Habilidades de Integración

de grupos
Psic. Levi Howell
Criterios de evaluación

Examen escrito de 50%

conocimientos
Entrega de tareas 30%
Participación oral voluntaria en 20%
clase
Criterios de evaluación

Puntualidad: 5 minutos de tolerancia

● 80% de asistencia = derecho a examen
● Justificaciones solo con documento de dir. académica y control escolar

Conducta: Atención y respeto

1. Llamado de atención verbal
2. Expulsión de clase con falta
Grupos y
equipos
Definición y clasificación de los grupos

Grupo(s): dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se

reúnen para lograr objetivos particulares.

Grupo formal: Grupo de trabajo designado, definido por la estructura

de la organización.

Grupo no formal: El que no está estructurado de manera

formal, ni determinado por la organización; aparece
como respuesta a la necesidad de contacto social.
Definición y clasificación de los grupos

Grupo de mando: Grupo compuesto por individuos que reportan directamente a

un gerente asignado.

Grupo de tarea: Quienes trabajan juntos para realizar un trabajo, pero

que tienen relaciones de mando cruzadas.

Grupo de interés: Aquellos que trabajan juntos para alcanzar

un objetivo específico que interesa a cada uno.

Grupo amistoso: Aquel cuyos miembros se reúnen

porque tienen una o más características en común
Modelo de 5 etapas del desarrollo de un grupo

1. Etapa de formación: Caracterizada por la incertidumbre sobre el propósito,

estructura y liderazgo del grupo. Esta etapa termina cuando los miembros
piensan de sí que son parte de un grupo.
2. Etapa de tormenta: Se caracteriza por el conflicto que surge en
éste. Los miembros se resisten a las limitantes que éste impone
a la individualidad y acerca de quién controlará el grupo.
3. Etapa de normalización: Se caracteriza por las
relaciones y cohesión estrecha. Hay una jerarquía
relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
Modelo de 5 etapas del desarrollo de un grupo

4. Etapa de desempeño: Es cuando el grupo es funcional por completo.

5. Etapa de terminación: Propia de los grupos temporales, se caracteriza por la
preocupación por finalizar las actividades en lugar de por el rendimiento en la
tarea
Toma de decisiones en grupo

Fortalezas de la toma de decisiones grupal:

● Información y conocimientos más complejos.

● Más diversidad y puntos de vista.
● Más aceptación de la solución.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo:

● Consumen más tiempo.

● Presiones para la conformidad en los grupos.
● Discusiones dominadas por uno o algunos miembros.
● Responsabilidad ambigua.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

● Grupos interactuantes: Los miembros se encuentran cara a cara y para

comunicarse entre sí se basan en interacciones tanto verbales como no
verbales. No es raro que los grupos que interactúan se autocensuren y
presionen a sus miembros individuales hacia la conformidad de
opinión.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

● Lluvia de ideas: Proceso de generación de ideas que estimula de manera

específica todas y cada una de las alternativas, sin hacer ninguna crítica de
ella. Los miembros, toman asiento alrededor de una mesa, el líder del grupo
planea el problema en forma clara, después, los miembros se
“desatan” con tantas alternativas como puedan dar en un lapso
de tiempo dado. No se permite hacer ninguna crítica y
todas las alternativas se registran para su discusión
y análisis posteriores.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

● Técnica del grupo nominal: Método para tomar decisiones en grupo, en el

que los miembros individuales se reúnen cara a cara para unificar sus juicios
en forma sistemática pero independiente.
1. Cada miembro escribe sus ideas acerca del problema.
2. Cada miembro presenta una sola idea al grupo
3. El grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas
4. En silencio, y en forma independiente, cada
miembro jerarquiza las ideas y aquella con
mayor calificación agregada determina la
decisión final.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

