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Producción esbelta y JIT
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL
Control de la actividad
de producción
Dra. Advelí Durand Villarroel
Producción esbelta y JIT
El método JIT constituyó un esfuerzo sistemático e integral para alterar los procesos de
producción básicos como los siguientes factores:
• Condiciones de mercado. La mejora más grande en este rubro fue la reducción de tiempos
de espera, implementando configuraciones más simples, disminuyendo tamaño de lotes,
cambios en la distribución, programación de modelo mixto y procesamiento rápido de la
información (sistema Kanban). Esto permite dar respuestas más rápidas y eficaces ante
cualquier cambio de las condiciones de mercado.
• Problemas de calidad. Existe relación entre JIT y la administración de la calidad total (TQM,
Total Quality Management). Entre los principales objetivos del TQM se tienen minimizar
los problemas de calidad en la producción y en el sistema de diseño, que constituyen un
factor importante para su implementación.
• Cambios en el diseño. Parte del esfuerzo TQM se enfocó en la calidad del diseño; muchos
productos se diseñaron de manera que cualquier característica especial podía añadirse en
las etapas finales del proceso de fabricación, lo que permitía más estabilidad en la
primera parte del flujo de la operación.
• La corriente administrativa Justo a Tiempo (JIT) comenzó a utilizarse en
Japón en los años 70’s por la empresa Toyota para ahorrar y seguir
siendo competitiva
• La aplicación de modificaciones del sistema se ha generalizado y hoy
se usa en casi cualquier tipo de operación.
• La prisa por implementar los principios correspondientes durante los
primeros años después de su aparición provocó numerosas fallas.
• Hoy en día los conceptos han evolucionado hasta dar lugar a lo que se
conoce como “producción esbelta”.
Producción esbelta y JIT
El método JIT constituyó un esfuerzo sistemático e integral para alterar los procesos de
producción básicos como los siguientes factores:
• Errores. Tanto los diseños de procesos como los de productos se desarrollaron con la
intención de que fueran “a prueba de errores” (en lo posible).
• Bases de datos inadecuadas. El hecho de que los sistemas permitieran producir a partir
de una menor cantidad de recursos contribuyó a corregir los problemas de precisión de
la información, también a reducir las actividades de seguimiento necesarias.
• Problemas con el equipo. Se lleva a cabo un programa integral de mantenimiento
preventivo.
• Problemas laborales. En este rubro se realiza la capacitación, la participación de los
empleados y la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
• Problemas con proveedores. El desarrollo de sociedades entre clientes y proveedores con
fuentes únicas de abasto permite establecer vínculos estrechos y mejores relaciones. Los
canales de comunicación se fortalecen
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En general, la transformación de los procesos y sistemas tuvo por objetivo:
• Reducir o eliminar perturbaciones.
• Flexibilizar el sistema.
• Reducir los tiempos de configuración y de entrega.
• Minimizar las necesidades de inventario.
Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas, cada uno de los cuales
cae en una, o en varias de estas tres categorías:
1. Reducción directa de desperdicios.
2. Reducción de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que ocasionan
desperdicios, generalmente como respaldo.
3. Determinación de métodos más efectivos para manejar las incertidumbres de
proceso que no se pueden eliminar.
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Impactos en la capacidad
• En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el
fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo
real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma
de inventario.
• En casi todos los entornos de producción la demanda del cliente para cualquier
periodo tiene cierto grado de incertidumbre. Debido al poco inventario con
que cuenta para responder a esa incertidumbre, es importante que disponga
de un inventario de respaldo para fabricar el producto necesario para satisfacer
esa demanda.
• Gracias a todos los esfuerzos realizados para reducir la incertidumbre,
incrementar la flexibilidad y reducir los tiempos de espera, la capacidad de
respaldo no debe ser excesiva. Pero debe planificarse cuidadosamente,
reconociéndola como uno de los costos de tener un programa JIT efectivo.
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• A partir de la eliminación de inventario y de la necesidad de respaldo que
permitieron estos cambios, resultaba imposible tratar cada operación por separado.
• Cualquiera que haya sido la razón por la que antes existía inventario, en última
instancia servía para desacoplar las operaciones, dando lugar a su manejo casi como
entidades separadas. Con la implementación del nuevo sistema esto dejó de ocurrir.
