DIGITALIZACIÓN

ESTRATEGIA EN SIGLO XXI.

MODELOS DE NEGOCIO EN
ACCIÓN
Apartado realizado por el Sistema de Bibliotecas de la
Universidad Andrés Bello con fines académicos. Autorizado según
Ley Nº 20.435 artículo 71K.

Canós, L., Santandreu, C., Maheut, J. P., y Valero, M.

Introducción a las políticas de gestión de recursos
humanos. Apuntes de la Universidad Politécnica de
Valencia (España).
Estrategia en siglo XXI. Modelos de negocio en acción 1

Introducción
El «modelo de negocio» es uno de los términos más ampliamente usados en la literatura sobre estrategia, tanto
académica como directiva. Años después de que explotara la burbuja tecnológica que dio pie al desarrollo de
muchos nuevos modelos de negocio basados en Internet, el término sigue en auge, ocupando un lugar
importante en la agenda de los altos directivos de todo el mundo. Los distintos estudios de IBM Global Business
Services (IBM Global CEO Study, 2006, 2008, 2010 y 2012), empezando por el de 2006, ilustran un creciente interés
de los CEO por este tema. En particular, el estudio de 2006 —«Expanding the Innovation Horizon»— muestra que
casi una tercera parte de los esfuerzos de innovación se dedicaban a los modelos de negocio, frente a los
productos/mercados o a las operaciones. Pero, incluso de forma más relevante, muestra que las empresas que
enfocaban su innovación en modelos de negocio tenían, de media, un crecimiento del margen operativo más de
un 5% superior al de sus competidores (calculado en porcentaje como crecimiento anual compuesto en los
últimos 5 años). El mismo indicador para las empresas que innovaban en productos/mercados es positivo, pero
cercano a cero, y para aquellas empresas innovando en operaciones es incluso negativo.

Igualmente, han aparecido un importante número de trabajos académicos, entre los que destacan los números
especiales del Long Range Planning (2010)3, en inglés, o de la Universia Business Review (2010)4, en español. Si
bien todos hablamos de ello, ¿qué es un modelo de negocio y por qué emerge con tanta fuerza en el momento
actual?

El modelo de negocio explica la lógica subyacente de una unidad de negocio, entendida como la forma en que
dicha unidad crea y captura valor. Veamos primero algunos términos de esta definición genérica del modelo de
negocio sobre los que encontramos un amplio consenso. Primero, la unidad de análisis alude a la unidad de
negocio (o, simplemente, «el negocio»). Se refiere a una unidad que cubre unas necesidades específicas para un
grupo de clientes, en una determinada zona geográfica, y que, normalmente, confronta un conjunto identificable
de ofertas competitivas. Por tanto, la unidad de negocio queda identificada por los factores externos (es decir, los
tipos de cliente, sus necesidades, los mercados, los competidores...). Pero esta unidad normalmente se expresa
como una agregación de actividades con las que hacer realidad la propuesta de valor para los clientes
identificados. En su definición, la empresa identifica los factores idiosincráticos sobre cómo quiere competir para
servir esas necesidades (o para explotar esa oportunidad); es decir, los factores de su propuesta de valor. Para
cumplir con el objetivo o la oportunidad de ese negocio asociados a dicha propuesta, la empresa «diseña» su
modelo de negocio o, lo que es lo mismo, las pautas fundamentales que hay que seguir para crear valor e intentar
capturar una parte suficiente del mismo. Por tanto, el modelo de negocio identifica la manera de crear y capturar
valor para explotar esa oportunidad de negocio, y esa manera es, por consiguiente, la lógica subyacente del
mismo.

Competir en modelos de negocio

El modelo de negocio no es algo nuevo. Desde el inicio de cualquier actividad empresarial, la empresa ha tenido
que diseñar modelos de negocio para explotar las oportunidades que identificaba en el entorno. En consecuencia,
la historia del mundo empresarial está llena de invenciones e innovaciones en modelos de negocio. Unas veces
son consecuencia de los cambios tecnológicos, como los que introdujo la Revolución Industrial, que permitió
aprovechar increíbles economías de escala, o como el desarrollo del modelo de negocio de las emisiones de radio
Estrategia en siglo XXI. Modelos de negocio en acción 2