● Grupo asistido por computadora o conferencia electrónica: Reunión en la

que los participantes interactúan a través de computadoras, lo que permite
comentarios y votación anónimos. Hasta 50 personas toman asiento ante
una mesa en forma de herradura, vacía excepto por una serie de
terminales de computadora. Se presentan los temas a los
participantes, quienes escriben sus respuestas en la
pantalla de su terminal. Los comentarios individuales
y la cuenta de votos se proyectan en una pantalla.
Diferencias entre los grupos y equipos

● Grupo de trabajo: Aquel que interactúa sobre todo para compartir

información y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a
desempeñarse en su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no
tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto.
● Equipo de trabajo: Genera una sinergia positiva a través del
esfuerzo coordinado, los cuales dan como resultado
un nivel de rendimiento superior a la suma de los
aportes individuales.
Diferencias entre los grupos y equipos
Tipos de equipos

● Equipos para resolver problemas: Grupos de 5 a 12 empleados del mismo

departamento que se reúnen durante unas horas por semana y analizan las
formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. Los miembros
rara vez tienen la autoridad para implementar en forma
unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan.
● Equipos de trabajo autodirigidos: Grupos de 10 a 15
personas que toman las responsabilidades de sus
supervisores originales. En general, las investigaciones
sobre la eficacia de los equipos de trabajo
autodirigidos no han sido uniformemente positivas.
Tipos de equipos

● Equipos transfuncionales: Empleados del mismo nivel jerárquico

provenientes de áreas de trabajo distintas y que se reúnen para llevar a cabo
una tarea. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en
especial entre personas que proceden de distintos campos y
que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.
● Equipos virtuales: Los que usan tecnología de cómputo para
reunir a miembros dispersos físicamente, con objeto
de alcanzar una meta. Es fácil que padezcan por el
hecho de que tiene menos compenetración social e
interacción directa entre sus miembros.
Modelo de la eficacia del equipo
Conversión de los individuos en jugadores
de equipo

● Selección: contratar jugadores de equipo. Ciertas personas ya poseen las

aptitudes interpersonales para ser jugadores de equipo eficaces. Cuando
contratan miembros de equipos, además de la capacidad técnica para el
trabajo, debe ponerse atención en asegurar que los candidatos
cumplan con sus roles en el equipo y con los requerimientos
técnicos.
Conversión de los individuos en jugadores
de equipo

● Capacitación: creación de jugadores de equipo. Especialistas en

capacitación realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar
la satisfacción que proporciona el trabajo en equipo. Es común que ofrezcan
talleres para ayudar a los trabajadores a mejorar sus aptitudes
para resolver problemas, comunicación, negociación, manejo
de conflictos y dirección.
Conversión de los individuos en jugadores
de equipo

● Recompensas: dar incentivos para ser un buen jugador de equipo. El sistema

de recompensas necesita ser rediseñado para que estimule los esfuerzos de
cooperación en lugar de los competitivos. Ejemplos de comportamientos que
debieran recompensarse son: capacitar a colegas nuevos,
compartir información con los compañeros de equipo, ayudar
a resolver conflictos y dominar habilidades nuevas que el
equipo necesite y de las que se carece. Por último, no
hay que olvidar las recompensas intrínsecas que los
empleados reciben al trabajar en equipo. Los
equipos brindan camaradería
Comunicación
¿Qué es la comunicación?

Las investigaciones indican que es probable que la mala

comunicación sea el origen que se cita con más frecuencia de
conflictos interpersonales. Debido a que los
individuos pasan cerca del 70% de las horas que
están despiertos comunicándose –escribiendo,
leyendo, hablando, escuchando– parece razonable
concluir que una de las cosas que más inhiben el
desempeño exitoso de un grupo es la carencia de
una comunicación eficaz.
¿Qué es la comunicación?

