15/4/2016 La 

Ciencia de la Gestión: Proyecto Aristóteles: Cuando Google buscó "el equipo perfecto"

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La Ciencia de la Gestión
Un blog sobre la gestión y el management basados en la evidencia
Página principal ¿Qué es "evidencia"?

domingo, 28 de febrero de 2016 En Twitter

Proyecto Aristóteles: Cuando Google buscó "el equipo Tweets by
perfecto"  @Gestion_ciencia

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Los sectores económicos 
más propensos a la 
corrupción
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  12 Apr

LaCienciaDeLa…
 @Gestion_cien…

¿Por qué los programas de 
5S son los más 
demandados? ­ 
Cuando se habla de prácticas innovadoras y avanzadas en gestión, con frecuencia se pone a Google go.shr.lc/1MPphIS via 
como ejemplo. Aunque seguramente muchas de esas historias están rodeadas de mitos, son @juleniturbe
idealizadas e incluso interesadamente interpretadas.  Y es poco probable que las pequeñas
  12 Apr
empresas, que son las más abundantes, se sientan mínmamente identificadas con las experiencias
del gigante de de internet.  LaCienciaDeLaGestión 
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Sin embargo, hace unos días se publicó en The New York Times el artículo "Lo que Google ha
aprendido en su búsqueda del equipo perfecto", en  el que se relata con bastantes detalles el
aprendizaje de Google en su camino por optimizar el funcionamiento de sus equipos de trabajo. El
artículo es una adaptacion del libro de Charles Duhigg (un periodista ganador del premio Pulitzer), Posts por temas
"Smarter Faster Better: The Secrets of Productivity in Life and Business''.  Compensaciones (1)

Me ha parecido que relata una experiencia enriquecedora sobre el trabajo de los equipos en las Creatividad (1)
empresas. Y que ilustra estupendamente cómo cualquier investigación sobre la naturaleza y el Equipos (2)
comportamiento humano es siempre apasionante y emocionante. 
Evidencia (1)

General (1)

Incentivos (1)
He seleccionado y traducido (libremente) algunos pasajes que me han parecido interesantes, que les
relato a continuación:  Innovación (1)

Liderazgo (2)
"En Silicon Valley se anima a los ingenieros de software a trabajar juntos, en parte porque los
estudios demuestran que los grupos tienden a innovar más rápidamente, identificar los errores con Motivación (2)
mayor rapidez y encontrar mejores soluciones a los problemas. Los estudios también muestran que
Pigmalión (1)
las personas que trabajan en equipos tienden a lograr mejores resultados y reportar una mayor
satisfacción profesional. En un estudio de 2015, los ejecutivos afirmaron que cuando los trabajadores
están dispuestos a colaborar más, la rentabilidad aumenta. En muchos tipos de organizaciones los
Suscribirse por correo
equipos son el núcleo organizativo fundamental. Si una empresa quiere superar a sus competidores,
tiene que influir no sólo en la forma en la qye trabajan sus personas, sino también en la forma en que
trabajan juntos.  Enter your email address:

Hace cinco años, Google ­ uno de los convencidos de que estudiando a los trabajadores se puede
mejorar la productividad ­ se centró en la creación de un "equipo perfecto". En la última década, el Subscribe
gigante de la tecnología había gastado muchos millones de dólares midiendo casi todos los aspectos Delivered by FeedBurner
de la vida de sus empleados. El departamento de personal de Google había examinado todo, desde

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15/4/2016 La Ciencia de la Gestión: Proyecto Aristóteles: Cuando Google buscó "el equipo perfecto"
con qué frecuencia las personas comían juntas (los empleados más productivos tienden a crear redes
mayores mediante la rotación de compañeros de comedor) hasta las características de los mejores
gerentes (como era de esperar, la buena comunicación y evitar la microgestión era crítico, lo que fue Archivo del blog

