Unidad III.

Organización

Documento base para los temas:

1. Definición de Organización

2. Etapas del Proceso Organizacional

3. Estructura Organizacional

4. Organigramas

5. Clasificación de Organización.
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Pág. 2

© Universidad “Dr. Rafael Belloso Chacín”

1a. Edición
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente
obra bajo cualquier forma, electrónica o mecánica incluyendo el fotocopiado, el
almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.

Autor >> Victor Fernández

Diseño Instruccional >> Ana Contreras

Diseño Gráfico >> Juan Biancardi

Especialista en Computación >> Karla Pérez

Maracaibo, Venezuela. 2006

Introducción a la Administración
Unidad III. Organización
Pág. 3

Unidad III. Organización

Introducción

En esta unidad se desarrolla la segunda fase del proceso administrativo llamado

Organización, comenzando con la definición de organización, tanto como ente social y
como función administrativa, luego que se planifica es importante reagrupar los
objetivos y darle forma a la estructura organizacional, esto se logra por medio de la
organización, en esta etapa la empresa no está todavía en marcha, pero se le da forma a
su estructura, estableciendo sus niveles jerárquico, líneas de mando, tramos de control,
la cadena de mando, los canales de comunicación. Esta es la fase previa a la acción de la
empresa y es de vital importancia para el buen desenvolvimiento de la misma y así poder
lograr los objetivos organizacionales de manera eficaz y eficiente.

Objetivos específicos
• Definir organización formal e informal

• Establecer las etapas del proceso organizacional

• Definir estructura organizacional

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Pág. 4

Contenido

Tema 1. Definición de Organización ........................................................... 6

1.1. Como ente social ........................................................................ 6

1.2. Como función administrativa .......................................................... 6

1.3. Importancia............................................................................... 7

1.4. Organización Formal y Organización Informal ...................................... 7

1.3.1. Organización formal ............................................................ 7

1.3.2. Organización informal .......................................................... 8

Tema 2. Etapas del Proceso Organizacional.................................................. 9

2.1. División del trabajo ..................................................................... 9

2.2. Departamentalización .................................................................10

2.2.1 Tipos.............................................................................. 10

2.3. Jerarquización ..........................................................................18

2.3.1. Importancia de la Jerarquización........................................... 21

2.4. Coordinación ............................................................................21

Tema 3. Estructura Organizacional .......................................................... 23

3.1. Definición ................................................................................23

3.2. Elementos de la estructura organizacional.........................................24

3.3. Niveles organizacionales ..............................................................25

3.3.1. Relaciones de autoridad, responsabilidad y delegación

(enfoque clásico y contemporáneo) ................................................ 26

Tema 4. Organigramas .......................................................................... 29

4.1. Definición ................................................................................29

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Pág. 5

4.2. Elementos básicos para su diseño....................................................29

4.3. Aspectos que muestra un organigrama..............................................30

4.4. Clasificación .............................................................................32

4.5. Tipos ......................................................................................32

Tema 5. Clasificación de Organización. ..................................................... 36

5.1. Lineal o militar..........................................................................36

5.2. Funcional ................................................................................37

5.3. Staff ......................................................................................37

5.4. Comité....................................................................................38

5.5. Matricial..................................................................................39
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Pág. 6

Tema 1. Definición de Organización

La Organización es la segunda etapa del Proceso Organizacional, es la fase donde se

levanta la estructura organizativa, es una etapa pre-ejecutiva donde la empresa no está
todavía en marcha.

1.1. Como ente social

Para que exista una organización ésta debe estar compuesta por personas, que
interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos, desde esta perspectiva el
vocablo organización significa cualquier cometido humano moldeado intencionalmente
para alcanzar objetivos, las empresas son organizaciones sociales.

