FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CURSO:

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DOCENTE:

MG. FALLA GÓMEZ CAROLINA DE LOURDES

TITULO:

“GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

MONTALVO SALON & SPA, CHICLAYO - 2017”

INTEGRANTES:

LEONARDO LÓPEZ AZUCENA

MAQUÉN VILELA LEONARDO

TAFUR NAMUCHE CELINA

CICLO:

VIII – A

AÑO 2017
 Índice General

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO.................................................................................... 10

1.1 Descripción del Problema................................................................................................ 10
1.2 Definición del Problema .................................................................................................. 13
1.3 Formulación de objetivos. ............................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo General ...................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 13
1.4 Justificación ...................................................................................................................... 13
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 15
2.1 Antecedentes ................................................................................................................... 16
2.1.1 Internacional ............................................................................................................ 16
2.1.2 Nacional ................................................................................................................... 18
2.1.3 Local ......................................................................................................................... 20
2.2 Terminología .................................................................................................................... 22
2.3 Marco conceptual ............................................................................................................ 24
2.3.1 Recurso Humano en la actualidad........................................................................... 24
2.3.2 Los nuevos cambios, desafíos y tendencias de los RR.HH ...................................... 27
2.3.3 Gestión por competencias ....................................................................................... 36
2.3.4 Marca ....................................................................................................................... 38
2.3.5 Reclutamiento de personal ..................................................................................... 40
2.3.6 Selección de personal .............................................................................................. 42
2.3.7 Inducción ubicación y separación ........................................................................... 43
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................. 46
3.1 Resultado en tablas y gráficos ......................................................................................... 47
3.2 Discusión de resultados ................................................................................................... 69
Bibliografía ....................................................................................................................................... 74
 Lista de Tablas

Tabla 1. Porcentaje de encuestados con respecto a si la empresa realiza la empresa proceso de

selección ........................................................................................................................................... 47
Tabla 2 Porcentaje de encuestados en relación a si su opinión se toma en cuenta en su centro
laboral............................................................................................................................................... 48
Tabla 3. Porcentaje de personas encuestadas en relación a si se realizó el proceso de inducción en
su empresa ....................................................................................................................................... 49
Tabla 4. Porcentaje de personas encuestadas con relación a como considera la inducción recibida
por la empresa.................................................................................................................................. 50
Tabla 5. Porcentaje de personas encuestadas con relación a si se les brinda capacitaciones ....... 51
Tabla 6. Porcentaje de personas encuestadas con relación a la frecuencia con que se brindan las
capacitaciones .................................................................................................................................. 52
Tabla 7. Porcentaje de personas encuestadas con relación a si cuenta con los materiales de
trabajo suficientes para su desempeño ........................................................................................... 53
Tabla 8. Porcentaje de encuestados con relación a si sabe a quié dirigirse en caso de problemas
dentro de la empresa ....................................................................................................................... 54
Tabla 9. Porcentaje de encuestados con relación a la frecuencia en que se apoyan entre
compañeros de trabajo .................................................................................................................... 55
Tabla 10. Porcentaje de encuestados con relación a si empresa cuenta con un sistema de
beneficios ......................................................................................................................................... 56
Tabla 11. Porcentaje de encuestados con relación a la evaluación de desempeño realizada en el
último año ........................................................................................................................................ 57
Tabla 12. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del proceso de reclutamiento58
Tabla 13. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del proceso de selección ....... 59
Tabla 14. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción de beneficios que brinda la
empresa ............................................................................................................................................ 60
Tabla 15. Porcentaje de encuestados con relación a las capacitaciones que brinda la empresa
.......................................................................................................................................................... 61
Tabla 16. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción a su desarrollo profesional en la
empresa ............................................................................................................................................ 62
Tabla 17. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción a la labor de RRHH Ud. se
encuentra ......................................................................................................................................... 63
Tabla 18. Porcentaje de encuestados con relación a la motivación por parte de su jefe ... 64
Tabla 19. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del salario recibido ............... 65
Tabla 20. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción con el clima laboral .............. 66
Tabla 21. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción que sienten por el trabajo
realizado ........................................................................................................................................... 67
Tabla 22. Porcentaje de encuestados en base a la comunicación con sus superiores ................... 68
Tabla 23. Porcentaje de encuestados en cuanto a satisfacción de higiene y salud en la empresa 68
 Lista de Figuras

Figura 1. Organización de recursos humanos ................................................................................. 27

Figura 2. Desarrollar Pools de Talento Diverso Desarrollar Pools de Talento Diverso .................... 31
Figura 3. Adoptar la Nueva Ecuación Laboral................................................................................... 31
Figura 4. Diseñar Carreras Atractivas ............................................................................................... 32
Figura 5. Simplificar los Procesos de Talento ................................................................................... 32
Figura 6. Fuentes de Reclutamiento del Mercado de RH ................................................................. 41
Figura 7. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realiza procesos de
selección. .......................................................................................................................................... 47
Figura 8. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que su opinión si es tomada por la
empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que su opinión no es tomada en cuenta. ................ 48
Figura 9. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí existe un proceso de inducción en la
empresa donde laboran ................................................................................................................... 49
Figura 10. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que la percepción de la inducción
recibida por la empresa es buena, por otro lado, el 7.14% respondió que no recibió inducción por
parte de la empresa ......................................................................................................................... 50
Figura 11. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre la empresa brinda
capacitaciones a sus colaboradores, por otro lado, el 21.43% respondió que la empresa siempre
realiza capacitaciones....................................................................................................................... 51
Figura 12. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que las capacitaciones realizadas por al
empresa se dan cada 6 meses, por otro lado, el 28.57% respondió que reciben capacitaciones
cada 3 meses. ................................................................................................................................... 52
Figura 13. Del total de encuestados, el 64.28% respondió que casi siempre reciben material
adecuando para el desempeño de sus tareas, por otro lado, el 35.71% respondió que siempre
reciben material adecuado. ............................................................................................................. 53
Figura 14. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí sabe a quién dirigirse en caso de
problemas dentro de la empresa ..................................................................................................... 54
Figura 15. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre existe el apoyo entre
compañeros de trabajo, por otro lado, el 28.43% ........................................................................... 55
Figura 16. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que si existe un sistema de beneficios
para los colaboradores por parte de la empresa, por otro lado, el 21.43% respondió que no
reciben beneficios por parte de la empresa .................................................................................... 56
Figura 17. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realizó evaluación de
desempeño a sus colaboradores. ..................................................................................................... 57
Figura 18. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente muy satisfecho con
respecto al proceso de selección de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió que se siente
satisfecho. ........................................................................................................................................ 58
Figura 19. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho en
relación al proceso de selección que realiza la empresa, por el contrario el 42.86% se siente solo
satisfecho. ........................................................................................................................................ 59
Figura 20. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente satisfecho en cuanto a los
beneficios brindados por la empresa, por otro lado, solo el 14.29% .............................................. 60
Figura 21. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho en relación a
las capacitaciones brindadas por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que se siente
insatisfecho con las capacitaciones recibidas. ................................................................................. 61
Figura 22. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho con respecto a
su desarrollo profesional dentro de la empresa, por otro lado, el 14.29% dice sentirse muy
insatisfecho con respecto al tema.................................................................................................... 62
Figura 23. Del total de encuestados, el 64.29% respondió sentirse satisfecho con respecto a la
labor del área de Recursos humanos dentro de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió
sentirse muy satisfecho con el área en mención. ............................................................................ 63
Figura 24. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que se siente satisfecho la motivación
por parte de su jefe de área. Por otro lado, el 21.43% respondió que le es indiferente la
motivación por parte de su jefe ....................................................................................................... 64
Figura 25. Del total de encuestados, el 57.14% se siente satisfecho con respecto al salario
recibido por su trabajo. Por otro lado, el 21.43% se muestra muy satisfecho respecto al tema. ... 65
Figura 26. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho con el
clima laboral que existe en la empresa. Por otro lado el 42.86% respondió sentirse satisfecho con
el clima laboral existente. ................................................................................................................ 66
Figura 27. Del total de encuestados, el 50% respondió sentirse satisfecho y la otra mitad
respondió sentirse muy satisfecho respecto al trabajo realizado ................................................... 67
Figura 28. Del total de encuestados, el 71.43% respondió sentirse satisfecho con respecto a la
comunicación que existe con sus superiores. Por otro lado, el 14.29% respondió sentirse muy
satisfecho. ........................................................................................................................................ 68
Figura 29. Del total de encuestados, el 57.14% respondió sentirse muy satisfecho con respecto a
higiene y salud existente en la empresa. Por otro lado, el 42.86% respondió sentirse satisfecho
con respecto al tema ........................................................................................................................ 69
 RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo general Analizar la Gestión de Recursos Humanos en
la Empresa Montalvo Salón & Spa, y su influencia en el desempeño de los colaboradores.

La metodología utilizada para obtener los datos del análisis, consistió en el método de investigación
de campo aplicándose un cuestionario hacia los colaboradores de Montalvo Salón y Spa y una
entrevista hacia el encargado del área de recursos humanos con la finalidad de conocer a fondo
como es que se está desarrollando la gestión de recursos humanos en dicha empresa. En el
cuestionario aplicado a los colaboradores tratamos de recabar información verídica en cuanto a las
actividades que realiza el área de recursos humanos desde su reclutamiento hasta su desempeño
laboral actual, Por otro lado la entrevista realizada al encargado de Recursos Humanos sirvió para
conocer a fondo si la gestión realizada en el área de recursos humanos se está desarrollando de la
forma correcta o si existen puntos que deben mejorar, así mismo dicha entrevista ayudó a
contrastar los puntos de vista recabados de los colaboradores en los cuestionarios.

En base a los cuestionarios se realizó el análisis de ponderación de porcentajes que fueron de gran
relevancia para poder determinar cómo se lleva a cabo la gestión de recursos rumanos en la
Empresa Montalvo Salón & Spa

Resultados……………..

Palabras clave: Gestión de recursos humanos, Colaboradores, desempeño laboral

 ABSTRACT

The objective of this research is to analyze the Human Resources Management in the
Montalvo Salon & Spa Company, and its influence on the performance of employees.

The methodology used to obtain the data of the analysis consisted of the field investigation
method applying a questionnaire to the collaborators of Montalvo Salon and Spa and an
interview with the person in charge of the area of human resources with the purpose of
knowing in depth how it is that Human resources management is being developed in this
company. In the questionnaire applied to the collaborators, we tried to collect veridical
information regarding the activities carried out by the human resources area from
recruitment to current work performance. On the other hand, the interview with the Human
Resources Manager served to know in depth if The management carried out in the area of
human resources is being developed in the right way or if there are points that should
improve, and this interview helped to contrast the points of view gathered from the
collaborators in the questionnaires.

Based on the questionnaires, we performed the weight analysis of percentages that were
of great relevance in order to determine how the management of Romanian resources is
carried out in the Montalvo Salon & Spa Company Results ............... ..

