INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas se enfrentan a continuas demandas de sus clientes en

relación a los productos y servicios que ofrecen. En un entorno empresarial en constante
cambio, es crucial que las empresas busquen constantemente obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales. Para alcanzar este objetivo, es imprescindible analizar la
administración de los procesos y emplear enfoques y políticas que tengan en cuenta tanto
los elementos externos como los internos.

Una herramienta esencial para lograr la mejora continua y mantenerse en el mercado es la

implementación y mantenimiento de un sistema 5S. Este sistema no solo optimiza los
procesos, sino que también sienta las bases para la implementación de otros sistemas de
gestión que ayudan a la empresa a mejorar y mantener su posición en el mercado.

La aplicación y mantenimiento de un sistema de gestión recae en todas las personas de la

empresa, desde la alta dirección hasta los empleados y operarios. Todos deben
comprometerse a ser líderes en el cumplimiento de sus responsabilidades.

Por esta razón, en esta investigación se exploran las estrategias de gestión para
fomentar una cultura favorable a las 5S en el área de almacén de una empresa de
productos de higiene doméstica. Se busca evaluar el grado de cumplimiento de los
principios básicos de seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina, así como la
percepción del liderazgo, la comunicación y la motivación. Esto permitirá mejorar el servicio
que brinda el área, el ambiente de trabajo y el compromiso del personal, contribuyendo así
a la mejora continua de la empresa.
 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática

En el actual entorno empresarial global, las compañías de diversos sectores buscan

destacarse para lograr mayor rentabilidad. Para ello, implementan mejoras y adoptan
nuevos métodos que les proporcionen ventajas competitivas, como la reducción de costos,
la diferenciación, el aumento de la eficiencia, la productividad y la calidad. Estas decisiones
requieren un compromiso previo para cambiar la cultura organizacional, fomentando la
adopción de una cultura similar al sistema 5S. Esta cultura servirá como base para
implementar con éxito otros sistemas de gestión o para fortalecer la mantención de aquellos
que ya están en funcionamiento.

Hoy en día, muchas empresas alrededor del mundo utilizan el sistema 5S en sus
operaciones productivas y de servicios. Este sistema fue desarrollado por Toyota Motor
Corporation en Japón como parte del Sistema de Producción Toyota en la década de 1950,
después de la Segunda Guerra Mundial. El sistema 5S se caracteriza por ser simple, fácil
de aplicar y ágil para generar mejoras en el entorno laboral. Aunque inicialmente se
implementó en la manufactura, a partir de los años 90 comenzó a ser conocido y adoptado
en Occidente. Su objetivo principal es establecer y mantener entornos de trabajo libres de
elementos innecesarios, ordenados, limpios, seguros y productivos. Esto ayuda a obtener
productos de calidad al reducir o eliminar los desperdicios, los costos asociados a la baja
calidad, los accidentes laborales y al aumentar la motivación de los trabajadores, entre otros
beneficios.

En Latinoamérica, se ha establecido una cooperación internacional entre The Association

for Overseas Technical Cooperation and Sustainable Partnerships (AOTS) de Japón y la
Federación Latinoamericana de Asociaciones de AOTS (FELAAS). Esta federación está
conformada por asociaciones de ex becarios que se formaron en Japón, provenientes de
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú, México y Venezuela.

Mediante esta colaboración, se ofrecen programas de formación en Gestión de la

Calidad Total y de Gerencia de la Producción 5S/Kaizen en las ciudades japonesas
de Tokio, Osaka y Nagoya. Durante estas capacitaciones, se comparte la aplicación del
sistema 5S mediante visitas a las principales empresas e instituciones japonesas. Además,
gracias a esta colaboración, se han establecido los Premios Nacionales 5S en Argentina
(2015), Perú (2014) y México (2017), los cuales reconocen las mejores prácticas de
implementación de la cultura de las 5S en empresas e instituciones de dichos países.
 En la empresa de productos de higiene doméstica del estudio se siguen los
lineamientos de las buenas prácticas de manufactura de acuerdo con la decisión 721
dada por la comunidad andina, cuenta con las áreas funcionales principales de control
de calidad, de producción y de almacén. En las áreas se requiere mejorar el orden de la
documentación, de los equipos y materiales, mejorar la limpieza, mejorar el desempeño
de todos y luego que todo lo logrado se siga haciendo continuamente como un hábito
en la cultura de la organización y como consecuencia de esto lograr reforzar y
fortalecer la calidad, la productividad y la competitividad de manera significativa.

