DAC 42 01-2023 M3.1 GRGC EGB Final V2023

Diplomado en
Administración de
Contratos V42 (01-2023)
Módulo 3.1: Gestión de los
Riesgos en Contratos
26 y 27 de mayo y 02 de junio de 2023
• Relator: Luis Edgardo Gaete Bascour

• Ingeniero Aeronáutico, MSc
• Profesor Adjunto Escuela Ingeniería PUC
DAC-42 - Módulo 3.1: Gestión de Riesgos en Contratos - Profesor: Luis Edgardo Gaete Bascour
Presentación del Relator
Luis Edgardo Gaete Bascour
luis.gaete@ing.puc.cl – cel: +56 9 9848 9502
• Consultor del Sector Público y Privado, en temas de Gestión de Proyectos y

Gestión Organizacional, a través de diversas empresas consultoras de las que es
socio.
• Ingeniero Aeronáutico (Estructural), Academia Politécnica Aeronáutica, Fuerza
Aérea de Chile y Magíster en Evaluación y Gestión de Proyectos de Defensa,
Academia Militar Politécnica.
• Relator Profesional de la Escuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de
Chile, en Educación Profesional (EP) (diplomados, cursos corporativos o abiertos)
• Profesor en Magister Administración de Ingeniería (MEM) de la Universidad de Los
Andes
• Anteriormente, CFO (Chief Financial Officer) del Holding Themac Latinoamérica
(Proyectos Tecnológicos para el Ambiente en todo Latino América) y Gerente
General de Electrónica Megatel S.A. (Holding Someco).
DAC-42 - Módulo 3.1: Gestión de Riesgos en Contratos - Profesor: Luis Edgardo Gaete Bascour 2
“El riesgo crea oportunidad, la oportunidad crea valor y, por último, el
valor crea riqueza para la organización. Cómo optimizar la Gestión de
Riesgos para obtener ese valor se ha convertido en una clave
estratégica para el éxito”
Este módulo en el contexto del Diplomado
Curso 2 Curso 3
Módulo
2.1: Módulo 3.1:
Módulo 3.2:
Módulo
2.2:
Objetivos del Módulo
Al término del módulo, el alumno será capaz de:
Reconocer y explicar la importancia de gestionar los riesgos en

proyectos/contratos.
Aplicar métodos y herramientas para identificar y estructurar los riesgos

de un contrato/proyecto.
Realizar análisis cualitativo de riesgos, desplegando técnicas y

herramientas de evaluación.
Proponer respuestas a los riesgos y mecanismos de control de estas

respuestas.
Resultados de Aprendizaje y Contenidos
Unidad Resultados de aprendizaje
Unidad 1:
1. Reconocer los conceptos básicos de gestión de riesgos y
Introducción a la Gestión de sus procesos en el ciclo de vida del contrato/proyecto.
Contenidos
1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

2. Conocimiento general de la Norma ISO 31:000:2018.
3. La Gestión de Riesgos del Proyecto y su relación con otras áreas de conocimiento de la Dirección de
Proyectos.
4. Factores de riesgo, Riesgo e incertidumbre.
5. El proceso de la Administración de Riesgos.
6. Plan de Gestión de Riesgos.
7 DAC-42 - Módulo 3.1: Gestión de Riesgos en Contratos - Profesor: Luis Edgardo Gaete Bascour 7
1. Reconocer la importancia del proceso de identificación de
riesgos.
Unidad 2:
2. Utilizar la Estructura de Desglose de Riesgos (tipologías)
Identificación de Riesgos 3. Emplear la Matriz de Riesgos para identificación, registro y
caracterización de riesgos del contrato/proyecto.
Contenidos
1. Proceso de identificación de riesgos.

2. Categorías de riesgos (Risk Breakdown Structure).
3. Técnicas para identificar riesgos.
4. Matriz de registro de riesgos (Matriz de Riesgos) – Componentes.
1. Reconocer la importancia del proceso de análisis
Unidad 3: cualitativo y cuantitativo de riesgos.
Evaluación de Riesgos 2. Definir y utilizar las escalas de probabilidad de ocurrencia
(Análisis Cualitativo y e impacto para la evaluación cualitativa de riesgos.
Cuantitativo) 3. Emplear la Matriz de Riesgos para la evaluación cualitativa

de riesgos del proyecto.
Contenidos
1. Descripción del proceso de análisis cualitativo de riesgos.
2. Modelo numérico de evaluación cualitativa (modelo 5x5). Escalas de Valorización de Probabilidad de
Ocurrencia e Impacto.
3. Introducción al análisis cuantitativo de riesgos
1. Reconocer la importancia del proceso de definición de
respuesta a los riesgos.
Unidad 4:
2. Identificar los mecanismos de respuesta clásicos en
Planificación de la Respuesta contratos/proyectos.
al Riesgo 3. Emplear la Matriz de Riesgos para la definición del plan de
tratamiento a los riesgos.
Contenidos
1. Proceso de desarrollo de la respuesta al riesgo.

2. Acciones típicas de respuesta al riesgo.
3. Estrategias genéricas de respuesta al riesgo.
4. Orientaciones prácticas para la definición de la respuesta al riesgo.
Unidad 5: 1. Reconocer la importancia del proceso de monitoreo y

control de respuesta a los riesgos.
Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo 2. Clasificar adecuadamente los tipos de controles.
Contenidos
1. Proceso de monitoreo y control de la respuesta al riesgo.

2. Actividades de monitoreo y control.
3. Cierre del Módulo.
Aclaración: No todo el material incluido en esta presentación será

visto en clases, éste se entrega como referencia solamente.
Se espera que Uds. estudien el material y realicen consultas en
clases.
Bibliografía del Módulo Gestión de Riesgos
Liliana Buchtik, Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos,
BuchtikGlobal, 2012
PMBOK 6 (Project Management Body of Knowledge) 6ta ed., PMI, 2017.
PMBOK 7 (Project Management Body of Knowledge) 7ta ed., PMI, 2021.
ICB (IPMA Competence Baseline) 4ta Ed., IPMA, 2015
Norma ISO 21500:2018 Guidance on Project Management, ISO, 2018
Norma ISO 31.000: Gestión de Riesgos, ISO, 2018
Metodología de Evaluación del Módulo
La evaluación de este módulo estará compuesta de 1 nota ponderada de acuerdo a
la siguiente pauta:
• Taller N°1: “Identificación y Registro de Riesgos del Contrato (Matriz de Riesgos
de Contrato Taller Integral – 4 riesgos)” (30%)
• Taller N°2: “Análisis Cualitativo de Riesgos del Contrato (Riesgo Inherente en
Matriz de Riesgos de Contrato Taller Integral – 4 riesgos)” (30%)
• Taller N°3: “Estrategia de Respuesta al Riesgo” (Plan de Contingencia y Riesgo
Residual en Matriz de Riesgos de Contrato Taller Integral – 4 riesgos) (40%)
Se entrega plantilla en MS Excel® con la totalidad de los talleres y actividades

presenciales del módulo.
Fecha de entrega de talleres 1-3: Hasta el viernes 09 de julio de 2023 (hasta las
18:00 hrs.).
Todos los talleres deberán ser cargados el la plataforma virtual por el delegado de
cada equipo, de acuerdo a procedimiento establecido.
Encuesta Informativa Alumnos
https://forms.gle/VDEFnkzgVgEeUazs5 (4 consultas - 3 minutos)
Unidad 1: Introducción
a la Gestión de Riesgos
en Proyectos.
Unidad 1:
Contenidos

Proyectos.
Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en
Buchtik, Liliana PMP PMI-RMP

Proyectos
Algunas Definiciones de Riesgo
 “Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos” (ISO 31.000 : 2018 – 3.1)
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación respecto a lo previsto. Puede ser positivo, negativo o
ambos, y puede abordar, crear o resultar en oportunidades y amenazas.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden tener diferentes aspectos y categorías, y se pueden aplicar a
diferentes niveles.
Nota 3 a la entrada: Con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de fuentes de riesgo (3.4),
eventos (3.5) potenciales, sus consecuencias (3.6) y sus probabilidades (3.7).
 “Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un

efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del proyecto, sea éste de
tiempo, costo, alcance o calidad” (PMBOK, PMI)
Riesgo = f (probabilidad, impacto)
probabilidad
impacto
“Primera Regla” de la Gestión de Riesgos
Riesgo
5° 50°
Comenzar a trabajar en el riesgo lo antes posible

Como ya vimos, hay 2 oportunidades importantes:
Trabajar en las causas para reducir la probabilidad de ocurrencia
de las amenazas o aumentar la probabilidad de ocurrencia de las
oportunidades.
Reducir el impacto desfavorable de las amenazas o aumentar el
impacto positivo de las oportunidades
Nos interesa principalmente conocer y
mitigar las causas de los riesgos
CAUSAS IMPACTOS
(Probabilidad
de Ocurrencia)
Reputacional
Personal (MOD) Desempeño Técnico
Tecnología (Maq) Plazos

Evento
Mantenimiento
Riesgoso
Costos
Procesos (Método) SSO
Medioambiente Medioambiente
Materiales Aspectos Legales
Nos interesa principalmente conocer y
mitigar las causas de los riesgos
Fuente: Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en
Proyectos- Buchtik PMP PMI-RMP, Liliana
Muchas Causas…
Causas
Inexpe- Exceso de Falla Sobre-
riencia del carga sensores esfuerzo
Operador
Falla de
material
Fatiga
de
material
Muchos Efectos…
Efectos
No
cobertu- Pérdida
Daño del
ra de
seguro
equipo = econó-
mica
Fatalidad o
Lesión
Pérdida Imagen
Pérdida de la
carga
Demanda
propietario casa
Eventos Positivos: Oportunidades
Búsquelas, no llegan solas¡¡¡¡
Unidad 1:
Contenidos