= Inventario
Operación con grandes cantidades de inventario Operación con cantidades de inventario muy reducidas
¿Qué sucedería si el centro de trabajo B experimentara una falla en su equipo?
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EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), significa que se debe calcular con
antelación el material que requerirá la operación (liberaciones planificadas de pedidos), para luego
“empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción. Lo que “dispara” el plan total es el
pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en el programa maestro de producción
(PMP).
Uno de los problemas inherentes al PMP es que muchas veces los planes no son efectivos debido a:
• Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo.
• Problemas de entrega del proveedor, respecto al tiempo, cantidad y calidad.
• Bases de datos imprecisas que pueden, incluso, llegar a invalidar los planes.
• Problemas de producción, como:
✓ Ausentismo laboral
✓ Baja productividad y/o ineficiencia Los mismos problemas que representaron
el ataque principal ante la implementación
✓ Tiempos de inactividad por averías en el equipo
de los sistemas JIT.
✓ Reducción de los niveles de calidad
✓ Mala comunicación
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Producción esbelta y JIT EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
El sistema pull fue desarrollado como alternativa del método MRP, considerado push, y se basa El modelo estándar de los sistemas JIT, conocido como cantidad económica de
en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los pedido (CEP), tiene como uno de sus propósitos ayudar a determinar el tamaño
requerimientos de operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y de lote más económico.
hacerlo únicamente cuando sea necesario. En este caso, habrá que enfrentar la disyuntiva entre costo de mantenimiento
Este sistema es muy parecido al de punto de reorden que se utiliza en los entornos de inventario
de inventario y costo de pedido.
independiente. La principal razón por la que los puntos de reorden normalmente no funcionaron
bien en los entornos de inventario dependiente radica en que estos entornos no cumplen la
condición de que la demanda sea más o menos constante.
El problema de ajustar el tamaño de lote en los entornos de demanda dependiente ocasiona,
muchas veces, desabasto o solicitar reabastecimiento de inventario antes de lo que en realidad
se requiere.
La responsabilidad de este problema recae en los grandes tamaños de lote y los largos tiempos
de espera, “blancos” principales de la reducción de desperdicio que se busca mediante la
producción esbelta.
Modelo básico de la cantidad económica de pedido (CEP)

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EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
• Los dos costos principales involucrados en su implementación son conocidos y relativamente
fijos.
• Esto es correcto respecto de los costos de mantenimiento, pero si la responsabilidad del
costo de pedido recae en la configuración del equipo, uno de los objetivos más importantes
del sistema JIT será reducirlo; por otro lado, si se trata de un artículo comprado, la principal
tarea será lograr que los proveedores reduzcan el costo y el tiempo de orden de compra y la
entrega.
• De lograr estas metas, la curva de costo de pedido será descendente y hacia la izquierda.
EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
Al realizar estas acciones se genera una nueva curva de costo total que se basa en la
curva de costo recién obtenida, lo cual produce una CEP significativamente más pequeña.
La modificación del costo de pedido y del costo total implica que las cantidades
económicas de pedido y el punto de reorden sean muy pequeños, lo que significa que se
ordenará a menudo, pero en lotes muy pequeños.

Reducción del costo de pedido en la CEP

Nueva curva de costo, basada en la reducción del costo de pedido

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EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
El inconveniente del cambio
Aun cuando el inventario promedio se reduce en los casos donde el tamaño de lote es pequeño, lograr este tipo de
escenarios implica un costo que va más allá de aquel en que se incurre una sola vez al disminuir los costos de pedido y de
tiempo de espera.
Como la demanda general del cliente no ha disminuido, se necesitará ordenar la fabricación de lotes con mayor frecuencia,
ahora que el tamaño de lote es más pequeño. Si la demanda excede las expectativas durante el tiempo necesario para el
reabastecimiento, siempre que el inventario de un lote determinado se acerque al punto de reorden habrá el riesgo de
desabasto.
Patrones de reorden
EL SISTEMA KANBAN
Como la meta constante de los sistemas JIT consiste en reducir los tiempos de espera, es
preciso contar con un mecanismo que nos indique cuándo se alcanza el punto de
reorden.