Ningún grupo existe sin comunicación: la transferencia de

significado entre sus miembros. Es sólo a través de la
transmisión de significado de una persona a otra
que la información y las ideas se pueden
transmitir. Sin embargo, la comunicación es más
que sólo impartir significado. También debe
entenderse. Por tanto, la comunicación consiste
en la transferencia y comprensión del significado.
Funciones de la comunicación

1. Control. Las organizaciones tienen jerarquías de

autoridad y lineamientos formales que se exige que los
empleados sigan. La comunicación informal
también controla el comportamiento.
2. Motivación. La comunicación aclara a los
empleados lo que se hace, qué tan bien se hace
y lo que puede hacerse para mejorar el
desempeño, si éste fuera insatisfactorio.
Funciones de la comunicación

3. Expresión emocional. La comunicación que tiene lugar

dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio
del cual los miembros expresan sus
frustraciones y sentimientos de satisfacción
para satisfacer las necesidades sociales.
4. Información. La comunicación permite a los
individuos y grupos tomar decisiones por
medio de la transmisión de datos para
identificar y evaluar las alternativas de
selección.
El proceso de comunicación
El proceso de comunicación

Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un

propósito, expresado con un mensaje por transmitirse. Éste
pasa entre un emisor y un receptor. El mensaje es
traducido a una forma simbólica o código en el
proceso de codificación y se transmite por algún
medio o canal al receptor, quien por un proceso
de decodificación traduce los gestos o símbolos
enviados por el emisor. El ruido representa
las barreras de comunicación, distorsionan la
claridad del mensaje.
El proceso de comunicación

La retroalimentación es la comprobación del éxito que se ha

logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un
principio. El resultado es la transferencia de
significado de una persona a otra.
El proceso de comunicación

En la organización hay dos tipos de canales. Los canales

formales los establece la organización y transmiten mensajes
que se relacionan con las actividades
profesionales de los miembros. Los canales
informales son espontáneos y surgen como
respuesta a las elecciones individuales.
La dirección de la comunicación

La comunicación fluye vertical o lateralmente, la dimensión

vertical se debe subdividir en direcciones hacia arriba y
hacia abajo.

Comunicación lateral. Cuando la comunicación

tiene lugar entre miembros del mismo grupo de
trabajo, entre miembros de grupos de trabajo
del mismo nivel, entre gerentes del mismo
rango o entre cualquier personal
equivalente en lo horizontal, lo
describimos como comunicación lateral.
La dirección de la comunicación

Comunicación hacia abajo: La comunicación que fluye de un

nivel de un grupo u organización hacia otro nivel inferior
se denomina comunicación hacia abajo.

Comunicación hacia arriba. Fluye hacia un nivel

superior del grupo u organización. Se utiliza
para proporcionar retroalimentación a los
superiores, informarles sobre el progreso
hacia las metas y plantearles problemas
actuales.
Redes formales de grupos pequeños

Cadena. Sigue en forma rígida la cadena de mando formal.

Esta red aproxima los canales de comunicación que
encontraría en una organización rígida de tres niveles.

Rueda. Depende de una figura central que actúa

como el conducto para todas las comunicaciones
del grupo. Estimula la red de comunicación que
se encontraría en un equipo con un líder
fuerte.
Redes formales de grupos pequeños

Todos los canales. permite que todos los miembros del grupo
se comuniquen activamente uno con otro. La red de todos los
canales con frecuencia se caracteriza en la práctica por los
equipos autodirigidos, en los que todos los miembros
del grupo son libres para contribuir y ninguna
persona adopta el rol de líder.
Redes formales de grupos pequeños
Los rumores

Aunque los rumores son informales, no significa que no sean

una fuente importante de información. Por ejemplo, una
encuesta reveló que el 75 por ciento de los empleados se
enteraba por primera vez de ciertos asuntos
a través de rumores y chismes. Los rumores
tienen tres características principales.
Los rumores

1. No están controlados por la administración.

2. La mayoría de empleados los percibe como más creíbles y
confiables que los comunicados formales que emite la alta
dirección.
3. Son muy utilizados para servir a los
intereses propios de las personas
involucradas.
Los rumores
Conflicto y
negociación
Los rumores

Conflicto: Proceso que comienza cuando una de las partes

percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está
por hacerlo, algo a que la primera le preocupa.