Por tal motivo, la empresa de acuerdo con sus planes de mejora continua
requiere implementar un sistema que promueva el cambio en la cultura de la
organización, que además sirviendo a este fin sea parte de sus estrategias de gestión y
que permita alcanzar sus objetivos estratégicos con lo cual lograr formar una cultura
favorable a las 5S primero en una de las áreas funcionales importantes que servirá de
piloto, elegida de acuerdo con una evaluación previa y con la experiencia obtenida
transmitirla a las otras áreas y seguir mejorando.
Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente se llega a la formulación de la
siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles son las estrategias de gestión para formar una cultura favorable a las
5S en el área de almacén de una empresa de productos de higiene doméstica?

1.2 Formulación del problema

Problema general

¿Cuáles son las estrategias de gestión para formar una cultura favorable a las
5S en el área de almacén de una empresa de productos de higiene doméstica en el
distrito de Chorrillos, Lima 2018?
Problemas específicos
a. ¿Cuáles son las necesidades de gestión para formar una cultura
favorable a las 5S en el área de almacén de una empresa de productos de
higiene doméstica en el distrito de Chorrillos, Lima 2018?

b. ¿Cuáles son los recursos disponibles para formar una cultura favorable
a las 5S en el área de almacén de una empresa de productos de higiene
doméstica en el distrito de Chorrillos, Lima 2018?

1.3 Objetivos

Objetivo general

Definir las estrategias de gestión para formar una cultura favorable a las 5S en
el área de almacén de una empresa de productos de higiene doméstica en el distrito de
Chorrillos, Lima 2018.

Objetivos específicos
a. Identificar las necesidades de gestión para formar una cultura
favorable a las 5S en el área de almacén de una empresa de productos de
higiene doméstica en el distrito de Chorrillos, Lima 2018.

b. Determinar la disponibilidad de recursos para formar una cultura

favorable a las 5S en el área de almacén de una empresa de productos de
higiene doméstica en el distrito de Chorrillos, Lima 2018.

1.4 Limitantes de la investigación

 Las limitantes para la investigación desarrollada son las siguientes:

Teórico: en el presente estudio se tuvo algo de dificultad en un primer

momento, para obtener información acerca de la teoría de las 5S en publicaciones de
libros debido a que en las bibliotecas y librerías consultadas no se encontraron, según
lo revisado en internet, en otros países como Argentina, Colombia, México, Brasil o
España si existen y son publicaciones de autores en base a su experiencia. Después
de una búsqueda prolongada se encontró libros de expertos en el tema de un autor
peruano, de autores españoles y de un autor argentino.

II. MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes
 A continuación, se presentan algunos antecedentes que guardan relación
directa con el objeto de estudio de esta investigación.

Abuhadba Ortiz, Sheila Verónica (2017), en su investigación titulada “Metodología 5S y su

Influencia en la Producción de la Empresa TACHI S.A.C. 2014” realizada en la Universidad
Autónoma del Perú en Lima, expone lo siguiente:

El objetivo central de su estudio fue analizar de qué manera la implementación de la

metodología 5S afecta la producción de la empresa TACHI S.A.C. en el año 2014. Los
resultados obtenidos fueron altamente satisfactorios, evidenciando una mejora inmediata en
términos de calidad, eficiencia de tiempo, seguridad laboral y reducción de costos y
desperdicios innecesarios. Estos hallazgos servirán como base para la propuesta de mejora
continua en diferentes áreas de la organización, mediante la aplicación de las 5S.
Asimismo, se espera que esta metodología contribuya a elevar el desempeño en todos los
indicadores de gestión empresarial, como finanzas, recursos humanos, logística y
contabilidad, entre otros.