comercial, donde se ofrecía gratuitamente un servicio que se financiaba gracias a la publicidad. Y otras, de cambios
de otro tipo, como puede ser la identificación de necesidades poco o mal cubiertas. Por ejemplo, los servicios de
paquetería rápida que competían inicialmente con el servicio de correos, pensado como servicio público y que
no daba buena respuesta a algunas necesidades de las empresas; o el alquiler de remolques para facilitar el
traslado, muy común en Estados Unidos y, en su momento, con poca cobertura. En definitiva, como Peter Drucker
indicaba, «los cambios ofrecen oportunidades y los emprendedores diseñan modelos de negocio, a veces nuevos,
para explotarlas con mayor efectividad que las alternativas disponibles o sustitutivas».

Si bien es un concepto «antiguo», el modelo de negocio hoy en día está de moda, y seguramente por buenas
razones. Entre éstas cabe destacar una notable aceleración en la presencia de nuevos modelos de negocio o
lógicas distintas de competir (crear y capturar valor) con presencia en los sectores más diversos. Estábamos
acostumbrados a que la innovación en estos modelos estuviera asociada a nuevos negocios, a nuevas actividades
empresariales no existentes anteriormente, a nuevas tecnologías… Esto producía una rápida imitación y, por
tanto, también competencia entre empresas «similares» en su lógica subyacente. Pero, actualmente, vemos una
variedad creciente de competencia simultánea con modelos de negocio distintos en multiplicidad de sectores.
Hay mayor espacio para la innovación y, aún más importante, la competencia relevante se basa menos en la
imitación y más en la sustitución o, lo que es lo mismo, en la utilización de modelos de negocio dispares para
hacer frente a unas mismas necesidades (es decir, la unidad de negocio).

A modo de ejemplo, podemos pensar en lo que representó en su momento la entrada de Dell en el mundo de la
fabricación de ordenadores personales. El modelo de negocio establecido por los líderes de aquel momento,
como IBM, Compaq o HP, se basaba en la fabricación de ordenadores para stock y en la venta de dichos
ordenadores a través de intermediarios (value-added resellers), que atendían al cliente, personalizaban los
ordenadores y facilitaban la instalación y el servicio. En contraste, Dell diseñó un modelo de negocio basado en la
fabricación bajo pedido y en la venta directa. El cliente contactaba con Dell explicando sus necesidades y Dell
fabricaba el ordenador (u ordenadores) según los requerimientos del mismo sólo cuando el pedido era firme. Esta
forma distinta de cubrir la misma necesidad ha llevado al sector a una intensa competencia, pero con empresas
que desarrollan distintos modelos de negocio.

Detrás de esta creciente variabilidad hay, obviamente, cambios importantes en nuestro entorno competitivo,
cambios que, además, seguramente se producen con mayor celeridad que en tiempos pasados. Sin intentar ser
exhaustivos, quizá puede valer la pena detenernos en algunos ejemplos ilustrativos.

Primero, hay importantes cambios tecnológicos, muchos de ellos asociados a Internet, pero no únicamente. Así,
por ejemplo, emerge una forma distinta de vender, muy útil para mercados especializados, a través de subastas
como las que estableció eBay. Actualmente, tanto un particular como una empresa, sea cual sea su tamaño,
pueden intentar vender sus productos a través de establecimientos físicos, o tiendas, o a través de otros medios,
ya sean la venta directa en Internet o los intermediarios, como eBay o Amazon, por mencionar algunos. Y si nos
fijamos en las redes sociales o en la publicidad en Internet podemos apreciar al momento cómo la tecnología
multiplica de forma importante nuestras opciones de diseño del modelo de negocio.

Pero el mundo no se compone sólo de tecnología. Un segundo tipo de cambios que podemos destacar son los
demográficos, que abren nuevas oportunidades o ponen en evidencia otras obsoletas que hoy pueden ser
cubiertas, cuando antes era más difícil (quizá, de nuevo, gracias a alguna tecnología). Por ejemplo, las nuevas
dinámicas familiares conllevan un importante crecimiento en las comidas precocinadas, lo que, a su vez, también
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supone importantes cambios en toda la cadena alimentaria. Éstos se superponen a las mayores demandas de
trazabilidad, la mayor presión sobre los precios, la mayor atracción a lo natural, etc.