más impactante es que esto resultara novedoso para muchos gestores de Google).  ▼  2016 (8)
►  marzo (2)
En 2012, la compañía se embarcó en una iniciativa ­ con el nombre clave de "Proyecto Aristóteles" ▼  febrero (6)
para estudiar cientos de equipos de Google y averiguar por qué algunos tenían más éxito y
Proyecto
rendimiento que otros. (...) Los investigadores del proyecto Aristóteles empezaron con una revisión de Aristóteles:
medio siglo de estudios académicos sobre cómo funcionaban los equipos. ¿Son los mejores equipos Cuando Google
buscó "el equi...
los formados por personas con intereses similares? ¿O es mejor que todo el mundo esté motivado
por los mismos tipos de recompensas? Sobre la base de estos estudios, los investigadores Las cinco
perspectivas
examinaron la composición de los grupos de Google: ¿Con qué frecuencia hay socialización fuera de del liderazgo
la oficina? ¿Tenían las mismas aficiones? ¿Eran sus antecedentes educativos similares? ¿Era mejor
Cuando los
que todos los compañeros de equipo fueran extrovertidos o timidos? (...)  incentivos y
recompensas
Pero no importaba cómo los investigadores ordenasen los datos, de cualquier forma era casi desmotivan a
l...
imposible encontrar patrones ni evidencias de que la composición de un equipo mostrara relevancia.
¿Funciona el
''Analizamos los 180 equipos por toda la empresa, tuvimos una gran cantidad de datos, pero no había brainstorming?
nada que mostrara que una mezcla de tipos específicos de personalidad, habilidades o experiencia
¿Qué significa
aportara alguna diferencia. La variable "quién" de la ecuación no parecía importar''.  "evidencia" al
hablar de
Por ejemplo, algunos grupos clasificados entre los más eficaces se componían de amigos que gestión?
socializaban fuera del trabajo. Otros estaban compuestos por personas que eran básicamente La ciencia de la
gestión, un blog
desconocidos fuera de la oficina. Algunos grupos tenían gestores potentes. Otros preferían una sobre la
estructura menos jerárquica. Lo que más confusión generaba era que dos equipos podían ser casi gestión...
idénticos, con componentes equivalentes, pero con niveles de eficacia radicalmente diferentes . ''En
Google somos buenos buscando patrones y aquí no había patrones claros". 

Mientras trataban de averiguar lo que hacía a un equipo exitoso, los investigadores se toparon con lo
que se conoce como '' las normas del grupo.'' Las normas son las tradiciones, formas de
comportamiento y reglas no escritas que rigen cómo funcionamos cuando nos reunimos: un equipo
puede llegar al consenso de que evitar el desacuerdo es más valioso que el debate; otro equipo
podría desarrollar una cultura que fomenta el debate y desprecia el pensamiento de grupo. Las
normas pueden ser tácitas o abiertamente reconocidas, y su influencia es a menudo profunda. Los
miembros del equipo pueden comportarse de cierta manera como individuos ­ pueden irritarse contra
la autoridad o prefieren trabajar de forma independiente ­ pero cuando se reúnen, las normas del
grupo anulan las inclinaciones individuales y fomentan la deferencia hacia el equipo. 

Por lo tanto, los investigadores comenzaron a rastrear las normas a través de los datos que habían
recogido. Buscaron casos en los que los miembros del equipo describían un comportamiento
particular como una '' regla no escrita '' o cuando se explicaban ciertas cosas como parte de la
''cultura de equipo. '' Algunos grupos dijeron que los compañeros de equipo se interrumpían unos a
otros constantemente y que los líderes de los equipos reforzaban ese comportamiento interrumpiendo
ellos mismos a otros. En otros equipos, los líderes hacían cumplir un orden en la conversación, y
cuando alguien cortaba a un compañero de equipo, los miembros del grupo le pedían amablemente
esperar su turno. Algunos equipos celebraban los cumpleaños y empezaban cada reunión con una
charla informal sobre los planes de fin de semana. Otros grupos iban directos al tema de trabajo y
evitaban la cháchara. Había equipos que contenían personas con personalidades fuertes pero que se
calmaban al integrarse en el grupo, y otros en los que los introvertidos salían de sus caparazones en
cuanto comenzaban las reuniones. 