1.2. Como función administrativa

La Organización es parte integrante del proceso administrativo junto con la

Planificación, Dirección y el Control, en este aspecto la organización es el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos (humanos, financieros y materiales) y los
órganos pertinentes de su administración, esta segunda función del proceso
administrativo, tiene como fin tratar de que los objetivos se alcancen, se ejecuten los
planes, la autoridad se distribuya en forma correcta y el personal trabaje más
eficientemente, desde esta perspectiva es la que interesa a la materia.
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Pág. 7

1.3. Importancia

Organizar es importante por que es la creación de la estructura organizativa, es darle

forma a la organización, es establecer quien manda a quien y quienes son los
subordinados y jefes, se establecen los niveles organizacionales, se divide el trabajo y se
departamentaliza, todo esto facilita el logro de los objetivos organizacionales y
departamentales.

1.4. Organización Formal y Organización Informal

La organización formal es aquella que está conformada por estructura con canales de
comunicación y niveles de autoridad, la organización informal existe en todas las
empresas se genera de forma espontánea.

1.3.1. Organización formal

Se representa principalmente por el organigrama de la organización donde refleja
claramente la estructura de la organización.

Las principales características de la organización formal son:

• División del trabajo

• Especialización

• Jerarquía

• Distribución de la autoridad y la responsabilidad

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1.3.2. Organización informal

Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos
elementos humanos mezclados en una organización

Las principales características de la organización informal son:

• Relación de cohesión o de antagonismo aunque estén situados en diferentes niveles

y sectores de la empresa crean relaciones personales de simpatía o antipatía.

• Estatus se da un estatus dentro de la organización informal independiente de la

formal.

• Colaboración espontánea la organización informal existe en toda empresa y es un

prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal

• La posibilidad de oposición a la organización formal cuando no se maneja bien.

• Patrones de relaciones y actitudes que son asimilados por los miembros de la

organización informal.

• Cambio de nivel y alteraciones de los grupos informales al ascenderme cambio de

grupo informal.

• La organización informal trasciende a la organización formal no tiene horario.

• Estándares de desempeño en los grupos informales pueden ser mayores o menores.

Importancia

La organización informal es importante por que promueve el compañerismo, el trabajo

en equipo, la colaboración, la coordinación, la amistad, el respeto.
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Tema 2. Etapas del Proceso Organizacional

El proceso organizacional cubre cuatro etapas: la división del trabajo que conduce a la
especialización de actividades, la departamentalización, la jerarquización y la
coordinación, de esta forma se diseña la estructura organizacional.

2.1. División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, los individuos se dedican a

desempeñar parte de una actividad y no toda la actividad, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficacia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo, esto quiere decir que la tarea no la
realiza un solo trabajador, sino que se divide en varios pasos que se pueden aprender
con relativa facilidad y cada paso es ejecutado por individuos diferentes, para que la
producción sea eficiente debe basarse en la división del trabajo, esta división del
trabajo fomenta la especialización al realizar repetitivamente los pasos, la persona se
convierte en experta en cierto trabajo, también hace uso eficiente de las habilidades de
los trabajadores, el trabajador realizaría la tarea que más se ajusta a sus habilidades.

La especialización en el trabajo también tiene sus desventajas, puede producir

aburrimiento a causa de las tareas especializadas que se tornan repetitivas, trayendo
como consecuencia el ausentismo laboral.
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2.2. Departamentalización

Es el proceso de agrupar a los individuos especializados en ciertas actividades de trabajo

similares en departamentos específicos para facilitar el logro de los objetivos de la
organización, generalmente ocurre en las grandes empresas, a medida que éstas crecen
el supervisor no puede encargarse directamente de todas las actividades y necesita crear
departamentos con sus respectivos gerentes o directores.