Y siguiendo este hilo, una tercera fuerza de cambio importante es la regulación —o desregulación— o el papel
de los Gobiernos en muchos sectores. Este papel creciente consiste en la defensa del consumidor, el apoyo al
desarrollo, —a veces— la toma de medidas proteccionistas, etc. Por ejemplo, algunos sectores, como el de las
líneas aéreas, se han transformado notablemente, ya que su progresiva desregulación ha permitido una
innovación inmensa en los modelos de negocio (por cierto, poco influenciados por la tecnología). Y así en muchos
otros sectores.

Ya que, de nuevo, los factores de cambio se entrecruzan entre sí, podemos hablar de la globalización como el
cuarto cambio para multitud de sectores, por ejemplo, el del automóvil, con su tremendo impacto económico en
muchos países. Hoy en día, la globalización conlleva hablar de economías emergentes donde se abren notables
oportunidades de negocio que pasan, normalmente, por la innovación en los modelos de negocio, ya sea para
lograr penetrar en estos mercados (por ejemplo, las estrategias para la base de la pirámide) o para aprovechar las
ventajas de costes de trasladar algún tipo de operaciones a estos países (offshoring).

En definitiva, la confluencia de todos estos factores —y seguramente otros no identificados— conlleva un

tremendo potencial de innovación en modelos de negocio que emprendedores y empresas establecidas intentan
explotar para aprovechar las oportunidades que emergen, las cuales generan un entorno competitivo más
variado, donde el diseño de dichos modelos tiene gran importancia para directivos y empresarios. Por tanto, el
enfoque en los modelos de negocio, en su variabilidad, en su diseño, en su despliegue, en su desarrollo, en su
gestión, etc., se hace más relevante hoy en día que en cualquier etapa previa de la historia empresarial. Competir
en el siglo XXI es competir en los modelos de negocio.

Algunas representaciones del modelo de negocio

Si el modelo de negocio se transforma en el arma competitiva del siglo XXI, será importante tener clara su
definición y la manera operativa de pensar en el mismo, lo que normalmente llamamos la «representación del
modelo de negocio». Aquí es donde las diferencias entre las distintas propuestas se hacen más evidentes. Parece
que cada académico, cada escuela estratégica, quiere tener su propia definición. Seguramente es verdad que
distintos fenómenos afectados por este cambio pueden requerir o beneficiarse de representaciones diferentes,
pero el maremágnum está servido.

Probablemente, la concepción más establecida de representación de un modelo de negocio sea la «cadena de

valor» introducida por Michael Porter, en 1985, en su libro sobre la ventaja competitiva. Porter se dio cuenta de
que la empresa debía diseñar su cadena de valor de manera idiosincrática para responder a un posicionamiento
diferencial y obtener así una ventaja competitiva. Desde este inicio, la cadena de valor, siendo tremendamente
útil, se transformó, a su vez, en un corsé poco flexible, y empezaron a aparecer variaciones de la misma. Incluso el
propio Porter decidió sustituir la cadena de valor por el sistema de actividades para flexibilizar su concepto (Porter,
1996). A pesar de sus múltiples derivaciones, empieza a existir un consenso en el campo de la estrategia de que la
cadena de valor y sus variaciones deben dar paso a un concepto más amplio, más sistémico, como es el modelo
de negocio.
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Quizá la representación del modelo de negocio más popularizada es el «Canvas» de Osterwalder. Lo define
basándose en nueve componentes fundamentales ordenados de forma que recuerdan a la cadena de valor.
Dichos componentes son los siguientes:

1. Propuesta de valor.
2. Segmentos de clientes.
3. Relaciones con los clientes.
4. Canales.
5. Actividades clave.
6. Recursos clave.
7. Socios clave.
8. Estructuras de costes.
9. Flujos de ingresos.

Los distintos elementos del Canvas no son independientes. Además de estar interconectados, su representación
en el formato de la figura pretende mostrar una visión de conjunto, o de sistema, que va más allá de la pura
descripción de sus partes.