Carrasco Pazos, Renato Leonardo y Villaorduña Ríos, Piter Paul (2017), en su tesis
titulada “Propuesta de Implementación de las 5S para la Mejora del Ambiente en la Planta
de Procesamiento de la Empresa Fitzcarrald” , realizada en la Universidad Nacional Agraria
La Molina en Lima, exponen lo siguiente:

El objetivo principal de su estudio fue elaborar un plan integral para mejorar el ambiente de
trabajo mediante la aplicación de la reconocida metodología japonesa 5S en la planta de
procesamiento primario de hortalizas de la empresa Fitzcarrald S.A.C. Además de este
objetivo principal, se propusieron objetivos secundarios como realizar un diagnóstico
detallado basado en las 5S, analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, y crear un
Manual de Implementación de las 5S para la organización. El proceso de investigación se
desarrolló de la siguiente manera: se llevó a cabo un diagnóstico 5S adaptado a las
particularidades de la empresa, se identificaron tanto los puntos fuertes como los
puntos débiles, y utilizando estos aspectos positivos se creó una propuesta
eficiente. El hallazgo principal reveló el destacado potencial de la empresa para
implementar y mantener a largo plazo la metodología 5S. Este logro se atribuye al
compromiso firme de la dirección, quienes demostraron una sólida disposición para llevar a
cabo las mejoras propuestas con determinación y entusiasmo.
Matheus Orjuela, Adriana Fernanda (2013), en su tesis titulada “Diseño de un
Programa para la Aplicación de la Metodología Japonesa de las 5S’s que como de
Base en el Desarrollo de la Cultura de Mejora Continua en Corporación INLACA,
C.A. Planta Chivacoa” desarrollada en la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado en Barquisimeto, menciona que:

El objetivo principal de este estudio de investigación fue desarrollar un programa

destinado a la implementación de la metodología japonesa de las 5S en la
Corporación INLACA C.A. Planta Chivacoa, con el propósito fundamental de
promover una cultura de mejora continua en la organización. Los objetivos
específicos se centraron en identificar los factores clave necesarios para la
aplicación de la metodología, realizar un diagnóstico exhaustivo del estado actual,
evaluar la viabilidad de su implementación y estructurar un programa que se
basara en los factores clave de las 5S y en las necesidades específicas
identificadas en la empresa a través del diagnóstico realizado.

Como resultado del estudio, se pudo constatar que tanto el personal como el nivel
gerencial demostraron un compromiso sólido y una disposición destacable para
brindar su apoyo en la implementación del programa propuesto.

Aliaga Huapaya César Humberto, Díaz Bracamonte Luis Rafael e Ibáñez

Carrera Mayra Alejandra (2016) llevaron a cabo una tesis titulada
"Influencia de la Cultura Organizacional en la Imagen Corporativa de una
Empresa Textil Peruana" en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
en Lima. En su estudio, su objetivo fue establecer la relación entre la
Cultura Organizacional de una empresa y su Imagen Corporativa, así
como el impacto de la Cultura en la Imagen Corporativa.
Para lograr este objetivo, seleccionaron una empresa textil especializada
en la fabricación y comercialización de ropa para bebés como enfoque de
su investigación.

· SÁNCHEZ GÓMEZ MIRNA IRERI (2010), en su tesis titulada

“Caracterización de la Cultura Organizacional de las Instituciones de
Educación Superior del Estado de Guanajuato” desarrollada en la
Universidad Autónoma de Querétaro en México, aborda los siguientes
aspectos:
El objetivo central de este estudio fue caracterizar la cultura organizacional
presente en las Instituciones de Educación Superior (IES) del estado de Guanajuato
que han obtenido reconocimientos de calidad. Estas instituciones, como
entidades sociales, se desenvuelven en función de una cultura organizacional
que se ha ido moldeando y aceptando a lo largo del tiempo. La alineación de
esta cultura con las estrategias de las IES es fundamental, ya que les permite
adaptarse de manera más efectiva a un entorno cambiante y altamente
competitivo, aumentando así sus posibilidades de éxito.
Los resultados muestran que, en las IES de la investigación, coexisten distintos
tipos de cultura, siendo predominante aquella basada en la participación y el
compromiso, seguida por la cultura orientada al control y la eficiencia, así
como la cultura enfocada en el mercado y la productividad. Sin embargo, no se
encontró evidencia de una cultura en la que la innovación y la creatividad
predominen.

