Sumando Ideas Gestion Tiempo

28| Harvard Deusto Business Review
Sumando ideas
¿CÓMO GESTIONAR
EFICAZMENTE EL TIEMPO?
En esta sección, diferentes expertos ofrecen su visión sobre algo tan crucial
como es aprender a administrar el tiempo de manera que resultemos lo
más productivos y eficaces posible. Además de examinar aquellos hábitos
que nos hacen perder el tiempo y de buscar las causas de la ineficiencia,
aportan valiosas ideas y recomendaciones para mejorar la forma en la que
gestionamos el recurso más valioso del que disponemos, tanto en el trabajo
como en nuestra vida personal
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Virginio Avila Lema (oinigrivalivaamel@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
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¿Cómo gestionar eficazmente el tiempo? |29
¿ESTÁS APROVECHANDO EL TIEMPO AL MÁXIMO?

CARLOS ROYO
Profesor asociado del Departamento
de Dirección de Personas y
Organización en Esade Business School
O rganizarse se ha
vuelto un objetivo
clave tras los cam-
bios que ha traído
consigo la pande-
mia. ¿Cómo admi-
nistrar las tareas para aprove-
char el tiempo al máximo?
¿Cómo afecta el trabajo en
nuestra organización personal
cuando las fronteras entre el
ocio y el trabajo se difuminan?
¿En qué medida estamos pre-
parados para tomar decisiones
sobre nuestro tiempo, cuando
hemos crecido en una sociedad
que hacía ese trabajo por noso-
tros?
DIFERENCIAR ENTRE
CONSUMO DE ENERGÍA dos horas a mi hija, pero estas Cuando planificamos incorporando
Y TIEMPO pueden tener un alto nivel de
Uno de los errores más fre- atención. Sin embargo, puedo la cantidad de energía que vamos
cuentes cuando queremos me-
jorar nuestra organización per-
estar teletrabajando en mi ca-
sa junto a ella, pero dedicarle
a consumir en una actividad,
sonal es hablar únicamente de solo un rato para darle de ce- estamos siendo más realistas
“gestión del tiempo”. La planifi- nar. ¿Cuál es la calidad del
cación de un proyecto o una tiempo dedicado a tus colabo-
con el resultado esperado
jornada de trabajo tiene dos radores, clientes, hijos o jefes?
dimensiones: el tiempo y la Otra de las variantes de esta
energía dedicados. En mi labor diferencia es la planificación.
como padre, puedo destinar Cuando planificamos incorpo- —>
—> rando la cantidad de energía

que vamos a consumir en una
actividad, estamos siendo más
realistas con el resultado es-
perado. Por ejemplo, destinar
media hora en una conversa-
ción con un cliente para expli-
carle que no vamos a poder
proveerle de su producto en el
tiempo convenido, por proble-
mas de abastecimiento, no re-
quiere más tiempo que una
llamada. Pero sí una gran
cantidad de energía en la con-
versación y en la preparación
previa.
Hay que pensar en la energía
y el tiempo como una cuenta
corriente diaria: una vez que
vamos al cajero automático,
extraemos una cantidad de di-
nero sobre un capital limitado.
Este dinero puede ser emplea-
do como inversión o como gas-
to. La energía que utilizamos
en una acción puede ser un
gasto recurrente (actividades
frecuentes y rutinarias) o una
inversión (actividades puntua-
les). Diferencie las actividades
por el tipo de energía invertida:
actividades que consumen
energía física, relacionadas
con su energía corporal; acti-
vidades mentales, vinculadas
a tareas intelectuales; activida-
des que consumen energía
emocional, relacionadas con
nuestras relaciones con los de-
En ocasiones, el hábito de estar ocupado con
más, y las que consumen actividades de bajo impacto es una excusa para
energía espiritual, aquellas
conectadas con su propósito
no centrarse en el objetivo, evitando el contacto
personal. Si configuráramos con el problema
nuestra agenda en función de
este tipo de actividades, ¿cuá-
les serían las más frecuentes?
(neocórtex). Cada vez que una ser productivo”. En ocasio-
REVISAR NUESTROS persona esté en una situación nes, el hábito de estar ocu-
HÁBITOS DE GESTIÓN conocida (reunión de trabajo, pado con actividades de bajo
El 95% de nuestro comporta- situación con un cliente), ten- impacto es una excusa para
miento ocurre por hábito, en derá a repetir hábitos, fortale- no centrarse en el objetivo,
reacción a demandas exter- ciendo las conexiones neuro- evitando el contacto con el
nas. Cuando actuamos por nales del aprendizaje implícito. problema. Se confunde la ac-
hábitos, estamos utilizando ¿Cuántas horas funcionamos ción con el objetivo. Se siente
una parte de nuestro cerebro al día en “piloto automático”? que se está haciendo un gran
(los ganglios basales) que con- Estos son algunos de los há- esfuerzo en las tareas, pero
sume menos energía que la bitos mencionados: nunca se alcanzan los objeti-
parte que se activa cuando vos. Si este es tu caso, pre-
realizamos actividades supe- • El hábito de la sobreactivación. gúntate: “¿En qué me tengo
riores de atención o decisión “Hago muchas cosas para que centrar?”.
A menudo, se tiende a ser

ambiguo en la formulación de
los objetivos, y nuestro cerebro
se siente disperso. La neurociencia
ha demostrado que el cerebro
necesita poner atención para
pasar a la acción
conocimiento de nuestras
propias capacidades. Si desco-
nocemos la dificultad de una
tarea, nuestra reacción puede
ser la de procrastinar o aban-
donar, antes de reconocer
abiertamente nuestra incapa-
cidad de llevarla a cabo. Si
dispones de una red de pro-
veedores para subcontratar
las actividades que no son tu
core business, ¿por qué no ha-
cer lo mismo con las tareas
diarias? ¿A quién puedes pedir
ayuda? ¿Qué miembros de tu
• El hábito de tenerlo todo con- realizar. Este cambio de hábi- equipo pueden hacerse cargo
trolado. En ocasiones, la efec- to no solo ayuda a disponer de esta actividad? ¿Qué nece-
tividad disminuye por el mide tiempo para lo importante, sitas aprender si no la puedes
cromanagement, ante la sino para redefinir tus fun- delegar?
dificultad para transitar de ciones en la organización.
una posición técnica (donde
se puede tener casi todo con- REVISAR TU OBJETIVO
trolado) a una posición de Y TUS CAPACIDADES
gestión. Cada mánager debe Uno de los factores de inefi-
hacer un ejercicio de sinceri- ciencia con la organización del
dad consigo mismo: “¿Cuál tiempo es la falta de concre-
es mi contribución a la orga-
nización? ¿Por qué me pa-
ción en los retos. A menudo,
se tiende a ser ambiguo en la
REFERENCIAS
gan?”. formulación de los objetivos, » Ghadiri, A., Habermacher, A.
y nuestro cerebro se siente y Peters, T. Neuroleadership:
A Journey Through the Brain for
• El hábito de no poner límites. disperso. La neurociencia ha Business Leaders. Springer, 2011.
Hay hábitos que se constru- demostrado que el cerebro ne-
» Schwartz, T. “Manage your energy,
yen en base a creencias: “Si cesita poner atención para not your time”. Harvard Business
pongo límites, entro en con- pasar a la acción. Sin preci- Review, 85 (10), 2007.
flicto con otros”. Si no pones sión, no hay acción, hay in-
» Schwartz, T. The way we are
límites en tus atribuciones, tención. working isn’t working. Edición
puedes verte “secuestrado” En ocasiones, esta ineficien- Kindle, 2011.
por tareas que no deberías cia viene causada por el des-
UN CAPITAL DE TODOS
JOSÉ MANUEL CASADO
Distinguished Clinical Professor de IE Business School
y socio de 2.C Consulting
E s un hecho común
que, cuando dos
personas se en-
cuentran en un as-
censor, hablen, casi
invariablemente,
del tiempo. Algo similar ocurre
cuando dos profesionales se
tropiezan. Es más que probable
así, además, aumenta nuestra
autoestima.
Las personas que mejor ges-
tionan el tiempo sacan expe-
riencias de su pasado, em-
plean lo que es pertinente del
presente y anticipan el futuro.
TIPOS DE ACONTECIMIENTOS
que se lamenten de los agobios, Cuando se trabaja por una
del trabajo atrasado...; múlti- meta, se le asigna un valor: es-
ples tópicos con un mensaje to significa priorizar. Un estu-
único y común: la sensación de dio reciente demuestra que,
que el tiempo del que dispone- entre los profesionales, los que
mos no nos resulta suficiente tienen una mayor expectativa
para realizar todo lo que desea- de vida son los directores de b) Acontecimientos que creemos
ríamos, tanto en nuestra vida orquesta. La razón de ello es- que no podemos controlar, y
personal como profesional. triba en que ninguna otra ocu- efectivamente no podemos.
Tanto es así que una de las pación tiene un mayor control Evidentemente, cuando un
cosas que nos diferencian más sobre los acontecimientos que acontecimiento no puede
claramente de otras culturas el que ejerce el director de or- controlarse (un desastre
es, seguramente, esa sensación questa con su batuta. ecológico, una crisis econó-
de escasez de tiempo. Como di- Los acontecimientos pueden mica), lo mejor que puede
jo el padre fundador de Esta- dividirse en cuatro categorías: hacer uno es adaptarse.
dos Unidos, B. Franklin: “El
tiempo es el material del que la a) Acontecimientos que creemos c) Acontecimientos que conside-
vida está hecha”. Y para su que no podemos controlar, pe- ramos que podemos controlar,
gestión adecuada es necesario ro sí podemos. Una de las pero realmente no podemos.
elegir y hacerse cargo. Cuando mayores tragedias es que Cuando se fija una meta, es
se controla lo que se está ha- muchas personas no se fijan esencial conocer quién, qué,
ciendo y las relaciones con los metas porque creen que no cuándo, por qué y cómo, y
demás, se está disfrutando. No pueden alcanzarlas, pero la planificar de acuerdo con
se pueden controlar todos los historia enseña cómo mu- ello. La gestión efectiva del
acontecimientos en la vida, pe- chos alcanzaron objetivos tiempo consiste en la capaci-
ro sí se pueden hacer eleccio- que los demás creían que no dad de ver las cosas tal y co-
nes y hacerse cargo de ellas; podían lograr. mo son.
Una de las mayores tragedias