2.2.1 Tipos
La departamentalización se puede clasificar por

• Funciones

• Producto

• Clientes

• Proceso

• Territorio

Departamentalización por funciones

Esta es la modalidad más aceptada, se utiliza principalmente en las empresas

industriales, aunque puede ser empleada en cualquier tipo de empresas. Reúne en un
departamento a todos los que se dedican a una o varias actividades relacionadas
llamadas funciones, como: ventas, finanzas, mercado, las funciones varían de acuerdo a
la naturaleza de la organización.
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Pág. 11

Gráfico III.1. Departamentalización por funciones

Ventajas

• Facilita la supervisión

• Utilización eficiente de los recursos

• Orienta a las personas hacia una actividad específica

• Se prefiere ante situaciones estables

Desventajas

• Dificulta la cooperación interdepartamental

• Tiende a que el esfuerzo se realice en función de las tareas especializadas y en

función de los objetivos generales de la empresa

• Es inadecuada cuando el entorno de la empresa es cambiante

• Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos

Departamentalización por producto

Es común en las empresas que se dedican a la elaboración de diversas líneas de

productos, se utiliza cuando la empresa crece y aumenta sus líneas de productos, donde
la estructura funcional ya es muy compleja y difícil de coordinar, en este sentido se
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crean divisiones semiautónomas que reportan a la gerencia general de la empresa, los

directores de división tienen la responsabilidad de las pérdidas y ganancias de su división
y pueden competir con otras divisiones.

Gráfico III.2. Departamentalización por producto

Ventajas

• Mejora la toma de decisiones debido a la cercanía del campo de acción

• Fija la responsabilidad de los departamentos de un producto

• Ideal para cambios rápidos en un producto

• Fomenta el interés en las demandas de los clientes

Desventajas

• Puede colocar a los intereses de la división por encima a los de la organización

• No es recomendable en ambientes externos estables

• Dificulta la coordinación entre diversas líneas de productos

• Restringe la solución de problemas a un solo producto

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Departamentalización por clientes

Se recurre a este tipo de departamentalización cuando la prioridad para la organización

son los clientes, se dividen las unidades organizacionales para que cada una pueda servir
a un cliente diferente, por lo general se utiliza en empresas comerciales principalmente
en los almacenes.

Gráfico III.3. Departamentalización por clientes

Ventajas

• Permite una mayor concentración en los clientes

• Identifica a los clientes claves

• Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes

• Desarrolla a los administradores como defensores de los intereses de los clientes

Desventajas

• Las demás actividades de la organización pueden verse desplazadas por el interés del
cliente

• No favorece la coordinación entre clientes

• Restringe la solución de problemas a un solo tipo de clientes

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• Los objetivos de la organización pueden verse desplazados por el interés en los

cliente

Departamentalización por proceso

Esta división del trabajo se utiliza cuando el proceso o equipo utilizado sirve de base
para crear departamentos, es más utilizada en empresas industriales, se aplica en los
niveles más bajos de la estructura organizacional, a nivel operacional, esta orientada a
la producción, a diferencia de las tres anteriores que están dirigidas al mercado.

Gráfico III.4. Departamentalización por procesos

Ventajas

• Se obtienen ganancias económicas por la propia naturaleza del equipo o de la

tecnología

• La capacitación es más simple

• Aumenta la destreza y la competencia técnica

• Aprovecha la especialización
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Desventajas

• Falta de flexibilidad ante la moderna y cambiante tecnología

• Inconveniente para el desarrollo gerencial ya que el ascenso en un determinado

departamento no permite conocer toda la empresa

• Permite fijar el interés del departamento por encima del propósito de la

organización

• Dificulta la comunicación entre departamentos

Departamentalización por territorio

Se utiliza en empresas que cubren grandes áreas geográficas y con mercados extensos,
las empresas transnacionales utilizan este tipo de departamentalización, también lo
utilizan las empresas dedicadas a las ventas, consiste en la agrupación de la totalidad de
las funciones en una zona geográfica, bajo la responsabilidad de un administrador.

Gráfico III.5. Departamentalización por territorio

Ventajas

• Cada gerente de división puede tomar decisiones adecuadas en su territorio

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• Recomendable para empresas transnacionales

• Puede colocar el departamento de producción en las cercanías de la materia prima

• Los administradores desarrollan experiencias en la resolución de los problemas en

cada lugar.