Amit y Zott (Long Range Planning, 2010) proponen una definición derivada del estudio de múltiples modelos de
negocio en Internet y, por tanto, tiene un origen de clara orientación transaccional, pero, a su vez, es una
herramienta útil para emprendedores. En su generalización, que presentan en el artículo referenciado, los autores
parten del sistema de actividades como enfoque central y añaden dos aspectos de reflexión importante para el
diseño de los parámetros fundamentales de dicho sistema. Primero, establecen tres elementos de diseño del
sistema de actividades: (1) el contenido, que identifica qué actividades deben llevarse a cabo; (2) la estructura, que
determina cómo se conectan las actividades y su importancia relativa, y (3) el gobierno, que se refiere a quién
debe llevar a cabo cada actividad. Segundo, identifican cuatro temas de diseño o configuraciones coherentes de
los sistemas de actividades que resumen en su acrónimo NICE: novelty, para los sistemas novedosos; lock-in, para
los que están pensados para captar a terceras partes; complementarities, para los que explotan la
complementariedad entre dichas actividades, y efficiency, para los que enfatizan la reducción de costes de
transacción.

El conjunto de instrumentos desarrollados por estos autores es tremendamente útil para hablar de modelos de
negocio, sobre todo en el contexto de Internet (donde la transacción es el eje central) y en las etapas iniciales del
proceso emprendedor.

David Teece considera el modelo de negocio como el «modelo conceptual» —en lugar del financiero— de un
negocio. Según él:

«Un modelo de negocio articula la lógica, los datos, y otra evidencia que soporta la proposición de valor para el
cliente, y una estructura viable de ingresos y costes para la empresa que provee dicho valor. En breve, trata sobre
qué beneficio aporta la empresa a sus clientes, cómo se organiza para lograrlo y cómo captura una porción del
valor que crea».

Teece considera el modelo de negocio como una expresión genérica que la estrategia competitiva debe
concretar.
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De acuerdo con él, hay tres capacidades dinámicas fundamentales para una empresa: sensing, o la detección de
oportunidades; seizing, o la explotación de dichas oportunidades, y managing threats/transforming, o la continua
reinvención y adaptación del negocio. El modelo de negocio es uno de los elementos fundamentales de la
capacidad del seizing, ya que determina cómo quiere capturar la empresa esa oportunidad de negocio. La visión
de Teece del modelo de negocio se aleja un poco de las representaciones anteriores al no identificar sus
elementos clave, pero enfatiza una característica fundamental, el diseño, por parte de la empresa o del empresario
de dicho modelo.

Podríamos continuar presentando formas alternativas de entender, conceptualizar y representar el modelo de

negocio, pero quizá las expuestas son algunas de las más conocidas en una literatura donde cada autor intenta
dar su propio sello personal. En conjunto, quisiéramos enfatizar tres ideas. Primero, que el modelo de negocio es
algo que la empresa diseña. Segundo, que el modelo de negocio tiene en consecuencia un alto contenido
emprendedor, ya que diseñamos cómo creamos y capturamos valor, la esencia del proceso emprendedor.
Tercero, que el sistema de actividades —quizá completado con los elementos y los temas de diseño— o su
«modernización» en los nueve elementos del Canvas, es una herramienta muy útil para identificar aspectos claves
de dicho diseño emprendedor. Sin embargo, veremos que esto no es suficiente para los directivos de hoy.

El modelo de negocio como enfoque estratégico

Volvamos a un punto anterior en nuestra exposición: competir en el siglo XXI es competir en los modelos de
negocio. O, lo que es lo mismo, el modelo de negocio es el enfoque fundamental de la estrategia de una empresa.
Por ejemplo, pensemos en el sector de la prensa. La irrupción de Internet, la ubicuidad de las redes sociales, los
wikis, los blogs y otros instrumentos que irrumpen en este medio, así como la entrada de nuevos modelos como
la prensa gratuita y nuevos jugadores que controlan la publicidad que se traslada de medios físicos a medios
electrónicos, etc., son múltiples aspectos de cambio que obligan a replantearnos nuestros modelos de negocio,
para así adaptarlos a las nuevas circunstancias; para hacerlos sostenibles frente a nuevos competidores, incluso
cuando éstos son nuestros propios clientes y consumidores; para aprovechar las oportunidades de las nuevas
tecnologías, etc. No hay respuestas claras, pero sí sabemos que debemos reconfigurar nuestras actividades; buscar
nuevas propuestas de valor; cambiar la lógica subyacente de nuestro negocio buscando explotar nuestras
capacidades, desarrollar algunas nuevas y construir un futuro distinto. Debemos pensar en cuál o cuáles deberían
ser nuestros modelos de negocio, dependiendo de las contingencias del futuro.