Después de buscar en más de un centenar de grupos durante más de un año, los investigadores
llegaron a la conclusión de que la comprensión y la influencia en las normas eran las claves para
mejorar los equipos de Google. Pero ahora había que averiguar qué normas eran las que más
importaban. La investigación de Google había identificado docenas de comportamientos que parecían
importantes, pero a veces las normas de un equipo eficaz diferían de las de otro grupo igualmente
exitoso. ¿Era mejor dejar que cada uno hablara libremente, o se debían cortar los debates
interminables? ¿Era más eficaz plantear abiertamente los desacuerdos, o era preferible minimizar los
conflictos? Los datos no ofrececían respuestas claras. De hecho, a veces los datos apuntaban en
direcciones opuestas. La única cosa peor que no encontrar un patrón es encontrar demasiados. ¿Qué
normas, eran las que compartían los equipos de éxito? 

Imagínese que usted ha sido invitado a unirse a uno de dos grupos. El primero (llamémosle el "equipo
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serio") se compone de personas que son excepcionalmente inteligentes y exitosas. Estas personas
solo hablan cuando son expertos en el tema tratado, y luego hablan extensamente, explicando lo que
el grupo ha de hacer. Cuando alguien hace un comentario al margen, el orador se detiene, recuerda
el orden del día y reconduce a reunión. Este equipo es eficiente. No hay charloteos ni largos debates.
La reunión termina en la hora prevista y se disuelve para que todos puedan volver a sus puestos. 

El segundo equipo es diferente (llamémosle el equipo "libre"). Se divide uniformemente entre
ejecutivos de éxito y mandos intermedios con pocos logros profesionales. Los miembros entran y
salen de las discusiones. La gente se interrumpe y se completan los comentarios. Cuando un
miembro del equipo cambia abruptamente de tema, el resto del grupo le sigue. Al final de la reunión,
en realidad no termina: Todos siguen hablando de chismes y de sus vidas. 

¿A qué grupo preferiría unirse?  

En 2008, un grupo de psicólogos de la Universidad Carnegie Mellon y del MIT intentaban responder a
una pregunta muy parecida a ésta. '' Durante el siglo pasado, los psicólogos habían hecho progresos
considerables en la definición y medición de la inteligencia de forma sistemática en las personas '',
escribieron los investigadores en la revista Science en 2010. (...) Los investigadores querían saber si
hay un cociente intelectual (CI) colectivo en un equipo, distinto a la inteligencia de un solo miembro.
Para ello reclutaron a 699 personas, los dividieron en grupos pequeños y dieron a cada uno una serie
de tareas que requerían diferentes tipos de cooperación. Una de ellas, por ejemplo, pidió a los
participantes que pensaran posibles usos de un ladrillo. Algunos equipos llegaron con docenas de
usos inteligentes; otros desarrollaron la descripción de las mismas ideas con otras palabras. Otra
tarea fue la de planificar unas compras tras dar a cada miembro una lista diferente de comestibles. La
única manera de maximizar la puntuación del grupo era que cada persona sacrificara un elemento
que realmente quería por algo que el equipo necesitaba. Algunos grupos repartieron fácilmente la
compra; otros no pudieron llenar sus carritos porque nadie estaba dispuesto a hacer concesiones. 

Lo que más interesó a los investigadores fue que los equipos que hicieron bien una tarea, en general
hicieron bien todas las demás. Por el contrario, los equipos que fallaron parecían también fallar en
todo. Los investigadores llegaron a la conclusión de que, finalmente, lo que distinguía a los "buenos
equipos" de los grupos disfuncionales era cómo los miembros se trataban entre sí. En otras palabras,
las normas adecuadas podían aumentar la inteligencia colectiva de un grupo, mientras que las
normas equivocadas podían afectarle negativamente, aunque de forma individual todos los miembros
fuerna excepcionalmente brillantes. 

Pero lo más confuso era que no todos los buenos equipos parecían comportarse de la misma
manera. Algunos equipos tenían un montón de gente inteligente que descubría cómo resolver algo.
(...)  Otros grupos tuvieron miembros bastante promedio, pero encontraban la forma de aprovechar la
fuerza relativa de cada uno. Algunos grupos tenían un líder fuerte. Otros eran más horizontales y todo
el mundo tomaba un papel de liderazgo. 

