1

ADMINISTRACION TURISTICA CON

ENFASIS EN HOTELERIA Y CASINO

LEGISLACION TURISTICA

2
  PRESENTACION
 JUSTIFICACION

OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN MAESTRO DE TURISMO DE

PANAMÁ.

Objetivos de País.
Objetivos Institucionales.
Objetivos estratégicos de producto y mercado.

METAS ESTRATÉGICAS DEL PLAN MAESTRO DE T URISMO DE

PANAMÁ.

HIPÓTESIS DE TRABAJO DEL PLAN MAESTRO.

Hipótesis de oferta y demanda.

Hipótesis socio-económicas.

CONDICIONES PARA EL DESARROLLO TURÍSTICO DE

PANAMÁ.

INFRAESTRUCTURAS DE ACCESO Y DISTRIBUCIÓN INTERNA.

Acceso de visitantes internacionales.

Distribución interna de visitantes en Panamá.

3
GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Estrategia institucional
Estrategias de fomento al desarrollo.
Estrategias de refuerzo para la sostenibilidad.
Estructuración técnica de la ATP.

MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PLAN MAESTRO - CUENTA

SATÉLITE DE TURISMO

Estimaciones Preliminares del Gasto de Consumo Turístico.

Estimaciones Revisadas del Gasto de Consumo Turístico
Limitaciones y Omisiones.
La Incidencia en el PIB

BENEFICIOS Y RIESGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

MAESTRO

BENEFICIOS DEL PLAN MAESTRO

RIESGOS DE PÉRDIDA DE OPORTUNIDAD

MEDIDAS PARA LA MITIGACIÓN DE RIESGOS

En el área institucional.
En el área socio-cultural.
En el área medio ambiental.

4
PLAN DE INVERSIONES

PROGRAMAS PRIORITARIOS DEL PLAN MAESTRO

SÍNTESIS DE PROGRAMAS DEL PLAN MAESTRO
Prioridad máxima
Alta Prioridad
Prioridad Clave
Prioridad complementaria o programas de oportunidad
PRESUP UESTO DEL PLAN DE INVERSIÓN
Presupuesto General
Presupuesto de Marketing

5
La actividad turística genera a nivel internacional importantes ingresos
para los destinos turísticos receptores. La caracterización de cada uno de
estos destinos varía según la diversidad y cualidad de la oferta que
presenta, así como por la cantidad de demanda que percibe. En este
sentido, destaca como destino novedoso la región centroamericana y, en
particular, la República de Panamá, que presenta una tendencia de
crecimiento significativa en la de manda turística.

Panamá destaca en el área centroamericana, ofreciendo estabilidad

política y económica además de disponer de una gran diversidad y
riqueza de recursos y atractivos, que dotan al país de una alta ventaja
competitiva en el ámbito turístico sobre los países de su entorno. Este
hecho se evidencia en el fuerte crecimiento anual de la de manda
turística global del país, que sobrepasa con creces el millón de visitantes.

La industria turística del país, que abarca las actividades de

transporte, alojamiento, restauración, ocio y servicios a los visitantes, es
una de las industrias más importantes y prioritarias, tanto por su
importante participación en la conformación del PIB como en la
generación de empleo. Según el World Travel & Tourism Council, el
impacto directo de la industria turística en el PIB panameño es en 2007 del
4,6%, mientras que el impacto global, directo e indirecto, es del 12,3%. En
definitiva, la industria turística panameña está creciendo por encima del
crecimiento del PIB, convirtiéndose en uno de los sectores
económicos más dinámicos del país.

6
Es por ello la suma importancia de una legislación que establezca las
reglas a seguir en este importante sector de nuestro País.

Objetivos estratégicos del Plan Maestro de Turismo de Panamá

Los objetivos estratégicos a conseguir con el Pla n Maestro de Turismo
de Panamá, son los siguientes:
Objetivos de País
� Generar riqueza económica y social para Panamá por medio del
desarrollo del turismo interno e internacional.

� Distribuir y descentralizar el desarrollo socioeconómico,

generando oportunidades de empleo, de nuevos emprendimientos y
desarrollando e l turismo e n los destinos de potencial turístico de Panamá.

� Posicionar al turismo como una herramienta de desarrollo sostenible

para el país y los destinos en sus tres pilares, en lo social, en lo ambiental
y en lo económico.

Objetivos Institucionales

� Fortalecer e l rol del Turismo sostenible y el mantenimiento de su

competitividad, desde y para todos los niveles y actores involucrados
(nacionales e internacionales), para optimizar la consecución de los
resultados desde la perspectiva de la sostenibilidad integra l.

7
� Normar el desarrollo turístico y de actividades asociadas, a f in de
asegurar la sostenibilidad integral del turismo.

� Captar inversión turística nacional y extranjera para el desarrollo del

turismo sostenible en Panamá, de alto valor agregado para el país y con
mecanismos que soporten la reducción de la pobreza.

� Optimizar la obtención y gestión de fuentes de financiamiento

para el desarrollo y promoción del turismo de Panamá.

Objetivos estratégicos de producto y mercado

DE MERCADO

� Generar movimientos de distribución de visitantes hacia destinos

de todo el país y consolidar una masa crítica de volumen, estadía y
gasto pro medio que permitan viabilizar el desarrollo de estos mismos.

� Aumentar las llegadas, estadía, pernoctaciones y gasto medio de

visitantes desde mercados ya incursionados así como desde mercados
emergentes.
� Desarrollar nuevos mercados de origen con alto valor para Panamá,
por su nivel de gasto en destino, hábitos de consumo con interés en
productos nacionales, y hábitos de desplazamiento acordes a los
objetivos de distribución de beneficios en destinos.

8
� Generar y distribuir movimientos turísticos internos de residentes
en Panamá como herramienta de desestacionalización y desarrollo de
destinos menores.
� Contar con herramientas estratégicas y operativas para la pro
moción, comunicación y mercadeo de los productos turísticos que los
proyecten efectivamente en e l mercado internacional y nacional de tur
ismo.
DE PRODUCTO

� Contar con productos y servicios turísticos viables en el interior del

país, desarrollados con criterios de sostenibilidad integra l.
� Optimizar, adecuar y fortalecer la oferta turística de destinos según
modelos de turismo acordes a las necesidades y preferencias de los
distintos mercados-meta para cada producto turístico a desarrollar.
� Contar con recursos humanos para el turismo con altos niveles de
calidad y capacidad operativa, de servicios, empresariales y de gestión.

Estos objetivos serán los que guíen las estrategias y la programación del
Plan Maestro, y son la base de estimación de metas a alcanzar con el
Plan.

9
 1- Desarrolla el Plan de negocios
INDICACIONES GENERALES
1. El tipo de letra Times New Román, tamaño 12
2. Párrafo a doble espacio.

10
Metas estratégicas del Plan Maestro de Turismo d e Panamá
A partir de los objetivos anteriores, se desarrolla una serie de metas
concretas de la ejecución del Plan Maestro.
Estas me tas están expresadas cuantitativa mente, pueden ser
medidas y deben ser monitoreadas durante la ejecución de l Pla n. Las
metas mínimas a alcanzar en el 2020, son las siguientes:

