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ARQUITECTURA
INSTITUCIONAL

Insertar nombre de
la institución

Modelo de
Gestión
Insertar año

1 Abril 2015
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Insertar tabla de contenido

1. ANTECEDENTES Y BASE LEGAL.- 3

2. MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL.- 3
2.1. OBJETO DE LA NECESIDAD DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN Y ROL
INSTITUCIONAL.- 3
2.2. TIPOLOGÍA DESCONCENTRACIÓN Y DETALLE DE FACULTADES,
PRODUCTOS Y SERVICIOS POR NIVEL.- 3
2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 4
2.3.1. Cultura Organizacional.- 4
2.3.2. Misión.- 4
2.4. DISEÑO DE LA GESTIÓN 5
2.4.1. Alineamiento al Plan Nacional del Buen Vivir y análisis de la demanda de servicios.- 5
2.4.2. Grupos de interés y relacionamiento interinstitucional.- 6
2.4.3. Líneas de Gestión.- 9
2.4.4. Población Objetivo.- 9
2.4.6. Acciones Clave.- 9
2.4.7. Recursos Clave.- 9
2.4.8. Alianzas Estratégicas o Asociaciones Clave.- 9
2.4.9. Estrategias de Transformación Institucional.- 9
2.5. PROCESOS Y ESTRUCTURA INSTITUCIONAL.- 10
2.5.1.CADENA DE VALOR INSTITUICONAL.- 10
2.5.2.ESTRUCTURA INSTITUCIONAL PROPUESTA.- 10
3. ANEXOS.- 10

2 Abril 2015
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1. ANTECEDENTES Y BASE LEGAL.-

Incluir los antecedentes y base legal, tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

Artículos de la Constitución, Ley o Código Orgánico, Decreto Ejecutivo donde se sustenta la

creación y/o accionar de la institución;
Base legal mediante la cual se sustente la implementación o necesidad de reforma institucional.
(P.ej.: fusión, supresión de instituciones, nuevas competencias, inclusión de unidades
administrativas, etc.);
Acuerdo y/o Resolución, publicado en el Registro Oficial, mediante el cual se expidió el Estatuto
Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos institucional (Únicamente para el caso de
reformas);
Oficio mediante el cual SENPLADES emite informe favorable a la matriz temática o de
competencias e informe de presencia institucional en territorio;
Oficio mediante el cual el Ministerio de Finanzas emite dictamen presupuestario favorable para
el Proyecto de Estructura Institucional de la entidad;
Oficio mediante el cual la Secretaría Nacional de la Administración Pública, emite dictamen
favorable para el Proyecto de Arquitectura Institucional por Servicios de la entidad.

2. MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL.-

2.1. OBJETO DE LA NECESIDAD DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN Y ROL INSTITUCIONAL.-

Conforme el literal b) y d) del artículo 22 de la Norma Técnica de Desconcentración, se debe

especificar el objeto de la reforma o actualización del Modelo de Gestión en base a la normativa legal
vigente y, según sea el caso se determinará el nuevo rol institucional.

2.2. TIPOLOGÍA DESCONCENTRACIÓN Y DETALLE DE FACULTADES, PRODUCTOS Y SERVICIOS POR

NIVEL.-

En base a la matriz de competencias o matriz temática y conforme al literal c) y e) artículo 22 de la

Norma Técnica de Desconcentración se identifica la Tipología de Desconcentración, las facultades,
productos y servicios por nivel conforme la matriz de competencias o temática emitida por
SENPLADES, explicando su vinculación con las particularidades técnicas, productos y servicios de la
misma.

Para el efecto sugiere elaborar el siguiente cuadro:

3 Abril 2015
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Tipología de Desconcentración (Insertar la tipología de desconcentración a la que pertenece la

institución)
Nivel Facultad Productos y Servicios
Rectoría
Planificación
Regulación
Central Control
Coordinación
Gestión
Evaluación
Desconcentrado Gestión
Proyección de
descentralización (en Gestión
el caso que fuese
necesario)

2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

2.3.1. Cultura Organizacional.-

Identi fi car los valores y principios con los cuales se identi fi ca la enti dad y a través de
los que se crean disti nciones entre nuestra organización y las demás (mínimo 2,
máximo 3 – Ref.: artí culo 1 LOSEP y Código de Éti ca de la Función Ejecuti va).

