Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

Tema 5 La estructura orgnica de la empresa (parte II)

1)

FORMAS ORGANIZATIVAS FUNDAMENTALES. ..................................................................2

i) La estructura organizacional formal..........................................................................................2
ii) La estructura informal ..............................................................................................................3
A)
LA ORGANIZACIN FUNCIONAL.....................................................................................................4
B) ORGANIZACIN DIVISIONAL. .........................................................................................................5
C) LA ORGANIZACIN MATRICIAL. ....................................................................................................6
D)
LA BUROCRACIA MECNICA Y PROFESIONAL ................................................................................8
E)
LA ADHOCRACIA. ..........................................................................................................................9
iii) Conclusin. ...........................................................................................................................10

2)

NUEVAS ESTRUCTURAS: LA DIRECCIN DEL CAMBIO .................................................10

A)
B)
C)
D)
E)
F)

UNA FORMA DIFERENTE DE ORGANIZAR .......................................................................................12

ORGANIZACIN VIRTUAL O ESTRUCTURA EN RED .........................................................................13
ESTRUCTURA EN TREBOL.............................................................................................................15
ORGANIZACIN EN EQUIPOS ........................................................................................................16
ORGANIZACIN SIN FRONTERAS ...................................................................................................16
ORGANIZACIN FEDERAL .............................................................................................................16

3)

POR QU PUEDE NO FUNCIONAR UNA ORGANIZACIN............................................18

4)

PREGUNTAS TERICAS QUE DEBE SER CAPAZ DE RESPONDER ................................19

1/

Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

1) Formas organizativas fundamentales.

Teniendo claros los conceptos presentados en los apartados anteriores, podemos
ahora introducirnos en las distintas formas organizativas que podemos dar a una
organizacin. Vamos a presentar los principales tipos a los que podemos recurrir
para dar forma a una empresa, sin embargo queremos dejar claro que las formas
organizativas presentadas pueden combinarse entre ellas, en funcin de los beneficios
que permitan obtener en cada momento y en aras a la eficacia organizativa.
Cules son los principales tipos de estructuras en las que podemos organizar a una
institucin?
i)

La estructura organizacional formal

La estructura organizacional formal: supone la estructura planeada y representa un

intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes
encargadas de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura formal es
tradicionalmente el resultado de la toma de decisiones explcitas y tiene una naturaleza
prescriptiva, es una gua de la manera en que las actividades deben estar
relacionadas1.
A partir de las anteriores definiciones, se puede obtener diferentes ideas entorno al
concepto de estructura organizativa formal2:

Supone un patrn de relaciones -de autoridad, de comunicacin y de trabajoentre los miembros de la organizacin.

Se define de forma deliberada por parte de la direccin mediante decisiones,

normas, reglas, procedimientos, etc.

Su forma de definicin busca la consecucin de los objetivos empresariales de

una forma eficiente mediante la divisin del trabajo y su posterior coordinacin.

Cumple el papel de ser un vnculo estable entre los diferentes elementos de la

organizacin y, de forma especial, entre los elementos humanos de la misma.

1 Kast, K.E.; Rosenzweig, J.E., Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas y de contingencias, Ed.
McGraw-Hill, Mxico. 1987.
2 Lpez Moreno, M.J. Organizacin y direccin de empresas, Copycom. Madrid. 1995.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

ii) La estructura informal

Antes de presentar las principales formas organizativas nos gustara introducir al
concepto de estructura informal. La simple confeccin de un organigrama pone de
manifiesto algunos aspectos de la organizacin, y sin embargo tienden a ocultar
muchos otros. Un organigrama no recoge la organizacin informal, que Herbert A.
Simon3 describe "como las relaciones interpersonales en la organizacin que afectan
a las decisiones dentro de ella, pero que se omiten del esquema formal o no son
compatibles con l".
Como hemos comentado anteriormente, cuando hablamos de estructura organizativa
hemos de tener presente que no solamente nos encontramos delante de una
estructura formal sino que en toda organizacin existen relaciones entre las entre las
personas que no han sido previa y conscientemente definidas y que responden
bsicamente a las necesidades de relacin entre los individuos que entran en contacto
en su trabajo. Esto es lo que se suele llamar estructura informal de la organizacin.
Como despus veremos, el Diseo Organizativo acta de manera preferente sobre la
estructura formal ya que es esta parte de la estructura la que se define de antemano
de manera consciente y es en este mbito dnde los directivos de las organizaciones
tienen capacidad para adoptar decisiones. De esta forma, los directivos pueden crear
departamentos, modificar la lnea de autoridad, definir procedimientos especficos para
la solucin de problemas, etc. Por el contrario, su capacidad de actuacin sobre la
organizacin informal es mucho ms limitada aunque ello no quiere decir que haya de
prescindir de las relaciones informales y de su influencia sobre la organizacin formal.
La organizacin informal recibe el nombre como diferenciacin de la organizacin que
se caracteriza por:

Establecimiento por la voluntad y decisin de quien tiene el poder de manera

legal.

El diseo se hace de manera racional, con intencin de conseguir los objetivos

de la organizacin.

La estructura informal existe, aunque no est formalizada. No por ello debemos pensar
que es algo malo para la organizacin, y menos ignorarla. Slo ser un obstculo en la
medida en que se oponga a la consecucin de los objetivos de la empresa o se
interponga a la estructura formal. Tiene un mbito de funcionamiento menor que la
estructura formal. Ninguna empresa llega a tener un organigrama informal, sino tan
slo esquemas o grupos informales. La forma de comunicacin es, normalmente,
mediante "rumores".
La intencin de un buen director debe ser buscar la concordia, y si fuese posible la
coincidencia de objetivos, entre la organizacin formal e informal. La organizacin
informal no es mala, por ello debe ayudar -ms que molestar- al logro de la metas

3 Simon, Herbert A. El Comportamiento administrativo : estudio de los procesos decisorios en la organizacin

administrativa. Madrid : Aguilar, 1962.