Y ello nos ocurre en un número creciente de sectores e incluso cruzando las fronteras entre ellos. Por ejemplo,
cómo creamos, empaquetamos, distribuimos y disfrutamos de la música está en proceso de cambio: el impacto
que han tenido las descargas gratuitas, el modelo de negocio de Apple con los iTunes y los iPods, los smartphones,
etc., pero también los artistas, ya que ahora hay algunos dispuestos a vender por Internet y a distribuir
gratuitamente; se suma la función de las grandes compañías como empaquetadores... Múltiples jugadores, con
planteamientos muy distintos, están buscando el modelo de negocio que les permita, en este complejo entorno,
crear y capturar valor.

Y podría seguir alargando nuestra lista de ejemplos para darnos cuenta de la tremenda transformación en otros
muchos sectores, como el del automóvil, las líneas aéreas, la fabricación y distribución de ropa, la alimentación, las
telecomunicaciones, la televisión... Seguramente no existe ninguno en el que no haya habido, haya o vaya a haber
grandes oportunidades de innovación en los modelos de negocio. Este es nuestro mundo hoy.
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En dicho contexto, nadie puede estar tranquilo, ya que siempre hay espacio para la innovación y alguien estará
pensando cómo hacer las cosas de forma distinta y hacerse con ese valor que, hasta este momento, otro era capaz
de crear, o cómo encontrar una vía para acercarse a aquellas necesidades desatendidas o cubiertas
inadecuadamente.

Aunque temporalmente la empresa puede encontrarse con algún «océano azul» —algún espacio grande o
pequeño insuficientemente atendido—, normalmente las fuentes de creación de valor atraerán nuevos
competidores y participantes con interés en capturar una parte de este valor. El incentivo atrae la innovación y,
por tanto, finalmente, los modelos de negocio, nuevos o establecidos, terminan interaccionando con otros
participantes que desean su parte del pastel.

Por ello, estudiar o analizar los modelos de negocio aisladamente es no solo trivial, sino incluso irrelevante. No hay
duda de que la coherencia entre los elementos de un negocio, la consistencia en las decisiones u otros aspectos
similares son consideraciones importantes sobre la bondad de un modelo de negocio. Pero, al final, la «prueba del
algodón» —como se dice vulgarmente— es la capacidad del modelo de negocio de subsistir y prosperar en un
entorno de interacción con otros modelos.

La interacción entre los diferentes modelos no es trivial. Al tener en cuenta las múltiples interdependencias en un
contexto dinámico, muchas veces obtenemos resultados dispares que podría considerarse que no tienen
interacción. Veamos varios ejemplos, de los que obtendremos, generalizando, algunos principios.

El primero es que, a veces, el mejor modelo de negocio considerado aisladamente puede no ser el ganador en su
interacción con otros modelos. Y viceversa: a veces un modelo de negocio poco razonable aisladamente puede
ser muy efectivo en interacción. Pensemos en la competencia entre sistemas operativos para PC, por ejemplo,
entre Windows y Linux. Este último, como sistema abierto sujeto al input y a la mejora de múltiples contribuyentes,
tiene una mayor capacidad de desarrollarse y terminar siendo un mejor producto. Por tanto, podríamos decir que
el modelo abierto para el desarrollo de sistemas operativos es un modelo de negocio superior. Sin embargo, ¿por
qué sigue dominando Windows? La respuesta es sencilla: la interacción entre ambos modelos de negocio tuvo
lugar cuando Windows ya disponía de una tremenda base instalada. Este hecho, junto con la agresividad
comercial de Microsoft, hacen muy difícil para un modelo de negocio superior desplazar a otro que, siendo inferior,
está fuertemente establecido. Por tanto, «el mejor modelo de negocio puede perder en la interacción
competitiva». En aquellas situaciones competitivas donde sea importante la base instalada o haya presencia de
alguna forma de externalidad de red, este principio prevalecerá más allá del ejemplo explicado. Como nuestro
entorno presenta estas características de forma cada vez más frecuente, la generalización de dicho principio solo
puede ir en aumento.