Esto incluye incompatibilidad de metas,

interpretaciones diferentes de los
hechos, desacuerdos con base en
expectativas de comportamiento, etc.
El punto de vista tradicional del conflicto

El punto de vista tradicional del conflicto planteaba que

todo conflicto era dañino y debía evitarse. El conflicto era
visto como un resultado disfuncional que surgía de la mala
comunicación, la falta de apertura y confianza entre las
personas, y la falla de los directivos
en su responsabilidad para con las
necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
El punto de vista de las relaciones humanas
sobre el conflicto

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el

conflicto planteaba que este era un fenómeno natural en
todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la
escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptación
del conflicto. Quienes lo proponían
racionalizaban su existencia: no puede
eliminarse, y hasta hay épocas en que
beneficia el desempeño de un grupo.
El punto de vista interaccionista del conflicto

El punto de vista interaccionista del conflicto promueve que

haya conflictos, suficiente para que el grupo se conserve
como viable, autocrítico y creativo. Según este enfoque, un
grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, se
vuelve con facilidad estático, apático y
sin responsabilidad ante el cambio y la
innovación.
El punto de vista interaccionista del conflicto

En términos de sus efectos sobre el desempeño del grupos, el

conflicto puede clasificarse en dos:

Conflicto funcional.- Conflicto que apoyan las metas del

grupo y mejora su desempeño.

Conflicto disfuncional.- Conflicto que

dificulta el progreso del grupo.
El punto de vista interaccionista del conflicto

En términos de su naturaleza, el conflicto puede

clasificarse en tres:

Conflicto de tarea.- Conflicto sobre el contenido y metas

del trabajo.

Conflicto de relación.- Conflicto basado

en las relaciones interpersonales.

Conflicto de proceso.- Conflicto sobre

cómo debe hacerse el trabajo.
El proceso del conflicto

Etapa I: oposición potencial o incompatibilidad.- Presencia

de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento
del conflicto. Hay 3 categorías generales:

● Comunicación.
● Estructura.
● Variables personales.
El proceso del conflicto

Etapa II: Cognición y personalización.- Las partes deciden

de qué se trata el conflicto. Hay 2 niveles:

● Conflicto percibido. Conciencia de una o más partes de la

existencia de condiciones que generan
oportunidades para el surgimiento de
un conflicto.
● Conflicto sentido. Involucramiento
emocional en un conflicto, lo que
crea ansiedad, tensiones, frustración
u hostilidad.
El proceso del conflicto

Etapa III: Intenciones.- Son decisiones para actuar en una

forma dada. Se identifican cinco intenciones de manejo del
conflicto distribuidas en 2 ejes (cooperación y
asertividad):

● Competir. Busca satisfacer sus propios

intereses, sin que le importe el
efecto sobre las otras partes del
conflicto. (asertiva y no
cooperativa)
El proceso del conflicto

● Colaborar. Es tratar de encontrar una solución del tipo

ganar/ganar que permita que se logren las metas de todas
las partes (asertiva y cooperativa).
● Evitar. Una persona reconoce que existe un conflicto y
quiere salirse de él o suprimirlo
(no asertiva ni cooperativa).
El proceso del conflicto

● Acomodarse. Con objeto de que la relación se mantenga,

una de las partes necesita estar dispuesta al
autosacrificio (no asertiva y cooperativa).
● Comprometerse. Cada parte en un conflicto busca ceder en
algo y compartir los resultados
(punto medio entre la asertividad y
la cooperación)
El proceso del conflicto

Etapa IV: Comportamiento.- Los conflictos se hacen visibles.

Incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las
partes en conflicto. El comportamiento durante los
conflictos es un proceso dinámico de interacción. Las
intensidades del conflicto escalan a
medida que se mueven a lo largo del
continuo hasta convertirse en algo muy
destructivo.
El proceso del conflicto

Etapa V: Resultados.- El intercambio acción-reacción entre

las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo señala
nuestro modelo, éstas pueden ser funcionales si el conflicto
resulta en una mejora del desempeño del grupo, o
disfuncionales si lo obstaculizan.
Creación de un conflicto funcional

Un ingrediente común en las organizaciones que crean con

éxito un conflicto funcional es que recompensan a quienes
disienten y castigan a quienes evitan el conflicto. Sin
embargo, el desafío real para los directivos llega cuando
escuchan noticias que no les gustan.
Creación de un conflicto funcional

Los directivos deben hacer con calma preguntas matizadas:

“¿Me podrías decir más sobre lo que ocurrió?” “¿Qué piensas
que debiéramos hacer?” Una expresión sincera, “Gracias por
decirme esto”, probablemente reduzca la probabilidad de que
en el futuro ya no se les haga este
tipo de comunicados.
Negociación

Se define negociación como un proceso en el que dos o más

partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse
de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

Hay dos enfoques generales para la negociación

–los acuerdos distributivos y los integradores.
Estrategias para llegar a acuerdos

La esencia de los acuerdos distributivos es la negociación

de quién se lleva cuál tajada de un pastel fijo. La
característica que más la identifica es que
opera en condiciones de suma cero. Es decir,
cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas
de usted, y viceversa.

A diferencia del acuerdo distributivo, el

integrador opera con la suposición de que hay
uno o más arreglos que crean una solución
ganar/ganar.
Estrategias para llegar a acuerdos

En términos de comportamiento intraorganizacional, en

circunstancias iguales es preferible el acuerdo integrador
al distributivo. ¿Por qué? Porque el primero
construye relaciones de largo plazo. Une a los
negociadores y les permite dejar la mesa de
negociaciones con la sensación de que lograron
una victoria. Sin embargo, el acuerdo
distributivo deja a una parte como la perdedora.
La Inteligencia
emocional
Las Competencias de los Trabajadores "Estrella"

En su artículo “Testing for Competence Rather than

Intelligence” (Pruebas para la competencia antes que para la
inteligencia), David McClelland señala que las aptitudes
académicas tradicionales —como las calificaciones y los
títulos— no nos permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeño laboral o el éxito en la vida.
Las Competencias de los Trabajadores "Estrella"

En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que

diferencian a los trabajadores más sobresalientes había que
buscarlos en competencias tales como la empatía, la
autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. Desde esa nueva
perspectiva, una "competencia" es un rasgo personal o un
conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral
superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una
habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que
una persona realiza en el mundo laboral.
Las Competencias de los Trabajadores "Estrella"

La investigación ha demostrado que la correlación existente

entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en
el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un
análisis más detallado revela que esa correlación no suele
superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%. Esto
significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin explicar el
75% del éxito laboral.
Competencia Personal

Conciencia de uno mismo: Conciencia de nuestros propios

estados internos, recursos e intuiciones

● Conciencia emocional
● Valoración adecuada de uno mismo
● Confianza en uno mismo
Competencia Personal

Autorregulación: Control de nuestros estados, impulsos y

recursos internos

● Autocontrol
● Confiabilidad
● Integridad
● Adaptabilidad
● Innovación
Competencia Personal

Motivación: Las tendencias emocionales que guían o

facilitan el logro de nuestros objetivos.

● Motivación de logro
● Compromiso
● Iniciativa
● Optimismo
Competencia Social

Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones ajenas

● Comprensión de los demás

● Orientación hacia el servicio
● Aprovechamiento de la diversidad
● Conciencia política
Competencia Social

Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas

deseables en los demás

● Influencia
● Comunicación
● Liderazgo
● Catalización del cambio
● Resolución de conflictos
● Colaboración y cooperación
● Habilidades de equipo
Los siete hábitos
de la gente
altamente eficaz
Stephen R. Covey

Stephen R. Covey (1932-2012) ha sido una autoridad

internacionalmente respetada en materia de liderazgo,
experto en familia, profesor, consultor de organizaciones y
escritor. Covey dedicó su vida a enseñar una forma de vida y
de liderazgo basada en principios para construir tanto
familias como organizaciones.
Stephen R. Covey