Proyectos.
Definiciones básicas de la norma
ISO 31.000 : 2018
● Gestión de Riesgos: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización
con relación al riesgo”
● “La gestión del riesgo es iterativa y asiste a las organizaciones a establecer su
estrategia, lograr sus objetivos y tomar decisiones informadas”.
● “La gestión del riesgo es parte de la gobernanza y el liderazgo y es fundamental en la
manera en que se gestiona la organización en todos sus niveles. Esto contribuye a la
mejora de los sistemas de gestión”.
● “La gestión del riesgo es parte de todas las actividades asociadas con la organización
e incluye la interacción con las partes interesadas”.
● “La gestión del riesgo considera los contextos externo e interno de la organización,
incluido el comportamiento humano y los factores culturales”.
ISO 31.000 : 2018, Risk Management, Principles and Guidelines.
27
Relación de Principios, Marco de Trabajo
y Proceso del Riesgo ISO 31.000 : 2018
El enfoque está estructurado en 3 elementos claves para una efectiva gestión del
riesgo:
28
Principios de la Gestión de Riesgos (ISO
31.000 : 2018)
1. Integrada: la gestión de riesgos es parte integral de
todas las actividades de la organización.
2. Estructurada y exhaustiva: Un enfoque integrado y
exhaustivo hacia la gestión de riesgos contribuye a
resultados coherentes y comparables.
3. Adaptada: El marco de referencia y el proceso de
gestión de riesgos se adaptan y son proporcionales a los
contextos externos e internos de la organización
relacionados con sus objetivos.
4. Inclusiva: la participación apropiada y oportuna de las
partes interesadas permite que se consideren su
conocimiento, puntos de vista y percepciones. Esto
resulta en una mayor toma de conciencia y una gestión
de riesgos informada.
5. Dinámica: los riesgos pueden aparecer, cambiar o
desaparecer con los cambios de los contextos externos
e internos de la organización. La gestión de riesgos
anticipa, detecta, reconoce y responde a esos cambios y
eventos de una manera apropiada y oportuna.
29
Principios de la Gestión de Riesgos (ISO
31.000 : 2018)
6. Mejor información disponible: las entradas a la
gestión de riesgos se basan en información
histórica y actualizada, así como en expectativas
futuras. La gestión de riesgos tiene en cuenta
explícitamente cualquier limitación e incertidumbre
asociada con tal información y expectativas. La
información debería ser oportuna, clara y
disponible para las partes interesadas pertinentes.
7. Factores humanos y culturales: el
comportamiento humano y la cultura influyen
considerablemente en todos los aspectos de la
gestión de riesgos en todos los niveles y etapas.
8. Mejora continua: la gestión de riesgos mejora
continuamente mediante aprendizaje y
experiencia.
30
Marco de Referencia
(Framework) del
Riesgo ISO 31.000 :
2018
Basado en Clico de Deming o

PDCA (Plan – Do – Check – Act)
31
Proceso de Gestión
del Riesgo
ISO 31.000 : 2018
32
Modelo de Proceso de la Administración
del Riesgo ISO 31.000 : 2018
Unidad 1:
Contenidos

Proyectos.
Áreas del Conocimiento, PMBOK6®, PMI®
1. Gestión de la Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
Integración dirección de proyectos.
2. Gestión del Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo
Alcance requerido) para completarlo con éxito.
3. Gestión del
Cronograma Gestionar que el proyecto termine dentro del plazo previsto.
4. Gestión de los Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los
Costos costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga
Calidad las necesidades para las que se lleva a cabo.
6. Gestión de los
Recursos Organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.
7. Gestión de Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

Comunicaciones recuperación, gestión, control, monitorización y disposición final de la información del
proyecto.
8. Gestión de los
Riesgos Identificar, analizar, planificar las respuestas y controlar las incertidumbres del proyecto.
9. Gestión de las Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados requeridos por otras personas ajenas a
Adquisiciones la organización.
10. Gestión de
Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, analizar sus
expectativas y su impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para
Stakeholders lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
3535
Mapas de procesos de la Gestión de Proyectos
Lecturas recomendadas: https://todopmp.com/cards/ https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards
Los riesgos se gestionan durante todos los
grupos de procesos del contrato/proyecto
Límites del Proyecto
Planificación
Productos Usuarios
entregables Finales
Iniciador/ Entradas Seguimiento
Patrocinador del Inicio y Control Cierre
del Proyecto Proyecto
Registros
Activos
del Proyecto de los
Ejecución Procesos
Procesos del Proyecto

Fuente : PMBOK, PMI
La gestión de Riesgos en el Estándar PMBOK 7®,
PMI®, 2021
Definiciones claves del Dominio de Desempeño
de la Incertidumbre (entorno VUCA), PMBOK7®
5
1 Posibilidad de un cambio rápido e
impredecible.
Volatilidad
Riesgo
Volatility (V)
(Risk) 2 Falta de comprensión y conciencia de los
1 problemas, eventos, caminos a seguir o
soluciones a buscar
4
3 Característica de un programa o proyecto o de
su entorno que es difícil de gestionar debido al
comportamiento humano, el comportamiento
Ambigüedad Incertidumbre del sistema y la ambigüedad.
Ambiguity (A) Uncertainty (U)
4 Estado de confusión, con dificultad para
identificar la causa de los eventos, o tener
múltiples opciones entre las cuales elegir
Complejidad 2
3 Complexity (C) 5 Evento o condición incierta que, si se produce,
tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos de un proyecto.
Consideraciones de Adaptación de la Gestión de
Riesgos en Proyectos, Según PMBOK6®
● La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
● Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad
y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los
riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto.
● Debido a que cada proyecto es único, es necesario adaptar la forma en que se
apliquen los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto. Las consideraciones
sobre adaptación incluyen, entre otras:
Fuente : PMBOK® 6ta Ed., PMI
Consideraciones de Adaptación de la Gestión de
Riesgos en Proyectos, Según PMBOK6®
1 ¿El tamaño del proyecto en términos de presupuesto,
4 duración, alcance o tamaño del equipo requiere un enfoque
más detallado sobre la gestión del riesgo? ¿O es lo
suficientemente pequeño como para justificar un proceso
simplificado de riesgo?
Enfoque de Tamaño del
Desarrollo Proyecto 2 ¿Los altos niveles de innovación, las nuevas tecnologías, los
acuerdos comerciales, las interfaces o las dependencias
externas que aumentan la complejidad del proyecto exigen un
sólido enfoque sobre los riesgos? ¿O el proyecto es lo
1 bastante sencillo para que sea suficiente un proceso de riesgo
reducido?.
3 ¿Qué tan importante es el proyecto desde el punto de vista

3 estratégico? ¿Aumenta el nivel de riesgo para este proyecto
debido que tiene como objetivo producir oportunidades
importantes, aborda bloqueos significativos del desempeño
Importancia
Complejidad organizacional o involucra importantes innovaciones de
del Proyecto productos?
del Proyecto
4 ¿Es este un proyecto en cascada donde los procesos de riesgo
pueden ser seguidos secuencialmente y en forma iterativa?,
2 ¿o sigue el proyecto un enfoque ágil, donde el riesgo es
abordado al comienzo de cada iteración, así como durante la
ejecución?
La Administración de Riesgos busca evitar la
discontinuidad (interrupción) del Proyecto
 Factores determinantes:
Grado de correlación
entre las
La fidelidad de
Calidad de la condiciones
la ejecución
Planificación asumidas y la
del Plan
realidad durante
la ejecución
4. Gestión
de
Áreas de Conocimiento
13. Integración
según el PMBOK, PMI Gestión 5. Gestión
(numeración conforme al PMBOK)

Grupos de de Alcance
Interés
Riesgos
Riesgos
Riesgos
12.
Gestión de 6. Gestión
Adquisi- de Tiempo
ciones
Riesgos Riesgos
PMBOK®
Riesgos Riesgos
11.
7. Gestión
Gestión de
de Costos
Riesgos
Riesgos Riesgos
10. Gestión Riesgos

de 8. Gestión
Comunica- de Calidad
ciones
9. Gestión
de RRHH
Fuente : PMBOK® 6ta Ed., PMI
Unidad 1:
Contenidos

Proyectos.
Factores de Riesgo, ¿cómo
describimos un riesgo?
Los siguientes factores deben examinarse cuando de analiza un riesgo:
Urgencia. El período dentro del cual debe ser implementada una

01 respuesta al riesgo con el fin de ser efectiva. Un período breve indica una
elevada urgencia.
Proximidad. El período antes de que el riesgo pudiera tener un impacto

02 en uno o más objetivos del proyecto. Un breve período indica una elevada
proximidad.
Inactividad. El período que puede transcurrir después de ocurrido el

03 riesgo, antes de que se descubra su impacto. Un breve período indica
una baja inactividad.
Manejabilidad. La facilidad con la que el dueño (u organización

04 propietaria) de un riesgo puede gestionar la aparición o el impacto de un
riesgo. Cuando la gestión es fácil, la manejabilidad es alta.
Controlabilidad. El grado en el que el dueño (u organización propietaria)
05 del riesgo es capaz de controlar el resultado del riesgo. Cuando el
resultado puede ser fácilmente controlado, la controlabilidad es alta.
Detectabilidad. La facilidad con que pueden ser detectados y

06 reconocidos los resultados de que el riesgo ocurra, o esté a punto de
ocurrir. Cuando la ocurrencia del riesgo se puede detectar fácilmente, la
detectabilidad es alta.
Conectividad. La medida en que el riesgo está relacionado con otros

07 riesgos individuales del proyecto. Cuando un riesgo está conectado con
muchos otros riesgos, la conectividad es alta.
Impacto estratégico. La posibilidad de que el riesgo tenga un efecto

08 positivo o negativo sobre los objetivos estratégicos de la organización.
Cuando el riesgo tiene un efecto importante sobre los objetivos
estratégicos, el impacto estratégico es alto.
Propincuidad. El grado en que se percibe que un riesgo importa por
09 parte de uno o más interesados. Cuando un riesgo es percibido como
muy significativo, la propincuidad es alta.
La consideración de algunas de estas características puede

proporcionar una priorización más robusta de los riesgos de
lo que es posible sólo mediante la evaluación de solamente
la probabilidad y el impacto:
Respecto de la Incertidumbre
Evitar reemplazar el conocimiento por supuestos
Aceptar que (siempre) existirá incertidumbre “residual”
“Cualquier persona puede simplificar ignorando las complejidades.

Pero se requiere mucha genialidad para simplificar incluyendo las
complicaciones”.
(John Johnson)
“Everything should be made As Simple As Possible, but not Simpler”. (Todo

debe hacerse lo más simple posible , pero no más simple que eso)
(Albert Einstein)
Concepto de Apetito al riesgo (modelo propuesto
por varios autores)
Línea de apetito al Riesgo
Impacto
1 2 3 4 5
Menor Moderado Importante Grave Catastrófico
5
Casi seguro R4 Medio Alto
R6
Alto Extremo Extremo
(II) (III) (III) (IV) (IV)
4
Probable Medio Medio Alto Alto Extremo
Probabilidad
(II) (II) (III) (III) (IV)
3
Posible Bajo R5 Medio Alto Alto Alto
(I) (II) (III) (III) (III)
2
Improbable Bajo Bajo R1 MedioR2 R3 Medio Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
1
Raro Bajo Bajo Medio Medio Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
R1 R2 R3 R4 R5 Aceptar y Monitorear R6 Mitigar P o I, Transferir
Apetito al Riesgo en el Sector Público Chileno
(según DT N°70 CAIGG)
Impacto
1 2 3 4 5
Insignificantes Menores Moderadas Mayores Catastróficas
5 Alto Alto Extremo Extremo Extremo

Casi R4 (III) (III) (IV) (IV) (IV)
certeza R6
4 Moderado Alto Alto Extremo Extremo

Probable (II) (III) (III) (IV) (IV)
Probabilidad
Bajo Moderado Alto Extremo Extremo

3 (I) R5 (II) (III) (IV) (IV)
Moderado
2 Bajo Bajo Moderado Alto Extremo

Improbable R3
(I) (I) R1 (II) R2 (III) (IV)
1 Bajo Bajo Moderado Alto Alto

Muy (I) (I) (II) (III) (III)
Improbable
R1 R2 R5 Aceptar y Monitorear R3 R4 R6 Mitigar P o I, Transferir
Tolerancia al riesgo
Son los niveles aceptables de variación de los objetivos fijados. Se puede medir
preferentemente en las mismas unidades que las metas establecidas
Mapas de Riesgo, una herramienta para
dar visibilidad al Tratamiento al Riesgo
Mapa Riesgo Inherente Mapa Riesgo Residual
Plan de
Respuesta
Unidad 1:
Contenidos

