Tema 3: Capacidad

El volumen producido, recibido o

almacenado por una unidad
¿Qué es? productiva en un período de tiempo
determinado.

Producción
Tiempo

Como cantidad de
producto obtenido
(toneladas/día)

¿Cómo se mide?
Como cantidad de
recursos disponibles
(horas-máquina/turno)

Como cantidad de
clientes a atender
(estudiantes/semestre)

Condiciona la
¿Por qué es
competitividad
importante su
de la empresa
determinación?

Las
modificaciones
futuras implican
elevados costos

¿Cómo se
Tiempo disponible de trabajo * Recursos
calcula?
Tiempo de ciclo

Ejemplo:
Si contamos con 8 horas de trabajo al día, y tenemos 10
máquinas, y Suponiendo que cada máquina tarda 1 hora en
fabricar un unidad de producto, la capacidad máxima diaria
será:
8 hs/día * 10 máquinas = 80 hs-máquina/día
Capacidad = [(80 hs máquina/día)/(1 hora/unidad)]
= 80 unidades/día
 C A P A CID AD
TIPO S D E

Máxima producción teórica en condiciones

ideales --> maquinaria en constante
DE DISEÑO funcionamiento durante el tiempo de
trabajo y mano de obra trabajando con
100% de eficiencia.

Máximo tiempo teórico

Tiempo de ciclo

La producción que se espera alcanzar en

condiciones normales de funcionamiento
EFECTIVA --> actividades habituales como el
descanso del personal, el mantenimiento
de los equipos, o el tiempo de preparación
de las máquinas implican tiempos no
productivos.

Máximo tiempo teórico - Tiempos de actividades auxiliares

Tiempo de ciclo

La producción que se alcanza una vez

considerado los tiempos no productivos
REAL por imprevistos (corte de energía
eléctrica, ausentismo o accidente del
personal, paros, etc.).

Máximo tiempo efectivo- Tiempos por imprevistos

Tiempo de ciclo

INDIC ADOR ES DE
REND IMIEN TO

Utilización: Producción real * 100

Capacidad teórica

Eficiencia: Producción real * 100

Capacidad efectiva

No se considera bueno tener

una utilización de la capacidad
cercana al 100%, pero tampoco
85% es bueno estar por debajo del
70-75% porque tendremos
recursos ociosos generando
costos adicionales.
PLANEACIÓN
DE LA CAPACIDAD

¿Qué cantidad
producir?
Para conocer dicha cantidad deberán
elaborarse pronósticos para estimar la
demanda de bienes y servicios, y en
función de esta demanda se
determinará la cantidad de recursos
necesarios para producir.

Importancia del pronóstico

de demanda en producción
De él dependerán los
pronósticos de producción,
como
materias primas necesarias,
horas mano de obra, horas
máquina, etc.

proceso de
elaboración
La función comercial estima la
demanda, y de dicha
estimación deriva el pronóstico de
ventas, el cual puede ser modificado
por la función productiva con base en
las políticas de inventario de producto
terminado
y disponibilidad de recursos para la
producción.

métodos de
pronósticos
Se clasifican como cualitativos y cuantitativos.

Es recomendable que, para establecer un

pronóstico que contribuya a reducir en mayor
grado la incertidumbre, se combinen métodos.

Cualquiera sea el método utilizado, los

pronósticos no son exactos.
Su precisión o su error se miden una vez
ocurrida la demanda real, no antes.
 MÉTODOS CUALITATIVOS

Se basan en la opinión, experiencia y

conocimiento del mercado de
quienes participan en la elaboración del
pronóstico, ya sea un grupo de expertos
(consenso de comité ejecutivo), la fuerza de
ventas o los propios clientes (encuestas).

La intuición es un factor
determinante cuando se utilizan estos
métodos, por lo que se dice que son
subjetivos.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

Son modelos matemáticos basados en

registros de datos históricos.

Para estos modelos, los hechos pasados son

relevantes para lo que sucederá en el futuro.

Promedio móvil simple

Requiere del uso de series de tiempo, pues
busca obtener el promedio aritmético, el
cual será el pronóstico para el siguiente
periodo.

Promedio móvil ponderado

Busca ajustar el efecto de tiempo, ponderando
Corto
los hechos más recientes con el mayor peso,
mientras que los datos más “viejos” se Plazo
ponderan con el menor peso.