Desventajas

• La autonomía territorial puede afectar la coordinación de las funciones gerenciales

• Todas las funciones se duplican en cada lugar

• Incrementa los costos operacionales debido a la descentralización de operaciones

• Puede causar inconvenientes entre las metas de cada lugar y las empresariales.

Cuadro III.1. Características, ventajas y desventajas de los tipos de departamentalización.

Tipos de
Departamentalización Características Ventajas Desventajas

Funcional ƒ Agrupamiento por ƒ Mayor utilización de ƒ Cooperación

actividades o personas especializadas interdepartamental
funciones principales. y recursos. mínima.
División interna del
trabajo por ƒ Agrupamiento adecuado ƒ Contraindicada para
especialidad. para actividad circunstancias
continuada, rutinaria y ambientales
ƒ Autoorientación establecida a largo impredecibles y
introversión. plazo. cambiantes.
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Tipos de
Departamentalización Características Ventajas Desventajas

Productos o servicios ƒ Agrupamiento por ƒ Definición de ƒ Disminución de la

resultados en cuanto responsabilidad por
a productos o productos o servicios,
servicios. facilitando la evaluación
de los resultados.
ƒ división del trabajo
por líneas de ƒ Mejor coordinación
productos /servicios. interdepartamental
ƒ Orientación hacia los ƒ Mayor flexibilidad.
resultados.
ƒ Facilita la innovación.
ƒ Ideal para circunstancias
cambiantes.
especialización.
ƒ Alto costo operacional
por la duplicación de
las especialidades.
ƒ Agrupamiento
contraindicado para
circunstancias estables
y rutinarias.
ƒ Énfasis en la
coordinación, en
detrimento de la
especialización.

Geográfica o territorial ƒ Agrupamiento ƒ Mayor adaptación a las ƒ Disminuye la

conforme a la condiciones locales o coordinación (sea la
localización regionales. planeación, ejecución
geográfica o y control) de la
territorial. ƒ Fija responsabilidades organización como un
locales o regionales, todo.
ƒ Énfasis en la facilitando la evaluación
cobertura geográfica. ideal para empresas ƒ Disminución de la
mayoristas. especialización.
ƒ Orientación para el
mercado.
ƒ Extroversión.

Clientela ƒ Agrupamiento ƒ Dispone a la ƒ Vuelve secundarias

conforme al tipo o organización para las demás actividades
volumen de la satisfacer las demandas de la organización
clientela o de los clientes. (como producción o
compradores. finanzas).
ƒ Ideal cuando el negocio
ƒ Énfasis en el cliente. depende del tipo o ƒ Sacrifica los demás
volumen de la objetivos de la
ƒ Orientación clientela. organización
extrovertida más (productividad,
dirigida hacia el ƒ Fija las lucratividad,
cliente que hacia la responsabilidades por eficiencia, etc.).
empresa. cliente.
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Tipos de
Departamentalización Características Ventajas Desventajas

Proceso ƒ Agrupamiento por ƒ Mejor arreglo físico y ƒ Agrupamiento

fases del proceso, disposición racional de
del producto o de la los recursos.
operación.
ƒ Utilización económica
ƒ Énfasis en la de la tecnología.
tecnología utilizada.
ƒ Ventajas económicas
Introversión.
del proceso.
ƒ Ideal cuando la
tecnología y el
producto son estables y
permanentes.
contraindicado
cuando la tecnología
sufre cambios y
existe desarrollo
tecnológico.
ƒ Falta de flexibilidad
y adaptación a los
cambios.

