Autores:: Facultad de Administración y Negocios

Facultad de Administración y Negocios
Administración de Empresas
Tesis:
“Clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la
cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú, 2023"
Autores:
Akira Jazmin Rios Sanchez
Brich Valero Magaño
Para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de

Empresas
Asesor:
Mgtr. Flor de Meliza Ccorisapra Quintana
SECCIÓN:
Arequipa – Perú
2023
0
Índice
CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................4

1.1. Descripción de la realidad problemática........................................................................4
1.1.2. Pregunta principal de investigación................................................................................5
1.1.3. Preguntas secundarias de investigación........................................................................5
1.2. Objetivo de la investigación...............................................................................................6
1.2.1. Objetivo General............................................................................................................6
1.2.2. Objetivos específicos.....................................................................................................6
1.2. Hipótesis general........................................................................................................... 7
1.3. Hipótesis específicas.....................................................................................................7
1.4. Justificación e importancia.............................................................................................7
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA..........................................................................10

2.1. Revisión de Literatura (Trabajos previos)........................................................................10
2.3. Marco Teórico................................................................................................................. 20
1.3.2 Teoría del Desempeño Laboral.....................................................................................31
1.4 Modelo de medición de Desempeño Laboral...................................................................32
1.4.1 Modelo según Murphy...............................................................................................32
1.4.3 Modelo según Campbell............................................................................................32
1.4.3 Modelo según Cuba...................................................................................................33
CAPÍTULO 3: ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................................................33
1
3.1. Método y Diseño de la investigación...............................................................................33
3.1.1 Tipo de investigación.................................................................................................33
3.1.2 Enfoque de investigación...........................................................................................34
3.1.3 Diseño de investigación.............................................................................................34
3.1.4 Alcance de investigación.........................................................................................34
3.2. Delimitación de la investigación......................................................................................35
3.2.1 Delimitación Temática...............................................................................................35
3.2.2 Delimitación Geográfica (sedes)................................................................................35
3.2.3 Delimitación Sustantiva a quienes aplicamos el cuestionario....................................35
3.3. Operacionalización de las variables................................................................................36
3.4. Población y muestra........................................................................................................38
3.4.1 Población................................................................................................................... 38
3.3.2 Muestra...................................................................................................................... 38
e3.5. Técnicas de observación e instrumentos de colecta y procesamiento de datos............39
3.7 Aspectos éticos................................................................................................................ 42
CAPÍTULO 4: RESULTADOS....................................................................................................45
CAPÍTULO 5: DISCUSIÓN........................................................................................................54
CONCLUSIONES...................................................................................................................... 54
RECOMENDACIONES.............................................................................................................. 54
2
Índice de Figuras
Figura 1..................................................................................................................................... 11
Figura 2..................................................................................................................................... 23
Figura 3..................................................................................................................................... 25
Figura 4..................................................................................................................................... 25
3
Índice de Tablas
Figura 1..................................................................................................................................... 11
Figura 2..................................................................................................................................... 23
Figura 3..................................................................................................................................... 25
Figura 4..................................................................................................................................... 25
4
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción de la realidad problemática
Con la llegada del 2023 las organizaciones deben saber enfrentarse a nuevos retos
como el déficit de estabilidad laboral, déficit de talento humano y sobre la flexibilidad de
estrategias. Ante estas circunstancias las organizaciones deberán llevar cambios que les
ayuden a fidelizar el talento interno y el desempeño con resultados positivos.
A nivel mundial uno de los factores más importantes en la gestión de personas es el
desarrollo del clima organizacional, con pocos o muchos trabajadores siempre se cuenta
con un clima, este afecta la actitud de los trabajadores frente a sus funciones y su salud
mental. Se ha demostrado que si los trabajadores están felices dentro del ambiente laboral
serán más productivos ya que un clima desfavorable desencadena en baja motivación y
bajo rendimiento (Organización Internacional de Directivos del Capital Humano [OIDCH],
2020).
Según la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos ([AMEDIRH],
2020), las organizaciones también velan por tener un ambiente laboral positivo para sus
trabajadores puesto que un ambiente organizacional negativo trae consecuencias
desfavorables como la desilusión, el desinterés y desorganización, por lo que, se vienen
gestionando los ambientes organizacionales por los líderes, primeramente, la desilusión se
5
presenta con frecuencia en empresas que solo buscan ganancias donde se cree que solo
con pagar a los trabajadores es suficiente, segundo el desinterés que sienten al no sentirse
valorados por sus empresas ya que sienten que no tienen posibilidades de crecimiento, por
último, la desorganización ya que si la empresa no promueve los valores corporativos cada
trabajador velará por su propia parte y puede terminar en violencia laboral todos estos
asuntos nacen por que los trabajadores no están comprometidos con la visión u objetivos
de la empresa.
En Perú las organizaciones se enfrentan a problemas preexistentes que se generan por
un mal clima organizacional, entre ellos se encuentran la inestabilidad laboral, estrés,
ansiedad y frustración de los trabajadores, se sugiere medir el clima pero cuidando
aspectos erróneos que se cometen al gestionarlo, estos errores se comenten en el
planeamiento o aplicación del instrumento, medir y no gestionar el ambiente laboral crea
falsas expectativas en los trabajadores que esperan que las cosas mejoren y será muy
probable que no participen con entusiasmo en la medición del clima de su organización
según la (Asociación Peruana de Recursos Humanos [APERHU], 2020).
En este sentido, comprender y analizar el tema de clima organizacional puede permitir
mejorar de forma directa al desempeño de las organizaciones dado que está
estrechamente relacionado con el estado emocional y psicológico por ende en cómo es su
desarrollo en su centro de trabajo.
1.1.2. Pregunta principal de investigación
¿Cuál es la relación que existe entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los
trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?
6
1.1.3. Preguntas secundarias de investigación
¿Cuál es la relación que existe entre la realización personal y el desempeño laboral de
los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?
¿Cuál es la relación que existe entre el involucramiento laboral y el desempeño laboral
de los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?
¿Cuál es la relación que existe entre la supervisión y el desempeño laboral de los
¿Cuál es la relación que existe entre la comunicación y el desempeño laboral de los
¿Cuál es la relación que existe entre las condiciones laborales y el desempeño laboral
de los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?
1.2. Objetivo de la investigación
1.2.1. Objetivo General
Establecer la relación entre el clima organizacional y el desempeño de los trabajadores
de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú.
1.2.2. Objetivos específicos
Oe1. Determinar la relación entre la realización personal y el desempeño laboral de los
trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú.
Oe2. Determinar la relación entre el involucramiento laboral y el desempeño laboral de
los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú.
7
Oe3. Determinar la relación entre la supervisión y el desempeño laboral de los
Oe4. Determinar la relación entre la comunicación y el desempeño laboral de los
Oe5. Determinar la relación entre las condiciones laborales y el desempeño laboral de
1.2. Hipótesis general
Existe una relación positiva entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los
1.3. Hipótesis específicas
He1. Existe una relación positiva entre la realización personal y el desempeño laboral de los
He2. Existe una relación positiva entre el involucramiento laboral y el desempeño laboral
de los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú.
He3. Existe una relación positiva entre la supervisión y el desempeño laboral de los
He4. Existe una relación positiva entre la comunicación y el desempeño laboral de los
He5. Existe una relación positiva entre las condiciones laborales y el desempeño laboral
8
1.4. Justificación e importancia
1.4.1. Justificación teórica
Según Hernández-Sampieri (2015) con la justificación teórica se pretende llenar un
vacío de conocimiento, además, se puede desarrollar o apoyar una teoría y nuevos
conocimientos que contribuyen al concepto de las variables.
La presente tesis se realizó de manera teórica brindando un aporte académico que
demuestre la relación que hay entre el clima organizacional y el desempeño. Es así, que la
presente investigación se fundamentará con la literatura que busca encontrar la relación entre
estas dos variables. Así mismo, gracias a los resultados que se obtendrá se podrá ampliar las
bases teóricas de próximos estudios.
1.4.2. Justificación metodológica
Según Hernández-Sampieri (2015) la justificación metodológica se entiende como el
aporte que da la investigación para crear un nuevo instrumento de recolección o análisis de los
datos, esta contribución al concepto crea mejoras en la forma de experimentar con las variables
de estudio.
La investigación presenta un aporte metodológico que sigue un contraste de la
hipótesis, donde los instrumentos que se aplicaron tanto de Sonia palma para el clima
organizacional y el modelo de Murphy para el desempeño laboral se adaptaron para obtener
mejores resultados con conocimientos recientes.
1.4.3. Justificación práctica
9
Según Hernández-Sampieri (2015) la justificación práctica conlleva a que la
investigación ayude realmente a resolver el problema y que implicaciones trascendentales
tendrá para solucionar los problemas prácticos.
Los resultados del estudio beneficiarán de manera directa a la Cooperativa Fondesurco
sobre todo al encargado de dirigir recursos humanos porque tendrá los resultados del estudio.
Así mismo esta investigación beneficiará a otras empresas del sector o afines que puedan
considerar los resultados de investigación viables para plantear propuestas de mejora que
generan el clima organizacional sobre el desempeño de los trabajadores de Fondesurco. De
igual manera brindarán soporte a futuras investigaciones que se encuentran interesados en las
dos variables en estudio.
1.1.4. Importancia
La importancia sobre conocer la relación entre la variable clima organizacional y
desempeño incurre al ambiente que pueda tener la organización ya sea una respuesta
satisfactoria o vaga para el desempeño en la organización y como esto conlleva a que los
directivos. Para la cooperativa Fondesurco es de vital importancia mejorar el desempeño
laboral de sus trabajadores y esto conlleva a la investigación de las razones por las que se
reducen los niveles de trabajo.
1.5. Limitaciones
Durante el desarrollo de la investigación se presentaron algunas restricciones en el
diseño, debido al tiempo para poder presentarlo de acuerdo con el cronograma que se nos
brindó. Así mismo, para poder coincidir la fecha para obtener el permiso se tuvo que esperar
unos días adicionales porque se encontraban de vacaciones.
10
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1. Revisión de Literatura (Trabajos previos)
Revisión Bibliométrica:
Para realizar el estudio bibliométrico se tuvo como base de datos a Scopus como uno
de los buscadores bibliográficos más visitados y confiables para el análisis de la investigación.
Actualmente cuenta con más de 5000 editores en 140 países
Se realizó una búsqueda bibliométrica sobre los términos clima organizacional y
desempeño laboral para conocer sobre qué tan estudiadas se encuentran actualmente, dado
que las organizaciones deberían tomar mayor importancia sobre estos temas.
Revisión bibliométrica clima organizacional
11
En base a los datos obtenidos de Scopus se realizó la recopilación de información
mediante el programa Vosviewer, el cual se utilizó para la búsqueda del término en inglés
“Organizational Climate”; razón por la cual se consideró en otro idioma para tener mayor
cantidad de información, y de esta manera poder contar con un mejor análisis. Se hizo una
búsqueda según los artículos que hablan directamente sobre el tema desde los años ochenta
para conocer sobre cómo va su evolución e interés a lo largos de los años.
Figura 1
Documentos por año obtenidos de Scopus
160
140
120
100
Documentos
80
60
40
20
0
80 82 84 86 8 8 9 0 92 94 9 6 9 8 0 0 02 04 0 6 0 8 1 0 12 14 16 1 8 20 22
1 9 1 9 1 9 1 9 19 19 1 9 1 9 19 19 20 2 0 2 0 20 20 20 2 0 2 0 2 0 20 2 0 2 0
Añ os
12
Nota. Documentos tomados de la plataforma Scopus considerando como más principal al clima
organizacional publicados desde 1980.
En la figura 1, se consideró los estudios realizados sobre clima organizacional desde los
años ochenta en la cual ya se venía estudiando estos temas. Sin embargo, donde se observa
que empieza a ver un crecimiento es a partir del año 2004 al año 2022 con un notable cambio
en la cantidad de publicaciones.
Figura 2
Documentos por autor.
13
Documentos por Autor
Akbar Jan, N.
West, M.A
Gyekye, S.A.
Ashkanasy, N.
Okereke, C.
Poghosyan,L.
Stone,P.W.
Glisson, C.
Aarons, G.A.
0 2 4 6 8 10 12 14
Documentos
Nota. Información extraída de la plataforma Scopus sobre los autores que más escribieron
sobre el clima organizacional.
Tal como se muestra en la figura el autor con mayor número de documentos publicados sobre
el clima laboral es Aarons con más de 12 publicaciones, seguidamente Glisson con 11 y Stone
con 9 publicaciones. Demostrando un mayor interés sobre el estudio de esta variable. Se
demuestra también que a partir de sus primeras investigaciones no hubo un descenso sobre el
tema, sino más bien hay mayor interés.
Figura 3
Redes de palabras clave sobre clima laboral
14
Nota. Datos procesados por el programa Vosviewer
En la figura 1, se puede visualizar las palabas claves sobre la variable clima organizacional que
se han organizado según los Clústeres, donde se refleja claramente la incorporación de nuevas
palabras que están siendo relacionadas al clima laboral, presentando un avance significativo
para contribuciones al campo de investigación.
Así los principales conceptos relacionados al tema se dividen en clúster de diferentes colores,
como el clúster de color rojo fueron que presentan palabras como clima de seguridad, aspectos
profesionales y conocimiento administrativo, el clúster de color verde presenta conceptos como
aspecto psicológico, lugar de trabajo y justicia; dentro del clúster de color morado se tiene
palabras como seguridad y calidad de salud; el clúster de color azul con empleo, salud mental y
compensación. Y por último se tiene al clúster de color amarillo con relaciones interpersonales
y frustración.
15
Revisión bibliométrica desempeño laboral
Así como el clima organizacional se realizó la búsqueda sobre desempeño laboral
tomando como base de datos a Scopus, con la revisión de documentos publicados hasta el
momento, haciendo uso de sus palabras en inglés “Job performance” para ampliar la
información, puesto que está comprobado tener mayores números de publicaciones a
diferencia que el español.
Figura 4
Documentos de desempeño laboral por año
600
500
400
Documentos
300
200
100
0
80 82 8 4 8 6 88 90 9 2 9 4 96 98 0 0 0 2 04 06 0 8 1 0 12 14 1 6 1 8 20 22
1 9 1 9 19 19 1 9 1 9 19 19 1 9 1 9 20 20 2 0 2 0 20 20 2 0 2 0 20 20 2 0 2 0
Años
Nota. Información extraída de plataforma Scopus tomando en cuenta la cantidad de
publicaciones sobre Desempeño Laboral desde 1980.
En el gráfico dos se puede visualizar una mayor cantidad de documentos publicados
sobre el desempeño, presentando desde 1980 al año 2022 un crecimiento, donde se puede
inferir que desde el 2008 sus investigaciones no se mantuvieron intactas en un solo número
sino cada año hay más publicaciones. El interés sobre este tema fue ahondándose más debido
a los nuevos vínculos que presentan las empresas de ser más productivos.
16
Figura 5
Documentos por autor
Documentos por autor

