Contratos Colaborativos

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN
CONTRACTUAL BAJO MODELO

COLABORATIVO EN SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Parte V: Contratos Colaborativos
Guillermo Alarcón Zubiaurr

galarcon@npg.pe
1
CONTENIDO
CONTRATOS COLABORATIVOS
FORMATOS DE CONTRATOS
COLABORATIVOS INTERNACIONALES
2
CONTENIDO
CONTRATOS COLABORATIVOS
3
Colaborativo o Alianza
¿Contrato de construcción colaborativo?
• Comprende un conjunto de procesos y relaciones a través

de los cuales los equipos pueden desarrollar, compartir y
aplicar información de manera que mejore el diseño, la
construcción y la operación de sus proyectos.
• Es compatible con la selección y la integración de equipos,

y ofrece un nuevo enfoque a los problemas legales y
culturales que, de lo contrario, pueden reducir la eficiencia
y desperdiciar recursos valiosos.
Contrato de alianza funciona diferente a un
contrato tradicional
• Los contratos tradicionales se basan en el papel

tradicional de comprador y vendedor.
• El comprador quiere que un activo se entregue a un

costo justo o mejor y el vendedor quiere entregar el
activo por un rendimiento justo o mejor.
• El comprador describe sus requisitos y términos
(solicitud de licitación) y el vendedor propone una
solución, los términos y el precio para cumplir con
ese requisito.
• Ambas partes incorporan su propia evaluación de

riesgos en su precio y pueden ganar o perder si el
resultado del riesgo es mayor o menor que el
previsto para cada una de ellas.
• El contrato engloba tanto el requerimiento como la

oferta y permite que se hagan variaciones a estos a
medida que avanza el trabajo, según el modelo de
asignación de riesgos acordado.
• Este enfoque funciona bien cuando el proyecto
tiene pocas incógnitas y el resultado es predecible.
• Mientras que el comprador y el vendedor están

alineados en la entrega del proyecto, la
motivación del comprador es minimizar el costo y
la motivación del vendedor es maximizar las
ganancias.
• El único moderador de este comportamiento es el

deseo de las partes de mantener una posición
sostenible (es decir, estarán preocupadas por la
reputación y permanecer en el negocio) más allá
de la vida de este proyecto.
¿Qué pasa cuando los proyectos son más
complejos?
• Más incógnitas. Las partes tienen menos

capacidad para predecir con seguridad el
resultado mediante la contratación tradicional.
• Entonces, las partes permitirán niveles más altos de

riesgo, lo que significará un precio de licitación
más alto y/o tendrán variaciones significativas a
medida que avanza el trabajo.
¿Qué pasa cuando los proyectos son más
complejos?
• Se generan marcos comerciales y modelos de

asignación de riesgos muy complejos.
• Mayor inversión de tiempo y esfuerzo considerable

en la negociación de variaciones del acuerdo
original.
• Resolver estas variaciones puede llevar mucho

tiempo y ser costoso.
La contratación colaborativa es un enfoque alternativo
El comprador y el vendedor colaboran para desarrollar:
• Los requisitos y la propuesta.
• Combinando su conocimiento y experiencia para

abordar las complejidades y las incógnitas.
• Con el objetivo de aumentar su confianza

compartida en el resultado.
• Comparten la exposición al resultado del proyecto,

que forma la base del marco comercial.
La contratación colaborativa es un enfoque
alternativo
• El comprador y el vendedor están alineados para

minimizar el costo real para el comprador y
aumentar las ganancias para el vendedor.
• Tiempo que de otra manera se dedica a negociar

las variaciones bajo un contrato tradicional se
convierten en tiempo dedicado a encontrar la
mejor solución para resolver problemas y
problemas a lo largo de la vida del proyecto.
• El tiempo y la energía del equipo de liderazgo se

gastan en actividades de valor agregado en lugar de
disputas contractuales.
• Resolver el resultado general del proyecto es el

objetivo y esto se alinea con los objetivos comerciales
individuales de cada parte.
• Los propietarios están dispuestos a intercambiar sus

derechos contractuales tradicionales ('transferencia
de riesgo') a cambio de que los NOP aporten al
proyecto su buena fe al actuar con el más alto nivel
de integridad y hacer lo mejor para el proyecto.
• “Contrato de relación" en el que las partes trabajan juntas

para lograr los resultados acordados, compartir riesgos y
recompensas del proyecto.
• Los riesgos no se asignan como en los sistemas de entrega

de proyecto revisados, se comparten entre todos los
participantes.
• Dependencia de la cooperación, la buena fe y la

confianza.
• Decisiones tomadas de manera conjunta mediante la

facilitación intensiva de relaciones; sin embargo, a
menudo existen poderes reservados que el propietario
participante retiene.
• Todos los resultados y la gestión de riesgos del
proyecto son compartidos colectivamente por los
Participantes.
• Este concepto de riesgo compartido colectivo

proporciona la base para las características que
sustentan la contratación de alianzas:
• La colaboración.
• La toma de decisiones óptimas para el proyecto.
• La innovación.
Tengamos en cuenta que:
• Si se asigna un riesgo sustancial y significativo a un

participante, entonces no es contrato colaborativo.
• Los acuerdos de alianza se basan en la gestión conjunta de

riesgos y oportunidades para la ejecución del proyecto.
• Todos los Participantes gestionan conjuntamente ese riesgo

dentro de los términos de un "acuerdo de alianza" y
comparten los resultados del proyecto.
• Los resultados financieros no siempre se comparten por

igual entre el Propietario y los NOP.
'ISO 44001’ del 2017 creó un estándar internacional
para la gestión colaborativa de relaciones
comerciales:
• ‘Una sola aplicación (que incluye unidad operativa,

división operativa, proyecto o programa único, fusiones y
adquisiciones).
• Una relación individual (incluidas relaciones uno a uno,

alianza, sociedad, clientes comerciales, empresa
conjunta).
• Varias relaciones identificadas (incluidas múltiples alianzas

de socios, consorcios, empresas conjuntas, redes,
acuerdos empresariales extendidos y cadenas de
suministro de un extremo a otro).
• Aplicación completa en toda la organización para todos

los tipos de relaciones identificados.
Ciclo de vida de un contrato colaborativo
Diferencia con métodos tradicionales
Benedetti Nazario, Ofelia Milagros; Montalvo Escobar, William, Christopher; Rodríguez Pérez, Lorena Izavoo; Sanz Valdivia, Juan Carlos; Jerí Vertiz, Julio César,
Uso de Contrato Colaborativo para contrarrestar las desviaciones en costo y tiempo de un proyecto menor a Diez millones de soles, UPC, Lima 2019, pg 40.
Componentes del contrato colaborativo
El contrato colaborativo es un sistema de entrega de proyecto

complejo y el éxito se basa en cuatro factores de éxito
interdependientes entre sí:
• Un equipo colaborativo integrado;
• La solución del proyecto;
• Los acuerdos comerciales acordados;
• El costo de ejecución objetivo acordado (TOC).

