría,
•• documentos de referencia,
•• auditor,
•• fecha y lugar de la auditoría,
•• relación de actividades a realizar, con una estimación de la duración de
cada una,
•• el calendario de las reuniones que se van a celebrar con la dirección y los
responsables funcionales,
•• la lista de distribución del informe de auditoría y la fecha de emisión
prevista.
Desarrollo de la auditoría
Una vez definidas las fechas más convenientes con la entidad turística a
auditar, la realización de la evaluación conllevará el proceso que se describe
en la siguiente figura.

179
G.7.2. Visión general del proceso
Fuente: ISO 19011
El siguiente video muestra el método de recolección de datos (SENA,

Colombia, 2003).
<https://www.youtube.com/watch?v=MeP6VlzMkuY>.
LECTURA OBLIGATORIA
Alonso Almeida M., Barcos Redín, L., Martín Castilla, J.
OO (2006), Cap. 6.3. El proceso de auditoría de la calidad, en Gestión

de la Calidad de los procesos turísticos, Editorial Síntesis, Madrid, pp.
186-196.

180
7.2.4. Gestión de la información para el monitoreo del sistema.

El tablero de comando
El Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard en
su denominación original en inglés), denominado así por sus autores Robert
El concepto de Cuadro de
Mando Integral (CMI o Balanced Kaplan y David Norton en 1992, está especialmente indicado para la aplica-
Scorecard - BSC) fue presen- ción de estrategias empresarias u organizativas, al actuar como un sistema
tado en el número de enero- de control que permite trasladar la estrategia a términos operativos. Logra que
febrero de 1992 de la Harvard
Business Review, sobre la base
esta sea comprendida por todos los miembros de la organización mediante
de un trabajo realizado para una un mapa de relaciones en cadena causa-efecto, que permite percibir cómo se
empresa de semiconductores (la alcanzan los objetivos desde perspectivas que la dirección de la empresa, a
empresa en cuestión sería Analog través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar
Devices Inc.). Sus autores, Robert
S. Kaplan y David P. Norton, plan- el éxito de su negocio. Es un método para medir las actividades de una com-
tean que el CMI es un sistema de pañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores
administración, o sistema admi- una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.
nistrativo (management system),
Kaplan y Norton consideraron estas cuatro perspectivas:
que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de 1. Perspectiva financiera (accionistas): objetivos de satisfacción de los accio-
una empresa. nistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para todos los obje-
tivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
2. Perspectiva del cliente: objetivo de satisfacción de los clientes inter-
nos y externos con relación a los productos, servicios y atención de la
organización.
3. Perspectiva del crecimiento y del aprendizaje: objetivos de aprendizaje
organizacional en cuanto al mejoramiento y a la innovación de competen-
cias humanas y tecnológicas, en un clima laboral proactivo, de bienestar
y seguridad.
4. Perspectiva de los procesos internos (dependen de las gerencias): objeti-
vos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor
desvío posible de los ejecutivos de la organización para satisfacer en forma
plena a accionistas, clientes internos y externos, y a proveedores.
El “tablero” es un instrumento que sintetiza el planeamiento estratégico de la

organización, al transformar la visión, la misión, los valores, las estrategias y
el propósito estratégico por medio de un sistema informático que contempla:
•• Objetivos que se quieren lograr.

•• Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
•• Metas a alcanzar en diferentes plazos.
•• Resultados producidos en función del tiempo.
•• Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas.
•• Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.
•• Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para rectificar el rumbo y la
marcha, y, de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.
Conceptos principales
“Lo que mides es lo que obtienes” (what you measure is what you get). Así
comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI (Kaplan y Norton,
2008). De manera implícita, el CMI plantea una mejora en el desempeño de
las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles.

181
Es una herramienta de management que muestra en forma continua cuán-

do una empresa y sus empleados alcanzan los resultados establecidos en la
planificación estratégica. También ayuda a la organización a expresar los obje-
tivos e iniciativas necesarios para cumplir con las metas fijadas.
CC
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el ple-
no cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de me-
tas estratégicas de largo plazo (Kaplan y Norton, 1996).
El CMI/BSC es un sólido sistema de aprendizaje para probar, obtener reali-

mentación y actualizar la estrategia de la organización.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futu-
ro. Usa medidas en cuatro categorías –desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento– para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con los objetivos del
cliente y de los accionistas.
El CMI/BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empre-
sa, que consiste en:
•• Formular una estrategia consistente y transparente.
•• Comunicar la estrategia a través de la organización.
•• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
•• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
•• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
•• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correc-
tivas oportunas.
Los gerentes y expertos definen al CMI/BSC de modo sencillo como Tablero

de comando o Tablero de control (TC). Ambos conceptos son usados como
sinónimos y su complejidad estará relacionada con el tamaño de la empresa
que lo utilice como herramienta de información gerencial para la toma de deci-
siones y el control de gestión. En resumen: el BSC, o Tablero de comando, o
Tablero de control, o Cuadro de Mando Integral, es un conjunto de indicadores
clave cuya selección dependerá de:
•• La naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una agencia

de viajes o un hotel).
•• La estrategia que siga para enfrentar a la competencia (en algunos casos
será el precio, en otros, el servicio al cliente o la diferenciación).
Una vez definido el indicador, es necesario referenciarlo (una persona de 60

kg, ¿es gorda?; caminar 10 km en media hora, ¿es caminar rápido?). Para los
indicadores claves es recomendable:
•• Registrar los valores históricos.

•• Comparar con una meta.
•• Comparar con el valor que surge de las “mejores prácticas” (benchmarking).