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organizacionales. Ambos tipos de estructura organizativa forman parte de una misma

realidad indivisible y complementaria. Por tanto la estructura real de la organizacin
resulta de la combinacin de los aspectos formales e informales, siendo imposible en
la prctica la separacin de los mismos, salvo con propsitos analticos.
No vamos a detenernos ahora en el anlisis informal, sino es las estructuras formales
sin olvidar su coexistencia con las informales. En concreto estudiaremos; Estructuras
funcionales, matriciales, las burocracias y la adhocrcia.
a) La Organizacin Funcional.
La denominada organizacin funcional es la forma ms antigua de organizacin,
mantenindose todava en plena vigencia. Consiste en dividir el trabajo que debe
realizarse en una empresa en tareas, segn funciones especficas. Las funciones
fundamentales de toda empresa son: produccin, comercializacin, finanzas,
contabilidad y recursos humanos. Los que hacen, los que venden, los que compran,.
El director general es el que debe coordinar todas las actividades de los directores de
departamento. Cada director de departamento tendr su equipo de colaboradores con
los que har una distribucin de tareas segn lo que vea ms conveniente (volumen
trabajo, capacidad, ubicacin,..). Se encuentra principalmente en empresas de
reducidas gamas de productos.
El primer problema a resolver es definir la responsabilidad de aquellas personas que
realizan tareas que estn en la frontera entre dos o ms funciones, y las interferencias
que pueden producir unas tareas con otras. Adems el director general deber superar
siempre la dificultad de la insuficiente visin de conjunto y la obstinada visin
especfica de los directores de departamento, de donde no convendr que surja un
sucesor.
Las funciones centrales, desde nuestro punto de vista, son produccin y
comercializacin. Mientras stas sean las mismas, para la variedad de productos de la
empresa, la organizacin funcional no presentar conflictos. El problema aparece
cuando las diferencias entre producir y vender un grupo de productos son importantes.
Es decir, cuando podemos distinguir distintos negocios dentro de una misma empresa.
Ruptura entre produccin y ventas.
Como ventajas de esta forma organizacional podemos sealar:
1) Que es una manera eficiente de direccin, pues centraliza el poder
organizacional, permite el control de funciones y facilita la especializacin.
2) Facilita la supervisin , ya que cada directivo ha de ser un experto en la funcin
que coordina.
3) Facilita la movilizacin de habilidades, y las coloca donde ms se necesitan
Como desventajas podemos citar
1) Se hace difcil llegar a decisiones rpidas o poder tomar medidas urgentes,
dado que el poder de decisin reside slo en la cspide directiva.

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2) Resulta difcil determinar la responsabilidad, centrndose en los niveles

superiores de la cadena de mando, y juzgar su grado de efectividad. Si falla un
producto de quien es la culpa? del departamento de comercializacin, del de
investigacin y desarrollo o produccin?
3) La mayor dificultad para la coordinacin al crecer el tamao de la empresa.
Adems resulta ms difcil trabajar de una manera unitaria para conseguir las
metas de la organizacin.
La organizacin funcional entra en crisis cuando los productos o servicios de la
empresa son muy variados: la empresa ha diversificado su oferta. Esto provoca
fraccionamientos dentro de los departamentos, por las distintas necesidades de
produccin y por los distintos productos. Entonces el sistema funcional ya no es
suficiente y se hace necesario el sistema de organizacin divisional.
b) Organizacin Divisional.
Cuando la departamentalizacin se vuelve demasiado compleja para una estructura
funcional los directivos crean, generalmente, divisiones semi-autnomas. Las
divisiones son unidades separadas para cada tipo de negocio, cada una de las cuales
disea, produce y comercializa sus propios productos. Cada divisin tiene su propia
direccin, pero comparten las funciones que son comunes como la administrativa, la
funcin de personal, la funcin financiera -con cierta autonoma- y, tal vez algn
proceso transformador o de distribucin.
Las organizaciones formadas por divisiones tienen lo que se llama el nivel corporativo,
es decir la alta direccin, que abarca todas las divisiones y del que emanan las
directrices de la empresa. En definitiva cada divisin funciona como una explotacin
separada, y la empresa consolida los resultados de todas las divisiones. Como regla
general, la autonoma en la direccin de una divisin termina en el punto en el que sus
decisiones tienen un efecto significativo sobre las otras divisiones.
Los departamentos de una organizacin puede estructurarse formalmente de tres
maneras: por producto, por clientes o por territorio.
a) La departamentalizacin ms natural es por producto, siempre que requieran
tecnologas, mtodos de fabricacin y de comercializacin distintos. Muchas
empresa del sector alimentario siguen este modelo. Permite prestar ms
atencin a las lneas de producto, mejorando la coordinacin
y la
responsabilidad en las ventas. Resulta especialmente adecuada para adoptas
una DPO, ya que permite identificar fcilmente centros de responsabilidad al
gozar de la suficiente autonoma.
b) La departamentalizacin geogrfica, o territorial, tiene sentido cuando una
planta debe localizarse lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas.
Ejemplo de ello pueden ser las compaas telefnicas.
c) La departamentalizacin por clientes se presenta cuando una divisin vende la
mayor parte de sus productos a una clase particular de clientes. Su principal
ventaja es la adaptabilidad aun segmento de mercado. La segmentacin de
mercado permitir crear otros tantos departamentos. Se distingue de la
departamentalizacin por productos en que sta atiende a una diferenciacin

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

objetiva del producto, mientas que la segunda se basa en las caractersticas

subjetivas del producto. Por ejemplo industriales.
La organizacin divisional tiene varias ventajas:
1) Todas las actividades, habilidades y capacidades estn agrupadas bajo una
misma direccin, por lo que el trabajo puede coordinarse ms fcilmente.
2) Mejoran la calidad y la rapidez en la toma de decisiones, puesto que estn ms
cerca del ncleo de decisin.
3) El peso de la administracin general se reduce, al tener mayor autoridad los
directores de divisin.
4) Por ltimo queda muy clara la lnea de responsabilidades. Las ventajas pueden
medirse en trminos de ganancias y beneficios, pues permite la elaboracin y
negociacin de presupuestos.
Sin embargo la estructura divisional tambin tiene algunas desventajas:
1) Es posible que los intereses de la divisin se antepongan a las necesidades de
la organizacin. P.ej: la necesidad de lograr beneficios.
2) Tienden a aumentar los costes de estructura, ya que cada divisin tiene su
propio staff. Pueden duplicarse habilidades y estructura.
Conforme crece el tamao de la organizacin la complejidad aumenta, en parte porque
actan en mercados distintos ofreciendo productos distintos. Entonces se hace
necesaria una forma organizacional distinta, a la que denominamos organizacin
matricial.
c) La Organizacin Matricial.
Las empresas de gran dimensin debe organizarse de acuerdo a tres coordenadas
fundamentales: las reas funcionales, las reas geogrficas y los productos y
mercados. Cualquier problemtica que se presente podr ser identificada conforme a
estos tres parmetros. Esta realidad es la que obliga a crear estructuras que reciben el
nombre de matriciales, por tener ms de una dimensin.
En una estructura funcional las habilidades especializadas se irn complicando da a
da, conforme vaya creciendo la empresa, y ser cada vez ms difcil su coordinacin.
En una estructura divisional ser ms fcil el desarrollo de mltiples productos, pero el
desarrollo global se hace difcil. Las estructuras matriciales intentarn aprovechar las
ventajas de las dos formas anteriores. Fueron desarrolladas originalmente en la
industria aerospacial, y la actualidad es utilizada en grandes compaas en las que
diversos grupos deben coordinarse para desarrollar un proyecto nico, como sucede
en la NASA, BOEING, etc...
Si analizamos slo la forma estructural de una organizacin, podemos resumirlas en
dos formas bsicas: la piramidal y la circular. En la primera los elementos de combinan
de manera jerrquica. En la segunda los sistemas son ms nivelados, la

