Modulo 2

1. Patrones
1.1 Patrones de modelo de negocios
Estos patrones son regularidades que surgen de la experiencia de empresas, que indican la mejor estrategia para
encarar un emprendimiento, según el tipo de negocio que se pretenda desarrollar. Son cinco los patrones de
modelos de negocio que se destacan: desagregación, larga cola, plataforma multilateral, gratuita y abierta. En la
práctica se puede utilizar un solo patrón o bien dos o más.

Modelación de negocios con patrones

Estos 5 patrones, están basados en similitudes entre negocios, caracteristicas, comportamientos o en organización
de los bloques del Canvas. Los patrones son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado.
“La especificación de un patrón permite comunicar la experiencia y el conocimiento en un área de interés”.

Los patrones son modelos genéricos basados en efectividad para resolver problemas similares en el pasado; su valor
está en que son reutilizables, aplicables a diferentes problemas. Son modelos aplicables a diferentes negocios.

Estos modelos permitirán analizar variantes a las respuestas de los distintos bloques de Canvas:
¿cómo cobrar y a quién?
¿Cómo relacionarme con el cliente/consumidor?
¿Sobre qué actividades debo hacer foco?

Estos patrones pueden combinarse y ser fuente de ideas. Deben ser tomados como modelos probados y efectivos
que pueden ser replicados, total o parcialmente. Su reproducción no garantiza éxito. Son fuente de inspiración para
idear nuevos modelos de negocios.

Patrones propuestos:
• Desagregación centrada en relación con el cliente, innovación de producto o infraestructura.
• Larga cola(Long tail)
• Plataforma multilateral
• Gratis (o free) por publicidad, freemium, o carnada y anzuelo (bait & hook).
• Abiertos —de adentro hacia afuera o de afuera hacia adentro—.

Negocios desagregados
Las empresas llevan a cabo tres actividades. Solo deberían centrarse en una de esas tres para hacer foco en cada
una. Cuando un emprendimiento inicia, es recomendable que centre esfuerzos en un solo tipo de actividades.
De acuerdo con la desagregación hay 3 tipos de emprendimientos:

La relacion con el cliente

Esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación. Ejemplo las compañías de servicios de telefonía.
Están constantemente buscando nuevos clientes y tratan de establecer relacion.

Las caracteristicas más importantes del patrón en el lienzo de modelo de negocio son:
o La empresa se centra en fortalecer sus canales.
o Propuesta de valor enfocada en beneficios que brinda, asociados a sus productos o servicios.
o En la estructura de costos, importante gasto en conseguir nuevos clientes, marketing y comunicación.
o Las alianzas son fundamentales brindan productos y servicios, y la infraestructura para conformar la
propuesta de valor.
o Los recursos y tares hacen foco en conseguir y mantener clientes.
La idea de estos modelos, centrados en el cliente, es sumar la mayor cantidad de productos, aprovechando la
confianza del cliente. El objetivo es que este gaste la mayor cantidad de dinero en la propuesta de valor.

La innovación del producto

El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos productos y servicios al mercado. Ejemplo:
las empresas que fabrican teléfonos celulares continuamente para captar clientes.

Las características más importantes:

o Actividades claves centradas en adquirir talento, gestionar investigaciones y desarrollo que permitan que la
propuesta de valor sea innovadora.
o Genera altos costos en recursos humanos especializados, pero también posibilita cobrar precios más
elevados.
o Estos modelos tienen a otras empresas como clientes, empresas que se enfocan en la relación con el
cliente.

Infraestructura
La organización está especializada en gestionar altos volúmenes de tareas reiterativas.

Características del patrón:

o La actividad y recursos del negocio están enfocados en la gestión de plataformas o infraestructuras.
o Este tipo de negocios tiene un alto porcentaje de costos fijos, centrados, en la actividad de brindar servicios
a clientes que son, por lo general, otras empresas.
o Al ser commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen bajos márgenes de ganancia, por lo que
requieren grandes volúmenes.

Por ejemplo: las empresas de tercerización de procesos, como los call centers, se especializan en administrar
grandes cantidades de personas que procesan millones de consultas por mes para sus clientes. Otro ejemplo,
empresas que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones: conectividad mediante tendidos de fibra
óptica, redes móviles, etc.

Cada uno de estos emprendimientos, según la desagregación, tiene diferentes definiciones en cuanto a lo
económico, competitivo y cultural. Pueden combinarse, pero es recomendable que estén delimitados para no caer
en conflictos internos o inconvenientes para la empresa.
 Los tres tipos de modelos de negocios del patrón de desagregación

Negocios de larga cola o long tail

Concebido por Chris Anderson, inicialmente fue un concepto relacionado con la industria de los contenidos y el
entretenimiento. El modelo de larga cola está basado en vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos
de compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por ventas diversificadas es igual o superior respecto al
de los productos de gran volumen de ventas.

Ejemplo, una empresa «A» que lanza 10 modelos de zapatillas en una temporada al mercado y vende 10 000 pares
de cada modelo. El total 100 000 zapatillas. En el modelo long tail, una empresa «B» de calzado podría tener muchos
modelos distintos para vender en poco volumen de cada uno, pero en la suma total llegar a una cantidad igual o
superior que la empresa «A».

Las empresas se enfocaron en vender mucha cantidad de pocos productos muy populares, pero ¿y si ofrecemos un
producto para cada nicho desatendido? Tendremos menos ventas por producto, pero, multiplicado por cada
variedad, obtendremos un volumen total de ventas similar o superior.

El modelo de larga cola es posible gracias a:

• Democratización de la producción: cada vez más personas, con poca inversión, pueden producir contenidos
(por ejemplo: grabar y editar una canción o un video).
• Democratización de la distribución: a través de internet, podemos distribuir contenidos a precios bajísimos.
 • Conexión entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y las plataformas de compra y venta nos
permiten conectar con los productos o servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras
características como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante si se combina con el de plataformas multilaterales y se conectan
compradores con vendedores.

Un modelo de negocio, aplicando el patrón larga cola, se constituye por:

• Alianzas estratégicas: productores.

• Recurso clave: plataforma.
• Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir productos, clientes.
• Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma.
• Propuesta de valor: contenidos y productos independientes o no hits, para referirse a contenidos o
productos que no son éxitos de ventas.
• Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que la suma de las ventas a cada uno resulte
en un negocio rentable.
• Relaciones con el cliente: los negocios de larga cola tienden a generar relaciones autoadministradas o
automáticas con sus clientes —y, cuando es una plataforma, también con los productores— para poder
tener bajos costos de atención al cliente.
• Canales: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayoría se realiza a través de internet en cuanto a
la comunicación y, en la medida en la que el producto lo soporte, también la distribución.
• Fuentes de ingresos: la gran mayoría de los ingresos se producen por ventas, pero en caso de ser una
plataforma, por lo general, es por comisión sobre ventas, publicidad y suscripciones.