182
La presentación de la información podrá hacerse en tablas, en gráficos o en

texto. Lo ideal es que permita una rápida interpretación del tema.
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
a) ¿cómo nos ven los clientes?

b) ¿en qué debemos sobresalir?
c) ¿podemos continuar mejorando y creando valor?
d) ¿cómo nos ven los accionistas?
PARA AMPLIAR
Gilli, J. y Tartabini, A. (2006), “El Cuadro de Mando Integral”,
AA en Organización y Administración de Empresas, Carpeta de trabajo,

Universidad Nacional de Quilmes, Bernal, pp. 216-225.
LECTURA OBLIGATORIA
Ledesma J. (2014), “Fundamentos del cuadro de mando integral
OO aplicados a la gestión estratégica de los destinos turísticos”, en:

Wallingre, N. y Villar, A. (comps.), Gestión de municipios turísti-
cos. Instrumentos básicos de acción, Bernal, Universidad Nacional de
Quilmes, cap. X, pp. 261-262.
7.3. Satisfacción del cliente. Sistemas de medición

Conocer el grado de satisfacción de los clientes es una de las características
(objetivos) más importantes en un servicio. La evolución de las cifras obteni-
das a lo largo del tiempo permite detectar, entre otras cosas, el funcionamien-
to de los procesos internos y las oportunidades de mejora.
7.3.1. ¿Cómo medir la satisfacción del cliente?

¿Cómo valora el cliente los servicios prestados? El servicio en sí no se puede
valorar, es intangible, y esto hace que quien adquiere un servicio sienta mucha
más inseguridad que quien compra un bien tangible que puede probar a priori
y, en muchos casos, tocar, medir, etc. Un servicio no se puede prestar de
manera idéntica en más de una ocasión. El prestador del servicio puede no
estar igual de ingenioso, motivado, inspirado y, por lo tanto, este resultará
diferente. Además, la propia actitud del que recibe el servicio condiciona su
prestación.
En la actualidad existen dos criterios, o escuelas, relacionados con la forma
en que los clientes perciben o evalúan la calidad.
Por una parte, encontramos la escuela europea (Grônroos, 1978) que dis-
tingue tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la ima-

183
gen. Estas dimensiones tienen efecto sobre la percepción global del servicio. El
nivel de la calidad percibida estará determinado por las diferencias que existen
entre la calidad esperada y la calidad experimentada.
De los tres elementos de este modelo teórico, solo la imagen presenta ras-
gos externos, se proyecta hacia el exterior pero desde adentro de la organi-
zación. Tanto el qué (calidad técnica), como el cómo (calidad funcional) cons-
tituyen elementos internos de la organización. Conceptualizan la calidad del
servicio como una actitud, que debe ser medida en función exclusiva del des-
empeño, del resultado o de la percepción.
La otra es la escuela norteamericana, liderada por Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1985, 1988) que considera al cliente como el único juez; plantea que
la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la superiori-
dad o excelencia global del producto, que es una actitud, relacionada –aun-
que no equivalente– con la satisfacción y que se describe como el grado y
dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de
los consumidores.
Ambas escuelas han creado una serie de modelos para la evaluación de la
calidad. Entre ellos, los más aplicados al turismo son:
•• Servqual (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988).

•• Servperf (Cronin y Taylor, 1992).
•• Hotelqual (Falces, Sierra, Becerra y Briñol, 1999)
Servqual (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988) es una potente técnica de

investigación comercial en profundidad, que permite realizar una medición del
nivel de calidad de cualquier empresa de servicios, conocer qué expectativas
tienen nuestros clientes y cómo aprecian nuestro servicio; también diagnostica
de manera global el proceso de servicio objeto de estudio.
Cronin y Taylor desarrollan y prueban, en 1992, un modelo alternativo al
propuesto por Servqual, denominado Servperf. Los autores realizan su inves-
tigación basándose en una serie de cuestionarios que contrastan la medición
de la calidad realizada mediante la discrepancia entre expectativas y percep-
ciones de los consumidores, y otra realizada solo con las percepciones o
actitudes de estos. Para la elaboración de los cuestionarios se basan en los
22 ítems propuestos por Servqual y sugieren, por un lado, aplicar el mode-
lo Servqual y por otro mensurar la calidad solo con el test de percepciones.
Siguiendo el modelo Servqual, se han elaborado diversas herramientas de
aplicación en el sector turístico. Algunas de estas siguen el denominado enfo-
que sectorial, mientras que otras están orientadas al enfoque destino.
En lo que respecta al enfoque sectorial, una de las herramientas para la
medición de la satisfacción del cliente es Hotelqual (hotel quality) (Falces y
otros, 1999), que sirve para medir la calidad percibida en los servicios de alo-
jamiento. También existen herramientas para medir la satisfacción en aero-
puertos, estaciones de esquí, etcétera.
Una de las limitaciones del Servqual consiste en que la diversidad de sec-
tores a los que va dirigido hace necesaria la verificación de las dimensiones
claves para cada sector. De esta forma, para el sector de los servicios de alo-
jamiento se encontraron tres dimensiones fundamentales: la evaluación del
personal, la evaluación de las instalaciones y del funcionamiento, y la organi-
zación del servicio.