11
Ones, D.S. 11
11
Orpen, C. 12
12
Haq, I.U 13
13
Schemidt, F.L. 14
15
Borgogni, L 15
15
Alessandri, G 15
16
Karatepe, O.M 18
18
Bakker, A.B 19
20
Hur, WM 23
0 5 10 15 20 25
Nota. Información extraída de la plataforma Scopus sobre los autores que más escribieron
sobre el clima organizacional.
En la figura 5 se puede notar los diferentes autores que consideran el desempeño como un
tema a estudiar, estas están ordenadas de manera ascendente desde Ones con 11
publicaciones sobre el tema, Borgogni con un total de 15 publicaciones y Hur que hasta el
momento ya tiene un total de 23 publicaciones llevando una ventaja sobre los demás autores.
Figura 6
17
Redes de palabras clave sobre desempeño laboral
Nota. Datos procesados por el programa Vosviewer
En la figura 2 se puede visualizar las palabras más relacionadas con el desempeño que se han
organizado según los Clústeres. Su avance progresivo contribuye al campo de investigación
para el desarrollo de tendencias científicas. El listado de clúster presentadas se divide en color
rojo que tuvo como principales conceptos claves en español a desempeño, empleo y
compromiso; el clúster de color verde presenta conceptos como planificación, pronóstico y
grandes datos. Así mismo, se tiene al clúster de color azul con rendimiento del personal,
humano y actitud educativa.
Y por último se tiene al clúster de color amarillo con cuestionario, competencia y compañeros
de trabajo.
18
2.1.1. Antecedentes Previos
De acuerdo a los estudios anteriores que fueron revisados y analizados a nivel
internacional se obtuvo varios antecedentes que estudiaron a las variables del clima
organizacional y el desempeño laboral, en ellos se encontraron altos niveles de correlación.
Según Achote et al., (2022) recientemente estudiaron al clima organizacional y
desempeño laboral del talento humano en la federación deportiva de Cotopaxi en Ecuador, con
el objetivo de hallar la relación entre ambas variables, tuvieron como muestra a 60 trabajadores
conformado por los colaboradores y directivos, se obtuvo una alta relación entre las variables,
concluyeron que la organización no incentivaba el rendimiento, se propusieron alternativas de
mejora que fortalezcan las relaciones interpersonales entre los trabajadores.
Por otro lado, Aldaz (2020) investigó acerca de la correlación entre el clima
organizacional y el desempeño laboral en una institución educativa de la región del salitre en
México con una muestra de 40 participantes, el objetivo principal fue determinar la relación
entre el clima y el desempeño, se concluyó que el clima organizacional está en una relación
directa con el desempeño, además el estilo de liderazgo está limitado por las decisiones de las
autoridades en la institución y no existen tipos de compensación que ayuden a mejorar la
motivación laboral.
Así mismo, Niebles (2019) ha estudiado las variables de clima organizacional con el
desempeño de los docentes en universidades privadas en Barranquilla, con el objetivo principal
de encontrar relación entre dichas variables, se tuvo como muestra a 107 profesores de
universidades de Barranquilla mediante un cuestionario de 30 preguntas y se obtuvo una
relación moderada entre las variables, se observaron la vinculación de los indicadores del clima
19
organizacional con las competencias del desempeño de los docentes donde los valores
indicaron que el clima organizacional incide altamente en el desempeño docente de las
universidades privadas en Colombia.
Según Gonzales (2020), que analizo las variables de clima organizacional y el
desempeño laboral de los servidores públicos del servicio de rentas internas, tuvieron el
objetivo de hallar la correlación entre el clima y el desempeño, tuvieron como muestra de 128
funcionarios públicos que trabajan en el SRI de la ciudad de Ambato, se concluyó que existe
una relación directa, fuerte y estadísticamente significativa entre el clima y el desempeño, es
decir, que al mejorar el clima organizacional los funcionarios presentaran niveles de
desempeño más altos, además, las dimensiones del clima organizacional presentaron una
relación con la variable de desempeño laboral.
De acuerdo con Santamaria y Ojeda (2020), que estudiaron la incidencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Datapro S.A con el
objetivo principal de determinar que la variable clima organizacional en las dimensiones
seleccionadas incide o no en la variable desempeño laboral, con una muestra de 106
encuestados se obtuvo que los resultados obtenidos confirmaron las pruebas de inferencia
estadística que muestran una relación directa entre las variables de estudio, también, todas la
variables del clima organizacional generación su alcance específico sobre la variable
desempeño.
Así mismo, se presenta un plano nacional en la que nos permite conocer los resultados
del progreso de la investigación académica del país con relación a la problemática que se
pretende conocer. En los siguientes párrafos se consideró las regiones costa, sierra y selva del
Perú.
20
El clima organizacional presenta diversas cualidades que influyen de manera directa o
indirecta a la conducta del trabajador, de ahí la importancia del estudio de sus factores. Es así
como Rios et al., (2023) evidenciaron que existen dos factores relevantes; la primera en el
entorno social y/o familiar y la segunda el liderazgo por las jefaturas de la empresa, de estos
factores dependerá la motivación para poder desempeñar sus actividades.
También, Cossio (2022) investigó acerca de la variable de clima organizacional y su
relación con el desempeño laboral en la empresa Palomino S.A.C, donde el principal objetivo
era restablecer la relación entre ambas variables, se obtuvo que hay una alta relación entre
dichas variables, concluyeron que a una mayor percepción del clima positivo aumenta el
desempeño haciendo que se pueda gestionar de manera óptima a sus trabajadores
fomentando un entorno laboral agradable.
Por otro lado, Tangoa (2018) estudió el clima organizacional y el desempeño de la caja
Arequipa en la ciudad de Aguaytía, teniendo como muestra a 40 trabajadores aplicando el
instrumento de Palma su principal objetivo fue determinar de qué manera se relacionan dichas
variables y se obtuvieron resultados positivos que demuestran que el clima organizacional
mejora proporcionalmente al desempeño laboral concluyendo que la empresa debe impulsar su
clima para obtener mejores resultados.
Según con Mendoza y Mosquera (2020), estudiaron al clima organizacional y al
desempeño laboral en la financiera Caja Cusco en tiempos de Covid 19 en la ciudad de
Huancayo, se tuvo como objetivo determinar la relación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral con una muestra de 13 colaboradores, los resultados indicaron que si existe
una relación significativa entre el clima y el desempeño, también se concluyó que el clima
21
organizacional en la empresa era moderado y trabajado tendrá un impacto positivo en
desempeño laboral de los trabajadores.
Por último, Arriola (2021), investigó el clima organizacional y desempeño laboral en
trabajadores del área de banca de negocios de una entidad financiera en Trujillo, donde se tuvo
como objetivo encontrar la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral, se
tuvo como muestra a 45 trabajadores dando como resultado una fuerte correlación entre dichas
variables además se concluyó que si el clima organizacional mejora también se incrementara el
desempeño.
En secuencia a lo antes mencionado se presenta un plano de estudio a nivel local en la
cual se consideró la ciudad de Arequipa que es de donde proviene la cooperativa en estudio;
en dicha ciudad también se desarrollaron trabajos de investigación que preceden al que se está
realizando.
Además, Pinto (2020) tuvo como principal objetivo determinar la relación entre el clima
organizacional y el desempeño aplicado a 100 trabajadores administrativos de la UGEL Norte
en Arequipa, donde se obtuvo que hay una relación altamente positiva entre ambas variables,
concluyendo que la empresa debe estar centrada en generar condiciones como la
autorrealización, supervisión y mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores.
Para poder entender cómo se percibe a la sociedad es importante comprender las
acciones individuales y la capacidad de aprendizaje. Así como mencionan (Calizaya & Bellido,
2019) en su estudio que busca valorar la relación entre el desempeño y el clima organizacional
y al mismo tiempo una valoración de manera comparativa, para ello tuvieron una muestra de
22
339 trabajadores administrativos de una universidad nacional de Arequipa. Gracias a su
valoración se obtuvo que ambas variables se manejan de manera independiente
De acuerdo con Olivera et al., (2021) tuvieron como objetivo determinar la relación entre
las variables del clima y el desempeño en la empresa Cotton Life, encuestaron a 80
trabajadores y encontraron una relación directa entre dichas variables, además hay una alta
relación de la adaptación a los cambios, comunicación empresarial y condiciones de trabajo
con el desempeño.
Según Mamani (2018) determino como se relaciona el clima organizacional y el
desempeño de la Institución Educativa Adventista de la Misión Peruana del sur laboral teniendo
como muestra a 120 profesores obteniendo una estrecha relación entre el clima y el
desempeño concluyeron que a mayor percepción positiva del comportamiento organizacional
mayor será el desempeño laboral de sus trabajadores.
Por último, Estela (2021) investigó acerca de la relación entre el clima organizacional y
el desempeño laboral de los analistas del área de operaciones de un banco del Cercado en
Lima en el 2021, con el objetivo de hallar la relación entre el clima y el desempeño, se tomaron
como muestra a 85 analistas, con los datos que obtuvieron afirman que existe una alta relación
entre las variables todo esto concuerda con bases analizadas donde el clima es factor
importante para que el trabajador tenga un desempeño adecuado.
De acuerdo a las fuentes revisadas se puede afirmar el alto índice de correlación entre
las variables del clima organizacional y desempeño laboral en las empresas donde fueron
analizadas, esta precisión conceptual permite encaminar el análisis del comportamiento
23
individual del trabajador para mejorar su desempeño, si la organización se enfoca en mejorar
este clima puede alcanzar sus objetivos.
2.3. Marco Teórico
Teoría de clima organizacional
Inicialmente se pensaba que el clima organizacional era subjetivo y percibido por las
actividades dentro de una organización posteriormente Litwin y Stringer (1968) fueron los
autores más representativos que empezaron a definir al clima organizacional como las
características del ambiente de trabajo que los rodea que son percibidas directa e
indirectamente por los trabajadores, además repercuten en el comportamiento individual de los
que conforman la organización, estas características se diferencian dentro de una organización
y otra. Establecen también que hay una relación causa efecto que trae como consecuencias la
baja productividad, alta rotación de los trabajadores, satisfacción entre otras.
Conforme También Sudarsky (1997) ha definido al clima organizacional cómo las
políticas, prácticas administrativas y los procesos de las tomas de decisiones que motivan al
comportamiento de los trabajadores. Se enfocó en agregar las dimensiones de seguridad y
salario al instrumento de Litwin y Stringer ya que se percibe como la posibilidad de suplir las
necesidades básicas de los trabajadores se manifiesta en el deseo de sobresalir, cumplir sus
metas estableciendo relaciones de amistad con los demás.
Según Palma (2004) que empezó a estudiar al clima laboral estableció que son el
conjunto de percepciones de los trabajadores frente a su empresa, este factor psicosocial
interviene en los procesos y comportamiento individual del trabajador. Factores como las
condiciones laborales, procesos psicológicos repercuten en los resultados organizacionales.
24
Nos menciona que el objetivo es asegurar la productividad, pero sin descuidar el desarrollo
paralelo del trabajador y la empresa. Refiere también que es necesaria la evaluación del clima
y es importante la participación voluntaria que permita asumir las alternativas sociales realistas
que generen ventajas en procesos como la comunicación, motivación, etc.
Por último, Toro (1992) considera al clima organizacional como la percepción de las
personas acerca de la realidad de su trabajo, mediante la interacción los trabajadores y cómo
reaccionan a sus condiciones de trabajo. El clima permite crear un sentido de compromiso y
responsabilidad de cada individuo con los objetivos de la empresa.
Modelo de medición según Litwin y Stringer
Según Litwin y Stringer (1968) determinaron su instrumento de medición del clima que
incluyen las 9 dimensiones que ellos plantean como: la estructura, que denota cómo la
percepción de los trabajadores con respecto a las restricciones normales controles y
procedimientos dentro de la organización; la responsabilidad, que les permite tomar decisiones
y evitar consultas a sus jefes inmediatos; recompensa, como un factor positivo que reciben por
un trabajo bien hecho, el riesgo que les permite tener un sentido de desafío en tomar riesgos
controlados; la calidez, como una percepción de amistad dentro de los grupos sociales; el
apoyo, como la ayuda mutua de los trabajadores y también de los directivos para poder afrontar
los problemas de la organización, las normas ya que le permiten al trabajador identificar las
exigencias y el énfasis que se requiere para cumplir correctamente de las funciones de su
puesto, el conflicto por que permite a los jefes percibir las opiniones de los trabajadores para
poder enfrentar los problemas de manera conjunta y por último la identidad que permite crear
un sentimiento de identidad con respecto a la organización haciendo al trabajador valioso para
el grupo de trabajo.
25
Figura 7
Dimensiones propuestas por Litwin y Stringer
Estructura
Identidad
Responsabi
lidad
Conflictos
Clima Recompensa
organizacional
Estandares
Desafio
Cooperació n Relaciones
Nota. Adaptación propia
Modelo de medición según Palma
Se tiene a Palma (2004) quien propuso un instrumento que permite la medición del
clima organizacional que permite precisar los aspectos a considerar para fomentar un
comportamiento organizacional adecuado que ayude a para mejorar la productividad de una
organización, también, es importante diagnosticar las acciones necesarias para mejorar el
clima que se conoce como los aspectos relacionados al ambiente laboral de los trabajadores,
así mismo, se determinaron cinco factores en función a un análisis estadístico y cualitativo
donde se aplicó un instrumento para la calificación de los factores mediante un cuestionario de
50 preguntas que permitirán una apreciación objetiva para determinar los elementos afectivos
de un clima laboral.
26
Figura 8
Dimensiones propuestas por Palma
Realizació n
Personal
Condiciones
Clima Supervisió n
Laborales
organizacional
Comunicació n Involucramiento
Laboral
Modelo de medición según Álvarez
Según Álvarez (1995) que consideraba que el clima organizacional es la resultante de
la expresión de diversos factores interpersonales físicos - organizacionales, y propuso su
instrumento que presenta 24 indicadores para el clima organizacional que permite indagar
sobre las causas para una mejora organizacional por medio de una evaluación. Ahora bien,
dentro de la recolección de información puede generar una expectativa más alta en las
personas, sin embargo, si se actúa de manera rápida puede tener mejores resultados.
27
Figura 9
Dimensiones propuestas por Álvarez
Clima
organizacional
Claridad organizacional Consenso