También es posible el efecto contrario, donde un modelo de negocio «inferior aisladamente» puede ser muy
robusto y exitoso frente a determinadas interacciones. Pensemos en un caso como La Fageda, que produce y
distribuye yogures artesanales, pero limitándose explícitamente a Cataluña, con poca inversión y sistemas muy
manuales. Mientras muchas de estas decisiones aisladas son difíciles de entender en el competitivo mundo de los
yogures, son justamente éstas las que le permiten a La Fageda defender su actividad social (dar trabajo a todos
los enfermos mentales de la comarca de la Garrotxa) y, a la vez, competir adecuadamente frente a Danone, el rival
dominante. Sin algunas de las restricciones que afectan las trayectorias de crecimiento y desarrollo de la empresa,
ésta sería vulnerable al poder competitivo de los gigantes del sector.
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El segundo principio es que, muchas veces, los complementos actúan como competidores en interacción.
Pensemos ahora en otro ejemplo para entender el papel de los complementos. Si nos centramos de nuevo en
Windows, pero ahora en su interacción con Intel, tenemos dos productos complementarios que conjuntamente
crean mucho valor. Sin embargo, la complementariedad puede oscurecer la tremenda rivalidad entre dichas
empresas por capturar una mayor parte del valor creado. Los modelos de negocio de ambas empresas generan
tensiones en, al menos, dos aspectos fundamentales. Uno es el precio. Ceteris Paribus, Microsoft prefiere un precio
moderado del conjunto (sistema operativo y microprocesador), mientras que Intel prefiere un precio superior. La
diferencia se debe a que Microsoft puede explotar la base instalada vendiéndole MS Office y otro software,
mientras que Intel solo ingresa a través de la venta del microprocesador. Esta base instalada también induce a
Microsoft a alargar el periodo entre actualizaciones, mientras que Intel tiene interés en seguir más de cerca la ley
de Moore y acelerar su proceso de desarrollo de nuevos procesadores. Estas tensiones hacen que los
complementos realmente estén compitiendo de forma incluso feroz. En general, la tensión entre capturar y crear
valor, que no son separables, está detrás de este fenómeno.

El tercer principio es, de hecho, complementario del anterior: a veces aparentes competidores actúan realmente
como complementos. Este fenómeno es una realidad cuando se introduce una plataforma en un contexto
competitivo. Por ejemplo, eBay y, más tarde, Amazon se vieron inicialmente como potentes competidores (y lo
eran) de algunos establecimientos tradicionales. Sin embargo, muchos «afectados» descubrieron cómo utilizar
estas plataformas para competir más eficientemente en su negocio, y ahora los consideran como algo esencial
que complementa su negocio. Podemos generalizar de nuevo: en un mundo con creciente competencia en
plataformas (nuestro mundo), los competidores son a veces complementos. La barrera entre competir y cooperar
se diluye cada vez más.

Como vemos, las reglas de competencia son, o pueden ser, distintas en un mundo lleno de externalidades, bases
instaladas, complementos y plataformas. Y ese es nuestro mundo hoy en día, no lo olvidemos.

Además, las interacciones no tienen lugar solo entre competidores. Como indicábamos anteriormente, un nuevo
principio a considerar es que otras interacciones no competitivas pueden ser clave para entender un modelo de
negocio. Los negocios para la base de la pirámide o aquellos derivados del emprendimiento social normalmente
inciden sobre el entorno que quieren afectar a base de interaccionar con el mismo y transformarlo. Por ello, no
podemos pensar en este tipo de negocios, llamados «inclusivos», sin considerar la interacción con el entorno,
muchas veces involucrando a jugadores poco estándar, como las ONG, las entidades gubernamentales u otros
socios relevantes.

Y, finalmente, las interacciones también son relevantes dentro de las propias corporaciones, abriendo nuevas
formas de entender y conceptualizar la estrategia corporativa gracias a la creación de unidades de negocio que
no sólo sean robustas frente a interacciones en el exterior, sino que también aprovechen las interacciones entre
actividades de la corporación para crear y capturar más valor; es decir, para diseñar y desplegar mejores modelos
de negocio.