es que muchas personas
no se fijan metas porque creen
que no pueden alcanzarlas,
pero la historia enseña cómo
muchos alcanzaron objetivos
que los demás creían que
no podían lograr
así, de una jornada de ocho

horas, se dedican dos a los te-
mas vitales e importantes, y
seis a los temas de algún valor
y los que ocasionan pérdidas
de tiempo. La experiencia con-
firma la regla del 80/20 de Vil-
fredo Pareto: “Solo el 20% del
tiempo se dedica a cosas de
valor”.
Las personas caemos, con
frecuencia, en la trampa de la
trivialidad, porque las triviali-
dades nos gustan. Hay días
agotadores en los que se acaba
d) Acontecimientos que creemos A) Vital. con la sensación de no haber
que podemos controlar, y po- B) Importante. hecho nada, y es porque nos
demos y lo hacemos. Es C) De algún valor. hemos estado preocupando
cuando uno se siente más D) Una pérdida completa de por trivialidades urgentes. Pero
feliz, cuando se siente valio- tiempo. recuerda que “la autoestima
so ante sí mismo, ante su está ligada al cumplimiento de
familia, su empresa, sus Urgente e importante no son las metas vitales, no de las tri-
clientes, etc. la misma cosa: una cosa ur- vialidades”.
gente puede caer en cualquiera Para conseguir el dominio
SOBRE LO VITAL de las cuatro categorías. La del tiempo, hay que dejar a un
Y LO URGENTE mayoría de las cosas que hace- lado las presiones de lo urgen-
Lo urgente (lo que exige una mos son de las categorías C y te y concentrarse en las priori-
acción inmediata) motiva a la D, pero su urgencia nos mueve dades. El teléfono suena y lo
gente a realizarlo, sea trivial o a la acción. Cuando alguien di- cogemos inmediatamente...,
vital. Pero la mayoría de la ce que no tiene tiempo para porque es urgente. Pero no sa-
gente tiene más urgencias tri- leer, probablemente lo conside- bemos si es importante... La
viales que vitales. Teniendo en re de prioridad A, pero no lo mejor forma de hacer frente a
cuenta que una prioridad es hace porque no tiene la sensa- las urgencias es establecer
una meta a la que se le asigna ción de urgencia. Se confun- prioridades.
un valor, señalamos la siguien- den acontecimientos vitales Otro ejemplo de urgencia
te escala de prioridad: con trivialidades urgentes, y son los plazos. “Este proyecto —>
—> tiene que hacerse ahora mis-

mo”. Si un proyecto es vital (A),
pero el plazo para realizarlo es
de tres meses, tiende a ser des-
cuidado. Muchos estudiantes,
siendo vital aprobar la asigna-
tura, no se ocupan del examen
hasta que está próximo, es de-
cir, cuando se transforma en
algo urgente.
Dos importantes factores
que hacen perder el tiempo son
la insuficiente planificación y
las interrupciones innecesa-
rias. Se dice que los directivos,
en general, se ven interrumpi-
dos cada ocho minutos, y los
altos profesionales, cada cinco.
¿CÓMO PLANIFICAR
NUESTRO TIEMPO?
1. Fijándonos resultados impor-
tantes para la semana. ¿Qué de-
bo conseguir hacer al final de
la semana? ¿Qué cosas impor-
tantes y urgentes debo tener
hechas irremediablemente?...
2. Identificando los ladrones del

tiempo. Para ello, se puede ha-
cer un análisis crítico del día a
Recuerda que la planificación es la breve análisis de la semana con

un repaso de cosas pendientes
to. De esta forma, reducirás
tus tareas no urgentes y no
base del progreso personal, social por hacer. Además, sugiero importantes o vitales.
y profesional del que depende que, en esa planificación, se re-
serve un 10 o 15 % del tiempo 8. Centrándonos en las oportuni-
aprovechar tu capital del tiempo para imprevistos diarios. dades, no en los problemas.
4. Aprendiendo a decir "no". Al Recuerda que la planifica-

principio, decir “no” puede su- ción es la base del progreso
día: es útil tener una hoja de poner un gran esfuerzo; pero, personal, social y profesional
actividad diaria, distinguiendo una vez “eduquemos” a nues- del que depende aprovechar tu
entre tareas A, B, C o D, y tros colaboradores, será mu- capital del tiempo.
cumplimentarla al final de la cho más fácil hacerlo y aporta-
jornada durante quince días. rá un gran valor (tu jefe es algo En definitiva, si hay un re-
Pasados los cuales, se debe aparte). curso escaso, pero del que to-
comprobar a qué cosas dedicados disponemos por igual en
mos nuestro tiempo y pensar 5. Haciendo reuniones eficaces. nuestra vida, ese es el tiempo.
cómo centrarnos mejor en las Haz solo las reuniones que Este es un capital equitativo,
cosas que nos ayuden más y sean necesarias: ni una más. todos disponemos del mismo,
mejor a llegar a nuestra meta. y su gestión depende de cómo
6. Manteniendo el equilibrio en- planear y ejercitar el control
3. Planificando actividades para tre "producción" y "capacidad consciente del tiempo en acti-
la semana completa. Mi reco- de producción". vidades concretas, para au-
mendación es elegir el final de mentar la eficacia y la eficien-
la última jornada de la semana 7. Delegando con eficacia para cia y ser más productivos y
para hacerlo, realizando un potenciar la fuerza y crecimien- exitosos profesionalmente.
LIDERAZGO EFICIENTE CON

REUNIONES DE 30 MINUTOS
PILAR LLORET
Consultora de la Universitat Oberta
de Catalunya (UOC)
ORIOL AMAT
Catedrático de la Universitat Pompeu
Fabra (UPF)
H oy en día, las per-

sonas que lideran
necesitan múlti-
ples cualidades.
En este artículo
trataremos una
cualidad imprescindible, rela-
cionada con la gestión del
tiempo y las habilidades orga-
nizativas: la buena gestión de
las reuniones.
Conviene no perder de vista
que las reuniones tienen un
coste muy importante. De
acuerdo con algunos estudios1,
el tiempo dedicado a las reu-
niones oscila entre el 15% y el TIPOS DE REUNIONES De acuerdo con algunos estudios, el
50% de la jornada laboral, la En función de los objetivos, las
duración media de las reunio- reuniones se hacen para infor- tiempo dedicado a las reuniones oscila
nes es de 90 minutos, y el 73% mar, hacer seguimiento de al- entre el 15% y el 50% de la jornada
de las personas reconocen que gún tema, recabar opiniones,
hacen otras tareas durante motivar y promover determina- laboral, la duración media de las reuniones
esos encuentros. Esta falta de
concentración, además, se ha
das actuaciones, efectuar una
negociación, tomar decisiones,
es de 90 minutos, y el 73% de las
acentuado durante la pande- resolver problemas, promover personas reconocen que hacen otras
mia con las videoconferencias.
Por tanto, existen muchas ine-
ideas, socializar e integrar a
equipos de personas... En fun-
tareas durante esos encuentros
ficiencias en esta materia. ción del objetivo concreto, se —>
—> necesita organizar la reunión QUIÉN TIENE QUE ASISTIR

en un formato u otro para que A menudo, se convoca a un
sea eficiente. Hay casos, como número excesivo de personas.
las reuniones para promover Sobre las personas a convocar,
ideas, para negociar, o las reu- se pueden considerar las si-
niones para socializar e inte- guientes pautas:
grar equipos, por ejemplo, en
que se necesitan reuniones de • En muchos casos es aconse-
más de una hora. En cambio, jable que el grupo no exceda
en reuniones cuyo objetivo es de cinco participantes. Un
informar, hacer seguimiento de grupo reducido requiere ele-
algún tema, motivar, recabar gir a las personas correctas.
opiniones o promover determi-
nadas actuaciones, es posible • Informar a los participantes
que con poco tiempo se puede por qué están invitados a
dan conseguir los objetivos. la reunión.
Dada esta variedad de objeti-
vos, es evidente que el formato • Los asistentes tienen que te-
de 30 minutos que se propone ner un papel en la reunión y
en este artículo solo es aplica- no ser meros espectadores.
ble en determinadas circuns-
tancias. Por tanto, las pro- • Todos los asistentes tienen
puestas siguientes son que contribuir a la reunión, y
genéricas y se tienen que las conversaciones han de
adaptar a cada caso. Puede ser fluidas y efectivas.
• Cuando te convoquen a una