A medida que los investigadores estudiaron los grupos  se dieron cuenta que había dos
comportamientos que todos los buenos equipos compartían.  

En primer lugar, los miembros hablaban en aproximadamente la misma proporción, un fenómeno que
los investigadores denominaron "igualdad en la distribución de los turnos de conversación" En otros,
el liderazgo cambió entre los miembros del equipo entre tarea y tarea pero al final del día, todo el
mundo había hablado más o menos la misma cantidad. Siempre y cuando todo el mundo tenía la
oportunidad de hablar, el equipo lo hacía bien, pero si sólo una persona o un pequeño grupo hablaban
todo el tiempo, la inteligencia colectiva disminuía. 

En segundo lugar, los buenos equipos todos tenían alta '' sensibilidad social media '' ­ una forma
elegante de decir que eran diestros en intuir cómo se sentía el resto en función de su tono de voz, sus
expresiones y otras señales no verbales. Una de las maneras más fáciles de medir la sensibilidad
social es mostrar fotos de los ojos de alguien y pedir que describa lo que está pensando o sintiendo ­
un examen conocido como la lectura de la mente mediante los ojos. Las personas de los equipos más
exitosos puntuaron por encima del promedio en esta prueba. Parecían saber cuando alguien se siente
molesto o excluido. La gente en los equipos ineficaces, por el contrario, puntuó por debajo del
promedio. Parecían, como grupo, tener menos sensibilidad hacia sus colegas. 

En otras palabras, a la hora de elegir entre el "equipo serio" o el "equipo libre", probablemente
debería optar por el segundo. El primer equipo puede estar lleno de gente inteligente, todos
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15/4/2016 La Ciencia de la Gestión: Proyecto Aristóteles: Cuando Google buscó "el equipo perfecto"
optimizados para la eficiencia individual, pero las normas del grupo reducen las conversaciones
equilibradas. Hay poco intercambio de información personal que permite saber lo que la gente siente
o se queda con las ganas de decir. Hay mucha posibilidad de que los miembros del equipo serio
sigan actuando como individuos tras juntarse y hay pocas posibilidades de que como grupo vayan a
ser más inteligentes que individualmente. 

Por el contrario, en el "equipo libre", las personas pueden interrumpirse, irse por la tangente y
socializar en lugar de permanecer centrados en el orden del día. El equipo puede parecer ineficiente a
un observador externo, pero todos los miembros del equipo hablan todo lo que necesitan. Son
sensibles a los estados de ánimo del resto y comparten historias personales y emociones. Aunque no
tiene tanta brillantez individual, la suma será mayor que las partes. En psicología, los investigadores
denominan a este tipo de situaciones como "seguridad psicológica", la creencia compartida de que el
equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonal; la confianza de que el equipo no va a
avergonzar, rechazar o castigar a alguien por hablar ; un clima de equipo que se caracteriza por la
confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas
mismas. 

Cuando los investigadores encontraron el concepto de "seguridad psicológica" en trabajos
académicos, todo encajó. Un ingeniero, por ejemplo, había dicho a los investigadores que su jefe de
equipo era '' directo y sencillo, lo que creaba un espacio seguro para tomar riesgos.  Ese equipo fue
uno de los grupos exitosos de Google. Por el contrario, otro ingeniero había dicho a los investigadores
que su  jefe de equipo tenía un mal control emocional. (...). La investigación sobre la seguridad
psicológica identificó las normas particulares que son vitales para el éxito. Había otros
comportamientos que parecían importantes , como asegurarse de que los equipos tenían objetivos
claros o la creación de una cultura de confianza. Pero los datos de Google indicaban que la seguridad
psicológica, más que cualquier otra cosa, era fundamental para hacer un buen trabajo en equipo. 

Sin embargo, la seguridad psicológica es, por su propia naturaleza, un tanto complicada y difícil de
implementar. Puede pedirse que se respeten los turnos durante una conversación y que se escuchen
mutuamente. Se puede animar a ser sensible a cómo se sienten los compañeros y a cuando alguien
esté molesto. Pero el tipo de personas que trabajan en Google son ingenieros de software, personas
que en general evitan hablar de los sentimientos. 