Ejemplos de tiendas online de larga cola

• Amazon: Tiene un catalogo de 4 millones de libros y todos tienen ventas. Amazon transformó el negocio de
la venta de libros de uno basado en la venta de los productos más populares del momento a la venta de
cualquier libro alguna vez publicado.
• Lulu ha transformado el modelo de publicación editorial tradicional centrado en best-sellers a un modelo de
negocio que permite a todo el mundo publicar sus libros. Para los escritores, conseguir que una editorial
publicara su libro era toda una odisea, solo unos pocos eran capaces de conseguirlo y además la editorial se
quedaba gran parte del pastel. Lulu ha cambiado todo esto. Lulu, además de ser de larga cola, se trata de
una plataforma multilateral ya que pone en contacto a autores y lectores.
• eBay es ese lugar en internet donde los usuarios pueden comprar y vender infinidad de productos diferentes
de muy diversas categorías. Son los propios usuarios los que ponen los productos a la venta, el número de
unidades vendidas, es baja, cosa que define a un modelo de larga cola.

Plataformas multilaterales
Modelo de negocio dedicado a conectar dos o mas segmentos de clientes y consumidores. La plataforma es el
ámbito (físico o virtual) en el que se encuentran distintos grupos de clientes para realizar transacciones, y es la
encargada de promover y facilitar la interacción entre los distintos segmentos de clientes. Estos segmentos son
grupos interdependientes de clientes y consumidores que no pueden existir uno sin el otro. Las plataformas
multilaterales son una gran oportunidad para emprender.

Desafíos de las plataformas multilaterales:

• Adquisición de clientes: Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir clientes de un segmento, en
las plataformas multilaterales tendré que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos distintos. Es
necesario asegurarnos de que tenemos las competencias necesarias para trabajar en distintos niveles. Es
frecuente que los consumidores o compradores estén dispuestos a navegar por internet y comprar, tenemos
que conseguir que las empresas oferentes estén dispuestas a hacerlo también y dispuestas a resignar
margen de ganancia en comisiones por transacción para la plataforma. Suele ser más económico vender a
través de una plataforma que tener que desarrollar un equipo de venta directa.
 • Conseguir el equilibrio: adquirir clientes de un lado y del otro, de manera equilibrada. Si construyo una
plataforma en la que se relacionan empresas productoras de equipos eléctricos, tengo que asegurarme de
que del otro lado estaré adquiriendo compradores de equipos eléctricos; si la empresa que oferta, no genera
negocios en nuestra plataforma, dejará de participar en la plataforma, esta debe mantener una lista de
productos y precios actualizada, responder consultas, subir fotos y novedades, etc.
Del otro lado pasa lo mismo: si ingreso a ver equipos eléctricos y no tengo más que uno o dos potenciales
proveedores, lo más probable es que nunca más ingrese a ver productos para comprar.
• Fijación de precios: Uno de los desafíos más grandes es fijar los precios del uso de la plataforma(suscripción,
comisión por transacción, etc.). Una estrategia es «subsidiar» un grupo de clientes para atraerlos y, de esa
manera, generar masa crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y pague el precio que
necesitamos para sostener toda la operación. El desafío de esta es elegir a quien subsidiar.

Ejemplo: El modelo de negocio de Google

La clave del modelo de negocio de Google es su propuesta de valor. AdWords permite a los anunciantes publicar
anuncios y enlaces patrocinados en las páginas de búsqueda de Google. Estos anuncios se muestran junto a los
resultados de la búsqueda cuando los usuarios utilizan el motor de búsqueda de Google. Sólo se muestran anuncios
relacionados con el término de la búsqueda. Atractivo para los anunciantes porque les permite adaptar sus
campañas en línea a búsquedas específicas y objetivos demográficos claros. El número de anuncios mostrados y el
valor creado para los anunciantes son proporcionales al número de personas que utilizan Google.

La propuesta de valor de Google para los anunciantes depende de la cantidad de clientes que atraiga a su página
web, por lo que la empresa ofrece a este segundo grupo de clientes un potente motor de búsqueda y aumenta su
abanico de herramientas, como Gmail, Google Maps y Picasa. Google amplió su campo de actuación con un tercer
servicio que permite mostrar sus anuncios en sitios web que no sean de Google. AdSense, permite a los usuarios
obtener un porcentaje de los ingresos por publicidad de Google a cambio de mostrar anuncios en sus sitios web.

La propuesta de valor para estos usuarios, el tercer segmento de mercado de Google es la generación de ingresos
con su contenido.

Como plataforma multilateral, Google tiene un modelo de ingresos muy claro: gana dinero en un segmento de
mercado (los anunciantes) y proporciona ofertas gratuitas a los otros dos segmentos (los usuarios de internet y los
propietarios de contenido). Cuantos más anuncios muestra a los usuarios de internet, más dinero recibe de los
anunciantes.

El recurso clave de Google es su plataforma de búsqueda, base de tres servicios diferentes: búsqueda web
(google.com), publicidad (AdWords) y monetización del contenido de terceros (AdSense).
Las tres actividades clave de Google:

1) creación y mantenimiento de la infraestructura de búsqueda;

2) gestión de los tres servicios principales.

3) promoción de la plataforma para usuarios, propietarios de contenido y anunciantes nuevos.

Algunas características del modelo de negocios, siguiendo el patrón de las plataformas multilaterales:

• Alianzas estratégicas: la adquisición de clientes es un factor crítico de éxito para este tipo de negocios, las
alianzas con medios masivos de comunicación permiten, adquirir clientes de manera rápida, al menos en
uno de los grupos. Puede ser importante tener una alianza con medios de pago, para que la transacción
pueda ser completada dentro de la plataforma. Las empresas de logística y envíos pueden establecer
alianzas que mejoren la experiencia y la transacción de los distintos grupos de clientes.
• Recurso clave: plataforma.
• Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir clientes de cada grupo.
• Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma. Adquisición de clientes, de manera proactiva,
con fuerza de ventas, a través de estrategias online o subsidiando el uso de la plataforma.
• Propuesta de valor: la propuesta de valor para el cliente es ofrecerle acceder fácilmente a los productos o
servicios que busca; llegar a potenciales clientes de modo más barato o más rápido, para que conozcan los
productos como para venderlos; usar algoritmos que permitan juntar, a los miembros de un grupo de
clientes con otro(ejemplo: si busco ropa de talles grandes, la plataforma debería sugerirme negocios que
ofrezcan ese tipo de ropa y no otra).
• Segmentos de clientes: las plataformas atienden dos tipos de segmentos de clientes. Ejemplo personas que
ofrecen alquileres y personas que alquilan.
• Relaciones con el cliente: se desarrollan distintas relaciones con cada tipo de cliente. Siempre se trata de
mantener al mínimo posible los costos de relación con el cliente; por lo general, se trata de que sea
automática o autoadministrada.
• Canales: la adquisición de usuarios se realiza, por lo general, a través de internet, por medio de publicidad
online, campañas virales u optimizando el posicionamiento de la plataforma en buscadores.
• Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes sea una fuente de ingresos.
Negocios gratuitos
Por gratis nos referimos a aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de consumidores no paga
para obtener el servicio o producto que recibe. En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo
de usuarios de la plataforma subsidie, en parte o totalmente, a otro de los grupos de consumidores.