reunión, pregúntate por qué
El éxito de cualquier reunión es te han convocado. Si tienes
dudas de tu participación,
directamente proporcional al esfuerzo de contacta con el organizador
preparación que hemos realizado para que te explique sus mo-
tivos.
PLANIFICACIÓN
DE LAS REUNIONES
haber situaciones donde no El éxito de cualquier reunión
sean aplicables (y convenga un es directamente proporcional • Enviar con antelación, por
formato diferente, una dura- al esfuerzo de preparación que correo electrónico, el material
ción más larga, más partici- hemos realizado. Veamos algu- relativo a la reunión a fin de
pantes, etc.). nas pautas que pueden ser de que se prepare antes.
Por otro lado, hay ocasiones ayuda:
en las que no hace falta hacer • Enviar un recordatorio de se-
una reunión. Por ejemplo, • Es recomendable fijar tres te- guimiento de la agenda de la
cuando se trata de informar, es mas máximos a discutir. reunión 24 horas antes del
suficiente enviar la informa- inicio de la reunión.
ción por correo electrónico. Y • Informar con antelación sufi-
es posible que, posteriormente, ciente a los asistentes de los • Puntualidad.
convenga un seguimiento con temas a tratar, localización,
una llamada telefónica. Si se hora de inicio y finalización y • Evitar las distracciones tec-
ha enviado la información con duración (30 minutos, o los nológicas y los dispositivos
anterioridad, en la reunión se que se considere). móviles.
pueden resolver dudas en po-
cos minutos sobre la informa- • Para que los participantes • Si algún participante no pue-
ción enviada. tengan una idea clara de lo de acudir, quizá se puede en-
Cuando se opta por las reu- que se espera, es útil infor- viar a una persona sustituta,
niones de 30 minutos, pueden mar en la convocatoria de la pero se tiene que haber reali-
ser útiles las pautas que se reunión del tiempo dedicado a zado el trabajo previo de pre-
describen a continuación. cada punto del orden del día. paración.
Se espera de las personas

que lideran que sepan planificar
y gestionar bien las reuniones
para evitar aquellas que son
innecesarias, improductivas,
con demasiada gente o
demasiado largas
• Enviar un correo electrónico

a todos los participantes des-
pués de la reunión para tener
constancia de lo que se ha
acordado y de lo que tiene
que hacer cada persona.
• Anotar en el calendario cual-

quier fecha acordada para
hacer un seguimiento.
• Envío, si procede, de una ac-

tualización de información a
aquellos que no han podido
asistir a la reunión y tendrían
que conocer los acuerdos a
los que se ha llegado.
Concluyendo, las reuniones

• Asignar a una persona para 3. Intercambio y generación de mal gestionadas pueden costar
que redacte el acta de la reu- ideas de los puntos a tratar mucho tiempo y dinero, y ade-
nión. en la reunión. más son muy desmotivadoras.
Por ello, se espera de las perso-
ESTRUCTURA DE 4. S
i un punto se encalla y no nas que lideran que sepan pla-
LAS REUNIONES es urgente, se pasa al punto nificarlas y gestionarlas bien
DE 30 MINUTOS siguiente. El punto que no para evitar reuniones innece-
En líneas generales, la persona se ha tratado será incluido sarias, improductivas, con de-
que lidera la reunión tiene que en una reunión futura. masiada gente o demasiado
hablar menos y preguntar (y largas. En definitiva, se trata
escuchar) más. 5. R
esumen de los temas trata- de liderar alcanzando objetivos
Una posible estructura gene- dos y acciones a llevar a ca- y de forma eficiente.
ral de la reunión podría contar bo (y responsables) después
con los siguientes puntos: de la reunión.
1. A
probación del acta de la reu- SEGUIMIENTO POSTERIOR
nión anterior (que los asis-
tentes habrán recibido con
DE LA REUNIÓN
En muchas ocasiones, las reu-
REFERENCIAS
antelación). niones son poco efectivas por- 1. Lloret, P. Reuniones de 30 minu-
tos: Mejorando la eficiencia, el
que no se hace un seguimiento clima laboral y la felicidad en las
2. R
evisión inicial del orden del posterior. Por ello, puede ser empresas. Profit, 2019.
día. conveniente:
¿NUNCA EL TIEMPO
ES PERDIDO?
ALBERTO DÍAZ
Cofundador de ISDI y
socio director de MIGRATION
D urante la pande-
mia, la mayoría de
las empresas han
sufrido un proceso
de transformación
digital con esteroi-
des. Una renovada ola de he-
rramientas tecnológicas, bien-
venidas todas, ha inundado la
vida corporativa, olvidando por
momentos que las herramien- el mismo output laboral, se ha Así que parece que el uso efi-
tas, más que un fin en sí, son necesitado hasta un 18% más caz del tiempo cuenta con las
un medio. Un medio para me- de horas. Y lo que ha marcado herramientas tecnológicas co-
jorar la productividad y, por lo la diferencia no ha sido la he- mo una condición necesaria,
tanto, el uso eficiente y eficaz rramienta, sino circunstancias pero no suficiente, al resultar
del tiempo. Las videoconferen- como la veteranía de la perso- las formas de trabajo –o, en ge-
cias, los chats y, en ocasiones, na en la empresa o el número neral, la organización– un fac-
los Kanban han sido héroes de de hijos en el hogar. El trabajo tor mucho más determinante.
este relato. de campo nos indica, además,
Sin embargo, los estudios que actividades más innovado- EL PAPEL DE LA CULTURA
más sólidos encontrados hasta ras o creativas no parecen ha- ORGANIZATIVA
ahora no reflejan una foto tan ber salido ganadoras en el en- Mirando hacia atrás, ya en los
feliz. De hecho, la productivi- torno excesivamente sesgado años noventa se pudo compro-
dad no exhibe mejoras sustan- del teletrabajo. En otros entor- bar que, en las grandes empre-
ciales cuando no decae1. Al nos, como call centers o reu- sas, solo las que acompasaron
margen de la dificultad propia niones tradicionalmente inefi- la integración de la tecnología
de medir la productividad de cientes, las herramientas de (en aquel entonces, básica-
los empleados, si esta la esta- productividad o habilitadoras mente, los ERP) con una adap-
blecemos como una relación del trabajo en remoto sí han tación organizacional consi-
entre tiempo invertido y output, entregado optimizaciones ma- guieron generar valor en los
la lectura es que, para entregar nifiestas. siguientes diez años2. Quizá
Parece que el uso eficaz del

tiempo cuenta con las
herramientas tecnológicas como
una condición necesaria, pero
no suficiente, al resultar las
formas de trabajo –o, en general,
la organización– un factor
mucho más determinante
sentido amplio (capacidades,

organización, formas de traba-
jo y liderazgo).
De hecho, a la hora del uso
eficiente del tiempo a nivel cor-
porativo, quizá debiéramos fi-
jarnos más en el esfuerzo co-
lectivo que en el individual. Los
tiempos de reacción o acción
de una empresa, por ejemplo,
en lo referente al lanzamiento
de nuevas propuestas de valor,
son cruciales. Las propuestas
de valor, que no son sino la
adaptación a nuevas necesida-
des de los clientes, son directa-
mente dependientes de las ca-
pacidades y habilidades de los
empleados, en las distintas fa-
una manera más intuitiva de ideas), con unas métricas con- ses del proyecto, y de las for-
percibirlo es a través de meto- cretas (cuántas ideas, qué im- mas de trabajo que aplican pa-
dologías de trabajo como Agile, pacto podrían tener), en un en- ra acelerar ese time-to-market.
que visualiza de manera clara torno de psychological safety La visión holística de la organi-
cómo las formas de trabajo, (hablando con libertad3), con zación, su cultura, principios y
acompañadas de herramien- unos rituales que asientan valores tienen más impacto en
tas, sí son generadoras de pro- emociones y procesos (misma esa gestión de tiempos que la
ductividad a través de un uso estructura, unas pautas de in- productividad individual de los
eficiente de recursos, en espe- tervención, una duración de- miembros del equipo. Una cul-
cial, del tiempo. terminada, una compartición tura corporativa que favorezca
Una estructura sana de for- personal definida, etc.), con el compromiso, la agilidad y
mas de trabajo, o quizá, mejor unas herramientas en conso- otro tipo de valores adicionales
dicho, de procesos y rituales, nancia (Kanban) y en un espa- al puro performance de los em-
es el fundamento sobre el que cio determinado (sala con pleados es la mejor base para
construir las mejoras de utili- mesas altas, por ejemplo), ge- un diálogo de productividad.
zación más eficaz del tiempo. nerará resultados más produc-
Pongamos un ejemplo. Una tivos, independientemente de LOGRAR UNA GESTIÓN
reunión con las personas ade- las plataformas tecnológicas a EFICIENTE DEL TIEMPO
cuadas (ni sobra ni falta nin- nuestra disposición. Se trata, En pleno inicio de la era digital,
guna), con un objetivo concre- pues, de un debate que abarca el intercambio de valor de las
to (aunque sea el de crear el diseño organizacional en un corporaciones ya no se estable- —>
La gestión eficaz del tiempo no es Vemos, pues, cinco pasos pequeñas aprovechar de ma-
imprescindibles para mejorar nera mucho más eficiente
patrimonio de las herramientas de la gestión eficiente del tiempo nuestro segundo recurso más
trabajo ni exclusiva de los individuos: en compañías. valioso, el tiempo.
una orquesta sincronizada sonará 1. Primero, definir correctamen- N. B.: el talento es el prime-
mejor que un conjunto de solistas te los procesos: qué reunio- ro...
nes/acciones, cuándo, con
luchando por su propia eficacia quiénes, para qué.
2. Segundo, diseñar rituales