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

responsabilidad est ms repartida y se funciona con mayor autonoma. La estructura

matricial combina estas dos configuraciones.
Una forma organizacional, que es conveniente exponer previamente para que se
entienda mejor la estructura matricial, es la llamada departamentalizacin por proyecto.
(divisionalizacin por proyecto) Esta departamentalizacin implica la formacin de
equipos especialistas de duracin limitada, necesarios para lograr un objetivo
especfico de produccin. Al frente del proyecto hay un gerente que tiene plena
autoridad, y coordina, sobre todas las reas que tienen responsabilidad sobre el
mismo; produccin, marketing, finanzas,...

DG

Director
Proyecto

Produccin

Marketing

Finanzas

Produccin
Marketing
Finanzas

En la estructura matricial el gerente del proyecto no tiene autoridad de lnea sobre los
miembros del departamento, sino que est superimpuesta sobre varios departamentos
funcionales. Se rompe el principio de unidad de mando, designando para cada rea
varios jefes que pierden esta denominacin para llamarse coordinadores. Es decir los
trabajadores se hallan bajo una autoridad mltiple (normalmente dual). Nadie es
autoridad superior absoluta de nadie, y nadie es nico subordinado. A pesar de lo
dicho, existe una clara jerarqua, de modo que siempre se conoce quienes estn por
arriba y quienes por abajo del diseo organizativo.
I+D

Calidad

produccin

La
autoridad
Horizon
tal
fluye de
los
directores
de
proyecto

Poyecto 1
Poyecto 2
Poyecto 3

La autoridad vertical fluye de los

directores funcionales

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

Un funcionamiento correcto del sistema matricial exige un gran espritu de

colaboracin, junto a un alto grado de autonoma, capacidad de negociacin y un
fuerte sentido de responsabilidad.
Ventajas:
1) La estructura matricial es, a menudo, una forma eficiente de reunir
habilidades diversas, necesarias para resolver un problema complejo.
2) El problema de coordinacin se reduce, dado que el personal ms
relevante trabaja en equipo.
3) El trabajo en equipo proporciona un beneficio adicional: llegar a
entender las exigencias de los distintos puestos de responsabilidad.
4) Dota a la organizacin de una gran flexibilidad para adaptarse a los
cambios del entorno, que se traduce -adems- en un ahorro de costes
puesto que evita duplicaciones de actividades.
Inconvenientes:
1) Todos los miembros de un equipo requiere que tengan altas habilidades de
interrelacin, para tratar constantemente unos con otros.
2) Afecta a la moral del personal, al resignar puestos de trabajo cuando se
terminan los proyectos y se comienzan otros.
3) Los niveles de autoridad no se pueden establecer con firmeza. Puede provocar
conflicto entre los directivos.
d) La Burocracia Mecnica y Profesional
Max Weber (1926-1920) define la burocracia como un modelo organizativo con
estructura formal y jerrquica claramente definida donde los objetivos estn definidos
racionalmente y la difusin del trabajo est claramente marcada. Es un sistema
compatible con cualquiera de las formas presentadas anteriormente. Las empresas
grandes adoptan, frecuentemente, formas burocrticas de organizacin. Las
estructuras burocrticas se caracterizan porque todas las tareas estn definidas y
normalizadas, tanto en su alcance como en su contenido y en la forma de realizarse.
La burocracia slo es til cuando la tarea a realizar est muy prevista, normalizada y
experimentada. Los burcratas se limitan a cumplir con exactitud lo que est
normalizado. Lo ms importante, como puede suponerse, en una burocracia es el
grupo tcnico que estudia cmo deben hacerse las cosas y determina los
procedimientos que todos debern seguir en el futuro. La principal dificultad de este
sistema surge cuando se presentan casos que no han ocurrido nunca y/o no estn
normalizados.
La burocracia tiene una estructura vertical y jerrquica. Todo aquello que ha sido
estandarizado se descentraliza, de manera que las operaciones son muy automticas
y el superior no tiene que controlarlo. Es aplicable en instituciones administrativas que

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

buscan la forma de establecer rutinas y procedimientos repetitivos para casos muy