· CHÁVEZ SALAZAR, MILDRED SILVANA (2013), en su investigación

titulada "La influencia del liderazgo en el clima organizacional: análisis de
las PYME ecuatorianas" desarrollada en la Universidad Andina Simón
Bolívar Sede Ecuador, aborda los siguientes aspectos:
El objetivo fundamental de esta investigación es analizar el impacto del
liderazgo en el clima organizacional de las pequeñas y medianas empresas
(PYME) en Ecuador, con el fin de promover su desarrollo y competitividad. Al
considerar que el liderazgo tiene una influencia significativa del 70% en el clima
organizacional, se establece una relación directa que afecta directamente el
logro de los objetivos y metas de la empresa. Considerando la situación de las
pequeñas y medianas empresas (PYME) en Ecuador, donde el ámbito de
acción del liderazgo es más directo en comparación con las grandes
empresas, existe una estrecha relación entre la gestión y la cultura
empresarial. Esto implica que las PYME tienen una personalidad propia, la cual
está fuertemente influenciada por el empresario, su liderazgo y su estilo de
dirección.

· MIRANDA CUBAS, FRANCISCO HUMBERTO; PASTOR NANFUÑAY,

PAOLA DEL MILAGRO (2015), en su tesis titulada “Comunicación
organizacional y clima social de los trabajadores de una municipalidad del
departamento de Lambayeque – 2015” desarrollada en la Universidad
Señor de Sipán en Lambayeque, menciona que:
El objetivo principal de la investigación fue examinar la relación entre la
Comunicación Organizacional y el Clima Social en los empleados de una
Municipalidad del Departamento de Lambayeque. Los resultados revelaron una
relación positiva y altamente significativa entre las escalas descendente,
ascendente y horizontal con las áreas de relaciones, desarrollo y estabilidad.
Sin embargo, no se encontró ninguna relación entre la escala diagonal y las
áreas de relaciones, desarrollo y estabilidad.

· ENRÍQUEZ LOREDO, PATRICIA DEL CARMEN (2014), en su tesis

titulada “Motivación y Desempeño Laboral de los Empleados del Instituto
de la Visión en México” desarrollada en la Universidad de Montemorelos
en Nuevo León, menciona que:
 A través de las preguntas de investigación planteadas, se pudo evaluar el nivel
de motivación y desempeño de los empleados del Instituto de la Visión en
México. Mediante la aplicación de los instrumentos correspondientes, se
obtuvieron los siguientes resultados: En cuanto al grado de motivación, se
pudo observar que los empleados tienen una autopercepción que varía desde
muy buena hasta excelente. En relación al nivel de desempeño laboral, los
empleados se ubicaron mayormente en los rangos de muy bueno a excelente.

2.2. Bases teóricas

2.2.1 Administración estratégica.

En la búsqueda de la ventaja competitiva y la mejora constante las empresas

necesitan reaccionar rápido a los posibles cambios del medio en el que realizan sus
actividades, que le podrían causar la pérdida de su competitividad o también para
aprovechar la situación y mejorarla mucho más, para lo cual la administración
estratégica permite encontrar las estrategias más adecuadas y que al aplicarlas puedan
mejorar u obtener ventaja competitiva. Algunas definiciones planteadas en dos
referencias son:
“La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos” (David, 2013, p. 5).
“La administración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las
acciones que emprende una organización para crear y sostener sus ventajas
competitivas” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p. 9).
Como parte de una de sus funciones gerenciales que es planear, el
administrador o gerente es el responsable principal de la elaboración de las estrategias
y de su implementación en la empresa, es conveniente realizar esta gestión con la
participación de las demás personas que ocupan otros cargos, empleados,
trabajadores, asesores o expertos que ayuden a identificar los problemas, propongan
soluciones u estrategias específicas, todo para alcanzar los objetivos de la organización
incrementando el desempeño de la empresa y así la gestión emprendida dé los
resultados esperados o mejores.
“El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de estrategias” (David, 2013, p. 5).
a. En la fase inicial de planificación, se busca obtener una comprensión
precisa de la misión, visión y valores de la empresa. Esto implica también la
identificación de factores externos, como oportunidades y amenazas que
pueden impactarla, así como factores internos, como fortalezas y debilidades
internas de la organización. Además, en esta etapa se establecen las diferentes
opciones estratégicas y se elige la o las estrategias que se consideran más
adecuadas para seguir adelante.

