LO MEJOR DE HBR I La ventaja competitiva da las naciones
En última instancia, la única forma de sostener una ventaja competitiva
es mejorarla: avanzar hacia t ipos más sofisticados.
tigua y establecida. O la capacidad de In-
novación podría brotar en una empresa
existente gracias a altos ejecutivos que
son nuevos en esa Industria en particular
y por ende mejor capacitados para perci-
bir oportunidades y perseguirlas. O bien
la innovación podría ocurrir a medida
que una compañia se diversifica, Intro-
duciendo nuevos recul'$0$, habilidades
o penpcctivas en otra Industria. O las
innovaciones podrian llegar desde otra
nación con diferentes circunstancias o
maneras distintas de competir.
Con pocas excepciones, la innovación
es el resultado de un esfueno Inusual. La
empresa que implementa exitosamente
una nueva o mejor manera de competir
persigue su objetivo con tenaz determi-
nación, a menudo enfrentada a duras cri-
ticas y arduos obstáculos. De hecho, para
tener éxito, la innovación generalmente
requiere de presión, necesidad e incluso
adversidad: el miedo a perder muchas
veces resulta m:ls poderoso que la espe-
ranza de ganar.
Una vez que una empresa obtiene ven-
taja competitiva a través de una innova-
ción, puede sostenerla solamente a través
de una mejora incesante. Casi cualquier
ventaja puede ser imitada. Lascompañfas
coreanas ya han igualado la capacidad de
sus rivales japoneses para producir masi-
vamente televisores y videograbadoras
convencionales; las empresas brasile"as
han rewúdotecnologfa ydiseñoscompa-
rables a los de competidores italianos en
calzado informal de cuero.
Tarde o temprano, los competidores
inevitablemente alcanzaran a cualquier
empresa que deje de mejorar y de inno-
var. En ocasiones,las ventajas de moverse
primero, tales como relaciones con los
clientes, economlas de escala en tecno-
logfas existentes o la lealtad de los cana-
les de distribución, son suficientes para
pennitir que una compañía estancada
72 Harvard Business Rtwiow I Noviombre 2007
conserve su posición por años o incluso
décadas. Pero llegara el momento en que
rivales más dinámicos encuentren una
manera de innovar alrededor de estas
ventajas o creen una manera mejor o
más barata de hacer las cosas. Los fabri-
cantes italianos de electrodomésticos,
que compitieron con éxito sobre la base
del costo en la venta de artefactos media-
nos y compactos a través de grandes ca·
denas minoristas,descansaron por dema-
siado tiempo en esta ventaja inicial. Al
desarrollar productos más diferenciados
y crear sólidas franquicias de marcas, los
competidores alemanes han comenzado
a ganar terreno.
En última instancia, la única forma de
sostener una ventaja competitiva es me-
jorarla: avan= hacia tipos más sofistica-
dos. Esto es justamente loque han hecho
los f.lbricantes japoneses de automóviles.
Inicialmente penetraron en mercados
extranjeros con automóviles compactos
más baratos,de calidad suficiente,y com·
pitieron sobre la base de sus menores
costos de mano de obra. Sin embargo,
aun mientras su ventaja de costos per-
sistla, las compaiilas japonesas estaban
mejorando. Invirtieron agresivamente
en la construcción de grandes y moder-
nas plantas para obtener economías de
escala. Luego comenzaron a innovar en
tecnologfas de procesos, introduciendo
la producción justo-a-tiempo y una gran
variedad de airas practicas de calidad y
productividad. Estas mejoras de procesos
se tradujeron en una mejor calidad del
producto,en menores tasas de reparacio-
nes y en mejores Indices de satisfacción
del cliente que los de sus competidores
extranjeros. M:ls recientemente, los fa-
bricantes japoneses se han colocado a la
vanguardia en tecnologfa del producto y
estin introduciendo nuevas marcas pre-
mlum para competircon los vehfculos de
pasajeros más prestigiosos del mundo.
El ejemplo de los fubricantes Japone-
ses de automóviles también ilustra dos
prerrequlsitos adicionales para sostener
una ventaja competitiva. Primero, la em-
presa debe adoptar un enfoque global
hacia la estrategia. Debe vender su pro-
ducto en todo el mundo, bajo su propia
marca, a través de canales internacio-
nales de marketing sobre los que tiene
control. Un enfoque verdaderamente
global podría incluso requerir que la
empresa establezca sus instalaciones de
producción o de I&D en otras naciones
para aprovechar los menores niveles de
salarios, para obtener o mejorar el ac-
ceso al mercado, o para beneficiarse de
tecnologfa extranjera. En segundo lugar,
crear ,-cntajas más sostenibles a menudo
significa que una empresa debe volver
obsoleta su ventaja actual, aun cuando
siga siendo una ventaja. Los fabricantes
japoneses de automóviles comprendie-
ron esto; o volvfan su ventaja obsoleta, o
un competidor lo haría para ellos.
Como sugiere este ejemplo, la innova•
ción y el cambio est.!n lnextricablemente
ligados. Pero el cambio es un acto artifi-
cial, especialmente en empresas exitosas;
poderosas fucrias entran en juego para
evitarlo y frustrarlo. Los enfoques pasa-
dos se institucionalizan en procedimien-
tos operativos estándar y controles de
gestión. La capacitación enfatiza la única
manera correcta de hacer cualquier cosa;
la construcción de instalac.iones especia-
lizadas solidifica las prácticas del pasado
en costosos edificios; la estrategia actual
adopta un aura de invulnerabilidad y se
arraiga en ta cultura de la empresa.
Las firmas exitosas tienden a desa-
rrollar un sesgo hacia la previsibilidad
y la estabilidad; trabajan en defender lo
que tienen. El cambio es aplac:ido por el
miedo a que haya mucho que perder. La
organización en todos los niveles filtra
la información que sugiere nuevos enfo-