(...) Ahora tenían que encontrar una manera de convertir la comunicación y la empatía ­ los bloques
básicos para forjar conexiones reales ­ en un algoritmo que pudiera medirse. 

A finales de 2014, lo investigadores comenzaron a compartir sus hallazgos con grupos Google, hasta
con más de 50.000 personas. Para entonces, habían realizado encuestas,  entrevistas y análisis
estadísticos durante casi tres años. Todavía no habían descubierto la manera de hacer más fácil la
seguridad psicológica, pero esperaban que la difusión de sus descubrimientos dentro de Google
ayudaría a los empleados a aportar algunas ideas propias.  

Tras una de estas presentaciones, un hombre atlético llamado Matt Sakaguchi se acercó a los
investigadores del Proyecto Aristóteles. Sakaguchi tenía una experiencia inusual para un empleado
de Google. Veinte años antes había sido miembro de un equipo de operaciones especiales (SWAT)
en Walnut Creek, California., Pero lo dejó para convertirse en un vendedor de electrónica y,
finalmente, aterrizó en Google como gestor de nivel medio, donde había supervisado equipos de
ingenieros encargado de responder cuando se "caen" los sitios web de la compañía o sus servidores. 

Sakaguchi no era un ingeniero. No había estudiado informática en la universidad. Pero tenía talento
para la gestión de los trabajadores técnicos, y como resultado, había prosperado en Google.  (...)
Estaba particularmente interesado en el Proyecto Aristóteles porque el equipo que supervisó
previamente no había funcionado particularmente bien. Había un ingeniero de alto nivel que hablaba y
hablaba, y todo el mundo tenía miedo de estar en desacuerdo con él", dijo Sakaguchi. '' La parte más
difícil era que a todo el mundo le gustaba esta persona fuera del ambiente de grupo, pero cada vez
que se reunían como un equipo, algo sucedía para que la cultura fuera mal''. Sakaguchi se había
convertido recientemente en el responsable de un nuevo equipo, y quería asegurarse de que todo
fuera mejor, por lo que pidió ayuda a los investigadores del Proyecto Aristóteles.  

Ellos le proporcionaron una encuesta para medir las normas del grupo (...)  el equipo llevó a cabo la
encuesta, y unas semanas más tarde, Sakaguchi recibió los resultados y se sorprendió por lo que
revelaron. Pensaba que era un equipo sólido pero los resultados indicaba que no era así: Cuando se
les pidió calificar si el papel del equipo se entendía claramente y si el trabajo de cada uno tenía
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15/4/2016 La Ciencia de la Gestión: Proyecto Aristóteles: Cuando Google buscó "el equipo perfecto"
impacto, los miembros puntuaron pobremente. Estas respuestas preocuparon a Sakaguchi, porque no
había identificado ese descontento. Él quería que todos se sientieran satisfechos con su trabajo. Se
reunió con el equipo fuera de las instalaciones, para analizar los resultados de la encuesta. Empezó
pidiendo a todos que compartieran algo personal sobre ellos mismos y él fue primero. 

"Creo que una de las cosas que la mayoría de la gente no sabe de mí es que tengo cáncer en estadio
4. En 2001 un médico descubrió un tumor en el riñón . En el momento en que se detectó el cáncer se
había extendido a la columna vertebral. Durante casi media década había crecido lentamente a
medida que se sometió a un tratamiento, mientras trabajaba en Google. Recientemente, sin embargo,
los médicos habían encontrado una nueva mancha, preocupante en una exploración de su hígado.
Eso era mucho más grave". 

Nadie supo qué decir. El equipo había estado trabajando con Sakaguchi durante 10 meses. A todos
les gustaba, al igual que a todos les agradaba el resto de compañeros. Nadie sospechaba esta
situación (...). 

Tras Sakaguchi, se levantó otro compañero  y contó sus propios problemas de salud. A continuación,
otro comentó una separación difícil. Finalmente, el equipo se centró en el tema de la encuesta.
Encontraron más fácil hablar honestamente acerca de las cosas que les habían estado molestando,
sus pequeñas funciones y roces cotidianos. Se pusieron de acuerdo en adoptar nuevas normas: A
partir de entonces, Sakaguchi haría un esfuerzo adicional para que los miembros del equipo supieran
cómo su trabajo encajaba en la misión de Google; acordaron esforzarse más para darse cuenta
cuando alguien en el equipo se sintiera excluido o decaído. 