(recurrencia, patrones, sen- REFERENCIAS
tido, símbolos, individual-
1. Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S. et al.
—> ce solamente con los accionis- grupal) que den soporte a “The effects of remote work on
tas, ni se mide únicamente a esos procesos. collaboration among information
workers”. Nature Human Beha-
través del shareholders value. viour, 2021.
Existen otros actores en la so- 3. Tercero, establecer las herra-
ciedad que, en ese intercambio mientas digitales de referen- Gibbs, M., Mengel, F. y Siemroth,
C. “Work from Home & Producti-
de valor con las empresas, bus- cia (Kanban, chats, mind vity: Evidence from Personnel &
can también un diálogo sobre maps, canvas, etc.) que ha- Analytics Data on IT Professio-
sostenibilidad, diversidad o biliten esos rituales. nals”, 19 de noviembre de 2021.
University of Chicago, Becker
bienestar del empleado. Es por Friedman Institute for Economics.
ello importante que el foco en 4. Cuarto, detallar nuevas mé- Working Paper, n.º 2021-56.
la productividad, imprescindi- tricas que fijen estos proce- 2. M
edido con capitalización bursátil
ble, por otro lado, se equilibre sos, rituales y herramientas. en NYSE. Datos basados en 1.216
adecuadamente con una cultu- grandes empresas durante once
años (1987-1997). Brynjolfsson,
ra corporativa que construya 5. Y quinto, reforzar una cultu- E., Hitt, L. M. y Yang, S. MIT
empresas para el s. XXI. La ra que promueva el compro- Research. Intangible Assets: Com-
gestión eficaz del tiempo no es miso de los empleados y sus puters and Organizational Capital,
octubre de 2002.
patrimonio de las herramientas principios de acción enfoca-
de trabajo ni exclusiva de los dos a dar servicio a sus 3. Edmondson, A. The Fearless
Organization: Creating Psycho-
individuos: una orquesta sin- clientes.
logical Safety in the Workplace
cronizada sonará mejor que un for Learning, Innovation. Harvard
conjunto de solistas luchando Solo de esta manera podrán Business School, 2018.
por su propia eficiencia. las corporaciones grandes o
CÓMO MANTENERSE PRODUCTIVO

EN LA ERA DE LA SATURACIÓN DE INFORMACIÓN
MARC BARA
Fundador en ProjectWorkLab y Start-up y
director del máster en Project Management
de EAE Business School
E n el entorno profe-
sional actual, la
cantidad de infor-
mación, y sus múl-
tiples fuentes, y la
cantidad y diversi-
dad de tareas a atender se han
convertido en un problema de
gran magnitud para todo pro-
fesional. Estamos constante-
mente bombardeados por
correos electrónicos, por men-
sajería instantánea desde mul-
titud de apps y por aplicacio-
nes profesionales como Teams
o Slack, que han invadido
nuestro espacio de trabajo,
tanto en el ordenador, en el consistir en ser solo gestores sos proyectos, tanto en la ofici-
laptop o en los dispositivos de correo electrónico o en es- na como desde su casa, y de-
móviles. ¿Cómo mantenernos tar constantemente atendien- ben interaccionar con varios
productivos en un entorno do chats y mensajes instantá- clientes, equipos de trabajo, en
así? Si queremos que se nos neos. múltiples actividades, con las
considere todavía como traba- En este artículo nos enfoca- dificultades de saturación de
jadores de “alto valor” añadi- mos en todos los profesionales comunicaciones que todo ello
do, nuestro trabajo no puede que están trabajando en diver- supone. —>
—> PROBLEMA EN AUMENTO:

SATURACIÓN DE
INFORMACIÓN Y
MENSAJES, DECLIVE EN
PRODUCTIVIDAD
Actualmente, muchos profesio-
nales se sienten agobiados por
infinidad de tareas a realizar,
correos electrónicos por leer,
bandeja de entrada satura-
da…, y no disponen de un mé-
todo efectivo para “sobrevivir”
en ese entorno cada vez más
saturado.
Veamos algunos datos: en
2019, el trabajador medio en-
viaba y recibía 126 correos
electrónicos profesionales al
día, lo que representa, aproxi-
madamente, un mensaje cada
cuatro minutos1. En la misma
línea, una empresa de software
llamada RescueTime midió re-
cientemente este comporta-
miento directamente mediante
un software de seguimiento del
tiempo, y calculó que los usua-
rios estaban consultando he-
rramientas de correo electróni-
co o mensajería instantánea
como Slack una vez cada seis
minutos en promedio2.
¿CÓMO “SOBREVIVIR”?
A continuación, y teniendo en
cuenta la problemática ex- nunca tenemos tiempo de rea- forma reiterada) una tarea
puesta, compartimos algunos lizar, formarnos, establecer que, inevitablemente, hay que
consejos para mejorar nuestra alianzas con otros profesiona- hacer. La procrastinación de
productividad. les, crear comunidades, etc. hoy puede convertirse en una
Pero también objetivos sobre urgencia de mañana, y una de
1. Establecer prioridades. Sin

prioridades claras y bien de-
finidas no hay productividad,
nuestra vida: estar en forma,
cuidar nuestra salud, disfrutar
de hobbies… Son temas impor-
las claves en productividad es
“ir por delante” de las tareas.
Las causas más habituales de
ni organización, ni eficiencia ni tantes que no suelen conllevar la procrastinación son pereza,
resultados. El problema es que urgencia, y por ello no se prio- desinterés o desánimo, y tam-
tendemos demasiado a cen- rizan. bién se procrastina por indeci-
trarnos en las cosas que son Fijar prioridades no requiere sión, por no saber muy bien lo
importantes y urgentes, en vez hacer algo extraordinario, con- que tenemos que hacer o por
de centrarnos en las cosas que siste en hacerse preguntas dónde empezar.
son importantes, aunque poco sencillas, pero muy directas: Si te enfrentas a una tarea
urgentes. Centrarse en lo im- ¿qué es lo que quiero?, ¿qué es pesada que te desanima, diví-
portante, tenga la urgencia que lo que me gusta?, ¿qué es lo dela primero en partes más pe-
tenga, sería la base de un com- que me importa? queñas que intimiden menos.
portamiento más estratégico, Para vencer la resistencia ini-
orientado a objetivos a largo
plazo. Algunos ejemplos de es-
tos objetivos a largo plazo, que
2. Acabar las tareas. Es muy fá-
cil empezar muchas tareas,
pero el progreso solo proviene
cial de esa tarea, fíjate solo en
lo primero que tienes que ha-
cer, concéntrate únicamente
muchas veces sacrificamos por de acabarlas. Mucho se habla en los primeros pasos. Una vez
las urgencias del día a día, son de la procrastinación, que con- empezada, muy probablemen-
seguir ese curso o máster que siste en posponer (a veces, de te, ya no la abandones.
rio en tus tareas. No caigas en

la trampa de la respuesta in-
mediata; responder rápida-
mente a los mensajes según
van entrando solo sirve para
interrumpir de forma constan-
te las tareas que estás hacien-
do, quizá hacerte creer que
eres más eficiente, y generar
falsas expectativas en los de-
más, ya que, cuando no res-
pondas rápido, te pedirán ex-
plicaciones. De hecho…, ¿qué
hay de las prioridades que ha-
bíamos dicho en el primer
punto?, ¿las dejas de lado
cuando entran los e-mails?
Una sugerencia de chequeo
de e-mail sería una vez por la
mañana, otra al final de la ma-
Se debe reducir el número de veces

que se atiende el e-mail a lo largo del
día. Es un elemento de distracción
que, en forma de bombardeo
constante, te obliga a dejar lo que
estás haciendo y cambiar de actividad
3. Fuera distracciones. Uno de

los motivos para no conse-
guir avanzar con nuestras ta-
4. Gestionar el e-mail. Convertir
el e-mail en un centro de
decisiones te convierte en su
ñana y otra a primera hora de
la tarde o al final del día.
reas, y relacionado con el pun- esclavo: fija momentos especí- Como conclusión, resaltar
to anterior, es el constante ficos para revisar el e-mail. En que todo lo que nos permita
bombardeo de notificaciones, lugar de tenerlo abierto todo el ser más efectivos en nuestras
avisos por multitud de disposi- día, a modo de distracción o tareas y proyectos, y nos ayude
tivos (móvil, tableta, laptop…) y pretexto para dejar a medias lo a planificar y organizarnos me-
tentaciones de engancharse a que se está haciendo, hay que jor, supone, a buen seguro, un
cualquier otra cosa, ya sea leer abrirlo únicamente cuando se impulso a nivel profesional y
un e-mail que acaba de llegar o vaya a leer o escribir un co- también a nivel personal.
revisar “solo un momento” tus rreo. Y hay que hacer lo mis-
redes sociales. Contra ello, al- mo con la navegación web y
go fundamental: quédate a lectura de blogs, redes socia-
solas con tu tarea. Elimina dis- les, etc.
tracciones, reduce interrupcio- Se debe reducir el número REFERENCIAS
nes, ahoga el ruido a tu alrede- de veces que se atiende el e- 1. Newport, C. A World Without
dor, cancela la multitarea. mail a lo largo del día. Es un Email. Penguin Books Ltd., 2021.
¡Fuera notificaciones! elemento de distracción que,
2. M
acKay, J. “Communication
Somos esclavos del e-mail, en forma de bombardeo cons- Overload: Our Research Shows
y necesitamos usarlo solo pa- tante, te obliga a dejar lo que Most Workers Can’t Go 6 Minutes
ra recibir y enviar mensajes; estás haciendo y cambiar de without Checking Email or IM”.
RescueTime (blog), 11 de julio de
hay que evitar que se convier- actividad. Debilita tu ritmo de 2018 (https://blog.rescuetime.
ta en el centro de nuestras ta- trabajo, te roba intensidad y com).
reas. rompe el flujo de ideas necesa-
ES HORA DE BRILLAR
CON FUERZA: NO TE LIMITES
A GESTIONAR TU TIEMPO,
SÁCALE PROVECHO
DAVID DINWOODIE
Senior Faculty del Center for Creative Leadership
PETER RONAYNE
Miembro titular del Center for Creative Leadership
A medida que el tra-