Proyectos.
Contratos/Proyectos, Según PMBOK®,
Proceso de Gestión de Riesgos en
1. Planificación de la Plan de adm. de
Desarrollo del Plan para Administración de Riesgos Riesgos
la Dirección del Proyecto
Registro de
2. Identificación de Riesgos
Riesgos
PMI, 6ta Ed.
3. Análisis Cualitativo de Registro de

Actualizaciones
Riesgos Riesgos
Actualizado
4. Análisis Cuantitativo de Registro de

Riesgos Riesgos
Actualizado
5. Planificación de la Respuesta Registro de Riesgos

Act., acuerdos
al Riesgo contractuales
6. Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo
Proyectos, Según PMBOK®, PMI, 6ta Ed.
Unidad 1:
Contenidos

Proyectos.
Proyectos, Según PMBOK®, PMI, 6ta
Desarrollo del Plan de 1. Planificación de la Plan de adm. de
Administración del Administración de Riesgos Riesgos
Proyecto/Contrato
Registro de
Riesgos
Actualizaciones 3. Análisis Cualitativo de Registro de

Riesgos Riesgos
Ed.
Actualizado

Riesgos Riesgos
Actualizado

al Riesgo Act., acuerdos
contractuales
Respuesta al Riesgo
El Plan para la Dirección del Proyecto
Planes de Gestión Subsidiarios al Plan de Dirección del Proyecto:
Plan de Dirección del Proyecto
Plan de
Plan de Gestión de Plan de Gestión de Involucramiento de
Plan de Gestión de Plan de Gestión de
los Recursos. las Comunicaciones. los Interesados.
los Riesgos. las Adquisiciones.
Descrito en la Sección Descrito en la Sección Descrito en la Sección
9.1.3.1 del PMBOK6®. 10.1.3.1 del PMBOK6®. Descrito en la Sección Descrito en la Sección 13.2.3.1 del PMBOK6®.
11.1.3.1 del PMBOK6®. 12.1.3.1 del PMBOK6®.
Proporciona una Establece cómo, Establece cómo se
Establece el modo Establece cómo el
guía sobre cómo se cuándo y por medio involucrará a los
en que se equipo del proyecto
deberían de quién se interesados en las
estructurarán y se adquirirá bienes y
categorizar, asignar, administrará y decisiones y la
llevarán a cabo las servicios desde fuera
gestionar y liberar difundirá la ejecución del
actividades de de la organización
los recursos del información del proyecto, según sus
gestión de riesgos. ejecutante.
proyecto. proyecto. necesidades,
intereses e impacto.
Planes de Gestión Subsidiarios
Grupo de Procesos de Gestión
de Riesgos (PMBOK6 Cap 11)
Plan de Gestión del Riesgo
• El plan de gestión de los riesgos puede incluir algunos o todos de los
siguientes elementos:
• Estrategia: Describe el enfoque general para la gestión de riesgos en

01 este proyecto.
• Metodología: Define los enfoques, las herramientas y las fuentes de

02 datos específicos que se utilizarán para llevar a cabo la gestión de riesgos
en el proyecto.
• Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del

03 equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad descrita en el
plan de gestión de los riesgos, y explica sus responsabilidades.
• Financiamiento: Identifica los fondos necesarios para realizar

04 actividades relacionadas con la Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Establece protocolos para la aplicación de las reservas de contingencia y
de gestión.
• Calendario: Define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo los
05 procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, y establece las actividades de gestión de riesgos a
incluir en el cronograma del proyecto.
• Categorías de Riesgos: Proporciona un medio para agrupar los riesgos
06 individuales de cada proyecto. Una forma común de estructurar las
categorías de riesgo es por medio de una estructura de desglose de los
riesgos (RBS), que es una representación jerárquica de las posibles
fuentes de riesgos.
• Apetito al riesgo del interesado: Los apetitos al riesgo de los
07 interesados clave en el proyecto se registran en el plan de gestión de los
riesgos, ya que informan los detalles del proceso Planificar la Gestión de
los Riesgos. En particular, el apetito al riesgo de los interesados debería
ser expresado como umbrales de riesgo medibles en el entorno de cada
objetivo del proyecto.
• Definiciones de la probabilidad e impactos de los riesgos: Las
08 definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos son específicas al
contexto del proyecto y reflejan el apetito al riesgo y los umbrales de la
organización y los interesados clave.
• Matriz de probabilidad e impacto: Las reglas de priorización pueden

09 ser especificadas por la organización con anterioridad al proyecto y ser
incluidas en los activos de los procesos de la organización, o pueden ser
adaptadas para el proyecto específico.
• Formatos de los informes: Los formatos de los informes definen cómo

10 se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados del proceso de
Gestión de los Riesgos del Proyecto.
• Seguimiento: El seguimiento documenta cómo se registran las

11 actividades de riesgo y cómo serán auditados los procesos de gestión de
riesgos.
Caso Sydney Opera House: un fracaso como proyecto,
un éxito como producto (después de varios errores)
https://youtu.be/51m-YvjmijI
Se realizaría en 4 años
pero tardó 15. El
presupuesto original fue
de US$7 millones pero
costó US$107 millones.
63
63
Unidad 2: Identificación
de Riesgos en
Proyectos.
riesgos.
Unidad 2:
Contenidos

Proyecto
Registro de
Riesgos

Riesgos Riesgos
Ed.
Actualizado

Riesgos Riesgos
Actualizado

contractuales
Respuesta al Riesgo
Proceso de Identificación de Riesgos
1. Es el proceso necesario para determinar qué eventos (riesgos) podrían

afectar al proyecto/contrato y documentar sus características.
2. Se realiza previo a la firma de un contrato, al inicio de éste y

periódicamente durante su ejecución.
3. Observe los fenómenos que ocurren en el desarrollo de una actividad (en

procesos o proyectos)
Identificación de Riesgos
La Identificación de Riesgos reduce los riesgos desconocidos
Riesgos
Conocidos
Riesgos
Incertidumbre
Desconocidos
Extraído del Estándar PMBOK®, versión 7, 2021, PMI®
Se busca identificar los riesgos que afecten a uno
o más objetivos del Proyecto/Contrato
En este modelo:
• C = Costo T
• T = Tiempo
• D = Desempeño (calidad + alcance)
t
“Los parámetros de CTD
aplican a todos los niveles c d
del Proyecto/Contrato” C D
El análisis de riesgos debe abordarse bajo
una perspectiva sistémica
Un sistema tiene:
•Propósito
Resto del Mundo •Límites
•Componentes
•Interrelaciones
Contexto (entorno) del Sistema •Entradas & Salidas
Sistema •Contexto (entorno)
Externo •Propiedades
Sistema
Componente
3 Componente
4
Componente
Entradas 1
Componente
Salidas
Componente 5
2
Sistema
Externo
Sistema
Sistema
Externo
Externo
El requisito debe evolucionar, de lo
operacional a lo técnico…de 1 a 3
Ejemplo de evolución de requisito (1 a 3)
• Se requiere transportar semanalmente las mercaderías desde la

planta en Santiago a los puntos de distribución ubicados entre las
Visión regiones IV y VII del país.
Operacional
• El sistema de transporte deberá tener los medios necesarios para

cargar las mercaderías desde nivel de suelo hasta su propia
superficie de carga, en forma autónoma, en los formatos de carga que
Visión Sistema
(Funcional) se definen en anexo A.
• El vehículo contará con una grúa hidráulica montada en forma fija

pero desmontable entre la parte posterior de la cabina y el
compartimiento de carga.
Visión técnica • La extensión del brazo de la grúa deberá permitir sostener una carga
(Ingeniería,
fabricación, de 2 ton a 6 metros, medidos en el plano del suelo.
construcción,
etc.
3 Aspectos Claves de la Integración
Al dividir un proyecto o Sistema objeto de la
licitación en varios contratos aumenta la necesidad
de gestionar a todas las partes. Esta es
responsabilidad de quien hace la división.
1. Interfaces 3. Interferencias
Se crean al sub-dividir Se generan cuando un
un todo en varias componente, proceso,
partes. Son un aspecto 2. Interdependencias actividad o fenómeno es
positivamente afectado/bloqueado por uno
manejado por diseño. Resultan de la necesidad o más de dichos elementos.
mutua de coordinar dichas
partes.
Al desarrollar el alcance del contrato,
tener presente que la complejidad
crece con la cantidad de elementos a
integrar, así:
Si esto ya es difícil de manejar para un alcance “congelado”, es un

verdadero desafío cuando el diseño y alcance va cambiando o es
parte integral del contrato
La cantidad de potenciales interfaces (y
por lo tanto de potenciales interferencias)
crece de acuerdo a
Interfaces = 1x(1-1)/2= 0 Interfaces = 2x(2-1)/2= 1 Interfaces = 8x(8-1)/2= 28
Supuestos y Cambios
Supuestos
• Se asume “artificialmente” que algo es real.
• Usamos supuestos para “simplificar” nuestro problema, pero la realidad
sigue siendo compleja
• Evitar reemplazar el conocimiento por supuestos
• Revisar periódicamente la validez de los supuestos
• Si un supuesto cambia, revisar las áreas afectadas
• Los supuestos son los primeros riesgos a examinar
Cambios
• El cambio es parte de la realidad de un proyecto
• Deben ser controlados
• Son analizados, documentados y aprobados oportunamente
• Se efectúa un seguimiento para verificar su efectividad
Factores de éxito de un
Contrato/proyecto
(Informe del Instituto de Ingenieros de Chile, 2012)
• Buena planificación del negocio y estudio pre-inversional

(conceptualización del proyecto). Desarrollo progresivo del proyecto a
través de sus distintas etapas.
• Personas involucradas en el proyecto: liderazgo y competencia.
• Organización eficaz y efectiva.
• Relaciones oportunas y de entendimiento con los distintos grupos de
interés (stakeholders).
• Planificación realista.
• Controles (costos, tiempos, calidad, recursos).
• Gestión de riesgos y oportunidades.
• Adopción de lecciones aprendidas.
“Si algo puede ir mal…..”
Ley XXIII de
Norman Agustine
(Lockheed Martin)
“Toda actividad
puede hacerse en
un tercio más del
tiempo previsto
originalmente”
riesgos.
Unidad 2:
Contenidos

Nivel 0 RBS Nivel 1 RBS Nivel 2 RBS
1.1 Definición de Alcance
Structure, RBS (modelo propuesto