Metas estratégicas del Plan Maestr o

Indic ador del objetivo estr atégic o Ac tual Meta 2020 CAGR*(%)
Metas para los objetivos de país
VA del turismo al PIB 4.2% 10% 6,9
Factor de distribución** 1.25 1.68 2,3
Empleos totales relacionados al turismo
99.459 382.557 10,9
(directos e indirectos)
Metas para los objetivos institucionales
Organización funcional y Organización de gestión de
Reorganización interna de la ATP NA
centralizada producto y descentralizada***
Normativa turística a nivel de
Normativa turística Sin normativa específica actividades, productos y NA
destinos****
Reglamentación de FONATUR y
FONATUR y Sistema de Financiación Sin sistema específico modelo de facilitación de acceso a NA
la financiación*****
Metas para los objetivos de mercado
Zona del canal: 63% Zona del canal: 33% Zona del Canal: 7,0
Distribución de volumen de demanda
Coclé: 30% Coclé: 37% Coclé: 14,2
(pernoctaciones) Resto: 8% Resto: 30% Resto: 24,6
Pernoctaciones internacionales 2.400.000 10.900.000 12,4
Pernoctaciones turismo interno 559.000 2.400.000 12,2
Llegadas internacionales 842.000****** 2.100.000 7,4
Movimientos turismo interno 185.000****** 352.000 5,1
Estadía media 2.88 días 5.39 días 4,9
Metas para los objetivos de producto
Creación y fortalecimiento de productos
4 productos 12 productos NA
turísticos
Centros de formación ND 100% cualificados NA
Profesionales ND 80% cualificados NA
Comunidades indígenas ejerciendo 100% capacitadas
ND NA
actividad turística (60% en 2014)
* CAGR: Compound Annual Growth Rate o Tasa de Crecimiento Anual Compuesta
** Nº medio ponderado de destinos distintos donde pernocta un turista en Panamá
*** Objetivo a cumplir en 2010
**** Normativa para actividades y productos en 2014 y normativa de destinos en 2012
***** Reglamentación de FONATUR en 2009 y Modelo de Facilitación de Acceso a la Financiación en 2011
****** Estimaciones ajustadas según encuestas del IPAT a establecimientos hoteleros en destinos, 2008
NA – No aplica
ND – No disponible
Fuente: elaboración propia. T&L 2008.

11
Hipótesis de trabajo del Plan Maestro
Las hipótesis de trabajo que sustentan los cálculos del Plan Maestro
se resumen en las siguientes:
Hipótesis de oferta y demanda
� Para la determinación de la evo lución de la de manda de los mercados
de origen, se tomaron las estimaciones de crecimiento que ha proyectado
la OMT hasta el 2020, con crecimientos anuales entre un 3 y un 7,9% por
mercado emisor de referencia. Además se tomó en cuenta el crecimiento y
comporta miento de la de manda en distintas tipologías de producto
turístico en destinos de referencia internacional y similares (ver 5.1
Productos prioritarios). Estas hipótesis se contrastaron con la información
de los talleres, y se ajustaron a progresiones de mínimos cuadrados, para
luego hacer proyecciones finales por destinos, regiones y total del país.
� Para definir la evolución del comportamiento de la de manda del
mercado nacional e internacional en e l tiempo, se toma como hipótesis
que e l mercado nacional tendrá una reacción anterior al mercado
internacional. Éste demorará en reaccionar a estímulos de promoción,
comercialización y a la apreciación del desarrollo de los destinos
internacionales de Panamá. Las acciones de marketing irán en línea con
las actividades de implementación del Plan, coordinación que resulta
clave a la hora de lograr los objetivos turísticos de Panamá.
� Para el cálculo de las habitaciones necesarias por destinos turísticos,
se consideró que una vez que la evolución de la de manda estimada
permitía alcanzar un 54% de ocupación, se daban las condiciones para
incrementar la oferta de aloja miento en el destino.

12
� Para las estimaciones de ingresos por concepto de gasto turístico de
visitantes, éstos se han hecho según informaciones de mercado de gasto
diario por tipo de producto (ecoturismo, turismo aventura, etc.) a nivel
internacional y a nivel de destinos de referencia competitiva.
Luego se toman supuestos de la proporción de esos gastos e inversiones
que forman parte de productos y servicios de Valor Agregado del PIB
2020, a partir de los supuestos obtenidos de la Cuenta Satélite de
Turismo preliminar de Panamá, de base 2006. Los supuestos se
refieren al porcentaje del gasto de un visitan te, de cada mercado de
origen, que se gasta en productos y servicios de Valor Agregado
para el PIB del país. Los porcentajes considerados son los de la
columna de totales. Los supuestos son los siguientes:
Impacto en VA Economía
Ar ea de Or igen VA Dir ecto VA Indir ecto VA Total
N_Ame CAN_USA 24,10% 15,52% 39,62%
MEX 23,61% 14,07% 37,68%
ºTotal N Ame 23,86% 14,83% 38,69%
C_Ame GTM 20,74% 13,42% 34,16%
SLV 24,20% 14,90% 39,10%
HND 20,69% 13,54% 34,22%
NIC 17,67% 12,08% 29,76%
CRI 22,64% 13,61% 36,26%
Total C_Ame 21,54% 13,55% 35,09%
S_Ame COL 18,79% 13,41% 32,21%
VEN 19,05% 12,93% 31,98%
Resto_SA 19,94% 12,84% 32,78%
Total S_Ame 19,16% 13,19% 32,35%
Car ibe 19,05% 12,78% 31,83%
Eur o 23,18% 14,02% 37,20%
RM 25,64% 14,90% 40,54%
Total gener al 21,75% 13,96% 35,70%
Fuentes: Encuestas en Frontera en Aeropuerto de Tocumen y Paso Canoa, Registro de Migración en
Puertos de Entrada – Dirección de Migración de Panamá

Se tomaron de base destinos de referencia, donde la construcción de

un destino se hace desde la base hasta destinos con infraestructuras

13
mínimas, y otros con sistemas más desarrollados sobre los que se
soportará el desarrollo del destino. Entre los destinos de referencia
utilizados: Dubái, Costa nordeste de Brasil, Samaná (Rep. Dominicana),
Costa mediterránea española, Algarbe (Portugal).
4 En el caso del alojamiento, hablamos de inversión sin diferenciar su

origen sectorial, ya que no es necesario al tratarse de oferta de

habitaciones necesarias para atender a la demanda turística y sin entrar
en si esa oferta es pública o privada.

A partir de lo anterior se realizan los cálculos para conocer el monto total l

que representa el efecto del turismo sobre e l VA del PIB 2020. Por otra
parte, se hace una proyección del PIB
2020, a f in de conocer el porcentaje del efecto del turismo sobre él VA
del PIB de Panamá en ese año.
� La contribución del turismo a la economía de Panamá se proyecta en
base a la hipótesis del
PIB de Panamá en el año 2020, que se estima será de aproximada mente
$35.000.00 0.000.

� Para el cálculo de empleos directos e indirectos y derivados del

turismo para Panamá, se tomaron datos oficiales de la industria turística

actual sobre la situación de empleo, provistos por el IPAT 5. Se calcularon

distintos ratios de empleos por habitación y categorías de hotel, además
de ratios de empleados de agencias de viajes, restaurantes y otros
negocios turísticos asociados de los cuales se contaba con información

14
 oficial. Sobre estos valores, se estimaron las necesidades de empresas
turísticas y los empleos asociados, con lo que se obtuvo un total de
empleos directos e indirectos del turismo en Panamá.

CONDICIONES PARA EL DESARROLLO TURÍSTICO EN PANAMÁ

Infraestructuras de acceso y distribución Interna

A fin de dar soporte a las estrategias de desarrollo por productos y
destinos, se proponen las siguientes estrategias de infraestructura y
accesos para Panamá:

Acceso de visitantes internacionales

Las estrategias en lo que a accesibilidad aérea se refiere son las
siguientes:

� Entrada de visitantes con finalidad turística a través de un aeropuerto

Hub turístico para el país. Se toma como principal opción la adecuación de
Tocumén para esta f unción.

� Ampliación de la conectividad aérea regional Centroamericana,

principalmente conexiones con Costa Rica.

Las estrategias se traducirán en una propuesta de infraestructuras en el

Plan de Inversiones, que dirigirá el desarrollo hacia la visión 2020 de un
“Hub” turístico en pleno funciona miento, con importantes f lujos

15
internacionales y que será la base de las estrategias de distribución interna
de visitantes extranjeros y los f lujos domésticos.

Visión Estratégica de Accesibilidad Aérea de Panamá en 2020

Fuente: elaboración propia. T&L 2008.

La estrategia busca crear un sistema de marinas en ambas costas

integre los corredores náuticos por ambos océanos, facilitando a las
embarcaciones de recreo contar con puntos de acceso a Panamá vía
marítima, tanto sea para turismo como para repostaje y mantenimiento.
Así mismo, el acceso a través de cruceros debe consolidarse a nivel
internacional con un muelle para grandes buques en la Ciudad de
Panamá. Esta consolidación a través del muelle en la capital del país,
responde a:

16
� Las características propias de Panamá en cuanto a su localización
diferencial a nivel internacional. La Ciudad de Panamá está en una de
las bocas del Cana l, único en el mundo, pero no cuenta con ningún
beneficio turístico directo más allá del Cana l como atractivo de visita.
� La estrategia de desarrollo náutico de toda la costa del Pacífico, que
tendrá en Ciudad Panamá un centro neurálgico, tanto por su ubicación en
relación a l Cana l de Panamá, su localización dentro de las rutas
marítimas internacionales, y su condición de ciudad capital de país.