bajo se vuelve cada
vez más híbrido,
virtual y sin límites,
podemos plantear
una nueva manera
de pensar sobre nuestro tiem-
po. Este es el momento indica-
do para pasar de la obsesión
estamos cuidando y creamos
las condiciones para que lo
mejor de nosotros mismos se
manifieste, y así poder liderar
a los demás de una manera
más efectiva.
Si aprovechamos el tiempo
para generar energía, estamos
previniendo el burnout y, en
por el tiempo y las agendas a su lugar, estamos cultivando
centrarnos más en el uso del comportamientos que crean
tiempo como fuente de energía. las condiciones para “brillar
El tiempo es finito, pero nues- con fuerza”: trabajando con la
tra energía es renovable. Usar concentración, la curiosidad y
el tiempo para crear energía y la autorregulación emocional
concentración implica que nos necesarias para explorar con
mucha atención lo que se ave-
cina en el horizonte competiti- algunas cosas simples y estra-
vo, desarrollando estrategias tégicas que se pueden hacer
Usar el tiempo para crear energía creativas para adaptar y dar para potenciar la capacidad
y concentración implica que nos forma al futuro de nuestra em- para brillar con fuerza.
presa, y fomentando de mane-
estamos cuidando y creamos las ra inclusiva la coordinación y APROVECHAR EL TIEMPO
condiciones para que lo mejor de la implicación de toda la orga- POR LAS MAÑANAS
nización con esa visión que Cómo usamos las primeras ho-
nosotros mismos se manifieste, y queremos promover. Las tácti- ras de la mañana marcará el
así poder liderar a los demás de cas que exponemos a conti-
nuación se basan en investiga-
curso de nuestra atención y
nuestras emociones a lo largo
una manera más efectiva ciones científicas, y proponen de todo el día.
también es una forma sutil y La gestión del tiempo y el propósito

constructiva de practicar la
delegación en el equipo, acos- de usar el tiempo como fuente
tumbrándolo a no tener res- de energía se combinan cuando
puestas inmediatas, y eso,
con el paso del tiempo, favo- usamos pequeños fragmentos
recerá que vayan resolviendo
los problemas por sí mismos,
de tiempo que están esparcidos
cosa que liberará su tiempo a lo largo de nuestro día (el "confeti
para dedicarlo a otras cosas.
de tiempo") para realizar rituales
• Programa las bebidas: primero de resiliencia que aumenten
la hidratación, después la cafeí-
na. Al despertar, la hormona nuestra energía y positividad
activadora cortisol se en-
cuentra en su nivel más alto.
Nuestra fuente de cafeína fa-
vorita nos dará mejor resul-
tado si esperamos una hora,
más o menos. Por ello, em-
pieza la mañana bebiendo
agua para activar el estado
de alerta, estimular el cere-
bro e ir iniciando el impor-
tante proceso de hidratación.
• Dedica un tiempo a la alegría. maquinaria de alto rendimien-

Sustituye una parte del tiem- to, tú y tu cerebro necesitáis
po que pasas frente a la pan- un buen mantenimiento y cui-
talla por la mañana por algo dados para evitar una repenti-
que te resulte placentero. na avería.
Aunque sea solo unos pocos La gestión del tiempo y el
minutos de movimiento (un propósito de usar el tiempo co-
breve paseo, algo de yoga o mo fuente de energía se combi-
estiramientos) y algo que cul- nan cuando usamos pequeños
tive la plena conciencia, como fragmentos de tiempo que es-
escribir un diario, leer o es- tán esparcidos a lo largo de
cuchar música durante unos nuestro día (el “confeti de tiem-
minutos. Todo esto son acti- po”) para realizar rituales de
vidades con una efectividad resiliencia que aumenten
demostrada de cara a aprove- nuestra energía y positividad.
char el tiempo por las maña- Seis minutos andando al ai-
nas de una manera que crea re libre. Cinco minutos dedica-
• Retrasa el correo electrónico. las condiciones para el éxito. dos a enviar mensajes de agra-
Mirar el correo electrónico del decimiento. Tres minutos
trabajo, las redes sociales y MAXIMIZAR EL escuchando una canción favo-
los mensajes de texto en "CONFETI DE TIEMPO" rita que nos activa. Dos minu-
cuanto abrimos los ojos se- Las investigaciones nos dicen tos para hacer estiramientos,
cuestra enseguida nuestra que podemos utilizar nuestro movernos y respirar profunda-
atención y nuestras emocio- máximo nivel de concentración mente. TODOS disponemos de
nes, cosa que, a menudo, ac- y atención durante entre se- esos fragmentos de confeti de
tiva la ansiedad incluso antes senta y noventa minutos. Más tiempo. Cuando los usamos
de haberse levantado de la allá de ese tiempo, el rendi- para recargarnos de manera
cama. Retrasar las respues- miento disminuye notablemen- regular y constante, estas ac-
tas por correo electrónico te. Al igual que con cualquier ciones pequeñas, pero efecti- —>
—> vas, crean las condiciones pa- poderosamente cuando nos la música ambiental o una
ra que brillemos en vez de centramos en construir oasis web como Noisli o Brain.fm.
quemarnos. de trabajo: períodos en los que
nos aislamos de todas las dis- A medida que uno adquiere
PLANIFICAR EL TIEMPO tracciones y creamos “burbujas práctica, puede alargar sus pe-
PARA TRABAJAR CON PLENA de tiempo” donde reinan la con- ríodos de “trabajo profundo”,
CONCENTRACIÓN centración y la presencia. crear “burbujas de tiempo”
Un error que muchos comete- Aunque sea solo quince mi- más intensas y más prolonga-
mos en nuestra gestión del nutos, reserva un tiempo y das, y entonces asombrarse de
tiempo es permitir que se nos centra tu intención en cons- cuánto pensamiento estratégi-
fragmente el tiempo, consumi- truir tu burbuja de tiempo: co, análisis de los impulsores
do por innumerables breves in- estratégicos y revisión profun-
tervalos de gran actividad y dis- • Aléjate de las distracciones da de datos y pronósticos se
persión. El tiempo, la energía y de las redes sociales. Apaga y puede hacer en menos tiempo
la productividad se combinan deja fuera del alcance cual- que antes.
quier aparato innecesario. Si
puedes trabajar sin ordena- Crecemos y damos lo mejor
dor, presciende de él. de nosotros mismos cuando
El tiempo, la energía y la adoptamos un planteamiento y
productividad se combinan • T rasládate a un lugar distin- unas herramientas orientados
to, lejos de las distracciones a aprovechar el tiempo como
poderosamente cuando nos de la mesa de trabajo. Prueba fuente de energía, en vez de,
centramos en construir oasis de el porche, o un cubículo, o
una oficina vacía, o una silla
simplemente, “gestionar” el
tiempo y las agendas. Prueba a
trabajo: períodos en los que nos en un espacio diferente de la añadir una o dos de estas tác-
aislamos de todas las distracciones casa. ticas a tu rutina y rituales dia-
rios, y entonces observa lo que
y creamos "burbujas de tiempo" • Usa auriculares con cancela- sucede. Pasarás más tiempo
donde reinan la concentración ción de ruido para silenciar el
entorno y ayudarte a concen-
brillando y rindiendo como el
líder, colega, amigo y familiar
y la presencia trarte. Tal vez te resulte útil que aspiras a ser.
DISTRIBUYENDO EL TIEMPO PERSONAL

CON VISIÓN ESTRATÉGICA
LUIS HUETE
Profesor de IESE Business School
GONZALO INDACOCHEA
Consultor empresarial
L a distribución del
tiempo que realizan
los profesionales es
una de las variables
que más influye en
la buena marcha de
su carrera profesional, en su
calidad de vida y en el devenir
de muchas otras personas.
El tiempo disponible es igua-
litario. Todos disponemos, de
entrada, de veinticuatro horas
al día. La asignación de esas
horas a unas u otras activida-
des es la que acaba marcando
la diferencia entre las personas
y las organizaciones, e incluso
en la buena marcha de la so-
ciedad. que puede prolongarse duran- las tareas y los objetivos del día
Lo que una persona hace en te varias generaciones. No hay a día es, por un lado, necesario
la vida tiene un eco en la eter- que olvidar, citando a Neruda, y comprensible, pero contra-
nidad. Con la asignación de que el presente es producto del producente por el otro.
nuestro tiempo a unas tareas pasado y el futuro será pro-
u otras dejamos un rastro, po- ducto del presente. LAS CUATRO ACTIVIDADES
sitivo o negativo, en las perso- Una asignación del tiempo A LAS QUE DESTINAR
nas cercanas, y estas, a su vez, personal que no sea sana es un NUESTRO TIEMPO
lo dejan en otras. Hay un sutil riesgo al que hay que enfren- El tiempo disponible (más o
proceso de “infección” positiva tarse en la vida profesional. menos, dos tercios de nuestra
o negativa, de unos a otros, Dedicarse “exclusivamente” a vida), excluyendo las horas ne- —>
—> cesarias de sueño (el tercio de tiempo que mejora la efi-

restante), se puede asignar a ciencia en el corto plazo.
cuatro tipos de actividades, se- Son actividades que vamos
gún explica Ichak Adizes (ver el a llamar “azules” o de admi-
cuadro 1). nistración, y que muchas
veces se centran en mejorar
1. l primer ámbito de actividades

E
es el que conlleva sacar adelante
el trabajo, en el sentido más
los “cómo” de lo que hace-
mos o hacen otros.
operativo de entregar resul-

tados tangibles a quien nos
paga por ello. Es la efectivi-
3. l tercer ámbito de actividades
E
es el que se centra en algún tipo
de innovación, emprendimiento
dad a corto plazo, lo que en o cambio, como puede ser
el modelo de colores que so- anticiparse al futuro, cues-
lemos utilizar llamamos ac- tionar el estado de las co-
tividades “rojas” o de pro- sas actuales, crear nuevas
ducción de resultados. soluciones y tecnologías.
Estas actividades requieren En definitiva, aprender co-
una mano izquierda para sas nuevas. Con esta expe-
priorizar los “qué” pendien- rimentación, se ponen las
tes más importantes. bases para mejorar la efec-
tividad a largo plazo, ya que
2. l segundo ámbito de activida-