Osterwalder presenta tres tipos de modelos de negocios gratis:

Publicidad
La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para nosotros. Un programa en la
radio, una tira semanal en un canal de televisión abierta, no estamos incurriendo en ningún gasto. Pero cada uno de
esos medios cuenta con publicidad de empresas que pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Al usar
una red social lo hacemos gratis, sin importar cuanto tiempo la usemos. Este patrón ha generado una nueva
industria: la publicitaria.

El gran error en el que caen muchos emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o en cantidad
suficiente para construir un negocio importante solo por estar online. Una propuesta de valor tiene que ser
apreciada por otros para lograr que usen los servicios que se les ofrecen, aunque sean gratuitos. Las personas eligen
visitar ciertas páginas, escuchar ciertos programas. Por más que sea gratis una red social, si no tiene personas que
interactúen dentro de ella, nadie pagará para publicitar allí sus productos o servicios.

Los medios pueden ser vistos como una plataforma multilateral: sin visitas, sin audiencia, sin lectores, no hay
publicidad. Los anunciantes y las audiencias de los medios son grupos interdependientes.

La publicidad es una fuente de ingresos que hace posible la existencia de ofertas gratuitas. Está presente en la
televisión, la radio, internet y, en Google. En un modelo de negocio las ofertas GRATIS subvencionadas con
publicidad constituyen una forma específica de patrón de plataforma multilateral. En un lado de la plataforma el
objetivo es atraer a los usuarios con contenido, productos o servicios gratuitos, mientras que en el otro se generan
ingresos mediante la venta de espacio a los anunciantes.

Freemium
es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y premium (prima o extra). Las empresas que utilizan este
modelo de negocios permiten al usuario acceder a ciertas funcionalidades básicas gratis. Para usar más
características se debe pagar. Este se utiliza con negocios relacionados con internet.

Es importante saber cuál es el costo marginal de cada usuario nuevo, como así también saber cuál es la tasa de
conversión de usuarios gratis (free) a usuarios pagos (premium). Eso nos permite estimar cuántos usuarios gratis
nuevos debo adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar ganancias.

Un ejemplo de esto es LinkedIn. El servicio es gratis, pero existe la posibilidad de cambiar la cuenta a premium, otro
caso es Skype para comunicarnos.

Los modelos freemium son plataformas multilaterales, con la particularidad de que tienen una gran cantidad de
consumidores gratis. La estructura de costos tiene, por lo general, costos fijos que permiten soportar las
características básicas de clientes gratis y premium y los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los
clientes premium.

Operaciones al momento de calcular los costos de operar con este modelo:

ingresos = (usuarios) X (% de usuarios premium) X (precio del servicio premium)

Para calcular los ingresos en el tiempo, debemos multiplicar el resultado anterior por la tasa de crecimiento de
usuarios y la tasa de abandono de usuarios.

Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los usuarios gratis más los usuarios premium.

resultado operativo = (ingresos) – (costo del servicio) – (costos fijos) – (costos de adquisición de nuevos usuarios)

Entre las restricciones más utilizadas del modelo freemium encontramos:

Limitación por tiempo: Esta restricción es una de las más utilizadas en la industria del software y los videojuegos.
Consiste en el uso del producto por un periodo de prueba, a partir del cual se bloquea exigiendo el pago del
producto para volver a activarse.
Limitación por uso: Consiste en ofrecer un número limitado de licencias ofreciendo la posibilidad de ampliar su
número previo pago.
Limitación por funcionalidad: Consiste en limitar el acceso al grueso de funcionalidades del servicio o producto, con
la posibilidad de acceder a las características avanzadas, funcionalidades y servicios adicionales previo pago.
Limitación por capacidad: Esta restricción limita el uso del producto o servicio a un número determinado de veces o
a la capacidad de almacenamiento.
Limitado por anuncios: Consiste en un servicio gratuito sustentado en un modelo de negocio basado en publicidad,
con la opción de evitar la publicidad pasando a una cuenta Premium o pro.

Carnada y anzuelo(bait & hook)

«al primero te lo regalan, al segundo te lo cobran». La idea es atraer al comprador con la adquisición inicial, gratuita
o muy barata, de un producto o servicio, para conseguir que ese mismo cliente adquiera, luego, de manera
recurrente, otro producto o servicio relacionado con el primero. Este modelo es también conocido como de cuchilla
y maquinilla.

• Modelos de Cebo y Anzuelo “tradicionales”: En este tipo de modelo, la clave es que el producto cebo sea
atractivo y muy barato (incluso gratis) y la sensación de coste se difiera en el tiempo. Es decir, en lugar de
que el cliente pague una cantidad alta al principio, se le ofrece un producto no muy caro inicialmente
(subvencionado) pero que le incentiva a una compra recurrente de precio medio, lo que hace que sienta que
adquiere una ganga aunque al final realmente se gastará una cantidad habitualmente muy superior.
• Modelos de Cebo y Anzuelo “inversos”: se trata de modelos en los que el coste de adquisición inicial es alto,
pero que se ve “amortiguado” por un coste de consumibles inferiores al resto de opciones. Lo mejor de este
tipo de modelos de negocio es que cuanto más consumible adquiere el cliente más alta suele ser su barrera
de salida.

Negocios abiertos
Una función fundamental de las empresas es la innovación. Debemos implementar nuevas ideas para generar
nuevas características, productos, servicios y nuevas formas de relacionarnos con el cliente. Las empresas que siguen
este patrón interactúan con aliados estratégicos para innovar; mediante la suma de ideas externas a la empresa o la
facilitación de ideas propias.

En este modelo, se integran tecnologías, productos, conocimiento y propiedad intelectual de la empresa con
terceros, la empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio negocio.