184
Estas dimensiones constituyen la base de la escala Hotelqual; algunos de

estos ítems coinciden con los del Servqual, pero otros se han adaptado al ser-
vicio concreto del alojamiento.
A partir de estas categorías, se establecen los atributos empleados para
generar todas las preguntas que aparecen en el cuestionario. Dado que la teo-
ría de satisfacción adoptada por estos autores es la que toma la satisfacción
como diferencia entre las expectativas y la ejecución, cada atributo contará
con dos preguntas: una referida a las expectativas del sujeto acerca de este y
otra referida a su experiencia real. Como consecuencia, cada atributo concre-
to dará lugar a dos respuestas, lo que permitirá, mediante su comparación,
establecer si el turista está o no satisfecho con este.
El modelo Logqual (Getty y Thompson, 1994) procuró aportar un instru-
mento para medir las percepciones de los clientes respecto a la calidad de
servicio en la Hotelería. Está basado en el modelo Servqual. Para evaluar la
experiencia del cliente se consideran tres atributos de calidad del servicio:
elementos tangibles, fiabilidad y contacto (que incluye capacidad de respues-
ta, seguridad y empatía).
Todos estos modelos son aplicables a nivel operativo para evaluar la
calidad en aspectos puntuales de los diferentes procesos o instalaciones
turísticas.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Falces, C., Sierra, B., Becerra, A. y Briñol, P. (1999), Hotelqual. Una escala para
medir la calidad percibida en servicios de alojamiento, Estudios Turísticos, N° 139, pp.
95-110.
7.3.2. Medición y análisis de la satisfacción del turista

Las fuentes de obtención de información para la medición de la satisfacción
del turista son las siguientes:
•• Incidentes críticos
•• Auditorías de calidad del servicio: clientes misteriosos (mystery shoppers)
•• Cuestionarios de satisfacción
•• Grupos focales (focus group)
•• Sistemas de reclamos y sugerencias
•• Benchmarking
Incidentes críticos (momentos de la verdad)

A diferencia de los métodos presentados con anterioridad, esta técnica permi-
te aislar hechos y comportamientos determinados que dan lugar a situaciones
de interacción entre personal de contacto y cliente: son los “momentos críticos
de la verdad” (véase Unidad), que generan en este cierto grado de satisfacción
o insatisfacción. El método de la técnica del incidente crítico permite a la
empresa rastrear las variables claves con las que el cliente construye su per-
cepción del servicio. Bitner, Booms y Tetreault (1990) aplicaron este método

185
a clientes de líneas aéreas, hoteles y restaurantes, para discernir entre los

servicios satisfactorios y los insatisfactorios prestados por ellas.
Auditorías de calidad en los servicios: clientes misteriosos

(mystery shoppers)
La técnica del cliente misterioso, muy empleada por los hoteles de cadena,
consiste en enviar al hotel una o varias personas que actúan como clientes,
valorando criterios de calidad previamente establecidos, observando el servi-
cio que le prestan sobre la base de los criterios de evaluación fijados, y que
luego vuelcan su evaluación en el formulario predeterminado.
Esta herramienta de medición se utiliza también para contrastar quejas y
reclamos frecuentes de clientes o sospechas de un servicio inadecuado por
parte de algún empleado o en algún área de trabajo de la empresa.
A continuación se incluye, a modo de ejemplo, un formulario para la obser-
vación/evaluación de una empresa que brinda servicio de gastronomía.
xx Observador:
Fecha:
Empresa:
Aspecto/Atributo Defecto detectado/Comentarios
Contratación del servicio por el cliente
Actitud ante pedidos especiales de los clientes
Actitud de los camareros en la sala
Retirada de platos en mesa
Oferta completa durante todo el horario
Adecuación de la capacidad del servicio
Variedad y calidad de la oferta gastronómica
Limpieza de suelos, mesas, vajilla, cristalería
Tiempo de respuesta telefónica
Identificación de quien atiende
Información del tiempo de espera de un plato
Tiempo de espera de prestación del servicio
Solicitud de firma de la cuenta
Información sobre retiro del servicio
Despedida amable
Presentación de la bandeja
Variedad de oferta y calidad del servicio
Decoración
Cuestionarios de satisfacción
Quizás la técnica de medida de la calidad más utilizada sean los cuestionarios
de satisfacción. En estos se incluyen aspectos relacionados con la calidad de
servicio para ser valorados por parte de los clientes.
El éxito de esta técnica dependerá directamente de los aspectos seleccio-
nados por la empresa, de la forma en que se administre el cuestionario, de la
selección de la muestra y de la rigurosidad del análisis posterior.

186
Cómo elaborar un cuestionario para evaluar la satisfacción de los

clientes
Con el objetivo de obtener información sobre la opinión de los usuarios de
equipamientos, servicios y programas concretos respecto de la calidad del
servicio y de su satisfacción, Parasuraman, Zeithalm y Berry (1988, 1990) han
identificado, a través de grupos focales, cinco dimensiones cada una de las
cuales se identifica con diferentes aspectos relativos a la prestación de un ser-
vicio: confiabilidad, tangibilidad, seguridad, empatía y capacidad de respuesta.
Confiabilidad La capacidad de cumplir con el servicio prometido con

seriedad y precisión. Indicador: confiabilidad.
Tangibilidad La apariencia física de las prestaciones, el equipo, el
personal y el material de comunicación. Indicador: conjunto
de elementos tangibles.
Seguridad La aptitud (conocimiento, disposición de información) y la
cortesía de los empleados para generar confianza en su
función. Indicadores: competencia, cortesía, credibilidad y
seguridad.
Empatía El cuidado, la atención personalizada del público.
Indicadores: accesibilidad, comunicación y comprensión del
usuario.
Capacidad de respuesta La voluntad de ayudar a los clientes y proveer una pronta
respuesta. Indicador: capacidad de respuesta.
El cuestionario del Servqual también incluye una escala de un solo ítem des-
tinada a medir la satisfacción global con el servicio.
Una segunda recomendación referida a la sistematización metodológica
es la selección del/los enfoque/s para recoger la información necesaria para
conocer qué significa calidad –ya sea entre los proveedores o entre los clien-
tes del servicio.
Redacción del instrumento

Una vez explorada la definición de calidad – ya sea entre los usuarios o entre
los proveedores del servicio–, la etapa siguiente será la redacción del instru-
mento de recolección de información objetivamente mensurable.
Los lineamientos metodológicos generales correspondientes a esta etapa
son similares a los de cualquier otro estudio empírico.
Los cuestionarios de satisfacción del cliente se construyen en tres fases:
•• La redacción de la consigna para introducir el tema.