frecuentes.
La burocracia mecnica debe revisarse y redisearse cuando las excepciones son ms
importantes que aquellas situaciones que en otros tiempos fueron normales. La
burocracia mecnica facilita mucho el trabajo, evita la necesidad de tener que pensar
de nuevo lo que ya se pens y se aplica de manera eficiente. Como principal crtica
puede decirse que tiene el defecto de crear una cultura que empobrece la imaginacin
y la iniciativa de los empleados, puesto que evita el discurrir, y elude la mayora de
responsabilidades. Lleva a la impersonalizacin de comportamientos Mecanizacin.
Existe otro tipo de burocracia que est formada por profesionales y especialistas que
se la denomina burocracia profesional. En sta variante las operaciones estn tambin
estandarizadas, aunque a otro nivel y con otros patrones. Los jefes no tienen plena
autoridad para la fijacin de estndares de actuacin, limitndose a la coordinacin,
soporte administrativo y estrategia poltica. Normalmente est compuesta por
profesionales altamente cualificados que desempean sus funciones con un cierto
nivel de iniciativa y de responsabilidad personal. En la burocracia profesional el centro
de operaciones es la autonoma profesional. Se produce cuando el trabajo es
demasiado complejo para ser planificado y controlado de otro modo. La burocracia
profesional se basa en el poder del experto.
En el proceso para el establecimiento y diseo de una burocracia podemos identificar
cinco fases:
1) Tareas organizativas distribuidas entre diversas posiciones.
2) Organizacin jerrquica.
3) Establecimiento de un sistema formal
4) Impersonalizacin del sistema
5) Progreso personal del empleado por eficacia.
e) La Adhocracia.
El ltimo modelo organizativo que presentamos es la adhocracia, que recibe el nombre
del latn 'ad hoc' (apropiado). Es el tipo de organizacin ms aplastada. Es la forma de
organizarse ms adecuada cuando una actividad es singular y compleja, y deben
intervenir expertos de distintas disciplinas. Son proyectos que requieren una
organizacin con gran flexibilidad y de fcil intercomunicacin. Est destinado a
empresas que necesitan innovar en entornos de cambios rpidos como son una
agencia espacial, una empresa de prototipos complejos, una petroqumica,
En la adhocracia no est totalmente separada la direccin de la accin. Los equipos se
autodirigen y cada miembro del equipo tiene una determinada autoridad respetada por
todos. Las tareas a veces son ms operativas y otras son ms directivas. Lo ms
importante en esta estructura organizativa son los elementos de enlace y coordinacin,
es decir las formas de comunicarse. Por tanto es muy importante el grado de confianza
mutua y el respeto por la profesionalidad de los componentes del equipo.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

iii) Conclusin.
Hemos presentado siete sistemas organizativos distintos, que han venido aplicndose
en la empresa a lo largo de los tiempos. Ninguno de ellos es un modelo organizativo
de validez universal para todo tipo de empresas, sino que su validez y efectividad
dependern de las circunstancias empresariales en las que se aplique. Esperamos
que, despus de su lectura, sea ms asequible -aunque no por ello sencillo- buscar
una forma organizacional que haga ms eficiente la combinacin de factores
elementales en la actividad productiva en la empresa.
2)

Nuevas estructuras: la direccin del cambio

Con los conocimientos presentados hasta ahora el lector comprender que no existe
una estructura que sea perfecta, ni que pueda aplicarse de manera 'pura'.
Normalmente una empresa combina distintas estructuras, en funcin de las
necesidades de las diversas partes de la organizacin. Adems un cambio en las
circunstancias particulares debe provocar una reaccin en la organizacin formal.
A modo de resumen de ideas, podemos decir que una estructura departamental debe
considerar:
1) Las ventajas de la especializacin. Nadie duda de la superioridad
organizativa de la especializacin del trabajo. Permite agrupar a los
especialistas por funciones.
2) La facilidad de control, que supone considerar la independencia del control,
la comparacin de resultados y la facilidad de supervisin.
3) La contribucin a la coordinacin, en funcin del tipo de personal empleado y
de las tareas que se realicen.
4) La importancia de cada funcin o tarea, pudiendo determinar una estructura
u otra, su agrupacin o su desagregacin dentro de un grupo.
5) Las circunstancias particulares de la empresa, y
6) El coste de cada estructura.
El organigrama, como ya se ha dicho, es el esqueleto de relaciones formales que
deben producirse en una organizacin. Pero cualquier empresa como elemento vivo y
dinmico no se contenta con una enumeracin de cmo deberan ser las cosas sino
que est dotada de una personalidad propia. Esta singularidad, que se perfila
individualmente en cada caso en funcin de las personal que la integran, del ambiente
en el que se mueve, de los sucesos acaecidos, etc... es lo que hemos llamado
organizacin informal.
Las organizaciones, como todos los sistemas sociales, son organismos vivos; esto
significa que evolucionan en el tiempo y al lado de un entorno que tambin evoluciona
a la par, por tanto su diseo organizativo ha de ir evolucionando en paralelo. Este
hecho ha llevado a que los acadmicos de la organizacin identifiquen la posible

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

existencia de unas pautas de desarrollo y evolucin de las organizaciones: es lo que

se ha llamado, la elaboracin de una teora del cambio organizativo4.
Mucho se ha escrito sobre el cambio, sobre su importancia, resistencia, etapas,
procesos, radicalidad, su planificacin, Quizs uno de los retos ms importantes al
que deban hacer frente las organizaciones modernas sea la necesidad de identificar
qu es lo que han de cambiar y cmo alimentar y mantener dichos cambios a mltiples
niveles.
De todas las reas dnde pueden darse cambios en una organizacin, nos vamos a
centrar en el cambio de la estructura y diseo ya que es el objetivo de este libro. En
este sentido, el cambio de estructuras organizativas pone de manifiesto que, desde su
nacimiento, la empresa va adaptando de forma paulatina su estructura orgnica ms
conveniente u oportuna para adecuarla a la naturaleza de cada momento. Este
proceso evolutivo presenta una serie de regularidades o fases, que unas se suceden
detrs de las otras, aunque hay que sealar que no necesariamente todas las
organizaciones recorren la secuencia que ahora pasamos a describir (ni todas las
fases, ni en el orden expuesto).
Modelo de crecimiento de la organizacin de Greiner
Grande
Desarrollo de trabajo en equipo

TAMAO

Adicin de sistemas internos

CRISIS:
Necesidad de
revitalizacin
Direccin clara
CRISIS:
Necesidad de
enfrentarse a demasiado
papeleo

Creatividad

Pequeo

CRISIS:
Necesidad de
liderazgo

1. Etapa
empresarial

2. Etapa de
colectividad

CRISIS:
Necesidad de
delegacin con
control

3. Etapa de
formalizacin

4. Etapa de
elaboracin

ETAPAS DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fuente: Adaptado de R.E.Quin y K. Cameron y de Robey, 1986 apud Val Pardo, 1997.