1.2 Definición de requisitos
1.3 Estimaciones, supuestos y restricciones
por PMBOK 6ta edición, 2017)

Ejemplo de Risk Breakdown
1. Riesgos Técnicos 1.4 Procesos Técnicos
1.5 Tecnología
1.6 Interfases técnicas
1.7 Otros riesgos técnicos
2.1 Dirección de proyectos
2.2 Dirección de Programa/Portafolio
2.3 Gestión de Operaciones
2. Riesgos de Gestión 2.4 Organización
2.5 Dotación de Recursos
2.6 Comunicaciones
0. Tipos de Riesgos desde 2.7 Otros riesgos de gestión
distintas fuentes 3.1 Términos y condiciones contractuales
3.2 Contratación interna
3.3 Proveedores y vendedores
3. Riesgos Comerciales 3.4 Subcontratos
3.5 Estabilidad de los clientes
3.6 Asociaciones y empresas conjuntas
3.7 Otros riesgos comerciales
4.1 Legislación
4.2 Tasa de cambio
4.3 Sustentabilidad y comunidades
4. Riesgos Externos 4.4 Ambiental y Clima
4.5 Competencia
4.6 Normativo y regulatorio
4.7 Otros riesgos externos
riesgos.
Unidad 2:
Contenidos

Consultar a los
Grupos de
Interés
¿Dónde encuentro los
(stakeholders)
Mapas Preguntar a
mentales y expertos y
Lluvia de personas
ideas con más
(brainstorming) experiencia
Riesgos?
Técnicas
Identificación
de Riesgos Realizar
Diagramas
talleres de
cola de (1) riesgo
pescado
(Excelente
(Ishikawa)
Buena
causa-efecto
Práctica)
Aprender de
Usar listas
experiencias
de chequeo
anteriores
de riesgos
(lecciones
posibles
aprendidas)
Riesgos de las
personas
(competencia,
¿Dónde encuentro los
modelos
mentales, sesgos)
Riesgos en
Requerimientos relación a las
de cambio herramientas
tecnológicas
Riesgos?
Técnicas
Identificación
de Riesgos
(2)
Documentación
Análisis de
del contrato
sensibilidad y
(planos,
Análisis de
especificaciones,
Supuestos
etc.)
Experiencia e
Intuición
En contratos por proyectos utilizar la
Estructura de Desglose del Trabajo
En otros contratos utilizar Diagrama de
Flujo del Desarrollo del Contrato
Talleres de Riesgo
• Se realizan para identificar y evaluar los riesgos
• Definir claramente el objetivo y alcance del taller
• Requiere de participación multidisciplinaria y conocimiento

experto según el alcance
• Iniciarlos con una presentación del objeto al cual se le

analizarán los riesgos
• Facilitador aporta con la metodología y guía el proceso
• Se recomienda separar los talleres según tipo de riesgos,

ejemplo:
o Estratégicos
o Operativos
o Técnicos
o Constructibilidad
o Sustentabilidad
 Equipo del Proyecto
1. ¿Cuánta gente hay en el proyecto?
2. ¿Qué porcentaje esta 100% dedicado al proyecto?
3. ¿Qué miembros del equipo dedicarán menos del 20%?
4. ¿Cuál es el nivel de experiencia del equipo?
¿Han trabajado juntos como equipo anteriormente?
Lista de Chequeo
5.
6. ¿Está el equipo disperso geográficamente?
 Cliente
¿Requiere el proyecto que el cliente se reorganice?
(Ejemplo)
1.
2. ¿Cambiará el cliente sus procesos para usar el producto?
3. ¿Está el cliente en departamentos diferentes?
 Tecnología
1. ¿Habrá tecnología que es nueva para el equipo?
2. ¿Habrá tecnología que es nueva para el cliente o usuarios?
3. ¿Se usará una tecnología emergente?
4. ¿Están los requerimientos para el producto claramente documentados y
firmados por todos los grupos de interés necesarios?
5. ¿Son estables los requerimientos del producto?
 Apoyo Ejecutivo
1. ¿Existe un sponsor del proyecto activamente involucrado?
2. ¿Hay suficiente apoyo, reconocimiento y envolvimiento de la alta dirección?
3. ¿Establece la alta dirección restricciones de costo y tiempo
independientemente del programa y presupuesto estimado por el
administrador del proyecto?
Análisis de Stakeholders:
Grupos o Partes Interesadas
“… son los individuos y las
organizaciones que están
activamente involucrados en el
proyecto, o cuyos intereses pueden
afectados verse positiva o
negativamente como resultado de la PROCE
SO
ejecución del proceso/proyecto…”. PROYE
CTO
(según PMBOK, PMI)
Cx= N*(N-1)/2
La Calidad de los Requerimientos y
Restricciones afecta al Riesgo
Tomar en cuenta que la causa de falla más típica en los proyectos es una
mala definición de requerimientos y alcances.
Diferenciar entre requerimientos del proyecto y requerimientos del
producto.
Analizar y verificar los requerimientos con los stakeholders.
Asegurar que cada requerimiento sea verificable.
Asegurar trazabilidad entre requerimientos (necesidad) y
especificaciones técnicas del producto (solución).
Controlar y comunicar los cambios a los requerimientos.
Evitar restricciones excesivas.
riesgos.
Unidad 2:
Contenidos

Matriz de Registro de Riesgos (un modelo,
existen varios, adaptar según cada caso)
Identificación y Registro del Riesgo
Riesgo Residual
Riesgo inherente (post tratamiento)
(estado natural)
Plan de Contingencia
(Respuesta al Riesgo)
Matriz de Riesgos del Proyecto (Ejemplo)
Proyecto: DNA-CAP.Proyecto Habilitación Salas Capacitación DNA 2021 Responsable del Proceso: Jefe de Proyecto
ID del Proyecto DNA-CAP/01-2021 Fecha actualización: 25-05-2021
Responsable de emisión: Encargado de Riesgos y Calidad del Proyecto Revisión N°: Rev 03
Identificación del Riesgo E. del Desglose de Riesgo

Fase / Descripción del
Contexto del
Externo) LD
del Riesgo
Influencia
(RBS) LD
(Interno o
Actividad Evento (en
Tipo de
Riesgo
Riesgo
Controles existentes (debe ser
LD
Nro. del neutro, sin Causas Impactos o Consecuencias
verificable su existencia en PEP)
Proyecto expresar causas
(WBS) - LD o impactos)
C1: Trabajos no CE1: Revisión de bases de
I1: Aumento de Costos de
considerados en propuesta licitación por personal especialista
R1a trabajos no considerados
por error en lectura de del Departamento de Propuestas
en fondos de contingencia
DNA- documentos técnicos. (Probabilidad) 1.3
Aumentos de
CAP.LAB.1 I2:Aumento de plazo en Estimacion
trabajos en
Trabajos C2: Planos As Built trabajos no considerados es,
obras civiles no Contexto
R1b Obras entregados por clientes en buffer a término (PERT) CE2: No hay Control supuestos Amenaza
acordados en Interno
Civiles y incompletos o defectuosos de actividad o en su y
especificaciones
modificacio holgura. restriccione
técnicas
nes I3: I2:Aumento de plazo en s
C3:Interesados no previstos
trabajos no considerados CE3: Identificación y Registro de
R1c al inicio levantan nuevos
en buffre a término de Interesados Claves (Probabilidad)
requerimientos
actividad o en su holgura.
Identificación del Riesgo Riesgo Inherente
la Probabilidad
Descripción del
de Ocurrencia
Severidad (P x
Porcentaje de
Jerarquía
Probabilidad
Impacto ( I )
Fase /
Evento (en
Actividad Controles existentes (debe ser
Clasificaci
Prioridad
(P)
(Colores)
Nro. neutro, sin Causas Impactos o Consecuencias
I)
del Proyecto verificable su existencia en PEP)
ón
expresar causas
(WBS) - LD
o impactos)
C1: Trabajos no considerados CE1: Revisión de bases de licitación 2
I1: Aumento de Costos de
en propuesta por error en por personal especialista del
R1a trabajos no considerados en 20% 3 4 12 III
lectura de documentos Departamento de Propuestas
fondos de contingencia 2
DNA- técnicos. (Probabilidad)
Aumentos de
CAP.LAB.1
trabajos en obras I2:Aumento de plazo en 1
Trabajos C2: Planos As Built
civiles no trabajos no considerados en
R1b Obras entregados por clientes CE2: No hay Control 30% 3 3 9 III
acordados en buffer a término (PERT) de
Civiles y incompletos o defectuosos 3
especificaciones actividad o en su holgura.
modificacion
técnicas
es
I3: I2:Aumento de plazo en 1
C3:Interesados no previstos
trabajos no considerados en CE3: Identificación y Registro de
R1c al inicio levantan nuevos 15% 3 3 9 III
buffre a término de actividad Interesados Claves (Probabilidad)
requerimientos
o en su holgura.
Monto (en moneda Proyecto) %
CAPEX BASE ESTIMADO (CBE): $800.000 Costo inevitable de Mitigación al Riesgo $ 68.000 9% Costo inevitable
Clase estimación (AACEI) Clase 1 Monto del Fondo de Contingencia (evitable) $ 17.100 2% Costo evitable
Moneda del Proyecto US$ Monto Total de la Gestiòn del Riesgo $ 85.100 11%
Identificación del
Plan de Tratamiento al Riesgo
Riesgo
Costo de mitigación Costo de mitigación
Fase / Descripción Probabilidad de Fondo de
inevitable/ Costo evitable / Costo de
Actividad del Evento ocurrencia (1%- Contingencia
Control a Realizar de Corrección. Corrección. Fecha Próximo
del (en neutro, sin Estrategia de 99%) (Provisión ded PO x
Nro. (Nueva Medida de (Respuesta al (Respuesta al Riesgo Responsable Control (o plazo
Proyecto expresar Respuesta (Genérica) RIESGO Impacto o costo
Mitigación) Riesgo que corrige que se implementa de la acción)
(WBS) - causas o INHERENTE evitable (Resultado
presupuesto Base) sólo en caso de que
LD impactos) (Repetir celda J) de celda SxU)
(Ocurra o no) ocurra)
Revisión de bases
de licitación por
Jefe Depto.
Mitigar Probabilidad personal $ 5.000 $ - 30-05-2021
Propuestas
especialista de
R1a 20%
Construcción.
Provisionar 10% de
Jefe de
Mitigar Impacto aumento en fondo $15.000 $ 3.000 10-06-2021
Proyecto
de contingencia.
DNA- Confrontar
Aumentos de información
CAP.LAB.
trabajos en entregada por Jefe de
1
obras civiles Mitigar Probabilidad cliente en visita a $ 4.500 $-
Proyecto
30-05-2021
Trabajos
no acordados terreno. Incoporar
R1b Obras 30%
en especialista.
Civiles y
especificacion Tranferir mayores
modificaci
es técnicas costos y plazos al Administrador En cuanto
ones Transferir/compartir $-
cliente a travpes de de Contrato ocurra
órdenes de cambio.
Efectuar reuniones
semanales con
Jefe de
Mitigar Probabilidad cliente para revisar $ 3.500 $- Semanal
R1c 15% Proyecto
registro de
interesados claves.
$-
Identificación del Riesgo RBS Riesgos Residual

Riesgo (Interno
Probabilidad de
o Externo) LD
Ocurrencia (P)
Contexto del
Probabilidad
Clasificación
Impacto ( I )
Porcentaje
Severidad
Prioridad
(Colores)
del neutro, sin Impactos o
(P x I)
de la
Nro. Causas verificable su existencia en
Proyecto expresar Consecuencias
PEP)
(WBS) - causas o
LD impactos)
C1: Trabajos no
I1: Aumento de Costos de CE1: Revisión de bases de
considerados en
trabajos no considerados licitación por personal
R1a propuesta por error en 10% 2 3 6 II
en fondos de especialista del Departamento
lectura de documentos
DNA- contingencia de Propuestas (Probabilidad)
técnicos.
CAP.LAB. Aumentos de
I2:Aumento de plazo en
1 trabajos en
C2: Planos As Built trabajos no considerados
Trabajos obras civiles no Contexto
R1b entregados por clientes en buffer a término CE2: No hay Control 10% 2 3 6 II
Obras acordados en Interno
incompletos o defectuosos (PERT) de actividad o en
Civiles y especificacione
su holgura.
modificacios técnicas
I3: I2:Aumento de plazo
nes
C3:Interesados no en trabajos no CE3: Identificación y Registro de
R1c previstos al inicio levantan considerados en buffre a Interesados Claves 5% 2 3 6 II
nuevos requerimientos término de actividad o en (Probabilidad)
su holgura.