Los valores deben transmiti r senti do de identi dad a los miembros de la organización.
Los principios generan compromisos que trascienden el interés personal.

2.3.2. Misión.-

En base al análisis de competencias, atribuciones y facultades, presencia insti tucional

en territorio y a los servicios que la insti tución debe brindar, determinar la misión de
la enti dad.

Característi cas de la misión:

Defi ne para qué existe la organización, qué necesidad sati sface.

Tiene que ser corta, memorable, inspiradora en inclusiva (valores).
Denota la característi ca principal de la insti tución.

Identi fi car los objeti vos, políti cas, lineamientos estratégicos y metas a los cuales se
alinea la gesti ón insti tucional.

2.4. DISEÑO DE LA GESTIÓN

2.4.1. Alineamiento al Plan Nacional del Buen Vivir y análisis de la demanda de

servicios.-

4 Abril 2015
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VER LÁMINA “ENTENDIENDO EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA, RELACIONAMIENTO

INTERINSTITUCIONAL Y GRUPOS DE INTERÉS”

Ejemplo de rol insti tucional y población objeti vo:

 Prestador de servicios a la ciudadanía que demanda educación inicial, básica y

de bachillerato;

 Investi gación y desarrollo de productos y servicios agropecuarios requeridos por

la población campesina rural de las provincias con producción agropecuaria;

 Asesoría a la Presidencia de la República y enti dades de la Función Ejecuti va en

materia de gesti ón pública, imagen y comunicación publicitaria y transparencia
de gesti ón;

 Emiti r políti cas, regulaciones y sistemas de control en el ámbito de trabajo y

empleo para los empleadores y trabajadores en el territorio nacional.

Ejemplo de análisis de la demanda:

La ciudadanía que requiere servicios de educación inicial, básica y de bachillerato debe

realizar trámites de duración temporal larga, sin recibir un servicio adecuado,
centralizado y sin costo, tal como lo establece el marco consti tucional y legal; además,
según la evaluación de percepción sobre la calidad de atención de los funcionarios,
realizada por la enti dad competente a los usuarios de los servicios, durante el período
2007-2014, se obtuvieron califi caciones de pésima (55%), mala (29%), regular (7%) y
aceptable (9%).El análisis resumido debe incorporar el análisis de la contribución de la
gesti ón insti tucional al cumplimiento de los objeti vos, lineamientos estratégicos,
políti cas y metas del Plan Nacional de Desarrollo (PNBV).

2.4.2. Grupos de interés y relacionamiento interinsti tucional.-

VER LÁMINA “ENTENDIENDO EL ANÁLISIS DE LA DEMANA, RELACIONAMIENTO

INTERINSTITUCIONAL Y GRUPOS DE INTERÉS”

El análisis de grupos de interés (Stakeholders) se refi ere la identi fi cación por cada uno
de los servicios establecidos en el portafolio insti tucional de los interesados en la
generación y prestación de los mismos, desde su etapa de incubación, desarrollo y
madurez. No son únicamente los usuarios y/o benefi ciarios (población objeti vo) .

El relacionamiento interinsti tucional conforme al literal f) del artí culo 22 de la Norma

Técnica de Desconcentración se describe como “la interrelación requerida para cumplir
a cabalidad con las responsabilidades de las insti tuciones públicas; con detalle de los
niveles de relacionamiento con las insti tuciones de la Función Ejecuti va, con otras
funciones del Estado, empresas públicas, gobiernos autónomos descentralizados,
organizaciones privadas así como organizaciones de la sociedad civil que parti cipan en
la operati vización de sus atribuciones. Deberá identi fi carse los roles de cada
insti tución, así como, los mecanismos de relacionamiento entre las insti tuciones
identi fi cadas”. La insti tución propondrá el análisis gráfi co y descripti vo.