•• La determinación de las preguntas (el tipo de pregunta, la duración de la
entrevista, el orden de las preguntas en el cuestionario).
•• La selección de los formatos de respuesta.
La confección del cuestionario es una etapa fundamental del proceso de inves-

tigación de la satisfacción del cliente. Tanto en este como en otros estudios,
se dice que una encuesta es tan buena como las preguntas que realiza. Al
desarrollar cuestionarios es importante asegurarse de que los datos obtenidos
de ellos reflejen una información válida y fiable.
Antes de iniciar la construcción de un buen cuestionario es necesario con-
siderar que han de estudiarse los objetivos que motivaron la encuesta.
Además, es preciso tener cierta seguridad de que la información puede con-
seguirse en forma satisfactoria mediante los métodos disponibles. Para lograr

187
esta seguridad y guiarnos en la preparación del instrumento de obtención de

datos, hay que reflexionar sobre una serie de aspectos a tener en cuenta: la
naturaleza de la información buscada, las características de los entrevistados
y su capacidad y disposición a brindar esa información, las posibilidades y
limitaciones del método de encuesta que se desea utilizar (entrevista perso-
nal, por correo o telefónica).
Existen diversos formatos de respuesta posibles o métodos de escalado
de los cuestionarios. Estos se detallan a continuación.
a) Escalas comparativas: son aquellas en las que se facilita al individuo un

punto de referencia a la hora de elaborar un juicio.
-- Comparaciones pareadas: en ellas se hacen tantas combinaciones de
pares de elementos como sea posible para que el entrevistado declare
su preferencia.
-- Clasificación: se le pide al entrevistado que ordene o clasifique una serie
de elementos u objetos sobre la base de algún atributo o variable.
-- Clases o similitudes: se pide a los individuos que clasifiquen los estímu-
los en un número limitado de clases o grupos, atendiendo a la similitud
de los estímulos con el significado de los grupos o clases.
b) Escalas no comparativas
-- Likert: se basa en la elección de un conjunto de enunciados que sean
capaces de medir lo que se desea (por lo general, actitudes) y se le pide
al entrevistado que exprese sus grados de acuerdo o desacuerdo.
-- Diferencial semántico: escala para evaluar objetos o elementos sobre
siete puntos o alternativas de respuesta respecto de diferentes atribu-
tos, siendo estos los que limitan uno a uno y en términos bipolares esta
escala.
-- Escalas estandarizadas (por ejemplo, Servqual, de Parasuraman y otros).
Se denomina así al conjunto de

La mayoría de los eventuales problemas que presentan la redacción y la fluidez
las acciones realizadas para loca-
de los cuestionarios pueden anticiparse y corregirse, pero no hay nada que lizar a las personas que deben
sustituya a una prueba previa a la entrevista. Los objetivos de esa prueba contestar las preguntas, la ges-
previa serán: tión y administración de los cues-
tionarios o métodos alternativos
de recogida de la información, el
•• Confirmar que las preguntas apuntan a los objetivos deseados. registro de la información desea-
•• Descubrir qué palabras pueden generar dificultades, tanto en el entrevista- da así como la comprobación y
devolución de los soportes de esta
dor como en el encuestado.
una vez cumplimentados. La eva-
•• Rechazar las preguntas que no aportan la información necesaria. luación del trabajo de campo se
•• Estimar la duración de la encuesta. puede llevar a cabo según diferen-
tes criterios: económico, cantidad
de información recogida, etcétera.
Una vez redactado el instrumento de recolección de la información, realizada
la prueba piloto y entrenados los encuestadores, se puede dar inicio al trabajo
de campo.
Grupos focales
La técnica de focus group, o grupos focales, está basada en la selección de
un grupo de clientes para analizar alguna problemática concreta. Por ejemplo,
puede emplearse para identificar aquellos atributos de calidad del servicio que
se desea medir, o para probar un nuevo servicio. El resultado de la técnica de
los grupos focales en general es rápido y revelador, por lo que se emplea con
bastante asiduidad en el sector turístico.

188
Sistemas de reclamos y sugerencias

Como ya hemos estudiado en la Unidad 3, los sistemas de reclamos y suge-
rencias son una herramienta que proporciona a la empresa una de las princi-
pales fuentes de información para la mejora continua.
El proceso de un sistema de reclamos y sugerencias no debe confundirse
con los cuestionarios de satisfacción –cuyo objetivo es medir la satisfacción
media de los clientes–, ya que la forma de administrarlos es diferente. Los
formularios para las quejas, los reclamos y las sugerencias se completan en
forma voluntaria por los clientes, para lo cual deben ser accesibles, mientras
que la técnica para tomar las encuestas de satisfacción fuerza por lo general
la respuesta sobre la base de una muestra seleccionada.
Las líneas de teléfono gratuitas aportan beneficios para facilitar la atención
de los reclamos del cliente, entre ellos:
•• Se refuerza la confianza del cliente.