Covey escribió varios libros de éxito, entre ellos el bestseller

internacional Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva,
nombrado “libro de negocios más influyente del siglo XX” y
uno de los diez libros de gestión empresarial más
relevantes de todos los tiempos.
Stephen R. Covey

Básicamente, nuestro carácter está compuesto por

nuestros hábitos. Los hábitos son factores poderosos en
nuestras vidas. Dado que son pautas consistentes, a
menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano
expresan nuestro carácter y generan nuestra efectividad... o
inefectividad.
Stephen R. Covey

Los 7 hábitos no son un conjunto de partes independientes

o fórmulas fragmentadas. En armonía con las leyes
naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual,
secuencial y altamente integrado del desarrollo de la
efectividad personal e interpersonal. Nos mueven
paulatinamente sobre un continuo de madurez, desde la
dependencia hacia la independencia y hasta la
interdependencia.
Primer Hábito: ser proactivo

La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del

medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la
respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no
somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se
efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un
ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer que
nos grita una obscenidad.
Primer Hábito: ser proactivo

En este caso nuestra respuesta puede variar desde coger

un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias
legales de nuestra conducta, hasta simplemente
ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad. Lo
importante es que la decisión es nuestra, que somos los
responsables de nuestra conducta.
Segundo Hábito: empiece con un fin en mente

Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe

regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos
precisos a los cuales acercarnos: un título universitario,
comprar una casa o un coche, mantener una relación
armoniosa con nuestros familiares y compañeros de
trabajo. Cada vez que tomemos una decisión importante
debemos pensar si ésta nos acerca o nos aleja de
nuestros objetivos.
Tercer Hábito: establezca primero lo primero

Consiste en organizar nuestro tiempo sobre la base de

cuatro cuadrantes: urgentes, no urgentes, importantes y
no importantes.

Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la

tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades
que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas.
Cuarto Hábito: pensar en ganar-ganar

Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres

humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe
otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar;
si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra
opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten ser
ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y
perjudiciales para ambas partes.
Quinto Hábito: procure primero comprender y
después ser comprendido

Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro,

de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el
refrán popular de " Todo es del color del cristal con que
se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi
siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando
y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en
que nosotros las vemos.
Sexto Hábito: la sinergia

Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud

de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes
produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales.
El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado
de este hábito. Proyectos como la llegada del hombre a la
Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el
resultado del trabajo sinérgico.
Séptimo Hábito: afile la sierra

Usaremos como referencia la historia de un leñador que

se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar
árboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su
sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo.
Aplicado a nuestra vida, afilar la sierra se refiere a
dedicar un breve espacio de nuestro tiempo a mejorar
nuestras condiciones físicas e intelectuales mediante el
ejercicio físico y el estudio.
Los hábitos 1, 2 y 3 tienen que ver con el
autodominio. Llevan a una persona de la
dependencia a la independencia. Son las
“victorias privadas”, la esencia del desarrollo
del carácter. Las “victorias privadas”
preceden a las “victorias públicas”. No se
puede invertir ese proceso, así como no se
puede recoger una cosecha antes de la
siembra. Es de dentro hacia fuera.
Cuando uno se vuelve verdaderamente
independiente, posee ya una base para la
interdependencia efectiva. Posee un
carácter de base a partir del cual se puede
obrar con más efectividad sobre las
“victorias públicas”, más orientadas hacia la
personalidad, el trabajo de equipo, la
cooperación y la comunicación, de los
hábitos 4, 5 y 6.
El hábito 7 es el hábito de la renovación:
una renovación regular y equilibrada de las
cuatro dimensiones básicas de la vida.
Abarca y encarna todos los otros hábitos.
El hábito 7 es el que crea la espiral de
desarrollo ascendente que nos conduce a
nuevos niveles de comprensión y a vivir
cada uno de los hábitos en un plano cada
vez más elevado.