4 Greiner, L.E. Evolution and revolution as organizations growth. Harvard Business Review, julio-agosto, vol. 50, n 3,
pp. 37-46. 1972.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

El modelo que adoptamos para explicar el cambio evolutivo es el modelo crecimiento

de Greiner. En el se observa como las organizaciones van deslizndose por cada una
de las etapas. Partimos de este modelo porque pone de manifiesto claramente la
necesidad de reinventar y redisear una organizacin madura, como es el caso de
muchas empresas; y tambin fundamentalmente porque es uno de los modelos
evolutivos ms utilizados por los investigadores de esta rea.
a) Una forma diferente de organizar
Como hemos visto en el apartado anterior, los sistemas organizativos tradicionales
tienden hacia la jerarqua y al orden establecido. Todo sistema organizativo refleja una
forma de pensar y de tomar decisiones y la propuesta de estructura ms
descentralizada supone un cambio. Rompe el molde tradicional para acercarse ms
hacia la adaptabilidad de los mercados y hacia un proceso, no estable en el tiempo ni
sistemtico en el proceso, de comportamiento organizativo. Por tanto estas formas
organizativas que expondremos ahora buscan la flexibilidad, la adaptabilidad de la
empresa.
La asuncin de una estructura ms descentralizada implicar, junto con el cambio de
maneras de pensar, el cambio en las maneras de actuar. Ello supondr el cambio en el
proceso burocrtico del trabajo administrativo en sus tres mbitos: proceso, relacin y
control. La administracin y coordinacin requiere de ciertos procesos burocrticos
eficaces, que aparecen ineludiblemente con el tamao de la organizacin, pero que
frecuentemente terminan en rutinas que apagan la iniciativa y que tienden a encerrar al
sistema en si mismo provocando un gran nmero de ineficiencias. Con el aumento de
tamao aparece tambin la complejidad en la relacin, en la comunicacin y en el
control, y que la burocracia intenta solucionar con formalismos que fueron adecuados
pero que no pensamos que sean las ms eficientes hoy en da.
El entorno actual en el que nos movemos, exige a las organizaciones que sean cada
vez ms flexibles y capaces de adaptar su actividad, estructura, tecnologa a sus
exigencias. Para poder sobrevivir y prosperar en este entorno turbulento las
organizaciones requieren una alta flexibilidad para que puedan llevar a cabo
innovaciones en productos y procesos, reduccin de costes y mejoras en calidad y en
servicio a clientes.
En este mismo sentido, se afirma que la situacin actual de las empresas hace
cuestionarse dos componentes bsicos del paradigma tradicional de las estructuras:
por un lado, la divisin vertical del trabajo, ya que es el principal obstculo para la
flexibilidad estructural, y por otro, el predominio de la coordinacin por la jerarqua, ya
que hay que tender a considerar la organizacin como compuesta por dimensiones de
importancia equivalente.
Ante esta bsqueda de flexibilidad y rapidez de respuesta han surgido nuevas
configuraciones organizativas.
La mayora de ellas han sido propuestas por
management consultants y posteriormente los acadmicos les hemos dado apoyo.
Palabras como business re-engineering, Fractal and modular factories, o virtual
corporation, atomized organization5.

5 Hammer, M.; Champy, J. Reingenira de empresa. Parramn. Barcelona. 1995; Venkatramenn, N. Y Henderson, J.C.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

Esta descentralizacin ha llevado a la aparicin de nuevas formas organizativas.

Todas estas formas o todas estas tcnicas tienen unas caractersticas que se resumen
en la bsqueda de la eficacia a travs de la descentralizacin. Por ello el estudio
de esta tendencia nos ayudar, a entender como puede mejorar la eficiencia de la
estructura organizativa. A continuacin citamos las ms relevantes, haciendo una
breve interpretacin de su contenido con nimo de aplicarlas en nuestro estudio:
Resumen de las principales nuevas estructuras organizativas

Estructura en red o estructura virtual

Estructura en trbol

Organizacin basada en equipos o estructura de equipos o en racimos

Organizacin sin fronteras

Estructura federalista

b) Organizacin virtual o estructura en red

"La organizacin en red constituye una metfora bsica para todas estas nuevas
formas de organizacin: reingeniera, las organizaciones virtuales, horizontales y
modulares, el aprendizaje organizativo y otras nociones"6. Todas estas diferentes
estructuras significan distintas relaciones de posicin o cargo, diferentes relaciones de
tarea, departamento o incluso de empresa, incluso las fuentes posicionales tpicas del
poder de gestin dejarn de tener legitimidad.
La estructura en red no surge de la nada, y es la base sobre la que se pueden
entender las restantes. Por este motivo nos extenderemos un poco ms, siendo ms
breves y concisos en las otras formas.
Este tipo de estructura surge para responder a las presiones competitivas cambiantes
del entorno y a la vez para saber disear tareas en entornos y ambientes que
demanden una elevada flexibilidad. El objetivo de las redes es proporcionar a las
empresas la flexibilidad necesaria para responder a las demandas cambiantes y
heterogneas del mercado, no significa que sean intrnsecamente inestables o que no
puedan ir ms all del corto plazo y tengan que funcionar meramente como
conexiones tcticas.
En el fondo, no deja de intentar ser una estructura que incorpora elementos de los
diseos estructurales anteriores. No en vano, pretende incorporar el empuje

Real Strategies for Virtual organizing, Sloan Managment Review, Fall, pp. 33-48. 1998; Davidow, W.H.; Malone, M.S.
The Virtual Coportation: Structuring and Revitalizing the Corporation for he 21st Century. Harper-Collins Publications,
New York. 1993.
6 Alvarez, J.L., Las redes frente a las burocracias, captulo del libro de J.E. Ricart; J.L. Alvarez, Como prepararse para
las organizaciones del futuro, Ediciones Folio S.A. Estudios y Ediciones IESE, S.L.,Barcelona. 1997.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

emprendedor de la estructura simple, la eficiencia de la forma funcional, la efectividad

