01 de JULIO -2011

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

FIQT

INDICE

I. LA FILOSOFIA JIT 2

II. LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT 3

III. ESTABILIZANDO EL PROGRAMA MAESTRO

IV. EL SISTEMA KANBAN

V. REDUCCION DEL TIEMPO DE PREPARACION Y DE LOS TAMAÑOS DEL LOTE 8

VI. DISTRIBUCION DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO 8

VII. EFECTO EN LOS TRABAJADORES 9

VIII. PROVEEDORES 9

IX. COMPARACION CON LOS SISTEMAS MRP

X. UTILIZACION DE JIT

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XI. BIBLIOGRAFIA

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I. LA FILOSOFIA JIT

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El sistema JIT se desarrollo en la TOYOTA MOTOR COMPANY en

Japón. La aplicación moderna del JIT se popularizó a mediados
de la década del 70 en la Toyota por parte de TAIICHI OHNO
uno de los vicepresidentes de la compañía.

El origen del sistema JIT puede encontrarse en el ambiente

Japonés debido a una falta de espacio y recursos naturales,
los japoneses han desarrollado una aversión al desperdicio.
Toman muy en cuenta los desechos y desperdicios y se
esfuerzan por tener una calidad perfecta. Consideran que el almacenamiento en inventario
desperdicia lugar y atora materiales valiosos, cualquier cosa que no contribuya con el valor al
producto se considera un desperdicio.
Otro principio importante en la filosofía del JIT es: utilizar la capacidad total del trabajador. A
los trabajadores en el sistema JIT además de tener mayor responsabilidad por la producción,
están obligados a mejorar el proceso de producción.

En comparación las empresas norteamericanas, con espacios más amplios y vastos

suministros de materias primas no han considerado los desperdicios de la misma forma.

Los siete desperdicios que identificó Suzaqui. (1987)

 Sobreproducción: al producir más que la demanda de clientes se obtiene espacio

innecesario para inventarios, manejos, papeleo y almacenes.
 Tiempo de espera: los operadores y las maquinas que esperan que las partes lleguen
de los proveedores o de otras operaciones.
 Transposición: el movimiento de los materiales se duplica o se triplica debido a
distribuciones deficientes falta de coordinación y mala organización del lugar de
trabajo.
 Procesamiento: el diseño deficiente o el mantenimiento inadecuado de los procesos
que requieren mano de obra o tiempo de maquinado adicionales.
 Inventario: exceso de inventario debido a lotes grandes, artículos obsoletos, malos
pronósticos, o una plantación inadecuada de la producción.
 Movimiento: movimientos desperdiciados de la gente o caminar demás para obtener
los materiales.
 Defectos: uso de material, mano de obra y capacidad para la producción de defectos,
la selección de partes defectuosas, costos de garantía con los clientes.

El objetivo del JIT no es sin embargo la participación del trabajador, más bien consiste en
mejorar las utilidades y el rendimiento de la inversión. El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro
objetivos esenciales que son:

 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.

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 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

II. ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Esto se realizará identificando el programa maestro y trabajando en retroceso desde el

proceso de producción hasta los proveedores.

El programa maestro o programa de ensamble final se planea que para un periodo fijo de
tiempo como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los proveedores y los
centros de servicios planeen sus respectivos programas de trabajo. La ventaja de esta clase de
programa es que proporciona demandas casi constantes de sobre todos los centro de trabajo
y proveedores.

El objetivo del JIT es producir en lotes de tamaño uno. En muchos casos, esto no es
económicamente factible debido al costo de preparación de la máquina en comparación con
el costo que tiene que mantener el inventario. La solución del JIT a este problema es reducir el
tiempo de preparación tanto como sea posible, idealmente a cero.

Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños, se necesitan
trabajadores multifuncionales. Se requiere capacitación transversal para que los trabajadores
puedan cambiarse de una máquina a la siguiente y para que puedan llevar a cabo su propia
preparación y mantenimiento.

La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario
se mantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos. El inventario se mantiene
abierto, para que esté disponible para el proceso siguiente. Como el inventario se mantiene
en niveles reducidos, las plantas pueden ser mucho menores porque se reduce el espacio de
almacenamiento necesario.

La calidad es absolutamente esencial, un sistema JIT está diseñado para exponer los errores y
corregirlos más que cubrirlos con inventario.