La misión de la empresa se define como una descripción de lo que hace, a

que se dedica la empresa, de su propósito como organización, corresponde la
respuesta a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?

La declaración de la visión de una empresa es una descripción de lo que se

desea lograr en el futuro. Responde a la pregunta de "¿en qué queremos
convertirnos?" y representa la dirección aspiracional a la que la empresa desea llegar.

Por otro lado, los valores son fundamentales, ya que establecen cómo debe
comportarse la empresa en todos los niveles, desde la alta dirección hasta los
operarios, con el fin de alcanzar la misión y los objetivos establecidos. Los valores
constituyen la base que moldea la cultura organizacional de la empresa, definiendo los
principios y normas que guían las decisiones y acciones de todos los miembros de la
organización.

En términos de influencias externas, David (2013, p. 63) clasifica estos factores

en cinco categorías amplias: (1) fuerzas económicas, (2) fuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales, (3) fuerzas políticas, gubernamentales y
legales, (4) fuerzas tecnológicas y (5) fuerzas competitivas. Para obtener
información precisa sobre estos factores, es esencial involucrar a todo el
personal y buscar datos en diversas fuentes, como internet, proveedores,
clientes, competidores y publicaciones especializadas en cada una de estas
áreas. La información recopilada se envía a un grupo de trabajo o comité para
su análisis y procesamiento.

La matriz de evaluación de factores externos (EFE), constituye la evaluación de

los factores externos más relevantes encontrados que influyen en la empresa. Se sigue
cinco pasos: 1) Se realiza la lista de los factores externos, tanto las oportunidades y las
amenazas más importantes para la empresa; 2) A cada factor se le asigna una peso
entre 0.00 (no importante) y 1.00 (muy importante), la suma de los pesos debe ser 1.00,
el peso es la importancia o influencia del factor para el éxito de la empresa en el tipo de
industria; 3) Se le asignó a cada factor una calificación, valor entero de 1 a 4 que indica
el grado de eficacia de las estrategias actuales para ese factor, en donde 1 es
deficiente, 2 es promedio, 3 es por encima del promedio y 4 es superior; 4) Se
multiplica el peso y la calificación para dar la calificación ponderada; 5) Se suman las
calificaciones ponderadas para hallar el total de la empresa. El total de las
calificaciones ponderadas más alta es 4, que significa de la empresa está
aprovechando muy bien las oportunidades y combatiendo también muy bien las
amenazas del entorno del tipo de empresa en que esta.

La calificación ponderada más baja es 1, que significa que no se hace nada para
aprovechar las oportunidades ni para combatir las amenazas del entorno. Y una
calificación ponderada de 2.5 representa el promedio.

Factores internos, se revisan los recursos con los que cuenta la empresa, que
se dividen en físicos, humanos y organizacionales.

Los recursos físicos abarcan las instalaciones, el equipo, la ubicación

geográfica, la tecnología, las materias primas y la maquinaria utilizada por la
empresa. Son los activos tangibles que respaldan las operaciones de la
organización.

Por otro lado, los recursos humanos se refieren al personal de la empresa. Se

consideran aspectos como la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los
conocimientos, las habilidades y las capacidades de los empleados. Son los
recursos intangibles que aportan valor a la empresa.