En lugar de tener que depender de un método formal y estructurado al que le podría
tomar más tiempo reaccionar, los desarrolladores del concepto JIT utilizaron un sencillo
sistema de tarjetas llamado kanban, un término japonés que significa “tarjeta” o “boleto”.
El sistema funciona de manera muy simple. La señal kanban enumera las características
clave del material al cual está anexada. Casi siempre estos datos incluyen:
• Número e identificación del componente
• Ubicación dentro del almacén
• Tamaño del contenedor (en caso de que el material está almacenado en un
contenedor)
• Centro de trabajo (o proveedor) de origen

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EL SISTEMA KANBAN: Cómo funciona EL SISTEMA KANBAN: Cómo funciona

• En el “sistema Kanban de dos tarjetas”; se • Cuando llegue el momento de que un proceso

utiliza una tarjeta de producción (en donde se
autoriza la producción de un componente
específico indicado mediante un número), y
una tarjeta de retiro (con la autorización para el
movimiento del material identificado en ella).
• Al comienzo del proceso no hay movimiento,
puesto que todas las tarjetas que autorizan las
distintas actividades todavía no han sido
asignadas y se encuentran al lado de cada
contenedor (adheridas a un panel); únicamente
cuando una tarjeta ha sido asignada se permite
ejecutar una actividad en el material
correspondiente.
• En consecuencia, el número de tarjetas que
haya limitará el inventario autorizado en cada
ubicación.
• Este procedimiento ilustra dos reglas más del
Situación básica de “actividad previa”
requiera partes producidas por el centro de
trabajo 2 (almacenadas en su inventario de
“producción terminada”), el personal tomará
un contenedor de material y dejarán la tarjeta
de producción en el centro de trabajo 2, al
cual corresponde la actividad.
sistema: cualquier movimiento de material se
realiza en contenedores llenos (el tamaño de
lote del contenedor debe ser muy pequeño);
además, las tarjetas kanban están vinculadas
con un centro de trabajo, no con el material Demanda del centro de trabajo # 2
en sí mismo.

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EL SISTEMA KANBAN: Cómo funciona
• La asignación de la tarjeta de producción —y
el espacio vacío que ha dejado en el panel—
es la señal para que el centro de trabajo 2
inicie la producción para reemplazar el
contenedor que fue tomado.
• Para realizar ese trabajo se necesita materia
prima, la cual está almacenada en
contenedores frente al centro de trabajo; a su
lado se encuentran las tarjetas de
“movimiento” (probablemente adheridas a un
panel).
• Cuando la materia prima se utiliza para
remplazar el material terminado del centro de
trabajo 2, el contenedor de materia prima se
vacía, señal de que tarjeta de movimiento
correspondiente ha sido asignada.
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EL SISTEMA KANBAN: Cómo funciona
Ahora una de las tarjetas de producción
del centro de trabajo 1 ha sido asignada,
lo que le permitirá producir y usar una
parte de la materia prima del centro de
trabajo 1; además, se ha liberado una
tarjeta de movimiento para ese
material.
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EL SISTEMA KANBAN: Cómo funciona
• La asignación de la tarjeta de movimiento
autoriza el desplazamiento de material (de
manera específica aquel que reemplazará al que
ya fue utilizado).
• El material se encuentra en la sección “bienes
terminados” del centro de trabajo 1; el operador
(u operario de material) lo desplazará ahora,
pero para hacerlo pegará la tarjeta de
movimiento sobre el contenedor —como
prueba de que está autorizado para ello—, antes
debe desprender la tarjeta de producción que
autorizó su participación en el proceso de
manufactura.
• Ésta es otra importante característica del
sistema kanban: los contenedores de material
Reemplazo del material de producción del centro de trabajo # 2 sólo pueden tener adherida una tarjeta en un Movimiento del material del centro de trabajo # 1
momento dado; por lo tanto, antes de colocarle
la tarjeta de movimiento será preciso quitarle la
tarjeta de producción.
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EL SISTEMA KANBAN: Cómo funciona
Este proceso continúa ascendiendo hasta llegar
a los proveedores, quienes también reciben las
tarjetas Kanban de movimiento como señal para
su siguiente envío a la fábrica.
En este sistema no se emiten programas de
producción. La producción y el movimiento del
material se autorizan sólo como una reacción a
la utilización de material para manufactura en
niveles inferiores.