de la autonoma de la divisional y la capacidad de transferir habilidades de la
organizacin matricial. Pero a diferencia de aquellas, no pretende mantener bajo el
estricto control de una firma todos los elementos que se requieren para fabricar un
producto o prestar un servicios.
Las organizaciones en red son aquellas que esta derribando sus barreras y jerarquas
internas, reduciendo su tamao y funcionando a travs de unidades empresariales
autnomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente. Estn
formadas por unidades ms pequeas no gestionadas por una lgica de acumulacin y
control de recursos, sino integradas a travs de una cultura y unos valores comunes y
unas relaciones sociales informales. Se trata de una ruptura de las jerarquas formales
internas.
La principal caracterstica estructural de las organizaciones en red es el alto grado de
integracin no formal de los lmites formales. Las organizaciones en red se
caracterizan por una tendencia a la consecucin del mximo grado posible de
flexibilidad, planificacin y control descentralizados, y de vnculos laterales (en lugar de
verticales). El concepto de estructura en red, todava no se trata de un concepto claro,
y que en la literatura organizativa podemos encontrar diferentes sinnimo. As nos lo
afirma J. Huey7, en un artculo publicado en la revista Fortune dnde dice que
Llammoslo como queramos (se refiere a las organizaciones en red) reingeniera,
reestructuracin, transformacin, nivelacin, reduccin de escala, bsqueda del
tamao adecuado o bsqueda de la competitividad global, pero es real, es radical, y
est ocurrindole cada da a alguna empresa prxima a nosotros.
Algunos autores han identificado tres tipos bsicos de redes organizativas a partir de
su ubicacin en el recorrido que va desde la burocracias a los mercados. Estas son:
1.- Red interna: requiere la creacin de un mercado interno en la firma donde los
componentes de la red puedan tener la oportunidad de verificar los precios y la
calidad de los artculos y, en su caso, poder comprar y vender fuera de la
empresa. Por tanto las distintas unidades de la empresa funcionan de forma
bastante autnoma y sin demasiados recursos externos, aunque dichas unidades
estn expuestas a las presiones del mercado con la expectativa de estimular la
innovacin y la competitividad.
Este tipo de red intenta obtener ventajas competitivas a travs de la utilizacin
compartida de los recursos escasos y el continuo desarrollo e intercambio de
conocimientos directivos y tcnicos.
Los problemas con que se encuentra este tipo de red es que puede verse
daada por el desequilibrio entre sus componentes, que en este caso sera entre
compradores y vendedores; tambin es una estructura problemtica cuando se
introducen nuevas lneas de negocio, puede provocar una sobredimensin; y
todava ms peligroso es la intervencin corporativa en el flujo de recursos
(mediante estmulos internos o subvenciones) o en la determinacin de los
precios de transaccin.

7 J. Huey. Fortune, " Managing in the Midst of Chaos", 5 de abril. 1993.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

2.- Red estable: en este segundo tipo de red organizativa, existen un grupo de
empresas vinculadas contractualmente alrededor de una empresa ncleo que
proporciona a otras empresas una parte sustancial de sus inputs y outputs,
reservando para s su principal actividad o la que le proporciona mayor valor,
competencia para la que es ms eficiente y est menos sujeta a turbulencias
competitivas. Normalmente se llega a este estado mediante la externalizacin de
parte del proceso productivo de la empresa ncleo. Tiene mucha utilidad en
mercados maduros, ya que estimula las inversiones, limita los riesgos y fomenta
la utilizacin plena de los bienes.
Los principales inconvenientes con que se encuentra esta estructura es con la
sobreutilizacin de las competencias de los proveedores y distribuidores por la
empresa central, y en la involucracin excesiva de sta en los asuntos de sus
asociados. Estos inconvenientes conducen a una organizacin funcional
altamente integrada en su dimensin vertical, con todos los problemas de
adaptacin y flexibilidad que esto puede suponer para la empresa.
3.- Red dinmica: se trata de empresas independientes que se unen durante un
periodo de tiempo, que no tiene porque ser largo, para desarrollar productos o
servicios concretos. Este tipo de estructura es similar a la forma divisional, es
decir, incorpora los dos elementos fundamentales de sta forma: el control
centralizado y la autonoma de las unidades.
Para que opere a plena capacidad se requiere que las empresas participantes
ocupen las distintas posiciones a lo largo de la cadena de valor y estn
dispuestas, una vez alcanzado su objetivo, a desensamblarse y por ejemplo
formar parte de otra red.
Este tipo de red es difcil de encontrar por la super-especializacin que se necesita por
parte de todos los componentes de la red, existen otras causas que ponen en peligro
su viabilidad, como por ejemplo, el empleo excesivo de mecanismos legales para
prevenir las actuaciones de los socios oportunistas, el nfasis en el secretismo y la
bsqueda de relaciones preferenciales con socios particulares.
c) Estructura en Trebol
La estructura en trebol est compuesta en forma de un trbol, con tres hojas: la
primera hoja, llamada ncleo profesional, est formada por los trabajadores
profesionales, tcnicos y administradores esenciales en la organizacin. La segunda
hoja, el margen contractual, estara compuesta por aquellas personas u
organizaciones cuyo trabajo no constituye la esencia de las operaciones de la
empresa. Para aumentar la eficiencia y reducir rigideces, tales operaciones se
subcontratan o se ceden a unidades externas. La tercera hoja est integrada por la
fuerza de trabajo flexible, es decir aquellos trabajadores a tiempo parcial o temporal
que se relaciona con la organizacin de manera eventual. Se puede entender como
un elemento auxiliar guiado por una filosofa a corto plazo, sin el compromiso ni la
ambicin del ncleo profesional.
En una fase de diseo ms avanzada se aadira una cuarta hoja que implica la
realizacin del trabajo por parte del cliente. Esto que a primera vista llama la atencin,
es muy habitual en organizaciones como gasolineras, banca y autoservicios, que

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

difcilmente puede aplicarse a los hospitales ya que los clientes no tienen los
conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.
Es decir: tres ramas a partir del centro de direccin

Nucleo de profesionales y directivos trabajos crticos

Actividades de servicio, comerciales, Subcontratadas

Free-lance Fuerza de trabajo flexible

d) Organizacin en equipos
Se denomina de esta manera ya que el equipo se transforma en unidad organizativa
fundamental para la agrupacin del trabajo, es decir, sustituye al departamento
convencional. La toma de decisiones, la planificacin, organizacin y el control del
trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una descentralizacin en todos los
aspectos relativos a la actividad que cada grupo realiza).
Tanto directivos como empleados se organizan en equipos que adoptan una
orientacin ms horizontal que vertical. Por tanto este tipo de organizacin requerir
un tipo de trabajadores especializados y polivalentes, ya que rotan por los diferentes
equipo (y de ah que tambin se les denomine organizacin en racimo).
e) Organizacin sin fronteras
Es un paso ms de la anterior, en al que se intenta eliminar los lmites horizontales y
verticales de la estructura. Buscar una organizacin en torno a procesos y no a
funciones. Suprime los departamentos.
Est considerada como avance posterior de modelos organizativos anteriores. Se trata
de una tipo de organizacin en la que se intenta eliminar los lmites verticales y
horizontales de la estructura, rompiendo las barreras entre la empresa, sus clientes y
sus proveedores. La idea central es suprimir la cadena de mando, manteniendo tramos
ilimitados de control y sustituyendo a los departamentos por equipos de trabajo transjerrquicos y auto-administrados en cuanto a poder de decisin y de accin, lo que
representa en la prctica la eliminacin de los lmites verticales y la desaparicin de la
jerarqua. Hacia el exterior tambin se da una eliminacin de barreras, mediante el
desarrollo de estrategias de cooperacin con proveedores y clientes, apoyadas en el
desarrollo de las nuevas tecnologas de la telecomunicaciones.
f) Organizacin federal
Es la ltima forma organizativa que queremos presentar y supone un proceso de
divisionalizacin extrema, por la que se delega poder la centro. Se basa en alianzas
estratgicas.
Existen dos modalidades de Organizacin federal, de origen asitico: el keiretsu
japons8 y el chaebol coreano9. Esta configuracin estructural es interesante porque