E
des es el que implica inspeccio-
nar o controlar el trabajo que
conectan con los “por qué”
y para qué, o el propósito
de aquello nuevo que se ha-
otros hacen y el que hace uno ce. La denominación que
mismo. Es una dedicación utilizaremos para este tipo
de tareas es la de activida-
des “amarillas” o de innovar
CUADRO 1. LAS CUATRO ACTIVIDADES y emprender.
A LAS QUE PODEMOS ASIGNAR NUESTRO TIEMPO
CORTO LARGO
4. l cuarto y último ámbito son
E
las actividades de integración,
aquellas que permiten la
PLAZO PLAZO
mejora de las relaciones con
el resto de las personas de
nuestro ámbito, y también
las que mejoran la relación
con uno mismo. Estas ta-
EFECTIVIDAD
reas favorecen la eficiencia
a largo plazo, ya que se cen-
tran en las personas y co-
"qué" "por qué" y "para qué" munidades y en sus capaci-
dades relacionales. Son la
clave para hacer que el ele-
mento “quiénes” de la ecua-
ción funcione, pues facilitan
EFICIENCIA
fomentar las relaciones de
confianza, respeto mutuo y
colaboración. Les damos el
"cómo" "quiénes" nombre de tareas “verdes” o
de integración.
La lógica y el corazón nos

deberían hacer ver y sentir la
La lógica y el corazón nos deberían

hacer ver y sentir la conveniencia de
equilibrar, en el reparto del tiempo, las
tareas y actividades de corto plazo
con las de largo plazo, y aquellas más
orientadas a la efectividad con las
enfocadas a la eficiencia
La alternativa a la trampa
operativa pasa por asignar
más tiempo a las actividades
verdes y amarillas. Estas se re-
troalimentan de manera bene-
ficiosa para el progreso de las
conveniencia de equilibrar, en va, que consiste en que las acti- personas, las instituciones y la
el reparto del tiempo, las ta- vidades rojas y azules (sobre to- sociedad. Por ejemplo, la inno-
reas y actividades de corto pla- do, las rojas) consumen casi el vación se acelera cuando se
zo con las de largo plazo, y 100% o más del tiempo y ener- conectan personas, se genera
aquellas más orientadas a la gía disponibles. En ese sentido, seguridad psicológica para dis-
efectividad con las enfocadas a no son infrecuentes los casos crepar de manera profesional y
la eficiencia. Por desgracia, eso de agotamiento crónico que su- se comparten ideas. Además,
no siempre es así; algunas ve- fren bastantes profesionales. las actividades verdes generan
ces, por falta de conocimiento; confianza y fomentan las rela-
otras, por falta de voluntad, y LOS EFECTOS ciones colaborativas, tan nece-
otras, por el ethos de la socie- DISFUNCIONALES DE LA sarias para lograr la transfor-
dad digital, fundamentado en TRAMPA OPERATIVA mación de las empresas, el
la búsqueda de la gratificación La ausencia de “inversión” de desarrollo del talento y el pro-
instantánea por encima de la tiempo en actividades verdes y greso social.
mejora personal a largo plazo. amarillas tiene efectos disfun-
El corto plazo casi siempre cionales para las personas y LA ALTERNATIVA A LA
domina el largo plazo en nues- para las empresas. Deteriora TRAMPA OPERATIVA
tras agendas. Por lo que hay las relaciones con clientes, Sugerimos que la respuesta a
un riesgo real de que las activi- compañeros y el ecosistema la pregunta de cómo hacer un
dades rojas (que, además, son social, retrasa la innovación y buen uso del tiempo se haga
las que más “incentivos” reci- transformación, instala a las desde una perspectiva que per-
ben en la sociedad) acaben do- personas en el mundo de las mita integrar el hoy con el ma-
minando y expulsando al resto gratificaciones inmediatas y ñana, y la ambición de hacer
de actividades de nuestro día a resta protagonismo en la toma lo correcto (efectividad) con ha-
día, semana tras semana, y de decisiones al cerebro racio- cerlo bien (eficiencia).
año tras año. nal. En definitiva, acaba sien- Para dar respuesta a la pre-
Si ello ocurre, estamos ante do “pan para hoy, hambre para gunta planteada, sugerimos,
lo que se llama trampa operati- mañana”. como regla general, la siguien- —>
—> te priorización y asignación del cuestionándose, aprendiendo, vidades verdes y amarillas po-
tiempo (ver el cuadro 2): retándose, desarrollando nue- nen las bases para un futuro
vas habilidades… mejor. Invertir en futuro es es-
1. Actividades verdes. Es decir,

las de integración con per-
sonas cercanas y las de inte- 3. Tareas azules. Son las que
permiten planificar, hacer
pecialmente importante en
contextos en los que el cambio
se acelera y existe el peligro de
gración interior. La prioridad seguimiento, controlar la cali- “envejecimiento” profesional,
inteligente es hacer que funcio- dad, generar orden, definir empresarial y social, cuando la
nen las relaciones con aquellas funciones, procesos y procedi- dedicación del tiempo no fo-
personas relevantes en nuestra mientos… menta la anticipación y proac-
vida (familia, jefes, reportes, tividad en la resolución de los
clientes, ciudadanos...). ¿Có-
mo? Muchas veces, saliendo de
nuestro egocentrismo e invir-
4. Tareas rojas. Son las que im-
plican hacer personalmente
las cosas. Son actividades cu-
desafíos no solo presentes, si-
no también futuros.
tiendo tiempo en hablar, escu- ya tendencia expansiva hace • Las actividades verdes, amari-
char, ayudar, mostrar interés, que sea conveniente ponerles llas y azules favorecen el que
colaborar y actividades simi- coto, y eso se logra dando prio- otros hagan las cosas bien, y, por
lares. ridad en la agenda a las otras tanto, fomentan la descentraliza-
Dentro de las actividades actividades. De esta forma se ción, la delegación, el empodera-
verdes, se incluye también respeta el principio de “poner miento, el desarrollo del talento
aquello que favorezca la uni- primero lo primero”, de Ste- y el progreso colectivo. A más
dad de vida: la introspección, phen Covey, y así evitar que lo responsabilidad en el liderazgo
el cuidado de la salud, el auto- más importante quede a mer- de una institución, más impor-
conocimiento, la sanación ced de lo menos importante. tante es empoderar a los cola-
emocional, el perdón…; en de- boradores para que, individual
finitiva, aquello que mejore LAS CONSECUENCIAS y grupalmente, estén en lo que
nuestra autenticidad, autodo- DE UNA BUENA hacen y hagan lo que deben,
minio, conocimiento propio, ASIGNACIÓN DEL TIEMPO de tal forma que las cosas se
automotivación, etc. Una distribución del tiempo hagan bien (a través de nues-
con la filosofía de priorización tras actividades verdes, amari-
2. Actividades amarillas. Las que

se centran en creatividad,
aprendizaje, innovación, mejo-
antes mencionada tiene mu-
chas ventajas para la vida per-
sonal, profesional y social. Al-
llas y azules), sin reducirlo a
hacerlas “bien” uno (activida-
des rojas).
ra de la manera de trabajar, gunas de estas ventajas son
etc. ¿Cómo? Experimentando, las siguientes: • Con la asignación de tiempo a
leyendo, viajando, teniendo ac- distintas actividades, se puede
tividades variadas y enriquece- • Supone invertir de manera de- modificar y enriquecer el estilo
doras (presenciales y digitales), cidida en el largo plazo. Las acti- de liderazgo personal. Por ejem-
CUADRO 2. PRIORIZACIÓN Y ASIGNACIÓN DEL TIEMPO
Elabora un "time allocation" que te permita ganar el futuro priorizando tu agenda con esta secuencia
Tiempo para integrar y Tiempo para Tiempo para Tiempo para hacer
regenerar energía cuestionarse cómo hacer inspeccionar, planificar personalmente tareas
mejor las cosas y hacer seguimiento
Preocupaciones, gratificaciones a corto plazo y demandas de otros = malvivir
Somos lo que hacemos con el tiempo

que se nos ha regalado, y lo que
crezca en nuestra ausencia será
la contribución que hayamos
sembrado durante ese tiempo
vengan al caso. Hay aplicacio-