•• Se obtiene retroalimentación instantánea del cliente.
•• Aumentan la capacidad de reducir el número de quejas acerca de proble-
mas comunes.
•• Ayudan a controlar la acción legal.
•• Aumentan la información sobre el mercado y el producto.
•• Proporcionan oportunidad para vender productos adicionales.
•• Permiten atender mejor a los clientes especiales.
Un proceso de tratamiento de las quejas eficaz y eficiente refleja las necesi-

dades de las organizaciones que proveen los productos y de quienes los reci-
ben. La implementación del proceso descripto en la norma ISO 10002:2004,
Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento
de las quejas en las organizaciones, proporciona al que reclama el acceso a
un proceso abierto y sencillo e incrementa la capacidad de las organizaciones
de responder a cada queja de forma coherente y responsable para el logro de
la satisfacción de quien reclama y de la organización.
Especificaciones en el proceso de quejas y sugerencias de un hotel de la
xx Ciudad de Buenos Aires.

Método de resolución de la queja o sugerencia del cliente externo
1.
Medios de relevamiento Responsables
Libro de Recepción Jefe de Recepción
Libro de A&B Gerente de A&B
Encuestas escritas Asistente de Gerencia/Gerente general
Buzón de Recepción Jefe de Recepción
Reclamos espontáneos Todo el personal
2. Procedimiento
• Quien recibe el reclamo o la sugerencia la dirigirá al sector que
corresponda y solicitará respuesta y/o fecha de resolución.
• Quien recibe informa a la Comisión para estadística y seguimiento,
y da la respuesta si es de resolución inmediata, o bien la deriva al
sector de atención pertinente de acuerdo al caso, siempre y cuando
no pueda resolverlo en forma personal.

189
• Aquellas respuestas que deban ser dadas por escrito por ser de resolu-
ción mediata o por otro motivo que impida contactar personalmente
a quien hizo el reclamo serán realizadas por el sector Reservas y Ven-
tas y la Gerencia general.
2.1. Archivo
Todos los reclamos o sugerencias, una vez resueltos, van a archivo.
2.2. Estadísticas
Con los archivos se trabaja en las estadísticas y en el informe para la
gerencia.
Método de resolución de la queja o sugerencia del cliente interno
1. Medio de relevamiento
1.1. Buzones.
1.2. Respuestas y archivo.
1.3. Encuestas aleatorias.
1.4. Reclamos y/o sugerencias espontáneas.
2. Proceso
2.1. Se retiran las quejas y/o sugerencias de los buzones, también pue-
den ser informadas en forma verbal o entregándose en mano a cual-
quier integrante del grupo.
2.2. Se agradece la recepción.
2.3. Se vuelca en una planilla.
2.4. Se deriva al sector que debe dar la respuesta, solicitándole que dé
fecha de solución estimada.
2.5. Se archiva y se realiza el seguimiento hasta obtener solución o
respuesta.
2.6. Obtenida la solución o respuesta, se notifica al cliente interno y se
le pregunta si está satisfecho (si no lo está, se vuelve al punto 2.4.).
2.7. Se archiva y se coloca fecha de finalización.
PARA AMPLIAR
ISO (2004). Norma ISO 10002: 2004. Gestión de la calidad. Satis-
AA facción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las

organizaciones. Ginebra.
Estudios comparativos con las mejores prácticas. Benchmarking
LEER CON ATENCIÓN
La palabra japonesa dantotsu, que significa “luchar por ser el mejor
LL de los mejores”, representa la verdadera esencia del benchmarking.

190
Al definir el benchmarking, Michael J. Spendolini expresa:
CC
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los produc-
tos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar me-
joras organizacionales (1992).
Se pueden ubicar los hitos más significativos en la aparición y despliegue del

benchmarking a principios de los años ochenta, cuando la compañía Xerox
(1979/1983) inició un proceso denominado benchmarking competitivo a raíz de
Los modelos de excelencia exigen una crisis que impulsó la búsqueda de mejoras en sus procesos productivos.
entre sus requisitos la práctica del
benchmarking. Basado en esta experiencia, Robert Camp publicó en 1989, Benchmarking:
The search for industry best practices that lead to superior perfomance.
Características del proceso de estudio comparativo

Compara con las mejores prácticas del mercado (líderes del mercado), y busca
aplicar las mejores prácticas (reducir ventajas competitivas con líderes o incre-
mentarlas en los aspectos más fuertes).
Se orienta hacia la excelencia y la mejora continua, por lo tanto, es un
proceso evolutivo continuo (no puntual y ajustado a las continuas exigencias
cambiantes del mercado). Busca información valiosa tanto para fijar objetivos
estratégicos como para la aplicación a procesos y procedimientos. Es un pro-
ceso de aprendizaje experiencial que debe llevarse a la acción, que se hace
extensivo a la totalidad de funciones de la organización (herramienta de ges-
tión administrativa, financiera, marketing, producción, etcétera).
El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acor-
dado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas
anticipan algún beneficio de compartir información. Cualquier organización
está en libertad de retener información que considere privada. Las dos com-
pañías no tienen que ser competidoras necesariamente.
Tipos de benchmarking
1. Benchmarking interno. Es un proceso que se produce entre estructuras de
organización de una misma empresa. Esto puede tener lugar entre depar-
tamentos, divisiones o, en el caso de compañías multinacionales, entre
empresas completas dentro de una familia de compañías. Si bien es el
método más simple para poner en práctica, su foco interno deja de lado la
competencia y no permite el descubrimiento potencial de nuevos sistemas
empresariales.
2. Benchmarking competitivo. Entraña las comparaciones con los competido-

res que están dentro de una industria o sector de otra organización. En este
modelo se agrega el elemento de competencia; sin embargo, el cambio tipo
salto cuántico, que otorgaría la ventaja competitiva a una empresa, no se
descubre. También resulta difícil que los competidores directos suministren
datos reales.