8 Se trata de un conjunto de grandes familias o grupos de organizaciones independientes, que en su

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

supone una descentralizacin estable y se ha intentado aplicar en numerosos casos

por su atractivo innato. Sin embargo queremos sealar que si bien se ve atractiva, muy
pocas veces se ha implantado realmente, por el riesgo de prdida de control que lleva
implcito y los condicionanates culturales que supone.
Son organizaciones que se basan en una estructura mucho ms flexible y dinmica,
con unidades pequeas, autnomas, es decir que se aumentar mucho la
descentralizacin en la organizacin. Cada unidad debe ser capaz de organizarse de
forma que desarrolle las capacidades especficas para llevar a cabo, de manera
competitivas, las tareas que tienen encomendadas, ya sea a clientes externos o
internos, pero para eso hay que darles autonoma.
Por encima de estas
microunidades, la estructura corporativa aade valor ya que integra, coordina e influye
en las actividades de sus unidades, y busca la posibilidad de crear, transferir y explotar
las capacidades de la empresa en su conjunto.
La estructura federalista implica 5 principios que vamos a ver como podran ser
aplicables para los hospitales:
A. Principio de subsidiaridad: implica situar el poder de decisin en el punto
ms cercano al cliente.
B. Crear independencias y evitar la concentracin de poder: en las
organizaciones federales, el poder se distribuye entre las unidades federadas y
las centrales.
C. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda comn. Puede ser un buen
motivo para que exista una coordinacin, no slo entre los diferentes
departamentos o federaciones, sino tambin entre las federaciones y la central.
D. Separacin entre poderes: las organizaciones federativas separan
claramente los derechos de direccin que tienen las unidades federadas, de los
derechos de control y legislacin que mantienen el centro corporativo. En
nuestro caso, lo que tendramos sera que los diferentes departamentos o
especialidades, contaran con su propia direccin, con todo lo que supone, se
puede delegar y dar mayores responsabilidades ya que el span de control es

centro se hallan los principales bancos y empresas comerciales. Estas empresas centrales actan de
manera similar a los holdings en Estados Unidos. El valor de los keiretsu para las organizaciones que
lo forman, es que trabajan conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas. Sus ventajas aumentan fundamentalmente en pocas de expansin y
desarrollo econmico, ya que en recesin los mltiples vnculos entre empresas representan una falta
de flexibilidad y una imposibilidad de reducir costes. Los keiretsu ms grandes son, por orden de
tamao Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dai-Ichi Kanhyo Banch (DKB) y Sanwa.
9 Se trata de agrupaciones familiares de negocio que se han constituido gracias al apoyo y cooperacin
del gobierno. Son un conjunto grande y diverso de empresas unidas tanto por participaciones
cruzadas como por vnculos familiares.
Esta organizacin se caracteriza por seis aspectos
distintivos: control y gestin familiar; liderazgo paternalista; planificacin y control centralizado;
orientacin emprendedora y ambiciosa; proteccin por parte del gobierno y fuertes vnculos con
instituciones formativas que forman parte de la tradicin familiar. Los cinco chaebo ms grandes de
Corea del Sur son: Samsung, Hyundai, Luchy-Goldstar, Daewoo y Sunkyong.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

menor, se coordinan mejor, se utilizan mejor los recursos, ... por tanto se
consigue ser ms eficiente (hacer ms con el mismo presupuesto).
E. Doble ciudadana: Consiste en asegurar una presencia federal fuerte y, a la
vez, independencia regional de las unidades federadas.
Esta estructuracin de federalismo sera como una organizacin divisional pero con
mayor autonoma. Los problemas que pueden presentarse son de coordinacin entre
las federaciones ya que ha de existir una mayor coordinacin entre s.

3)

Por qu puede no funcionar una organizacin

Para terminar este captulo nos gustara redactar a modo de check-list los principales
motivos que deberemos revisar para que pueda funcionar una estructura organizativa.
Dicho en otras palabra, cuando no funciona una estructura, posiblemente es por que
nos hemos olvidado de revisar o implementar alguno de estos puntos. SI se quiere,
este apartado podra ser considerado como el capitulo final de un libro de instrucciones
de solucin a los problemas ms frecuentes.
1.Por no revisar su estructura funcional, adaptndola a los cambios externos o a
las posibles alteraciones temporales en los objetivos empresariales.
2.Al crecer puede suceder que no encontremos personal cualificado para el
desempeo de nuevos cargos directivos. Pueden ocupar el cargo personal no
capacitado para esa funcin, provocando distorsiones en la cadena de mando.
3.No modificar la estructura para tener en cuenta al personal. Podemos caer en la
rigidez de las formas, que encorseta a las personas limitndoles su libertad y sus
capacidades para desarrollar actividades en bien de la empresa.
4.-

No delegar, o delegar de manera restrictiva.

5.Otorgar autoridad sin responsabilidad, o al revs: descargar responsabilidades

sin transferir la correspondiente autoridad.
6.Mal uso de la autoridad funcional, que mina su vigencia, o ruptura del principio
de unidad de mando.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

4)