Un equipo colaborativo integrado
• El equipo combinado para un proyecto colaborativo incluye

personal tanto de los contratistas, consultores o proveedores
(Non Owner Participants) como del propietario (Owner).
• Este personal se asignará como miembros tanto del equipo

de liderazgo como del equipo de gestión. La afinidad entre
los miembros del equipo y la cultura del proyecto resultante
tendrá un impacto significativo en la efectividad de las
características clave del contrato colaborativo y los
resultados del proyecto.
• El Equipo de Liderazgo o Core Group del contrato establece

y sostiene la cultura del proyecto.
Solución de proyecto
• La solución del proyecto comprende la solución de

diseño, la metodología de construcción y los arreglos de
entrega del proyecto.
• Los acuerdos comerciales y el TOC se desarrollarán y

acordarán para reflejar la solución única del proyecto.
Arreglos comerciales o Marco Comercial
• Los acuerdos comerciales, o el Marco Comercial, se

acuerdan como parte del contrato colaborativo y están
destinados a impulsar la alineación entre los Participantes.
• Los acuerdos comerciales deben reflejar la solución única del

proyecto para garantizar que se logre el nivel adecuado de
distribución de riesgos y recompensa, y para impulsar los
comportamientos del equipo y los resultados del proyecto
deseados.
Costo objetivo o meta obtenido (Target Outturn Cost - TOC)
• El TOC son los costos reales estimados de diseño y

construcción de los activos.
• Debe reflejar la solución del proyecto y los acuerdos

comerciales.
• Se acuerda durante la etapa de desarrollo del proyecto,

y consiste en una estimación razonable de todos los
costos del proyecto, conforme con las reglas de calidad,
seguridad y desempeño acordadas.
Estructura del Target Outturn Cost - TOC
Las características principales de estos contratos son:
• Compartir riesgos y oportunidades.
• Compromiso de "no disputas“.
• Procesos de toma de decisiones unánimes para el proyecto.
• Cultura "sin culpa, sin culpa“.
• Buena fe.
• Transparencia expresada como documentación e informes a libro abierto.
• Estructura de gestión conjunta.

Compartir riesgos y oportunidades
• El principio de "asunción colectiva de riesgos" y el enfoque

para remunerar a los NOP que surgen de la distribución de
riesgos y oportunidades.
• Por ejemplo, el diseñador / contratista generalmente asume

hasta el 100% del riesgo de construcción bajo un contrato
tradicional; sin embargo, bajo una alianza, los NOP y el
propietario comparten esta exposición al riesgo de
construcción.
• Los proyectos complejos se benefician del riesgo compartido

colectivo. El riesgo compartido colectivo fomenta la
colaboración eficaz, ya que todos los Participantes perderán
o se beneficiarán del éxito final del proyecto.
• A veces la solución óptima puede ser que el propietario o los NOP

retengan un riesgo particular.
• Por ejemplo, el riesgo de posibles retrasos (y los costos relacionados)

asociados con la adquisición de terrenos esenciales. El propietario puede
lograr un mejor resultado asumiendo el riesgo de adquisición y
proporcionando un ajuste al TOC en caso de retraso en la reanudación.
Esto se debe a que el Propietario puede ser el único Participante en
posición de influir y gestionar este riesgo.
• La fuerza principal y el atractivo de la alianza es el beneficio que ofrece la

gestión conjunta del riesgo y, para algunos proyectos, la asunción
colectiva de riesgos para minimizar su impacto.
• Bajo un contrato colaborativo, el propietario está expuesto a los riesgos del

proyecto que normalmente transferiría a otra parte en virtud de un
"contrato de dólar fuerte".
• Por lo tanto, es fundamental que el propietario tenga un conocimiento

profundo de los riesgos que enfrenta (y las posibles consecuencias si
surgen estos riesgos) y tenga en cuenta los problemas específicos del
proyecto.
• Este entendimiento debe informar el enfoque del Propietario para el

análisis de las opciones y el régimen para compartir riesgos y
oportunidades en el marco del contrato.
• Los objetivos comerciales y del proyecto de los Participantes se

alinean mediante el desarrollo de un Marco Comercial
específico del proyecto.
• El modelo de Marco Comercial estándar para una alianza

prevé que la remuneración de los NOP comprenda los
siguientes tres elementos:
• Costos directos reales del proyecto (incluidos, por ejemplo, los

costos de diseño y construcción);
• su tarifa designada (que comprende su margen de beneficio más

un monto por gastos generales corporativos); y
• una parte previamente acordada del resultado "dolor o

ganancia" del proyecto, que se determina comparando el
desempeño real y el objetivo en las áreas de costos y no costos.
Primer componente del precio: Costos directos
• Reembolso de todos los costos directos efectuados por los NOPs en

la ejecución de las obras bajo el método “open book”.
• Se reembolsan los costos reales incurridos en el proyecto, incluidos los

costos asociados a un posible “retrabajo”. Se paga por fallas o
errores en que hayan incurrido cualquiera de los NOPs o el propio
dueño del proyecto.
• No se incluye ninguna contribución a los gastos generales o

ganancias corporativas, las cuales están comprendidas en el
segundo componente de remuneración.
• Todas las transacciones y costos del proyecto son bajo la modalidad

“open book” y sujetos a auditoría.
Segundo componente del precio: Tarifa o fee (margen y GG)
• El porcentaje de tarifa a que tendrán derecho los NOPs, el cual es

definido de antemano por las partes del contrato.
• Esta tarifa a su vez comprende dos aspectos:
i) un margen de beneficio, que varía según el acuerdo comercial

alcanzado, y
ii) una contribución a los gastos generales u overhead.

Tercer componente del precio: ahorro o pérdida al riesgo
• Incentivo a la obtención de un buen desempeño, mediante

un acuerdo de ganancia y pérdida compartida de los NOPs
con el propietario.
• En base al rendimiento real y al resultado final del proyecto.
• Al término de la obra, el resultado positivo o negativo se

dividirá entre el propietario y los NOPs, generalmente por
mitades o, en su defecto, según los criterios previamente
establecidos entre ellos.
• Se limita al derecho de tarifa del NOP, de modo que lo que

pone “en riesgo” éste es su ganancia y su contribución a los
gastos generales, pero no sus costos directos.
Tercer componente del precio: ahorro o pérdida al riesgo
• Esta limitación es clave pues trae como contrapartida que se

eleve el riesgo para el propietario del proyecto, en relación al
modelo de contratación tradicional.
• Dicha limitación suele entenderse como un elemento esencial del

contrato de alianza.
• El hecho que los costos directos estén garantizados para los NOPs
permite en contrapartida la colaboración y transparencia del
contratista.
Tercer componente del precio
• Descripción gráfica del Pain/Gain mechanism:

Compromiso de "no disputas“
• Los Participantes acuerdan no litigar, excepto en

circunstancias limitadas.
• La intención de este enfoque es evitar la cultura adversarial o

"basada en reclamos" del contrato tradicional y, a su vez,
alentar a los Participantes a encontrar soluciones a los
problemas, en lugar de negar la responsabilidad y buscar
culpar a otros.
• Para dar efecto a esto, los contratos de alianza

tradicionalmente ya propósito no incluyen un procedimiento
formal de resolución de disputas.
Compromiso de "no disputas"
• El compromiso de "no disputas" también suele respaldado por

la obligación de actuar de buena fe.
• Debería sin embargo estar respaldado por una Carta de la

Alianza que establezca un modelo de principios de
comportamiento acordados para impulsar los procesos de
toma de decisiones y la resolución de problemas.
• Una Carta de Alianza sirve para alinear los objetivos de los

Participantes en relación con el Proyecto y reducir el riesgo de
disputas litigiosas entre los Participantes. La Carta de la Alianza
debe formar parte del contrato colaborativo.
Compromiso de "no disputas"
• "Sin disputas" no significa "sin desacuerdos"
• El desafío y el debate saludables son una señal de un equipo

eficaz.
• El éxito del contrato colaborativo se destacará por la manera

en que los Participantes abordan y resuelven los
desacuerdos.
• La amabilidad no garantiza la eficacia.