No había nada en la encuesta que recomendara a Sakaguchi el compartir su enfermedad con el
grupo. No había nada en la investigación del Proyecto de Aristóteles de que indicara que contar su
lucha fuera fundamental para discutir las normas de un grupo. Pero para Sakaguchi, tenía sentido que
la seguridad psicológica y las conversaciones emocionales estuvieran relacionadas. Los
comportamientos que crean seguridad psicológica ­ los turnos de conversación y empatía ­ son parte
de las mismas reglas no escritas a las que a menudo recurrimos como individuos cuando tenemos
que establecer un vínculo. Y esos vínculos humanos son importantes tanto en el trabajo como en
cualquier otro lugar. (...) 

Lo que el proyecto Aristóteles ha enseñado a la gente de Google es que nadie quiere poner "cara de
trabajo'' cuando llega a la oficina. Nadie quiere dejar parte de su personalidad y vida interior en casa.
Pero para estar completamente presente en el trabajo y sentirse ''psicológicamente seguro'', debemos
saber que podemos ser lo suficientemente libres, a veces, para compartir las cosas que nos asustan,
sin temor a recriminaciones. Tenemos que ser capaces de hablar de lo que nos preocupa o
entristece, tener conversaciones difíciles con los colegas que nos vuelven locos. No podemos estar
centrados sólo en la eficiencia. Si empezamos la mañana mediante la colaboración con un equipo de
ingenieros y luego enviamos correos electrónicos a nuestros colegas de marketing y finalmente
tenemos una conferencia telefónica, queremos saber que esas personas realmente nos escuchan.
Queremos saber que el trabajo es algo más que solo trabajo. 

Lo cual no significa que un equipo necesite de un gestor enfermo para sentirse unido. Cualquier grupo
puede convertirse en un equipo "libre". (...) El Proyecto Aristóteles ha impulsado las conversaciones
emocionales y discusiones sobre las normas entre las personas que de otro modo podrían sentirse
incómodas hablando de lo que sienten. (...) Al poner cosas como la empatía y la sensibilidad en
gráficos e informes de datos, se hace más fácil hablar. Es más fácil hablar de sentimientos cuando
podemos señalar un número. (...) 

Esta intensa recolección y análisis de datos de Google ha llevado a las mismas conclusiones que los
buenos gerentes ya conocían. En el mejor de los equipos, los miembros se escuchan entre sí y
muestran una sensibilidad a los sentimientos y necesidades del resto. El hecho de que estas ideas no
sean originales no significa que no sean valiosas. De hecho, en algunos aspectos, esta optimización
del rendimiento de los empleados ha dado un método para hablar de las inseguridades, miedos y
aspiraciones de maneras más constructivas. También ha aportado herramientas para enseñar cosas
rápidamente, que antes los gestores tardaban décadas en interiorizar. Google, en otras palabras, en
su carrera para construir el equipo perfecto, ha demostrado tal vez involuntariamente la utilidad de la
imperfección y ha hecho lo que Silicon Valley mejor sabe hacer: encontrar la forma de crear seguridad
psicológica más rápido, mejor y de manera más productiva. 

Tener datos que demuestran a la gente que vale la pena prestar atención a estas cosas es a veces el
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15/4/2016 La Ciencia de la Gestión: Proyecto Aristóteles: Cuando Google buscó "el equipo perfecto"
paso más importante para conseguir que realmente se le preste atención. No hay que subestimar el
poder de dar a la gente una plataforma y lenguaje común operativo'. 

El proyecto de Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas tratan de optimizar todo, a
veces es fácil olvidar que el éxito se construye en base a experiencias ­ como las interacciones
emocionales y las conversaciones y discusiones complicadas sobre lo que queremos ser y sobre
cómo nos hacen sentir nuestros compañeros­ que realmente no pueden optimizarse.(...)" 

Bonita historia, ¿verdad? 

Pueden leer el artículo original completo en este enlace y el libro en este otro.

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