Preguntas tericas que debe ser capaz de responder

1) Centralizacin y descentralizacin en una organizacin. Comente las ventajas e

inconvenientes para una estructura organizativa, as como las condiciones que son
necesarias para que pueda aplicarse.
2) Compara la organizacin divisional con la matricial. En qu tipos de empresas
aconsejaras la utilizacin de cada una de ellas? Por qu?. En que se parece a una
organizacin federal?
3) Responda a las siguientes preguntas:
a) Defina el concepto de delegacin, descentralizacin, responsabilidad,
autoridad y poder. Explique cmo deberan manifestarse en una estructura
organizativa horizontal, es decir qu funciones, responsabilidades, ... deben
delegarse y cules se deben conservar.
b) Elabore un cuadro-resumen de las diversas estructuras organizativas
horizontales que pueden darse en la empresa, en el que consten las
ventajas e inconvenientes que considera ms importante
4) De las siguientes afirmaciones determinar si son verdaderas o falsas
a) En la organizacin divisional el span de control es amplio a nivel de la cpula
directiva puesto que los directivos de las divisiones tienen poca autoridad
b) La estructura matricial combina una estructura segn dos criterios de
departamentalizacin, que habitualmente son por funciones y por proyectos.
c) Si se necesita frecuente acceso al directivo, el span de control tendr que
ser menor.
d) Para reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendente se precisa
una estructura lo ms alta posible.
e) El diseo vertical se orienta hacia los procesos y el horizontal hacia las
tareas.
f) El funcionamiento a partir de equipos ms que de individuos es la clave en el
diseo horizontal, como son las estructuras en trbol o federativas.
g) Dentro de una organizacin el staff es un rgano decisor que se encuentra
cercano a la direccin general.
h) La estructura matricial es ideal en organizaciones con un elevado nmero de
trabajadores, que no quiere asumir responsabilidades y con un nivel de
formacin bajo.
i) Una organizacin que su actividad est muy normalizada (existen muchos
protocolos de actuacin) el nivel de supervisin puede ser mayor que en otras
menos protocolizadas.

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

j) El mbito de supervisin o span de control es el nmero de personas, directa

o indirectamente, que dependen de un cargo superior.

5. A finales de 1920 Alfred P. Sloan redact, por encargo del Presidente de General
Motors, un Estudio sobre la Organizacin como posible solucin a los problemas
especficos creados por la expansin de la Organizacin despus de la primera guerra
mundial. Los objetivos que se marc el estudio fueron:
1. Determinar con exactitud el funcionamiento de las diferentes divisiones que
componen las actividades de la corporacin, no slo en su relacin mutua, sino
tambin en relacin con la organizacin central.
2. Determinar la posicin de la organizacin central y coordinar su
funcionamiento con la corporacin en su conjunto a fin de que ocupe el lugar
que lgica y necesariamente le corresponde.
3. Centralizar el control de todas las funciones ejecutivas de la corporacin en
el presidente, en tanto que director ejecutivo jefe.
4. Limitar en lo posible el nmero de ejecutivos que despachan directamente
con el presidente, a fin de que ste pueda dedicarse preferentemente a dirigir la
poltica general de la corporacin sin tener que entrar en contacto con
problemas cuya resolucin pueda encomendarse a ejecutivos de menor
categora
5. Facilitar los medios para que dentro de cada rama ejecutiva estn
representados, como asesores, representantes de los dems grupos a fin de
que el desarrollo de cada una de las divisiones se realice de forma constructiva
para el conjunto de la corporacin.
En este texto:
a) Qu objetivos contrapuestos identifica en este informe? Explique
brevemente en qu puede consistir esa contradiccin.
b) Que problemas puede identificar que le pudieron ocurrir a la empresa
General Motors por la aplicacin de este estudio?
c) Explique hacia qu forma estructural se est orientando la empresa con
estos principios e indique, en la medida que los vea como vlidos, las posibles
ventajas que aportan a una compaa que estaba muy jerarquizada.
d) Cul es el nivel ptimo de supervisin de un cargo? Qu medidas se
pueden tomar para aumentar o diminuir el mbito de control y qu
consecuencias producen?
6 Identifique las distintas formas organizativas que conviven en esta Facultad. Indique
que es lo que, a su juicio, funciona bien en esta organizacin, que es mejorable y cmo
podra llevarse a cabo esta mejora. No se trata de elaborar un elenco exhaustivo, sino

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

de enumerar algunos problemas de una organizacin conocida. Defina, al final de la

exposicin, los conceptos de Administracin que haya empleado.
7 Imagnese que le acaban de encargar la organizacin de una biblioteca, en concreto
para la Facultad de Econmicas. Disee un organigrama, con las funciones que
considere ms importantes, e indique qu motivos le llevaran a establecer cada
puesto de trabajo. La pregunta pretende identificar: la seleccin de una forma
organizativa, el diseo y distribucin de puestos de trabajo y valorar los razonamientos
del alumno a partir de lo que ha estudiado e incorporado a sus conocimientos de
organizacin.
8 Se ha puesto de manifiesto que la organizacin no es un absoluto. Es una
herramienta que hace a la gente productiva cuando trabajan juntos. Por ello, una
determinada forma estructural debe ajustarse a ciertas tareas, en determinadas
condiciones y en momentos concretos del tiempo.
Por ejemplo, se oye decir que el gran paradigma actual es el abolicin de la jerarqua.
Eso no tiene ningn sentido. En cualquier institucin debe haber una autoridad final,
esto es un jefe. Alguien que, en situaciones de peligro, tome la decisin final y espera
ser obedecido. Cada institucin debe encontrar alguien, tarde o temprano. Si un barco
se hunde, el capitn no convoca una reunin; el capitn da rdenes. Y si el barco quiere
salvarse cada uno debe obedecer esas ordenes, debe conocer exactamente dnde ir y
qu hacer sin promover la participacin o proponer debates. La jerarqua, y la
incuestionada aceptacin de ella por cada uno de los miembros de una organizacin,
es la nica esperanza en momentos de crisis.
Pero lo que es bueno para gobernar una organizacin en tiempos de crisis no tiene
que ser adecuado siempre. Frecuentemente el trabajo en equipo es la respuesta
adecuada.
9 En los ltimos aos la Facultat de Econmicas ha visto como el nmero de alumnos
ha aumentado espectacularmente. Debido a este hecho, la biblioteca en poco tiempo
ha tenido que aumentar el nmero de trabajadores, tanto a tiempo completo como los
becarios. Dentro de este marco organizativo, en los ltimos meses han existido
problemas organizativos: hay personal que no realiza su trabajo y por tanto hay otros
que van sobrecargados, servicios que no estn atendidos y la calidad en algunos de
sus servicios haba disminuido...
Ante este hecho la directora lleva unos das pensando las medidas que puede tomar
para solucionar dicho problema.
El problema hace referencia al nmero de
subordinados inmediatos que cada superior de las diferentes reas (prstamos,
registros, compras, BD electrnicas,...) controla - o mejor dicho "no controla"-.
a)

Qu problema detecta en esta organizacin?. Comntelo.

b)
Qu medidas podra tomar la directora para cambiar el tamao del
span o mbito de supervisin?
c)
Cmo afecta una variacin del span de control a la estructura
organizativa?

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