Procesos de toma de mejores decisiones para el proyecto
• Los Participantes deben tomar las decisiones que sean las

"mejores para el proyecto".
• El principio de lo mejor para el proyecto se basa en el

entendimiento de que los Participantes dirigirán sus
decisiones hacia la visión colectiva y los objetivos del
contrato colaborativo, en lugar de sus propios intereses o
los intereses comerciales de su empleador.
• En última instancia, el Marco Comercial debería funcionar

para garantizar que, al actuar en el mejor interés del
proyecto, los Participantes también actuarán en apoyo de
sus propios intereses.
Procesos de toma de mejores decisiones para el
proyecto
• No existe el concepto de toma de decisiones "lo

mejor para uno mismo“.
• Los Participantes operan en una relación de pares

como parte de una estructura de gestión conjunta
donde cada Participante tiene la misma voz en las
decisiones para el proyecto.
• Se espera que todas las decisiones conjuntas que

tomen los Participantes sean las mejores para el
proyecto.
Procesos de toma de mejores decisiones para el proyecto
• Decisiones realizarse de acuerdo con los principios de

alianza desarrollados por Participantes e incorporados
en el contrato.
• Impulsar el logro de todos los objetivos del proyecto a

un costo justo, donde un costo justo es una referencia
al mejor precio del mercado.
• Hacerse de una manera que refleje los compromisos

de comportamiento de los Participantes; y
• Tener plenamente en cuenta las normas de

comportamiento del sector público y proteger el
interés público en caso de contratos públicos.
Una cultura sin culpa, sin acusaciones.
• Compromiso de que cuando exista un error o desempeño

deficiente, los Participantes no intentarán asignar culpas,
sino que aceptarán la responsabilidad conjunta y sus
consecuencias y acordarán un remedio o solución que es
mejor para el proyecto.
• Si los Participantes no están de acuerdo, deben trabajar

juntos para resolver los problemas de la mejor manera para
el proyecto.
• Esta cultura tiene como objetivo optimizar los resultados

para el propietario al reenfocar a los participantes de
actuar de la mejor manera para ellos mismos y de actuar
de la mejor manera para el proyecto.
Operar de acuerdo con la buena fe y la integridad.
• El requisito de actuar de buena fe e integridad es la base

de cada una de las características clave de la alianza.
• La visión aspiracional de la buena fe está ligada a los

comportamientos generales y los valores culturales
compartidos que los Participantes pretenden lograr al llevar
a cabo el proyecto de la alianza. Es buena fe objetiva.
• Por lo general, se relacionan con la cooperación y la

comunicación entre los Participantes y el requisito de ser
siempre justos y honestos y actuar con integridad.
• Generalmente, el requisito de actuar de buena fe incluye:
• Una obligación de los Participantes de cooperar para

lograr los objetivos establecidos en por el Propietario
(incluidos los objetivos contractuales del proyecto y los
criterios comerciales);
• cumplimiento de normas razonables de conducta,

teniendo en cuenta los intereses de los Participantes; y
• una obligación de actuar de manera justa, incluida la

no obtención de ningún beneficio comercial a
expensas de otros Participantes.
• La obligación de buena fe no cesa aun cuando se inicien

procedimientos legales entre los Participantes. Participantes
continúan actuando de buena fe durante una disputa.
• El requisito de actuar de buena fe generalmente se limita al

cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades
colectivas de la alianza, no aplicará al ejercicio de un
derecho unilateral acordado en el contrato.
• En particular, la obligación de buena fe del propietario no

limita su discrecionalidad en el ejercicio de "poderes
reservados" que el propietario puede operar
unilateralmente.
• Incluso si los Participantes cumplen con su obligación de

actuar de buena fe, esto no cambia el resultado o las
implicaciones financieras de su desempeño.
• Hayan ejercido o no de buena fe en el proceso de toma

de decisiones, los objetivos de costo y tiempo del
proyecto aún deberán lograrse, y los resultados reales del
proyecto se tratarán en el marco comercial.
• El trato de buena fe por sí mismo es difícil de hacer

cumplir. En la mayoría de los contratos de alianza, no
actuar de buena fe se considera un incumplimiento
doloso. Sin embargo, identificar lo que no es de buena fe
puede resultar difícil.
Transparencia, expresada como documentación e
informes de "libro abierto"
• Los Participantes se comprometen a un acuerdo de "libro

abierto" y tienen acceso mutuo y derechos de auditoría.
• Estas disposiciones garantizan que los costos que se

reembolsan a los NOP en el marco de la remuneración se
han incurrido de forma real y razonable.
• De acuerdo con los estándares de prudencia financiera se

maneja la documentación de "libro abierto" y, por lo tanto,
se reduce el riesgo de decisiones que puedan afectar
negativamente los objetivos e intereses del propietario.
• Se requiere que los Participantes documenten

completamente su participación en el proyecto (incluidos
todos los Costos Reembolsables) y que sean transparentes
en todos sus tratos entre ellos en el contexto del proyecto.
• Los Participantes deben establecer y acordar prácticas y

procedimientos contables y de mantenimiento de registros
para respaldar esto.
• Cada Participante deberá otorgar al propietario, pleno

acceso y derechos de auditoría a cualquier información,
análisis y metodología relacionada con la documentación
preparada para el proyecto.
• A su vez, el propietario debe contratar los recursos

profesionales adecuados para comprender y aplicar
adecuadamente esa documentación.
• Los componentes de costo que afectarán los pagos

realizados por los NOP en el marco comercial no deben
ocultarse al propietario, ya sea por ausencia o
agregación en el costo de ejecución objetivo (TOC).
• Los NOP deben asegurarse de manera proactiva de

que el propietario tenga un conocimiento profundo
del TOC (incluida la forma en que se ha elaborado).
• Sin embargo, esto no disminuye la responsabilidad del

propietario de aportar un análisis informado y
profundo a los elementos comerciales de la alianza.
Una estructura de gestión conjunta
• Una alianza es una relación legal entre partes y tiene una

estructura de gobierno bien definida.
• La estructura tiene paralelos a la estructura de una

empresa y generalmente comprende lo siguiente:
• El propietario y los NOP;

• Equipo de liderazgo o core group;
• Manager del Contrato;
• Equipo de gestión del contrato;
• Equipo de Proyecto del contrato.
• Una característica clave de la estructura de gestión

conjunta es que las decisiones del Equipo de liderazgo o
Core Group deben tomarse por unanimidad.
• Cada miembro del Equipo de liderazgo o Core Group

tiene derecho a emitir un voto en el proceso de toma
de decisiones y la decisión final debe ser unánime.
• Sin embargo, ciertas decisiones importantes se

reservarán para una determinación unilateral por parte
del Propietario, dado que el Propietario, como cliente,
es quien paga y será el dueño final del activo.
• Estas decisiones reservadas se detallarán en el

contrato y normalmente incluyen:
• Cambios en el alcance del trabajo;

• Cambios de la secuencia de los componentes del
proyecto;
• poderes de emergencia;
• cumplimiento normativo;
• Resolución del contrato;
• Cuestiones específicas del proyecto (por ejemplo,
aprobación de personal clave, uso de proveedores
específicos); y
• Comunicaciones externas.
¿Cuándo es utilizado un contrato colaborativo?
• Alcance e interfaces complicados.
• Riesgos son inciertos, altos, no asegurables o

estimables.
• Lo mejor para el proyecto / colaboración

fomentará los mejores resultados del proyecto.
• Gastos de capital importantes.
• Tecnología nueva o en evolución.
• Existencia en el mercado de contratistas de

ingeniería con antecedentes probados.
La capacidad del propietario es clave para el
éxito del contrato colaborativo
• El Propietario debe tener la capacidad de

interactuar con los demás Participantes de la
alianza en pie de igualdad, asegurándose de
que comprenden plenamente las implicancias
de compartir los riesgos y las oportunidades
para ejecutar el proyecto con éxito.
• Si el propietario no puede participar de manera

efectiva en la toma de decisiones dentro de la
alianza, está expuesto a riesgos y resultados que
no puede administrar o influir.
Ventajas de usar un contrato colaborativo
• Propietario inicia el proyecto a pesar de la incertidumbre en
cuanto al riesgo y su valuación.
• Potencial de reducción de costos del proyecto, finalización más

temprana, mejores resultados.
• Más certeza para los participantes no principales.
• Potencial para acelerar el proyecto.
• Es más probable que se resuelvan los problemas que podrían

causar reclamos y disputas.
Ventajas de usar un contrato colaborativo
PWC Collaborative Contracting 2018