Finalmente, un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con proveedores. Se les solicita
a éstos que hagan entregas frecuentes directamente a la línea de producción.

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III. ESTABILIZANDO EL PROGRAMA MAESTRO

El proceso de producción comienza con un plan

de producción a largo plazo, el cual entonces se
descompone en planes anuales, mensuales y
diarios.

En cada momento del proceso, se consideran las

ventas, se realiza una planeación de las
utilidades y se proyecta la capacidad. Este
proceso de planeación se inicia con un plan de
producción agregada y se delinea sucesivamente
en modelos y productos específicos.

El programa maestro se diseña en el nivel mensual y diario de tal manera que se logre
alcanzar una carga uniforme. El horizonte de producción para modelos específicos se debe
establecer al menos en un mes por adelantado y si es posible, en dos o tres meses por
adelantado, dependiendo de los tiempos de espera para producción, compras y cambios de
capacidad.

IV. EL SISTEMA KANBAN

Uno de las problemáticas mas comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es

producir lo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.

Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las

condiciones de mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben
dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que queremos producir un sistema
justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas en forma constante en intervalos
de tiempo variados. La información más importante en el área de trabajo ¿cuánto debemos
producir?, ¿de cuál producto en ese momento?, las instrucciones puede ser dada conforme se
van necesitando.
Ya que no es conveniente hacer órdenes de trabajo de producción muy grandes tratando de
prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, así
como no es conveniente hacer órdenes unitarias, lo más conveniente es hacer órdenes de
lotes pequeños, este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características
lleva, así como qué van a producir y qué características tendrá.

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como

continua desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al cliente. Para muchas

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compañías del Japón el corazón del proceso antes mencionado es el KANBAN, quien directa o
indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.

Fue originalmente desarrollado por Toyota en los años 50’s como una manera de manejo del
flujo de materiales en una línea de ensamble. Sobre las pasadas tres décadas el proceso
Kanban se define “Un sistema de producción altamente efectivo” ha desarrollado un ambiente
de óptimo manufactureo envuelto en competitividad global.

Kanban:

Es muy común la asociación de KANBAN=JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es

cierto, pero si está relacionado con estos términos, Kanban funcionara efectivamente en
combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante
etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de producción.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos informa acerca
de que se va a producir, en qué cantidad mediante que medios, y como transportarlo.

Funciones del Kanban:

Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción y mejora de los
procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegan a tiempo y en cantidades
requeridas en la diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejoras en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas
ingenieriles (eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción del set-

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up, utilización de maquinaria vs utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,

mantenimiento preventivo, etc.), reducción de los niveles de inventario.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover

junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos:

 Eliminación de la sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los
demás.
 Se facilita el control del material.

Ya que el KANBAN es un sistema de control físico, para controlar el movimiento de los

recipientes, existen dos tipos principales de tarjetas KANBAN, las tarjetas de producción y
tarjetas de retiro (movimiento). Estas tarjetas se utilizan para autorizar la producción y para
identificar las partes en cualquier recipiente. Las tarjetas KANBAN tomas en lugar de los
documentos de trabajo del taller que se utilizan en la manufactura repetitiva tradicional.
El KANBAN trabaja de la siguiente manera, suponiendo que los recipientes se mueven uno a la
vez. Cuando se vacía un recipiente con partes en el centro de trabajo B, el recipiente vacio y
las tarjetas de retiro relacionadas se llevan de regreso al centro de trabajo A. la tarjeta de
producción de un recipiente lleno de partes se quita de su recipiente y se sustituye con la
tarjeta de retiro. La tarjeta de producción es entonces colocada en el punto de recepción
Kanban en el centro de trabajo A, autorizando de esta manera la producción de otro
recipiente de partes. El recipiente vacio se deja en el centro de trabajo A.
El recipiente lleno de partes y su tarjeta de retiro se trasladan al centro de trabajo B y se
colocan en el área de entrada. Cuando este recipiente es eventualmente utilizado, su tarjeta
de retiro el recipiente vacio se llevan de regreso al centro de trabajo A y el ciclo se repite.