Key words: Human resources management, Employees, job performance

INTRODUCCIÓN
Desde hace un buen tiempo, las personas estamos tomando mayor conciencia de la importancia
del factor humano en el éxito de los planes empresariales y en las organizaciones ya consolidadas.

Las personas pasamos gran parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida está
ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo que no sólo consiste en aprender cosas
nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole, quizá existentes
dentro de nosotros pero que necesita un impulso o motivación para hacerse notar.

Por tanto la Gestión del Talento Humano, tiene un peso esencial, pues si el éxito de las instituciones
y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas realizan y cómo lo realizan,
entonces invertir en ellas generaría grandes beneficios.

Es por ello que para el buen funcionamiento interno de una organización debe existir una excelente
gestión de recursos humanos, ya que de esta área depende prácticamente toda la organización,
desde el proceso de reclutamiento de personal en donde se decide qué clase de persona formara
parte de la institución hasta mantener al personal motivado, capacitado y sobre todo generar un
buen clima organizacional entre todas las áreas de la organización sin excepción alguna.

Tan grande es la importancia de Recursos Humanos que se convierte en un socio estratégico de las
demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización
radicalmente hasta llevarla a su crecimiento.

El siguiente trabajo de investigación sobre la gestión de recursos humanos se llevó a cabo en

Montalvo Salón & Spa, con la finalidad de poder identificar como se encuentra el área de recursos
humanos, indagar sobre las inquietudes y percepciones de los colaboradores, conocer que
actividades realiza el área de recursos humanos para poder ser vista como una área prestigiosa para
la organización.

Actualmente Montalvo Salón & spa cuenta con 23 locales que se encuentran distribuidos en Lima
y 10 locales en provincias como Chiclayo, Trujillo, Piura, entre otras donde viene desempeñando un
gran trabajo cumpliendo con las expectativas de los clientes y donde desarrolla un eficiente trabajo
dentro de la industria de la belleza en el Perú, sin duda alguna esta institución tiene mucha
experiencia en el mercado.

Sin embargo es de importancia conocer los aspectos internos en el área de recursos humanos, para
mantener el alto nivel con el que se cuenta y poder reforzar cualquier problema interno por el que
este atravesando dicha institución y no solo mantener contento al cliente externo sino también al
interno quienes son los más importante que la empresa puede tener.
El presente trabajo se estructura de cinco capítulos, en el primero se hablaran sobre los objetivos,
la importancia del trabajo y la descripción del problema en general, el segundo capítulo se contará
con un marco teórico con relación a la gestión de recursos humanos, el tercer capítulo tiene como
contenido la situación del área de recursos humanos en la empresa, seguido de las
recomendaciones y propuestas por parte del equipo de trabajo en el cuarto capítulo y finalmente
en el último capítulo plasmaremos las conclusiones respectivas.
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO

1.1 Descripción del Problema. (noticias o artículos a nivel internacional, nacional y local
3 c/u de los 5 últimos años respecto al tema y del rubro de la empresa analizar)

http://www.bellezaygestion.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=607:r
oberto-burgos-flores-el-poder-del-nombre-de-su-peluquer%C3%ADa&Itemid=71
http://www.bellezaygestion.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=636:
marco-lowen-para-qu%C3%A9-capacitarse&Itemid=71
(Díaz, 2014) Las organizaciones de cualquier tipo usan cada vez todos los recursos que
tengan a su disposición, ya sean recursos externos o internos, con la finalidad de poder
mejorar, superar a sus competidores, satisfacer a sus clientes y tener ganado una buena
parte del mercado.

Es indiscutible el cambio de pensamiento que las organizaciones han tenido a través del
tiempo, es por ello que hoy en día, al hablar del capital humano es imprescindible resaltar
la importancia que este tiene dentro de la organización, el capital humano, considerado
también como capital intelectual, es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes
y destrezas de las personas que componen toda la organización.

Al mismo tiempo el área de recursos humanos ha tenido un gran desarrollo y ha cobrado

una importante relevancia dentro de una organización, pues es esta área quien tiene a
cargo un proceso indispensable que es el reclutamiento, la cual permite ver qué tipo de
personas ingresa a la organización, también es la encargada de velar por el bienestar de
todos los colaboradores, capacitaciones y el clima organizacional.

La función de recursos humanos además de cubrir objetivos de carácter social, funcional y

personal, se enfoca en alcanzar una ventaja competitiva, haciendo uso de los recursos
internos como es el personal y de herramientas que permitirán que el colaborador forme
parte de la organización y se comprometa a dar todo por el bienestar de la misma.

Es decir que para que todas las áreas de una organización funcionen de forma correcta es
necesario llevar una gestión de recursos humanos muy efectiva, cumpliendo con las
actividades que sean necesarias para que el personal pueda dirigirse al cliente motivado y
predispuesto a solucionar cualquier duda e inconveniente.

A nivel internacional la gestión de recursos humanos estaba siendo explotada por las más
grandes y reconocidas empresas, sin embargo actualmente todas las empresas se han
dado cuenta cuanta importancia tiene la buena gestión de recursos humanos y han
empezado a adoptar procesos y estrategias que parten de dicha área.

Por ejemplo la empresa confort style situada en Colombia tiene dos estrategias para su
selección de personal, apuesta por la gente joven, con estudios y capacitada en el tema de
moda y estilos, seguido de la selección por competencias.

(Flores, 2014) Tan importante o más que el conocimiento de las diferentes técnicas de
peluquería y de tratamientos de belleza y salud, es que los profesionales del sector tengan
desarrolladas competencias relacionadas con el trato a las personas y las relaciones
personales ya que, como se ha venido diciendo, los servicios que ofrecen estas empresas
consiste en procurar el bienestar a sus clientes. Por tanto, es imprescindible tener
competencias como la orientación al cliente, el buen trato, la empatía y la capacidad de
comunicación.

Además, tratándose de un sector en constante evolución, en el que continuamente surgen

nuevas tendencias estilísticas, nuevas técnicas de tratamiento, etc., es necesario que sus
profesionales tengan desarrolladas competencias como son la iniciativa, la creatividad, la
flexibilidad, la capacidad de adaptarse a los cambios, y sepan ver y valorar cómo evoluciona
estratégicamente el negocio.
En conclusión puede decirse que los profesionales del sector deben ser polivalentes, en
cuanto que han de ser capaces de realizar diferentes tareas, muchas veces heterogéneas.
Esto implica que su formación teórica y práctica debe ser acorde con esta característica y,
por lo tanto se exige de estos profesionales que tengan conocimientos de los diferentes
ámbitos que conforman su profesión. Además, dada la evolución constante del sector
(nuevas tendencias estéticas, nuevos tratamientos de bienestar, técnicas de
diversificación del público objetivo, etc.), los profesionales deberán mantener actualizados
permanentemente sus conocimientos, y por ello requerirán una formación continua.

(Asenjo, 2015)”dentro de los ámbitos de la peluquería, la estética, el maquillaje y el arte

corporal, y del bienestar y los tratamientos alternativos, el personal más
cualificado debe tener “conocimientos de estilismo, anatomía, fisiología y
patología humanas aplicadas a la estética, y dominar técnicas de electro-estética,
masaje, depilación, micro-implantación de pigmentos, comunicación y usos
sociales, etc.”.

Es por ello que Confort Style trata de apoyar a sus colaboradores con los estudios en moda
y distintas capacitaciones que permitan desarrollar sus habilidades y capacidades
creativas, motivándolos para que ellos traten a los clientes con la calidad y excelencia con
la que merecen ser tratados, apuestan por su capital humano y su desarrollo pues saben
que son ellos los que se relacionan directamente con el cliente, y depende de ellos que el
cliente regrese o sea fiel a Confort Style.

Por otro lado en el ámbito Nacional a pesar de la importancia de la gestión de recursos

humanos, son pocas las empresas que realizan mayores esfuerzos y dedican inversión al
colaborador, generalmente las empresas peruanas con roses internacionales, cumplan con
los procesos adecuados y eficientes dentro de RRHH.

En el rubro de los salones de belleza y spa en Perú se sabe que la rotación de personal
tiene índices muy elevados, y mayormente son los mismos colaboradores quienes deciden
abandonar la empresa donde se desempeñan, los motivos más conocidos son los
siguientes: no les brindan capacitaciones ni constante retroalimentación, los sueldos son
muy bajos y muchas veces no son empresas formales, por lo mismo no tienen un contrato
u horario establecido lo cual origina la explotación de personal, quienes en vez de verse
motivados migran de negocio, las personas piensan dedicarse a otra cosa etc.

(Cabrera, 2015) “La escasez de personal genera problemas, el mercado de salones de

belleza tiene aún un gran nicho por explotar. Tiene un 70% por explotar, a la espera
de miles de personas que quieran tener ingresos atractivos con esta actividad”,
comentó.

La falta de motivaciones y capacitaciones, muy aparte de una remuneración justa hace que
los colaboradores no estén motivados y se marchen del negocio o terminen dejando ese
rubro y se dedican a otra ocupación.

En la mayoría de organizaciones locales la gestión de recursos humanos es un tema que se

debe trabajar de forma urgente, puesto que existen empresas pequeñas que desempeñan
sus actividades sin área de recursos humanos, lo cual genera una incertidumbre en el
personal, impidiendo que este se pueda desempeñar de la formas más apropiada dentro
de la organización, truncando los resultados tanto para el colaborador como para la
empresa.
Así mismo en el rubro de la moda y belleza, existen salones que se encuentran a la altura
de Montalvo Salón y Spa, lo cual genera una competencia directa en cuanto a la
preferencia de los clientes, pero también entre colaboradores, porque puede ocurrir el
riesgo de que un trabajador de cualquiera de esas empresas no se sienta cómodo y
motivado dentro de su trabajo, y es posible que la empresa competidora pueda tomar ese
capital humano, capacitarlo y usarlo para competir.

Por ello es que la gestión de recursos humanos es de suma importancia a tratar con la
finalidad de tener contento al cliente interno y de esta manera llevar una buena relación
con los clientes externos.

1.2 Definición del Problema

¿De qué manera una adecuada Gestión de Recursos Humanos, influye en el desempeño
laboral de los colaboradores de la Empresa Montalvo Salón & Spa sucursal Chiclayo?

1.3 Formulación de objetivos.

1.3.1 Objetivo General

Analizar la Gestión de Recursos Humanos en la Empresa Montalvo Salón & Spa sucursal
Chiclayo, y su influencia en el desempeño de los colaboradores.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Evaluar la Gestión que realiza el área de RR.HH. de la empresa Montalvo Salón

& Spa
 Analizar la opinión de los colaboradores con respecto al área de recursos
humanos.
 Identificar los esfuerzos que hace el área de RR.HH. con la finalidad de
incrementar el desempeño laboral.
 Proponer acciones de mejora.

1.4 Justificación

Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el

comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas
disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo especializada y motivada.

La Gestión de Recursos Humanos moderna va más allá de la Administración de las Personas,

sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este es el reto:
lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen
activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean
los protagonistas del cambio y las mejoras.