Desventajas u oportunidades de usar un contrato colaborativo
• El éxito depende del trabajo en equipo y la adaptabilidad

de las partes.
• No hay garantía de menores costos (involucramiento de los

actores – contratista, diseñadores, vendors, diseño,
construcción) dado que los riesgos son inciertos.
• Al no existir una asignación de riesgos tradicional, las tareas

a cargo de uno u otro agente pueden no estar claras.
• Las partes exigen una cobertura de seguro de

indemnización profesional reducida.
Tendencia actual de la contratación
• Las partes acuerdan aplicar una o más características

selectas de los contratos colaborativos como parte de un
proyecto no colaborativo.
• Por ejemplo, la forma tradicional de contrato podría

modificarse para incluir elementos de toma de decisiones
colectivas, una estructura de gestión conjunta y una forma
de régimen de riesgo o recompensa.
• Sin embargo, no existirá una cláusula de ``no disputas‘’ y

existirá una necesaria transferencia de los riesgos de
construcción e ingeniería al contratista.
Early Contractor Involvement – Involucramiento
temprano del Contratista
• Los contratos de ECI implican un enfoque de dos etapas para la
ejecución del proyecto.
• Etapa 1:
• Contratista se involucra de manera temprana para diseñar y

documentar el proyecto e identificar los riesgos del proyecto.
• Propietario y contratista trabajan conjuntamente para

desarrollar el alcance del proyecto, los costos de ejecución
objetivo y el precio máximo garantizado.
• Remunerado por servicios.
• Da como resultado una identificación más sólida del riesgo y

un cronograma y precio del proyecto realistas por definir.
• Etapa 2:
• Se construye sobre la base del diseño desarrollado, el

precio estimado y la transferencia de riesgos negociada.
• Reducción de la necesidad de variaciones y tarifas de

contingencia excesivas del proyecto.
• Usualmente usado cuando:
• Necesidad de iniciar tempranamente el proyecto.

• Diseño único.
• Perfil de riesgo difícil del proyecto.
• Necesaria retroalimentación del constructor en
constructabilidad y su conocimiento del mercado.
Ventajas del ECI
• Selección del mejor equipo para entregar el

proyecto.
• Enfoque de equipo.
• Experiencia y conocimiento aprovechados al
principio del ciclo del proyecto.
• Mayores oportunidades de innovación.
• Capacidades de toma de decisiones rápidas.
• Mejor integración de métodos de construcción.
• Potencial para la adquisición temprana de
materiales.
• Menos variaciones esperadas.
• Riesgo mejor entendido.
Desventajas del ECI
• Participación del propietario en las primeras etapas

durante períodos más largos.
• Costos adicionales resultantes del "costo de

opciones" por parte del contratista y las ideas del
diseñador que se están considerando.
• El potencial para involucrar a estimadores de costos

independientes para evitar que los precios
"indiscutibles" más altos aumenten el costo.
• Podría generar mayores costos de licitación y

retrasos.
ECI en NEC 4
ECI en NEC 4
CONTENIDO
FORMATOS DE CONTRATOS
COLABORATIVOS INTERNACIONALES
70
Formatos de contrato internacionales
• El PPC200 Project Partnering Contract utilizado para el diseño y

la construcción de un proyecto singular.
• El FAC-1 Framework Alliance Contract utilizado para integrar

múltiples proyectos o partes de un proyecto.
• El TAC-1 Term Alliance Contract utilizado para múltiples

ordenes de trabajo, servicios o proveedores.
• Alliance – Australia.
• IPD – Estados Unidos.

PPC2000 Project Partnering Contract
• Es el primer estándar internacional para contratos

colaborativos en ser publicado.
• Establece un guía clara para la fundación del

proceso de integración como un solo equipo.
• PPC2000 integra todos los equipos de proyecto

bajo un acuerdo multiparte.
• Integra al contratista lo antes posible.

• Es el primer contrato
estándarizado publicado
internacionalmente para
contratos colaborativos.
• Septiembre del 2000.

Equipo integrado
• Crea un equipo de proyecto integrado compuesto

por todos los participantes de los proyectos. El
propietario, el diseñador, el constructor e incluso
algunos especialistas y subcontratistas pueden ser
parte.
• Colocar a todos los participantes al mismo nivel y los

relaciona bajo los mismos términos y condiciones.
• Es útil para unificar sus objetivos y evitar cualquier

posibles conflictos que puedan afectar al proyecto.
Equipo integrado
Involucramiento temprano
• La participación temprana del contratista

principal, subcontratistas y especialistas, están
siendo desde la etapa de desarrollo del concepto
y diseño.
• Permite por tanto:

• Generar ingeniería de valor junto con el diseño.
• Proporcionar gestión de valor proponiendo soluciones
alternativas.
• Contribuir al análisis de la gestión de riesgos.
Enfoque multiparte
• Se establece un equipo gestionado por todas las

partes.
• Permite cubrir los vacíos contractuales de un

contrato tradicional.
• El propietario ya no es más el que gestiona las

interfases entre los participantes de un proyecto.
Valor agregado
• Es un contrato de pre-construcción y construcción

en dos etapas.
• Todos los objetivos y metas en ambas etapas se

desarrollan colectivamente.
• El objetivo es establecer un proyecto en el que

todos los participantes se beneficien de los
objetivos planificados.
Objetivos
• Cláusula cuarta (4.1):
• confianza, equidad, cooperación mutua, dedicación a los objetivos

comunes acordados y comprensión de las expectativas y valores de cada
uno;
• finalización de los diseños, cronogramas, precios y cadena de suministro
requeridos para el Proyecto;
• innovación, mejora de la eficiencia, rentabilidad, producción ajustada y
mejora de la sostenibilidad;
• finalización del Proyecto en el tiempo y precio convenidos y con la
calidad convenida;
• mejora continua medible en referencia a los Objetivos descritos en la
cláusula 4.2 y los KPI;
• compromiso con las personas, incluido el personal y los usuarios;
• cualquier objetivo adicional establecido en el Acuerdo de asociación del
proyecto.
Metas
• Cláusula cuarta (4.2):
• Reducción del costo de capital y costos de vida completa;

• reducción del tiempo de diseño, suministro y construcción;
• reducción de defectos y cero defectos;
• reducción de accidentes;
• mayor previsibilidad;
• aumento de la productividad;
• aumento de la rotación y la utilidad;
• mejora de la calidad;
• Sostenibilidad mejorada;
• cualquier otro objetivo identificado en los KPI.
• Contiene cláusulas (4.1, 4.2 y 23) donde se

plantean los objetivos y los KPI vinculados al éxito
del proyecto.
• Establece (cláusulas 6, 8 y 12) las actividades a

ser realizadas conjuntamente entre las partes
(diseño, ingeniería de costos, programación)
con el input de contratistas, subcontratistas y
demás actores.
• Cláusula 13 establece el pain/gain mechanism

relacionado a los resultados del contrato.
Pain/gain mechanism
• Cláusula 3.7, 18.1 y 19.2 establece las Early