Contexto del
Externo) LD
del Riesgo
Influencia
(RBS) LD
(Interno o
Tipo de
Riesgo
Riesgo
LD
CE1: Control de cubicaciones
reales por Jefe de Terreno
I1: Aumento de (Impacto).
C1: Planos As built
R2a cubicaciones reales en
defectuosos
instalación de canaletas CE2: Registro de incidencias y
DNA-
Hallazgos de traspaso de mayores costos al
CAP.LAB.3. 1.4
interferencias en cliente. (Impacto) Contexto
1 Procesos Amenaza
trazado de CE3: Aplicación de protocolos de Interno
Instalar C2: Trabajo de Obras CivilesI2:Retraso en el trabajo por Técnicos
R2b canaletas calidad en recepción de Obras
canaletas mal implementados reprocesos
Civiles (Probabilidad).
I3:Aumento de Costos
CE3: Aplicación de protocolos de
C2: Trabajo de Obras CivilesIndirectos del Proyecto por
R2c calidad en recepción de Obras
mal implementados extensión de plazo (tarea
Civiles (Probabilidad).
crítica)

0 Descripción del
de Ocurrencia
Severidad (P x
Porcentaje de
Jerarquía
Probabilidad
Impacto ( I )
Fase /
Evento (en
Clasificaci
Prioridad
(Colores)
(P)
la
I)
ón
expresar causas
(WBS) - LD
o impactos)
CE1: Control de cubicaciones reales
por Jefe de Terreno (Impacto).
I1: Aumento de cubicaciones
C1: Planos As built
R2a reales en instalación de 50% 3 2 6 II
defectuosos CE2: Registro de incidencias y
canaletas
traspaso de mayores costos al
DNA- cliente. (Impacto)
Hallazgos de
CAP.LAB.3.
interferencias en CE3: Aplicación de protocolos de 2
1 C2: Trabajo de Obras Civiles I2:Retraso en el trabajo por
R2b trazado de calidad en recepción de Obras 50% 3 4 12 III
Instalar mal implementados reprocesos
canaletas Civiles (Probabilidad).
canaletas 2
CE3: Aplicación de protocolos de 3
C2: Trabajo de Obras Civiles Indirectos del Proyecto por
R2c calidad en recepción de Obras 30% 3 3 9 III
mal implementados extensión de plazo (tarea
Civiles (Probabilidad). 2
crítica)
Identificación del
Riesgo
Aceptar $-
R2a 50%
Aceptar $-
Incoporar en equipo
de calidad a
Mitigar Probabilidad $ 10.000 $- Área RRHH 10-06-2021
especialista en
OO.CC
R2b DNA- Provisionar 10% de 50%
Hallazgos de
CAP.LAB. aumento en plazo
interferencias Jefe de
3.1 Mitigar Impacto de ejecución de $ 15.000 $ 7.500 05-06-2021
en trazado de Proyectos
Instalar actividades (Costo
canaletas
canaletas Indirecto).
Provisionar 10% de
aumento en fondo
Jefe de
Mitigar Impacto de contingencia por $ 12.000 $ 3.600 05-06-2021
R2c 30% Proyecto
reprocesos (Costo
Directo)
$-

Riesgo (Interno
Probabilidad de
o Externo) LD
Ocurrencia (P)
Contexto del
Probabilidad
Clasificación
Impacto ( I )
Porcentaje
Severidad
Prioridad
(Colores)
(P x I)
de la
PEP)
(WBS) - causas o
LD impactos)
CE1: Control de cubicaciones
reales por Jefe de Terreno
I1: Aumento de (Impacto).
C1: Planos As built
R2a cubicaciones reales en 10% 2 3 6 II
defectuosos
instalación de canaletas CE2: Registro de incidencias y
DNA-
Hallazgos de traspaso de mayores costos al
CAP.LAB.
interferencias cliente. (Impacto) Contexto
3.1
en trazado de CE3: Aplicación de protocolos Interno
Instalar C2: Trabajo de Obras I2:Retraso en el trabajo
R2b canaletas de calidad en recepción de 10% 2 3 6 II
canaletas Civiles mal implementadospor reprocesos
Obras Civiles (Probabilidad).
CE3: Aplicación de protocolos
C2: Trabajo de Obras Indirectos del Proyecto
R2c de calidad en recepción de 30% 3 2 6 II
Civiles mal implementadospor extensión de plazo
Obras Civiles (Probabilidad).
(tarea crítica)
Riesgo (Interno
Tipo de Riesgo
del Riesgo LD
o Externo) LD
Contexto del
Influencia
(RBS) LD
I1: Mayor costo en 15% de
R3a C1: Escalameinto de TC CE1: No hay Control
costo unitario
DNA- C2: Escasa oferta en I2: Retraso en entrega de CE2: Negociación anticipada con
R3b CAP.LAB.5. mercado en modelo proveedor por proceso de proveedor y reservar stock
Aumento de solicitado por cliente negociación tardía (Probabilidad)
2 Contexto 4.2 Tasa
precio unitario de Amenaza
Montajes CE3: Seguimiento a Plan de Interno de cambio
PC´s
PC´s Adquisiones por profesional a
C3: Vencimiento de
R3c interactivos cargo y asegurar reemisión de
Cotización
cotización por proveedor (extender
plazo) (Probabilidad

0 Descripción del
de Ocurrencia
Severidad (P x
Porcentaje de
Jerarquía
Probabilidad
Impacto ( I )
Fase /
Evento (en
Clasificaci
Prioridad
(Colores)
(P)
la
I)
ón
expresar causas
(WBS) - LD
o impactos)
1
I1: Mayor costo en 15% de
R3a C1: Escalameinto de TC CE1: No hay Control 60% 4 5 20 IV
costo unitario
DNA-
CAP.LAB.5.
Aumento de C2: Escasa oferta en I2: Retraso en entrega de CE2: Negociación anticipada con 2
2
R3b precio unitario de mercado en modelo solicitado proveedor por proceso de proveedor y reservar stock 10% 2 5 10 III
Montajes
PC´s por cliente negociación tardía (Probabilidad)
PC´s
interactivos CE3: Seguimiento a Plan de
Adquisiones por profesional a cargo
C3: Vencimiento de
R3c y asegurar reemisión de cotización 10% 2 3 6 II
Cotización
por proveedor (extender plazo)
(Probabilidad
Identificación del
Riesgo
Contratar Seguro de
Tipo de Cambio
(Forward) con
Mitigar Impacto Banco por monto de $ 45.000 $-
R3a Adquisición Total 60%
(Proveedor
DNA- extranjero)
CAP.LAB.
5.2 Aumento de $-
Montajes precio unitario Provisionar 15% de
PC´s de PC´s aumento en plazo
interactiv Mitigar Impacto de ejecución de $ 30.000 $ 3.000
R3b os actividades (Costo 10%
Indirecto).
Aceptar $-
Aceptar $-
R3c 10%
Aceptar $-

Riesgo (Interno
Probabilidad de
o Externo) LD
Ocurrencia (P)
Contexto del
Probabilidad
Clasificación
Impacto ( I )
Porcentaje
Severidad
Prioridad
(Colores)
(P x I)
de la
PEP)
(WBS) - causas o
LD impactos)
I1: Mayor costo en 15%

R3a C1: Escalameinto de TC CE1: No hay Control 60% 4 2 8 II
de costo unitario
DNA-
CAP.LAB. C2: Escasa oferta en I2: Retraso en entrega de CE2: Negociación anticipada
R3b 5.2 Aumento de mercado en modelo proveedor por proceso de con proveedor y reservar stock Contexto 10% 2 4 8 II
Montajes precio unitario solicitado por cliente negociación tardía (Probabilidad) Interno
PC´s de PC´s CE3: Seguimiento a Plan de
interactivo Adquisiones por profesional a
s C3: Vencimiento de
R3c cargo y asegurar reemisión de 10% 2 3 6 II
Cotización
cotización por proveedor
(extender plazo) (Probabilidad
Sobre los “Controles Existentes”…
Son actividades o instancias que:
 Ocurrieron en el pasado
 Están ocurriendo
 Se tiene planificado ocurran en el futuro
No requieren de nuevos recursos (ya están planificados)
Su ocurrencia permite mitigar total, parcial o marginalmente el evento de
riesgo que se analiza. Pueden mitigar la probabilidad, consecuencia o
ambas
Se encuentran documentadas en las políticas, sistemas y procedimientos.
Incluyen actividades: preventivas, detectivas y correctivas.
La conveniencia estará dada por la efectividad de las mismas y el costo a

incurrir en su implantación. Será importante en este punto no perder de
vista la ecuación costo–beneficio.
Clasificación de Tipos de Controles
De acuerdo a la OPORTUNIDAD en la aplicación de los
controles
Preventivo Detectivo Correctivo
De acuerdo a la PERIODICIDAD en la aplicación de los

controles
Permanente Periódico Ocasional
De acuerdo a la AUTOMATIZACIÓN de los controles

Semi
Automatizado Manual
Automatizado
Taller N°1: Identificación Registro de Riesgos
“Matriz de Riesgos” (Evaluado)
En los grupos de trabajo establecidos previamente, se pide:
Completar encabezado de Matriz con datos completos del proyecto de mantenimiento.
En la Matriz dada en plantilla, identificar y caracterizar 03 riesgos relevantes del
proyecto de mantenimiento, de distinta categoría (en función de RBS anterior) y en
relación al caso de estudio de cada proyecto (de todas las fases). Incluya WBS de algún
proyecto conocido (Adaptar Lista Desplegable Propuesta). Análisis Inicio – Fin.
De ser necesario, adaptar RBS propuesta, considerando en ella los tipos de riesgos
(no los eventos) posibles de ocurrir en proyectos de mantenimiento (Ver ejemplos)
Utilizar el Modelo de Registro de Riesgos, completando las columnas bajo “Identificación
del Riesgo”, considerando causas de diversa naturaleza y distintos tipos de impactos.
Definir controles (actividades) existentes (en la realidad debe ser posible verificar su
existencia).
Tiempo: 40 minutos.
Este taller (y los restantes
hasta completar la matriz)
es evaluado.
Unidad 3: Evaluación de
Riesgos (Análisis
Cualitativo y
Cuantitativo).