La presente investigación nos servirá para obtener información y determinar el análisis la

gestión que se realiza en el área de RR.HH. de la empresa “Montalvo Salón & Spa” y así
nosotros ampliar nuestros conocimientos en lo que concierne a cuán importante es este
tema dentro de una organización.

Para lograr dicho análisis haremos uso de encuestas y algunas entrevistas con los
colaboradores, de estar manera nos ayudaran a lograr el objetivo deseado; y se tendrá una
visión más cercana a la realidad actual den la empresa y del área mencionada.

Dicha información les servirá tanto a colaboradores como al área en mención, puesto que
la misma se beneficiará con el prestigio ganado a través del análisis que se realizará, así
también nosotros aportaremos nuestros conocimientos para que la empresa tenga mejoras
y que el equipo de trabajo desempeñe sus actividades de manera eficiente.

Por otro lado dicho trabajo de investigación será de mucha utilidad para los estudiantes de
administración que quieran tomar como referencia o antecedente el trabajo realizado, el
modelo de encuesta, marco teórico, estrategias para mejorar el desempeño del trabajador,
o las recomendaciones en generales que se efectúan con la finalidad de mejorar el
departamento de Recursos humanos.
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes

En los diferentes salones de belleza existen pocas investigaciones relacionadas sobre la

evaluación de desempeño en los Recursos Humanos, pero ninguna se relaciona directamente
con el tema propuesto: sin embargo, hare referencia a alguna de ellas:

2.1.1 Internacional

Un primer trabajo corresponde a Iturralde (2012), quien realizó: “la evaluación

del desempeño laboral y su incidencia en Los resultados del rendimiento de los
trabajadores de La cooperativa de ahorro y crédito Oscus LTDA de la Ciudad de Ambato
en el año 2012”. Este trabajo tiene como objetivo primordial proponer soluciones que
le permita mejorar en el corto plazo la situación que atraviesa la investigación consta de
seis capítulos que se mencionan a continuación:

En el primer capítulo se denomina El problema en donde encontraremos el tema de

investigación y las causas que la originaron, además se argumenta la justificación y se
planteó los objetivos explicando el propósito del estudio. En el segundo capítulo extracta
toda la indagación ya que se refiere a antecedentes investigativos, fundamentaciones
que sustenten el tema a realizar, figuras de inclusión que permiten realizar el análisis de
la variable independiente y dependiente. En el tercer capítulo puntualiza las técnicas
empleadas, métodos en donde se precisan la certeza del procesamiento de datos, de
igual forma como se desarrolló estadísticamente los pasos para determinar la población
y muestra, tomando en cuenta que el universo constaba de 98 trabajadores y como
muestra obtuvimos un promedio de 78 trabajadores que sirvió para la comprobación y
estudio de la hipótesis. En el cuarto capítulo consta del análisis e interpretación de la
información obtenida en la aplicación de las encuestas. En el quinto capítulo, consta de
las conclusiones que son tomadas en cuenta para elaborar las respectivas
recomendaciones que son el resultado de la investigación. Finalmente en el sexto
capítulo se procede a elaborar la propuesta que se pretende entregar a la Cooperativa
aprobada e implantada de manera inmediata.

Este trabajo se relaciona con la investigación en curso, ya que propone un

material de instrucción para la evaluación del desempeño laboral, a través de
enunciados claros, objetivos de aprendizaje precisos y una estructura de trabajo que
propone soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situación que podría
estar pasando el personal de la organización en mención.

Sin duda alguna toda organización tiene problemas dentro de ella, pueden ser
minúsculos como también grandes problemas, pero que con un análisis situacional
y buenas propuestas y estrategias se podría solucionar, la tesis de Iturralde servirá
como una guía para mejorar los procesos de desempeño del trabajador, es
importante estar a la altura de las empresas internacionales, por ende es un trabajo
que nos permitirá poner en práctica actividades de estándares de calidad alto ya
sean nuevas modalidades de evaluación o acciones que realice el área de recursos
humanos con la finalidad de aumentar el rendimiento de los colaboradores.
La investigación realizada por el señorita Coello (2013) de la universidad de
Guayaquil, Ecuador bajo el tema: Condiciones laborales que afectan el desempeño
laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound
Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO), aquí se
estudió los factores que afectan en el desempeño laboral de los asesores de venta.

El estudio se realizó mediante una metodología cuantitativa de tipo descriptiva y

explicativa, pues se midieron las variables de forma independiente iniciando en un
proceso descriptivo del proceso de investigación y posteriormente realizar una
explicación de los factores que se evidenciaron y sus causas.

Como resultado final se pudo evidenciar que los factores intrínsecos están
influyendo en el desempeño del grupo de asesores y que a pesar de la experiencia
que han adquirido durante el primer año de atención de este selecto grupo de
clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de satisfacción de los
clientes hayan incrementado.

La importancia que tiene este trabajo de investigación realizado en ecuador es muy

alto, pues ecuador es uno de los países latinoamericanos que viene creciendo de
forma muy positiva en todos los aspectos y el tema nos favorece puesto que la
señorita Coello pretende identificar las condiciones negativas que hace disminuir el
desempeño de los colaboradores, y se identificaran acciones que probablemente
nosotros no le tomemos importancia o que sea algo normal en nuestro país, sin
embargo teniendo un panorama más amplio y con pruebas verídicas del poco
rendimiento que generan esas acciones, se pueda realizar un cambio de
pensamiento lo cual genere que el área de recursos humanos, fomente cambios con
la finalidad de aumentar el desempeño laboral y por ende aumentar los índices
decrecimiento de la empresa.

Un tercer trabajo de Mejía (2012), lleva por título: “evaluación del

desempeño con enfoque en las competencias laborales” (estudio realizado con
agentes de servicio telefónico en la ciudad de Quetzaltenango)”

El objetivo principal fue determinar la importancia de la evaluación del desempeño

con enfoque en las competencias laborales en agentes de servicio telefónico, en el
proceso de investigación se logró comprobar la importancia de la evaluación del
desempeño con enfoque en las competencias laborales, ya que los resultados
indican que es de gran influencia positiva en el desempeño de los agentes, pues
esta misma representa un medio que les exige mejora continua en el servicio y
atención que proporcionan al cliente, actualizarse en conocimientos e incluso
mejorar sus habilidades para poder cumplir con las competencias establecidas y
también desarrollar la actitud apropiada para desempeñarse con éxito en su puesto
de trabajo. La investigación también dio a conocer que los agentes consideran la
evaluación como un medio que les permite desarrollar al máximo sus habilidades
personales y profesionales gracias a la exigencia que esta requiere.
Su conclusión más relevante fue: Demostrar que la evaluación por competencias
laborales es de gran importancia para identificar en qué medida el agente de
servicio telefónico está siendo productivo en su puesto de trabajo; además permite
complementar y agilizar las medidas de acción que corrijan y/o motiven según los
resultados del desempeño.

(Coello, 2013) En su tesis denominada: “Condiciones laborales que afectan el

desempeño laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del
Departamento Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a
Conecel (CLARO)” estudia los factores que afectan en el desempeño laboral de los
asesores Inbound de la compañía American Call Center (ACC), cuya empresa es
contratada por la Compañía CONECEL (CLARO) para dar atención en los procesos
postventa de sus clientes Corporativos que pertenecen al rango de Cuentas Pymes,
dada la disminución del nivel de satisfacción de los clientes. Se ha evidenciado que
la efectividad de la campaña Pymes ha disminuido a raíz del traspaso en la atención
a dicha compañía, por lo que es necesario conocer los factores que afectan o
intervienen en el desempeño de los asesores Inbound para tener una mayor
eficiencia, considerando que los asesores provienen de campañas similares con no
menos de 2 años de experiencia en atención a clientes postpago y con un alto nivel
de desempeño.

Como resultado se pudo evidenciar que los factores intrínsecos están

influyendo en el desempeño del grupo de asesores y que a pesar de la
experiencia que han adquirido durante el primer año de atención de este
selecto grupo de clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de
satisfacción de los clientes hayan incrementado.

1.4.1 Nacional

La siguiente investigación realizada por (Kiember, 2015) de la Universidad

Nacional José María Arguedas – Andahuaylas, cuyo título es: gestión del talento
humano y su relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de
Andahuaylas, 2015.

El objetivo principal, es determinar la relación existente entre la Gestión del Talento

Humano y el Desempeño Laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas.
Las dimensiones que se emplearon para la investigación son la selección de
personal que tiene el objetivo de contratar a los más idóneos para el puesto de
trabajo; así como la capacitación de personal, cada individuo necesita una
actualización y adaptación a los cambios tecnológicos, además para la calidad de
trabajo se debe adecuar los ambientes, para mejorar su desenvolvimiento
profesional aplicando el trabajo en equipo para responder de manera eficaz a las
necesidades del usuario.
El estudio en mención complementara los conocimientos para determinar cómo
influye la gestión de recursos humanos en el desempeño laboral, desde el procesos
de selección hasta la capacitaciones e incentivos laborales que se pueda realizar,
todas la organizaciones tienen procesos distintos y es importante poder tener una
visión de cómo funciona su gestión de recursos humanos y hacer una comparativa
con la gestión de la empresa que se está investigando, para poder cambiar procesos,
quitar otros o incluir uno nuevo que se compruebe genere un buen desempeño de
los colaboradores.

Martell & Sánchez (2013) de la Universidad Privada Antenor Orrego –

Trujillo, en su tesis: Plan de capacitación para mejorar el desempeño de los
trabajadores operativos del gimnasio “Sport club” de la ciudad de Trujillo. Tiene
como objetivo: demostrar que el desempeño laboral del personal operativo del
gimnasio Sport Club de la ciudad de Trujillo mejora mediante la implementación de
un plan de capacitación.

Los resultados de la investigación han permitido conocer que mediante la

implementación de un plan de capacitación, el desempeño laboral de los
trabajadores operativos del gimnasio Sport Club mejoró, lo cual se vio reflejado en
el cambio positivo de la percepción del desempeño de los trabajadores por parte
de los clientes

Este trabajo de investigación será de mucha ayuda para nuestro trabajo, debido a
que en él se muestran datos los cuales reflejan que tan importante es realizar
capacitaciones constantes al personal, y demuestra que no son gastos si no es una
inversión que traerá consigo rentabilidad a la empresa especialización de
colaboradores, clientes satisfechos, y personal muy motivado y comprometido con
la organización.

Estos datos permitirán elaborar un eficiente plan de capacitaciones, en caso de

realizarse capacitaciones en la empresa, permitirá conocer si estas se desarrollan
de forma correcta o si es necesario realizar algún cambio con el propósito de tal vez
reducir algunos costos o generar especializaciones en sus colaboradores.

(Llaguento & Becerra, 2014) En su investigación, ellos estudiaron la relación del

clima organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores de la Empresa
Divemotor – Cajamarca, realizado desde el mes de Junio al mes de Setiembre en el
presente año 2014, el propósito del mismo, consistió en determinar los niveles de
clima organizacional y de satisfacción Laboral así como la relación entre ambas
variables. La muestra estuvo conformada por 25 trabajadores administrativos y
técnicos que ha constituido la unidad de análisis y los instrumentos utilizados
fueron dos hojas censales cuya validez y fiabilidad fueron debidamente
demostrados dado que presentaron coeficientes con valores aceptables de Alpha
de Cronbach. Los datos fueron procesados con el Programa SPSS.
Los resultados obtenidos evidencian que existe una correlación directa significativa
entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la
Empresa Divemotor - Cajamarca.