5 Abril 2015
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Ejemplo:

A conti nuación la insti tución describirá de manera detallada los componentes del
modelo de gesti ón resumidos en el lienzo:

En el siguiente lienzo se resume la gesti ón insti tucional a parti r del análisis de la

demanda de servicios, grupos de interés y relacionamiento sistémico, el mismo que
guarda concordancia con el ámbito legal de la gesti ón establecido en la matriz de
competencias y servicios:

6 Abril 2015
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7 Abril 2015
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En base a los componentes definidos, se procedió al levantamiento del Modelo de Gestión a partir
del análisis de los productos y servicios de la institución determinados en la matriz de competencias,
estableciéndose los siguientes componentes:

2.4.3. Líneas de Gesti ón.-

Identi fi ca el giro de la gesti ón insti tucional (¿A qué me dedico?), la diversifi cación de
oferta de productos/servicios con valor agregado agrupados en líneas de negocio o
gesti ón (¿Qué propongo?) y el ámbito de acción de la enti dad (¿Para quién
propongo?). VER LÁMINA “ENTENDIENDO LAS LÍNEAS DE GESTIÓN (NEGOCIO)”

2.4.4. Población Objeti vo.-

Son los diferentes grupos o segmentos de personas (ciudadanía), o enti dades públicas
y/o privadas a los que se dirigen los servicios de la enti dad. Se pueden identi fi car
entre usuarios de los servicios y/o benefi ciarios. VER LÁMINA “IDENTIFICANDO
NUESTRA POBLACIÓN OBJETIVO)”

2.4.5. Propuesta de Valor.-

Son el conjunto atributos diferenciados que crearán valor en los servicios que se
brinda a los benefi ciarios específi cos. Su fi nalidad es solucionar un problema o
sati sfacer una necesidad del benefi ciario, además de caracterizar a la enti dad de
manera única y diferenciada, es importante considerar que la misma no debe ser la
misión insti tucional. VER LÁMINA “GENERANDO NUESTRA PROPUESTA DE VALOR”

2.4.6. Acciones Clave.-

Series de macro acti vidades relevantes y específi cas que conducen a la creación y
oferta de la propuesta de valor identi fi cada. VER LÁMINA <ESTABLECIENDO NUESTRAS
ACCIONES “CLAVE”>

2.4.7. Recursos Clave.-

Son los recursos necesarios por nivel de gesti ón (central, desconcentrado, territorial)
que permiten a la insti tución crear y ofrecer la propuesta de valor. Deben identi fi carse
en función de la planifi cación y/o microplanifi cación, la desconcentración
administrati va fi nanciera y los servicios que se brindarán en territorio. VER LÁMINA
<IDENTIFICANDO NUESTROS RECURSOS “CLAVE”>

2.4.8. Alianzas Estratégicas o Asociaciones Clave .-

Tienen la fi nalidad de opti mizar los modelos de gesti ón, reducir riesgos o adquirir
recursos clave a aliados estratégicos de la insti tución, para la consecución efi ciente y
efi caz de sus productos y servicios. VER LÁMINA “DEFINIENDO NUESTROS ALIADOS
ESTRATÉGICOS”

2.4.9. Estrategias de Transformación Insti tucional .-

8 Abril 2015
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Buscan identi fi car las grandes estrategias que la enti dad va a implementar a corto,
mediano y largo plazo para planifi car la transformación, a través de la miti gación de la
resistencia al el cambio, creación de la cultura organizacional que se ha defi nido y la
generación de procesos de innovación en los servicios internos y externos; todos a
parti r del análisis de los componentes que generan impacto en la gesti ón: propuesta
de valor, acciones clave, recursos clave, aliados estratégicos. Ref.: LÁMINA
“ESTABLECIENDO LAS ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA
ACTIVIDADES DE ALTO IMPACTO”

La enti dad deberá incorporar una planifi cación (hoja de ruta y cronograma) para la
implementación de las estrategias de transformación que defi nida para el efecto.

2.5. PROCESOS Y ESTRUCTURA INSTITUCIONAL.-

2.5.1. CADENA DE VALOR INSTITUICONAL.-

Incorporar y describir el gráfico de la interacción de los procesos sustantivos (cadena de valor) y

definidos para la institución, de acuerdo al modelamiento de procesos establecidos en la Norma
Técnica de Administración por Procesos.

2.5.2. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL PROPUESTA.-

Incorporar el gráfico de la estructura institucional propuesta validada por la SNAP, tanto en el nivel
central como desconcentrado, de ser el caso.

Estructura propuesta (Nivel Central):

Estructura propuesta (Nivel Desconcentrado):

3. ANEXOS.-

Se deben incorporar como anexos al documento la matriz de sistematización del levantamiento del
Modelo de Gestión y la planificación definida en el párrafo precedente.

9 Abril 2015