Por último, los recursos organizacionales engloban la estructura de la empresa,

los procesos de planificación, las patentes, las marcas registradas, los
sistemas de información, los derechos de propiedad intelectual y las bases de
datos, entre otros elementos. Son los recursos que brindan apoyo a la gestión y
organización de la empresa (David, 2013, p. 97).

Al analizar los factores internos, se lleva a cabo una evaluación de los recursos
que la empresa tiene a su disposición. Estos recursos se clasifican en tres
categorías principales: recursos físicos, recursos humanos y recursos
organizacionales.

Los recursos físicos abarcan las instalaciones, el equipo, la ubicación

geográfica, la tecnología, las materias primas y la maquinaria utilizada por la
empresa.
Por otro lado, los recursos humanos se refieren a los empleados e involucran
aspectos como su formación, experiencia, inteligencia, conocimientos,
habilidades y capacidades. Por último, los recursos organizacionales engloban
la estructura de la empresa, los procesos de planificación, los sistemas de
información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad
intelectual, las bases de datos, entre otros elementos relevantes (David, 2013,
p. 97).
 Con la participación del personal se revisan los recursos más importantes con
que se cuenta que luego se revisa en reunión del grupo de trabajo.
La matriz de evaluación de factores internos (EFI), es la evaluación de los
factores internos más importantes que tiene la empresa representadas por sus
fortalezas y debilidades. Se sigue cinco pasos: 1) Se realiza la lista de los factores
internos, tanto las fortalezas y las debilidades más importantes para la empresa; 2) Se
asigna a cada factor un peso, valor decimal entre 0.00 (no importante) a 1.00 (muy
importante), donde la suma de los pesos debe ser 1.00; el peso es la importancia o
influencia del factor para el éxito de empresa en el tipo de industria; 3) se les asigna
una calificación, valor entero de 1 a 4 donde para las debilidades 1 es debilidad
importante y 2 es debilidad menor; para las fortalezas 3 es fortaleza menor y 4 es
fortaleza importante; 4) Se multiplica el peso y la calificación para dar la calificación
ponderada; 5) Las calificaciones ponderadas se suman para hallar el total. El total de
las calificaciones ponderadas más alta es 4, la calificación ponderada más baja es 1 y
una calificación ponderada de 2.5 representa el promedio. Si se obtienen calificaciones
ponderadas por debajo a 2.5 la empresa tiene muchas

debilidades internas que se mantienen, y si obtienen por encima de 2.5 indica que sus
factores internos son muy fuertes.
De los análisis de factores externos e internos se obtiene la matriz de análisis
FODA en donde se reúne los factores característicos o claves que la administración
requiere para la mejora deseada, para luego desarrollar las estrategias en la matriz
FODA.

La matriz FODA, ayuda a describir cuatro tipos de estrategias, las que

son:
Las estrategias FO (fortalezas oportunidades), con ellas la empresa
utilizará sus fortalezas internas que posee para aprovechar las oportunidades externas
que se presentan.
Las estrategias DO (debilidades oportunidades), con ellas la empresa buscará
mejorar sus debilidades internas mediante el aprovechamiento de las oportunidades
externas que se presenten.

Las estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) permiten que la empresa utilice sus fortalezas

internas para enfrentar y minimizar las amenazas externas que se presenten. Por otro lado,
las estrategias DA (Debilidades-Amenazas) buscan reducir y mejorar las debilidades
internas de la empresa y evitar las amenazas externas.
La matriz FODA presenta los factores característicos tanto internos como externos, y se
realizan análisis de combinaciones entre las fortalezas y las oportunidades, las fortalezas y
las amenazas, las debilidades y las oportunidades, y las debilidades y las amenazas. A
partir de estos análisis se generan las estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), DO
(Debilidades-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas) y DA (Debilidades-Amenazas),
que representan las opciones estratégicas y la posición de la empresa.

Las estrategias de posición se encuentran dentro de las grandes estrategias y constituyen la

estrategia general de la organización, surgidas a partir del análisis del entorno
organizacional y del análisis interno con una visión integral (Huamán Pulgar-Vidal & Rios
Ramos, 2011, p. 61). La Figura 1 muestra las estrategias de posición.