Tradicionalmente, las organizaciones contrataban, para innovar, a las personas mejor calificadas. Hoy no
necesariamente hay que incorporarlos al emprendimiento. Antes todo el proceso de innovación iba por cuenta de
una empresa, hoy puede formar parte de un equipo externo.

Tipos de negocios abiertos:

De afuera hacia adentro

el emprendimiento debe buscar a los mejores aliados para tomar sus ideas en relación con productos, conocimiento,
experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para desarrollar investigación e innovación. Debe hacer foco en actividades
clave relacionadas con buscar y seleccionar mejores aliados. Esto genera costos, se necesita distintos recursos para
conectar y aprovechar la innovación, supone que va a generar más rápido y mejores ingresos. Esta innovación
permite aumentar las fuentes de ingresos, dado que se apoyan en una parte del modelo de negocios ya probada:
canales, relaciones y clientes.

De adentro hacia afuera

Se aprovechan partes de la propuesta de valor (productos o servicios) que no son el corazón del negocio o no se
utilizan, para que otros puedan hacer un mejor uso de ese conocimiento. Genera nuevas fuentes de ingresos ya sea
porque con ese conocimiento se creó un nuevo emprendimiento, un joint venture, o compartir los ingresos(revenue
share)
 Resumen Patrones
Desagregación de modelos de
negocio
contexto Un modelo integrado combina la
(antes) gestión de infraestructuras, la
innovación de productos y las
relaciones con los clientes bajo un
mismo techo.
Reto Los costes son muy elevados. Se
mezclan varias culturas
empresariales opuestas en una sola
entidad, lo cual tiene como resultado
renuncias no deseables.
Solución La empresa se divide en tres
(después) modelos independientes, aunque
complementarios, que se ocupan de:
• Gestión de infraestructuras
• Innovación de productos
• Relaciones con clientes
Fundamento La mejora de las herramientas de
gestión y TI permite separar y
coordinar modelos de negocio
diferentes con un coste inferior,
eliminando así las renuncias no
deseables.
Ejemplos Banca privada, Empresas de
telecomunicaciones móviles
La larga cola
La propuesta de valor se
dirige únicamente a los
clientes más rentables.
La creación de propuestas
de valor para segmentos
de mercado poco
rentables resulta
demasiado cara.
La nueva propuesta de
valor, o la propuesta
adicional, se dirige a un
amplio abanico de nichos
de mercado que antes
eran poco rentables y que,
en conjunto, son
rentables.
La mejora de la gestión de
operaciones y TI permite
ofrecer propuestas de
valor personalizadas a una
extensa cartera de clientes
nuevos con un coste bajo.
Sector editorial (Lulu.com)
LEGO, Amazon
Plataformas GRATIS como modelo de Modelos de negocio abiertos
multilaterales negocio
Una propuesta de valor Sólo se ofrece una propuesta de Los recursos de I+D y las actividades clave
para cada segmento de valor de coste y valor elevados a se concentran en la empresa:
mercado. los clientes que pagan por el • Las ideas sólo se conciben internamente
servicio o producto. • Los resultados sólo se explotan
internamente.
La empresa no capta El elevado precio disuade a los El proceso de I+D es caro y/o la
clientes nuevos clientes productividad no es la adecuada.
potenciales que estén
interesados en unirse a
la cartera de clientes
actual de la empresa
(por ejemplo,
desarrolladores de
videojuegos que quieren
llegar a los usuarios de
las consolas).
Se añade una propuesta Se ofrecen varias propuestas de Se recurre a socios externos para
de valor que da acceso al valor a diferentes segmentos de aprovechar los recursos y las actividades de
segmento de mercado mercado con fuentes de ingresos I+D. Los recursos internos de I+D se
de una empresa (por diferentes, una de las cuales es convierten en una propuesta de valor y se
ejemplo, un fabricante gratuita (o muy barata). ofrecen a los segmentos de mercado que
de videoconsolas que estén interesados.
proporciona a los
desarrolladores de
software acceso a sus
usuarios).
Un intermediario que Los segmentos de mercado que La adquisición de I+D a fuentes externas
explota una plataforma disfrutan de la propuesta gratuita puede ser más económica y reducir el plazo
en dos o más segmentos están subsidiados por los clientes de comercialización. Las innovaciones
de mercado añade que pagan, que quieren atraer al desaprovechadas pueden generar ingresos
fuentes de ingresos al mayor número posible de usuarios. si se
modelo inicial. venden fuera de la empresa.
Google, Consolas Publicidad y periódicos, Metro, Procter & Gamble
Nintendo, Sony, Flickr, Código abierto, Red Hat GlaxoSmithKline
Microsoft, Apple, iPod, Skype ,Gillette InnoCentive
iTunes, iPhone
2. Desarrollo de Clientes
2.1 Metodo Tradicional de lanzamiento de productos
El método tradicional de desarrollo de productos, aplicable en empresas ya consolidadas, está enfocado en un
proceso de estudio, preparación y posterior lanzamiento al mercado, una vez que el producto ya fue internamente
testeado y cuenta con todas las características necesarias para ser vendido al público. Este proceso es ideal cuando
ya se conoce la oportunidad de negocio y el cliente, pero no aplica a emprendimientos nacientes. Debe evitarse este
método en las primeras instancias, y se debe hacer foco más bien en un contacto directo con el cliente, para así
comprender qué quiere.

Método tradicional de lanzamiento de productos: ¿por qué no resulta adecuado en un emprendimiento?

El proceso tradicional para lanzar un nuevo producto al mercado consistía en las siguientes etapas:

• concepto/idea;
• desarrollo de producto;
• prueba de producto, puesta a punto;
• lanzamiento/primer pedido.

Este metodo funciona en emprendimientos existentes, pero no en nuevos emprendimientos. En este proceso se
trabaja mucho en desarrollar el producto, pero poco en escuchar al cliente.

La etapa de desarrollo de producto, a su vez, puede contemplar distintas etapas:

• Requerimientos.
• diseño;
• implementación;
• verificación
• mantenimiento.

El problema es que este proceso puede tomar uno o dos años, y puede no modificarse, por más que surjan
excelentes ideas en el camino, ya sea desde la misma empresa o desde los clientes.

Según Blank, hay nueve fallas al aplicar el modelo tradicional para desarrollar productos en emprendimientos
nuevos.

1- Pensar que sabemos qué quiere el cliente

Es un error fatal construir negocios sobre supuestos, hay que preguntar al cliente que piensa de nuestras
ideas.

2- Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro producto.

Así como creemos saber cuáles son las necesidades de nuestros clientes, también creemos conocer cuáles
son las características que debe tener nuestro producto.