Resalta la necesidad de propiciar un adecuado clima organizacional con el objetivo

de que los trabajadores se sientan motivados, valorados y que afiancen su
compromiso con su trabajo y a la empresa para el desarrollo de sus actividades
cotidianas.

1.4.2 Local

Mino (2014) estudiante de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo - Chiclayo,

en su tesis denominada: “Correlación entre el clima organizacional y el desempeño
en los trabajadores del restaurante de parrillas Marakos 490 del departamento de
Lambayeque”. Dicha investigación permitió determinar la correlación del clima
laboral en el desempeño de los trabajadores del Restaurante de Parrillas Marakos
490, para lo cual se utilizó como instrumento de encuesta la Escala de Likert cuyos
resultados midieron las dimensiones: productividad, procedimiento del cargo,
compromiso, conductas, aspectos corporales, perspectiva de servicio, perspectiva
de producto que corresponden al desempeño laboral y la estructura, la
responsabilidad individual, remuneración, riesgos y toma de decisiones y tolerancia
al conflicto que corresponde a la evaluación del clima laboral.

Después de aplicado los instrumentos y recolectado los datos, se obtuvieron los

resultados a través del programa SpssStatics 18, el cual le permitió determinar si el
clima laboral influye en el desempeño, es decir que un trabajador tiene un mejor
desempeño cuando percibe o experimenta un mejor clima laboral.

Dicho estudio nos permitirá tener en cuenta el modelo de encuesta realizado, la cual
tiene una propuesta innovadora y que según los resultados se podrá determinar con
mayor seguridad como es que el clima laboral influye en el desempeño de los
trabajadores, de entre todos los antecedentes, es esta propuesta en la que
tendremos mayor influencia al momento de realizar la encuesta y los resultados,
pues es muy interesante como el clima dentro de una empresa puede afectar
directamente a un trabajador y hasta involucrar las distintas áreas de la
organización.

Hernández (2014) Estudiante de la universidad Señor de Sipán, en su tesis

denominada: “Influencia de la cultura organizacional sobre el desempeño laboral
de los servidores públicos en la municipalidad distrital de olmos – Lambayeque
2014”. Esta investigación tiene como objetivo evaluar la influencia de la cultura
organizacional sobre el desempeño laboral de los servidores públicos en la
Municipalidad Distrital de Olmos – Lambayeque 2014. La metodología es de tipo
descriptivo, correlacional y propositiva, diseño es no experimental, con una
muestra de 40 servidores públicos
Al término del desarrollo de la investigación la principal conclusión de este estudio
se determina que se evaluó la influencia de la cultura organizacional sobre el
desempeño laboral de los servidores públicos de la Municipalidad Distrital de
Olmos, a través del análisis de correlación de Pearson, con una correlación
significativa a nivel 0.01 y a nivel 0.05, se ha determinado que existe evidencia
estadística que indica que la cultura organizacional influye en el desempeño laboral
de la Municipalidad.

Por lo expuesto se recomienda a las municipalidades realizar encuestas periódicas

para analizar los factores que influyen en el desempeño laboral en relación a la
cultura organizacional con el fin de conocer el entorno de trabajo desde la
perspectiva de los trabajadores para poder realizar acciones de mejora que
favorezca el desempeño de cada servidor en la organización.

En la tesis del estudiante Hernández hemos tomado como referencia lo más

resaltante de las propuestas realizadas, en base a la cultura organizacional y de qué
manera perjudica el desempeño del trabajador, estas nos servirán como guía para
aplicar las que nos parezcan las más convenientes en la empresa donde se investiga
la problemática o en todo caso poder adaptar ciertas actividades al rubro de belleza
y moda con el único propósito de mantener un buen desempeño del trabajador y un
excelente clima organizacional.

Perez & Vasquez (2012) Alumno de la Universidad Señor de Sipán, En su tesis

denominada: “Elaboración De Una Propuesta De Clima Organizacional Para
Mejorar El Desempeño Laboral En El Área De Logistica De La Gerencia Regional De
Salud Lambayeque, 2012” Esta investigación tiene como objetivo diseñar una
elaboración de una propuesta de clima organizacional para mejorar el desempeño
laboral de los trabajadores del área de logística de la gerencia regional de salud,
Lambayeque, 2012, a la vez veremos cuan beneficioso será nuestra propuesta
aplicada en la GERESA para lograr esto, tuvimos que dar una respuesta a nuestro
problema. ¿Cómo elaborar una propuesta de clima organizacional para mejorar el
desempeño laboral de los trabajadores del área de logística de la Gerencia Regional
de Salud (GERESA), Lambayeque, 2012? Para realizar la siguiente propuesta se
evaluara el clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores del área
logística de la GERESA; con dicho tema elaboraremos estrategias que permitan
construir una propuesta de mejora del desempeño laboral.

Se utilizara un método cuantitativo ya que la información la obtendremos a través

de una encuesta que se aplicara a los trabajadores del área logística de la GERESA,
por medio de la aplicación de esta técnica obtendremos resultados precisos como
cuál es el clima laboral y que tan motivados se encuentran los trabajadores de la
GERESA.

El antecedente de Perez & Vasquez tiene como finalidad en nuestro proyecto de

investigación un apoyo en la formulación de sugerencias para el mejoramiento del
desempeño laboral en la empresa Montalvo Salon y Spa, ya sea por causa de un mal
 clima laboral, una falta de motivación o incentivos, dichos factores serán evaluados
por parte nuestra, sin embargo tomaremos en cuenta alguna de las practicas o
recomendaciones que sea favorables y de futura mejoría en la empresa.

1.5 Terminología

Recursos Humanos.- Parte importante en una organización ya que son los responsables
de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades que se necesiten para el
buen funcionamiento de la misma.

La evaluación del desempeño.- Es un sistema formal para estimar el cumplimiento de

las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es documentar cuán
productivo es un empleado y en qué áreas podría mejorar.

Clima laboral.- Como el conjunto de características que describen a una organización y

que la distinguen de otras organizaciones, estas características son relativamente
perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en
la organización.

La mejora continua.- Es clave para los integrantes de una empresa, que les permite
conocer las últimas tendencias y estrategias laborales y no quedarse sólo con lo que
aprendieron en la universidad. Esto favorece su operatividad, creatividad y niveles de
innovación por parte de los trabajadores, conceptos muy valorados dentro del mundo
de los negocios.

La capacitación.- Es una herramienta que no sólo beneficia a los colaboradores, es

también un beneficio para la empresa, ya que al tener dentro de sus propias filas a
profesionales competitivos y capaces, es posible realizar planes de sucesión con
colaboradores que ya conocen las políticas y objetivos de la compañía.

Eficacia.- Indicador del mayor logro de objetivos o metas, por unidad de tiempo,
respecto de lo planeado y del efecto deseado.

Eficiencia.- Indicador de menor costo de un resultado por unidad de factor empleado y

unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto del costo
de producir esos resultados.

Motivación.- Impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la

meta u objetivo deseado

Actividades de trabajo en equipo.- Consisten en realizar un proyecto social o artístico

mediante el trabajo en equipo de un grupo de empleados o personas que deben
colaborar conjunta y coordinadamente.
La selección de personal.- Un proceso importante para las organizaciones porque es
una de las principales maneras como se construyen a sí mismas y como crecen.

El perfil por competencias.- Conformado por habilidades y conocimientos que se

requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y
actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de
trabajo.

El reclutamiento de personal.- conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organización.

La inducción.- Proceso a través del cual se familiariza al nuevo trabajador con la

empresa y con los compañeros de trabajo, su cultura, sus principales directivos, su
historia, sus políticas, manuales que existe dentro de la empresa.

Análisis de necesidades del puesto.- Estudio que proporciona información sobre las
tareas que deberán realizarse en cada puesto, las habilidades necesarias para realizar
dichas tareas y las normas mínimas aceptables del rendimiento.

Autoevaluación.- Evaluación de uno mismo durante el proceso de planificación de la

carrera profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de evaluación del
rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a sí mismos.

Capital intelectual.- Medida del valor creado por la gestión del conocimiento. Puede
definirse también como la diferencia entre el valor bursátil de la compañía y su valor
en libros.

Perfil profesional.- Conjunto de competencias definidas en relación con una actividad

profesional. Entre estas competencias se encuentran los saberes, las técnicas, aptitudes
y actitudes sociales.

Reclutamiento externo.- Captación de candidatos para un puesto cuando se recurre a

fuentes externas de la propia organización.

Reclutamiento interno.- Captación de candidatos para un puesto de trabajo cuando se

recurre a fuentes internas de la propia organización.

Empatía.- Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse en su lugar.

Empleabilidad.- Término en donde lo que se fomenta y desarrolla es al trabajador y no

tanto al puesto de trabajo y todas las acciones van encaminadas hacia la formación del
trabajador, para asegurarse la continuidad en el trabajo.
 La productividad laboral.- se define como la producción promedio por trabajador en
un período de tiempo.

1.6 Marco conceptual

1.6.1 Recurso Humano en la actualidad

1.6.1.1 ¿Qué son los RR.HH?

(Alles, 2008) La administración de los recursos humanos es una disciplina

necesaria para las diferentes ramas de la Administración. Por ello
entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar todas las
herramientas. Como responsable del área o como usuario de la misma, en
algún momento las necesitará.

1.6.1.2 Importancia de la Administración del Recurso Humano.

(Alles, 2008) La administración de recursos humanos es de suma

importancia para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante
conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

 Tomar a la persona equivocada,

 Tener alta rotación de personar – o una rotación diferente a la
deseada – o personal insatisfecho;
 Que la gente no esté comprometida;
 Que los empleados piensen que su salario es injusto;
 Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el
momento de la corporación, pierda luego su nivel.

1.6.1.3 Las 6 prioridades de los RRHH en la actualidad

(Anónimo, 2016) La gestión de Recursos Humanos ha cambiado en los

últimos años al ritmo que el resto de nuestra sociedad debido a los cambios
de mentalidad y percepción de la vida laboral y del avance de las nuevas
tecnologías.

Las empresas han asimilado la idea de que los trabajadores son esenciales
en su entorno. Fieles a esto, sus departamentos de Recursos Humanos
están evolucionando en los procesos de gestión con el objetivo de motivar,
desarrollar y fidelizar el talento humano.

Aplicar las estrategias adecuadas para ello se ha convertido en una de las

necesidades más importantes. Para lograrlo, los responsables de Recursos
Humanos se centran en estas 6 prioridades:

1. Crear una cultura corporativa adaptada

Crear una cultura adaptada a la evolución de la sociedad en la que
vivimos, alineada a la misión y visión de la empresa y a las necesidades de
los empleados es una de las mayores prioridades en la actualidad.