� Responderá a las necesidades logísticas de mantenimiento y

abastecimiento de cruceros, además del atractivo de la operativa de
pasajeros de cruceros internacionales. Resulta más atractiva la
construcción de un muelle internacional en Ciudad de Panamá que en
otros emplazamientos del país.
� Contribuirá al posiciona miento internacional de todo el país como un
e je mundial de cruceros de recreación, en línea con el desarrollo del
sistema náutico planteado para todo el país.
� Permitirá la desconcentración del Canal en cuanto a cruceros de
pasajeros, y aportará valor al Home Port de Colón para la realización de
viajes de cruceros bi-oceánicos.
� La creación de este muelle internacional, no debe entenderse como
una competencia a Colón, sino como la consolidación de Coló n, de toda
la región, del destino Ciudad de Panamá y en general de todo el país.

En resumen, la Estrategia a seguir en e l sector náutico y marítimo debe

encaminarse hacia:

17
� Desarrollo de sistemas de puertos y estaciones náuticas en sendos
océanos, orientad as a pequeños cruceros y embarcaciones menores en
costas del Caribe y del Pacífico, a f in de potenciar Panamá como destino
marítimo.

� Adicionalmente, se prevé la entrada en operación de un

muelle de cruceros internacionales en Ciudad de Panamá, que debe
servir para equilibrar los f lujos de este tipo de embarcaciones en ambos
lados del Cana l.
Visión Estratégica Náutica y Marítima de Panamá en 2020

Respecto a la accesibilidad del exterior vía terrestre, la estrategia se

relaciona sólo a Costa Rica y no contempla conexiones con Colombia,
debido a múltiples f actores que influyen sobre la viabilidad de cualquier
planteo. La estrategia se enfoca sobre:
� Mejora de conectividad entre Panamá y Costa Rica a nivel país,
focalizadas en me joras en la infraestructura terrestre, la facilitación de
trámites migratorios y aduaneros, y acuerdos binacionales para la

18
validez de servicios relacionados al tur ismo (por ej. seguros de
vehículos).

� Generar sinergias turísticas a nivel de destinos vecinos ubicados en

Costa Rica, de forma que per mita captar f lujos terrestres de viajeros
circulando en aquel país.

Distribución interna de visitantes en Panamá

Las estrategias de distribución interna se centran en dos puntos:
� Generación de mecanismos de distribución de demanda para los
productos y destinos a partir de una masa crítica de productos muy
competitivos en los destinos clásicos (Ciudad de Panamá, Colón y
Coclé).
� Distribución interna en base a tres ejes:
Terrestre. Fortalecimiento de la red vial para la distribución de visitantes
en los ejes Bocas-Chiriquí y Panamá-Colón, y desarrollo de esquema en
“espina de pescado” para la distribución y acceso a destinos turísticos,
entorno al eje de la Panamericana.

Aéreo: desarrollo y me jora miento de los aeropuertos domésticos de

acceso a los destinos prioritarios.

Marítimo: consolidación de la red marítima de acceso y distribución,

además de soporte y desarrollo de productos turísticos náuticos y
de pequeños cruceros.

19
En la visión estratégica del Plan en 2020, las redes viales principales y
secundarias estarán consolidadas, con f lujos adecuados a sus
características y al potencial turístico de las zonas a las que dan
cobertura. Respecto a las redes capilares, se potenciará un aumento de
categoría de las mis más permitiendo u n fácil acceso a los principales
lugares de interés de los destinos turísticos y una amplia movilidad en
ellos.

Visión Estratégica de la Red Vial de Panamá en 2020

2 les por
2 carri
carriles por sentido
sentido

20
Gestión Institucional
Estrategia institucional

A f in de dar un marco de gestión al Plan Maestro de Turismo de

Panamá, se plantea un conjunto de estrategias institucionales a seguir.

� Fortalecimiento institucional tanto en coordinación política con

otras instituciones como en capacidad ejecutora para el desarrollo
turístico de los destinos, dentro del marco de la nueva ley de turismo.
� Centralización de la gestión de productos turísticos a nivel
nacional a través de “gerencias” de productos, responsables de la
gestión de toda la cadena de valor del turismo por cada producto.
� Descentralización de la gestión del turismo e implementación del
desarrollo concreto a nivel regional, a f in de dar respuesta
simultánea a las necesidades de los productos turísticos por
destino.
� Generación de clústers y clubes para el desarrollo de productos
turísticos en el país

� Visión de una estructuración institucional operativa de

Organizaciones de Gestión de Destinos (OGD) más allá del
2020 (a largo p lazo), en base a las estrategias institucionales
anteriores.

21
Estrategias de fomento al desarrollo

Buscan generar mecanismos que permitan incentivar la actividad privada

para la inversión y el desarrollo, a través de la generación de empresas y
actividades turísticas productivas.

� Fomento de la actividad privada micro-empresarial a nivel de

destinos nuevos o en desarrollo, a través de:
Š mecanismos financieros
Š mecanismos f iscales
Š mecanismos de concientización y sensibilización social

� Fomento de la inversión privada en destinos nuevos o en desarrollo

con criterios de maximización del impacto económico en el destino que
contribuyan a la reducción de la pobreza, la generación de empleo y la
mejora de la calidad de vida a.
� Planificación, desarrollo y comercialización del turismo para e l
viajero interno de Panamá (residentes nacionales y extranjeros), como
principal dinamizador de destinos nuevos y en desarrollo.
� Ampliación de oferta en destinos para la de manda nacional, a fin
de mejorar las condiciones de rentabilidad empresarial en destinos
pequeños.

Estrategias de refuerzo para la sostenibilidad

Por último, resulta clave contar con un conjunto de líneas de actuación
que rijan a todo el desarrollo turístico de Panamá, e n base a criterios de

22
sostenibilidad. Estas líneas se estructuran como transversales, y son de
aplicación en todos los ámbitos de desarrollo anteriores, según
corresponda:

� Socialización del turismo entre la población de Panamá.

� Aplicación de los mecanismos de reducción de la pobreza a través del

turismo en todos los desarrollos de la cadena de valor del turismo de
productos

� Fomento de la iniciativa privada y asociativa entre emprendedores

menos favorecidos económicamente para la actividad turística en los
destinos.

� Sensibilización y generación de capacidad y calidad de recursos

humanos locales para el turismo.

� Desarrollo de los mecanismos de conservación natural y cultural a

través del turismo, en especial en las áreas y monumentos protegidos del
país.

� Aplicación de mecanismos de me jora medio ambiental en toda la

cadena de valor de cada actividad turística (aloja miento, gastronomía,
excursiones, transporte, comercio, etc.).

� Seguimiento y monitoreo del desarrollo sostenible del turismo.

Estructuración técnica de la ATP

Como elemento clave de viabilidad de la implementación de todo el Plan
Maestro, se propone un esquema de estructuración técnica de gestión
para la nueva Autoridad de Turismo de Panamá (ATP). Por ley, ésta
remplazará al IPAT como institución, y se reorganiza funcional y
operativamente con la creación de 10 Direcciones Operativas:

23
Administrativa, Legal, Recaudación y Finanzas, Auditoria Interna,
Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Mercadeo, Comunicación
Institucional, Actividades Turísticas y Coordinación de Seguridad y
Protección al Turista. La estructura geográfica se dota de 9 Direcciones
Provincia les: Panamá, Colon, Bocas del Toro, Chiriquí, Coclé, Los Santos,
Herrera, Veraguas y Darién. Finalmente, se asigna a la ATP, la Oficina
Técnica del Plan Maestro de Turismo, dotada de personal profesional
especializado, que permanecerá en su cargo hasta la finalización de
la implementación o aplicación tota l del Pla n Maestro de Turismo.