3- Enfocarse en la fecha de lanzamiento

Muchos nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de lanzamiento del producto o servicio. Como si
eso garantizara algo.
 4- Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar
Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el clásico proceso de desarrollo de
producto no sirve. Si se sigue un plan de punta a punta, sin detenerse a repensar y ajustar el modelo de
negocios, lo más probable es que se ejecute correctamente la planificación de un emprendimiento que va a
fracasar. Marketing, ventas y producción tienen que centrarse en aprender.

5- En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores

En los planes de negocios se incluyen planillas con los balances, información financiera, ingresos previstos y
demás. Pero estas métricas no aplican para una empresa que se está formando. Las métricas a tener en
cuenta son cuánto dinero se utiliza o se «quema» por mes y cuánto dinero queda en el banco para gastar.
Esto nos permite saber cuánto tiempo le queda al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio.

6- Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento

Muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los empleados de una empresa
consolidada: la realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición de su rol, su listado de
tareas, su plan. Los que dirigen un nuevo emprendimiento tienen que estar dispuestos a cambiar
permanentemente. Lo importante no es qué puesto ocupa, sino enfocarse en lo que se debe lograr.

7- Ventas y marketing se dedican a ejecutar el plan

Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo emprendimiento es que las
áreas de ventas y marketing están trabajando en pos de promocionar y vender un producto que todavía no
existe tampoco se sabe aún si alguien querrá comprarlo. Las empresas que ya tienen diseñado y
comprobado su modelo de negocios pueden enfocarse en diseñar y ejecutar un plan, pero no sucede lo
mismo en un nuevo emprendimiento. Lo que se necesita por parte de ventas y marketing es que logren
conocer profundamente al cliente y aprender de ellos.

8- Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada
Presumir que realizaremos una cierta cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo, nos
llevaría a gastar más dinero del que ingresaría y, por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.

9- Gestionar la crisis nos lleva a una espiral mortal

Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de cambiar es cambiando a los
protagonistas, en lugar de replantear el modelo de negocios. Blank afirma que “ningún plan de negocios
sobrevive al primer contacto con los clientes”. Se van a cometer errores, pero no necesariamente porque los
que llevan adelante el emprendimiento están equivocados, sino porque tienen que aprender y a cambiar,
dispuestos a intentar —una y otra vez— distintas formas de concebir el modelo de negocios.

2.2 Metodo de desarrollo de clientes

El metodo propuesto por Blank es ideal para emprendimientos, este propone un desarrollo paulatino, partiendo, del
descubrimiento del cliente (quién es y qué necesidad tiene), pasando por la validación del cliente (si existe intención
de adquirir nuestro producto o servicio), por la creación de clientes (captación masiva de clientes) y, por la creación
de la empresa (constitución y estructuración formal).

Método de desarrollo de clientes en emprendimientos

Blank propone el proceso de desarrollo de clientes (customer Development), como un método para definir el
modelo de negocios de una empresa y ejecutarlo.

Este metodo consta de 4 etapas:

• Descubrimiento de clientes.
• Validación de clientes
• Creación de clientes
• Construcción de la compañía
Para evitar los 9 problemas mencionados por Blank, este propone. Buscar poner a prueba el modelo de negocios
mientras se lo está generando, para que en el caso de que necesite o se quiera cambiarlo, todavía se esté a tiempo.

Los dos primeros pasos(Descubrimiento de clientes y validación de clientes) sirven para poder realizar la búsqueda
del modelo de negocios, mientras que el paso tres y cuatro(Creación de clientes y Construcción de la compañía)
facilitan el avance en la ejecución del modelo ya probado. Las dos primeras(Descubrimiento de clientes y validación
de clientes), están relacionadas al proceso de gestación de nuevos emprendimientos.

Cada una de las etapas está representada por un círculo con flechas, ya que cada una está compuesta por
iteraciones.

Las iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error para acercarnos a un modelo de negocios escalable.
Se trata de poner a prueba la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente hasta aproximarse
a una propuesta exitosa.

Es común ver que los nuevos emprendimientos, solo se preocupan por avanzar en sus actividades, con el riesgo de
avanzar en un proyecto basado en hipótesis y con alta probabilidad de error. Blank propone animarse a aprender de
los errores, replantear la hipótesis del modelo de negocios cuantas veces sea necesario, probar nuevamente y
descubrir cosas nuevas.

La iteración en cada una de las cuatro etapas es la base del método propuesto por Blank: hay que equivocarse una y
otra vez, hasta aprender cuál es la forma de hacerlo bien.

Etapa 1 – Descubrimiento del cliente

Aquí se trata de traducir la visión de los emprendedores en el modelo de negocios. Este modelo se construye sobre
hipótesis. Se desarrollará un plan para probar cómo reaccionan los potenciales clientes a esas hipótesis. Los
emprendedores deben salir de la oficina, encontrarse con potenciales clientes, y ver cuál es su reacción frente a las
hipótesis del plan de negocios y, luego, sobre eso, repiensen el modelo. Para Blank, esta es la recomendación más
importante de su método de «desarrollo de clientes»: «salgan de la oficina». Es la forma de comprender sus
problemas, entender las caracteristicas que los clientes buscan en un producto o servicio. También es necesario
comprender como esos clientes realizan el proceso de compra.

Se busca, a partir del producto que tienen en mente los creadores del emprendimiento, salir al mundo real y
descubrir cuáles son los clientes para dicho producto y qué van a esperar de él. Esto puede modificar nuestro
modelo de negocios.

Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes cambios en las hipótesis que formulamos
como parte del modelo de negocios, llamamos a ese cambio un pívot o pivote.

Esos cambios no son fracasos, son errores de los que podemos aprender y que, nos acercan más a un modelo de
negocios escalable y repetible. Estos giros o pivotes son muy comunes en las cuatro etapas de este método.

Esta etapa tiene dos fases:

1- Intentamos probar nuestras hipótesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones,
tratando de definir el problema y averiguar que opinan con respecto a lo que hemos diseñado como modelo
de negocios.
2- Mostramos a los potenciales clientes el producto o servicio y probamos cómo reaccionan, qué devoluciones
nos dan. Con el metodo start-up, esta prueba se hace con un producto mínimo viable(MVP). Esto permite
ver si el modelo soluciona, y de qué forma, las necesidades de los clientes.

Etapa 2 - Validación de clientes

El objetivo es convalidar si el modelo de negocios que se creó tiene potencial o no para ser escalable y repetible. Lo
que se hace en esta etapa es, validar que el modelo de negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad de clientes
tal que podamos construir un negocio rentable. Si no, se debe volver a la etapa de descubrimiento de clientes.