Esto responde a la necesidad de fomentar la generación de un buen lugar

de trabajo para incrementar la motivación y productividad, También se
debe al interés que tiene una empresa en ser catalogada como un excelente
lugar de trabajo para atraer al mejor talento.

2. Gestionar del rendimiento en base a datos cuantitativos

En una época en la que tenemos a nuestro alcance más datos que nunca,
el análisis de los resultados se ha vuelto esencial para mejorar el
rendimiento.

Medir y gestionar el rendimiento en base a datos analíticos, así como el

uso del Big Data, será prioritario a partir de ahora.

3. Ofrecer planes de compensación y beneficios ad-hoc al empleado

Cada persona es única y tiene sus necesidades específicas. Los gestores de

los Recursos Humanos son plenamente conscientes de ello.

Aplicar planes de compensación personalizados y políticas que permitan la

conciliación familiar está cada vez más valorado por los empleados y
aumenta su motivación e implicación con la empresa.

La retribución flexible es un ejemplo fundamental de cómo un plan

retributivo puede ajustarse a las necesidades de cada empleado. Siempre
con el objetivo de beneficiar a los trabajadores, las empresas tendrán en
cuenta las necesidades particulares de cada empleado para confeccionar
un plan que se ajuste a ellos.

4. Formar y desarrollar profesionalmente a los empleados

Las empresas han cambiado su mentalidad en cuanto al desarrollo

profesional de los empleados. Antes se esperaba que el empleado “viniera
con todo aprendido”. Ahora las empresas son más conscientes de la
necesidad de ofrecer una formación continua a su personal.

Esto es especialmente interesante dado a que los trabajadores en pleno

siglo XXI no les interesan estancarse en su vida profesional, sino tener
proyección y desarrollo en sus carreras. La formación continua contribuye
a ello, mejorando además la fidelización y retención de los mejores
trabajadores.

5. Captar el mejor talento

La competencia para obtener los mejores puestos de trabajo no sólo afecta
a los empleados, también afecta a las empresas.

El canal principal para captar el talento sigue siendo online. Sin embargo el
Employer Branding también está ganando terreno a la hora de captar el
talento en los últimos años.

6. Utilizar nuevas herramientas tecnológicas

La tecnología es una pieza esencial en la gestión empresarial. No solo es

especialmente interesante en la gestión de gastos, sino también en la
gestión y captación de talento.

Las empresas que no integren sistemas de analítica, automatización y

gestión 2.0 para la gestión de talento verán en los próximos tiempos cómo
pierden su competitividad a un ritmo alarmante.

1.6.1.4 Organización de un departamento de Recursos Humanos.

(Werther & Davis 2008), sostienen que por regla general, en las empresas
modernas se crea un departamento de recursos humanos independiente
cuando los beneficios que se espera derivar de él exceden sus costos. Hasta
que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las
actividades de capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando
por último se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es
pequeño, y se hace responsable de su manejo a un gerente de nivel medio.
 Figura 1. Organización de recursos humanos / Fuente:
https://es.scribd.com/document/312190063/Organizacion-de-Un-Departamento-de-Capital-
Humano

La Figura 1, ilustra una forma común de ubicar el departamento de capital

humano. Por lo general, en el momento de su creación, estos
departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de
cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para proceder a
identificar aspirantes y cubrir las vacantes que puedan existir. Que el
departamento de recursos humanos gradualmente lleve a cabo otras
actividades de apoyo a otros departamentos depende de las necesidades
de los otros gerentes de la organización.

1.6.2 Los nuevos cambios, desafíos y tendencias de los RR.HH

1.6.2.1 Las eras organizacionales

Chiavenato (2007), manifiesta que diariamente, las organizaciones sufren

cambios y transformaciones, ya sea con la introducción de tecnologías
nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios, con la alteración
del comportamiento de las personas o el cambio de sus procesos internos.
Las organizaciones presentan características diferentes en su estructura y
en sus procesos. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y
en la vida de las personas, lo que acelera cada vez más los cambios
ambientales que más adelante veremos.

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas
distintas: la era de la industrialización clásica, la era de la industrialización
neoclásica y la era de la información.

Era de la Industrialización Clásica: periodo comprendido entre 1.900 y

1.950, consiste en la intensificación de la industrialización que continuaría
el iniciado durante la revolución industrial, la estructura Organizacional se
caracteriza por ser piramidal y centralizada, departamentalización
funcional y modelo burocrático. Las decisiones son centralizadas por la
dirección y por el establecimiento de normas y reglamentos internos que
permiten disciplinar y estandarizar el comportamiento de los miembros de
la Organización. La Cultura Organizacional pretendía conservar las
tradiciones y los valores tradicionales. Las personas estaban incluidas en los
recursos de la producción, conjuntamente con los demás recursos, como
maquinarias, equipos, herramientas, etc., la oficina encargada del personal
se denominaba relaciones industriales, el hombre era considerado como
una extensión de las máquinas. Los cambios sucedían lentamente.

Era de la Industrialización Neoclásica: periodo comprendido de 1.950 a

1.990, se inicia en la post Higuera mundial, época de cambios intensos, las
transacciones comerciales se trasladan del campo local al regional y al
internacional, los cambios son bruscos e intensos, así como imprevisibles,
se intensifica la competencia entre las empresas, las estructuras antiguas
se volvieron lentos ante los cambios que ocurrían el en entorno. Se crean
nuevas estructuras para innovar y adaptarse a estas nuevas condiciones,
surgiendo la estructura matricial para intentar arreglar la estructura
funcional antigua, agregándole un esquema lateral de
departamentalización por productos o servicios para agilizar el
funcionamiento; aprovecha esta estructura para segmentar las grandes
organizaciones en unidades estratégicas de negocios más fáciles de
administrar. Se dejó las relaciones industriales por la administración de
recursos humanos, se empieza a ver a las personas como recursos vivos; la
tecnología se desarrolla intensamente y el mundo organizacional cambia a
mayor velocidad.

Era de la Información: empieza este periodo en 1990 hasta la época actual,

esta era es denominada la del conocimiento, su principal característica son
los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Gracias a la tecnología la
información viaja de un lugar a otro del mundo en fracciones de segundos,
la competencia entre las distintas organizaciones se hace mas fuerte, la
migración de capitales se hace en segundos entre continentes, Los procesos
Organizacionales cobran una mayor importancia para enfrentar las
amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en los ambientes de
cambios. Las unidades administrativas cambian constantemente sus
funciones, on flexibles y adaptables al entorno, los cargos se definen y
refinen adaptándose a las situaciones del momento. Se efectúo una gran
migración de capitales y personal del sector de producción al sector de
servicios.

1.6.2.2 Cambios y transformaciones en los RR.HH

Mañé (2016) afirma que de aquí al 2020, habría algunos cambios

importantes en la forma de dirección de los recursos humanos. Las
funciones y características de los líderes de hoy han evolucionado y el papel
de los responsables de áreas de recursos humanos también.

¿Qué cambios fundamentales hay entre ayer y hoy?

El principal cambio reside en las personas: los que hemos cambiado somos
las personas y nuestra relación con el trabajo.

Hoy en día las nuevas tecnologías nos permiten un acceso masivo a la

información (dentro y fuera de nuestra organización), la información ya no
es exclusiva de un número limitado de personas, sino que cualquier
empleado puede acceder a ella, interpretarla y desarrollar criterios.

Hoy necesitamos mayor motivación. Donde antes lo más importante era

cubrir la necesidad económica y ajustar al máximo los puestos a la vocación
ahora, en un entorno más exigente e inseguro, es preciso motivar a las
personas, valorando objetivamente su trabajo y mostrándoles
reconocimiento. Las empresas conscientes de este cambio deben
desarrollar modelos organizativos que fomenten la motivación de sus
recursos.

Hoy estamos expuestos a constantes cambios y, para no perder

competitividad, tenemos que prepararnos para afrontarlos rápidamente y
con flexibilidad. Para garantizar el éxito, controlamos constantemente el
cumplimiento de los objetivos y aplicamos de inmediato correcciones y
cambios.

Hoy somos conscientes que, para diferenciarnos de nuestros competidores

y fidelizar a nuestros clientes, no sólo debemos cuidar la calidad del
producto, sino también del servicio y de cada detalle.

Hoy nuestros dirigentes han cambiado. Son profesionales de dirección que

se esfuerzan en alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos, por lo que se
rodean de las personas claves para cubrir las necesidades del momento

¿Cómo afecta esta nueva realidad a la forma de dirigir los recursos

humanos?

Hoy no se manda, hoy se escucha, se razona, se motiva y se exige.

Las mentalidades han cambiado y hoy no sólo se pide a un líder ser el mejor,
sino rodearse de los mejores, formar buenos equipos con mucho
conocimiento y fortalecer su potencial. El líder no tiene por qué tener un
nivel de conocimiento superior los miembros de su equipo, su papel ya no
es el de dar lecciones magistrales y mandar, lo que deben lograr los líderes
de hoy es motivar, planificar, coordinar, alinear objetivos con tareas,
desarrollar las capacidades y fomentar autonomía y responsabilidad.

¿Y cómo afecta al rol del responsable de recursos humanos?

Los responsables de los recursos humanos deben ser capaces de entender

y cubrir las necesidades de los líderes de la organización.

Deben ser capaces de desarrollar nuevos modelos organizativos y de

gestión del talento acorde a la estrategia del crecimiento y generación de
valor de la organización.

En 2020, se producirá un cambio generacional en las organizaciones y la

generación Y X tendrá mayores cuotas en las empresas. Las habilidades y
competencias de las personas serán cada vez mayores y eso implica que el
nivel de exigencia también lo será. El área de recursos humanos deberá ser
capaz de ofrecerles planes de desarrollo atractivos para motivarles y
retener los talentos.
Por otra parte, los responsables de recursos humanos deberán entender y
conocer la estrategia del negocio para poder diseñar una estrategia de RH
claramente vinculada con los objetivos y las expectativas de la compañía, y
no sólo con la visión y necesidad de las áreas. Será entonces esencial el
identificar indicadores de desempeño claros y objetivos, que no sólo den
una visión del cumplimiento individual, sino también del cumplimiento de
los equipos, los departamentos y la organización.

1.6.2.3 Desafíos del tercer milenio

Vázquez (2016), consultor asociado de Mercer Perú, explica los hallazgos

de la Encuesta de Mercer sobre Tendencias de Talento 2016.

Todos sabemos que el mundo laboral está cambiando y que lo está

haciendo a un ritmo nunca antes visto. Lo que solía ser estable y predecible,
ahora es dinámico y se encuentra interconectado:

Las generaciones más jóvenes se resisten a las nociones tradicionales de

trabajo y exigen carreras que sean diferentes.

La innovación está afectando los modelos de negocio y exige nuevas

habilidades para poder competir. La competencia es cada vez mayor debido
a la globalización, que nos obliga a ser más transparentes en los procesos
de Recursos Humanos (RRHH).