Es importante destacar que uno de los principales inconvenientes

técnico de viabilidad institucional de la ATP, es la f alta integración
estratégica y operativa de la gestión de marketing, planificación y
desarrollo de producto dentro del IPAT/A TP. Esta situación de f alta de
visión conjunta bien coordinada es un “cuello de botella” para la
implementación efectiva del Plan Maestro; lo que requiere un esfuerzo de
organización importante para asegurar ciertos mínimos de viabilidad
institucional. La propuesta de estructuración técnica para la ATP busca
favorecer una solución sobre este punto, además de otras cuestiones
necesarias para la implementación del Plan.

En este marco, e l Plan Maestro debe ser la herramienta que fije e l

camino del turismo de Panamá. Las actividades de promoción y
mercadeo, como así también las de planificación deberán regirse y
alinearse bajo este camino estratégico.

Con esta pre misa, y considerando la nueva estructura organizativa que por
ley se dará a la ATP, la Unidad del Plan Maestro que se cree deberá ser
la que cumpla esta f unción integradora. Además deberá asumir como
propias las siguientes f unciones:

24
� Fijar las líneas de producto a desarrollar en conjunto con
planificación y mercadeo desde una visión común.

� Determinar en qué destinos se desarrollarán prioritariamente,

en conjunto con Planificación.

� Gestionar estratégica mente los productos turísticos.

� Definir qué características deberá tener el producto para que

se ajuste a los requerimientos del mercado.

� Definir qué productos pro mocionar y qué líneas estratégicas de

mercado atraer.

El rol del área de Planificación será definir y poner los medios para llevar
adelante el desarrollo del producto turístico y asegurar las vías para que
lleguen a los visitantes. Respecto a la f unción del área de Mercadeo, ésta
deberá definir cómo promocionar el producto y los destinos, así como las
vías para lograr que e l visitante acuda y se distribuya en Panamá.

Monitoreo y seguimiento del Plan Maestro - Cuenta Satélite de

Turismo
Como herramienta p ara el seguimiento y control de los resultados de la
implementación del Plan

25
Maestro de Turismo Sostenible de Panamá, se ha elaborado una Cuenta
Satélite de Tur ismo (CST) preliminar para el país, con base en el año
2006. Al respecto, las estrategias son las siguientes:

� Esta CST deberá elaborarse cada año a f in de evaluar la evolución

del turismo durante el periodo de implementación del Plan, como
herramienta clave para el monitoreo y seguimiento del Plan Maestro.

� Realización de un Cuadro de Oferta y Uso (COU) y de Cuentas de

Producción a precios corrientes para la economía panameña.
� Realización de un catastro de las inversiones turísticas para conocer
su incidencia en la formación bruta de capital fijo.

Con carácter informativo, a continuación se presentan los resultados lo

grados en la compilación de la Cuenta Satélite de Turismo de Panamá
para e l año 2006. L as tablas son las que se conformaron utilizando
las mediciones y registros existentes para el año indicado; las
limitaciones y omisiones de las estimaciones se comentan para
establecer el marco de acción futuro para mejorar esta primera
medición. Las estimaciones que se realizan, en dólares americanos,
están basadas en las encuestas de frontera aplicadas en 2006, y en los f
actores de expansión estimados de acuerdo a lo enunciado en secciones
anteriores.

26
Estimaciones Preliminares del Gasto de Consumo Turístico

GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO DEL TURISMO RECEPTOR

El gasto de consumo turístico receptor alcanza a USD 1.299.634

.728, de los cuales 1.051.245.652 corresponden a turistas y el restante
19% a excursionistas.

Considera a los visitantes registrados en aeropuerto internacional y en

el paso fronterizo de Paso Cano a. En e l futuro, se incorporarán otros
puntos de entrada terrestres menores, lo cual ajustará los resultados al
universo de visitantes.

GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO DEL TURISMO EMISOR

El turismo emisor representa USD 316.591 .703. En el turismo

emisor no se detectaron excursionistas en el aeropuerto, y tampoco se
registró a visitantes por el día en Paso Canoa.

GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO DEL TURISMO INTERNO

En el caso de los excursionistas del turismo interno se tiene como

consumo a USD 169. 703.641, de los cuales se estima que el 16,5%
corresponde a excursionistas.
Se computó sólo el gasto total, sin que se disponga de una estructura de
gasto para estimar los productos consumidos, por ello se aplicó un código
de producto de otros bienes y servicios.

27
GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO NACIONAL

Se considera el gasto realizado por los visitantes residentes en Panamá en

sus viajes dentro del país y al exterior.

El gasto de consumo turístico realizado por los residentes totaliza 486,3

millones de dólares, incluido e l gasto de transporte aéreo internacional
que realizan los turistas emisores. Sin d icho valor, el gasto de consumo
turístico nacional es de 384, 7 millones de dólares.

GASTO DE CONSUMO TURÍSTICO INTERIOR

Corresponde al gasto de consumo que se realiza dentro de la economía

de Panamá por los distintos tipos de turismo.

PLAN DE INVERSIÓN

El Plan de Inversiones responde a un análisis de gaps entre la situación

actual y la situación objetivo en el horizonte 2020. A su vez, este Plan de
Inversiones se estructura sobre programas de actuación viables
integralmente, o que contribuyen a mejorar distintos ámbitos de viabilidad
del Plan Maestro.

Cada programa se subdivide en una serie de subprogramas y éstos, a su

vez, en proyectos a ejecutar. La implementación final de cada uno de los
proyectos permitirá la consecución de los objetivos del programa

28
respectivo. De esta manera, la propuesta programática está compuesta de
21 programas y 72 subprogramas.

Todo el Plan de inversiones se alinea con las cinco estrategias clave del
Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá, de la siguiente manera:

El Plan de Inversiones se presenta de forma completa y con una

estructuración de inversiones por productos turísticos y por destinos
asociados en un documento completo y separado, con el nombre
específico de Plan de Inversiones para el Turismo de Panamá. En esta
sección, y a los efectos de ilustración informativa, se presenta los
programas del Plan de Inversiones.

29
El análisis de priorización permitirá la implementación gradual de las
inversiones. La priorización responde a las tres cuestiones siguientes:

¿En qué medida el programa contribuye a consolidar o mejorar la

viabilidad integral del Plan Maestro?
¿En qué medida el programa contribuye a alcanzar los objetivos
estratégicos y da respuesta a las estrategias específicas del Plan
Maestro?
¿En qué medida el programa contribuye a la consolidación de
productos turísticos objetivo de Panamá?

A mayor nivel de contribución de un programa para los tres criterios

anteriores, mayor prioridad tiene. De acuerdo a los resultados del análisis,

y considerando también el período de implementación, surgen los

siguientes grupos de prioridades:

30
 Prioridad máxima: puesta a punto de todos los componentes y

factores que faciliten el programa, ejecución de las actividades y

puesta en marcha urgentemente.

Alta prioridad: puesta a punto, ejecución y puesta en marcha lo antes

posible.

Prioridad clave: puesta a punto lo antes posible para comenzar con

la ejecución y puesta en marcha a corto/medio plazo.

Prioridad para segunda etapa o de oportunidad: comienzo del

proceso una vez se haya comenzado con los programas de prioridad

anteriores, o según se presenten oportunidades que faciliten su

implementación.

La estructura aplicada a cada uno de los programas ofrece toda la

información para su correcta implementación. Asimismo, es una hoja de
ruta que facilita la tarea de gestión al organismo responsable y al resto de
actores involucrados en cada caso.

A continuación se presenta una tabla sintética de los programas de

actuación del Plan según su prioridad.

31
32
33
Cada programa tiene una ficha específica que puede consultarse en el
documento técnico completo del Plan Maestro. Esas fichas contienen los
siguientes datos:

Descripción y justificación del programa: se explica el programa

razonando su utilidad.
Objetivos y metas de gestión: se aportan los objetivos finales del
programa, cuantificándolos en las metas de gestión.
Subprogramas y proyectos propuestos: se aporta una descripción de
subprogramas y se identifican los proyectos a implementar con sus
plazos de implementación, actores que deben intervenir, y los
destinos turísticos en los que se debe implementar.
Presupuesto y fuentes de financiación: se aportan los costes por
subprograma y proyecto de forma detallada, así como las fuentes de
financiación.
Período de ejecución y cronograma de desembolso: se aporta el
gasto del programa distribuido de forma anual en todo el período de
implementación.
Monitoreo, evaluación y seguimiento: se aportan los indicadores
necesarios que permitan dar seguimiento a la consecución de
objetivos y metas en el desarrollo del programa. Se identifica
asimismo al organismo responsable de esta tarea de monitoreo.