La última actividad de producción del producto
final podría ser el cliente recibiendo el material,
pero en algunas fábricas se presenta un
programa final de ensamblado para los pedidos.
En dichas fábricas tal vez ése sea el único
programa formal utilizado.
Producción para el centro de trabajo # 1
Resumen del desplazamiento de las tarjetas
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EL SISTEMA KANBAN: Reglas
A pesar de que en los sistemas kanban no existen programas formales, sí incluyen un muy
importante conjunto de reglas. Las reglas recomendadas son las siguientes:
• Todo contenedor de partes debe tener una, y sólo una, tarjeta kanban.
• No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Todo contenedor estará
completamente lleno, completamente vacío, o en proceso de llenado o vaciado. Esta regla
facilita la contabilidad del inventario. No es preciso contar las partes; sólo se contabilizan los
contenedores y se multiplica su número por la cantidad de unidades que caben en cada
contenedor.
• No habrá producción ni movimiento sin autorización, la cual está implícita en la colocación o
retiro de las tarjetas kanban.
• Las tarjetas kanban “pertenecen” al centro de trabajo.
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EL SISTEMA KANBAN: Alternativas a las tarjetas kanban
A partir del desarrollo e implementación exitosa de los sistemas kanban, muchas fábricas
han creado sus propias alternativas;
Por ejemplo:
• Sistemas de tarjetas únicas. En ellos se utilizan únicamente tarjetas de producción, y el
contenedor vacío sirve como señal de desplazamiento.
• Códigos de color en los contenedores. Cada color designa un artículo.
• Espacios de almacenamiento específicos. Funcionan limitando la cantidad que será
almacenada, e indicando de manera visible cuando se necesita más.
• Sistemas de cómputo. Muchas veces incluyen códigos de barras en el contenedor, que
sirven como generadores de señal.
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EL SISTEMA KANBAN: Número de tarjetas
Existe un método relativamente sencillo para determinar el número de tarjetas
que se deben utilizar en el sistema.
Donde:
y = número de tarjetas kanban
D = demanda por unidad de tiempo
T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor
x = factor de seguridad (expresado como decimal; 0.20
representa un factor de seguridad de 20%)
C = tamaño del contenedor (cantidad de piezas que contiene).
Si bien esta fórmula es útil, en la práctica mucha gente prefiere comenzar el proceso con suficiente material en
el sistema (contenedores y tarjetas kanban), ya que esto les hace sentirse más cómodos. Aunque muchas veces
ésta es una buena manera de comenzar mientras la gente se acostumbra al sistema, la clave es nunca permitir
que el sentimiento de comodidad permanezca.
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EL SISTEMA KANBAN: Establecimiento de prioridades con kanban
¿Qué sucede si un grupo de trabajadores en un centro de trabajo informa, al comienzo de su turno,
que sólo encuentra etiquetas kanban de producción para múltiples productos? ¿Cómo podrán
determinar la prioridad de producción entre las etiquetas (los sistemas tipo kanban son, “el primero
en llegar es el primero en recibir atención”)?
Por lo general no hay manera de determinar cuál etiqueta fue retirada primero, así que ¿de qué otra
forma pueden saber qué proceso llevar a cabo? Se necesita información adicional.
En los sistemas kanban originales, la información adicional era proporcionada por un mecanismo
denominado tablero Andon. La información suministrada incluía la tasa de producción del producto
en el área final de ensamblaje, así como el estado de producción de todos los centros de trabajo (el
equipo fuera de funcionamiento por mantenimiento o configuración, por ejemplo).
Como en el caso de las propias etiquetas kanban, existen muchos métodos que permitirán que la
información se transmita en un centro de trabajo con el propósito de ayudar a establecer el orden de
prioridades de producción. En muchas compañías de la actualidad, la información puede estar
disponible en las computadoras de las estaciones de trabajo.
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PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA
Aunque en términos generales no existen programas de piso en los sistemas
de producción esbelta “puros”, los planes de ventas y operaciones se siguen
realizando, así como los programas maestros y los programas de ensamblaje
final.
Es imposible eliminar todas las incertidumbres del mercado, para los
inventarios reducidos que se utilizan en los sistemas de producción esbelta, el
enfoque en la cantidad apropiada de los recursos correctos para fabricar lo
que se demanda se vuelve muy importante. Estas herramientas constituyen la
fuente de esta planificación de recursos.