Proyectos ƒ Agrupamiento en ƒ Ideal cuando la ƒ Concentra personas y

función de los concentración de
resultados en cuanto recursos es grande y
a uno o más provisional, además
proyectos. cuando el producto es
de gran calidad.
ƒ Requiere estructura
organizacional ƒ Orientada hacia
flexible y adaptable resultados concretos.
a las circunstancias
del proyecto. ƒ Alta concentración de
recursos e inversiones,
ƒ Precisa alto grado de con fechas y plazos de
coordinación entre ejecución.
órganos para cada
proyecto. ƒ Adaptación al
desarrollo técnico.
Ideal para productos
altamente complejos.
recursos en cada
proyecto
provisionalmente.
ƒ Cuando termina un
proyecto hay
incertidumbre en
cuanto a otros.
ƒ Discontinuidad y
parálisis.
ƒ Imprevisión en
cuanto a nuevos
proyectos.
ƒ Angustia de los
especialistas cuando
se trata de su propio
futuro.

Fuente: Chiavenato, 1995:342

2.3. Jerarquización

Es la determinación qué posiciones son responsables de qué actividades y que relación

de dependencia o subordinación debe existir.
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Pág. 19

Importancia: una vez que se establece la cadena de mando los empleados conocen quien
es su superior y cuales son sus canales de comunicación evitándose así confusiones. El
diseño de la jerarquía de autoridad consta de:

a. Cadena de mando

b. Unidad de mando

c. Tramo de control

Cadena de mando

Es un conjunto continuo interconectado de relaciones de dependencia que va desde la

cumbre de la organización hasta su base, por donde fluye la comunicación, si cada
persona es responsable ante un superior, esta funciona para verificar el desempeño de
todas las personas en comparación con las expectativas de un superior, en la práctica no
funciona así ya que para resolver problemas entre departamentos tendría que ascender
la información hasta el superior común siguiendo la línea de mando.

Gráfico III.6. Cadena de mando

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Pág. 20

Unidad de mando

Cada empleado debe tener exclusivamente un jefe ante el cual es directamente

responsable.

Gráfico III.7. Unidad de mando

Tramo de control

Es la cantidad de personas y departamento que dependen de un gerente específico, si es

muy amplio puede afectar el control y si es muy corto se retardaría la toma de
decisiones, la tendencia moderna es trabajar con jerarquías planas.
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Gráfico III.8. Tramo de control

2.3.1. Importancia de la Jerarquización

Al jerarquizar se conoce quien manda a quien, se determina la cadena de mando y los
canales formales de comunicación.

2.4. Coordinación

Según Stoner 1996 “es el proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización”.
Para cumplir las metas de una organización es necesario coordinar a personas proyectos
y tareas, si no hay coordinación los esfuerzos individuales tendrían retrasos ineficiencia
y lentitud, por eso es necesario sincronizar y armonizar los esfuerzos en cada tarea que
se realice, sin coordinación se trabajaría en interés de los departamentos y no en
función del interés de la organización, si se necesita comunicación interdepartamental
para realizar la tareas, la coordinación puede contribuir a ella, y así lograr la eficacia
del sistema organizacional.
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La coordinación también se puede dar entre organizaciones diferentes, el caso de que se

desarrollen proyectos con otras organizaciones se necesita la coordinación de los
esfuerzos para alcanzar los objetivos de dicho proyecto.

Importancia

Al coordinar se logran resultados eficaces y eficientes, el trabajo en equipo de manera

sistémica genera mejores resultados, al coordinar se evitan duplicidades de esfuerzos, se
logra la sinergia
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Tema 3. Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la manera como está conformada la empresa, en cuanto:

niveles organizacionales, responsabilidad, delegación, complejidad, formalización,
centralización y descentralización.

Es el proceso de asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad

para lograr en forma eficiente el cumplimiento de las metas de la organización.

Importancia: los cambios de estrategia casi siempre llevan consigo el cambio de la

estructura organizacional, la estructura nos permite tener una visión de quienes harán
las tareas y como se coordinaran los esfuerzos.

3.1. Definición

Autoridad Formal

Es la autoridad que tiene el líder nombrado formalmente, designado por la gerencia, la

autoridad formal es poder legítimo, la autoridad es inherente al cargo, cuando alguien
deja de ser titular de algún cargo automáticamente pierde la autoridad formal que le
asignaba ese cargo, y el nuevo titular se haría acreedor de esa autoridad, en la medida
que se asciende en la jerarquía se obtiene más autoridad y más poder.