La cultura y las actitudes de los colaboradores moldean la Propuesta de

Valor al Empleado y la hacen única y diferenciadora de la de sus
competidores. El panorama en constante cambio obliga a RRHH no sólo a
mantenerse actualizado, sino a prever los cambios en el negocio y tomar
acciones anticipadas.

La Encuesta de Mercer sobre Tendencias de Talento 2016, en la cual

participaron 1.700 líderes de capital humano en 15 países y 4.500
empleados, reveló los principales desafíos que tienen las áreas de Recursos
Humanos para el corriente año:

Desafío #1: Desarrollar Pools de Talento Diverso

El foco para la mayoría de las organizaciones este año estará en el

desarrollo, en lugar de la adquisición de talento: 82% de las compañías
señala que tienen pensado aumentar la promoción interna. Sin embargo,
lo que descubrimos fue que la mayoría de los empleados cree que sus
empresas no están haciendo lo suficiente actualmente para mantener
actualizadas sus habilidades y una proporción significativa está pensando
en abandonarla.
 Figura 2. Desarrollar Pools de Talento Diverso Desarrollar Pools de Talento Diverso
Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafío #2: Adoptar la Nueva Ecuación Laboral

Hoy en día los Millennials ya conforman la mitad de la fuerza laboral en el

mundo. Es por todos sabido que las expectativas de esta generación son
distintas a las de sus predecesores. Los corporativos que quieran atraer y
retener a este talento deberán conocer qué componentes de la Propuesta
de Valor al Empleado son más atractivos para ellos y adaptar la propia a
estos requerimientos. Cada vez son más las empresas en nuestra región y
en el mundo que ofrecen prácticas de trabajo flexible debido a esta
demanda.

Figura 3. Adoptar la Nueva Ecuación Laboral

Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafío #3: Diseñar Carreras Atractivas

Sin embargo, no alcanza con prácticas de trabajo más flexibles. Las nuevas
generaciones demandan ser protagonistas en la gestión de su carrera y
progresar más velozmente. Si bien la mayoría de las organizaciones confía
en que están brindando suficiente información sobre rutas de carrera a los
empleados, el 28% de los trabajadores dice estar satisfecho con su trabajo,
pero aun así pensando en abandonar la compañía.

Las empresas que han sido más efectivas en el diseño de rutas de carrera
son aquellas que comprendieron la importancia de asegurar la
transparencia en las oportunidades disponibles, dar control al empleado de
su carrera y desarrollar habilidades a una velocidad en la que les permita
planificar la sucesión de su talento.
 Figura 4. Diseñar Carreras Atractivas
Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafío #4: Simplificar los Procesos de Talento

Para convertirse en socio estratégico, RRHH debe entender las prioridades

de la organización y adaptar su servicio a los requerimientos cambiantes y
a la vertiginosidad del negocio. Es lógico que los gerentes quieran, cada vez
más, procesos que requieran mínimo tiempo y esfuerzo así como que
generen resultados para la operación y para ello es crítico simplificar los
procesos con los que hoy contamos.

Muchas empresas cuentan con prácticas de talento de primer nivel, pero

en la mayoría de los casos son tantas y con tan poca convergencia entre sí,
que terminan siendo un adorno más en la oficina del Director de Recursos
Humanos.

En oportunidades pareciera que nos aventuramos a tomar decisiones por

la mera tendencia de copiar lo que hacen otras organizaciones, sin revelar
si esto es verdaderamente aquello que el negocio o nuestra gente precisa.

Figura 5. Simplificar los Procesos de Talento

Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafío #5: Redefinir el Valor de RRHH

El último desafío, y no por ello el menos importante, tiene que ver en cómo
demostrar el valor que RRHH puede ofrecerle a la firma. Desde siempre ha
existido acuerdo que el talento tiene impacto en los resultados de negocio.
Sin embargo, es frecuente decir que dicha relación es indirecta y por tanto,
difícil de comprobar.
La planificación de la fuerza laboral y las métricas de talento son la clave
para cambiar el clima actual de insatisfacción con Recursos Humanos. Los
datos de talento, o HR analytics le permiten al área agregar valor al debate
sobre la estrategia de negocio de una manera única. Para anticiparnos a los
hechos, debemos enfocarnos en la información dinámica orientada al
futuro. Según vemos en este estudio, son muy pocas aún las empresas en
el mundo y en nuestra región que hacen uso de esto.

1.6.2.4 Planeación estratégica de los RR.HH

Mondy (2010), sostiene hace recuerde, a partir de la definición que dimos

de administración del talento, que la primera parte supone anticipar las
necesidades en cuanto de la fuerza de trabajo. Tristemente, en un estudio
reciente, las dos terceras partes de los encuestados dijeron que no estaban
haciendo ningún tipo de planeación de recursos humanos. La planeación de
recursos humanos (PRH) es el proceso sistemático para hacer coincidir la
oferta interna y externa de personas con la apertura de puestos que se
anticipa en la organización durante un periodo específico.

Matthew Schuyler, jefe de recursos humanos de Capital One explica: “La

clave para una planeación estratégica de recursos humanos es empezar con
la visión a largo plazo de la organización y sus metas futuras de negocios, y
trabajar a partir de ahí. Si el área de R H logra hablar acerca de la planeación
de la fuerza de trabajo y de ahorros en costo s en términos de negocios
sensibles y en el lenguaje pragmático de los negocios, será como música
para los oídos de los líderes de la empresa”.

El proceso de planeación de los recursos humanos se ilustra en la figura 4 -

5. Observe que la planeación estratégica antecede a la planeación de los
recursos humanos. La planeación de los recursos humanos tiene dos
componentes: las necesidades y la disponibilidad. Un pronóstico de
necesidades implica la determinación del número, las habilidades y la
ubicación de los empleados que la organización necesitará en el futuro para
alcanzar su s metas.

Estas proyecciones reflejarán varios factores, como los planes de

producción y los cambios en la productividad. La determinación de si la
empresa será capaz de conseguir los empleados con las habilidades
necesarias, y a partir de qué fuentes, se denomina pronóstico de
disponibilidad.

Para pronosticar la disponibilidad, el gerente de recursos humanos

contempla tanto las fuentes internas (los emplead os actuales) c o m o las
fuentes externas (el mercado laboral).

Cuando la empresa ha analizado sus necesidades en cuanto a empleados y

la disponibilidad de éstos, podrá determinar si tiene un exceso o un a
escasez de personal. Se deben encontrar formas de reducir el número de
empleados si se ha proyectad o un exceso. Si se pronostica una escasez de
empleados, la empresa debe conseguir la cantidad y la calidad apropiada
de trabajadores en el medio externo de la organización. En este caso, se
requiere de un reclutamiento y una selección externos.

Como las condiciones en el ambiente externo e interno pueden cambiar

rápidamente, el proceso de planeación de recursos humanos debe ser
continuo. La existencia de condiciones cambiantes podría afectar a toda la
organización, lo que requiere una amplia modificación de los pronósticos.
Uno de los desafíos más grandes a los que se enfrentan los administradores
de recursos humanos es la determinación de la manera en la que se verán
afectadas sus compañías por la salida de quienes pronto se jubilarán. La
planeación, en general, capacita a los administradores para que anticipen y
se preparen para el advenimiento de condiciones.

1.6.2.5 Nuevas tendencias de los RR.HH

Wilner (2017), menciona en artículo que las organizaciones están

evolucionando aceleradamente, impactadas por un mercado cada vez más
dinámico y competitivo, por clientes exigentes e interactivos, y por las
nuevas modalidades de comunicación y colaboración, que la tecnología
incorpora a los hábitos sociales y laborales de las personas. Analizamos
algunas claves y desafíos que se deberán tener en cuenta durante los
próximos doce meses.

Las 5 tendencias de Recursos Humanos que deberías tener en cuenta

La gestión de los Recursos Humanos evoluciona año a año. Te contamos las

5 tendencias que deberías tener en cuenta en todo momento si quieres que
tu empresa esté adaptada a los nuevos tiempos.

Al igual que el resto de áreas profesionales, la gestión de los Recursos

Humanos se adapta a los nuevos tiempos, transformándose y
evolucionando con el objetivo de mejorar sus procesos. Por eso, es
imprescindible para los expertos conocer las mejoras que se están
introduciendo en el campo de los RRHH.

Hemos seleccionado las 5 tendencias que deberías implementar en tu

departamento:

Gestión de talento más personalizado

Para la mayoría de las empresas, la definición de talento hace referencia a

los empleados con potencial de crecimiento en puestos de responsabilidad.
Es por ello que la gestión del talento será aún más personalizada cada año.
El objetivo es el de cubrir con garantías puestos cada vez más
especializados. Por lo tanto, menos estandarización y más personalización
es clave en el desarrollo de personas.

Mayor importancia del análisis de datos

Analítica en Recursos Humanos está ganando importancia año tras año. La

analítica se convertirá en un “must” en todas las empresas que quieran
gestionar con garantías el desempeño de sus empleados.

La implementación del big data en la gestión de talento supone un cambio

de mentalidad dentro de los departamentos de Recursos Humanos. La
valoración del empleado ya no se basa únicamente en intuición o
cuestiones subjetivas, sino que el análisis de los datos registrados (es decir,
hechos), serán imprescindibles en cualquier empresa.

Más transparencia

Los departamentos de Recursos Humanos están “limpiando sus ventanas”

siendo cada vez más transparentes en su gestión.

Esta transparencia se verá reflejada en la cada vez mayor presencia de una

valoración del desempeño del empleado. Si este feedback antes se
realizaba mensualmente, la tecnología actual permitirá realizar
evaluaciones a tiempo real, lo que permitirá tomar decisiones en menor
espacio de tiempo, casi de inmediato.

No sólo eso, la transparencia también afectará en el sentido inverso. Los

empleados también darán feedback de su estado y valoración hacia la
empresa.

La relación empresa empleado será cada vez más cercana y transparente.

Gamificación

Si hay un área donde la gamificación resulta efectiva es, sin duda, en la

gestión de los Recursos Humanos. Concretamente, existe una tendencia en
la aplicación de procesos de selección gamificados donde el candidato
experimenta cómo sería la vida en la organización. Esto ayudará a tomar
decisiones más acertadas sobre si el candidato realmente encaja dentro de
su cultura corporativa.

Además, la gamificación también puede aplicarse a la formación, ya que

ayuda a que los empleados a mantener el interés y motivación en el
aprendizaje a un nivel mucho más alto, mejorando la calidad y resultados
de las clases formativas tradicionales. Esto, sin duda, beneficia al conjunto
de la organización dado que mejora el resultado del training de sus
empleados.
 Mayor importancia del “Digital Employer Branding”

Si estos últimos años desarrollar una "marca como empleadores" era

importante, ahora desarrollar una estrategia de marca de empleador digital
es vital. No olvidemos que el empleado con talento se ha convertido en un
candidato digital que interactúa con el mercado laboral y las marcas de
forma diferente, es decir, online.

Las empresas deben tener esto muy presente: el talento actual también es
quién elige dónde desarrollar su carrera. En la búsqueda de empleo, los
candidatos también investigan sobre las empresas donde existe
posibilidades de empleo, al igual que los empleadores investigan la
presencia online de sus candidatos en sus procesos de selección.