34
Presupuesto General

El presupuesto de la propuesta programática, se ha desarrollado a partir

de las estimaciones de costos para la gestión e inversión de cada uno de
los proyectos propuestos, que a su vez conforman el presupuesto por
subprogramas y programas.

Es importante destacar que cada programa cuenta con su calendario de

implementación, con distintos momentos de comienzo de sus
subprogramas y duraciones específicas para cada uno.

En todos los casos, los presupuestos corresponden a las estimaciones del

periodo comprendido entre el 2008 y el 2020.

Todos los presupuestos son referenciales y estimativos, y son susceptibles

de variación en el momento en que se realicen los estudios de pre-
factibilidad y factibilidad final de cada proyecto en concreto. La variación
puede provenir también de cambios coyunturales a nivel internacional,
regional o interno de Panamá, por lo que tanto las propuestas
programáticas en sus componentes como en sus presupuestos se podrán
ver afectadas.

A continuación, se presentan los presupuestos estimados en dólares:

35
36
BENEFICIOS Y RIESGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN MAESTRO

La implementación del Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá,

implica la obtención de beneficios en todos los ámbitos para el país.
Su ejecución permitirá alcanzar beneficios económicos, socio-culturales
y ambienta les, manteniendo los tres pilares de la sostenibilidad.

Por otra parte, la existencia de obstáculos, divergencia de criterios de

gestión, o problemas de ejecución concreta de las inversiones del Plan,
llevan a considerar los riesgos que se derivan y las pérdidas de
oportunidad de alcanzar los beneficios que se plantean.

Beneficios del Plan Maestro

La implementación del Plan Maestro en su totalidad otorga una serie de

beneficios en el ámbito institucional, socio-cultural, ambiental y económico-
financiero:

Beneficios institucionales

Optimización de la gestión institucional del turismo que

contribuye a aumentar la efectividad de las acciones emprendidas
por el IPAT/ATP.

37
 Mayor coordinación entre sector público y privado, lo que permite
crear una sólida cooperación público-privada que contribuya al
beneficio del país.
Fortalecimiento del sector turístico empresarial en la capital y
extensión a las regiones y destinos turísticos más allá de la zona de l
Canal.
Mayor desarrollo de l sector al contar con una cobertura le gal que
regule, fomente y canalice las inversiones.

Beneficios socio-culturales

Generación de riqueza y aumento de la calidad de vida a través de la

inversión en los destinos (infraestructuras, oferta hotelera, etc.)
Aumento de oportunidades de empleo para la población a través de
un total de 382.000 (directos e indirectos) relacionados al turismo,
de los cuales 156.93 8 (58%) son diferenciales y corresponderían
a nuevos proyectos ocasionados por la aplicación del Plan Maestro.
Mayor facilidad para e l desarrollo de emprendimientos de sectores
sociales menos favorecidos.
Incremento de la población rural e indígena capacitada y formada
para la organización y desarrollo de la actividad turística de su zona
o comunidad.
Reducción de la pobreza a través de la participación en la actividad
turística.
Mayor respeto por los derechos de los trabajadores indígenas y de
las comunidades locales.

38
 Recuperación y refuerzo de la identidad y cultura panameña.

Beneficios ambientales

Desarrollo controlado del destino turístico en base a una planificación

ordenada del territorio.
Contribución a la conservación de la biodiversidad del medio
ambiente y protección de las especies amenazadas.
Contribución a la protección y desarrollo sostenible de parques y
áreas naturales de gran valor ecológico.
Mantenimiento de la calidad ambiental de los destinos y sitios
turísticos.
Contribución a una arquitectura en el destino respetuosa con el
medio ambiente y adaptada al paisaje.

Beneficios económicos y financieros

Incremento de las llegadas de turismo internacional desde 890.000

actuales a 2.1 millones en 2020.
Crecimiento de las pernoctaciones de turismo internacional de 2,4
millones estimados en la actualidad a 10,9 en 2020.

39
170.000 panameños más viajarán en territorio nacional en 2020,
hasta alcanzar la cifra de 385.000 en relación a los 185.000
estimados actualmente. Esta cifra representa pasar de 559.000
pernoctaciones a 2,4 millones de turismo interno.
El gasto turístico total en territorio panameño pasa de 1.500 a casi
7.000 millones de dólares en 2020, superando en 4.000 millones de
US$ a los resultados del crecimiento vegetativo en esa fecha.

40
 Ingresos acumulados de la actividad turística de 19.000 millones de US$ en el período 2008-
2020.

El beneficio neto del Plan (ingresos menos costos totales

acumulados en la implementación) representan unos beneficios
de $18.000 millones de dólares. La rentabilidad general del Plan
Maestro asciende a $20,75 por cada dólar invertido.
Crecimiento del valor agregado del turismo al PIB de un 4,2% a un 1
0%.
El beneficio económico ocasionado por el turismo se distribuye entre
más destinos de Panamá, pasando d e visitar 1,25 destinos estimad
os en la actualidad a 1,68 en 2020.
Aumentos de los ingresos del IPAT por impuesto turístico en base al
crecimiento de pernoctaciones y de la industria que opera en el
sector.
Sólida viabilidad financiera de la implementación del Plan Maestro,
dado que el valor actual neto de los flujos de caja para e l IPAT se

41
 estiman en $40.320.947, con una Tasa Interna de Retorno (TIR) para
el IPAT estimada en 14,8%.

Riesgos de pérdida de oportunidad

A fin de conocer el efecto sobre los beneficios que puede tener los
obstáculos o problemas de implementación del Plan, se han desarrollado
siete escenarios. Los dos primeros son los escenarios principales
(escenario vegetativo y escenario PLAN) y los cinco siguientes son
variaciones del escenario PLAN considerando cada uno un riesgo
concreto durante la implementación del Plan.

Cada escenario propone unos supuestos, basados en la variación de un

criterio u otro. Los escenarios serían:

Escenario Vegetativo: presenta la situación de las variables clave del

turismo en caso de que no se imple mente el Pla n Maestro del
Turismo de Panamá.
Escenario PLAN: presenta la situación de las variables del turismo en
caso de una implementación completa y organizada del Plan Maestro
del Turismo de Panamá.

Escenarios basados en la no implementación de productos turísticos por

costos económicos, por liderazgo e inercia de productos actuales, y por
falta de inversión en productos nuevos.

42
 Escenario No Náutico: representa la implementación del Plan
Maestro, pero sin el desarrollo del producto náutico ni de pesca
deportiva.
Escenario No Náutico y No Eco: representa la implementación de l
Plan Maestro, pero sin el desarrollo del producto náutico, pesca
deportiva y la familia de productos Eco.

Escenarios originados por problemas de gestión institucional,

divergencia de visiones y prioridades de actuación, o falta de capacidad
institucional de actuación.

Escenario de Prioridades : representa una problemática de gestión,

donde por diversas condiciones (diversidad de criterios y
visión, falta de presupuesto, influencias políticas, deficiencias de
gestión, crisis en el sector, etc.), se ejecutan programas y proyectos
que no son prioritarios para el Plan Maestro, y los verdaderamente
prioritarios no son ejecutados en su totalidad .
Escenario de Inviabilidad Institucional: considera el riesgo de que se
genere inviabilidad institucional, ocasionada por la aplicación
parcial de los programas prioritarios que favorecerán al desarrollo
sostenible del Plan. Esta aplicación parcial afectará a la preparación
de la institucionalidad para el Plan Maestro, lo que supone una
aplicación muy deficiente o inexistente del resto de los programas del
Plan.
Escenario Político: presenta la situación de las variables clave en el
supuesto de que el Plan Maestro sólo se aplique durante el próximo

43
 período de gobierno y luego se paralice su implementación por
cambios políticos.