Responsabilidad

La responsabilidad fluye de manera ascendente en la jerarquía organizacional, el

subordinado responde a su superiores, en la medida que se otorga responsabilidad al
subordinado, en esa misma medida se le debe otorgar autoridad para ejercer la
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responsabilidad asumida, al delegar la responsabilidad es operativa, motivado a que la

responsabilidad final es siempre de quien delega.

Delegación

Es otorgarle a alguien la autoridad y su correspondiente responsabilidad operativa, para

desempeñar alguna actividad.

Mientras más niveles jerárquicos existan en la organización, ésta se vuelve más

compleja, y se hace necesario delegar.

3.2. Elementos de la estructura organizacional

Complejidad

Consiste en identificar las tareas que se desarrollan en la organización para luego asignar
el personal capacitado para desempeñarlas, esto hace que la tarea se logre de manera
eficiente.

Formalización

Es la uniformidad en el cumplimiento de los procedimientos que siguen los empleados,

estos se apoyan en los manuales de procedimientos, reglamentos y normas, con esto se
consigue medir de una mejor manera el desempeño laboral y facilita el control, mientras
más fuerte es la cultura organizacional la formalización tiende a disminuir.

Centralización y descentralización

Esto se refiere al nivel jerárquico que se toman las decisiones, si son centralizadas es la
alta gerencia que las tomas, en cambio al estar descentralizada la toma de decisiones es
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en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional donde se toman las decisiones,
por lo general se utilizan los dos métodos, donde se centralizan algunas funciones y se
descentralizan otras.

3.3. Niveles organizacionales

La estructura de la organización establece niveles organizacionales, estos determinan el

tipo de decisión que se toma, la autoridad y responsabilidad que se asume y la
naturaleza de las actividades.

Nivel Estratégico

Es el más alto nivel de la organización, es el que está ocupado por la alta gerencia, y es
allí donde se formulan los planes estratégicos que son a largo plazo, las decisiones que
se toman a este nivel involucran a toda la organización, establece los medios para lograr
los objetivos organizacionales.

Nivel Táctico

Es ocupado por la gerencia media, las estrategias se orientan al mediano y corto plazo,
se establecen las normas, políticas y procedimientos para los departamentos, siguiendo
los lineamientos de la planificación estratégica.

Nivel Operativo

Es el nivel de los supervisores o gerentes de primera línea, quienes se encargan de velar

a los trabajadores para que realicen bien sus tareas y se cumpla con lo planificado a
nivel táctico, a este nivel es donde se ejecutan las actividades, especialmente la de
producción y ocupa una gran cantidad de trabajadores.
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3.3.1. Relaciones de autoridad, responsabilidad y delegación (enfoque

clásico y contemporáneo)
La autoridad es una forma de poder, los clásicos afirman: la autoridad formal es poder
legitimo, en la medida que se asciende en la pirámide organizacional se tiene más
autoridad y por consecuencia más poder, aunque se puede tener mucho poder sin tener
casi autoridad, esto va a depender de lo cerca que se este del centro de poder de la
organización. La autoridad va con el trabajo, la posición que se ocupe, al dejar la
posición o cargo la persona pierde la autoridad, ya que esta queda en el cargo y el nuevo
sustituto adquirirá la autoridad del mismo, mientras que el poder se refiere a la
capacidad de un individuo para influir en las decisiones.

Al otorgarle autoridad a una persona en la misma proporción debemos asignarle la

responsabilidad, es decir cuando alguien asume derechos también tiene obligaciones que
corresponder.

Los clásicos distinguen dos tipos de autoridad, la de línea y la de staff

• Autoridad de línea: es la autoridad que poseen los gerentes que están a cargo de los
departamentos encargados directamente a cumplir los objetivos de la organización,
la autoridad de línea desciende a través de la cadena de mando, la autoridad de
línea se basa en el poder legítimo.