Estructura organizacional Trabajo gratificante
Participación Desarrollo personal
Instalaciones Elementos e trabajo
Comportamiento Relaciones interpersonales
sistemático Buen servicio
Relación Simbiótica Solución e conflictos
Liderazgo Valoración
Expresión informal positiva Salario
Estabilidad laboral Evaluación del desempeño
Agilidad Selección del personal
Feedback Imagen de la organización
Inducción
Nota. Indicadores planteados por Álvarez 1995
Dimensiones del clima organizacional
Por las fuentes revisadas se concluyó aplicar el instrumento según Palma (2004) ya
que cuentan con información más reciente y que tiene similitud con las bases establecidas por
otros autores con las dimensiones e indicadores correspondientes que se detallarán a
continuación.
D1 Autorrealización:
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Según Maslow (1970) considera como el intento del trabajador en realizar sus objetivos
potenciales, así como, cumplir metas en la vida y su constante lucha para conseguir lograr sus
aspiraciones. Es por tanto un logro máximo de las expectativas personales que a su vez va de
la mano con alguna motivación que le impulsa a continuar.
La autorrealización se presenta como el factor que favorece el crecimiento personal.
Según Palma (2004) hace referencia a la percepción del trabajador con respecto a las
posibilidades que el ambiente laboral facilite el desarrollo personal y académico. El trabajador
estará en búsqueda de nuevas posibilidades que le permitan desarrollarse y cumplir con su
anhelo.
La satisfacción de poder haber llegado a la meta, forma parte del potencial humano. Es
por ello que Recio et al. (2012) comparten la idea con Hampton quien indica que a medida que
las personas van alcanzando logros se encuentran en el camino nuevas niveles a alcanzar, lo
que quiere indicar que la autorrealización siempre se encuentra en crecimiento y solo
dependerá de las conductas que asuman para poder alcanzarlo. En consecuencia, las
personas siempre están buscando un poco más de lo que tienen.
Indicador 1
Oportunidad de progreso:
De acuerdo con Nisbet (1998) se entiende como el avance, mejora o perfección del
estado moral o espiritual también como las condiciones materiales que se entiende como
satisfacción por la mejora de las condiciones de vida elementales en la sociedad. Lo que se
destaca que a medida del tiempo el progreso se ha identificado como la necesidad de superar
los límites y cumplir con un propósito.
29
También se visualiza como expectativas de metas o posteriores mejoras de los
trabajadores, Según Singh (2000) establece que una idea se convierte en oportunidad cuando
es deseada y considerada posible por el trabajador. Es decir, si en caso se alcanza el logro de
la meta ésta es considerada como un progreso.
Indicador 2
Interés por el éxito
Reconocer el interés se ve reflejado en la conducta positiva de cada colaborador. De
acuerdo con Maehr y Nicholls (1980) el logro de la meta de una persona son un mecanismo
para juzgar su competencia y determinar el resultado de sus acciones para su posterior
reconocimiento. El interés no solo es mencionar a lo que quieres llegar, sino son las acciones
las cuales conllevan a conseguir el éxito esperado.
Según Goleman (1999) las condiciones intelectuales en el ámbito profesional del trabajo
unido a las necesidades emocionales del trabajador como equipo mejorarán los resultados del
trabajador motivándolo emocionalmente a ser más productivo. Gran parte del éxito
organizacional se ve relacionado a la motivación que brindan los altos mandos.
Indicador 3
Participación de objetivos:
Según Hart (1993) es la capacidad para expresar decisiones que sean reconocidas por
el entorno social y afectan a la vida propia en la comunidad donde vive. Esto implica que los
colaboradores al ser parte de los objetivos son parte de las resultados positivos y negativos que
sucedan por lo cual ser sancionados o recompensados, según sea el caso.
30
De acuerdo a Koontz y Weihrich (1999) son los fines que persiguen los trabajadores por
medio de una actividad y que a su vez representan la meta que busca la organización. Y para
poder llegar a completar con su propósito es necesario saber cuales son las acciones que los
impulse y los motive a conseguirlo.
Indicador 4
Valoración de desempeño
El presente indicador es medible por medio de una evaluación. Para Sastre y Aguilar
(2003) la valoración de desempeño es aquel proceso sistemático que da seguimiento a las
labores del trabajador, valorando su actuación y los resultados de su desempeño. Como su
nombre lo indica se valora el esfuerzo y dedicación que brindan a una actividad que beneficie a
todo un conjunto.
Así mismo, Dolan et al (2007) comparte la idea y lo explica como un procedimiento
estructurado y sistemático con el objetivo de conocer en qué medida es productivo el
trabajador. Generalmente la valoración se encuentra arraigada con el reconocimiento, pero de
manera consecuente.
Indicador 5
Reconocimiento de logros
Según Chiavenato (2000) es uno de los componentes esenciales para la motivación que
puede mejorar la relación entre trabajo y satisfacción personal. Esto se puede presentar en
diferentes formas como por medio de un diploma, un reconocimiento en frente de otros
31
colaborados, entre otros; el fin es que el colaborador sienta que lo que está haciendo hasta el
momento es correcto
Según Cepeda et all (2015) es el conjunto de estrategias que usan las empresas para
premiar a los trabajadores con el fin de reforzar las conductas positivas con la dirección
estratégica de la organización. Y a su vez hacer notorio que si se puede llegar a obtener
resultados más allá de lo dictado.
D2 Involucramiento laboral:
Según Lodahl y Kejner (1994) es implicarse e identificarse con algo en el ámbito laboral
se entiende como que el trabajador se identifica con la empresa y realiza mejor sus actividades
diarias. El involucramiento laboral ayuda a que los trabajadores estén orgullosos de pertenecer
a la organización según Palma (2004) permite identificar los valores y el compromiso para
alcanzar los objetivos de la organización.
Al referirse de involucramiento abarca procesos que tienen libre acceso a la
participación y de este modo participan en las decisiones. Para Parraguez (2019) Revela que
realizar este tipo de acción actúa como una motivación para que el colaborador se sienta en
libertad de poder aportar en los procesos o mejoras que se pueden dar en una situación crítica.
Entonces las jefaturas pueden crear puestos desafiantes y significativas en la que el
colaborador se sienta reconocido.
Indicador 1
Compromiso con el éxito
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Según Harter et al (2002) incluye al involucramiento de los trabajadores y entusiasmo
por el trabajo, alineados con los objetivos de la organización. Lo que indica es que si el
colaborador tiene un objetivo claro y le gusta su función en la que se desempeña, será más
fácil poder estar alineado a su plan.
De igual modo se encuentra de acuerdo Lehman (2018) que habla sobre transformar
una promesa en realidad que muestra las intenciones de tener las ganas para poder cumplirlo.
Lo que adicionalmente se puede decir es sobre la importancia que implica su propósito hacia
ellos mismos y no solo a la organización.
Indicador 2
Nivel de logro
Según Maehr y Nicholls (1980) establecen grupos de distintas conductas que observan
los entornos del logro que originan conductas orientadas al proceso de aprendizaje de la tarea
y consecución de las metas. Por lo cual es el resultado del desempeño brindado.
De acuerdo con McClelland (1989) es el impulso de sobresalir y de alcanzar una
consecución de metas o esforzarse por tener éxito como hacer algo mejor por la satisfacción
intrínseca del trabajador. Mas que una evaluación es sentir el goce de poder estar en un
eslabón que marque la diferencia ante los demás.
Indicador 3
Consideración por el éxito
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De acuerdo con Martínez et al (2012) son las necesidades en base a expectativas
futuras como el reconocimiento de una persona exitosa o en la vida profesional.
Según Rohman (2014) el fundamento esencial hacia el éxito de la organización está
constituido por sostener una fuerte cultura de trabajo.
Indicador 4
Preocupación por la organización
Según Ryan y Oestreich (1991) en particular refiere a un desequilibrio con la falta de
apoyo como un pobre liderazgo, desconocimiento del rol laboral o sobrecarga laboral esta
percepción que lo rodea puede ser considerado como preocupante o frustrante.
De acuerdo con Milliken et al (2003) los temas relacionados sobre problemas o
preocupaciones de las organizaciones son las razones por que se cohíben los trabajadores
como el silencio, miedo o no quererse meter en problemas.
Indicador 5
Mejoramiento de tareas
De acuerdo con Davenport y Short (1990) la organización de la empresa especializando
a los trabajadores o la aplicación de métodos para mejorar la productividad de la organización
enfocado en los procesos.
Según Gardner (2001) el mejoramiento de procesos es una forma efectiva para
gestionar una organización y para el logro de los objetivos.
D3 Supervisión
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La supervisión permite que los lideres de la empresa puedan ser un apoyo frente a las
dificultades que se presentan según Palma (2004) son las apreciaciones de funcionalidad y
significación de superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de
apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario.
Caso contrario se presenta en la supervisión abusiva, que está dada por parte del
encargado a que todo tenga control. Como señala Tepper (2007) sobre dos elementos, en
primer lugar, está la supervisión subjetiva que trata sobre la crítica que da el personal sobre el
supervisor y en segundo lugar está la supervisión abusiva que se refiere a la opresión que el
supervisor puede cometer a su subordinado. Como la gran mayoría de actitudes pueden ser
buenas o mal intencionadas.
Según Cuadra & Veloso (2010) existe también un grado de supervisión que se mide de
manera directa entre jefe y subordinado y como este influye en el comportamiento y conducta
que causa esta cercanía en sus responsabilidades, esto se puede tomar como una manera
moderada de motivación para seguir aprendiendo o tomarlo como exceso de intensidad al tener
un contacto directo. En ambos casos es importante la comunicación que se tiene entre ambas
personas.
Indicador 1
Apoyo de supervisión:
El apoyo de supervisión es un proceso que guía a los trabajadores. De acuerdo con
Galindo (1991) se trata de vigilar y guiar a los trabajadores de forma que las actividades diarias
se hagan correctamente. Este apoyo se centra principalmente en minimizar los posibles errores
que se puedan cometer para que esto a su vez se termine de manera eficaz y rápida.
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Según Chen et al (2018) el estilo de supervisión que favorece la autonomía reconoce
distintas perspectivas individuales. Es decir, el supervisor tiene una influencia positiva y
significativa en los colaboradores y a su vez trae consigo el bienestar de relaciones
interpersonales.
Indicador 2
Mejoramiento de método:
De acuerdo con Deming (1996) se requiere un proceso constante y continuo donde la
perfección siempre es buscada con respecto a un mundo más desarrollado. Esto se viene
llevando hasta el día hoy en todas las empresas que buscan perdurar en el tiempo
disminuyendo las debilidades y mejorando sus fortalezas ante sus competencias.
El mejoramiento de método como cultura permite mejoras de manera fluida. Como dice
Nuñez et al. (2004) El indicador de mejoramiento aplicado abarca otros modelos como de
excelencia, gestión de procesos y estas se encuentran ligadas a la calidad. este mejoramiento
ayuda a que se rompan los esquemas de lo habitual que busca siempre superar las
expectativas sin perjudicar el cumplimiento de las obligaciones
Indicador 3
Preparación
Según Alvero (2016) refiere a la preparación como la acción y el efecto de preparar o
prepararse de prevenir o desarrollar a un sujeto para una acción o para un fin determinado que
permitan contribuir con los conocimientos acerca del tema. Claro ejemplo se puede notar en la
36
resolución de conflictos ya que al estar preparados pueden optar por opciones que ayuden a
reestablecer con más rapidez la normalidad.
De igual modo lo dice Sapag & Sapag (2022) que la preparación se sintetiza en una
búsqueda de manera inteligente en atender los problemas que se pueden presentar, ya sea
una necesidad personal u organizacional o quizás poder estar alertas cuando se presentan
oportunidades. Por lo que este indicador se centra más en estar listos para cualquier situación.
Indicador 4
Evaluación
Según Sánchez y Bustamante (2008) las organizaciones necesitan saber como se
desempeñan los trabajadores reconociendo quienes son los trabajadores que agregan valor a
la organización y poder apoyar a los que están bajos en el rendimiento. La evaluación se fija en
los estándares que se asocian a los conocimientos y aprendizaje.
Agregando a lo antes expuesto Santos (1995) la evaluación busca mejorar las prácticas
o métodos y poder conocer cuáles son los conocimientos débiles y fuertes que puedan tener
los colaboradores, así mismo, está relacionado con la comprensión. Se habla sobre el término
evaluación cuando se refiere a la comparación de la medida de los resultados para diagnosticar
los enfoques que se tienen que atender.
Indicador 5
Responsabilidades definidas:
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Para Sacco (2009) Presente en las capacidades de una persona que reconoce las
acciones que realiza y asume las consecuencias que estas traen consigo y haciendo uso de un
término modernos se considera como una virtud del ser humano. Es así que es responder a
situación que están en conjunto con las actividades que se realiza o también las palabras que
puedas fomentar.
Lo que conlleva a (Mestre, 2008233-257) quien dice que las personas son las que
toman decisiones de manera consciente, por lo que incumplir con las consecuencias que estas
decisiones puedan tener se conoce como un acto inmoral. Por lo que se puede mencionar que
la responsabilidad es un acto de conciencia.
D4 Comunicación:
La comunicación mejora las relaciones interpersonales que son beneficiosos para la
organización permite crear un mejor ambiente laboral según Palma (2004) se puede establecer
que la percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la
información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la atención
a usuarios y/o clientes de la misma.
Gracias a la comunicación se logra el entendimiento de los mensajes y una mejor
confianza. Es por ello que Trelles (2005) asegura que la comunicación es la realidad
organizacional que involucra a todos los participantes de la organización en la que la
transmisión facilita los conocimientos, aprendizaje y conocer la identidad de los que ya son
parte de la empresa. También permite brindar información de las nuevas aplicaciones que se
dan en el entorno.
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Por otra parte, dentro de la comunicación también se puede encontrar algunas
interferencias al momento de compartir la información. Por ello que De castro (2015) aclara
sobre que las interferencias pueden causar malos entendidos, o hasta dañar la productividad e
incluso las relaciones con otras empresas. Es así que la información puede beneficiar o
perjudicar a la empresa según como este sea utilizado.
Indicador 1
Promover comunicación
Según Fernández (2002) es el conjunto de acciones para intercambiar mensajes que se
da entre miembros de la organización y su medio que bien pueden influir en las opiniones,
actitudes y conductas de trabajador. Así qué, promover la comunicación da libertad a que todos
participen en brindar su opinión propia.
Para ello una de las unidades básicas son la retroalimentación que permite aclarar las
dudas, conocer más allá de la información brindada ya que al compartir opiniones se amplia la
información. Bateson & Ruesch (1984) es por eso que promoverlo produce pertenencia y
aceptación en el equipo. La modificación de la información se debe a la percepción de cada
individuo.
Indicador 2
Comunicación con el jefe
Chiavenato (1998) considera que es un proceso en virtud de los miembros de una
organización que transmiten información desde las posiciones superiores y son interpretadas
39
por los trabajadores. Este aviso tiene que ser de manera clara y fácil de entender para que
todos conozcan el propósito del mensaje.
Para Giraudier (2004) Es también llamado como la comunicación descendente que se
trata de compartir información desde la dirección hacia sus subordinados, su uso mayormente
para expresar políticas, nuevas tareas, evaluaciones entre otros. Sin embargo, está ligada de
manera directa como parte de la motivación.
Indicador 3
Canales de comunicación
Robbins (1998) De acuerdo con Robbins son un medio de transmisión donde se
intercambian información entre el hablante y el destinatario considerando ciertas direcciones.
Estas pueden ser físicas o de transmisión lo que va a prevalecer es que la información llegue
de manera eficiente.
Así mismo un tiempo después Robbins (2004) fija algunos medios que se transmite
información organizacional como los memorando, correos institucionales, informes, reportes o
teléfonos que apoyen a dicho fin.
Indicador 4
Comunicación de opiniones
Según Noelle-Neumann (2003) establece que los trabajadores son los que acomodan
opiniones y las reglas que ellos quieran conversar dentro de un clima de opinión. Estas
40
opiniones son libres por lo que se hablará del entorno de trabajo hasta su entorno personal o
en algunos casos comparaciones entre sus anteriores trabajos.
Según (García, 2009) existe un tipo de opinión que se considera como el “spirit” lo que
significa la percepción que el colaborador tiene enfrente a la sociedad, por otro lado, está la
consideración que refleja su opinión sobre el comportamiento de su jefatura si esta es lejana o
cercana. En este caso el autor lo relaciona con la producción.
D5 Condiciones laborales
Las condiciones laborales permiten que el trabajador pueda desenvolverse mejor en sus
funciones. Según Palma (2004) son el reconocimiento de que la institución provee los
elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las