nes en los móviles que pueden
ayudar a hacer un seguimiento
de la asignación del tiempo
personal.
Gestionar la vida personal
implica usar la inteligencia y
la capacidad de querer para
transformar la realidad; no ha-
cer que la realidad, muchas
plo, dedicando más tiempo a a) Un estado emocional habi- veces mediocre, nos empobrez-
las actividades verdes o amari- tual de preocupación por el ca como personas.
llas, se pueden desarrollar futuro o el pasado. Si el tiempo se gasta más en
nuevas habilidades verdes o trabajar que en las personas,
amarillas que enriquezcan y b) Una distribución del tiempo en el futuro, se acumularán re-
equilibren la calidad del lide- que responde a las peticio- cursos, pero no se tendrá a na-
razgo en beneficio del bien co- nes que otros hacen sobre die con quien compartirlos. Si
mún. nuestro tiempo. el tiempo se gasta más en “ha-
cer para tener” que en “ser”, el
• En muchas empresas, las habi- c) Un uso de gratificaciones a futuro estará emocionalmente
lidades de liderazgo que favore- corto plazo como refugio pa- vacío. Si los líderes se dedican
cen las carreras verticales son ra “olvidar” los sinsabores a explotar recursos en lugar de
las rojas y azules. Es la lógica de la vida o para procrasti- transformar el mundo, el futu-
del corto plazo. Aquí progresa nar las exigencias de una vi- ro será desolador.
el que consigue resultados y da de contribución. Al final, somos lo que hace-
controla. La paradoja es que, mos con el tiempo que se nos
cuando se llega arriba, las ha- El resultado de este cóctel es ha regalado, y lo que crezca en
bilidades clave son justo las disfuncional, ya que acarrea nuestra ausencia será la con-
otras dos. Las amarillas, para casi siempre frustración, blo- tribución que hayamos sem-
generar una visión de futuro y queo emocional, problemas de brado durante ese tiempo.
un propósito inspirador, y las salud, dificultades económicas La distribución de nuestro
verdes, para ser capaz de crear y, posiblemente, resentimiento tiempo es un desafío para
un equipo diverso y comple- con la vida, al perderse el sen- nuestra inteligencia y para la
mentario que trabaje de mane- timiento cotidiano de eficacia y bondad con los que vivimos.
ra funcional y aproveche la la ilusión de ir construyendo Nuestro talento siempre vence-
inteligencia colectiva. La distri- en el tiempo presente un futu- rá a la realidad si lo activamos.
bución del tiempo sugerida ro mejor para uno y los demás. La vida transcurre a una veloci-
puede retrasar el ascenso je- dad sorprendente, y, por tanto,
rárquico en algún tipo de em- IDEAS FINALES apremia para que se acometan
presa, pero favorecerá la crea- Lo razonable es redistribuir el los cambios en el reparto del
ción de mejores líderes para el 100% del tiempo entre las cua- tiempo que la lectura del artí-
futuro. tro actividades; quizá, de en- culo haya suscitado en el lector.
trada, a razón de un 25% para Compensa vivir cada día como
• Evita el “cóctel” nocivo, que cada una de ellas, y después si fuera el último, y vivir cada
resulta de la conjunción de hacer las modificaciones en la día con la esperanza del eco
tres ingredientes: distribución del tiempo que que tendrá en la eternidad.
LA GESTIÓN DEL TIEMPO

DE TRABAJO: UN ENFOQUE
A RESULTADOS
IGNACIO SERRANO
Profesor titular del Departamento de Dirección de Personas
y Organización en Esade Business School
JORDI TRULLÉN
Profesor titular del Departamento de Dirección de Personas
y Organización en Esade Business School
C ualquier considera-
ción que se haga
sobre la gestión del
tiempo de trabajo
en las organizacio-
nes requiere, inevi-
tablemente, una doble pers-
pectiva, la de la persona y la de
las reflexiones que aquí hace-
mos priorizan uno de esos dos
puntos de referencia: el de las
empresas, pero sin perder
nunca de vista que siempre se
han de contextualizar en rela-
ción a las necesidades y priori-
dades que también pueden ha-
la organización. Si se pierde
esa perspectiva, se deja fuera
de foco la necesidad de equili-
cer valer los empleados.
Desde un punto de vista de
gestión, entendemos como
2. La flexibilidad. Es decir, la po-
sibilidad de buscar usos al-
ternativos a los recursos de los
brar intereses no siempre coin- prioritaria la consideración que se dispone. El encaje siste-
cidentes. En cualquier caso, de tres ejes. mático entre los medios y las
necesidades implica, en el caso
1. La disponibilidad. Resulta
esencial para las organiza-
ciones poder contar, en tiempo
del capital humano, una adap-
tabilidad para la cual los siste-
mas digitales, y en especial, la
y forma, con los recursos pre- planificación por medio de al-
La disponibilidad y la flexibilidad cisos en cada momento. No goritmos, han supuesto cam-
basta con que el capital huma- bios sustanciales en la manera
tienen pleno sentido en la medida no sea el requerido. Se precisa de abordar esta necesidad.
en que interaccionan entre sí y también poder disponer de él
contribuyen a la mejora de la
en el momento y en las condi-
ciones en que las necesidades 3. La productividad. Es decir, la
eficiencia en la utilización
productividad. Sin esa lógica, operativas así lo requieran. En de los medios disponibles, de
esta línea, es evidente que los tal forma que su uso comporte
la gestión eficiente del tiempo medios que han aportado los para la organización una ren-
de trabajo pierde una parte avances tecnológicos han faci-
litado extraordinariamente las
tabilización contrastable. La
disponibilidad y la flexibilidad
importante de su sentido cosas. tienen pleno sentido en la me-
Los mejores resultados en

términos de calidad suelen llegar
cuando van acompañados de un
interés genuino por nuestro
trabajo y de un grado de apoyo
y autonomía considerable
es delegable de lo que no, y

establecer a partir de ahí un
orden de prioridades lógico
en cuanto a lo que se preten-
de y en cuanto a lo que se
exige. La palabra concentra-
ción no es casual. A menudo,
el problema no es la gestión
del tiempo, sino la gestión de
nuestra atención2. La clave
es saber priorizar aquellas
tareas que son más impor-
tantes y dedicarles todo el
tiempo que sea necesario,
reduciendo al máximo las
dida en que interaccionan en- gestión eficaz. Sin obsesio- distracciones (e-mail, redes
tre sí y contribuyen a la mejora narnos, ciertamente, y sin sociales…).
de la productividad. Sin esa que todo valga para conse-
lógica, la gestión eficiente del guir esos resultados, es el fo- • Una fijación clara de metas y
tiempo de trabajo pierde una co que nunca podemos per- objetivos, dado que no pode-
parte importante de su sen- der de vista. Los mejores mos pretender gestionar efi-
tido. resultados en términos de ca- cientemente el tiempo de
lidad suelen llegar cuando trabajo, el nuestro y el de
Esa gestión, tomando en van acompañados de un inte- nuestros colaboradores, si no
consideración los tres ejes rés genuino por nuestro tra- fijamos adecuadamente los
mencionados, se facilita si se bajo y de un grado de apoyo y propósitos a alcanzar y los
articula en la utilización siste- autonomía considerable. En medios para cubrirlos. Saber
mática de algunos puntos de esos casos, es posible que qué hay que hacer y por qué,
referencia ampliamente consi- nuestras tareas nos “absor- así como comunicarlo clara-
derados en la gestión cotidia- ban” en un sentido positivo, mente, son algunas de las
na. Sin pretender ser exhausti- reduciendo nuestro nivel de claves del directivo eficaz3.
vos, vamos a considerar cinco estrés mientras mejoramos
de esos puntos de referencia. nuestra productividad1. • Una utilización sistemática de
medios de control, imprescin-
• La orientación a resultados, sin • La concentración en lo esencial, dible para coordinar los me-
la cual difícilmente podemos puesto que es lo que nos pue- dios utilizados y el cumpli-
plantearnos ningún tipo de de permitir discernir lo que miento de los objetivos —>
Cualquier consideración de la gestión zación eficiente en términos de

aportación y contribución. No
pecífica de sus efectos en las
relaciones laborales, aunque
del tiempo de trabajo debe matizarse tiene demasiado sentido para eso nos remitiría a otro tipo de
en relación a las expectativas y las organizaciones verlo de
ninguna otra manera, a pesar
consideraciones, que no son ya
objeto de esta reflexión.
necesidades de los empleados, de que, inconscientemente,
de las que a menudo se olvidan usemos el “tiempo dedicado” o
la “presencialidad” como medi-
los algoritmos da errónea del valor de un tra-
bajador4.
No resulta ocioso recordar, al
REFERENCIAS
final de esta breve reflexión, lo 1. Gagné, M. y Deci, E. “Self-deter-
mination theory and work moti-
—> fijados, y nosotros añadiría- enunciado al principio de la vation”. Journal of Organizational
mos que perfectamente com- misma. Cualquier considera- Behavior, 26 (4), 2005.
patible con una apuesta clara ción de la gestión del tiempo de 2. G
rant, A. “Productivity isn’t about
por el desarrollo de colabora- trabajo debe matizarse en rela- time management. It’s about
dores. ción a las expectativas y nece- attention management”. The New
York Times, 2019.
sidades de los empleados, de
• Sistemas claros y conocidos de las que a menudo se olvidan 3. D
rucker, P. F. “What makes an
valoración del rendimiento, que los algoritmos5. No siempre las effective executive”. Harvard
Business Review, junio de 2004.
permitan articular de manera prioridades y los intereses son
coherente tanto el reconoci- coincidentes, y, por tanto, las 4. Elsbach, K., Cable, D. M. y Sher-
man, J. W. “How passive ‘face
miento como la corrección de reflexiones y sugerencias aquí time’ affects perceptions of em-
los desempeños alcanzados. expuestas deben también ges- ployees: Evidence of spontaneous
tionarse sin perder de vista la trait inference”. Human Relations,
63 (6), 2010.
Todo ello, sin perder de vista gestión simultánea de los posi-
que la referencia básica en la bles conflictos de interés que 5. T
on, Z. The good jobs strategy:
gestión de ese tiempo de tra- puedan surgir. En caso de How the smartest companies
invest in employees to lower
bajo no es tanto el volumen existir una articulación colecti- costs and boost profits. MIT Sloan
global de ese tiempo, disponi- va de esos intereses, va a re- School of Management, 2014.
ble y dispuesto, como su utili- querir también una gestión es-
LA GESTIÓN DEL TIEMPO VITAL