Warnings, la gestión de riesgos conjunta y la
resolución de disputas ante el Core Group.
• Cláusula 10 determina la decisión conjunta de

selección de subcontratistas y proveedores luego
de que el cliente apruebe un Business Case.
• Los costos se gestionan en libro abierto y se

establece un precio máximo acordado en la
cláusula 12.
• Early Warnings:
Solución temprana de diferencias
• El PPC2000 alinea los intereses de todos los socios

con el resultado final del proyecto, lo que significa
que tomar las mejores decisiones para el proyecto.
• Esto ayuda a eliminar cualquier conflicto de intereses

y cualquier disputa a cambio.
• El core group que es la autoridad para tomar

decisiones del proyecto está formado por todos los
participantes y solo toma decisiones unánimes.
Gestión de riesgos
• Se comparten los riesgos, todos asumen la

responsabilidad.
• La participación del constructor durante la etapa de

planificación y diseño también reducirá muchos de los
riesgos y mejorará las respuestas.
• El PPC2000 proporciona herramientas innovadoras para

medir el rendimiento. El desempeño no es solo en
términos de lograr las metas y objetivos, sino la
capacidad para actuar como un equipo integrado y
tomar las mejores decisiones de manera colectiva y
unánime.
Mide y recompensa el desempeño ofreciendo

incentivos potenciales de cinco maneras:
• Pago por los servicios previos a la construcción

(preconstrucción), como contribuciones al diseño y
proceso antes del comienzo en el sitio.
• ahorro compartido y valor agregado compartido.
• Vínculos entre el pago y el logro de las metas de los

indicadores clave de desempeño.
• trabajo adicional con el mismo equipo asociado.
• un papel continuo para los miembros del equipo en

la operación del proyecto terminado.
PPC2000 brinda a los clientes la oportunidad de cumplir

los objetivos al promover una planificación temprana,
precios claros y trabajo en equipo integrado para
lograr:
• costes reducidos de capital y del ciclo de la vida.

• soluciones más sostenibles.
• diseño, suministro y construcción más rápidos.
• menos defectos y mejor calidad.
• menos accidentes.
• respeto por la gente.
• resultados más predecibles.
• mayor productividad y rentabilidad.
El PPC2000 está integrado por cuatro contratos

interdependientes:
1. Project Partnering Agreement.
2. Joining Agreements.
3. Pre-possession Agreements.
4. Commencement Agreement.
1. Project Partnering Agreement.
Es el contrato principal que gobierna todas las

actividades de las partes antes del inicio de la
ejecución de la obra. Contiene:
• El resumen del proyecto o propósito proporcionado

por el cliente.
• La propuesta de proyecto proporcionada por el
constructor.
• El presupuesto inicial del cliente.
• Los gastos generales y utilidad del contratista
acordado.
• Los KPI del proyecto y los objetivos.
• El rol de consultores y especialistas si existiera.
• El cronograma.
2. Joining Agreements.
• En cualquier etapa después de la firmado el contrato,

nuevos participantes pueden unirse al proyecto a
través de un acuerdo de unión.
• El acuerdo de unión debe indicar el papel del nuevo

miembro del equipo y debe estar firmado por todos
los miembros del proyecto.
• Los nuevos socios pueden ser subcontratistas,

consultores, especialistas o proveedores de servicios.
• El acuerdo de unión también se utiliza para

reemplazar a un miembro del equipo
• Se puede llegar a un acuerdo de unión en cualquier

momento durante la etapa previa a la construcción o
la construcción del proyecto.
3. Pre-possession Agreements
• Se puede acordar comenzar algunas actividades

en el sitio antes de la fecha oficial de inicio.
• El contrato de pre-posesión contiene información

sobre el trabajo que se debe ejecutar, el plazo de
ejecución y el precio acordado.
• Este acuerdo no otorga al contratista el inicio

incondicional del proyecto.
• Es posible que se le pida al constructor que deje el

sitio según las instrucciones del propietario.
4. Commencement Agreement.
• Una vez que el proyecto está listo para comenzar en

el sitio, se debe redactar y firmar un acuerdo de inicio.
• Se deben cumplir todas las condiciones previas, el

diseño debe estar listo (hasta cierto nivel), se debe
establecer el marco de precios y se debe desarrollar el
cronograma del proyecto.
• Contiene una declaración de confirmación de todos

los participantes de que “el proyecto está listo para
comenzar en el sitio”. Todos asumen la
responsabilidad de la declaración.
• Durante la vigencia de este contrato, el constructor se

compromete a llevar a cabo el proyecto de acuerdo
con el diseño acordado y el propietario se
compromete a compensar al constructor de acuerdo
con el precio acordado (diseño y construcción).
Salamah,Younes, Alliance Contracting Models in Construction Projects: Leadership and Management, Master
Tesis, University of applied Sciences Berlin. 2017
Salamah,Younes, Alliance Contracting Models in Construction Projects: Leadership and Management, Master
Tesis, University of applied Sciences Berlin. 2017
FAC-1 Framework Alliance Contract
• Publicado junto con el TAC-1 en el 2016, actualmente

utilizados en proyectos por más de 45 billones de libras
esterlinas.
• El FAC-1 es un paraguas que conecta múltiples contratos en

diferentes proyectos.
• Integra a uno o varios clientes con varios contratistas y

consultores.
• Gobierna actividades compartidas, aprendizaje

compartido y desempeño mejorado.
• Apoya e integra:
• Un conjunto de proyectos relacionados o no

relacionados, y/o
• Los contratos de los diferentes componentes y fases

que componen cualquier proyecto, y/o
• Los contratos de los diferentes componente y fases

que componen un proyecto que utiliza BIM.
• Regula necesariamente en el contrato por qué se crea

la alianza, cuanto va a durar, los objetivos y metas, y las
consecuencias de no alcanzarlas para las partes.
(Cláusula 2 y Anexo 1)
• Se regulan las actividades de cada participantes, un

registro de riesgos conjunto y cronogramas específicas.
• Se establece el Gerente de la Alianza, cómo se

comparte la información generada, la propiedad
intelectual y BIM, y el gobierno por el Core Group.
• Los componentes del costo se establecen al momento

de la selección de los participantes o una vez
seleccionados, dependiendo de la elección del
propietario.
• Los componentes del costo y los ahorros se establecen

a través del análisis y colaboración de la cadena de
suministro.
• Se establecen incentivos para la reducción del riesgo,

para trabajos adicionales y el compartir ahorros.
• El FAC-1 a diferencia del TAC-1 y el PPC2000 puede

usarse con otros modelos de contrato: FIDIC, NEC, ad
hoc o también los TAC-1 y PPC2000.
• El precio está basado en el “conocimiento” no en