Es por ello que cuidar esta presencia online de la empresa al mínimo

detalle, ofrecer contenido de valor y, en definitiva desarrollar una
estrategia de “Digital Employer Branding” óptima será necesario e
indispensable para poder atraer al mejor talento.

1.6.3 Gestión por competencias

1.6.3.1 ¿Qué es una competencia?

(Alles, 2008) El término competencia hace referencia a características de

personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes características en empresas y/o mercados distintos.

1.6.3.2 Componentes de la competencia

(Jimenez, 2014) “Las competencias son los conocimientos, habilidades, y

destrezas que desarrolla una persona para comprender, transformar y
practicar en el mundo en el que se desenvuelve.”

1- El saber: Es el conocimiento, datos, conceptos, información permanente,

capacitación constante.

2-El saber hacer: Es el resultado obtenido, es lo esperado, son las

habilidades, las destrezas, métodos propios de actuación, las aptitudes.

3-El querer hacer: Son los factores emocionales y motivacionales, son las
actitudes y valores que guían el comportamiento.

4-El poder hacer: Son factores situacionales y de estructura de la

organización.
5- El saber estar: Es emocional, es la intra e inter-relación, capacidad
relacionada con la comunicación y el trabajo cooperativo, es la inteligencia
emocional.

6- Hacer Hacer: Liderar, es participar, delegar, enseñar, organizar.

1.6.3.3 Etapas de la definición de una competencia

1. Conocer las competencias que hacen exitosas a las personas que

desempeñan ese mismo puesto en la empresa. Si el puesto es de nueva
creación se puede extraer información de puestos similares en nuestra
propia organización o en organizaciones similares.

2. Definir clara y específicamente esas competencias y categorizarlas.

Cuáles son imprescindibles y cuáles son deseables y en qué nivel.

3. Establecer cómo vamos a medir esas competencias en los candidatos

como por ejemplo preguntas a realizar en la entrevista, cuestionarios que
midan esas competencias, etc

4. Evaluar las competencias de los candidatos aplicando los puntos

anteriores y asegurándonos que realmente nuestro candidato encaje con
aquello que estamos buscando.

En conclusión, la selección por competencias pone el foco en las

habilidades que posee el candidato, con todas las ventajas que eso aporta
a la empresa.

1.6.3.4 ¿Cómo desarrollar las competencias?

Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias

desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que
desde el momento mismo del nacimiento; otros situarán ese inicio en el
momento en que e1 niño comienza a cursar el preescolarl4. Sin tener la
intención de dilucidar el momento preciso en que comienza a desarrollarse
ese proceso, afirmaremos, sí, que ocurre desde 'la infancia.

El proceso de adquisición de conocimientos lo podemos graficar de la

siguiente manera.

El proceso de adquisición de competencias, más o menos consciente, es

similar al de la formación del conocimiento, con una diferencia
fundamental: respecto de los conocimientos, es habitual que se verifique
su incorporación a través de la educación formal. En materia de
competencias, no. De todos modos, las diferentes actividades que todos los
niños, adolescentes y adultos realizan coadyuvan al desarrollo de
competencias. Igualmente, a través de un análisis, consciente o no, todos,
aun los niños, analizan el resultado de sus acciones. De este mayor o menor
 análisis, de la objetividad del mismo y su aceptación (en lo cual el proceso
psicológico personal de cada uno es definitorio) dependerá que las
personas desarrollen o no determinadas competencias.

Si una persona, cualquiera sea su edad, puede analizar sus éxitos y fracasos,
reconocer las causas de estos, y los aciertos y los errores, podrá modificar
sus comportamientos. En los niños y jóvenes juegan un rol fundamental y
los adultos que de alguna manera tienen influencia sobre ellos, como ser
docentes, instructores deportivos o de actividades en general, además de,
por supuesto, los padres y familiares cercanos. En las actividades
deportivas, por ejemplo, los directores y/o entrenadores ayudan al análisis
de 1os comportamientos al marcar errores y aciertos de los equipos.

1.6.3.5 Selección por competencias

Selección por competencias va más allá de analizar la experiencia y

conocimientos de los candidatos. Se basa en analizar las competencias de
la persona que serán necesarias y aportarán valor para el desempeño del
puesto. Las competencias pueden ser habilidades técnicas, habilidades
personales o habilidades interpersonales, entre otras. Se tienen en cuenta
tanto las llamadas hard skills, habilidades técnicas, como las soft skills,
habilidades personales. Por ejemplo, seleccionando comerciales una
habilidad personal necesaria para el puesto podría ser capacidad de
organización; una habilidad interpersonal podría ser capacidad
comunicativa para adaptar el lenguaje a distintos tipos de clientes; y
habilidades técnicas, manejo de Excel para realizar tablas.

En la selección por competencias es más importante el cómo que el qué.

Es más interesante saber cómo la persona se enfrentaba a similares

situaciones en el pasado, que conocer qué experiencia tiene. Lo interesante
no es conocer si el candidato ha trabajado anteriormente bajo presión, lo
interesante es saber cómo se ha comportado trabajando bajo presión.

1.6.3.6 Perfil por competencias

1.6.4 Marca
1.6.4.1 Conceptos básicos

(Sneider, 2013) Para posicionarse en un mercado cada vez más competitivo

y ante un público consumidor que cada vez es más exigente, las empresas
innovan constantemente para estar a la vanguardia, y los departamentos
de RRHH no son la excepción. Ya no se trata de un área dedicada a la
administración y selección de personal, sino de un socio estratégico del
negocio que participa de la mesa chica y toma decisiones junto con otras
prácticas influyentes, como lo son comercial, finanzas, marketing y
sistemas.

1.6.4.2 Propósito y beneficios

Diferenciarte de los demás:

Ser distinto al resto de personas con un perfil profesional similar al tuyo.

Hoy día todo el mundo tiene títulos, idiomas, y masters. Lo siguiente es la
marca personal. O eres diferente o te extingues.

Ser visible a las empresas o clientes:

La marca personal da notoriedad y exposición para conseguir posicionarte

como un profesional de referencia para empresas o clientes (si trabajas
como freelance).

Posicionarte como experto relevante en tu campo profesional:

La marca personal concede autoridad. Las empresas o clientes te verán

como una referencia en tu campo y como alguien cuya opinión hay que
tener en cuenta.

Pasar a ser la “demanda” en vez de la “oferta”:

La marca personal es un activo que te permite posicionarte del lado de la

demanda. Ya no eres uno de los miles de profesionales que se ofertan a
empresas o clientes, eres alguien diferente, conocido y con experiencia y
conocimientos relevantes de gran utilidad para las empresas, así que ahora
son las empresas o clientes los que van a buscarte a ti.

Ganar más dinero:

Cuando tienes un valor diferencial frente a otros profesionales, tu marca

personal es un activo que incrementa tu valor y te da una ventaja
competitiva. Eres alguien conocido y valorado como profesional y como tal,
puedes exigir mejores condiciones que otros profesionales que no tienen
esa ventaja.

1.6.4.3 Perfil del profesional de RRHH

1. Conocimiento en recursos humanos

El conocimiento de un buen profesional de recursos humanos es preciso

estar actualizado con las últimas prácticas y tendencias en el área de RH.
Sólo así se estará preparado para manejar los desafíos diarios de la
empresa.
 2. Gestión de tiempo

Como en cualquier trabajo, el profesional de recursos humanos también

tiene horas por cumplir y tareas diarias para ejecutar. Sin embargo, en esta
función, se necesita tratar con problemas que pueden surgir en cualquier
momento y que exigen atención inmediata. En un artículo publicado en
eSkill, la especialista en recursos humanos, Rhonda Knisley, asegura que es
necesario gestionar de manera correcta el tiempo para que estas
situaciones no se agraven y causen aún más problemas internos.

3. Comunicativo

Un buen profesional de recursos humanos debe tener habilidades para

comunicar. Esto no significa sólo que sepa expresarse, también saber oír,
ya que los empleados traen diversos asuntos para debatir. Debes estar
preparado para prestar atención a estas quejas.

4. Motivador

Cada empleado de una empresa bien organizada tiene metas y objetivos

diferentes para lograr, tanto dentro como fuera de la organización. El
profesional de RH debe comprometerse a motivarlos de acuerdo a sus
necesidades, entendiendo lo que hace a cada miembro del equipo sentirse
mejor para ejercer sus funciones.

5. Innovación

Los profesionales de RH más exitosos adoptan abordajes experimentales.

De acuerdo con ella, es preciso asumir “riesgos intelectuales” para
proporcionar el crecimiento de esta área dentro de la empresa.

1.6.5 Reclutamiento de personal

1.6.5.1 Reclutamiento

Chiavenato (2007), manifiesta que el reclutamiento es un conjunto de

técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un
contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada
el proceso de selección. Es decir, la función del reclutamiento es la de
proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento
de la organización.

1.6.5.2 Proceso de reclutamiento

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos

presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación e
intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del
número suficiente de personas que son necesarias para la consecución de
sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer
candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la
organización.

El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres

fases:

1. Qué necesita la organización en términos de personas.

2. Qué puede ofrecer el mercado de RH.
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de

reclutamiento:

1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar

1.6.5.3 Fuentes de reclutamiento

La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la

organización:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la

proporción de candidatos/empleados elegidos para la selección, así como
la proporción de candidatos/empleados admitidos.

b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.

c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro

en la aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.

Figura 6. Fuentes de Reclutamiento del Mercado de RH / Fuente: Chiavenato (2007)

1.6.6 Selección de personal

1.6.6.1 Selección: Conceptos básicos

Es el proceso utilizado para contratar o promover (reclutamiento interno y

externo) individuos. Aunque el término puede aplicarse a todos los
aspectos del proceso (de contratación, selección, aculturación, etc.) el
significado más común se centra en la selección de los trabajadores.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase
implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar
irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

1.6.6.2 Objetivos de la selección

Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para
proceder a la contratación de nuevo personal.

La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción

de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y
permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de
un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso

de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección,
que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se
inscribe toda la actividad

1.6.6.3 Ventajas de la selección

Los beneficios de la selección de personal para la empresa.

 La satisfacción del nuevo empleado con su puesto de trabajo.

 Personal comprometido con la organización.
 La rápida integración del nuevo empleado a su equipo de trabajo.
 La reducción de la rotación de personal.
 El incremento de la productividad de la empresa.
 El mejoramiento del ambiente laboral.
  El aumento en la moral y el autoestima.
 La actitud adecuada para el desarrollo del recurso humano.

Los beneficios de la selección de personal para los empleados de la

empresa.

 La probabilidad de éxito de los nuevos empleados aumenta

considerablemente.
 La satisfacción de los empleados con su puesto de trabajo facilita
las relaciones humanas, adecuadas para el desarrollo profesional.
 Las buenas relaciones humanas entre los empleados de la
empresa, estimula la sinergia de sus talentos.
 La sinergia de los talentos es el ingrediente para la conformación
de los equipos de trabajos eficaces y productivos.