191
3. Benchmarking genérico. Consiste en comparaciones con empresas líderes

en procesos como alimentos y bebidas, reservas, recepción, comercia-
lización, mantenimiento, operaciones, recursos humanos, distribución,
etcétera.
Guía Metodológica de Benchmarking
WW Código de conducta Europeo para Benchmarking

<http://www.uned.es/113016/archivos/management_documents/
Gu%EDa_Benchmarking_2003.pdf>
Los estudios comparativos se pueden aplicar a las estrategias y políticas, las

operaciones, los procesos, los productos y las estructuras de la organización.
7.4. Seguimiento y medición de los procesos
CC
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuan-
do sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la cali-
dad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcan-
zar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según
sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto (ISO, 2008a,
apdo. 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos).
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del

producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo (ISO, 2008a,
apdo. 8.2.4. Seguimiento y medición del producto).
La medición y el seguimiento del proceso brindan las evidencias objetivas

necesarias para que la empresa pueda confirmar en un documento si se han
cumplido todas las etapas de medición y seguimiento previstas y si los resul-
tados satisfacen las especificaciones establecidas.
Es necesario establecer procedimientos para asegurar que los servicios no
son provistos al cliente hasta que no se haya verificado que se han cumplido
todos los controles de proceso y que estos han sido satisfactorios.
En la práctica, esta verificación final puede tomar la forma de un registro
o certificado, firmado por el responsable de la calidad del producto, en el que
se consignan los resultados del seguimiento del proceso o las referencias a
los registros parciales que contienen esos resultados. Por ejemplo: tiempo de
respuesta máximo para la confirmación de una reserva.
Sobre la base de los objetivos que se hayan establecido, se puede deter-
minar si el proceso de gestión cumple las necesidades y expectativas de sus
clientes; para facilitar su medición y posterior análisis, se puede subdividir el
proceso. Por ejemplo: tiempo de gestión en recepción, más tiempo de gestión
en el área administrativa, más tiempo de respuesta al cliente.

192
CC
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con
los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no inten-
cional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el
tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedi-
miento documentado. La organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras: a) tomando acciones para eli-
minar la no conformidad detectada; b) autorizando su uso, liberación o acepta-
ción bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por
el cliente; c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente
prevista.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando
ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas res-
pecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad (ISO, 2008a,
apdo. 8.3. Control del producto no conforme).
Las no conformidades o productos no conformes, pueden ser detectados

durante la realización de alguna de las siguientes actividades:
La falta de cumplimiento del pro-
ducto (servicio), el proceso o el
sistema de gestión de calidad con •• controles del proceso interno de prestación,
los requisitos establecidos en la •• controles del producto antes de la entrega,
norma, en el Manual de la Calidad •• auditorías internas,
de la organización o acordados
con los clientes constituyen una •• quejas o reclamos del cliente.
fuente de no conformidad.
Es conveniente que la organización tome las medidas adecuadas para detec-

tar las no conformidades o fallas antes de la entrega a su cliente. La cuarta
alternativa involucra pérdida de clientes y de confianza por parte del mercado
y siempre es muy costosa.
Una vez detectada la no conformidad, es recomendable identificarla, segre-
gando el producto no conforme, de ser posible, y tomando las acciones correc-
tivas necesarias para evitar que se continúe con el problema.
El tratamiento adecuado y oportuno de las no conformidades facilita el
camino hacia la mejora continua de la organización.
CC
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema
de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado
del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El
análisis de datos debe proporcionar información sobre: a) la satisfacción del
cliente, b) la conformidad con los requisitos del producto, c) las características
y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades
para llevar a cabo acciones preventivas, y d) los proveedores (ISO, 2008a, ap-
do. 8.4. Análisis de datos).
El análisis de los datos adecuados y el uso correcto de las conclusiones

constituyen una poderosa herramienta a disposición de la organización para
la toma de decisiones y para confirmar que la gestión alcanza los objetivos
establecidos.

193
Durante la implementación de su sistema de gestión de la calidad, la orga-

nización de turismo debe establecer parámetros y datos de medición o indi-
cadores. Estos datos son generados durante las actividades de seguimiento
y medición. Su análisis por métodos estadísticos permite detectar la eficacia
del sistema, descubrir tendencias y evaluar oportunidades de mejora.
La metodología para el análisis de los datos debería ser establecida en el
procedimiento, buscando asegurar:
•• la validez de las fuentes de recolección,

•• la precisión y exactitud de los datos,
•• la periodicidad de la toma y del análisis,
•• el modelo de informe,
•• las responsabilidades involucradas,
•• la formación y los recursos necesarios.
Un error frecuente es no considerar estos datos como fuentes de información

que permitan el análisis de los resultados sobre una base objetiva, de manera
de favorecer la generación oportuna de las acciones que necesita el sistema
para la mejora continua.
7.5. Mejora continua. Acciones correctivas. Acciones

preventivas
CC
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la ca-
lidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones co-
rrectivas y preventivas y la revisión por la dirección (ISO, 2008a, apdos. 8.5.
Mejora, y 8.5.1. Mejora continua).
Para impulsar el aseguramiento del futuro de la organización y la satisfacción

de todas las partes interesadas, la dirección de la organización debería crear
una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de
oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y
los productos.
La política de la calidad y la obtención de objetivos compartidos son herra-
mientas adecuadas para el involucramiento del personal. No menos importan-
te es la creación de un ambiente en el que se dota al personal de la autoridad
y la responsabilidad para identificar oportunidades de mejora del desempeño
Es conveniente, además, que la organización establezca la responsabilidad
por la coordinación y la metodología del proceso de estudio e implementación
de la mejora, mediante un procedimiento.
PARA AMPLIAR
Puede consultarse la Norma ISO 9004:2009, que brinda algunas
AA recomendaciones adicionales sobre procesos de mejora continua.