Contenidos
8
Proyecto
Registro de
Riesgos

Riesgos Riesgos
Ed.
Actualizado

Riesgos Riesgos
Actualizado

contractuales
Respuesta al Riesgo
Proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos
Se examina cada riesgo para determinar:
 Su probabilidad de ocurrencia (P) y
 La seriedad de las consecuencias (C) o Impacto (I) resultantes.
Los riesgos se priorizan para su posterior análisis o acción, por medio de la

combinación de la probabilidad y consecuencia.
Veremos a continuación algunas tablas con criterios generalmente
aceptados respecto a escalas de valoración de ambos parámetros y que
permitirán transformar de valor cualitativo a cuantitativo, buscando
determinar la severidad del riesgo.
Modelos de Evaluación Cualitativa
de Riesgos
Niveles de Precisión en la Estimación de la Probabilidad y Consecuencia
Nivel Básico Nivel Intermedio

(Alto – Medio – Bajo) (0 - 1 o 0% - 100%)
Nivel Avanzado - distribuciones probabilísticas

(Uso de Software)
RiskyProject Professional 6.0 by Intaver @ Risk 6.0 (Montecarlo) by Palisade


Contenidos
2
Escala de Evaluación de la Probabilidad
El nivel de probabilidad se asigna asumiendo que los controles

administrativos se encuentran implementados.
La probabilidad es evaluada usando juicios respaldados con la entrega de
descripciones cualitativas.
Asegurar la participación de personas con experiencia y conocimiento
actualizado
Los talleres de riesgos son una excelente herramienta para integrar el
conocimiento y experiencia disponible
Ejemplo de Escala de Probabilidad de Ocurrencia
de los Riesgos (Modelo adaptable)
Valor Matriz Probabilidad
Clasificación Descripción de la Probabilidad y Frecuencia Indicativa
5x5 Indicativa
Prácticamente seguro: muy alta probabilidad de que ocurra, varias veces

Casi Seguro 5 durante el año. Ha ocurrido en diversas ocasiones en proyectos de similar > 0,8
naturaleza en esta ubicación.
Probable: Alta probabilidad, es posible que ocurra una vez al año,

Probable 4 aproximadamente. Un evento similar tuvo lugar en diversas oportunidades 0,5 - 0,8
durante el año, en proyectos de similar índole, para esta organización.
Posible: probabilidad razonable de que pueda ocurrir por lo menos una vez en
Posible 3 un período de 1 a 10 años. Un evento similar tuvo lugar una vez en otros 0,1 - 0,5
proyectos similares, para esta organización.
Improbable: Admisible, es improbable que ocurra durante el proyecto, aunque

Improbable 2 podría ocurrir durante los próximos 10 a 40 años. Un evento similar ocurrió en 0,02 - 0,1
otros proyectos similares en esta industria.
Raro o Infrecuente: muy baja probabilidad de que ocurra, aunque no

Raro 1 imposible, es improbable que se produzca durante los próximos 40 años. Un < 0,02
evento similar ocurrió en otro lugar del mundo en esta industria.
Nota: la escala señalada más arriba debe revisarse y adaptarse al proyecto o industria, según se requiera, a fin
de adaptarse al análisis y período de exposición escogido para el análisis. En la mayoría de los proyectos de gran
envergadura, se escoge un período de exposición de 10 años, puesto que, en general, cualquier impacto sobre el
costo del proyecto o flujos de caja afectará el VAN dentro de este período de tiempo.
Escala de Evaluación de la Consecuencia o
Impacto del Riesgo
La consecuencia es evaluada en base al “peor resultado creíble” que
podría ocurrir sin controles operando (riesgo no mitigado)
• Para mitigar las amenazas de un escenario de riesgo específico los

controles deben implementarse para abordar los “peores resultados
creíbles”.
• Mirar simplemente los escenarios “más probables” no brinda un

entendimiento completo de las amenazas creíbles y, por lo tanto, de
los niveles de control requeridos.
• Debemos analizar también los escenarios extremos, de menor

probabilidad, pero alto impacto.
Desempeño Técnico Presupuesto Cronograma Seguridad y Salud Medio Legales y
Clasificación Valor Matriz 5x5 Reputación
Entregables Proyecto Proyecto Ocupacional (SSO) ambiente regulaciones
•Desfavorable
•No se lograría el 60% de cobertura de los
capacidad de diseño de •Daño a medio •Multas y juicios muy medios mundiales
Ejemplo de Evaluación de Consecuencia
entregables en eatpa de ambiente a largo importantes
•Más del 50% de •Investigación del
operaciones plazo, 5 años o
•Más del 30% de atraso en el Gobierno
Catastrófico 5 exceso de gastos término del
•Fatalidades múltiples más, con exigencia
> US$5,0MM para
•Aumentaría Costos proyecto •Gran interés público
compensar,
Operacionales (OPEX) > •Múltiples litigios
de Riesgos (Modelo adaptable)
estudios y/o penas.

30% del estimado •Gran pérdida de
apoyo de accionistas
•Desfavorable
•No se lograría 80%
cobertura de los
capacidad diseño (>60%) sin •Daño a medio
•Multas y juicios medios nacionales
incurrir en importantes •Fatalidad ambiente a
importantes •Participación de
inversiones (CAPEX) (>10% mediano plazo >1
•17% a 50% de algún miembro del
LBC) año < 5 años, con
•16% a 30% de atraso en el Gobierno
Grave 4 exceso de gastos término del
exigencia de
US$1,0MM a •Cambio en Gerencia
proyecto Senior
•Aumentaría Costos US$5,0MM para •Litigios muy graves,
•Lesión vinculada a una compensar,
Operacionales (OPEX) >20% incluyendo la acción •Pérdida importante
invalidez permanente estudios y/o penas.
y <30% del estimado popular de apoyo de
accionistas
•Grave violación de la •Desfavorable

•No se lograría 100%
•Daño a medio regulación con cobertura de los
capacidad diseño sin
ambiente a corto investigación o medios locales y RRSS
incurrir en importantes •8% a 17% de •Lesiones graves
inversiones (CAPEX) (>10% plazo < 1 año, con informe a autoridades
•6% a 16% de atraso en el con posibles juicios
Importante 3 LBC) exceso de gastos término del
exigencia de hasta •Participación del
US$1,0MM para y/o multas moderadas. Directorio
proyecto
•Aumentaría Costos compensar,
•Litigios grave, sin •Pérdida de apoyo de
Operacionales (OPEX) >10% •Largo tiempo perdido estudios y/o penas.
acción popular accionistas
y <20% del estimado
•No se lograría 100% •Desfavorable

capacidad diseño sin •Daño medio •Violación menor de la cobertura de los
incurrir en inversiones •3% a 8% de •Lesiones importante ambiente con regulación con medios locales
menores (CAPEX) (>5 y •0,5% a 6% de atraso en el exigencia de hasta investigación o
Moderado 2 <10%% LBC) exceso de gastos término del US$0,25MM para informe a autoridades •Informe al Directorio
proyecto compensar, con multas
•Aumentaría Costos
•Tiempo perdido estudios y/o penas. moderadas. •Preocupación de
Operacionales (OPEX) >2%
reducido accionistas
y <10% del estimado
•Sin atención de los
•Se lograría 100% capacidad •menos de 0,5% •menos 3% de •Insignificante medios
diseño, pero incurriendo en de exceso de atraso en el •Lesiones menores o impacto ambiental, •Asunto de bajo nivel
Menor 1 inversiones menores gastos, dentro de término del cuasiaccidentes manejado dentro legal o de autorización. •Problema planteado
(CAPEX) (<2% LBC) presupuesto proyecto de presupuesto por los trabajadores.
Matriz de Probabilidad e Impacto (5x5) con
indicación de Clasificación
Impacto
1 2 3 4 5
5
Casi seguro R4 Medio Alto
R6
Alto Extremo Extremo
4
Probabilidad
3
2
Improbable Bajo Bajo R1 MedioR2 R3 Medio Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
1
(I) (I) (II) (II) (III)
R1 R2 R3 R4 R5 Aceptar y Monitorear R6 Mitigar P o I, Transferir
Actividad
Contrato de Diseño e Implementación de Sistema
EJEMPLO MATRIZ (SW y HW) de Gestión de Activos
DE RIESGO
FijosE IMPLEMENTACIÓN
PROYECTO: DISEÑO (AlineamientoSOFTWARE
normativo con IFRS) ELECTRÓNICA
DE FACTURACIÓN
Riesgo Inherente Riesgo Residual

Sever. Clasif. Prior. Sever. Clasif.
Prob. Imp. Prob. Imp.
N° Riesgo (PxI) (I-IV) (Pje Respuesta al Riesgo (PxI) (I-IV)
(1-5) (1-5) (1-5) (1-5)
1-25 (Color) Desc.) 1-25 (Color)
Excesivo número de grupos

de interés dificulta el c Reducción Probabilidad:
1.- Identificación de Grupos de Interés
1 levantamiento de
requerimientos y retrasa
4 3 c12 cIIIIII v
1
2.- actividades (reuniones, documentos, coffee)
2 3 6
cII
de sensibilización con grupos de interés.
inicio programado
Condiciones del mercado c

2 laboral afectan al 3 2 6 cIIII 3
Aceptar (según apetito definido por Alta
3 2 6 cII
Cronograma del proyecto v Dirección). Monitorear para evitar que escale
Reducción Probabilidad:
1.- Intensificar medidas de aseguramiento de
Contratista X entrega a calidad. Definir protocolo y frecuencia controles al
3
tiempo pero calidad del
hardware no satisface los
4 4 16 cIII c2 proveedor
Reducción Impacto:
2 2 4 cI
requerimientos 1.- Provosionar el uso de software externo
provisional, hasta recepción definitiva sin
observaciones
Cambios a las regulaciones

cIV c1 Reducción Impacto:
4
del sector dificulta la
estabilidad del desarrollo
4 5 20 IV 1.- Mantener contacto fluido con autoridades 4 3 12 cIIIIII
nortmativas para conocer los cambios
(implementación)
regulatorios ASAP.