JON SEGOVIA
Profesor de Desarrollo de Personas
y Gestión del Cambio en Deusto
Business School
H asta hace poco,

todo era urgente.
Ahora, todo ha pa-
sado a ser tam-
bién importante.
La inmediatez y el
cortoplacismo han pasado a
ser los reyes de nuestra agen-
da personal. Nuestra vida solo
se maneja con poderosas luces
cortas, aunque eso nos lleve a
que, si bien estamos desarro-
llando nuestras carreras con
mayor profesionalidad que en
cualquier otro tiempo, esta-
mos, al mismo tiempo, más
vacíos de sentido que nunca.
Parece que no estamos inclu-
yendo todas las variables im-
portantes dentro de nuestras
fabulosas agendas..
¿Acaso no es correcto sentir-
me reconfortado por el recono-
Sin embargo, cuando el ego se
muestra en exceso, pasamos a
la vanidad. Y el vanidoso no es
1. La falacia del 'multitasking'.
Creemos que algunas per-
sonas son más eficientes por
cimiento a mi trabajo cortopla- dueño de su agenda: son los ser capaces de hacer varias
cista? ¿No es adecuado tener demás quienes la manejan, ya cosas a la vez. Sin embargo,
un poco de ego y autoestima? que depende de ellos. Veamos todos los estudios científicos
Sin duda alguna, sí. Tenerlo tres motivos que generan este (el del Consejo Nacional de Se-
en su justa medida ayuda a te- desequilibrio en la gestión de guridad de USA, por ejemplo)
ner una adecuada autoestima. nuestras agendas: demuestran que eso no es po- —>
En el mundo de las prisas, uno termina muriendo como

ha vivido. Fijarnos solo en
interrupciones y notificaciones nuestra agenda laboral y no
constantes, un ejecutivo no es capaz cuidar nuestra agenda vital
nos pasará factura mañana.
de mantenerse más de nueve Basta con fijarse, por ejemplo,
minutos sin una distracción, y eso en cómo se encuentran, por
doquier, brillantes ejecutivos
es todo menos eficiencia con vidas vacías (más de uno,
por no haber atendido su
agenda vital). Personas que
darían su vida por recuperar
la relación con sus hijos o con
su pareja, o por recuperar su
salud: “Acostado en la cama
enfermo y recordando toda mi
—> sible. Lo que hacemos es un vida, me doy cuenta de que to-
cambio rápido de foco. Nues- do el reconocimiento y la ri-
tra mente es monotasking. En queza de la que me enorgulle-
el mundo de las prisas, inte- cía tanto, palidecieron y
rrupciones y notificaciones dejaron de tener sentido frente
constantes, un ejecutivo no es a la muerte inminente”, decía
capaz de mantenerse más de Steve Jobs.
nueve minutos sin una dis- ¿Entonces, qué podemos ha-
tracción, y eso es todo menos cer para evitarlo? Aprender a
eficiencia. manejar las dos agendas en
paralelo y de manera equili-
2. La hoguera de las vanidades. Vi-

vimos en un mundo vacío,
donde lo más importante es
brada es la solución: la de las
luces cortas e inmediatez
(agenda laboral) y la de las lu-
la imagen que proyectamos. ces largas (agenda vital). Estas
Como consecuencia, vivimos son tres herramientas clave
a merced de lo que terceros que podríamos utilizar para
quieran hacer de nosotros a ello:
través de sus elogios o ata- puestos directivos se ven so-
ques. Todo vale con tal de lo- • El santuario. Es un lugar físi- metidos a mucha presión y
grar que hablen bien de noso- co concreto y de estado de responsabilidad, lo cual
tros. Ellos manejan nuestra conciencia, donde, una o dos merma la calidad de las
agenda. veces por semana (o cuando lo emociones. Aprender a iden-
necesite), me reúno conmigo tificarlas y gestionarlas ade-
3. La exigencia por los resultados

inmediatos. Esto hace que
solo tengamos tiempo para
para dos cuestiones:
1. Recalibrar el magnetis-
cuadamente se convierte en
algo crucial, no ya solo en el
trabajo, sino también en la
trabajar y, si acaso, un poco mo de mi brújula. ¿Qué ac- conciliación con la vida per-
para nuestros seres queridos. ciones estoy realizando estos sonal. El poder de la con-
Relegando al olvido nuestro días más por el qué dirán ciencia del ahora, la medita-
cuidado mental personal. No que porque realmente pien- ción y la lectura reflexiva se
hay tiempo para mí; lo contra- so así? ¿Estoy siendo cohe- convierten en “santuarios-
rio suena a egoísmo. Por lo rente? ¿Actué como otros emocionales” poderosos pa-
que no hay espacio en nuestra querían o por convencimien- ra ello.
agenda para la reflexión e in- to propio? Paseos solitarios,
trospección. Es decir, no hay la práctica de un deporte in- • El confidente. Son una o dos
detección ni redireccionamien- dividual o un hobby suelen personas con nombre y apelli-
tos a una vida que se adentra funcionar muy bien como dos concretos con las que pue-
en la incoherencia. “santuarios-brújula”. do contrastar de manera confi-
dencial mis ideas del santuario
Lamentablemente, la aven- 2. Reequilibrar el depósito y que, al mismo tiempo, pue-
tura de la vida pasa rápido, y de mis emociones. Los den aportar otras nuevas para
con convertir esos elogios en

vanidad. La caída puede ser
muy dolorosa. Perdido el rol,
perdida la idolatría. Esos elo-
gios no eran para la persona,
sino para su rol. En el extremo
contrario, también es cierto
que ese rol puede generar
fuertes ataques y nuevos ene-
migos. Despedir a empleados o
rechazar una solicitud de va-
caciones o un incremento sa-
larial son tareas que un jefe/a
debe realizar. Y, en ocasiones,
recibirá fuertes ataques por
ello. Pero no son ataques per-
sonales. Pregúntate: ¿dirían lo
mismo si yo no estuviese en
ese puesto? Es perfectamente
compatible ser austero con el
dinero de la empresa y, al mis-
mo tiempo, ser la persona más
generosa del mundo con el
propio. De hecho, si en la ofici-
na antepones tu persona a tu
rol, quizá no recibas ataques,
pero puede que estés siendo
un mal profesional.
Equilibrar nuestra agenda la-

boral con la vital es una misión
fundamental para no perder el
norte de nuestras vidas y ges-
tionar adecuadamente nuestro
El poder que nos da nuestro cargo (rol) nos convierte tiempo. Hay que aprender a te-
ner una mirada más completa,
en personas, aparentemente, más inteligentes, que combine las luces cortas
simpáticas o graciosas de lo que somos; nos crea del hoy con las largas del ma-
ñana. Lo que hoy tanto me pre-
incluso nuevos “amigos”. Pero cuidado con convertir ocupa y consume puede resul-
esos elogios en vanidad tar ridículo mañana.
Hacer espacio en la agenda
para levantar la mirada es a
veces difícil, pero resulta de vi-
llevar al santuario. Se trata de amigo/a. Si no, eventualmente tal importancia para lograr un
personas imparciales, que no se puede contratar (coach). sentido de vida. Quítate de vez
sean parte implicada de lo que Pero no hay que dejarlo: iden- en cuando las anteojeras y sú-
les planteamos, que minimi- tificar a un buen confidente bete al helicóptero. El billete
cen el sesgo en sus reflexiones. abrirá nuestra visión sobre al- es solo de ida, y estás hacien-
Personas que, abierta y direc- gunos temas vitales. do uso de él en este momento.
tamente, sean capaces de de- El pasado no regresa y el futu-
cirnos lo que piensan, sea • Rol y persona. El poder que ro es una hipótesis.
bueno o malo, nos duela o no. nos da nuestro cargo (rol) nos
De hecho, la pareja o un com- convierte en personas, aparen-
pañero del trabajo puede que temente, más inteligentes,
no cumplan el criterio (por ex- simpáticas o graciosas de lo
“¿Cómo gestionar eficazmente el tiempo?”.
ceso de sesgo) para ser confi- que somos; nos crea incluso
© Grufium Educación y Excelencia, S.L.
dentes. Si puede ser, mejor un nuevos “amigos”. Pero cuidado

Sumando Ideas Gestion Tiempo

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28| Harvard Deusto Business Review

¿ESTÁS APROVECHANDO EL TIEMPO AL MÁXIMO?

—> rando la cantidad de energía

A menudo, se tiende a ser

Una de las mayores tragedias

así, de una jornada de ocho

—> tiene que hacerse ahora mis-

2. Identificando los ladrones del

Recuerda que la planificación es la breve análisis de la semana con

4. Aprendiendo a decir "no". Al Recuerda que la planifica-

LIDERAZGO EFICIENTE CON

H oy en día, las per-

—> necesita organizar la reunión QUIÉN TIENE QUE ASISTIR

• Cuando te convoquen a una

Se espera de las personas

• Enviar un correo electrónico

• Anotar en el calendario cual-

• Envío, si procede, de una ac-

Concluyendo, las reuniones

Parece que el uso eficaz del

sentido amplio (capacidades,

2. Segundo, diseñar rituales

CÓMO MANTENERSE PRODUCTIVO

—> PROBLEMA EN AUMENTO:

1. Establecer prioridades. Sin

rio en tus tareas. No caigas en

Se debe reducir el número de veces

3. Fuera distracciones. Uno de

A medida que el tra-

también es una forma sutil y La gestión del tiempo y el propósito

• Dedica un tiempo a la alegría. maquinaria de alto rendimien-

DISTRIBUYENDO EL TIEMPO PERSONAL

—> cesarias de sueño (el tercio de tiempo que mejora la efi-

1.  l primer ámbito de actividades

operativo de entregar resul-

2.  l segundo ámbito de activida-

La lógica y el corazón nos

La lógica y el corazón nos deberían

1. Actividades verdes. Es decir,

2. Actividades amarillas. Las que

CUADRO 2. PRIORIZACIÓN Y ASIGNACIÓN DEL TIEMPO

Preocupaciones, gratificaciones a corto plazo y demandas de otros = malvivir

Somos lo que hacemos con el tiempo

vengan al caso. Hay aplicacio-

LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Los mejores resultados en

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