Cuando todos los recipientes están llenos, la producción se detiene, el tamaño del lote de
producción es exactamente igual al de un recipiente de partes.
El número de recipientes para operar un centro de trabajo es una función de la tasa de
demanda, del tamaño del recipiente y del tiempo de circulación de un recipiente. Esto queda
más claro si se utiliza la siguiente fórmula:

n = DT/C

Donde n= número total de recipientes Kanban.

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D= tasa de demanda del centro del usuario.

C= tamaño del recipiente en número de partes, generalmente menor que el 10% de
la demanda diaria.
T= tiempo que le toma a un recipiente completar una vuelta entera: llenado, espera,
movimiento, uso y regreso para ser llenado nuevamente. Esto también se llama
tiempo de espera.

El inventario máximo es igual al tamaño del recipiente multiplicado por el número de

recipientes, dado que el más posible se puede tener son todos los recipientes llenos.

Kanban y Just In Time

Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN

 Reducción en los niveles de inventario.

 Reduction en WIP (work in process)
 Reduction de tiempos caídos.
 Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en si.
 El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivados por kanban.
 Trabajo en equipo, círculos de calidad y automatización (decisión del trabajador de detener
la línea).
 Limpieza y mantenimiento (Housekeeping)
 Provee información rápida y precisa.
 Evita sobreproducción.
 Minimiza desperdicios.

V. REDUCCION DEL TIEMPO DE PREPARACION Y DE LOS TAMAÑOS DEL LOTE

Reducir el tiempo de preparación es importante ya que incrementa la capacidad disponible,

aumenta la flexibilidad para satisfacer la los cambios de programa y reduce el inventario.
Conforme el tiempo de preparación se aproxima a cero se puede alcanzar el tamaño ideal de
lote de una unidad.
En producción repetitiva convencional, todo se concentra en reducir los tiempos de acarreo
por unidad y, más o menos, ignorar el tiempo de preparación. Cuando se anticipan grandes
acarreos de miles de unidades, los tiempos de acarreo naturalmente son las importantes que
los tiempos de preparación. Una solución mejor es concentrarse en reducir ambos tiempos de
preparación y de acarreo. Esto requiere una atención adicional por parte de los ingenieros,
gerentes y trabajadores para establecer el proceso en sí.

Estos tiempos de preparación bajos se pueden lograr a través de dos pasos. Primero, se
separan las preparaciones externas de las internas. El término “preparación interna” se refiere
a acciones que requiere que la maquina se detenga, mientras que con las preparaciones
externas esto se puede realizar con la maquina en operación. Una vez que la maquina se

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detiene, puede entonces en forma rápida transformarse para el nuevo producto ya que la
preparación interna se ha minimizado. Mucho se puede hacer ya que el personal se ha dado
cuenta de la importancia del cambio rápido. En algunas compañías los trabajadores incluso
practican preparaciones con objeto de reducir el tiempo.
Mediante la reducción de los tiempos, de tamaños de lote y de los tiempos de espera, es la
maquina la que dirige el JIT. Estas reducciones hacen posible eliminar tarjetas Kanban y
entonces disminuir el inventario sobre una base continua.

VI. DISTRIBUCION DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO

La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribución de la planta y el

equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más continuo y una planta automatizada debido a
que los tamaños de lote se reducen y los problemas constantemente se resuelven haciendo
posible la automatización.
Es una consecuencia natural del JIT evolucionar hacia GT y hacia los tipos de distribución de
línea alimentadora. Es posible también mayor automatización conforme los tamaños de lote
se aproximan a la unidad.
Con un sistema JIT, se requiere un mantenimiento supremo de equipo. Dado que los
inventarios se han eliminado por completo, el equipo se debe conservar en buen estado. Los
trabajadores tienen la responsabilidad de casi todo el mantenimiento de su equipo, lo cual les
da mayor control sobre la producción. El tiempo de mantenimiento también proporciona
entre corrimientos para acciones de mantenimiento de rutina y preventivo.

VII. EFECTO EN LOS TRABAJADORES

El movimiento hacia una fuerza de trabajo flexible requiere cambiar la forma en que se paga y
recompensa a los trabajadores. A menudo, los sistemas tradicionales de paga se basan en la
antigüedad y en el nivel de habilidad para realizar un trabajo. Se requieren nuevos sistemas de
paga que remuneren a los trabajadores con base en el número de trabajos diferentes que
puedan realizar. Esto los alentará a aprender más habilidades y a volverse más flexibles.