La pérdida de oportunidad que se puede generar en cada escenario de los

anteriores, se traduce concretamente en variaciones sobre llegadas,
estadía media, pernoctaciones, ingresos acumulados hasta 2020,
rentabilidad agregada, aporte del turismo al PIB 2020, entre otras cosas.

Llegada

En caso de
existir inconvenientes
institucionales de gestión, las
pérdidas en llegadas pueden
ascender hasta los 800 mil
visitantes.

La no realización de productos
nuevos, tiene impactos menores en
las llegad as, ya que se
considera que otros productos
seguirán captando y concentrarán
aún más las llegadas.

Estadía Media

Los problemas institucionales en cuanto a identificar como prioritarios

unos programas u otros, se estima que no ejercerán graves incidencias
en la estadía, ya que éstas podrán estar dadas por una concentración de

44
visitantes en uno o dos productos de larga estancia que se vean
favorecidos por los programas que sí se ejecuten (por ej. turismo
de sol y playa).

El escenario donde no se desarrolla e l producto náutico tiene poca

incidencia en las estadías, ya que la mayor parte de sus visitantes
realizan escalas y hacen su pernoctación en las embarcaciones propias.

La pérdida de oportunidad puede alcanzar hasta los 2,6 días menos de

estadía media en Panamá.

Medidas para la mitigación de riesgos

A continuación se presentan una serie de medid as ya incluidas en el

propio Plan Maestro que contribuyen a la mitigación de los riesgos de la
implementación potenciando la sostenibilidad del mismo.

En el área institucional

Desarrollo de una capacidad de gestión de las instituciones

involucradas como actores principales para la ejecución del Plan.
Desarrollo del Comité de Seguimiento como un ente apolítico
con la función de dar continuidad al Plan Maestro que pueda exigir
al Gobierno la implementación en su totalidad, independientemente
del partido que gobierne.

45
 Implementación de los Programas de Fortalecimiento e Impulso
Institucional del Turismo y de Desarrollo de la Normativa Legal del
Turismo Sostenible, considerados como la clave para lograr la
viabilidad institucional y el éxito de la implementación del resto del
Plan.
Establecimiento de una serie de indicadores para el
seguimiento y control de la implementación del Plan Maestro.

En el área socio- cultural

Establecimiento de acuerdos y generación de voluntad institucional y

comarcal para encarar proyectos conjuntos en las comarcas
indígenas de Panamá.
Integración de las comunidades indígenas en la actividad
turística aportando a sus pobladores las capacidades y medios
necesarios para tal f in. Como acciones específicas en los programas
dirigidas a la integración de la comunidad en el turismo se
establecen, entre otras, las siguientes:
Creación de asociaciones, grupos y comités comunitarios
Sensibilización al turismo
Desarrollo de proyectos turísticos comunitarios
Atención ambiental y control de las contaminaciones
Impulso al desarrollo de aquellas actividades turísticas de iniciativa
local que se adapten a los modelos turísticos aceptados por las
comunidades para su territorio
Apoyo técnico y empresarial

46
 Financiamiento de las actividades
Capacitación y formación
Mejora de la accesibilidad y desarrollo de infraestructuras básicas y
de saneamiento.

En el área medio ambiental

Establecimiento de las condiciones necesarias para lograr una

sostenibilidad ambiental a través de tareas concebidas en los
programas de ordenamiento, normativa, coordinación institucional,
monitoreo y control, y concientización a la sociedad civil y el
empresariado. En la medida que esta responsabilidad sea asumida
conveniente mente, la viabilidad ambiental del Plan se verá
reforzada.
Creación de oferta de alojamiento, servicios e infraestructuras
considerando una serie de medidas clave para el logro de la
sostenibilidad:
Determinación de los requerimientos finales de trabajo en base a la
programación, accesibilidad, clima, disponibilidad de material,
disponibilidad de trabajadores y otros requerimientos específicos del
sitio.
Recomendación de utilización de mano de obra local en la mayor
cantidad posible.
Consideración, para la adjudicación de las obras, de que se
realicen los siguientes estudios por la empresa adjudicataria:
Estudio de la dinámica de suelos,

47
 Estudio del paisaje turístico y natural,
Estudio del paisaje urbano y rural,
Estudios de circulación y seguridad de tránsito, en relación a las
poblaciones humanas y de fauna en la zona.
Estudios de impacto socio-ambiental.
Propuestas de tecnología, materiales y metodología constructiva
amigable con el medio ambiente.

Solicitar como requisito para la adjudicación de las obras la presentación

de Estudios de Impacto Ambiental, el mismo que de be recomendar el Plan
de Manejo Ambiental, ya que los procesos de construcción e intervención
irán precedidos de planes de contingencia ante posibles impactos, con un
detalle de medidas de mitigación a aplicar que deberá estar redactado y
previsto antes de la construcción, y reajustado de forma posterior al
culminar las obras.

Existencia de un plan de recuperación de los caminos que se

abran para acceso temporal, en caso de no existir ninguna vía
permanente utilizable.
Identificación de la necesidad de utilización de maquinaria según su
tipo y requerimiento de operación, además de las condiciones de
uso y los posibles impactos en su ejecución.
Uso de materiales amigables con el entorno o de muy bajo impacto
en el mismo. De igual manera debe exigirse que estos provengan de
fuentes que no pongan en peligro la integridad ecológica del sitio
(materiales transportando flora o fauna invasora, material inorgánico

48
 nocivo para el ambiente, etc.), además de contar con garantías de
ser material de origen sostenible (por ej. bosques renovables, etc.).

PLAN DE INVERSIONES

El Plan de Inversiones responde a un análisis de gaps entre la situación

actual y la situación objetivo en el horizonte 20 20. A su vez, este Plan de
Inversiones se estructura sobre programas de actuación viables
integralmente, o que contribuyen a mejorar distintos ámbitos de viabilidad
del Plan Maestro.

Cada programa se subdivide en una serie de subprogramas y éstos, a su

vez, en proyectos a ejecutar. La implementación final de cada uno de los
proyectos permitirá la consecución de los objetivos del programa
respectivo. De esta manera, la propuesta programática está compuesta de
21 programas y 72 subprogramas.

Todo el Plan de inversiones se alinea con las cinco estrategias clave del
Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá, de la siguiente manera:

49
El Plan de Inversiones se presenta de forma completa y con una
estructuración de inversiones por productos turísticos y por destinos
asociados en un documento completo y separado, con el nombre
específico de Plan de Inversiones para el Turismo de Panamá. En esta
sección, y a los efectos de ilustración informativa, se presenta los
programas del Plan de Inversiones.

Programas Prioritarios del Plan Maestro

El análisis de priorización permitirá la implementación gradual de las

inversiones. La priorización responde a las tres cuestiones siguientes:

¿En qué medida el programa contribuye a consolidar o mejorar la

viabilidad integral del Plan Maestro?

50
 ¿En qué medida el programa contribuye a alcanzar los objetivos
estratégicos y da respuesta a las estrategias específicas del Plan
Maestro?
¿En qué medida el programa contribuye a la consolidación de
productos turísticos objetivo de Panamá?

A mayor nivel de contribución de un programa para los tres criterios

anteriores, mayor prioridad tiene. De acuerdo a los resulta dos del
análisis, y considerando también e l período de implementación,
surgen los siguientes grupos de prioridades:

Prioridad máxima: puesta a punto de todos los componentes y

factores que faciliten el programa, ejecución de las actividades y
puesta en marcha urgentemente.
Alta prioridad: puesta a punto, ejecución y puesta en marcha lo
antes posible.

51
 Prioridad clave: puesta a punto lo antes posible para comenzar con
la ejecución y puesta en marcha a corto/medio plazo.
Prioridad para segunda etapa o de oportunidad: comienzo del
proceso una vez se haya comenzado con los programas de prioridad
anteriores, o según se presenten oportunidades que faciliten su
implementación.

Síntesis de Programas del Plan Maestro

La estructura aplicada a cada uno de los programas ofrece toda la

información para su correcta implementación. Asimismo, es una hoja de
ruta que facilita la tarea de gestión al organismo responsable y al resto de
actores involucrados en cada caso.