tareas encomendadas. Y sin ellos podría ocasionar una lenta producción.
Para años más adelante se hace recuerdo a Arratia (2010) porque muestra a las
condiciones laborales como parte de la satisfacción y que va mejorando a medida de los
resultados. Sin embargo, estos resultados no se encuentran relacionados con el desempeño.
Por otro lado, Ramos & Tintayo (2014) Dentro de las condiciones que presentadas en la
empresa existen las tangibles e intangibles: como el salario, horarios y direccionamiento y en
los tangibles se encuentra la ergonomía para cumplir el tiempo pactado en sus funciones. Lo
que se concluye que es una dimensión importante para tener un trabajo armonioso.
Indicador 1
Tecnología
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Según Quintanilla (1998) se entiende como el conjunto de conocimientos de base
científica que permite dar soluciones a los problemas de forma sistemática y racional. Por tanto,
la tecnología no es una cosa u objeto que se puede tocar, es una capacidad para poder
transformar o dar una mejora.
Por su parte constituye a la tecnología como un mundo con necesidad inmediata, por
lo cual en ser humano busco la manera de producir nuevos conocimientos que agilicen la tarea.
En tanto la tecnología busca nuevas cosas que sean necesarias para las tareas.
Indicador 2
Cooperación laboral
Según Chiavenato (2004) presupone que los trabajadores logran la satisfacción a los
conjuntos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. Estas participantes
comparten el objetivo en términos de su contratación y principios laborales.
Esta forma de pensar lo comparte (Lichtenwald, 2010) que toma a la cooperación como
una constante de participación donde se escucha, se intercambia información y por último se
termina con un compromiso y responsabilidad para la resolución de alguna necesidad.
Indicador 3
Herramientas laborales
Para Vygotsky (2007) es el producto de la cultura racional de los trabajadores en
función a la actividad que realizan y que van haciendo las tareas más simples. Po5r ejemplo
algunos elementos que permiten la facilidad de las tareas pendientes.
42
Otra de las particularidades se tiene a la seguridad laboral ya que estas también se
presentan como una herramienta, porque dentro de ellas existen objetos que minimicen los
niveles de riesgos.
Indicador 4
Remuneración equitativa
Hace unas décadas se notaba con más claridad una diferencia abismal sobre las
diferencias salariales que se presentaban entre hombres y mujeres, pero esta situación con el
tiempo se ha ido modificando, desde los altos mandos que pueden ser variados o las
ganancias que presentan.
Según Zuta (2019) la remuneración equitativa está relacionado con la desigualdad e
implica que no se otorga un mismo trato a quieres comparten iguales funciones o
características. Es decir, si se llega a cumplir con las mismas funciones una de la otra debería
ganar el mismo valor.
Indicador 5
Oportunidad
Según Singh (2000) se define como ideas o pensamientos para alcanzar fines
favorables y acciones para implementarlos que por consecuente se considera posible. En este
contexto es el momento en la cual tienes la opción de poder optar por alguna decisión.
Así también se focaliza en la negociación que evalúa las opciones, por otro lado,
también es considerado como el núcleo del emprendimiento individual como organizacional.
43
Indicador 6
Calidad de servicio
De acuerdo con Berry et al (1993) es la amplitud de la discrepancia o diferencia que
existe entre las expectativas de los clientes y percepciones en funciones de seguridad empatía,
etc. Esto se mide mediante la experiencia.
Para profundizar el tema nace desde la gestión al cliente final. Entender los conceptos
de acuerdo a los expresado por Duque (2005) se fundamenta en la característica de medición y
filtros que constituye llegar a las expectativas de los clientes. El conjunto de prestación
esperada por los clientes puede ser alta o baja.
Indicador 7
Satisfacción al cliente
Según Kotler (2011) es la sensación de placer o decepción de una persona que resulta
de comparar el rendimiento o resultado percibido de un producto frente a sus expectativas. Es
un requisito importante para los clientes internos y externos.
Se ofrece medidas y control que puede ser rigurosa y operativa. Dentro de ello se
explica la calidad que además de influenciar que tan bueno sea, incluyen aspectos
emocionales con el propósito de alcanzar niveles de excelencia.
Indicador 8
Trabajo en equipo
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De acuerdo con Smith (2004) es un conjunto de personas con capacidades
complementarias y comprometidas con un propósito y un objetivo de trabajo con
responsabilidad mutua que favorece las habilidades. Realizar un trabajo en equipo demanda
comunicación y compromiso.
Existen elementos que debe contar un equipo de trabajo. Menciona los objetivos,
comunicación afectiva y tareas y su importancia radica en la estimulación de crecimiento, la
integración y otros componentes.
Indicador 9
Buena intención
Según Bratman (1995) la buena intención es usada para ordenar acciones y referirse a
estados mentales realizadas con intención de lograr un objetivo. Y se manifiesta en actitudes
positivas que buscan la mejoría y los buenos deseos.
La intencionalidad forma parte del querer obtener algo o imaginarlo que ya se encuentra
donde se quiera que este.
Indicador 10
Responsabilidad
De acuerdo con Bilbeny (2012) se muestra como una pertinencia que generan lazos de
responder por compromisos u obligaciones. A su vez implica competencias que van
cumpliendo con los hábitos que van siendo manejadas desde niños.
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Desde que se empieza a indicarles sobre las obligaciones que se les encomienda,
porque de esta manera ya van mentalizándose sobre las consecuencias que trae consigo sus
actos. También es considerado como una virtud.
Indicador 11
Cumplimientos de metas u objetivos
Según Mitchell (1997) los cumplimientos de metas son parte del proceso motivacional
consiente y autodirigida a la idea de acción establecida. Es el momento en la que terminas con
los pendientes y llegas a ese punto donde quizás por algún momento pensaste en rendirte.
1.3.2 Teoría del Desempeño Laboral
Desde los años 90 es donde se empieza a tomar en consideración al desempeño con
algunas distinciones en cuanto a la efectividad. Según Gabini & Salessi (2016) comentan que
para obtener una organización positivamente estable se logra a partir de fortalezas
organizacionales y el saber reconocer la diferencia entre desempeño, eficacia y productividad,
así mismo define al desempeño como el conjunto de conductas que permiten cumplir las metas
de la organización. Por lo tanto, los resultados de la organización es la consecuencia de las
buenas conductas que actuan como un refuerzo organizacional.
Mas adelante se establece que el desempeño del trabajador depende de muchos
factores según la teoría de Campbell (1993) se define al desempeño como parte del
comportamiento cognoscente o interpersonal, escalonado en habilidades que serán parte de la
formulación de estrategias con el fin de lograr cumplir con los objetivos que se traza cada
organización; fue a partir del estudio sobre el ejército EE. UU que considera ocho
46
componentes, de las cuales cuatro son parte de tareas metódicas y las otras restantes al
ambiente social. Así pusieron más atención en los modelos de investigación de preparación
militar.
Como tercera teoría se consideró a (Earley & Shalley, 2002) que se refiere al
desempeño como la ampliación del establecimiento de metas, para ello resalta la evaluación de
las metas organizacionales y la ejecución de sus planes, de este modo pretende que todas los
objetivos de la organización influyen directamente al desempeño laboral, es por ello que si el
trabajador cumple su jornada laboral y además cubre las exigencias del puesto tiene como
consecuencia el éxito en la organización. En conclusión, el desempeño está compuesto por la
evaluación de metas y como estas se realizan.
1.4 Modelo de medición de Desempeño Laboral
1.4.1 Modelo según Gabini y Salessi
El desempeño laboral es uno de los constructos actualmente más estudiados para
reconocer el comportamiento organizacional. Según Gabini & Salessi (2016) que busca validar
los fundamentos teóricos de Koopmans propoponiendo tres dimensiones: Rendimiento en la
tarea, comportamientos contraproucentes y rendimiento en el contexto, donde se asume que
los ítems estan correlacionados entre sí, lo que dicha evaluación pretende es la crítica activa,
en la cual se incentive a conocer sus propias competencias y limitaciones. Por lo tanto estos
puntos se convierte en un instrumento útil para medir las percepciones del desempeño laboral.
Figura 9
Dimensiones propuestas por Gabini y Salessi
47
Rendimiento en la
tarea
Comportamientos Rendimiento en el
Contraproducentes contexto
1.4.3 Modelo según Campbell
El siguiente autor también realizó un estudio sobre el desempeño Campbell (1993)
comsidera qe el dese,peño es la acción del indivicuo y no el resultado, entre ellas indica tres
elementos de la conducta entre ellas la motivación, el conocimiento declarativo y destrezas, sin
embargo , estas conductas se situan en ocho componentes de manera jerarquica que
corresponde al desempeño que a su vez asumen un nivel de mayor a menor. Es por tanto, que
el autor incluye como desempeño solo a las acciones relevantes para las metas u objetivos de
la organización.
Figura 10
Dimensiones propuestas por Campbell
48
Facilitación
Competencia de
Mantenimient
Demostració n desempeñ o
en tareas de esfuerzo
o de disciplina
de
específicas personal
compañ eros y
equipo
Competencia Competencia en
tareas de Liderazgo/ Gestió n
en tareas no comunicación Supervisión /Administració n
específicas oral- escrita
Nota. Adaptación Propia
1.4.3 Modelo según Earley y Shalley
De acuerdo a (Earley & Shalley, 2002) presenta un modelo de desempeño enfocada en
la motivación cognitiva que se centra en establecer metas que sumen valor como empresa y
como personas por medio de un proceso que conlleve a transformar las metas en acciones y
por lo tanto tener un plan; dicho esto ambos auto res presentan tres premisas: la motivación
interdependiente, el modo actuar y la actividad cognitiva y conductual. Dicho modelo pretende
explicar un proceso de desarrollo y ejecución de los objetivos.
Figura 11
Dimensiones propuestas por Earley y Shalley
49
Actividad Motivació n
Modo de actuar
Cognitiva interdependiente
Nota. Adaptación Propia
Dimensiones del desempeño laboral
D1: Rendimiento en la tarea
El rendimiento en la tarea implica el logro de haber realizado las tareas específicas a lo
que ha sido encomendado. En tal sentido Gabini (2018) menciona que el rendimiento en la
tarea tiene una relación directa al tecnicismo de un trabajo ya sea directa o indirectamente a la
transformación de materia prima o servicios al que se dedica la organización. Así mismo al ser
una actividad técnica es dependiente del conocimiento, capacidad y habilidad que se
encuentran descritas explícitamente en la formalidad de un trabajo que a su vez podrán ser
medidas por medio de indicadores para que precisamente identifiquen el rendimiento.
Dos años antes estuvo Naranjo & Metaute (2016) quienes consideran al rendimiento de
tarea como un valor esperado en un tiempo y espacio determinado por la organización; dentro
de la cual se encuentran elementos como aplicación de los conocimientos y formación para
realizar otros trabajos que puedan suplantar las demandas que se requiera en la tarea
encomendada. De esta manera el rendimiento de la tarea está en función de las actividades
establecidas por la organización.
Una de sus principales taxonomías para esta dimensión es la aptitud cognitiva. Que
según Ones et al. (2007) se entiende como el comportamiento que genera la responsabilidad
de ejecutar la tarea y así mismo también se genera gracias a los conocimientos o destrezas
50
que se va desarrollando mediante la resolución de problemas. Es, por tanto, una dimensión que
permitirá aumentar la productividad ya que con el se mide el crecimiento o rentabilidad de la
empresa.
D2: Comportamientos contraproducentes
Se considera al valor negativo que se mantiene en un espacio de trabajo. Según Gabini
(2018) lo define como el comportamiento inadecuado de los colaboradores violando las
normativas organizacionales que son considerados una amenaza para la tranquilidad y/o el
declive para la voluntad positiva que la otra parte de los colaboradores quisieran brindar. Por lo
cual, se dice que dichos actos son conductas intencionales por parte de los miembros.
Como tal, son intereses contrarios al fin de la organización, a diferencia de la dimensión
antes mencionada según Gorriti (2007) es pertinente dar una evaluación por medio de pruebas
de consistencia interna identificando las características más recurrentes o fáciles de incurrir.
Entre las características se encuentra las discusiones, fingir enfermedades para no asistir al
trabajo, uso de correo institucional para fines personales entre otros.
Por otro lado, se encuentra Sacket (2002) que se refiere al comportamiento
contraproducente como un peligro para el bienestar de sus miembros y hace una diferencia
entre intencionalidad que es un comportamiento inadecuado pero controlable, también comenta
sobre la pertenencia de la organización, esta característica se encuentra ligada a los que
alguna vez fueron parte de la organización; como los ex trabajadores que van divulgando
referencias negativas sobre su puesto o tomando el nombre de su lugar donde alguna vez
trabajo.
D3: Rendimiento en el contexto.
51
Dentro de ello se encuentra relación con las habilidades gerenciales que pueden ser de
manera negativa como positiva. Es por eso que Gabini (2018) habla sobre el impacto de
rendimiento que este puede tener con respecto a poder contar con un ambiente
psicológicamente estable, lo que quiere decir que los comportamientos medibles pueden
beneficiar a la organización y pueda sobrepasar las expectativas que plantea la organización.
Es decir, son los comportamientos que aporten sin una preocupación de recompensa de por
medio.
A esta dimensión también se le conoce como el comportamiento extra papel. Omar
(2010) lo cataloga como “espontaneidad organizacional” que nace de manera personal por
parte del colaborador, a lo que se refiere en realizar actividades que no necesariamente están
dictadas en una norma o como parte de su contrato laboral sino como actividades para su
crecimiento personal y que suele presentarse de manera discreta. Con respecto a ello, se
considera como la voluntad que presenta un colaborador de manera desinteresada para
cumplir con sus obligaciones.
El rendimiento contextual se encuentra más relacionada al ámbito psicológico dentro de
su ámbito laboral, Para Gorriti (2007) su principal antecedente es la personalidad puesto que es
un desempeño que va más allá del puesto, que brinde iniciativa de seguir obteniendo los
resultados deseados ya sea de manera individual o grupal; entre las características que más
resaltan es la perseverancia, impulso y un autodesarrollo. Por lo tanto, dicha dimensión es un
esfuerzo voluntario que va en busca de las oportunidades.
52
CAPÍTULO 3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Método y Diseño de la investigación
3.1.1 Tipo de investigación
La investigación se dio gracias a la curiosidad de encontrar nuevos hallazgos. Según
(Escudero & Cortez , 2018) se pueden dividir de acuerdo con el tipo; la investigación puede ser
básica o aplicada; la investigación básica tiene como mayor característica tomar una base
teórica para poder ampliar la información; mientras que la aplicada busca solución para el
problema. Es por eso que la presente investigación será de tipo básica, con fundamento
teórico.
53
3.1.2 Enfoque de investigación
La investigación tiene un enfoque cuantitativo que se caracteriza por reflejar una
necesidad de medición, de tal manera que presenta una valoración numérica con el propósito
de buscar explicaciones dentro de un campo estadístico. (Escudero & Cortez , 2018) Así
mismo, se caracteriza por la necesidad de estimar medidas de los problemas en estudio sobre
un fenómeno con datos clasificados.
3.1.3 Diseño de investigación
El diseño hace referencia a la obtención de información que busca responder al
problema en estudio. Según Hernández-Sampieri & Mendoza (2018) existen dos rutas; la
experimental y no experimental que se pueden visualizar de manera práctica. En la ruta
experimental se realizan en el campo o laboratorios, pueden ser preexperimentales o
cuasiexperimentales y en la ruta no experimental son situaciones existenciales y se clasifican
en transversales y longitudinales. En este sentido, el estudio presenta un diseño no
experimental transversal, ya que no existe una manipulación entre las variables porque sus
características no se encuentran sujetas entre sí.
3.1.4 Alcance de investigación
Por tanto, Existen alcances de nivel correlacional, descriptivo, exploratorios y
explicativos según Hernández-Sampieri & Mendoza (2018). Por lo cual se consideró como
estudio el alcance correlacional porque tiene como finalidad identificar la asociación entre dos
variables en un contexto. Además, se dará mediante la relación entre sus variables con
demarcación estadística.
54
3.2. Delimitación de la investigación
3.2.1 Delimitación Temática
En cuanto a la investigación temática se consideró en su mayoría la búsqueda dentro
del área de Administración y Negocios realizados desde el 2019 al presente año.
Específicamente de las variables de estudio se consideraron fuentes confiables, artículos
publicados en revistas y tesis de maestría.
3.2.2 Delimitación Geográfica (sedes)
La investigación se realizó en las sedes de la cooperativa Fondesurco en la región sur
del Perú, las cuales están conformadas de por las sedes de Arequipa, Moquegua y Tacna las
cuales no presentaron mayores dificultades ya que se aplicó el instrumento de manera virtual.
3.2.3 Delimitación Sustantiva a quienes aplicamos el cuestionario
Toda la información obtenida será confidencial y tomada de los trabajadores de la
cooperativa Fondesurco de la región sur del Perú los cuales perteneces a las áreas de
administración, IDI, operaciones, finanzas y negocios.
55
3.3. Operacionalización de las variables
Tabla 2
Matriz de operacionalización de variables
Variables de Definición conceptual Dimensiones Indicadores Escala