VIII. PROVEEDORES

Los proveedores deben cambiar también, como sucede en los empleados. Bajo el JIT, se les
trata de una forma similar a centros de trabajo. Reciben tarjetas Kanban y recipientes
especiales, y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa
de producción. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de
producción. Esto está muy en línea con el pensamiento moderno de las cadenas de
suministro.

En el sistema JIT se prefieren a proveedores locales con tiempos cortos de entrega. Se les
proporcionan horas específicas y no fechas de entrega. En algunos casos que resulta costoso
hacer varias entregas diarias, los proveedores pueden juntarse y realizar entregas
combinadas.

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IX. COMPARACIÓN CON LOS SISTEMAS MRP

Hay tres situaciones que pueden considerarse cuando se comparan los sistemas MRP y JIT, son
las siguientes:

a) Manufactura repetitiva pura, es una en la que el programa maestro es día a día y se nivela
su carga. En este caso un sistema de jalado como JIT funciona muy bien y no hay necesidad
que un sistema MRP pronostique los requerimientos futuros de producción con elementos
computarizados mas complicados y caros.

b) Manufactura por lotes, un proceso por lotes podría utilizar un tipo híbrido de sistema
entre el JIT y el MRP-II, sobre todo cuando los lotes son algo repetitivos. En este caso el
programa maestro no será idéntico día a día, sino que tendrá algunos elementos
repetitivos. El sistema híbrido funciona especialmente bien cuando se ha organizado la
producción por lotes en células, de tal manera que el MRP proporciona órdenes de taller a
éstas y no a cada tipo de máquina. Entonces se utiliza el JIT para jalar el material a través
de cada una de esas células.

c) Manufactura en un taller de tareas, cuando el proceso del taller de tareas se orienta a los
lotes y no es repetitivo debe utilizar el MRP-II para planear y controlar la producción.

Para tener en consideración:

 JIT es mejor para producción repetitiva.

 MRP es mejor para producción variable.
 Se pueden combinar ambos sistemas para el caso semi-repetitivo:
 MRP para planear materiales.
 JIT para el control de piso del taller.
 En general JIT es muy difícil de implementar (como acrobacia sin red).

El siguiente cuadro muestra más diferencias entre la filosofía JIT y los sistemas MRP:

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X. UTILIZACIÓN DEL JIT

La implantación del JIT es difícil, para facilitarla se sugiere lo siguiente:

a) Lograr que la alta gerencia se comprometa al sistema. Es necesario que ellos proporcionen
el liderazgo requerido para adoptar el enfoque JIT y se prepare un plan con ayuda de un
equipo interfuncional.
b) Ganarse la cooperación de la fuerza laboral. Se necesita un liderazgo en el piso del taller
para hacer que funcione el sistema JIT. Además de garantizar un empleo estable, participar
en entrenamiento y fomentar la participación, a fin que todos los empleados se sientan
involucrados en la solución de los problemas.
c) Comenzar con la línea de ensamble final. Nivelar la producción para que sea casi idéntica
todos los días.
d) Trabajar en reserva a partir del ensamble final, reducir los tiempos de preparación hasta
que sea posible mezclar los modelos.
e) Equilibrar las tasas de fabricación con las de producción de ensamble final. Esto puede
necesitar corregir las caídas en la capacidad y se tendrá que proporcionar capacidad en
todas las áreas.
f) Ampliar el JIT a los proveedores. Primero estabilizar su programa de entrega y luego
solicitarles entregas frecuentes.

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XI. PREGUNTAS DE ANALISIS:

1. ¿Por qué el sistema JIT evolucionó en Japón y no en los países de occidente?

El sistema evoluciona en Japón debido a la falta de espacio y de recursos naturales,

desarrollando una aversión al desperdicio. Consideran al desecho y el reproceso como tal, por
ello se esfuerzan por tener una calidad perfecta. También creen que el almacenamiento en
inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. En cambio en países como Estados
Unidos con espacios más amplios y un vasto de suministro de materias primas, no han
considerado el desperdicio de la misma forma.

2. Defina manufactura repetitiva y compárela con la manufactura por lotes y de lotes de

trabajo.