• Autoridad de staff: corresponde a las personas que ofrecen servicios de asesoría a

los gerentes de línea, como: servicios especializados, propuestas, investigación, el
que la autoridad sea de línea o staff va a depender de los objetivos de la
organización.
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Gráfico III.9. Autoridad lineal y staff

En el enfoque contemporáneo

La teoría de la aceptación de Chester Bernard establece que la autoridad proviene de la

disposición de los subordinados de aceparla, si no la acepta no existe autoridad.

Bernard sostenía que los subordinados aceptan y cumplen la orden si están presentes las
siguientes condiciones:

• Entender la orden

• Considerar que la orden es consiente con el propósito de la organización

• La orden es congruente con sus creencias personales

• Ser capas de desempeñar la tarea como se les indica

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Luego de cumplir estas condiciones, la persona efectuaba la orden (Robbins & Coulter,
1996).

Delegación

Es otorgarle a los subordinados la autoridad formal con su respectiva responsabilidad

para que realicen actividades especificas, ya que ningún gerente puede desarrollar todas
las actividades él solo, entre las ventajas de la delegación es que permite a los gerentes
ocuparse de sus asuntos y aceptar mayor responsabilidad entre los gerentes de alto
nivel, las tareas rutinarias y las que requieran iniciativa se pueden delegar a los
subordinados otra ventaja al delegar es que la persona se coloca en una posición más
cercana al lugar de acción y puede tomar mejores decisiones, pero pueden existir
barreras para delegar, donde el gerente prefiere hacer las tareas él mismo, sin tener
que explicar lo que hay que hacer, para contrarrestar esto los gerentes beben seguir
lineamientos para una delegación efectiva como: decidir qué tareas se pueden delegar,
a quien se le asignará la tarea, proporcionar los recursos para realizar la tarea, delegar
la asignación de la tarea suministrando toda la información sobre la misma, estar
preparado para intervenir, establecer un sistema de retroalimentación.
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Tema 4. Organigramas

Los organigramas son la representación grafica de la estructura organizacional, donde se

pueden apreciar los niveles de autoridad, tramos de control, líneas de mando, canales
de comunicación, su utilidad es esencial en el momento de reestructurar la
organización.

4.1. Definición

Diagrama en que se representa gráficamente las relaciones entre funciones,

departamentos y puestos de una organización.

4.2. Elementos básicos para su diseño

Los elementos necesarios en el momento de elaborar el organigrama son los siguientes:

ƒ Líneas de trazo continuo y discontinuo: estas líneas de trazo continuo especifican

la autoridad formal y las de trazo discontinuo especifican la autoridad funcional
característica de los departamentos de staff.

ƒ Líneas verticales y horizontales: las líneas verticales especifican la cadena de

mando y las líneas horizontales especifican la amplitud del tramo de control y la
interconexión entre los departamentos.

ƒ Rectángulos: representan los departamentos que conforman la estructura

organizacional.
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4.3. Aspectos que muestra un organigrama

Según Hellriegel (1998), los aspectos que muestra un organigrama son las tareas, las
subdivisiones, los niveles administrativos y las líneas de autoridad.

Tareas

En el organigrama se muestran las diversas tareas que realiza la organización/

Subdivisiones

Cada rectángulo representa una subdivisión de la organización responsable de ciertas

tareas.

Niveles administrativos

En el organigrama aparece la jerarquía administrativa, desde el presidente del consejo

de administración hasta los diversos gerentes divisionales.

Líneas de autoridad

Las líneas verticales que unen a los rectángulos del organigrama indican qué puestos
tienen autoridad sobre otros.
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Gráfico III.10. Organigrama: líneas de autoridad

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4.4. Clasificación

Maestros: muestran toda la estructura de la organización formal.

Suplementarios: contemplan un departamento o un componente principal, y dedica más

detalle en cuanto a relaciones, autoridad y obligaciones, dentro de dichas áreas.