investigación
Clima laboral Según Palma, (2004) nos D1: Autorrealización Oportunidad de progreso 1.Nunca
menciona al clima laboral como Interés por el éxito 2.Casi nunca
la percepción del trabajador con Participación de objetivos 3. A veces
respecto al ambiente laboral en Valoración de desempeño 4. Casi siempre
función a los aspectos Reconocimiento de logros 5. Siempre
vinculados como posibilidades D2: Involucramiento Compromiso con el éxito
realización personal, laboral Nivel de logro
involucramiento con la tarea Consideración por el éxito
asignada, supervisión que Preocupación por la
reciben, acceso a la organización
información, relación con su Mejoramiento de tareas
trabajo en coordinación con sus
demás compañeros y D3: Supervisión Apoyo de supervisión
condiciones laborales que Mejoramiento de método
faciliten su tarea. Preparación
Evaluación
Responsabilidades
definidas
D4: Comunicación Promover comunicación
Comunicación con el jefe
Canales de comunicación
Comunicación de opiniones
56
D5: Condiciones Tecnología
laborales Cooperación laboral
Herramientas laborales
Remuneración equitativa
Oportunidad
Calidad de servicio
Satisfacción al cliente
Trabajo en equipo
Buena intención
Responsabilidad
Cumplimientos de metas u
objetivos
Desempeño Indica que el desempeño son D1: Rendimiento en la 1.Nunca