1.6.6.4 Proceso de selección

El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las

pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos
jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una
dinámica en grupo y de una o varias entrevistas personales. Sólo los
candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado pasan a la
siguiente fase, las entrevistas finales, donde generalmente te citarán con tu
futuro jefe y con el Responsable de Selección o de Recursos Humanos.

1.6.7 Inducción ubicación y separación

1.6.7.1 Obstáculos a la productividad}

Un obstáculo que suele presentarse para desarrollar un trabajo productivo

y bien integrado consiste en que los colaboradores muestran una mayor
tendencia a alejarse de la organización en el transcurso de los primeros
meses de laborar que durante cualquier otra etapa de su carrera
universitaria. Este tipo de comportamientos es normal. De cierto modo
puede ser positivo porque entre las personas que se alejan después de dos
o tres meses de laborar pueden contarse muchas que advierten que no se
sienten parte de la empresa.

1.6.7.2 Programas de inducción

La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al

nuevo empleado la información básica que le permita integrarse
rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los
valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios
laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la
empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en
equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina
preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto en
el puesto de trabajo como en la organización.
1.6.7.3 Ubicación interna del empleado
Las decisiones de ubicación interna las toman los gerentes de línea con la
asesoría del departamento de recursos humanos
Promociones
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel
corporativo de compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel
corporativo más alto.
Al promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y
de potencial a futuro.
Promoción por méritos
Se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su
puesto.
Es fundamental que la decisión se apoye en un criterio de evaluación de
desempeño, y no en las preferencias subjetivas del que decide.
El buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro
superior.
 CAPÍTULO III
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
3.1 Resultado en tablas y gráficos

Tabla 1.
Porcentaje de encuestados con respecto a si la empresa
realiza la empresa proceso de selección

Frecuencia Porcentaje
Válido Si 28 100,0
No
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Selección

Figura 7. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realiza

procesos de selección.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 2
Porcentaje de encuestados en relación a si su opinión
se toma en cuenta en su centro laboral.

Frecuencia Porcentaje
Válido Si 20 71,4
No 8 28,6
Total 28 100,0

Fuente: Elaboración propia

Opinión tomada en cuenta de los trabajadores

Figura 8. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que su opinión si es tomada

por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que su opinión no es tomada en cuenta.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 3.
Porcentaje de personas encuestadas en relación a
si se realizó el proceso de inducción en su empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Si 28 100,0
No
Total 28 100,0

Fuente: Elaboración propia

Existencia de proceso de inducción en su empresa

Figura 9. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí existe un proceso de inducción en la
empresa donde laboran

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 4.
Porcentaje de personas encuestadas con relación a
como considera la inducción recibida por la empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Buena 18 64,3
Regular 8 28,6
No la recibí 2 7,1
Total 28 100,0

Fuente: Elaboración propia

Percepción de la inducción recibida

Figura 10. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que la percepción de la inducción
recibida por la empresa es buena, por otro lado, el 7.14% respondió que no recibió inducción por
parte de la empresa

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 5.
Porcentaje de personas encuestadas con relación a si
se les brinda capacitaciones

Frecuencia Porcentaje
Válido Siempre 6 21,4
Casi Siempre 22 78,6
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Capacitaciones brindadas por la empresa

Figura 11. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre la empresa brinda
capacitaciones a sus colaboradores, por otro lado, el 21.43% respondió que la empresa siempre
realiza capacitaciones

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 6.
Porcentaje de personas encuestadas con relación a la
frecuencia con que se brindan las capacitaciones

Frecuencia Porcentaje
Válido Cada 3 meses 8 28,6
Cada 6 meses 20 71,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Frecuencia de las capacitaciones

Figura 12. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que las capacitaciones realizadas por
al empresa se dan cada 6 meses, por otro lado, el 28.57% respondió que reciben capacitaciones
cada 3 meses.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 7.
Porcentaje de personas encuestadas con relación a si cuenta
con los materiales de trabajo suficientes para su desempeño

Frecuencia Porcentaje
Válido Siempre 10 35,7
Casi siempre 18 64,3
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Suficiencia de materiales de trabajo para su desempeño

Figura 13. Del total de encuestados, el 64.28% respondió que casi siempre reciben material
adecuando para el desempeño de sus tareas, por otro lado, el 35.71% respondió que siempre
reciben material adecuado.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 8.
Porcentaje de encuestados con relación a si sabe a quién
dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Si 28 100,0
No
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Sabe a quién dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa

Figura 14. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí sabe a quién dirigirse en caso de
problemas dentro de la empresa

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 9.
Porcentaje de encuestados con relación a la frecuencia
en que se apoyan entre compañeros de trabajo

Frecuencia Porcentaje
Válido Siempre 22 78,6
Casi siempre 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Frecuencia de apoyo entre compañeros de trabajo

Figura 15. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre existe el apoyo entre
compañeros de trabajo, por otro lado, el 28.43%

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 10.
Porcentaje de encuestados con relación a si
empresa cuenta con un sistema de beneficios

Frecuencia Porcentaje
Válido Si 22 78,6
No 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Sistema de beneficios para los colaboradores de la empresa

Figura 16. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que si existe un sistema de beneficios
para los colaboradores por parte de la empresa, por otro lado, el 21.43% respondió que no
reciben beneficios por parte de la empresa

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 11.
Porcentaje de encuestados con relación a la evaluación
de desempeño realizada en el último año

Frecuencia Porcentaje
Válido No 28 100,0
Si
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Realización de evaluación de desempeño en el último año

Figura 17. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realizó evaluación de
desempeño a sus colaboradores.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 12.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
del proceso de reclutamiento

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy satisfecho 18 64,3
Satisfecho 10 35,7
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción con respecto al proceso de reclutamiento

Figura 18. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente muy satisfecho con
respecto al proceso de selección de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió que se siente
satisfecho.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 13.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
del proceso de selección

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy satisfecho 16 57,1
Satisfecho 12 42,9
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción respecto al proceso de selección

Figura 19. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho en relación
al proceso de selección que realiza la empresa, por el contrario el 42.86% se siente solo satisfecho.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 14.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
de beneficios que brinda la empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy satisfecho 4 14,3
Satisfecho 18 64,3
Indiferente 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción en cuanto a beneficios brindados por la empresa

Figura 20. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente satisfecho en cuanto a
los beneficios brindados por la empresa, por otro lado, solo el 14.29%

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 15.
Porcentaje de encuestados con relación a las
capacitaciones que brinda la empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Satisfecho 20 71,4
Insatisfecho 8 28,6
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción en cuanto a capacitaciones

Figura 21. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho en relación a
las capacitaciones brindadas por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que se siente
insatisfecho con las capacitaciones recibidas.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 16.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
a su desarrollo profesional en la empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy satisfecho 4 14,3
Satisfecho 20 71,4
Indiferente 4 14,3
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción de colaboradores con respecto a su desarrollo profesional

Figura 22. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho con respecto a
su desarrollo profesional dentro de la empresa, por otro lado, el 14.29% dice sentirse muy
insatisfecho con respecto al tema.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 17.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
a la labor de RRHH Ud. se encuentra

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy Satisfecho 10 35,7
Satisfecho 18 64,3
Total 28 100,0

Fuente: Elaboración propia

Satisfacción con respecto a la labor realizada por RRHH

Figura 23. Del total de encuestados, el 64.29% respondió sentirse satisfecho con respecto a la
labor del área de Recursos humanos dentro de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió
sentirse muy satisfecho con el área en mención.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 18.
Porcentaje de encuestados con relación a la
motivación por parte de su jefe

Frecuencia Porcentaje
Válido Satisfecho 22 78,6
Indiferente 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción respecto a la motivación por parte de su jefe

Figura 24. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que se siente satisfecho la motivación
por parte de su jefe de área. Por otro lado, el 21.43% respondió que le es indiferente la motivación
por parte de su jefe

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 19.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
del salario recibido

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy Satisfecho 6 21,4
Satisfecho 16 57,1
Insatisfecho 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción respecto al salario recibido

Figura 25. Del total de encuestados, el 57.14% se siente satisfecho con respecto al salario recibido
por su trabajo. Por otro lado, el 21.43% se muestra muy satisfecho respecto al tema.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 20.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
con el clima laboral

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy Satisfecho 16 57,1
Satisfecho 12 42,9
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción respecto al clima laboral

Figura 26. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho con el clima
laboral que existe en la empresa. Por otro lado el 42.86% respondió sentirse satisfecho con el clima
laboral existente.

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 21.
Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción
que sienten por el trabajo realizado

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy satisfecho 14 50,0
Satisfecho 14 50,0
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción de colaboradores respecto al trabajo realizado

Figura 27. Del total de encuestados, el 50% respondió sentirse satisfecho y la otra mitad respondió
sentirse muy satisfecho respecto al trabajo realizado

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 22.
Porcentaje de encuestados en base a la comunicación
con sus superiores

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy Satisfecho 4 14,3
Satisfecho 20 71,4
Indiferente 4 14,3
Total 28 100,0

Fuente: Elaboración propia

Satisfacción de colaboradores respecto a la comunicación con sus superiores

Figura 28. Del total de encuestados, el 71.43% respondió sentirse satisfecho con respecto a la
comunicación que existe con sus superiores. Por otro lado, el 14.29% respondió sentirse muy
satisfecho.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 23.
Porcentaje de encuestados en cuanto a satisfacción
 de higiene y salud en la empresa

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy satisfecho 16 57,1
Satisfecho 12 42,9
Total 28 100,0
Fuente: Elaboración propia

Satisfacción de colaboradores con respecto a higiene y salud

Figura 29. Del total de encuestados, el 57.14% respondió sentirse muy satisfecho con respecto a
higiene y salud existente en la empresa. Por otro lado, el 42.86% respondió sentirse satisfecho con
respecto al tema

Fuente: Elaboración propia

3.2 Discusión de resultados

 CAPITULO IV
4.

PROPUESTA
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

6
.
 Referencias

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http://comunidad.iebschool.com/iebs/noticias/recursos-humanos-employer-branding-
como-captar-talento-empresa/

Sneider, G. (1 de Junio de 2013). Paradigma, sociedad de soluciones. Obtenido de Revista

Management Herald: http://www.paradigma.com/PCA/el-concepto-de-marca-empleador-
en-los-rrhh/

Alles, M.A. (2008). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Argentina, Tercera
Edición, Ediciones Gránica S.A., pág. 72

Alles, M.A. (2008). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias: Casos.
Argentina, Tercera Edición, Ediciones Gránica S.A., pág. 21

Chiavenato, I (2007). Administración de los Recursos Humanos (sexta Edición). México, Editorial
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., pág 8.

Chiavenato (2007), Administración de los Recursos Humanos (sexta Edición). México, Editorial
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. pág 149

Mondy, R.W. (2010). Administración de recursos humanos. Décimo primera Edición. México.
Prentice Hall, pág. 106

Werther, W.B. & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos_El Capital Humano de las
Empresas. Sexta Edición. México. Editorial McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
DE C.V., pág 15 – 56.