La manufactura repetitiva se define como: “La producción repetida de los mismos productos o
familias de productos, lo cual minimiza los tiempos de cambio de diseño, minimiza inventarios
y tiempos de manufactura.” Este sistema es más automatizado, más intensivo en capital y
menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma
operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo suministrado por la
máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de
productos en volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es
un producto genérico o. El flujo material es continuo sincronizado, integrado a través de toda
la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un
proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtención de un producto estándar,
donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínima
intervención del personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar
ser un sistema costeable y eficiente.

El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados
que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos
artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan
unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más operaciones,
y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas
todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas
tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación se suele
dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se
suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se
utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir
familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente
flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de
un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes
lotes. Es el sistema más utilizado.

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3. ¿Por qué se necesita un programa maestro estable para los sistemas JIT? ¿Qué tan estable
considera usted que debe ser el programa maestro?

El programa maestro debe ser lo más estable posible es decir si se planea una producción
mensual de 100 unidades considerando que se trabajara 20 días en ese mes. Entonces
diariamente se debería hacer 1/20 de lo establecido, es decir 5 unidades, esa precisión se
debe cumplir para lograr una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el
ensamblaje final. El programa maestro debe ser muy estable ya que el JIT no permite
sobreproducción, es decir si se cumple con el objetivo del día en 7 horas en lugar de 8 horas
que fueron establecidas como jornal diario, esa hora libre se usara para hacer mantenimiento
o para hacer reuniones de trabajo y coordinar sobre temas específicos.

En cuanto a la estabilización del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros
requerimientos de los procesos de producción y de los proveedores. Una vez que el programa
maestro se ha estabilizado esta debe difundirse a los proveedores de tal manera que planeen
su capacidad para cumplir con lo establecido.

4. ¿Cómo pueden reducirse los tamaños de lote y los inventarios en los sistemas JIT?
Mencione enfoques específicos.

A partir de este punto es que se hace de manifiesto Kanban que no es más que un subsistema
dentro del Sistema JIT.

La reducción del tiempo de preparación es importante ya que incrementa la capacidad

disponible y la flexibilidad para así poder afrontar los cambios en el programa por la
implementación del sistema JIT, ya que esto reduce el inventario, a medida que el tiempo de
preparación se acerca a cero, es posible alcanzar el tamaño ideal de lote de una unidad.

En la producción repetitiva convencional se ha puesto énfasis e reducir los tiempos de corrida

por unidad y el tiempo de preparación. Cuando se hacen largas corridas los tiempos de
corrida son más importantes que los de preparación.

El tiempo de preparación puede se interna o externa, la interna se refiere a acciones que

requieren que una maquina se detenga mientras que las externas se pueden realizar con la
maquina en operación.

Se separan las externas e internas y se convierten lo más posible de internas a externas. Esto
se lleva a cabo por ejemplo mediante la utilización de dos conjuntos dados (uno dentro de la
máquina y otro fuera), mediante ajustes rápidos al cambio, y el uso d herramientas y
dispositivos de diseño inteligente. Una vez que la maquina se detiene rápidamente se puede
modificar para un nuevo producto puesto que se ha minimizado la preparación interna.
Mediante la reducción del tiempo de preparación, de los tamaños de lote y de los tiempos de
espera, es la maquina la que dirige el JIT. Estas reducciones permiten eliminar las tarjetas
Kanban y con ello reducir el inventario sobre una base continua.

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En conclusión la reducción de los tamaños de lotes, de los tiempos de preparación y de los

tiempos de entrega resulta clave para reducir los inventarios en un sistema JIT.

El objetivo es un tamaño de lote en una unidad, esto se hace a través de actividades de

mejoramiento y administración en grupos pequeños cooperativos de mano de obra.

5. ¿Por qué la manufactura repetitiva tendía a utilizar corridas largas y tamaños grandes de
lotes en el pasado?

En el pasado se fabricaba de acuerdo a una filosofía “JIC: Just in Case” que no es otra cosa más
que la sobreproducción para prevenir posibles faltas. Las consecuencias de esto son
evidentes: sobrecostos de fabricación, almacén, etc.