El programa maestro puede utilizarse para suavizar el impacto de la demanda
en el proceso.
Producción esbelta y JIT
PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA
Por ejemplo, un simple programa mensual para una operación con cinco modelos y un requerimiento total de
producción de 1500 unidades:
La regla básica que la producción esbelta trata de aplicar aquí: siempre que se
produzca a una tasa diferente de la que se vende, es necesario utilizar un
inventario.
La producción esbelta, trata de producir a la misma tasa que se vende el producto.
Hacer una pequeña cantidad de cada modelo cada día, en la misma proporción en
que se vende.
El ensamble final para los modelos del ejemplo en un programa de ensamblaje JIT
sería como el siguiente: A-B-C-D-A-B-C-A-B-E-A-B-C-D-A. Esta secuencia se repetirá
en pequeños lotes a lo largo de cada día de producción.
En la secuencia existen 5 unidades de A, 4 de B, 3 de C, 2 de D y 1 de E, es decir, la
misma proporción de la demanda mensual.
A pesar de utilizar el kanban (un sistema pull), la “interfaz de usuario” de un sistema de control y planificación
deberá seguirse usando de manera efectiva. La capacidad, debe ser cuidadosamente planificada (inventario suele
ser muy pequeño), lo que incluye el tiempo, cantidad y tipo de capacidad necesaria para soportar la producción.
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PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA
Por ejemplo, un simple programa mensual para una operación con cinco modelos y un requerimiento total de
producción de 1500 unidades:
Siguiendo sus procesos tradicionales, la compañía pudo fabricar de un
solo golpe las 500 unidades del modelo A para ahorrar tiempo de
configuración y hacer su proceso más eficiente. Esto podría tomar más
o menos la tercera parte de un mes.
Lo único que se podría hacer para vender los demás modelos es
mantener un inventario y tomar las unidades de ahí. Esto significa
también que la empresa fabrica todas las unidades del modelo A para
satisfacer la demanda mensual en la tercera parte de un mes, lo que
implica que tendrá un inventario de A para el resto del mes.
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¿SON COMPATIBLES LOS SISTEMAS KANBAN Y MRP?
Cuando los sistemas kanban y JIT fueron comprendidos y se implementaron por
primera vez fuera de las compañías japonesas en que se habían originado, mucha
gente pensó que kanban era tan diferente de MRP que la elección de uno
claramente excluiría al otro.
kanban se basa en la reacción y, por lo tanto, “jala” el material con base en la
utilización en los procesos de nivel superior. Por otro lado, MRP se anticipa y planea
la utilización, es decir, “empuja” el material al proceso en previsión de una necesidad
de corto plazo.
A medida que los administradores sintieron confianza en los sistemas, sin embargo,
se dieron cuenta de que ambos podían utilizarse en conjunto para obtener una
operación global efectiva.
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¿SON COMPATIBLES LOS SISTEMAS KANBAN Y MRP?
Suponga que se implementa el sistema MRP para asegurar que:
• El material proveniente de proveedores con largos tiempos de espera se pueda ordenar de manera
que el abasto quede garantizado.
• Los cambios de diseño se pueden planificar de manera que todos puedan saber cuándo consumir
el viejo diseño, cuándo tener el nuevo diseño listo y cuándo desarrollar planes eficaces para
introducirlo.
• Como en los sistemas JIT la capacidad debe ser cuidadosamente planificada debido a la falta de
“capacidad almacenada”, el sistema MRP puede proporcionar un método efectivo para lograrlo.
• El MRP se puede utilizar para proyectar “picos” de demanda que excedan la cantidad que un
sistema Kanban operado normalmente puede manejar. Tales picos pueden ser resultado, de una
promoción de marketing o por falla de un competidor. Junto con pronóstico efectivo, planificación
de ventas y operaciones, y el uso del sistema MRP, estos picos se pueden predecir en tiempo y en
cantidad. Esto permitirá que la empresa ingrese material extra en el sistema en el momento
correcto para cubrir tales picos.
El sistema kanban puede seguir siendo efectivamente utilizado para la ejecución ahora que los responsables de la
planificación saben que la capacidad y el material apropiados estarán en el momento correcto, tal como lo proyectó el
sistema MRP.