194
CC
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformida-
des con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben
ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe esta-
blecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) re-
visar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes); b) determi-
nar las causas de las no conformidades; c) evaluar la necesidad de adoptar
acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir; d)
determinar e implementar las acciones necesarias; e) registrar los resultados
de las acciones tomadas y f) revisar las acciones correctivas tomadas (ISO,
2008a, apdo. 8.5.2. Acción correctiva).
La acción correctiva, como resultado de un proceso de identificación y análisis

de problemas, es una de las herramientas que se utilizan para la mejora del
sistema de gestión de la calidad. Por lo general, se origina en desvíos, no
conformidades, quejas de clientes, auditorías internas, etcétera.
Los objetivos de la acción correctiva son encontrar las causas raíces que
generaron la no conformidad y tomar medidas para evitar que esta vuelva a
suceder en el futuro.
Los grupos de mejora son posiblemente la herramienta mas eficaz para
El grupo de mejora se constitu- prevenir y corregir las causas de no conformidades y, por lo tanto, incremen-
ye con dos personas como míni- tar los niveles de calidad del sistema de gestión.
mo; deberá recibir entrenamiento
previo en técnicas de resolución
de problemas, trabajo en equipo
CC
y presentación de resultados y La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no con-
conclusiones, además de prees- formidades potenciales y para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventi-
tablecer y documentar la meto- vas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe
dología para: identificar la causa
establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
raíz del problema, establecer el
método para evitar que este vuel- a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas; b) evaluar la ne-
va a ocurrir en el futuro, hacer los cesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades; c) determi-
cambios necesarios en el trabajo y nar e implementar las acciones necesarias; d) registrar los resultados de las
la documentación, poner en mar-
cha la acción correctiva, realizar acciones tomadas (véase 4.2.4), y e) revisar las acciones preventivas tomadas
el seguimiento del nuevo proce- (ISO, 2008a, apdo. 8.5.3. Acción preventiva).
so para determinar si los cambios
han sido efectivos o si es nece-
sario realizar ajustes y repetir el
ciclo si es necesario. El procedimiento debería considerar la participación del personal, con la coor-
dinación de un responsable designado por la dirección.
Las siguientes ideas, convenientemente desarrolladas y aprobadas por la
xx autoridad designada, son ejemplos de acciones preventivas:

• Un sistema de sugerencias.
• Identificación de riesgos potenciales de accidentes.
• Control del tiempo de manejo en transportes por ruta.
• Creación y difusión de planes de contingencia.

195
1.
KK Utilice las herramientas de la calidad para:

a. Analizar las posibles causas de las siguientes no conformidades de
una empresa turística.
1. Alto ausentismo del personal de cocina.
2. Inconvenientes en la prestación del servicio en eventos (falta de
personal entrenado supuestamente debida a la alta rotación).
3. Incremento de las quejas respecto del servicio de comidas.
4. Descenso en el nivel de satisfacción de los clientes respecto de la
atención personalizada.
5. Desconocimiento de la mayoría del personal de la empresa de la
visión y la misión que guían al equipo de dirección.
b. Diseñar y desarrollar acciones correctivas.
c. Diseñar y desarrollar acciones preventivas para evitar la recurrencia
del problema.
d. Fijar metas de mejora para las no conformidades, incluyendo crite-
rios y estándares de calidad.
Los modelos de excelencia y las mediciones. Resultados

A lo largo de la Carpeta de trabajo se ha hecho referencia al Premio Nacional
a la Calidad, Sector Privado, y, en especial, a la Guía para una Gestión de
Excelencia. Empresas de Viajes & Turismo.
En esta unidad es importante destacar el criterio 7: “Resultados”, que ana-
liza la tendencia de los resultados de la organización en los últimos tres años,
referenciándolos con los de las organizaciones consideradas como modelos
de excelencia en el mercado local e internacional. Los resultados se clasifi-
can como sigue.
Resultados de la gestión con los clientes

Se analizan los resultados obtenidos en las mediciones de satisfacción y
lealtad de los distintos grupos y segmentos de clientes, y su relación con las
estrategias y los planes desarrollados.
Resultados de participación de mercado

Se examina la tendencia del nivel de participación de mercado para sus dis-
tintos productos y servicios, clasificados por grupos y segmentos de clientes,
regiones geográficas, divisiones comerciales, etcétera.
Resultados económico-financieros
Se analizan los resultados actuales del negocio y sus tendencias, y las compa-
raciones con los de los competidores y/o con los de aquellas empresas que
por su excelencia son tomadas como modelo.
Resultados operativos
Se analizan los resultados de la calidad de los productos, servicios y proce-
sos de apoyo de la empresa, y su comparación con los de los competidores
y/o con los de aquellas empresas que por su excelencia son tomadas como
modelo.