4.5. Tipos

Vertical

Muestran la estructura en forma vertical.

Gráfico III.11. Organigrama vertical. Fuente: Munich & García, (2004)

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Horizontal

Se describen de izquierda a derecha, donde la mayor autoridad esta en el extremo

izquierdo.

Gráfico III.12. Organigrama horizontal. Fuente: Munich & García, (2004)

Circular

La autoridad se determina desde el centro hacia la periferia.

Gráfico III.13. Organigrama circular. Fuente: Munich & García, (2004)

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Fotográficos

La estructura está representada por fotografías.

Gráfico III.14. Organigrama fotográfico. Fuente: Munich & García, (2004)

Escalares

La línea de mando sigue forma de escalera.

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Gráfico III.15. Organigrama escalar.

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Tema 5. Clasificación de Organización.

La organización está conformada de diferentes maneras, de acuerdo a la situación

existente o los objetivos a cumplir, se clasifica en: lineal o militar, funcional, staff,
comité y matricial.

5.1. Lineal o militar

La toma de decisiones está concentrada en una sola persona y tiene responsabilidad

básica de mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a sus subalternos, se
cumple la unidad de mando, es útil en pequeñas empresas, la autoridad y la
responsabilidad se trasmiten por la cadena de mando.

Gráfico III.16. Organización lineal o militar. Fuente: Munich & García, (2004)
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5.2. Funcional

Se da cuando se agrupan especialidades ocupacionales similares o relacionadas, se

caracteriza por la especialización que es su fortaleza principal, entre sus debilidades
están que los gerentes funcionales se preocuparan por las metas de sus departamentos,
tienden aislarse, sin tener una visión general de la empresa, esto hace que los gerentes
funcionales no se desarrollen para ocupar altos niveles en la estructura organizacional.

Gráfico III.17. Organización funcional. Fuente: Robbins & De Censo, (1996)

5.3. Staff

Esta surge por el desarrollo de grandes empresas y la necesidad de asesorar a los

departamentos de línea, este tipo de organización no tiene autoridad de línea, tampoco
se da por si sola, sino que existe en combinación con otro tipo de organización.
Introducción a la Administración
Unidad III. Organización
Pág. 38

Gráfico III.18. Organización de tipo staff. Fuente: Munich & García, (2004)

5.4. Comité

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un

grupo de personas que se reúnen para discutir y decidir en común los asuntos que se les
asignan, por lo general se da en combinación con cualquier otro tipo de organización.

Gráfico III.19. Organización de tipo staff. Fuente: Munich & García, (2004)
Introducción a la Administración
Unidad III. Organización
Pág. 39

5.5. Matricial

Es una combinación de la departamentalización por productos con la de funciones, por lo

tanto existe un gerente funcional a cargo del departamento que comparte su personal
con un gerente de proyecto, este último toma a su personal de los departamentos
funcionales, los empleados bajo esta estructura tienen dos jefes que deben trabajar en
armonía y en forma coordinada con su personal, pero los asuntos en cuanto a
promociones, aumentos saláriales, revisiones anuales, están a cargo del gerente
funcional. La ventaja principal es que facilita la coordinación entre una serie de
proyectos, pero puede generar confusión en cuanto a quien reporta a quien ya que no se
cumple el principio de unidad de mando. A continuación se presenta el diseño de una
organización matricial propuesto por Hellriegel y Slocum (1998):

Grafico III.20. Diseño Organizacional Matricial. Fuente: Hellriegel y Slocum (1998:393)

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Unidad III. Organización
Pág. 40

Para Chiavenato (2001) en una estructura matricial como la que se presenta en el

siguiente grafico, el gerente de proyecto o de producto tiene poca autoridad formal,
mientras que el personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales
proporciona información, consultoría y recursos.

Gráfico III.21. Ejemplo de organización matricial, funciones y producto. Fuente Chiavenato (2001:249)