En definitiva, entender los modelos de negocio debe hacerse en un contexto de interacción dinámica, donde las
dependencias del pasado son fundamentales. El análisis puramente estático de las interdependencias entre
modelos de negocio no es suficiente. Se precisa considerar explícitamente su dinámica.
Estrategia en siglo XXI. Modelos de negocio en acción 8

Y en este contexto complejo, interactivo, dinámico y sistémico, la pregunta clave es cómo podemos ayudar a los
directivos a pensar y a diseñar sus estrategias. Y la respuesta es que «con mejores instrumentos para hacer lo
esencial»: centrarse en el diseño y en la innovación de los modelos de negocio.

Una visión dinámica y competitiva del modelo de negocio

Las empresas deben definir su estrategia competitiva para cada uno de sus negocios en un contexto que hemos
visto que es complejo, dinámico y cada vez más interrelacionado. El enfoque fundamental de la estrategia de
negocio es el modelo del mismo, su diseño, su desarrollo y su gestión. Es, en definitiva, el modelo de negocio en
acción. Para llevar a cabo esta tarea de diseño y planificación, ¿tenemos los instrumentos adecuados para
apoyarla?

En una sección previa de este artículo, hemos presentado algunas de las herramientas útiles para este propósito,
pero que adolecen de dos inconvenientes fundamentales. Por un lado, son descripciones muy estáticas de la
realidad. Obviamente, es responsabilidad del analista utilizarlas de forma adecuada, pero uno u otro instrumento
describen las características del modelo de negocio en un momento dado, sea a través de sus actividades o con
mayor orientación a procesos, como el Canvas. Por otro lado, describen el modelo de negocio de forma aislada a
sus interacciones. El enfoque se centra en las características del modelo y su consistencia interna, pero con poca
o ninguna referencia a las interacciones fundamentales.

Estas dos características, dinamismo e interacción, nos llevaron al Prof. Casadesus-Masanell y a mí a desarrollar una
concepción alternativa del modelo de negocio.15 Definimos un modelo de negocio como «el conjunto de
elecciones (choices) de la empresa y sus consecuencias». La estrategia define elecciones (que pueden ser políticas),
activos (físicos, donde invertimos) y estructuras de gobierno para dichas políticas y activos. Pero toda elección
conlleva consecuencias, y éstas, a su vez, pueden clasificarse como flexibles o rígidas, según la persistencia de las
mismas cuando el efecto que las causa deja de actuar. Lo interesante es que las elecciones y sus consecuencias
crean un determinado dinamismo y, al final, terminan cerrando el círculo: las elecciones generan consecuencias y
éstas dan soporte a las propias elecciones (de forma que el ciclo se cierra). Estos ciclos pueden ser beneficiosos, y
los llamamos «virtuosos», o perjudiciales, y los llamamos «viciosos».

Dentro del conjunto de círculos (esperemos que virtuosos) que se generan en un modelo de negocio, tiene
especial interés aquel que, integrando aspectos de disponibilidad a pagar, coste, precio y volumen, termina
explicando de manera básica la creación y la captura de valor de la empresa. A ese círculo virtuoso fundamental
que define la unidad de negocio lo llamamos «value loop». Obviamente, para que dicho círculo rote
adecuadamente y nos permita capturar valor, necesitaremos que muchas otras elecciones y sus consecuencias
alimenten la maquinaria subyacente en el value loop. Sin embargo, la mayoría de las veces, este contiene la esencia
del negocio y describe adecuadamente la lógica de la empresa, es decir, el modelo de negocio. De hecho, un
modelo entendido bajo esta definición es tremendamente complejo, ya que hay demasiadas elecciones,
demasiadas consecuencias y demasiados círculos o loops. El analista observa la compleja realidad y trata de
entenderla, simplificarla y modelarla. Para ello, escoge las elecciones que le parecen fundamentales y las
consecuencias clave y busca en su conjunto de conocimientos las explicaciones necesarias para interpretar cómo
las elecciones y las consecuencias se conectan, por qué y qué explica cada conexión, para terminar, ilustrando la
dinámica de este negocio. La parte racional de cada conexión es lo que nosotros llamamos «teorías». Por tanto, la
representación del modelo de negocio es una versión simplificada de la realidad que contiene las elecciones
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básicas, las consecuencias clave y las teorías fundamentales detrás de la lógica dinámica del negocio. Utilizando
técnicas de agregación y descomposición, el analista llega a una representación suficiente para explicar la
máquina diseñada que llamamos «modelo de negocio».