Contenidos
9
Proceso de Cuantificación del Riesgo
1. Es el proceso necesario para analizar numéricamente el impacto (en

términos monetarios y de tiempo) de los riesgos identificados.
2. Este análisis permite determinar los fondos de contingencia para el

proceso/proyecto/contrato.
3. Asimismo, permite homologar las distintas alternativas de solución

(ofertas) que se evalúen en función de la magnitud de los riesgos de cada
una.
4. Una vez que los riesgos han sido identificados, analizados y evaluados
para determinar su probabilidad de ocurrencia e impacto, se cuantifican
para determinar la severidad (efecto) del riesgo.
5. Existen varias técnicas para ello, incluyendo el método PERT y Valor

Esperado, Análisis de Monte Carlo, Árboles de Decisión (Ver lecturas
recomendadas).
Composición del Costo Completación Estimado
Costo base corregido para incluir
los costos de mitigación
Contingencia
Costo de (costo de
las corrección
Costo de
Costo Base riesgo
estrategias Completación
Estimado residual x
Estimado
de probabilidad
respuesta de
ocurrencia)
Fondo de
Presupuesto de Contingencia
Presupuesto sin Mitigación de (Costo de Respuestas
Evaluación de Riesgos (Costos que se implementan
Riesgos (incluye Respuestas que sólo si ocurre el riesgo
costos de hay que y se determina por
controles implementar ocurra medio de estimación
existentes) o no el riesgo) PxI - Provisión)
Cálculo de las Contingencias
• Para cada riesgo identificado, asociado a procesos críticos, cuya

estrategia de mitigación es monitoreo y plan de contingencia, debemos
estimar el costo adicional de ejecutar el plan de contingencia.
• El valor esperado ($) de cada contingencia se calcula multiplicando la
probabilidad de ocurrencia del riesgo por el costo de la contingencia:
Valor esperado de Costo de la Probabilidad

= X
la contingencia contingencia del riesgo
Actividad N°3: Ejemplo Estimación de Contingencias (5 min)
Ud. está revisando los riesgos asociados a “Licitación de Servicios de Almacenamiento de Información
Crítica (regulatorios) en Sitio de Contingencia (externo)” y ha obtenido los siguientes resultados del análisis
de riesgos:
1. 30% de probabilidad de retraso en ADL (Aprobación de Licitación) del Directorio respecto a las bases de licitación, con
un costo total de US$ 100.000 por empleo de plan alternativo transitorio (arriendo espacios virtuales).
2. 20% de probabilidad que el proceso licitatorio concluya en costos de implementación (ofertas) de US$ 120.000 menos al
esperado.
3. 25% de probabilidad de que cálculos erróneos en requerimientos de espacio de almacenamiento de información crítica,
costando al proceso US$ 150.000 adicionales
4. 50% de probabilidad que el proceso de licitación sea desarrollado en un contexto altamente competitivo, ahorrando US$
60.000 por ofertas más favorables.
5. 5% de probabilidad de que el proceso licitatorio sea declarado desierto por falta de oferentes, costando un valor de US$
80.000 por reprocesos y estudios de mercado.
Estimación Eventos Positivos: Estimación Eventos Negativos:
Evento 2: US$ 120.000 x 0,20 = US$ 24.000 Evento 1: US$ 100.000 x 0,30 = US$ 30.000
Evento 4: US$ 60.000 x 0,50 = US$ 30.000 Evento 3: US$ 150.000 x 0,25 = US$ 37.500
Evento 5: US$ 80.000 x 0,05 = US$ 4.000
Total Eventos Positivos: US$ 54.000 Total Eventos Negativos: (US$ 71.500)
Total Fondo Contingencia : (US$ 17.500)
Taller N°2: Análisis Cualitativo de Riesgos (Evaluado)
En los grupos de trabajo establecidos para el Taller integral, se pide:
Diseñar y/o adaptar las Escalas de Valoración de Probabilidad de Ocurrencia e

Impacto, en base a la industria de cada proyecto.
Utilizar el modelo de 5x5 que mejor se ajuste a la realidad de su proyecto para evaluar
cualitativamente los 3 riesgos identificados y en función de las escalas determinadas.
Haga todos los supuestos que le dicte el “Sentido Común” (EMCDLS). Completar los
elementos de la Zona Riesgo Inherente de Matriz de Riesgos.
Verificar en la planilla electrónica con mapa de riesgo (calor) residual el que los
eventos identificados estén bien posicionados y, de lo contrario, corregir o elaborar
manualmente.
Elaborar el Mapa de Riesgos Inherente.
Tiempo: 20 minutos.
Este taller (y los restantes
hasta completar la matriz)
es evaluado.
Unidad 4:
Planificación de la
Respuesta al Riesgo.
Unidad 4:
Contenidos

6
Proyecto
Registro de
Riesgos

Riesgos Riesgos
Ed.
Actualizado

Riesgos Riesgos
Actualizado

contractuales
Respuesta al Riesgo
Proceso de Desarrollo de la Respuesta al Riesgo
Este es el proceso necesario para:
 desarrollar opciones para mejorar las oportunidades (riesgos positivos)
 desplegar acciones para reducir las amenazas (de riesgos negativos) a los
objetivos del proyecto.
 mayor énfasis debe estar en eliminar las causas (para riesgos negativos)
 aprovechar nuevas oportunidades y
 reducir las amenazas a los objetivos del proyecto/contrato
“Cuando llueve todos nos mojamos”

Alumna del
curso anterior ;) ¡Qué suerte que
el hoyo no está
en nuestro lado!
Cada respuesta a un riesgo requiere una comprensión del mecanismo por el cual
01 se abordará el riesgo. Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de
respuesta a los riesgos está teniendo el efecto deseado.
Incluye la identificación y asignación de una persona (un propietario de la

02 respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de cada una de las
respuestas a los riesgos acordadas y financiadas.
Las respuestas a los riesgos deben adecuarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío a cumplir, realistas dentro del contexto del
03
proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de
una persona responsable.
Las respuestas efectivas y adecuadas a los riesgos pueden reducir al mínimo las
amenazas, maximizar las oportunidades y reducir la exposición global al riesgo del
04
proyecto. Las respuestas inadecuadas a los riesgos pueden tener el efecto
inverso.
A menudo puede ser necesario desarrollar la respuesta óptima a los riesgos entre
05 varias opciones. Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la
combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia.
Para proyectos grandes o complejos puede ser apropiado utilizar un modelo de

optimización matemática o un análisis de opciones reales como base para un
06
análisis económico más robusto de las estrategias alternativas de respuesta al
riesgo (trade off´s).
Puede desarrollarse un Plan de Contingencias que se implementará si la

07 estrategia seleccionada no resulta totalmente efectiva o si se produce un riesgo
aceptado.
 También debe identificarse los riesgos secundarios. Estos son los que surgen
como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos.
Fuente: Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos- Buchtik PMP PMI-RMP, Liliana
Criterio ALARP (As Low As Reasonably
Practicable)
 Muchas autoridades regulatorias requieren que los
riesgos deben estar dentro de los límites aceptables
y Tan Bajo como sea Razonablemente Práctico (As
Low As Reasonably Practicable - ALARP).
 Para demostrar que los riesgos son "Tan Bajos
como sean Razonablemente Prácticos" (ALARP), se
debe mostrar que se ha hecho suficiente para
reducir los riesgos.
 El diagrama indica en la parte superior los riesgos
inaceptables, que deben ser reducidos sin tener en
cuenta el beneficio económico que ello conlleve, y
los riesgos insignificantes en la parte inferior.
 La zona intermedia es la zona de riesgo tolerable,
que es a menudo denominada zona ALARP,
aunque esto es erróneo ya que el principio ALARP
es aplicable en todas.
Unidad 4:
Contenidos

3
Revisar
Cláusulas
Contractua-
Cambiar Plan les Revisar
de Opciones
Stakeholders Financieras
Respuestas al Riesgo
Algunas Acciones de
Cambiar Cambiar
Infraestruc- Proveedo-
tura res
Respuestas al
Riesgo
Revisar
Revisar Sistema de
Presupues- Control
tos Proceso y
Actividades
Revisar
Revisar
Plan de
Diseño
RRHH Cambiar
Cronograma
o Sec.
Lógica
Unidad 4:
Contenidos

5
Estrategias Típicas de Respuesta al Riesgo
Negativo o Amenazas
1 Cuando el equipo del contrato/proyecto actúa para eliminar
la amenaza o proteger al proyecto de su impacto. Puede
5 resultar apropiado para las amenazas de alta prioridad con
una alta probabilidad de ocurrencia y un gran impacto
negativo.
Evitar
Aceptar
2 Apropiado cuando el equipo de contrato/proyecto o el
patrocinador del proyecto está de acuerdo en que una
1 amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o
que la respuesta propuesta excedería la autoridad del
director del proyecto.
4
3 Implica el cambio de titularidad de una amenaza a un
tercero para que maneje el riesgo y para que soporte el
impacto si se produce la amenaza. Transferir el riesgo a
Mitigar Escalar menudo implica el pago de una prima de riesgo a la
parte que asume la amenaza.
4 Se toman medidas para reducir la probabilidad de

ocurrencia y/o el impacto de una amenaza. Las
acciones de mitigación tempranas son a menudo más
Transferir 2 efectivas que tratar de reparar el daño después de que
se ha producido la amenaza.
3
5 Reconoce la existencia de una amenaza, pero no se
toman medidas proactivas. Esta estrategia puede ser
apropiada para las amenazas de baja prioridad, y
también puede ser adoptada cuando no es posible o
rentable hacer frente a una amenaza de otra manera.
Positivo u Oportunidades
1 Se puede seleccionar para oportunidades con alta prioridad,
cuando la organización quiere asegurarse de que la
5 oportunidad se haga realidad. Busca capturar el beneficio
asociado con una oportunidad especial garantizando que sin
duda suceda, lo que aumenta la probabilidad al 100%.
Explotar
Aceptar
2 Apropiada cuando el equipo o el patrocinador del
contrato/proyecto están de acuerdo en que una
1 oportunidad se encuentra fuera de su alcance o que la
respuesta propuesta excedería la autoridad del director
del proyecto u administrador del contrato.
4
3 Implica la transferir la propiedad de una oportunidad a un
tercero para que éste comparta algunos de los beneficios si
se produce. Es importante seleccionar con cuidado el nuevo
Mejorar Escalar dueño de una oportunidad, de tal modo que sea el más
capacitado para capturar la oportunidad.
Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o el impacto de

4 una oportunidad. Las acciones de mejoramiento tempranas
son a menudo más efectivas que tratar de mejorar el
beneficio después de que se ha producido la oportunidad.
Compartir 2 La probabilidad de ocurrencia de una oportunidad puede
ser aumentada al centrar la atención sobre sus causas.
3
5 Reconoce su existencia, pero no se toman medidas
proactivas. Esta estrategia puede ser apropiada para las
oportunidades de baja prioridad, y también puede ser
adoptada cuando no es posible o rentable hacer frente
a una oportunidad de ninguna otra manera..
Unidad 4:
Contenidos