196
Resultados relativos a proveedores

Se analizan los resultados actuales y las tendencias de los indicadores rela-
tivos a la calidad de los proveedores y subcontratistas.
Resultados de la gestión de las personas

Se analiza la tendencia de los indicadores clave de la gestión de las personas.
Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad social

Se examinan los resultados de las acciones mediante las cuales la empresa
asume su responsabilidad social.
LECTURA OBLIGATORIA
Fundación Premio Nacional a la Calidad. Modelo para una gestión
OO de excelencia. Empresas. Edición 2013.

html/102831PNC_2013_Modelo_Empresas_092013.pdf>

197
Glosario
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: conjunto de acciones planificadas y siste-

máticas necesarias para proporcionar la adecuada confianza en que la calidad
del servicio de una empresa cumplirá con los requisitos exigidos.
AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CALIDAD: evaluación de la eficiencia del sis-
tema de calidad de una empresa con respecto a las normas de calidad de
servicio. Es realizada por una entidad independiente.
AUTOEVALUACIÓN: apreciación del nivel de cumplimiento, con respecto a las
normas de calidad de servicio, realizada por el personal de la empresa, ponien-
do de manifiesto las fortalezas y debilidades del sistema de calidad de esta.
CADENA DE VALOR: el valor que se otorga a cualquier experiencia turística es
el resultado de la combinación de numerosos factores que guardan relación
con la compra de un viaje: el traslado a destino, la estancia, las experiencias
disfrutadas, etc. Todo ello se produce en entornos múltiples en los que las
interrelaciones de esas diversas cadenas de valor procedentes tanto del sec-
tor público como del privado a menudo se solapan.
CALIDAD: facultad de un conjunto de características inherentes a un producto,
sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes
interesadas (ISO 9000).
CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD: certificado emitido por un orga-
nismo competente a una empresa cuyo sistema de calidad se ajusta a los
requisitos establecidos en las normas de calidad de servicios. La certificación
puede formalizarse mediante marcas o sellos de calidad.
DESTINO TURÍSTICO: lugar hacia donde se desplaza la demanda para consu-
mir el producto turístico. Puede ser un núcleo turístico, una zona, un municipio
o una región. El destino constituye el objeto del turista (OMT, 1998).
EFICIENCIA: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
GESTIÓN DE LA CALIDAD: conjunto de acciones integradas a la función gene-
ral de la gestión de una empresa, que determina y aplica la política de la
calidad, con el fin de alcanzar los objetivos formulados.
ISO: International Organization for Standardization (Organización Internacional
de Normalización).
NORMAS DE CALIDAD DE SERVICIO: conjunto de enfoques, políticas, obje-
tivos y estándares a los que deben adaptarse los procesos y las acciones
tendientes a la elaboración de un servicio.
NORMA IRAM 30.400: guía para la interpretación de la norma ISO 9001:2008
en servicios turísticos.
NORMAS ISO 9000: “Familia de normas que asisten a las organizaciones, de
todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de ges-
tión de la calidad eficaces. La norma ISO 9000 describe los fundamentos de
los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sis-
temas de gestión de la calidad. La norma ISO 9001 especifica los requisitos
para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que

198
necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan

los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación; su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente”.
NORMA ISO 9004: “Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los
clientes y otras partes interesadas”.
NORMAS ISO 14000: “Familia de normas destinadas a proveer a las organiza-
ciones los elementos de un sistema de gestión ambiental efectivo que pueda
ser integrado con otros sistemas de gestión, para ayudarles a conseguir sus
metas ambientales y económicas. La norma ISO 14001 especifica los requisi-
tos que debe cumplir un sistema de gestión ambiental, para permitir que cada
organización formule su política y sus objetivos teniendo en cuenta los requisi-
tos legales y la información relativa a los impactos ambientales significativos.
La norma ISO 14004 provee directivas para el desarrollo y la implementación
de sistemas de gestión ambiental y sus principios, y su coordinación con otros
sistemas de gestión”.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: etapa en la implementación de la gestión
de la calidad, enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad, a la
especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos rela-
cionados para cumplir con los objetivos de la calidad.
POLÍTICA DE CALIDAD: directrices y objetivos generales de una empresa
tendientes a lograr la calidad de servicio.
PROCESO: sistema de actividades que utilizan recursos para transformar
entradas en salidas.
PRODUCTO: resultado de un proceso.
PRODUCTO TURÍSTICO: conjunto de experiencias, bienes y servicios que
interactúan con personas en un destino.
REQUISITO: necesidad o expectativa establecida o habitualmente implícita u
obligatoria.
SISTEMA: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan
entre sí.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: conjunto de relaciones dadas entre
la estructura de una organización, las responsabilidades, los procedimientos,
procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la
calidad de una empresa.

199
Referencias bibliográficas
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Calidad de los procesos turísticos, Editorial Síntesis, Madrid.
Amit, R., Schoemaker, P. (1993), “Strategic assets and organizational rent”, Ma-
nagement Journal, vol. 14, pp. 33-46.
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for analyzing the service encounter, en T. U. Bloch, Services Marketing in
a Changing Environment, American Marketing Association, Chicago, pp.
48-51.
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dades de mercado. Obtenido de <http://www.uoc.edu/dt/20219/index.
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Primera edición: abril de 2015

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Queda hecho el depósito que establece la ley 11723

Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de

Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.

1. Introducción a los sistemas de gestión de calidad en las empresas

2. El cambio de la cultura organizativa en la empresa turística .............. 49

2.5.6. Diagrama de flujo (flujograma) ............................................. 82

4. Gestión de los recursos.................................................................. 113

5. Sistemas de gestión de calidad ...................................................... 147

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