laboral conductas o comportamientos tarea 2.Casi nunca
de importancia para cumplir los 3. A veces
objetivos de la organización en D2: Comportamientos 4. Casi siempre
donde se desenvuelve contraproducentes 5. Siempre
(Murphy, 1990)
D3: Rendimiento en el
contexto.
Nota. Elaboración propia
57
3.4. Población y muestra
3.4.1 Población
Según Arias et al. (2016) es el conjunto de casos, alcances con limitación alusivos
para la elección de la muestra que cumplen determinados criterios para ser evaluados.
Cabe destacar que al referirse de población no solo hace referencia a los humanos, sino
también a las organizaciones, animales, departamentos entre otros que se toma como
universo en términos sociales, geográficos, económico, etc.
La presente tesis tendrá como población a todos los trabajadores de la
cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú las cuales están conformadas por las
sedes (Arequipa, Moquegua, Tacna) que ascienden a 120 trabajadores de distintos
niveles y áreas dentro de la organización.
3.3.2 Muestra
De la misma manera (Otzen & Manterola , 2017) habla sobre la muestra como un
conjunto que forma parte del universo a estudiar que se encuentra disponible para la
investigación, su objetivo es analizar las relaciones distribuidas por las variables en
cuestión. Por ello es importante ver los criterios de investigación.
Balestrini (2006) considera que la muestra censal constituye un conjunto de
participantes que son objeto de estudio, que reúnen las mismas características. En ese
sentido se considerará a la totalidad de los trabajadores de la cooperativa Fondesurco es
decir 120 trabajadores.
Es como menciona Arias et al. (2016) existen tres criterios de selección de
muestreo, siendo estos de inclusión, exclusión y eliminación. En cuanto inclusión se
considera a todos los integrantes que estan dentro del estudio; en exlusión se toma solo
58
una parte en específico y eliminacion a casos circunstanciales. Por lo cual se optó por el
criterio de inclusión debido a que todos los intervinientes van a participar.
e3.5. Técnicas de observación e instrumentos de colecta y procesamiento de datos
3.5.1 Técnicas de recolección de información
La técnica empleada a los 120 trabajadores de la cooperativa Fondesurco será en
base a los indicadores de la variable clima organizacional propuestos por Sonia Palma
que nos ayudó a establecer la relación entre las variables de estudio.
3.5.2 Instrumento de recolección de datos
El cuestionario fue el instrumento donde se realizó preguntas preestablecidas de
acuerdo con las variables y dimensiones. En la presente se empleó un cuestionario con
51 preguntas sobre el clima organizacional y los otros 14 restantes para la variable de
desempeño.
La obtención de los datos de la presente tesis nos permitirá recolectar y analizar la
información con respecto a las variables de estudio. Y a su vez la relación que existe
entre clima organizacional y desempeño laboral mediante el cuestionario de Palma
(2004) y Morphy respectivamente. Donde ambas tendrán una escala de 5 puntos como
respuesta: Ninguno o Nunca, poco, regular o algo, mucho, todo o siempre.
3.5.3 Procesamiento de datos
Los resultados del cuestionaron que fueron tomados a través del Google Forms
se importaron a una hoja Excel. Se organizó la información de acuerdo a los títulos de las
variables y sus dimensiones. Con la información ordenada y estructurada, se procedió a
copiar los datos al programa SPSS V22, ingresando los valores de las variables de
control de acuerdo a las dimensiones correspondientes.
59
Finalmente, se analizará las frecuencias y figuras estadísticas de las variables de
control, se aplicaron las pruebas estadísticas e inferenciales para alcanzar los objetivos
planteados.
3.6 Resultados de validez y confiabilidad de los instrumentos
3.6.1 Validación del instrumento
La validez del instrumento será evaluado y aprobado por tres expertos en la
investigación metodológica los cuales darán pase a la aplicación del instrumento.
Según Robles y Rojas (2015) la validez verifica que el instrumento sea
homogéneo y se demuestre mediante la escala de Likert, en donde el instrumento será
sometido a consulta y juicio de expertos para que los investigadores puedan aplicarla a
futuras investigaciones. La validez es por tanto un concepto que se mide con precisión
para evaluar la calidad de un estudio.
3.6.2 Confiabilidad del instrumento
Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) la confiabilidad es el grado en
donde la aplicación del cuestionario se repita en una misma muestra y se alcanzan
resultados iguales.
Según Ventura y Caycho (2017) la relación de confiabilidad tiene un fuerte
impacto sobre la precisión de los resultados obtenidos, el coeficiente Cronbach es el más
utilizado para los estudios psicométricos ya que indica la magnitud de la varianza de las
preguntas, se ve un poco afectado por el número de preguntas. Asimismo, mencionan
que se pueden presentar limitaciones del coeficiente ya que está afectado por el número
de alternativas de respuesta y la proporción de la varianza de la prueba, también puede
60
presentar inconvenientes si se trabaja con variables continuas lo que puede reducir su
confiablidad.
Resultado: Alfa de Cronbach del clima organizacional
Tabla 2
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de basada en elementos N de
Cronbach estandarizados elementos
Clima organizacional ,979 ,979 50
,923 10
,917 10
,915 10
,897 10
,889 10
,744 ,759
Nota. Tratado y tomado de SPSSV22
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
3.6.1 Técnica de recolección de datos definición y que técnica usaremos
Las técnicas utilizadas en este trabajo son de tipo cuantitativo de acuerdo con
Cisneros et al. (2022) las técnicas tienen por objetivo profundizar las búsquedas que
requieren la atención organizada y voluntaria que se encuentran orientadas en la
búsqueda de conocimientos. Actualmente existen dos tipos de encuestas una que se
considera como tradicional que se trata de encuestas en hojas de papel de manera
presencial y la otra de manera online que son las encuestas digitales. Además de ello, el
encuestador deberá enviar una información detallada para conocer el fin de la encuesta;
en nuestro caso, usamos la encuesta de manera online para la cooperativa Fondesurco.
61
3.7 Aspectos éticos
La presente tesis ha seguido las bases de la guía del egresado de la Universidad
Tecnológica del Perú, las fuentes donde se obtuvieron la información son debidamente
citadas y fueron escogidas de fuentes confiables. Por otra parte, el área de Gestión del
Talento Humano autorizo la aplicación del instrumento. así mismo, los datos personales
se mantendrán confidencialmente.
3.7.1 Solicitud a la empresa
SOLICITUD A LA EMPRESA PARA PROYECTO DE TESIS
Arequipa, 16 de febrero del 2023
Sr. Carlos Alberto Márquez Moscoso
Gerente General de Fondesurco S.A.C
SOLICITUD A LA EMPRESA PARA LA REALIZACION DE LA TESIS
Por medio de la presente, nos presentamos y ponemos en consentimiento nuestros datos
como son:
COD UTP APELLIDOS Y NOMBRES
U17104225 VALERO MAGAÑO BRICH
U18102426 AKIRA JAZMIN RIOS SANCHEZ
Egresados de la facultad de Administración de Empresas nos comprometemos a
desarrollar la tesis titulada:
“CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES
DE LA COOPERATIVA FONDESURCO EN LA REGIÓN SUR DEL PERÚ, 2023"
62
Dicho trabajo de investigación se realizará con el programa especial de titulación (PET).
En caso de que uno de los integrantes no termine el programa deberá renunciar a dicho
tema de investigación para que no perjudique a su compañero. Salvo mejor acuerdo
entre ambos.
Quedamos entonces de común acuerdo ambos compañeros desarrollamos el mismo
tema de investigación de la facultad, por la que firmamos para dar fe a lo acordado.
Atentamente,
VALERO MAGAÑO BRICH AKIRA JAZMIN RIOS SANCHEZ
U17104225 U18102426
3.7.2 Permiso de autorización de la empresa
63
CAPÍTULO 4
RESULTADOS
4.1 Resultados descriptivos
4.1.1 Resultados de las variables de control
En la tabla 9, se observa los datos obtenidos con respecto la distribución del sexo del
personal de Fondesurco donde el 57% (68) son del sexo femenino y el 43% (63) son del
sexo masculino lo que demuestran que los hay más trabajadoras dentro del total del
personal de las agencias de Fondesurco.
Tabla 9
Sexo
Porcentaje Porcentaje
Sexo Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Masculino 50 41,7 41,7 41,7
Femenino 70 58,3 58,3 100,0
Total 120 100,0 100,0
En la figura, se muestra la diferencia entre el sexo femenino con 70 trabajadoras respecto
al masculino donde 50 trabajadores en la empresa Fondesurco.
64
Sexo
57%
60%
43%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
masculino femenino
En la tabla 10, se observa que la gran parte del personal de Fondesurco que representan
60% (72) menores de 20 años y el 30% (36) oscilan entre los 21 a 30 años,
seguidamente con el 7.5% (9) tienen entre 31 a 40 años y los que representan el grupo
más pequeño son de 2.5% (3) mayores de 51 años que demuestran hay una
predominancia de personal joven dentro de las agencias de Fondesurco.
Tabla 10
Edad
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Menos de 20 años 72 60,0 60,0 60,0
Entre 21-30 años 36 30,0 30,0 90,0
Entre 31-40 años 9 7,5 7,5 97,5
Mas de 51 años 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
65
Edad
45% 41%
40% 36%
35%
30%
25% 21%
20%
15%
10%
1% 2%
5%
0%
Menos de 20 Entre 21-30 Entre 31-40 Entre 41-50 Mas de 51
añ os añ os añ os añ os añ os
55.8% (67) trabajan en agencias de Arequipa, el 8.3% (10) trabajan en Coracora
seguidamente con el 7.5% (9) seguido por el 5% (6) de la agencia de Puquina
seguidamente están varias agencias con 3.3% (4) que son las agencias de Aplao,
Cabanillas, Chala, Omate también las que representan el 1.7% (2) que son las agencias
de Izcuchaca y Pampacolca por último tenemos al 0.8% (1) de las agencias de Atico y la
Punta siendo el total de encuestados en la región sur del Perú dentro de las agencias de
Fondesurco.
Tabla 11
Agencia donde trabaja
Agencia Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Acari 9 7,5 7,5 7,5
Aplao 4 3,3 3,3 10,8
Arequipa 67 55,8 55,8 66,7
Atico 1 ,8 ,8 67,5
Cabanillas 4 3,3 3,3 70,8
66
Chala 4 3,3 3,3 74,2
Chivay 3 2,5 2,5 76,7
Cocachacra 3 2,5 2,5 79,2
Coracora 10 8,3 8,3 87,5
Izcuchaca 2 1,7 1,7 89,2
La Punta 1 ,8 ,8 90,0
Omate 4 3,3 3,3 93,3
Pampacolca 2 1,7 1,7 95,0
Puquina 6 5,0 5,0 100,0
Total 120 100,0 100,0
39.27% (47) que son tecnicos y el 31.7% (38) que son bachilleres, seguidamente con el
25% (30) cuentan con una licenciatura, seguidos por el 2.5% (3) que tienen una maestría
o doctorado y los que representan el grupo más pequeño son de 1.7% (2) que
demuestran hay una predominancia de jóvenes técnicos dentro de las agencias de
Fondesurco.
Tabla 12
Formación académica
Formación Porcentaje Porcentaje
Académica Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Bachiller 38 31,7 31,7 31,7
Licenciado 30 25,0 25,0 56,7
Maestría / Doctorado 3 2,5 2,5 59,2
Secundaria 2 1,7 1,7 60,8
Técnico 47 39,2 39,2 100,0
Total 120 100,0 100,0
67
Grado de instrucció n
40%
40%
32%
35%
30% 24%
25%
20%
15%
10%
3% 2%
5%
0%
Bachiller Licenciado Maestría / Secundaria Té cnico
Doctorado
72.5% (87) tienen contrato determinado o sujeto a modalidad y el 25% (30) están con un
contrato indeterminado y los que representan el grupo más pequeño son de 2.5% (3)
trabajan contrato a tiempo parcial que demuestran hay una predominancia del contrato
determinado o sujeto a modalidad dentro de las agencias de Fondesurco.
Tabla 13
Modalidad de contrato
Válido Contrato a tiempo parcial 3 2,5 2,5 2,5
Contrato determinado o
87 72,5 72,5 75,0
sujeto a modalidad
Contrato indeterminado 30 25,0 25,0 100,0
Total 120 100,0 100,0
68
Tipo de Contrato
73%
80%
60% 25%
40% 3%
20%
0%
12.5% (15) trabajan en Administración y el 4.2% (5) son analistas de crédito,
seguidamente con el 2.5% (3) trabajan en auditoría interna y los que representan el grupo
más pequeño son de 1.7% (2) son del área de Contabilidad y un 2.5% que son de las
áreas de Finanzas , Riesgos, TI e IDI seguido por el área de tesorería con un 1.7% (2) y
por último el área de Marketing que representa el 0.8% (1) que demuestran hay una
predominancia de personal joven dentro de las agencias de Fondesurco.
Tabla 14
Área en la que trabaja
Válido Administración 15 12,5 12,5 12,5
Analista de crédito 5 4,2 4,2 16,7
Auditoría interna 3 2,5 2,5 19,2
Contabilidad 2 1,7 1,7 20,8
Finanzas 3 2,5 2,5 23,3
IDI 3 2,5 2,5 25,8
Logística 2 1,7 1,7 27,5
Marketing 1 ,8 ,8 28,3
Negocios 40 33,3 33,3 61,7
69
Operaciones 25 20,8 20,8 82,5
Plataforma 5 4,2 4,2 86,7
Recuperaciones 8 6,7 6,7 93,3
Riesgos 3 2,5 2,5 95,8
TI 3 2,5 2,5 98,3
Tesorería 2 1,7 1,7 100,0
Total 120 100,0 100,0
Á rea donde trabaja