“premisas”.
• Si el procedimiento permite que sea transparente,

el precio puede tener un precio fijo, suma alzada.
• Esto es porque todas las partes tienen la

información suficiente y no es necesario
sorprender al otro.
• Precio fijo, target cost, reembolso, las partes

deciden.
• Existe una cláusula de “no blame, no claim” o “sin

culpas, sin reclamos”.
• Se usa para evitar cuestiones de posturas

defensivas y fragmentación.
• El compartir los riesgos no significa que no haya

responsabilidad por las tareas asignadas. Cada
uno es responsables por lo que ejecuta.
• Qué riesgos compartir y qué riesgos no compartir

es una cuestión esencial.
• No es un fórmula de colaboración el compartir los

riesgos, es un mecanismo de incentivos.
• Lo esencial son las acciones tomadas, no la

fórmula de compartir riesgos.
• Recordemos que los contratistas están en el

negocio del riesgo.
• El FAC-1 fomenta la gestión del riesgo a través de

decisiones consensuadas y actividades de todas
las partes para reducir el riesgo real.
• No basta con una fórmula que diga que si hay

pérdidas cada quién asume un porcentaje.
• Respecto a temas de financiamiento, los bancos

no participan al principio del proyecto o contrato
de alianza.
• No es hasta que no se acuerda un monto y plazo

para la ejecución del proyecto que los bancos se
involucran completamente.
• Los bancos no suelen invertir donde los riesgos

sean inciertos, por ello se requiere tener un
“confident advisor” que detalle la exposición de
este tipo de contratos.
• Se puede suscribir antes de la suscripción de los

contratos de diseño y construcción o cuando estos
ya se hubieran suscrito.
• El contrato establece cómo los miembros acuerdan

buscar el “valor mejorado” trabajando juntos a
través de la colaboración en la cadena de
suministro.
• El FAC-1 proporciona flexibilidad para incluir

requerimientos legal y condiciones especiales para
cualquier sector de la industria y jurisdicción (cláusula
13 y anexo 6).
• El estándar internacional BIM ISO 19650 enfatiza

que la colaboración entre los participantes
involucrados en proyectos de construcción y en la
gestión de activos es fundamental para la entrega
y operación eficiente de los activos.
• El FAC-1 crea transparencia de datos BIM a través

de sistemas colaborativos de intercambio de
información e integración de equipos.
• Esto brinda claridad en cuando a los datos BIM y

da confianza en que lo incorporado es confiable.
• El FAC-1 proporciona plazos, puntos de paso e

interfaces BIM acordadas en un cronograma
multiparte.
• Otorga la flexibilidad para incluir contribuciones

de subcontratistas, proveedores, fabricantes y
operadores especializados a través de la
colaboración de la cadena de suministro.
• El FAC-1 facilita la licencia mutua directa de

propiedad intelectual (cláusula 11( y permite la
solución de interferencias mediante alertas
tempranas y el core group.
• Ha sido traducido, adaptado y publicado en

Italia, Bulgaria, Brasil, Alemania y Rusia.
• En el 2020 se anunció la versión en español para

América Latina y España.
• Necesita adaptación a las leyes de las

jurisdicciones de derecho civil por terminología del
common law. Sin embargo, no está basando en el
derecho inglés.
• Duty of care, insolvencia, terminación de contrato,

procedimientos de disputas.
• Los cliente que utilizan el FAC son tanto del sector

público como del privado.
• En Reino unido se han dado alianzas de consultores

por 2.8 billones de libras, en contratos marco
modelares por 1.2 millones, por más de 30 billones
con contratistas.
• Destaca una alianza del ministerio de justicia

británico con acuerdos con cadena de suministro e
integración BIM. Le llamaron sub-alianza.
• En Italia se desarrollaron proyectos como:
• Colegio público en Liscate y centro cívico.

• Melzo, programa para la gestión de 24 edificios públicos.
• Universidad de Milán, Project finance del nuevo campus
universitario.
• En Alemania, Kazajistán y Bulgaría se utilizó y se

están negociando contratos en proyectos
comerciales, residenciales, mineros y de
infraestructura.
• Enel tiene un proyecto piloto de generación

eléctrica en España.
Alliances - Australia
• Impulsadas por la National Alliance Contracting

Guidelines - Guide to Alliance Contracting, de
carácter nacional generada por el Department of
infrastructure and Regional Development.
• Es una guía para el sector público, dirigida a

funcionarios pero que alcanza a contratistas,
diseñadores privados del sector.
• Es una hoja de ruta para navegar por las realidades

prácticas de la contratación de alianzas; describe
prácticas exitosas y probadas en la contratación de
alianzas e incorpora conocimientos de
investigaciones recientes y experiencias.
• La alianza es un método de entrega complejo y el

éxito se basa en cuatro factores de éxito
interdependientes :
• un equipo colaborativo integrado;

• la solución del proyecto;
• los acuerdos comerciales acordados; y
• el costo de ejecución objetivo acordado (TOC).
• Tiene 7 características clave:
• compartir riesgos y oportunidades;

• compromiso de "no disputas";
• procesos de toma de decisiones unánimes más
adecuados para el proyecto;
• cultura "sin culpa, sin culpa";
• buena fe;
• transparencia expresada como documentación e
informes a libro abierto; y
• una estructura de gestión conjunta.
• El propietario comparte riesgos y oportunidades que

antes se asignaban:
A cambio de:
• Mejora del rendimiento: se anima a los participantes a

realizar riesgos y oportunidades calculados y acordados
para lograr ahorros de costos y mejorar el desempeño del
proyecto, sin temor a la responsabilidad legal si fracasan;
• centrarse en las soluciones: el equipo de la alianza podrá

centrarse en las soluciones, en lugar de culpar, cuando
surgen problemas durante el ciclo de vida del proyecto;
• disputas reducidas: el riesgo de disputas se reduce y la

amenaza de litigio entre los Participantes se elimina
(excepto en circunstancias limitadas);
A cambio de:
• cooperación: Los Participantes pueden cooperar de

manera honesta y manera transparente para lograr los
objetivos del proyecto;
• decisiones colectivas: los procesos de toma de

decisiones de la alianza están dirigidos hacia la visión y
los objetivos colectivos y compartidos de la alianza,
que servir al interés propio de cada Participante de la
alianza;
• gestión de riesgos: los riesgos del proyecto pueden

gestionarse mejor mediante un esfuerzo colaborativo,
donde los conocimientos, habilidades y recursos de
cada parte son compartido;
A cambio de:
• Flexibilidad: existe flexibilidad para adaptarse a

cambios de alcance, riesgos y oportunidades que
surgen durante la entrega del proyecto;
• Inicio temprano: el proyecto puede comenzar antes

de de lo contrario, habría sido posible en un entorno
de contratación tradicional;
• Innovación: se fomentan las innovaciones, que

pueden resultar en ahorros de costos. y una mejor
relación calidad-precio para el propietario.
A cambio de:
• Flexibilidad: existe flexibilidad para adaptarse a

cambios de alcance, riesgos y oportunidades que
surgen durante la entrega del proyecto;
• Inicio temprano: el proyecto puede comenzar antes

de de lo contrario, habría sido posible en un entorno
de contratación tradicional;
• Innovación: se fomentan las innovaciones, que

pueden resultar en ahorros de costos. y una mejor
relación calidad-precio para el propietario.
No hay formatos nacionales o internacionales, pero sí

una estructura común en la contratación pública:
1 Compromisos
• La alianza.
• Nuestros compromisos.
• Nuestras obligaciones.
• Buena fe
2 Sin disputa
3 Dirección de la alianza
4 Equipo de gestión de la alianza
5 Pago
6 Plazo
• Fecha de finalización
• Extensión de tiempo
• Suspensión
• Impacto en las ganancias compartidas
7 Las obras
• Estándar de las obras
• Cumplimiento de la ley
• Seguro de calidad
• Planes de manejo
• El acceso al sitio
• Subcontratos
• Salud y seguridad ocupacional
• Protección de personas y bienes
• Periodo de notificación de defectos
8 propiedad intelectual
• Documentación suministrada por el director
• Mejoras y derechos de propiedad intelectual existentes
• Nuevos derechos de propiedad intelectual
9 Seguro
10 Terminación por conveniencia
• Aviso de término
• Nuestras acciones
• Pagos por terminación
11 Incumplimiento por parte de un participante de la alianza

• Incumplimiento de un participante comercial
• No remediar
• Exclusión de una mayor participación en este acuerdo de
alianza
• Indemnizaciones de participante comercial en incumplimiento
• Remedios exclusivos
12 Duración de este Acuerdo de Alianza
13 Varios
The Ipswich Motorway Upgrade
• Uno de los proyectos de alianza más exitosos por AUD 1.95bn.
• Unos de los proyectos de infraestructura vial más complejos

jamás realizado en el sureste de Queensland.
• Forma parte de la Red Nacional de Carreteras, proporcionando

conexión entre Brisbane, Sydney, Melbourne y Darwin.
• La Alianza fue formada por seis organizaciones:

Departamento de Transporte y Carretera Principal de
QLD (DTMR); Grandes contratistas; Seymour Whyte; Fulton
Hogan; Parsons Brinckerhoff; y SMEC Australia.
• Uno de los mayores desafíos fue reunir a un gran grupo de

personas de seis participantes, todos los cuales eran
organizaciones muy diferentes en términos de cultura, tamaño y
experiencia.
• Uno de los pasos clave para lograr una 'cultura de proyecto

única' fue asegurarse de que todos, desde el gerente de la
alianza hasta el aprendiz más joven, trabajaran en
colaboración para ofrecer los mejores resultados para el
proyecto: todos tenían que dejar su personalidad de
'organización de origen' en las puertas del sitio y adoptar el
'Camino de la Alianza’.
• Se acordaron criterios de medición del desempeño basados en

una combinación de factores de costo y no costos, incluido un
conjunto de KPI. Los resultados fueron:
• Costo: a través de innovaciones y una gestión cuidadosa, el

proyecto en general se entregó aproximadamente un 10% por
debajo del presupuesto.
• Tiempo: A pesar del impacto devastador de las inundaciones
de enero de 2011 en Queensland tanto en la autopista como
en las oficinas del sitio del proyecto, el proyecto se inauguró
oficialmente seis meses antes de lo previsto.
• Calidad: a través de un riguroso sistema de gestión de la
calidad, se lograron todos los parámetros de calidad requeridos
dentro de los parámetros de tiempo y costo acordados del
proyecto.
• Se acordaron criterios de medición del desempeño basados en

una combinación de factores de costo y no costos, incluido un
conjunto de KPI. Los resultados fueron:
• Costo: a través de innovaciones y una gestión cuidadosa, el

proyecto en general se entregó aproximadamente un 10% por
debajo del presupuesto.
• Tiempo: A pesar del impacto devastador de las inundaciones
de enero de 2011 en Queensland tanto en la autopista como
en las oficinas del sitio del proyecto, el proyecto se inauguró
oficialmente seis meses antes de lo previsto.
• Calidad: a través de un riguroso sistema de gestión de la
calidad, se lograron todos los parámetros de calidad requeridos
dentro de los parámetros de tiempo y costo acordados del
proyecto.
• Durante los tres años de construcción, se desarrollaron un

número significativo de innovaciones en ingeniería,
diseño y construcción; conocimientos y experiencias que
ahora se comparten en la industria de infraestructura
australiana.
• La industria de la construcción en Australia ha

demostrado que la adquisición basada en relaciones y,
en particular, la alianza de proyectos, puede ser una
metodología exitosa para proyectos de infraestructura
grandes y complejos con respecto a la entrega de valor
por dinero y resultados del proyecto.
CHANNEL DEEPENING PROJECT,
VICTORIA, AUSTRALIA
• El Puerto de Melbourne es el puerto de contenedores

más grande de Australia.
• Proyecto de profundización del canal se llevó a cabo

para hacer que el puerto sea accesible para los buques
más grandes que transportan contenedores más
pesados. El resultado fue un aumento en el calado
admisible del buque de 11,6 a 14,0 m.
• La alianza tenía esencialmente dos miembros operativos:

el puerto y un contratista de dragado internacional con
capacidad de diseño interno.
VICTORIA, AUSTRALIA
• No hubo un tercer integrante como diseñador separado.
• El Contrato fue por AU$ 969 millones.
• El mayor desafío fue cumplir con las regulaciones

ambientales australianas durante el proceso de dragado,
que se consideró que era el "más estricto de Australia“.
• El otro desafío consistió en secuenciar el trabajo de

manera que se minimizaran los conflictos operacionales
con el tráfico de carga que entra y sale del puerto.
VICTORIA, AUSTRALIA
• La alianza desarrolló y suscribió varios contratos de diseño

y construcción de elementos marinos especiales del
trabajo, como las ayudas a la navegación y elementos
construidos completamente bajo el agua por buzos.
• En estos contratos, la alianza era el “propietario” y los

socios de la alianza compartían los riesgos y recompensas
del desempeño de los contratistas de Diseño y
Construcción con respecto a los hitos del cronograma,
cumplimiento ambiental y calidad de diseño y
construcción.
VICTORIA, AUSTRALIA
• La alianza compartió todas las ganancias de casi 200

millones de dólares australianos en ahorro respecto de su
presupuesto de 969 millones de dólares australianos.
• El proyecto terminó un mes antes de lo programado.
• Existió comunicación honesta y abierta tanto dentro de la

alianza como con sus partes interesadas externas gracias
al controller.
VICTORIA, AUSTRALIA
• En palabras de Nick Easy, director ejecutivo de la alianza:
“. . . Si bien el enfoque de la alianza es desarrollar una

relación sólida, es fundamental que el socio de la alianza
sea incentivado en el acuerdo para que se desempeñe de
manera eficiente y eficaz con el fin de optimizar los costos y
los resultados del proyecto, como el cronograma y el
cumplimiento. . . . [Esto fomenta una] verdadera
asociación, donde la cultura, los valores, la ética de
trabajo y el compromiso compartidos fueron
fundamentales para el éxito de la alianza ”(Albanese 2010).
VICTORIA, AUSTRALIA
• El proyecto desarrolló un conjunto de KPI que incluía AU $

137 millones que se utilizarían para pagar incentivos a los
subcontratistas de la alianza por cumplir o superar sus
medidas de desempeño individuales.
• Se estableció un controller de la alianza como

independiente para monitorear y medir el desempeño
de la alianza mediante una lista completa de KPI
respecto a los temas ambientales.
IPD
• IPD o "Integrated Project Delivery" definido por el

AIA "The American Institute of Architects" en su Guía
IPD publicada en 2007.
• “Es un enfoque de entrega de proyectos que

integra personas, sistemas, estructuras comerciales y
prácticas en un proceso que colabora aprovecha
los talentos y conocimientos de todos los
participantes para optimizar los resultados del
proyecto, aumentar el valor para el propietario,
reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en
todas las fases de diseño, fabricación y
construcción.”
IPD
• Al ser un enfoque, el IPD no es un formato de

contrato.
• El aspecto principal de los equipos de IPD es la

eficiencia y la eficacia. Los equipos se crean desde
la etapa inicial de diseño y se mantienen durante
todo el proyecto hasta la entrega.
• Comparte las características descritas de un

contrato colaborativo.
IPD
• Equipo: crea equipos integrados que constan de

miembros de todas las partes interesadas del
proyecto, reunidos en la etapa inicial del proyecto,
colaborativos y abiertos.
• Proceso: es concurrente y de varios niveles, con una

contribución temprana de conocimiento por parte
de todas las partes interesadas e información
abiertamente compartida en un entorno basado
en la confianza.
IPD
• Riesgo: es el riesgo compartido y la gestión colectiva.
• Compensación: alinean los objetivos individuales de todas

las partes con el resultado general del proyecto.
• Comunicaciones: exige el uso de BIM para la

comunicación y el diseño y también fomenta la
tecnología 4d y 5d.
• Acuerdos: fomenta, promueven y apoyan el

comportamiento multilateral donde el riesgo compartido
y la colaboración son fundamentales.
Principios IPD
• Toma de decisiones colaborativa: mejor interés del

proyecto para los beneficios de todos los participantes. El
proceso colaborativo y hasta cierto punto de forma
unánime.
• Participación temprana de los participantes clave: Su