6. Describa las relaciones con los proveedores tanto antes como después de instalar un
enfoque JIT.

Antes de instalarse el JIT en una empresa las relaciones con los proveedores no existe el
compromiso entre el proveedor y la empresa puesto que al proveedor se le considera como
un ente o un medio que ofrece menor costo y materia prima conveniente para el proceso
llegando a consolidar acuerdos momentáneos , comprando generalmente todo el material
necesario para la fabricación de toda la programación, por otro lado después de instalarse el
sistema la relación con los proveedores se torna más cercana debido a la interrelación
constante que se logra tener con ellos , ya que al instalarse el Jit ellos harán entregas
frecuentes ya que estos volúmenes de lotes se vuelven más pequeños, porque tienen que
ajustarse a los requerimientos del sistema productivo del momento, quizás se logre conseguir
alianzas con nuestros proveedores

7. ¿Cuáles son los efectos de un sistema JIT sobre los trabajadores y los gerentes?

Este sistema JIT tiene una fuerte influencia en los trabajadores ya que estos tendrían que ser
multifuncionales, es decir tener conocimientos de varias tareas que implican el proceso de
fabricación, el trabajador debe ser capaz de apagar la maquina y cambiarse a otro trabajo
donde se necesiten partes, realizar el mantenimiento de rutina, pues es necesario que se den
constantes capacitaciones para que este sistema JIT pueda ser implantado óptimamente.

8. Contraste y compare los sistemas JIT y MRP.

Los sistemas JIT y MRP son compatibles y se pueden usar juntos en algunas situaciones.
El Sistema MRP, es un sistema de empuje de material a producción para satisfacer
necesidades futuras, para lo cual se constituye un programa maestro que representa
pronósticos, ordenes futuras, mediante el cual se determina que partes y componentes deben
ordenarse y empujarse a la producción.
El sistema JIT, es un sistema de jalado, en el cual los centros de trabajo jalan el material a
través de la producción, solo cuando existe demanda subsistente.

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En la manufactura repetitiva pura en la que el programa maestro es el mismo todos los días, el
sistema JIT funciona mejor ya que no hay cambios en los productos finales. El inconveniente
de rupturas en el proceso de producción se maneja con un mantenimiento adecuado. No es
necesario que un sistema de MRP pronostique los requerimientos futuros de producción.

9. ¿Cuáles son las cosas más críticas necesarias para poner en práctica el JIT? Compara estas
cosas con la implantación de un sistema MRP.

El JIT enfoque de reducir el desperdicio. Se advirtió de producir las partes justo a tiempo.

Aspectos claves:

 El sistema JIT, elimina los desperdicios y usa capacidad total del trabajador.
 El objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión.
 Para utiliza JIT es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro.
 El sistema Kanban es utilizado para jalar las partes, cubriendo el programa maestro.
 Reducción de lotes, tiempos de preparación y entrega son claves en la reducción de
inventarios del sistema JIT.
 El JIT afecta distribución de planta, se necesita menos espacio.
 Se requiere de trabajadores multifuncionales.
 Se establece nuevas relaciones con el proveedor (entrega frecuente y de calidad).

La puesta en práctica del JIT requiere de progresión orquestada de actividades. Liderazgo de

gerencia, nivelar programas de ensamble, procesos de fabricación y proveedores. Reducir
tamaño de lotes y tiempos de entrega en etapa de producción (educación intensiva de
trabajadores y gerencia).

Para el control de producción:

 JIT más adecuado para manufactura repetitiva.

 MRP para la producción de taller de tareas.
 MRP-JIT mixtos para la manufactura semi-repetitiva de lotes.

La competencia a base del tiempo se ha vuelto más popular en la industria. Introducción

rápida de productos nuevos y existentes a través del JIT y administración de calidad.

10. Explique la forma en que el JIT reduce los costos (de material, de mano de obra, indirectos),
sin incluir el inventario. Sea específico.

La filosofía JIT obliga de forma necesaria a mejorar el manejo de materiales, lo cual reduce los
costos por pérdida, daño o transporte de materiales. Además el personal debe estar
altamente capacitado y ser versátil, lo que permite a la empresa trabajar con un menor
número de operarios y reducir sus costos de mano de obra.

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13. ¿Cuáles son las empresas de manufactura repetitiva que no deben utilizar el JIT?
Descríbalas.

Las empresas que no deban utilizar este sistema son aquellas que ya sea por la naturaleza de
su producto o de su mercado, necesiten de un stock variable y no necesariamente reducido.