A continuación se presenta una tabla sintética de los programas de

actuación del Plan según su prioridad.

52
53
Cada programa tiene una ficha específica que puede consultarse en el
documento técnico completo del Plan Maestro. Esas fichas contienen los
siguientes datos:

54
Descripción y justificación del programa: se explica el programa
razonando su utilidad.

Objetivos y metas de gestión: se aportan los objetivos finales del

programa, cuantificándolos en las metas de gestión.

Subprogramas y proyectos propuestos: se aporta una descripción de

subprogramas y se identifican los proyectos a implementar con sus plazos
de implementación, actores que deben intervenir, y los destinos turísticos
en los que se debe implementar.

Presupuesto y fuentes de financiación: se aportan los costes por

subprograma y proyecto de forma detallada, as í como las fuentes de
financiación.

Período de ejecución y cronograma de desembolso: se aporta el gasto

del programa distribuido de forma anual en todo el período de
implementación.

Monitoreo, evaluación y seguimiento: se aportan los indicadores

necesarios que permitan dar seguimiento a la consecución de objetivos y
metas en e l desarrollo del programa. Se identifica asimismo al organismo
responsable de esta tarea de monitoreo.

Presupuesto del Plan de Inversión

Presupuesto General

El presupuesto de la propuesta programática, se ha desarrollado a partir

de las estimaciones de costos para la gestión e inversión de cada uno de

55
los proyectos propuestos, que a su vez conforman el presupuesto por
subprogramas y programas.

Es importante destacar que cada programa cuenta con su calendario de

implementación, con distintos momentos de comienzo de sus
subprogramas y duraciones específicas para cada uno. En todos los
casos, los presupuestos corresponden a las estimaciones del periodo
comprendido entre el 2008 y el 2020.

Todos los presupuestos son referenciales y estimativos, y son susceptibles

de variación en el momento en que se realicen los estudios de pre-
factibilidad y factibilidad final de cada proyecto en concreto. La variación
puede provenir también de cambios coyunturales a nivel internacional,
regional o interno de Panamá, por lo que tanto las propuestas
programáticas en sus componentes como en sus presupuestos se
podrán ver afectadas.

A continuación, se presentan los presupuestos estimados en dólares:

56
57
Presupuesto de Marketing

La necesidad del departamento de marketing a la hora de disponer

de un presupuesto específico para su actividad ha llevado a la
elaboración de un presupuesto que integra las actividades de marketing
del Plan Maestro más aquellas propias de campañas de publicidad y
comunicación masiva nacionales e internacionales que no se han recogido
en el Plan.

Este presupuesto proviene, por tanto, del presupuesto global anterior; la

diferencia entre ambos radica en la clasificación por partidas, que en
este caso se ha realizado según la propia terminología de partidas
presupuestarias utilizadas en la actualidad por el IPAT. El presupuesto del
área de marketing figura en detalle en la tabla siguiente:

58
59
DE LA TORRE, Francisco. Introducción al estudio del turismo.

Continental S.A., México, 4ª reimpresión, 1997.

DIAZ, Marilyn Introducción al turismo, IPAT, Editoral D´vinni Colombia

2000.

FOSTER Dennis L., Introducción a los viajes y al turismo, Editorial

McGraw Hill.

RAMÍREZ Blanco Manuel Teoría general del turismo, Editorial Diana.

TORRUCO Márquez, Miguel. RAMÍREZ Blanco Manuel Servicios

turísticos, Editorial Diana.

KOTLER, P.; J. Bowen y J. Makens Mercadotecnia para Hotelería y

Turismo. Edit.P.Hall,1997

ACEREZA, Miguel Ángel Administración del turismo 1:

Conceptualización y organización. Trillas, México, 2000.

BOULLÓN, Roberto. Planificación del espacio turístico. Editorial

Trillas. México. 1995

60
BOULLÓN, Roberto. Las actividades turísticas y recreacionales.

Editorial Trillas México

Turismo y ambiente. Ed. Trillas. Turismo. México. 1990.

61
 Proyecto FINAL
FORMATO DEL PLAN DE NEGOCIOS
CAPITULO 1.
1-IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
 Nombre de Empresa
 Nombre del Dueño

2-Antecedentes de la Empresa
2.1 La Misión de la Empresa
2.2 La Visión de la Empresa
2.3 Las metas que se desprenden de la visión de la empresa.
3. Determinar la mejor ubicación de su negocio.
Criterio 1(lugar escogido) Como beneficio a su negocio?
Criterio 2(lugar escogido) Como beneficio a su negocio?
Criterio 3(lugar escogido) Como beneficio a su negocio?
Criterio 4(lugar escogido) Como beneficio a su negocio?

4 ANALISIS FODA

FORTALEZA OPORTUNIDADES

62
 DEBILIDADES AMENAZAS

5. DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO

5.1 Identificación de Empresa

Nombre del Producto o Servicio

Características o Funciones Principales.

Utilidad para el cliente o necesidades que satisface:

6. VENTAJAS COMPETITIVAS:

63
Las principales ventajas del producto son:
A nivel de precio
A nivel de calidad
A nivel de otro elementos que lo diferencian de lo competencia (funciones, atributos
especiales)

7. DESCRIBIR LA ESTRUCTURA DE CARGOS DE LA EMPRESA

Nombre del cargo: Descripción de sus funciones :

Nombre del cargo: Descripción de sus funciones

Nombre del cargo: Descripción de sus funciones

Nombre del cargo: Descripción de sus funciones

8. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

64
 CAPITULO 2.
9. IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES
IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES ACTUALES DE LA EMPRESA
Categoría CLIENTES EDAD SEXO PROFESION

Cliente
CLIENTE 1 EXTRANJEROS 40 A 55 F DOCTORES
EJEMPLO USA

CLIENTE 2

CLIENTE 3

CLEINTE 4

CLIENTE 5

65
 CLIENTES EMPRESAS Y RUBRO A QUE SE DEDIDICA

 CLIENTE AGRICOLA

10. DETERMINACION DEL MERCADO OBJETIVO:

1. Indique quienes son o serán sus principales clientes:

Indique sus necesidades y cuáles de sus productos o servicios satisfacen dichas

necesidades.

Señale, además cuales son las expectativas de cada uno de los clientes en relación a
los productos o servicios que reciben.

Cliente1:

NECESIDADES PRODUCTO O SERVICIO EXPECTATIVA

Cliente2:

NECESIDADES PRODUCTO O SERVICIO EXPECTATIVA

66
 Cliente3:

NECESIDADES PRODUCTO O SERVICIO EXPECTATIVA

Cliente4:

NECESIDADES PRODUCTO O SERVICIO EXPECTATIVA

FUTURO

1- ¿Qué cantidad de clientes estima usted que tendrá su negocio en los próximos
años y donde se encuentran mayoritariamente?
2- ¿Qué Ventajas competitivas tiene sus productos o servicio para sus clientes?
3- Describa la opinión que tiene los clientes sobre la facilidad que tienen para
accesar al negocio.

11. IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA

11.1 DESCRIPCION DE LA COMPETENCIA

Identificar en el siguiente cuadro los nombres de las empresas que compiten con usted.
Además, indique cual es la cantidad de años que están llevando operación y en donde
se encuentran ubicadas:

Nombre de la empresa Año de Operación Ubicación

11.2 CARACTERISTICAS DE LA COMPETENCIA

67
Determine, para cada uno de sus competidores, el nivel de calidad de los productos o
servicios que ellos ofrecen, junto con sus precios, Determine, además, si ofrecen
créditos a sus clientes:

Nombre de la Calidad del Precio del producto Créditos

empresa producto alta, media, baja alta, media, baja
(alta, media, baja)

12. FIJAR PRECIOS

Presente en el siguiente cuadro los costos fijos y variables para cada uno de los
productos o servicio que comercializa su empresa.