conocimiento y experiencia son útiles para las decisiones
tempranas donde hay menos información disponible.
• Definición temprana de metas: con la ayuda de la

participación temprana de los participantes. Los objetivos
del proyecto están en consonancia con el interés
comercial de cada participante.
Principios IPD
• Planificación intensificada: reconoce que un mayor

esfuerzo en la planificación resultará en una mejor
ejecución. Al mismo tiempo, aprovechando la
participación temprana de los participantes, el IPD
produce un diseño y una planificación de mejor calidad.
• Comunicación abierta: IPD promueve una política de

comunicación abierta basada en la confianza y el
respeto entre todos los participantes en una cultura sin
culpa y en un proceso de resolución de disputas internas.
Principios IPD
• Tecnología apropiada: Uso de tecnologías de

vanguardia. Especialmente en términos de intercambio e
intercambio de información. El software BIM es obligatorio
para todos los participantes, incluidos los subcontratistas.
• Organización y liderazgo: equipo integrado que incluye

miembros de todos los participantes. La comunicación y
coordinación de los equipos es vital para el éxito del
proyecto, por lo que IPD desarrolló muchos métodos para
garantizarlo.
• Además, la confianza, la honestidad y la colaboración

son los aspectos principales y todos los participantes
deben comprometerse con ellos.
Principios IPD
• Tecnología apropiada: Uso de tecnologías de

vanguardia. Especialmente en términos de intercambio e
intercambio de información. El software BIM es obligatorio
para todos los participantes, incluidos los subcontratistas.
• Organización y liderazgo: equipo integrado que incluye

miembros de todos los participantes. La comunicación y
coordinación de los equipos es vital para el éxito del
proyecto, por lo que IPD desarrolló muchos métodos para
garantizarlo.
• Además, la confianza, la honestidad y la colaboración

son los aspectos principales y todos los participantes
deben comprometerse con ellos.
C191- 2009 Standard Form Multi-Party
Agreement
• Formato del AIA que implementa el IPD.
• Contrato multiparte (propietario, arquitecto, contratista

y quizás otros participantes clave del proyecto) para la
ejecución del diseño, la construcción y la puesta en
servicio de un proyecto.
• Marco para un entorno de colaboración en el que las

partes operan en el fomento de las metas de costos y
desempeño que las partes establecen conjuntamente.
Agreement
• Las partes que no son propietarios son compensadas

según el costo del trabajo.
• El modelo de compensación está orientado a objetivos y

proporciona incentivos para la colaboración en el diseño
y la construcción del proyecto.
• La gestión primaria del proyecto es responsabilidad del

Equipo de Gestión del Proyecto, compuesto por un
representante de cada una de las partes.
• El proceso de resolución de conflictos tiene como objetivo

fomentar la resolución rápida y eficaz de los problemas a
medida que surgen.
Agreement
Agreement
C191- 2009 Standard Form Multi-
Party Agreement
Party Agreement
Party Agreement
Party Agreement
Party Agreement
NEC 4 – Alliance Contract
Conclusiones
• Más allá de los formatos de contrato, la filosofía y componentes de

un contrato colaborativo desde el punto de visto técnico y jurídico
es compartido por los enfoques del Reino Unido, Australia y EEUU.
• No olvidar que un formato no es lo que hace a un contrato

funcionar, sino la estructuración particular del contrato respecto a
las características de cada proyecto.
• La contratación colaborativa requiere de un cambio de cultura del

mercado, no habrá colaboración sin que propietarios, contratistas,
diseñadores, proveedores, vendors y financistas entiendan la
filosofía.
Conclusiones
• Actualmente la colaboración en los contratos de construcción

viene impulsada por el desarrollo del BIM, Lean Construction y el IPD
desde la perspectiva técnica.
• Sin embargo, como vimos desde el principio de las clases, “dime

como me pagas y te diré como me comporto”.
• La colaboración tiene que se objetiva, si se deja todo a la buena fe

y subjetividad el comportamiento de las personas, como seres
humanos, serán inconsistentes y sus incentivos pueden cambiar.
• No volvamos a confundir contratos colaborativos con contratos de

gestión colaborativa o contratos con “intenciones colaborativas”
Evaluación del curso
• La evaluación final consiste en el desarrollo de dos preguntas.
• La respuesta requerirá una evaluación crítica de las presentaciones y

comentarios realizados durante las clases para determinar la posición
personal del participante.
• La respuesta no debe exceder de 4 páginas y será entregado en

formato Word.
168
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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN

CONTRACTUAL BAJO MODELO

Parte V: Contratos Colaborativos

Guillermo Alarcón Zubiaurr

• Comprende un conjunto de procesos y relaciones a través

• Es compatible con la selección y la integración de equipos,

• Los contratos tradicionales se basan en el papel

• El comprador quiere que un activo se entregue a un

• Ambas partes incorporan su propia evaluación de

• El contrato engloba tanto el requerimiento como la

• Mientras que el comprador y el vendedor están

• El único moderador de este comportamiento es el

• Más incógnitas. Las partes tienen menos

• Entonces, las partes permitirán niveles más altos de

• Se generan marcos comerciales y modelos de

• Mayor inversión de tiempo y esfuerzo considerable

• Resolver estas variaciones puede llevar mucho

El comprador y el vendedor colaboran para desarrollar:

• Los requisitos y la propuesta.

• Combinando su conocimiento y experiencia para

• Con el objetivo de aumentar su confianza

• Comparten la exposición al resultado del proyecto,

• El comprador y el vendedor están alineados para

• Tiempo que de otra manera se dedica a negociar

• El tiempo y la energía del equipo de liderazgo se

• Resolver el resultado general del proyecto es el

• Los propietarios están dispuestos a intercambiar sus

• “Contrato de relación" en el que las partes trabajan juntas

• Los riesgos no se asignan como en los sistemas de entrega

• Dependencia de la cooperación, la buena fe y la

• Decisiones tomadas de manera conjunta mediante la

• Este concepto de riesgo compartido colectivo

• La toma de decisiones óptimas para el proyecto.

• Si se asigna un riesgo sustancial y significativo a un

• Los acuerdos de alianza se basan en la gestión conjunta de

• Todos los Participantes gestionan conjuntamente ese riesgo

• Los resultados financieros no siempre se comparten por

• ‘Una sola aplicación (que incluye unidad operativa,

• Una relación individual (incluidas relaciones uno a uno,

• Varias relaciones identificadas (incluidas múltiples alianzas

• Aplicación completa en toda la organización para todos

El contrato colaborativo es un sistema de entrega de proyecto

• Un equipo colaborativo integrado;

• La solución del proyecto;

• Los acuerdos comerciales acordados;

• El costo de ejecución objetivo acordado (TOC).

• El equipo combinado para un proyecto colaborativo incluye

• Este personal se asignará como miembros tanto del equipo

• El Equipo de Liderazgo o Core Group del contrato establece

• La solución del proyecto comprende la solución de

• Los acuerdos comerciales y el TOC se desarrollarán y

• Los acuerdos comerciales, o el Marco Comercial, se

• Los acuerdos comerciales deben reflejar la solución única del

• El TOC son los costos reales estimados de diseño y

• Debe reflejar la solución del proyecto y los acuerdos

• Se acuerda durante la etapa de desarrollo del proyecto,

• Compartir riesgos y oportunidades.

• Compromiso de "no disputas“.

• Procesos de toma de decisiones unánimes para el proyecto.

• Cultura "sin culpa, sin culpa“.

• Transparencia expresada como documentación e informes a libro abierto.

• Estructura de gestión conjunta.

• El principio de "asunción colectiva de riesgos" y el enfoque

• Por ejemplo, el diseñador / contratista generalmente asume