40% 37%
35%
30%
22%
25%
20%
13%
15%
7%
10% 4%
3% 2% 3% 3% 2% 1% 3% 3% 2%
5%
0%
s I es ma os I
n os rna dad za ID stic
a g
tin ion
s
ne esg T. eria
a cio oci te ili an i e o r io i r
itr neg In tab Fin L og
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in ía e a T
m de tor co
n M
Op Pl upe
Ad ista udi Re c
al A
An
4.2 Resultados inferenciales
Con el propósito de hallar las correlaciones se deben analizaron mediante pruebas
paramétricas o no paramétricas, se utilizó la prueba de Kolmogórov-Smirnov ya que la
muestra supera la cantidad de 50 unidades, es de distribución normal y se utilizará la
prueba paramétrica de Spearman.
4.2.1 Pruebas de normalidad y normalización de datos
4.2.2 Pruebas estadísticas no paramétricas
Mediante el análisis de ambas variables se presentaron valores de significancia inferiores
al nivel de 0.05, esto nos demuestra que no se encuentra en distribución normal entre las
70
variables y dimensiones analizadas, por ello, se debe optar por la estadística no
paramétrica para realizar el análisis de correlación aplicando la prueba de Spearman.
Tabla 14
Prueba normalidad de Kolmogórov-Smirnov
Kolmogórov-Smirnov
Estadístico gl Sig.
Variable 1 Clima
,060 120 ,200*
organizacional
Variable 2
,147 120 ,000
Desempeño laboral
D 1 Autorrealización
,089 120 ,022
D 2 Involucramiento
,103 120 ,003
laboral
D 3 Supervisión
,084 120 ,036
D 4 Comunicación
,064 120 ,200*
D 5 Condiciones
,054 120 ,200*
laborales
Nota. Tratado y tomado de SPSS V22
71
En el siguiente gráfico, el diagrama de dispersión de las intersecciones entre los valores
del clima organizacional y el desempeño laboral. Esto demuestra que, a mejor clima
organizacional mejor será el desempeño laboral de los trabajadores de Fondesurco.
4.3 Contraste de hipótesis
a. Contraste de la hipótesis general
Ho. Existe una relación positiva entre el clima organizacional y el desempeño laboral de
Hi. No existe una relación positiva entre el clima organizacional y el desempeño laboral
Decisión: La hipótesis general del constructo del estudio de los trabajadores de
Fondesurco donde se puede establecer que existe relación considerable y significativa
donde: “p” es menor que alfa (0.000 < 0.05); coeficiente Rs = 0.439 (ver tabla 23), lo que
nos indica que existe una asociación positiva considerable. Así mismo, el principal
requerimiento de la presente investigación fue establecer la relación entre el clima
organizacional y el desempeño de los trabajadores de Fondesurco la cual se confirma
dicha relación tal y como se muestra en la figura , además, se acepta la hipótesis
general.
Tabla
Correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral
Correlaciones
Variable 1 Clima Variable 2
organizacional Desempeño laboral
Rho de Variable 1 Clima Coeficiente de
1,000 ,439**
Spearman organizacional correlación
Sig. (bilateral) ,000
N 120 120
Variable 2 Coeficiente de ,439** 1,000
72
Desempeño correlación
laboral Sig. (bilateral) ,000
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Contraste de hipótesis especifica 1
He1. Existe una relación positiva entre la realización personal y el desempeño laboral de
Según la tabla, el siguiente análisis estadístico demuestra que el valor de p es de ,000 la
cual nos permite dar por aceptada la hipótesis propuesta. El coeficiente de correlación fue
de 0.408 lo que nos indica una relación positiva moderada entre la D 1 Autorrealización y
la V 2 Desempeño laboral. En conclusión, se puede afirmar que al existir a existir mayor
realización propia del trabajador mayor será el nivel de desempeño laboral del personal
de Fondesurco.
Tabla
Correlación entre la autorrealización y el desempeño laboral
Correlaciones
D1 Variable 2 Desempeño
Autorrealización laboral
Rho de D1 Coeficiente de
1,000 ,408**
Spearman Autorrealización correlación
N 120 120
Variable 2 Coeficiente de
,408** 1,000
N 120 120
Contraste de hipótesis especifica 2
73
He2. Existe una relación positiva entre el involucramiento laboral y el desempeño laboral
Según la tabla, el siguiente análisis estadísticos se muestra el valor de p que es de ,000
la cual nos permite aceptar la hipótesis propuesta. Donde el coeficiente de correlación fue
de 0.406 la cual nos indica una relación positiva moderada entre la D 2 Involucramiento
laboral y la V2 Desempeño laboral. En conclusión, podemos afirmar que al incrementar el
involucramiento laboral mayor será el desempeño laboral del personal de Fondesurco.
Tabla
Correlación entre el involucramiento laboral y el desempeño laboral
Correlaciones
D2
Involucramiento Variable 2 Desempeño
laboral laboral
Rho de D2 Coeficiente de
1,000 ,406**
Spearman Involucramiento correlación
N 120 120
,406** 1,000
N 120 120
He3. Existe una relación positiva entre la supervisión y el desempeño laboral de los
De acuerdo a la tabla, con el análisis estadístico se obtuvo el valor de p que fue
de ,000 lo que nos permite aceptar la hipótesis propuesta. Donde el coeficiente de
correlación fue de 0.469 la cual nos indica una relación positiva moderada entre la D
2 Supervisión y la V2 Desempeño laboral. En conclusión, podemos afirmar que al
74
incrementar el involucramiento laboral mayor será el desempeño laboral del personal
de Fondesurco.
Tabla
Correlación entre el Supervisión y el desempeño laboral
Correlaciones
Variable 2 Desempeño
D 3 Supervisión laboral
Rho de D 3 Supervisión Coeficiente de