XII. PROBLEMAS

1. Calcule las cantidades y secuencias diarias de producción a partir de los siguientes

requerimientos mensuales casos A y B. Suponga que el mes tiene 20dias de producción.

Caso A
Requerimientos Mensuales
A B C
5000 2500 3000

Solución

Existen en 1 mes 20 días de producción, entonces el programa exigirá 1/20 de cada modelo.
Las cantidades diarias serán:

A= 5000 * (1/20) = 250 unidades

B= 2500 * (1/20) = 125 unidades
C= 3000 * (1/20) = 150 unidades

La secuencia diaria será de la siguiente manera:

AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC

Se repite continuamente para crear una carga uniforme, tenemos que producir 10 unidades
de A para 5 unidades de B para 6 unidades de C.

Caso B
Requerimientos Mensuales
A B C
2000 3000 6000
Solución:

Existen en 1 mes 20 días de producción, entonces el programa exigirá 1/20 de cada modelo.
Las cantidades diarias serán:

A= 2000 * (1/20) = 100 unidades

B= 3000 * (1/20) = 150 unidades
C= 6000 * (1/20) = 300 unidades

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La secuencia diaria será de la siguiente manera:

AABBBCCCCCC

Se repite continuamente para crear una carga uniforme, tenemos que producir 2 unidades de
A para 3 unidades de B para 6 unidades de C.

2. Suponga que un centro de trabajo JIT está siendo operado con un tamaño de recipiente de
25 unidades y una tasa de demanda de 100 unidades por hora. También suponga que se
requieren 180 minutos para que un recipiente circule.

C = 25 unidades
D = 100 unidades / h
T = 180 min = 3 h

¿Cuántos recipientes se necesita para operar este sistema?

n =  (100 und / hr)(3 hr) / (25 und) = 12

n = 12 recipientes.

¿Cuánto inventario máximo se puede acumular?

Inventario máximo = 12x25

Inventario máximo = 300

3. Suponga que un centro de trabajo tiene un tiempo de preparación más un tiempo de

corrida de 30 minutos para hacer 50 partes. También suponga que se necesitan 10 minutos
para mover un recipiente estándar de 50 partes al siguiente centro de trabajo, y la tasa de
demanda es de una parte por minuto durante todo el día.

a. Programe esta situación haciendo un dibujo del momento en que el centro A debe
estar produciendo y del momento en que debe estar inactivo y de aquel en que el
movimiento de los recipientes se da de A a B, el centro de trabajo usuario.
b. ¿Cuántas recipientes estándar se necesitan para que esta parte circule con base en el
dibujo de la parte a?
c. Utilice la formula n=DT/C para calcular el número de recipientes.

Solución:

Primer centro de trabajo:

T = 30 minutos.
C = 50 partes.

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Segundo centro de trabajo:

T = 10 minutos.
C = 50 partes.
D = 1 parte/minuto.
a)

2°
2° 2°
2°
Área
Área de
de Centro Área
Área de
de Área
Área de
de Centro
Centro
Área
Área de
de
Centro
entrada
entrada de
de salida
salida entrada
entrada de
de salida
salida
trabajo
trabajo trabajo
trabajo

b) A simple vista de los datos, se debe requerir 1 recipiente1 para cada centro de trabajo

DT/C = (10+30)/50 = 1 recipiente

c) Hallando el numero de recipientes:

T= 30 minutos + 10 minutos = 40 minutos

D= 1 parte/ minuto
C= 50 partes
N=DT/C= 1*40/50= 0.8
N= 1 recipiente.

4. Para una operación en particular, el tiempo de preparación es de 10 minutos a un costo

de 15 dólares por pérdidas de tiempo de máquina y de mano de obra. El tiempo de la
corrida es de 50 minutos para producir un lote estándar de 400 partes. Suponga un costo
de mantenimiento de inventario de dos dólares por parte y una tasa de demanda de
20000 partes al mes.
Se necesitan tres horas para circular un recipiente de partes. Calcule el EOQ para esta
parte. ¿Cuántos recipientes estándar se necesitan? Si el tiempo de preparación se puede
reducir a un minuto, vuelva a calcular el tamaño del lote y la cantidad de recipientes
necesarios.