8
Estrategias Típicas de Respuesta al
Riesgo (Otra Propuesta)
 Transferencia del Riesgo (ej: vía seguros)
 Mitigación (Reducción o aumento) de la probabilidad del Riesgo
 Mitigación (Reducción o aumento) del Impacto del Riesgo
 Aceptación del Riesgo (provisión de reservas)
 Eliminación del Riesgo (eliminar la amenaza eliminando la causa, ej: vía

cambio de diseño)
 Postergación del Riesgo (ej: retrasando tareas)
Reservas de Contingencia y de Gestión
Mapa de Riesgo Inherente (ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
5
Casi seguro R4 Medio Alto Alto Extremo Extremo
R6
4
Probable Medio Medio Alto R2
Alto Extremo
Probabilidad
3
R7 R8
2
Improbable Bajo Bajo R1 Medio R3 Medio R9 Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
1
(I) (I) (II) (II) (III)
Mapa de Riesgo Residual (ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
5
Casi seguro R4 Medio Alto Alto Extremo Extremo
4
Probabilidad
(II) (II) R2 (III) (III) (IV)
3
(I) (II) (III) (III) R6 (III)
2
Improbable Bajo Bajo R1 Medio R3 Medio
R7 Alto
(I) (I) (II) (II)
R8 R9 (III)
1
(I) (I) (II) (II) (III)
Mapas de Riesgo, una herramienta para
dar visibilidad al Tratamiento al Riesgo
Mapa Riesgo Inherente Mapa Riesgo Residual
Plan de
Respuesta
Sobre Cláusulas Contractuales
 Hacer una evaluación de riesgos antes de firmar un contrato
 Explicitar mecanismos de solución en caso de ocurrencia de eventos
adversos
 Definir explícitamente términos como confiabilidad, disponibilidad, falla,
tasa de falla, battery limits, etc.
 Definir explícitamente condiciones de pruebas, medioambientales, de
almacenamiento, etc.
 Incluir períodos de garantía (definiendo claramente cuando se inicia),
stock de repuestos críticos, etc.
 Respecto de las garantías, particular atención con las fallas generadas por
equipos de terceros
Actividad: Estrategia de Respuesta al Riesgo
Indique a que tipo de estrategia de respuesta al riesgo corresponde cada ejemplo: Transferencia –
Aceptación - Mitigación de la probabilidad - Mitigación de la consecuencia - Eliminación -
Postergación
Descripción de la Estrategia Estrategia Respuesta

Remover una tarea del proyecto/contrato, modificando el diseño, dado que la
Eliminación
exposición al riesgo es superior al apetito de la organización.
Asignar un miembro de su equipo para visitar frecuentemente las instalaciones del
proveedor y conocer los problemas relacionados con las entregas lo antes posible. Mitigación Probabilidad
Informar a la Gerencia que podría haber un aumento importante de costos si un

riesgo de entrega atrasada al Cliente se materializa, debido a que no se está Aceptación - Transferir
tomando ninguna medida para manejarlo (multas)
Remover un integrante conflictivo del equipo de trabajo, pues sus constantes
atrasos han provocado detenciones del proceso productivo.
Eliminación
Entrenar a un integrante menos experimentado del equipo para aplicación

temprana de estándares de calidad en la Empresa.
Mitigación Probabilidad
Entrenar al equipo en estrategias de resolución de conflictos (Grupos Interés) Mitigación Impacto

Dilatar una decisión de compra de equipos hasta obtener más información de
Postergar
oferentes.
Solicitar al contratista que éste maneje parte del trabajo/contrato Transferir
Decidir hacer un prototipo de una aplicativo riesgoso Mitigación Probabilidad
Taller N°3: Estrategias de Respuesta, Planes de
Acción y Riesgo Residual (Evaluado)
En los grupos de trabajo establecidos, se pide:
Diseñar un Plan de Mitigación o Tratamiento al Riesgo, utilizando la Matriz de
Riesgos aportada como plantilla y considerando las políticas, procedimientos y buenas
prácticas de la industria y de su organización. Al menos 6 combinaciones de riesgos
deberán tener tratamiento explícito (no aceptables).
Para aquellas respuestas que sean diferentes a “aceptar” (riesgo debajo del apetito),
deberán estimarse costos, evitables o inevitables, según sea el caso, definiendo el
Costo de los Mecanismos de Respuesta y del Fondo de Contingencia a nivel
global del proyecto, según instrucciones dadas por relator en clases. Mostrar estos
ítems en el presupuesto total del proyecto (plan de costos). Incorporar el costo base
estimado (CBE) del proyecto y completar clase de estimación y moneda.
En base al modelo de 5x5 y a las escalas ya definidas, construir en la Matriz de
Riesgos la zona de “Riesgo Residual” (en que estado queda el riesgo después de
ser tratado) para cada combinación de riesgos. Verificar que el mapa de calor residual
quede adecuadamente elaborado.
En base a los Mapas de Riesgo Inherente y Residual y los resultados de costos,
elaborar un análisis crítico de resultados obtenidos.
Tiempo: 30 minutos.
Taller N°3: Estrategias de Respuesta, Planes de
Acción y Riesgo Residual (Evaluado)
Unidad 5: Monitoreo y
Control de la Respuesta
al Riesgo.

Contenidos

9
Proyecto
Registro de
Riesgos

Riesgos Riesgos
Ed.
Actualizado

Riesgos Riesgos
Actualizado

contractuales
Respuesta al Riesgo
El Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo incluye:
 Seguimiento de los riesgos identificados
 Implementación de las respuestas a los riesgos
 Monitoreo de riesgos residuales
 Identificación de nuevos riesgos
 Evaluación de la efectividad de los planes de riesgos y actualizarlos
 Desarrollo de nuevas respuestas a los riesgos
 Recolectar y comunicar estado de los riesgos
 Determinar si los supuestos siguen siendo válidos
 Crear una base de datos de riesgos que pueda ser usada por toda la
organización en otros proyectos

Contenidos

2
Lista de Chequeo para el proceso de
Control del Riesgo
Registros de Estados de Riesgos Post Control
Insumos para el Control de los Riesgos en el
Proyecto
Clasificación de Tipos de Controles
De acuerdo a la OPORTUNIDAD en la aplicación de los
controles
Preventivo Detectivo Correctivo
De acuerdo a la PERIODICIDAD en la aplicación de los

controles
Permanente Periódico Ocasional
De acuerdo a la AUTOMATIZACIÓN de los controles

Semi
Automatizado Manual
Automatizado
Modelo de Monitoreo de las Tres Líneas de
Defensa en Riesgos Organizacionales
Consejo de Administración (Directorio)/ Comité de Auditoría
Alta Dirección (Gerencia)
1° Línea de Defensa 2° Línea de Defensa 3° Línea de Defensa
Entidad Reguladora
Control Financiero
Auditoría Externa
Seguridad
Gestión Operativa
Gestión de Riesgos
Calidad Auditoría Interna

Control Interno
Inspección
Cumplimiento Normativo

Contenidos

8
Administración de
Riesgos involucra
tanto las amenazas
como las
oportunidades
Administración de
Administración de
Riesgos requiere
Riesgos requiere
pensamiento
pensamiento
balanceado de benef
riguroso
.y costos
¿Administración
Ideas Finales de de Riesgos o
este Módulo Administración
Riesgosa?
Administración de
Administración de
Riesgos requiere
Riesgos requiere de
pensamiento
Comunicación
proactivo
Administración de
Riesgos requiere de
toma de decisiones
responsable
Ideas Finales de este Módulo
Las lecciones aprendidas recogen el conocimiento y experiencia
corporativo y lo hace accesible a todos en la organización.
Dar visibilidad sobre la lógica de las decisiones brinda también un

modelo mental para enfrentar nuevas situaciones con mejor base.
Las buenas prácticas de cada disciplina son un camino relativamente

seguro para desarrollar un trabajo, ya que nacen de experiencias exitosas.
Las buenas decisiones van acompañadas de un análisis de riesgos y

estrategias de mitigación.
La intuición y la sensibilidad son buenas herramientas para la toma de

decisiones. Use el conocimiento disponible en su entorno.
La Administración del Riesgo no es un “adorno” sino una función vital y

fundamental de la Administración, que impacta significativamente en la
probabilidad de éxito.
Fin del Módulo
Muchas gracias por la

participación y esfuerzo.
Diplomado en
Administración de
Contratos V42 (01-2023)
Módulo 3.1: Gestión de los
26 y 27 de mayo y 02 de junio de 2023
• Relator: Luis Edgardo Gaete Bascour

• Ingeniero Aeronáutico, MSc
• Profesor Adjunto Escuela Ingeniería PUC

DAC 42 01-2023 M3.1 GRGC EGB Final V2023

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Diplomado en

• Relator: Luis Edgardo Gaete Bascour

• Consultor del Sector Público y Privado, en temas de Gestión de Proyectos y

Al término del módulo, el alumno será capaz de:

Reconocer y explicar la importancia de gestionar los riesgos en

Aplicar métodos y herramientas para identificar y estructurar los riesgos

Realizar análisis cualitativo de riesgos, desplegando técnicas y

Proponer respuestas a los riesgos y mecanismos de control de estas

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

1. Proceso de identificación de riesgos.

Cuantitativo) 3. Emplear la Matriz de Riesgos para la evaluación cualitativa

1. Proceso de desarrollo de la respuesta al riesgo.

Unidad 5: 1. Reconocer la importancia del proceso de monitoreo y

1. Proceso de monitoreo y control de la respuesta al riesgo.

Aclaración: No todo el material incluido en esta presentación será

Se entrega plantilla en MS Excel® con la totalidad de los talleres y actividades

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

Buchtik, Liliana PMP PMI-RMP

 “Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un

Comenzar a trabajar en el riesgo lo antes posible

Personal (MOD) Desempeño Técnico

Tecnología (Maq) Plazos

Procesos (Método) SSO

Materiales Aspectos Legales

Búsquelas, no llegan solas¡¡¡¡

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

ISO 31.000 : 2018, Risk Management, Principles and Guidelines.

Basado en Clico de Deming o

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

7. Gestión de Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

Lecturas recomendadas: https://todopmp.com/cards/ https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards

Procesos del Proyecto

Fuente : PMBOK® 6ta Ed., PMI

3 ¿Qué tan importante es el proyecto desde el punto de vista

(numeración conforme al PMBOK)

10. Gestión Riesgos

Fuente : PMBOK® 6ta Ed., PMI

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

Urgencia. El período dentro del cual debe ser implementada una

Proximidad. El período antes de que el riesgo pudiera tener un impacto

Inactividad. El período que puede transcurrir después de ocurrido el

Manejabilidad. La facilidad con la que el dueño (u organización

Detectabilidad. La facilidad con que pueden ser detectados y

Conectividad. La medida en que el riesgo está relacionado con otros

Impacto estratégico. La posibilidad de que el riesgo tenga un efecto

La consideración de algunas de estas características puede

Aceptar que (siempre) existirá incertidumbre “residual”

“Cualquier persona puede simplificar ignorando las complejidades.

“Everything should be made As Simple As Possible, but not Simpler”. (Todo

(II) (II) (III) (III) (IV)

R1 R2 R3 R4 R5 Aceptar y Monitorear R6 Mitigar P o I, Transferir

5 Alto Alto Extremo Extremo Extremo

4 Moderado Alto Alto Extremo Extremo

Bajo Moderado Alto Extremo Extremo

2 Bajo Bajo Moderado Alto Extremo

1 Bajo Bajo Moderado Alto Alto

R1 R2 R5 Aceptar y Monitorear R3 R4 R6 Mitigar P o I, Transferir

Mapa Riesgo Inherente Mapa Riesgo Residual

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.

3. Análisis Cualitativo de Registro de

4. Análisis Cuantitativo de Registro de

5. Planificación de la Respuesta Registro de Riesgos

1. Definiciones previas de Gestión de Riesgos.