Producto o servicio Costo unitario Costo de cantidad

DESCRIBA SUS METODOS DE FIJACION DE PRECIOS:

MARCAR

EN FUNCIO DEL COSTO

68
PRECIO REGULADOS

SEGÚN COMPETENCIA

EN FUNCION DEL CLIENTE

EN FUNCION DE LA TEMPORADA
(ejemplo hoteles)

13 TACTICAS DE PRECIOS
PRECIOS MARCAR

1- PRECIOS CON DESCUENTOS

2-PRECIO CON COMISION

3. PRECIO FLEXIBLE

4. PRECIO DIFERENCIABLES

5. PRECIO CON GARANTIA DE

RESULTADOS

69
 6. ALTOS PRECIOS LIGADOS AL
SERVICIO

7. BAJO PRECIO INICIAL

8. PRECIO AJUSTADO CON

REDUCCION DE CALIDAD.

14. DESARROLLAR CANALES DE COMERCIALIZACION O PLAN DE

MARKETING MIX

1. PRINCIPALES ARGUMENTOS QUE DESTACAN LA COMPRA DE SUS

PRODUCTOS O SERVCIOS

ARGUMENTOS 1:

ARGUMENTO 2:

ARGUMENTO 3:

PRINCIPALES MEDIOS PUBLICITARIOS PARA COMUNICARSE CON LOS

CLIENTES:

Los medios que se utilizaran en mi empresa son.

70
 MENSAJE PUBLICITARIOS

SLOGAN

PUBLICIDAD:

MARKETING DIRECTO:

PROMOCION DE VENTAS:

RELACIONES PÚBLICAS:

LOGOTIPO DE LA EMPRESA

71
 15. CANALES DE DISTRIBUCION

Objetivo que pretende conseguir la comunicación:

a)

b)

c)

Mensaje quiero trasmitir:

a)

b)

Canales personales que va a utilizar:

MARCAR
VENDEDORES EXPERTOS
INDEPENDIENTES
CANALES SOCIALES (AMIGOS,
VECINO)

2- Canales no personales

MARCAR
MEDIOS MASIVOS
EVENTOS ESPECIALES

Explicar:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________

72
16. LOCALIZACIÓN Y UBICACIÓN
La decisión de establecer la empresa cerca de los clientes o lejos puede marcar el éxito
de una empresa.

Marcar
LA CERCANÍA DE LA CLIENTELA
PERSONAL
FACILIDAD DE ACCESO AL SERVICIO
TRANSPORTE
LA PRESENCIA DE COMPETIDORES
LA PROXIMIDAD
RESTRICCIÓN LEGISLATIVA
LA CALIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA

EL PRESTIGIO DE LA EMPRESA

73
 17. SELECCIONAR PROVEEDORES
Principales insumos que su empresa compra a sus proveedores

Nombre del producto o servicio: Descripción:

jabones de tocador, PAPE HIG, FEDURO. S.A (EJEMPLO)
(EJEMPLO)

Nombre del producto o servicio: Descripción

Nombre del producto o servicio: Descripción

Nombre del producto o servicio: Descripción

I7.1 Criterios de evaluación de los proveedores:

Determine cuáles son los tres principales criterios que usted aplica a sus proveedores y
justifique su elección.

Criterio Marcar
1. CALIDAD (EJEMPLOS)
2. ENTREGAN INMEDIATO
(EJEMPLO)
3. PRECIO ENTREGA DE
PRODUCTO

A partir de estos criterios, indique cuáles son sus tres principales proveedores,
cuales son los productos o servicios que le venden a su empresa, y su principal
ventaja y desventaja de acuerdo a los criterios de evaluación.

Proveedor Producto o Principal ventaja Principal

servicio que desventaja
entrega

74
 1.

2.

3.

18 DESCRIBIR Y EVALUAR LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Enumere los principales procesos que se llevan a cabo en su empresa y realice una
breve descripción de ellos.

Proceso Descripción
1. Materia prima, preparación por Platillo de carnes
el chef,
2.
3.
4.
5.

Presente en el siguiente diagrama de flujo, las principales actividades y tareas que se

realizan en su empresa para dar cuenta de cada uno de los procesos descritos
anteriormente.

Cadena de trabajo 1:
Proceso que se realiza:
Cargo:
SALONERO
Actividad:
SIR EL ALIMENTO AL CLIENTE

Tarea:

75
Presentar el platillo

Cadena de trabajo 2:
Proceso que se realiza:
Cargo:

Actividad:

Tarea:

19-PROYECCION DE VENTAS

Describa el comportamiento de las ventas de su empresa futuro (proyección).

Describa como es su capacidad de producción futura.

Determine cuál será la proyección de ventas para los siguientes tres años.

Determine de la proyección de venta:

76
 Primer año ($) Segundo año ($) Tercer año ($)
PROYECCION MULTIPLICAR X MULTIPLICAR X
ESTIMADA DE 10% 10%
LA EMPRESA
(VENTAS)

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

III.TOTAL DE VENTAS

77
 CAPITULO 3
INFORMACION FINANCIERA

CUADRO N#1

INVERSION INICIAL DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DEL MATERIALES CANTIDAD COSTO COSTO

UTILIZAR O COMPRAR URINARIO TOTAL
PARA INICIAR LA EMPRESA
(ESTRUCTURA O INSUMOS)

78
COSTO TOTAL

21-CUADRO 2 PRESUPUESTO DE PERSONAL: (LO DEL CUADRO ES UN

EJEMPLO)

TOTAL MES MES2 MES3 MES4 MES5 MES6

CUANT 1
OS
GASTOS CASA
Alquiler /hipoteca 1620.00 270
Gasto de
condominio
Limpieza 60.00 10 10 10 10 10 10

SUBTOTAL

GASTO DE
MANTENIMIENTO
comida 2400 400 400 400 400 400 400
transporte(bus,carr 1200 200 200 200 200 200 200
o)
teléfono/luz/agua
reparaciones
SUBTOTAL
GASTOS
PERSONALES
GASRTOS
MEDICOS
EDUCACION
OCIO
ROPA
ATENCION
PERSONAL
REGALOS
SUBTOTAL
OTROS GASTOS
PRESTAMOS DE
CASA

79
SUBTOTAL
TOTAL

80
22- CUADRO 3 PRESUPUESTO DE NEGOCIO (LO DEL CUADRPO ES UN
EJEMPLO)

TOTAL MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6

GASTOS LOCAL
ALQUILER/RENTA 360 60
GASTO DE
CONDOMINIO
LIMPIEZA
DEPOSITO Y FINANZAS 60

SUBTOTAL
GASTO DE OFICINA
MOBILIARIO
HABILITACION/REPARA
CION
TELEFONO/LUZ/AGUA

SEGUROS
MATERIALES DE
OFICINA
GASTOS REALIZACION

COMPRAS
EQUIPAMIENTO
IMPRESORA
PUBLICIDAD
MENSAJERIA
VIAJES Y VIATICOS
PRESTAMOS
SUBTOTAL
IMPUESTOS O
LICENCIAS
SUELDOS
PAGOS A TERCEROS

IMPROVISTOS
TOTAL

81
 23- CUADR0 4:

EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE SU EMPRESA, PARA LOS

PROXIMOS TRES AÑOS:

INGRESOS Año 1 Año 2 Año 3

1. Ventas netas
2. Ingresos varios
3. Ingreso total (línea 1+2)
4. Costo de producción
5. Ganancia (línea 3-4)
GASTOS
6. Sueldos administrativos
7. Otros sueldos
8. Impuesto empresarial sobre
los sueldos
9. Material de oficina
10. Arriendo
11. Servicios
12. Movilización
13. Publicidad y promoción
14. Manutención y
reparaciones
15. Seguros
16. Gastos de viaje
17. Depreciación
18. Intereses
19. Servicios profesionales
20. Impuesto interno bruto
21. Otros ( )
22. Varios
23. Total de gastos(líneas
6+22)
24. Ganancias antes de
impuestos(5-23 impuestos
(5-23
25. Impuestos
26. Ganancia neta línea (24-25)

82
 Información Anexo

En esta sección se debe mencionar o adjuntar la documentación que fuera necesaria

para una mejor y más completa comprensión de la actividad que se realiza.

1- información legal:
 Formato de permiso
 Licencias
 Permisos de operación
2- Cotizaciones
3- Curriculum
4- Fotos de proyecto
5- Planos
6- Forma de contrato para brindar su servició a sus clientes.

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