Suavización exponencial simple

Utiliza el dato del pronóstico anterior y la
demanda real, y al error se le aplica una
constante de suavizamiento para ajustarlo y
obtener una mayor exactitud en el pronóstico
del periodo futuro.

Regresión lineal
Mediante el uso del método de mínimos
cuadrados, busca determinar la relación
entre la variable dependiente y una o más Largo
variables independientes.
Plazo
El conocimiento de valores futuros de la
variable independiente se utiliza para
predecir los valores de la variable
dependiente.
 punto de equilibrio =
cantidad mínima a producir

Punto, en unidades y dinero, donde el ingreso y el costo

son iguales (IT = CT).
En este punto, la empresa tiene rentabilidad (o utilidad)
nula. Es decir, no gana ni pierde.

Su cálculo permite:
Anticipar cuándo se comenzará a tener beneficios.
Cuánto volumen de producto deberá producirse y
venderse para salir del déficit.

Para producir y comercializar el producto debemos generar

una erogación o salida de dinero denominada COSTO. Todas las
salidas forman el COSTO TOTAL (CT).
El costo total tiene dos compontes:
una parte que varía con la cantidad de unidades
producidas denominada COSTO VARIABLE (CV)
otra parte que no varía y debe pagarse siempre aunque
no se produzca, el COSTO FIJO (CF).
Entonces, CT = CF + CVu*q
CVu = costo variable unitario
q = cantidad

Por otro lado, si suponemos que todas las unidades

producidas luego se venderán a un determinado precio, esta
venta genera el INGRESO TOTAL (IT).
IT = pv*q
pv= precio de venta

Punto de equilibrio monoproducto:

IT = CT --> pv*q = CF + CVu*q

--> pv*q - CVu*q = CF --> q*(pv-CVu) = CF
q = CF / (pv - CVu) --> cantidad mínima a producir

Punto de equilibrio multiproducto:

q = CF / MCPT

Obtener la participación en las ventas de cada producto y

su margen de contribución.
Multiplicar % participación*margen de contribución de
cada producto y sumar todos los resultados para
obtener el MCPT.
 ¿Cuántos recursos se
requieren?
A PARTIR DE LA DEMANDA A SATISFACER EN UN DETERMINADO
PERÍODO DE TIEMPO Y LA DISPOSICIÓN DE LOS DATOS
TÉCNICOS DE CAPACIDAD DE LA MAQUINARIA O LOS TIEMPOS
ESTÁNDARES DE PROCESAMIENTO DE LA MANO DE OBRA,
PODREMOS DETERMINAR LA CANTIDAD DE RECURSOS
NECESARIOS PARA PRODUCIR.

CANTIDAD DE MÁQUINAS

SOLICITARLE AL PROVEEDOR QUE NOS COTICE UNA

MÁQUINA Y QUE EN LA DESCRIPCIÓN INCLUYA EL NÚMERO
DE UNIDADES QUE ES CAPAZ DE TRANSFORMAR O
PRODUCIR EN DETERMINADO TIEMPO.
UTILIZANDO ESTE DATO TÉCNICO Y LA CANTIDAD
DEMANDADA EN UN PERÍODO DETERMINADO, MEDIANTE
UNA REGLA DE TRES SIMPLE ES FÁCIL OBTENER EL NÚMERO
DE MÁQUINAS NECESARIAS PARA ATENDER DICHA
DEMANDA.

OTRO MÉTODO CONSISTE EN UTILIZAR LA FÓRMULA DE LA

CANTIDAD DE MÁQUINAS REQUERIDAS:

CUANDO SE PRODUCE UN ÚNICO PRODUCTO

CUANDO SE PRODUCEN MÚLTIPLES PRODUCTOS:

CANTIDAD DE PERSONAL

REALIZAR UN ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS A FIN

DE DEFINIR TIEMPOS ESTÁNDARES DE PROCESAMIENTO
PARA EL PROCESAMIENTO DE UNA UNIDAD DE PRODUCTO
O DE UN LOTE.
UTILIZANDO ESTE TIEMPO ESTÁNDAR DE PROCESAMIENTO Y
LA CANTIDAD DEMANDADA EN UN PERÍODO DETERMINADO,
USANDO UNA REGLA DE TRES SIMPLE ES FÁCIL OBTENER EL
NÚMERO DE DMPLEADOS NECESARIOS PARA ATENDER
DICHA DEMANDA.
UNA CUESTIÓN CON EL REDONDEO. A VECES ES
CONVENIENTE, POR EJEMPLO, EN CASO DE NECESITAR 23,6
EMPLEADOS, CONTAR CON 23 EMPLEADOS DE TIEMPO
COMPLETO Y, POR LA FRACCIÓN, USAR TIEMPO EXTRA.
 PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD FUTURA

Una vez definida la cantidad a producir y los recursos

necesarios para su producción, la capacidad debe estar en
correspondencia con la demanda. Sin embargo, como la
demanda fluctúa gradualmente a lo largo del tiempo, pueden
ocurrir dos escenarios de correspondencia deficiente.

Pérdida de clientes por bajo nivel de servicio,

Escenario 1
lentitud e insatisfacción, lo que implica perder
Demanda mayor
participación en el mercado y ceder ante la
a capacidad
competencia.

Escenario 2 Inversión subutilizada (recursos ociosos),

Capacidad mayor exceso de inventarios, costos innecesarios,
a demanda ineficiencia y baja rentabilidad.

El desajuste entre capacidad y demanda puede presentarse en

los tres horizontes temporales, por lo que el objetivo será
reducir las brechas de capacidad que se presenten adecuando
permanentemente los requerimientos de capacidad futuros en
función de las variaciones de la demanda.

Más de un año.
Si la demanda es creciente, cambios
estructurales con gran inversión
(agregar o ampliar instalaciones,
LARGO PLAZO
agregar equipo con tiempo de
entrega largo).
Si la demanda es decreciente,
cerrar o vender las instalaciones y
recursos.

De 6 a 18 meses.
Contratación o despido de personal.
MEDIANO Agregar equipos o turnos.
PLAZO Subcontratación.
Construir o utilizar el inventario.
Uso del "colchón de capacidad".

Diario o semanal.
Utilizar la capacidad existente.
Horas extras, transferencia de
CORTO PLAZO
personal o transporte de producto.
Determinar los "cuellos de botella".
Aumentar o disminuir los precios.
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ADELANTAR LA CAPACIDAD
Construir capacidad anticipada para que esté lista
cuando aparezca la demanda,
Estrategia de tipo proactiva o expansionista que
proporciona flexibilidad, pero exige elevada inversión.
Dos formas posibles: mediante pequeños incrementos
graduales año a año, o en el año 1, tomar la decisión de
hacer un amplio incremento.

RETRASAR LA CAPACIDAD
Construir pequeños incrementos hasta que la
demanda se defina.
Estrategia de tipo reactiva o conservadora ("esperar y
ver") que implica menor inversión, pero depende de
opciones de corto plazo para ajustar el exceso de
demanda.

DESARROLLAR CAPACIDAD PROMEDIO

Algunas veces construiremos capacidad que va

por delante de la demanda, y en otras por detrás.
Estrategia de tipo neutral.
 Algunos
conceptos clave
Necesidad de capacidad
Lo que debe ser la capacidad del
proceso en algún período futuro para
satisfacer la demanda.

Brecha de capacidad
Cualquier diferencia (positiva o negativa)
entre la demanda proyectada y la
capacidad actual.

Colchón de capacidad
Capacidad extra que es aconsejable
tener para atender variaciones aleatorias
de la demanda o para satisfacerla en los
períodos pico previsibles.

CC = 100% - Utilización promedio

Cuello de botella
Operación o recurso que produce un
"stop" o ralentiza el proceso al producir
un menor volumen de salida que el
requerido.

Principales causas: falta de materiales o

de operarios, velocidad de trabajo
incorrecta tanto de máquinas como
personal, personal mal preparado,
tiempos muertos por reparación o
mantenimiento, falta de almacenes, etc.

Correcciones posibles:

movilizar internamente al personal.

programar la producción para que
los puestos de trabajo anteriores al
recurso cuello de botella
proporcionen justo a tiempo los
materiales necesarios.
quitar carga al recurso cuello de
botella pasándola a recursos no
cuello de botella.