1,000 ,469**
Spearman correlación
N 120 120
,469** 1,000
N 120 120
He4. Existe una relación positiva entre la comunicación y el desempeño laboral de los
Tabla
Correlación entre el Comunicación y el desempeño laboral
Correlaciones
Variable 2 Desempeño
D 4 Comunicación
laboral
75
Rho de D 4 Comunicación Coeficiente de
1,000 ,473**
Spearman correlación
N 120 120
,473** 1,000
Desempeño laboral correlación
N 120 120
He5. Existe una relación positiva entre las condiciones laborales y el desempeño laboral
Tabla
Correlación entre el Condiciones laborales y el desempeño laboral
Correlaciones
D 5 Condiciones Variable 2 Desempeño
laborales laboral
Rho de D 5 Condiciones Coeficiente de

1,000 ,390**
Spearman laborales correlación
N 120 120
,390** 1,000
Desempeño laboral correlación
76
N 120 120
CAPÍTULO 5
DISCUSIÓN
77
CONCLUSIONES
La presente investigación nos permite llegar a las siguientes conclusiones:
Primero: De acuerdo a los resultados obtenidos, se concluye que existe relación entre el
clima organizacional y el desempeño laboral con un nivel de significancia p=0,000 y un
nivel de relación considerablemente alta de 0.764 la cual permite aceptar la hipótesis
general propuesta por los investigadores confirmando la relación directa entre las dos
variables. Así mismo, se ha podido determinar
78
RECOMENDACIONES
79
80
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85
ANEXOS
Tabla 4
86
87
88
89
90
Anexo 04: Instrumento de recolección de datos
CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES
DE LA COOPERATIVA FONDESURCO
Estimado encuestado el presente formulario pretende medir la relación que existe entre el
clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la Cooperativa
Fondesurco.
*Nota: Las respuestas son anónimas y confidenciales, solo serán utilizadas para fines de la
investigación. Marque con una (X).
Sexo:
(X) Masculino
( ) Femenino
Edad:
( ) Menos de 20 años
( ) Entre 21-30 años
( ) Mas de 51 años
( ) Administración
( ) IDI
( ) Legal
( ) Negocios
( ) Finanzas
( ) Operaciones
Condición Laboral
91
( ) Contrato determinado o sujeto a modalidad
( ) Contrato indeterminado
( ) Contrato a tiempo parcial
Formación académica:
( ) Secundaria
( ) Técnico
( ) Bachiller
( ) Licenciado
( ) Maestría / Doctorado
CUESTIONARIO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA COOPERATIVA FONDESURCO
Estimado encuestado el presente formulario pretende medir la relación que existe entre el
clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la Cooperativa
Fondesurco.
*Nota: Las respuestas son anónimas y confidenciales, solo serán utilizadas para fines de la
investigación. Marque con una (X).
Sexo:
(X) Masculino
( ) Femenino
Edad:
( ) Menos de 20 años
( ) Mas de 51 años
92
( ) Administración
( ) IDI
( ) Legal
( ) Negocios
( ) Finanzas
( ) Operaciones
Condición Laboral
( ) Contrato determinado o sujeto a modalidad
( ) Contrato indeterminado
( ) Contrato a tiempo parcial
Formación académica:
( ) Secundaria
( ) Técnico
( ) Bachiller
( ) Licenciado
( ) Maestría / Doctorado
Leyenda:
1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
Ítems:
------------------------------------------------------ 1 2 3 4 5
1. Existen oportunidades de progresar en la institución
2. Usted se siente comprometido con el éxito de la organización
3. El jefe superior brinda apoyo para superar los obstáculos que
93
se presentan
4. En la organización se cuenta con acceso a la información
necesaria para cumplir con mis funciones
5. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
6. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
7. En la empresa, cada trabajador asegura sus niveles de logro
8. En la organización, se mejoran continuamente los métodos
de trabajo
9. En mi área de trabajo, la información fluye adecuadamente.
10. Los objetivos de trabajo son retadores
11. En la organización se participa en definir los objetivos y en
las acciones para lograrlo
12. Cada empleado se considera un factor clave para el éxito
de la organización
13. La evaluación que se hace del trabajo ayuda a mejorar la
tarea
14. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
15. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones
en tareas de sus responsabilidades
16. La organización valora los altos niveles de desempeño
17. Los trabajadores están comprometidos con la organización
18. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
19. Existen suficientes canales de comunicación
20. Mi grupo de trabajo, funciona como un equipo bien integrado
21. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros.
22. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
94
23. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
24. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.
25. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor
que se puede.
26. Las actividades diarias permiten aprender y desarrollarse.
27. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el
desarrollo del personal.
28. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de
las actividades.
29. En la organización, se afrontan y superan los obstáculos.
30. Existe buena administración de los recursos.
31. Los jefes promueven la capacitación que se necesita.
32. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
33. Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.
34. La institución fomenta y promueve la comunicación interna.
35. La remuneración es atractiva en comparación con la de
otras organizaciones.
36. La empresa promueve el desarrollo del personal.
37. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo
de orgullo del personal.
38. Los objetivos del trabajo están claramente definidos.
39. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.
40. Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión
de la institución.
41. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras.
42. Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución.
95
43. El trabajo se realiza en función a métodos o planes
establecidos.
44. Existe colaboración entre el personal de las diversas
oficinas.
45. Se dispone de tecnología que facilite el trabajo.
46. Se reconocen los logros en el trabajo.
47. La organización es buena opción para alcanzar calidad
de vida laboral
48. Existe un trato justo en la institución
49. Se conocen los avances en las otras áreas de la
organización
50. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los
logros
51. Fui capaz de hacer bien mi trabajo porque le dediqué
el tiempo y el esfuerzo necesario
52. Se me ocurrieron soluciones creativas frente a los
nuevos problemas
53. Cuando pude realicé tareas laborales desafiantes
54. Cuando terminé con el trabajo asignado, comencé
nuevas tareas sin que me lo pidieran
55. En mi trabajo, tuve en mente los resultados que debí lograr
56. Trabaje para mantener mis conocimientos laborales
actualizados
57. Siguen buscando nuevos desafíos en mi trabajo
58. Me quejé de asuntos sin importancia en mi trabajo
59. Comente aspectos negativos de mi trabajo con mis
96
compañeros
60. Agrandé los problemas que se presentaron en el trabajo
61. Me concentre en los aspectos negativos del trabajo,
en lugar de enfocarme en las cosas positivas
62. Comente aspectos negativos de mi trabajo con personas
que no pertenecían a la empresa
63. Planifiqué mi trabajo de manera que pude hacerlo
en tiempo y forma
64. Trabaje para mantener mis habilidades laborales
actualizadas
65. Participe activamente de las reuniones laborales
97

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Brich Valero Magaño

Para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de

Mgtr. Flor de Meliza Ccorisapra Quintana

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................4

1.1.2. Pregunta principal de investigación................................................................................5

1.1.3. Preguntas secundarias de investigación........................................................................5

1.2. Objetivo de la investigación...............................................................................................6

1.2.1. Objetivo General............................................................................................................6

1.2.2. Objetivos específicos.....................................................................................................6

1.2. Hipótesis general........................................................................................................... 7

1.3. Hipótesis específicas.....................................................................................................7

1.4. Justificación e importancia.............................................................................................7

CAPÍTULO 2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA..........................................................................10

2.3. Marco Teórico................................................................................................................. 20

1.3.2 Teoría del Desempeño Laboral.....................................................................................31

1.4 Modelo de medición de Desempeño Laboral...................................................................32

1.4.1 Modelo según Murphy...............................................................................................32

1.4.3 Modelo según Campbell............................................................................................32

1.4.3 Modelo según Cuba...................................................................................................33

CAPÍTULO 3: ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................................................33

3.1.1 Tipo de investigación.................................................................................................33

3.1.2 Enfoque de investigación...........................................................................................34

3.1.3 Diseño de investigación.............................................................................................34

3.1.4 Alcance de investigación.........................................................................................34

3.2. Delimitación de la investigación......................................................................................35

3.2.1 Delimitación Temática...............................................................................................35

3.2.2 Delimitación Geográfica (sedes)................................................................................35

3.2.3 Delimitación Sustantiva a quienes aplicamos el cuestionario....................................35

3.3. Operacionalización de las variables................................................................................36

3.4. Población y muestra........................................................................................................38

e3.5. Técnicas de observación e instrumentos de colecta y procesamiento de datos............39

3.7 Aspectos éticos................................................................................................................ 42

1.1. Descripción de la realidad problemática

como el déficit de estabilidad laboral, déficit de talento humano y sobre la flexibilidad de

ayuden a fidelizar el talento interno y el desempeño con resultados positivos.

A nivel mundial uno de los factores más importantes en la gestión de personas es el

serán más productivos ya que un clima desfavorable desencadena en baja motivación y

bajo rendimiento (Organización Internacional de Directivos del Capital Humano [OIDCH],

Según la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos ([AMEDIRH],

trabajadores puesto que un ambiente organizacional negativo trae consecuencias

desfavorables como la desilusión, el desinterés y desorganización, por lo que, se vienen

gestionando los ambientes organizacionales por los líderes, primeramente, la desilusión se

último, la desorganización ya que si la empresa no promueve los valores corporativos cada

En Perú las organizaciones se enfrentan a problemas preexistentes que se generan por

un mal clima organizacional, entre ellos se encuentran la inestabilidad laboral, estrés,

ansiedad y frustración de los trabajadores, se sugiere medir el clima pero cuidando

aspectos erróneos que se cometen al gestionarlo, estos errores se comenten en el

planeamiento o aplicación del instrumento, medir y no gestionar el ambiente laboral crea

probable que no participen con entusiasmo en la medición del clima de su organización

según la (Asociación Peruana de Recursos Humanos [APERHU], 2020).

En este sentido, comprender y analizar el tema de clima organizacional puede permitir

mejorar de forma directa al desempeño de las organizaciones dado que está

estrechamente relacionado con el estado emocional y psicológico por ende en cómo es su

desarrollo en su centro de trabajo.

1.1.2. Pregunta principal de investigación

trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?

¿Cuál es la relación que existe entre la realización personal y el desempeño laboral de

los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?

¿Cuál es la relación que existe entre el involucramiento laboral y el desempeño laboral

de los trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?

¿Cuál es la relación que existe entre la supervisión y el desempeño laboral de los

trabajadores de la cooperativa Fondesurco en la región sur del Perú?