En esta etapa, empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir, si podemos hacerlo crecer (en clientes,
facturación, en cómo lo promocionamos, cómo lo distribuimos, cómo producimos, etc.), con nuevas pruebas en el
mercado, fuera de la oficina. En esta etapa vamos a diseñar el camino (hoja de ruta o roadmap), para conseguir que
la propuesta de valor sea adquirida de manera repetida y rentable. Tratamos de entender cómo cada peso que se
invierte genera una repercusión sobre las ventas, adquisición de usuarios, visitantes o de potenciales clientes.

Esto permitirá, tener una métrica fundamental, el costo de adquisición de cliente, cuanto gastamos por cada cliente
nuevo que adquirimos. Cuando tenemos en claro cuál es el costo de adquirir nuevos clientes, podemos saber
cuánto debemos invertir para llegar a la cantidad de clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y
llegar a ser rentable.

Blank propone, salir a vender el producto, aunque sea una versión más sencilla del producto final y a una baja escala.
Ejemplo si es una aplicación web, salir con un prototipo online que permita validar con los clientes o se suscriban al
servicio. Con productos físicos, realizar una preventa del producto, esta además es una forma de financiar la primera
producción.

Cómo respondan los potenciales clientes a esa propuesta de valor y si hacen precompra o no de esos productos,
puede ser la validación que se estaba esperando.

La validación de clientes se realiza mediante pruebas de ventas. En un negocio en el que se tiene definido el grupo
de clientes, sus compras son la mejor validación.

Las dos primeras etapas(Descubrimiento de clientes y validación de clientes) sirven para refinar, corroborar y probar
el modelo de negocios de un nuevo emprendimiento.

En las dos primeras etapas deberíamos poder verificar:

• La propuesta de valor y, dentro de esta, las principales características del producto/servicio.

• Que exista un mercado de clientes potenciales.
• Saber dónde se encuentran físicamente esos clientes.
• Qué valor percibe el segmento de clientes.
• Quiénes serán los compradores (los que paguen) por nuestra propuesta de valor.
• Establecer la estrategia de fijación de precio.
• Establecer los canales de distribución, las estrategias de comunicación y promoción, el ciclo y proceso de
ventas.

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso básico de ventas, estaremos listos para
comenzar a escalar el negocio o pasar a la etapa 3 de creación de clientes.

Lo positivo de este método es que en poco tiempo y con poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de
negocios. Además, permite ir desarrollando el producto o servicio, probando, iterando en cada nueva
implementación. A partir de cada prueba, el producto irá mutando hasta llegar a su mejor versión a partir de la
retroalimentación (feedback)

Etapa 3 - Creación de clientes

Se generan e implementan estrategias de ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el negocio, se
comienza a invertir en marketing y acciones para generar ventas, en equipo de ventas y adquisición de clientes.
Según Blank hay que cuidar el efectivo.

La creación de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de start-up. Algunos emprendedores entran en mercados
ya definidos por sus competidores, otros desarrollan nuevos mercados en los que no hay competidores; pero
también existe otra opción:

Los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera diferente(se convierten en opción de bajo costo
o crean un nuevo nicho).
 Etapa 4 - Construcción de la compañía o empresa

Se pasa de una start-up a ejecutar un modelo de negocios ya probado.

Un modelo de negocios se convierte, de a poco, en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a mediano
plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una
organización enfocada en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar. Es muy común, en esta
etapa, que el emprendedor o equipo emprendedor que comenzó con el negocio no sea el indicado para llevar la
empresa al próximo nivel, para hacerla crecer. Por lo general, se buscan gerentes profesionales que estén
preparados para liderar el emprendimiento.

2.3 El Manifiesto del Método de Desarrollo de Clientes

Blank propone 14 reglas que deben tenerse en cuenta para que el método de desarrollo de clientes funcione
correctamente en un emprendimiento. Se hace énfasis en la importancia de salir de la oficina, la vinculación con
otras metodologías ágiles, la diferencia entre iterar y pivotear, el ciclo de obtención de ideas, el uso de métricas,
entre otras cuestiones fundamentales.

14 Reglas
Grupo de 14 reglas como sugerencias para desarrollar un nuevo emprendimiento.

1- Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir a buscarlos.

La visión del emprendedor empieza siendo una ficción, hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras
hipótesis del modelo de negocios. Lo más difícil para un emprendedor, es salir de la oficina a escuchar a los
potenciales clientes.
Debe hacerlo el emprendedor por las siguientes razones:
o Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resultan, difíciles de digerir para el
emprendedor; por lo que los empleados podrían tratar de ocultar esos feedbacks negativos.
o Los empleados tienen menos en juego, es posible que no presten mucha atención a lo que oyen. es
más probable que el emprendedor ignore el feedback negativo al recibirlo de un empleado y no de
un cliente directo.
o Los consultores tienen incluso menos en juego que los empleados y que estén más entrenados o
dispuestos a decir al emprendedor lo que quiere oír.

Solo un fundador puede ver el valor que tiene el comentario de un cliente y obrar en consecuencia.

2- El método de desarrollo de clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de desarrollo de producto

El emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio rápidamente. No basta con
recoger opiniones, deben ser trasladadas al producto o servicio rápidamente. Por más que el producto
tenga una versión mínima viable en marcha, las nuevas características deberían implementarse casi de
inmediato.
3- En la búsqueda, están las fallas
Es imposible emprender sin equivocarse. Este método busca que lleguemos a detectar fallas y
equivocaciones lo más rápido posible para modifica nuestras hipótesis y poder llegar a un modelo de
negocios repetible y escalable. El proceso consiste en definir una hipótesis y probarla. El resultado nos
llevará a hacer ajustes (nuevas hipótesis o cambios) y a volver a «salir de la oficina». Ese camino de
repeticiones y cambios está signado por muchas fallas o, pequeños fracasos que constituyen aprendizajes.

4- Hay que estar continuamente iterando y pivotando

Una iteración, una repetición, implica un pequeño cambio a nuestro modelo de negocios. Ejemplo: mi grupo
de clientes son jóvenes de 18 a 25 años, con alto poder adquisitivo. Una iteración podría ser mover el límite
de edad de 25 a 26 años.
Un pivote es un cambio importante a uno o varios de los nueve bloques del Canvas de modelo de negocios.
Por ejemplo: pasar de jóvenes con alto poder adquisitivo a jóvenes de bajos ingresos; este sería un cambio
mayor en nuestro modelo de negocios.

Una iteración es una repetición, un pequeño cambio o ajuste al modelo de negocios. Un pivote, en cambio,
es una modificación importante a uno o varios de los nueve bloques del modelo de negocios.
En la metodología de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son constantes. En definitiva si algo
no funciona, hay que cambiarlo rápido.

5- Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay que usar el lienzo o
Canvas de modelo de negocios
Un plan de negocios es necesario para recibir el apoyo de un inversor o un programa de apoyo a
emprendedores, pero un modelo de negocios es una herramienta más flexible y práctica para desarrollar un
emprendimiento desde cero. El lienzo o Canvas de modelo de negocios nos sirve como un tablero de control
de nuestro nuevo emprendimiento. Cuando proponemos un lienzo, proponemos hipótesis, premisas que
pensamos que son válidas pero que necesitan ser contrastadas con la realidad. Cada una de nuestras
presunciones, agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser contrastada con la
realidad. Cada iteración y pivote que hacemos debe verse plasmado en el lienzo.

6- Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis

¿Cómo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay que salir de la oficina y aprender de
los potenciales clientes. Lo que debemos hacer es, a partir de las hipótesis e ideas, diseñar experimentos.
Simples, breves y nos deben permitir recoger los datos que necesitamos e incorporar nuevas ideas al
modelo.
Para hacer estas pruebas, no es necesario tener muy desarrollado el producto o servicio final: borrador de
nuestra página web, con una demo de la aplicación o con el prototipo del producto, suficiente para aprender
de las opiniones y reacciones de nuestros potenciales clientes. Hay que tener en claro esto para que, al
momento de salir a hacer las pruebas, estas resulten prácticas y efectivas, y sirvan para recoger información
útil. La idea de estos experimentos es aprender en que nos estamos equivocando.

Ciclo de obtención de ideas, según el método de desarrollo de clientes.

7- Tener claro el tipo de mercado
Blank plantea que podemos encontrar distintos tipos de relaciones entre la propuesta de valor y el mercado.
Tener en claro esto impactara en como se desarrolla el negocio.
Muchos emprendimientos fallan porque aplican métodos que sirven para lanzar un producto en un mercado
conocido y un modelo de negocios ya validado. Pero nuestro emprendimiento no debería estar replicando
productos conocidos, asociados a modelos de negocios probados, porque es muy difícil lograr ventas
suficientes.
Hacer lo mismo que hacen otros, y en el mismo mercado, no es el camino para crear un modelo de negocios
escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios. si no innovamos el producto o servicio o el modelo
de negocios, no hay muchas posibilidades de crecer.

Relacion entre producto y mercado

o Lanzar un producto nuevo en un mercado existente.
o Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.
o Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:
a- resegmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo costo;
b- resegmentar el mercado, enfocándose en un nicho;
c- copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro mercado.

Relación entre producto y mercado configura todo nuestro emprendimiento; no entenderlo puede llevarnos
a naufragar.

8- Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una empresa consolidada

Existen muchas formas de medir el desempeño o performance de una nueva empresa, pero si las aplicamos
a un emprendimiento naciente, se puede cometer el error de castigar al emprendimiento y al equipo cuando
aún está en etapa de búsqueda de un modelo de negocios.
Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión, los involucrados se ven obligados a reportar a sus socio-
inversores sobre el avance del emprendimiento. Para ello, se usan métricas que, no resultan útiles para
medir cuánto se está acercando a un modelo de negocios robusto, sino que dejan al desnudo todo lo que le
falta a ese emprendimiento. Es más efectivo, medir cuánto se acerca a la validación de la/s hipótesis, que a
ejecutar un plan de negocios.

Es importante que los inversores acuerden con los emprendedores cómo se va a medir el avance del
emprendimiento.
Según Blank, estas son algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que
avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son:

o ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes, y el hecho de que las
características de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa necesidad o
problema?
o ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o servicio que le
presentamos?
o ¿Quién es el cliente y qué pudimos aprender de sus opiniones o devoluciones sobre nuestras
hipótesis, en relación con la propuesta de valor, segmento de clientes y canales?
o ¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas inquietudes?:

▪ ¿De qué monto es la compra promedio (o ticket promedio)? O sea, ¿cuánto gasta cada
cliente cada vez que nos compra?
▪ Customer lifetime value (CLV - valor de la vida útil del cliente para el emprendimiento) se
refiere a cuántos ingresos nos aportará en el futuro un cliente o tipo de cliente mientras sea
cliente. Esto nos sirve, para saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese cliente y,
estimar cuánto será el retorno, sobre esa inversión.
 ▪ Tiempo promedio de primera compra: cuánto tiempo le toma al potencial cliente
convertirse en uno efectivo. No es lo mismo invertir una semana que seis meses en convertir
un potencial cliente en uno real.
▪ Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas se refiere a los
potenciales clientes que tenemos identificados y contactados. Esta permite saber cuántos
potenciales clientes estamos sumando. Aparejado a esta métrica está la ratio de potenciales
clientes que convertimos en clientes (que realizan una compra). No es lo mismo convertir
diez que veinte de cada cien potenciales.
▪ Mejora en la ratio de venta: Esta métrica nos debería mostrar cómo cada vez vendemos
mayor cantidad.
▪ Ingresos por vendedor: permite saber cuánto vendemos por cada vendedor que tenemos. Si
sabemos que cada vendedor vende diez productos o suscripciones por mes, cada nuevo
vendedor que sumemos debería vender esa cantidad.

¿Qué métricas podemos usar para medir la performance de nuestro nuevo emprendimiento?

Podemos sumarles otras, por ejemplo:

o Costo de adquisición de cliente

o Tasa de baja de clientes: La cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de
comprar es también un dato a tener en cuenta.
o Tracción de usuarios: no aplica para todos los emprendimientos, pero puede servirnos para ver si
vamos por buen camino. Si tenemos un modelo de negocios gratis o freemium y vemos que día a día
aumentan las visitas a nuestro sitio, como la cantidad de usuarios que se registran, etc., es un
indicador de que nuestro negocio va por buen camino.
o Tracción inversores: si tenemos tracción de usuarios, tendremos tracción de potenciales inversores.
Si nuestro negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que también
crezca el interés por invertir en nuestra empresa.

Blank retoma métricas relacionadas de modo más directo con las finanzas, importantes al momento de
comenzar a desarrollar un emprendimiento.

o Tasa de Cashburn: algo así como la cantidad de efectivo que gastamos o “quemamos”. Al principio
no tendremos ingresos, todo lo que se gaste será parte de la inversión inicial, inversores o
préstamos. Se calcula en relación con la cantidad de dinero gastada por mes.
o Efectivo disponible: cuánto tiempo resta hasta que se acaben los fondos con los que se cuenta. Para
esta métrica no se deben tener en cuenta las ventas futuras posibles, sino el dinero que está
disponible hoy para seguir con el negocio.
o Planes de contratación a corto plazo: es importante prever qué perfiles necesitamos sumar cuando
empezamos a crecer y tener identificadas quiénes pueden ser esas personas. También tener
presente cuánto aumentará la tasa de Cashburn a partir de esas nuevas contrataciones, ya que
puede acortar el tiempo del dinero disponible.
o Punto de equilibrio: es la cantidad de producto o servicio que debemos vender para cubrir todos los
costos fijos de la operación, más los costos variables en los que incurrimos para producir esa
cantidad de producto o servicio.

9- Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo

Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se acabará y, con él, el emprendimiento.
Blank recomienda hacer cada ciclo lo más rápido posible para dar paso al próximo y aproximarnos más
rápido al modelo de negocios que necesitamos. Lo más difícil de superar es saber que estábamos
equivocados. Hay que ser rápido fuera de la oficina, probando las hipótesis, pero también dentro, tomando
las decisiones.
 Hay dos tipos de decisiones:
o Reversibles: Son decisiones que se toman diariamente y que pueden ser modificadas en caso de
equivocación. Cuando se detecta que algo debe ser cambiado, se debería tomar en ese mismo
momento.
o Irreversibles: tienen un impacto tal en el emprendimiento que difícilmente puedan ser revertidas, al
menos en el corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento, en caso de que la decisión sea
equivocada.

Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que, sí o sí, ser rápidos para tomar decisiones, así como
también desarrollar el tempo: ser capaces de tomar decisiones consistentes y rápidas en todos los niveles de
la empresa.

10- Lo más importante es la pasión

las personas que lideran un start-up o un nuevo emprendimiento son capaces de soportar la incertidumbre,
trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Los emprendedores están dispuestos a dedicar su vida a
emprender con toda su pasión. Freire, plantea que es fundamental encontrar un equilibrio para poder
desarrollar todo el potencial al momento de emprender. Si solamente se vive para emprender, esto no
resulta sustentable en el tiempo; se necesita tener un equilibrio en la vida, dando lugar a desarrollar la
espiritualidad.

11- Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran compañía
en una empresa consolidada, está claro cuáles son las funciones de un gerente, las tareas que va a
desarrollar y demás. En una start-up todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias:

o Estar dispuestos a aprender y descubrir.

o Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.
o Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan.
o Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo.
o Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y, por lo tanto, acercarse a
la validación del modelo de negocios.
o Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del emprendimiento.
o Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus comentarios y reacciones.

12- Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios; luego, gastarlo

se debe tratar de gastar lo menos posible en la etapa de búsqueda. Mientras se está buscando el modelo de
negocios adecuado es mejor no gastar en equipos de ventas y marketing. El emprendedor y su equipo deben
estar concentrados en validar las hipótesis y convertir esas presunciones en hechos.

Según Blank, cuando encontramos respuesta a estas preguntas, quiere decir que hemos aprendido a vender
nuestra propuesta de valor:
o ¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más vendedores?
o ¿Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una compra?
o ¿Conozco a quien va a recomendar mi producto?
o ¿Quiénes toman las decisiones de compra en mi segmento de clientes? (En una empresa, ¿es el
gerente de compras? En una familia, ¿los hijos?).
o ¿Quién es el que paga por la compra? (Se debe recordar que el que usa, no siempre es el que paga).

El desafío es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se quede sin dinero.
 13- Compartir los aprendizajes
fundamental, para que funcione este método de «probar, descubrir y aprender», compartir con el resto del
equipo del emprendimiento los descubrimientos. Blank recomienda compartir los aprendizajes, consolidar
en un solo lugar todos los aprendizajes que se incorporen. La idea es que todos los que forman parte de la
organización puedan verlo, comentarlo y modificarlo.

14- El emprendedor y el equipo deben estar seguros de usar el método de desarrollo de clientes para que este
funcione.
Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén totalmente de acuerdo con este
método de «aprender y descubrir» que plantea Blank. Si no, siempre nos encontraremos con obstáculos
para avanzar.
No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a un nuevo emprendimiento, debemos
estar preparados para esta actitud de búsqueda constante y, de cambio que plantea el desafío de encontrar
un modelo de negocios repetible y escalable.

Revisión del módulo

Patrones de modelos de negocios

Los patrones son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. Se trata de modelos genéricos
basados en la efectividad para resolver problemas similares en el pasado, y su valor está en que son reutilizables, es
decir, son aplicables a diferentes problemas; en el caso de esta materia: a diferentes negocios.

Los patrones propuestos son: Desagregación, Larga Cola, Plataformas Multilaterales, Negocios gratuitos y Negocios
abiertos.

Método tradicional de desarrollo de productos

El método tradicional de desarrollo de productos se aplica en empresas desarrolladas, o que ya tienen un camino
recorrido en sus funciones. Está enfocado en diseñar, desarrollar y perfeccionar productos antes de salir al mercado.
Tiene razón de ser cuando existe una marca detrás, cuya reputación haya que proteger (para no lanzar algo que
pueda dar una imagen de mala calidad), y cuando existen áreas o departamentos internos a la organización,
abocados exclusivamente a la investigación y desarrollo. Por todo lo anterior, este método no aplica para
emprendimientos nacientes, donde aún no se conoce al mercado.

Método de desarrollo de clientes

La metodología de Desarrollo de Clientes (o Customer Development, en inglés), es una alternativa al método

tradicional de desarrollo de productos. Como tal, es ideal para utilizarlo en emprendimientos nacientes. Propone un
proceso paulatino de validación del modelo de negocios, que consta de 4 fases: Descubrimiento de clientes,
Validación de clientes, Creación de clientes, y Construcción de la compañía. Las primeras fases apuntan a la
búsqueda del negocio viable, y las dos siguientes a la ejecución y complejización del emprendimiento.

El Manifiesto del Método de Desarrollo de Clientes

Para poder aplicar correctamente las cuatro fases del Método de Desarrollo de Clientes, los autores desarrollaron un
decálogo o manifiesto, que consta de 14 reglas guía. Estas son:

1) como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir a buscarlos;

2) el método de Desarrollo de clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de desarrollo de producto;
3) en la búsqueda, están las fallas;
4) hay que estar continuamente iterando y pivotando;
5) los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay que usar el Lienzo o Canvas de
Modelo de Negocios;
6) debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis;
7) tener claro el tipo de mercado;
8) las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una empresa consolidada;
9) tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo;
10) lo más importante es la pasión;
11) los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran compañía;
12) cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego gastarlo;
13) compartir los aprendizajes;
14) el emprendedor y el equipo deben estar seguro de usar el método de Desarrollo de clientes para que este
funcione.