La representación de dicho modelo tiene dos ventajas adicionales que hace falta mencionar. Primero, conecta
perfectamente con la estrategia: ésta consiste en escoger; es un plan contingente de elecciones que determinan
el futuro que queremos crear para este negocio. Dichas elecciones con sus consecuencias, su dinámica y su
historia acumulada constituyen el modelo de negocio. Éste es la plasmación de la estrategia realizada en un
momento dado, o, lo que es lo mismo, la estrategia es realmente la elección contingente y dinámica del modelo
de negocio de la empresa (o unidad de negocio).

Segundo, esta representación de los modelos de negocio permite incorporar en el análisis la interacción con
aquellos participantes relevantes que puedan afectar a la creación y captura de valor. Esto puede hacerse de forma
adecuada, ya que la interdependencia entre modelos de negocio implica compartir consecuencias o que las
elecciones de uno afecten a las consecuencias del otro, y viceversa. De esta forma, la misma representación
permite introducir elecciones y consecuencias de otros o círculos virtuosos que se refuerzan o contradicen,
proveyendo un lenguaje que apoya no sólo la dinámica del modelo de negocio, sino la interacción dinámica de
éste con otros modelos interdependientes.

De hecho, el análisis de interacción indicado permite resaltar un aspecto fundamental del diseño de un modelo
de negocio: la interdependencia con otros modelos es endógena; es decir, parte del diseño del modelo de
negocio no es independiente de este. Esta endogeneidad es una variable fundamental del diseño de un modelo
de negocio.

En definitiva, definir un modelo de negocio como «elecciones y consecuencias» y entender su dinámica e

interacción gracias a las teorías subyacentes nos permite representar los modelos de negocio como conjuntos de
círculos (o value loops), creando unos mapas que orientan la acción tanto en el diseño y en el desarrollo como en
la gestión de estos modelos. Esta forma de representación tiene tres ventajas fundamentales:

1. Explica la dinámica subyacente y nos permite entender la máquina de creación y captura de valor que estamos
diseñando o gestionando.

2. Al forzar al analista a pensar en cómo conectar elecciones y consecuencias y estas, de nuevo, a las elecciones,
aquel debe ser preciso en las teorías subyacentes utilizadas obligando a hacer pruebas y a buscar evidencias de la
lógica subyacente, con lo que se mejora notablemente la comprensión del diseño representado y su
funcionamiento.

3. La interacción puede introducirse de forma intuitiva y preservar la riqueza de dicha interacción en situaciones
reales. Obviamente, el análisis en interacción es complejo, pues la realidad lo es, pero abarcable con mapas que
agreguen los negocios al nivel de ciclos fundamentales de valor o value loops.
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Conclusiones
El entorno competitivo del siglo XXI es francamente complejo, y su complejidad no solo emana de la limitación
de recursos en un entorno de crisis, sino también de la variedad de oportunidades y amenazas a las que están
expuestas las empresas y los emprendedores. En este entorno, el diseño del modelo de negocio es un aspecto
fundamental de la estrategia, no sólo para los nuevos negocios, sino también para los establecidos. Quizá nosotros
creemos que no necesitamos innovar en el modelo de negocio, pues nuestra situación competitiva es por ahora
sólida, pero no podemos olvidar que otros muchos estarán pensando en qué innovación puede abrir una brecha
en nuestra posición actual. Por ello, es mejor anticiparnos e incorporar esta innovación en nuestro pensamiento
estratégico.

La estrategia debe, por tanto, centrarse en la innovación en los modelos de negocio y debe captar la creatividad
del emprendedor, junto con las capacidades de las empresas establecidas. Conceptualizar el modelo de negocio
como elecciones y consecuencias, representar sus círculos virtuosos, entender sus interacciones con otros
modelos y gestionar dicho modelo en el día a día son formas de apoyar la gestión profesional de los negocios de
la actualidad. Enfocando nuestra estrategia hacia el desarrollo de modelos de negocio innovadores construiremos
un futuro más sólido y robusto: una tarea difícil, pero necesaria.
Estrategia en siglo XXI. Modelos de negocio en acción 11

Referencias

Ricart, J. E. (2012). Estrategia en siglo XXI. Modelos de negocio en acción. IESE Business School. Universidad de Navarra.