Solución:

Hallando el número de recipientes:

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T= 10 min+ 50 min +180 min = 240 min

C= 400 partes
D= 20000 partes/mes = 1.38 partes/min = 2 partes/min

N= DT/C = 2*240/400 = 1.2 = 2 recipientes

Hallando el número de recipientes:

T= 1 min+ 50 min + 180 min = 231 min

C= 400 partes
D= 2 partes/min

N= 2*231/400 = 1.155 = 2 recipientes

5. Una empresa está en el negocio del maquinado de partes que atraviesan los diversos
centros de trabajo. Supóngase que el centro de trabajo A alimenta el centro de trabajo B
con partes. Se proporciona los siguientes tiempos de seguimiento (en minutos) para cada
centro de trabajo.

Un recipiente Kankan estándar puede contener 50 partes que se transfieren del centro
de trabajo A al centro de trabajo B. La tasa de demanda en el centro de trabajo B es de
cuatro partes por minuto.
Centro de Trabajo
A B
Tiempo de preparación 3 2
Tiempo de corrida 0,5 0,1
Tiempo de
desplazamiento 6 8

¿Cuántos recipientes Kankan se necesitan para esta situación?

Si el tiempo de movimiento se reduce a la mitad, ¿qué le hace esto a la cantidad de
recipientes que se necesitan?
¿Qué tanto este cambio reducirá el inventario?

Solución:

T D C
49 50 4

n = D×T/C
n = 613
Inventario Máximo = D×T
Inventario Máximo = 2450
Entonces:

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T = 24.5
n = 307
Inventario Máximo = 1225

Por lo tanto el inventario se reducirá en 1225 unidades

6. Una máquina actualmente tiene un tiempo de preparación de dos horas y un costo de

preparación de diez dólares en pérdidas de tiempo de máquina y mano de obra. Cuesta
25 por ciento mantener las partes en inventario durante un año, y la máquina produce
100 cada hora. Suponga que la planta opera 2000 horas al año y que el tiempo de
circulación para cada recipiente Kankan es de 24 horas. La fabricación de cada parte
cuesta 50 dólares. La tasa de demanda para las partes es de 100000 unidades al año.

¿Cuál es el EOQ para esta parte?

¿Cuántos contenedores Kankan se necesitan con el tamaño de lote que se calcula en la
parte a?
¿Cuál sería el efecto de reducir el tiempo de preparación, en este caso a 10 minutos?
Vuelve a calcular el EOQ y la cantidad de recipientes Kankan que se necesitan.

Solución:
Tpreparacion = 2h
Preparación = 10$
C = 0.25$/año
Producción = 100 partes/ hora
Tcircula = 24 horas
Cfabric = 50$/parte
D = 100000 partes/año
Entonces:
partes 1 horas
EOQ = D*T = 100000* * * ( 24  2)
año 2000 h / año recipiente

EOQ = 1300

D * T 1300
n 
b) C 100
n  13recipientes
C)
partes 1 10 h
100000 * * ( 24  )
año 2000h / año 60 recipiente
EOQ  1208.33
D * T 1208.33
n 
C 100
n  13recipientes

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7. Suponga que en un centro de trabajo JIT se está operando con un tamaño de lote igual a 50
unidades. Suponga que se demandan 200partes por hora y que se necesitan tres horas para
circular un recipiente, incluyendo todos los tiempos de preparación, de corrida, de
movimiento inactivos.

Calcule la cantidad de recipientes Kankan requeridos.

Solución:

Aplicando la fórmula
D T
n
C
n: Nº de recipientes
D: Demanda
T: Tiempo
C: Nº de partes o tamaño del recipiente
Entonces
T= 3 horas
D= 200 unidades/ hora
50 unidades
200 x3
n  12 recipiente s
50
¿Cuál es el inventario máximo que se acumulará?

inventariomax imo  n  C  D  T
inventariomax imo  12 x50  200x3  600unidades

¿Qué se puede hacer para reducir el nivel de inventarios?. Sugiera alternativas.

El inventario se puede disminuir, si se reduce el tamaño de los recipientes o la cantidad que de

ellos se utiliza. Esto se lleva a cabo mediante la reducción del tiempo necesario para circular
un recipiente, lo que incluye el tiempo de preparación de su máquina, el tiempo de operación,
los tiempos de espera o los tiempos de desplazamiento.
Cuando se ha reducido cualquiera de estos tiempos, la administración puede eliminar las
tarjetas Kankan del sistema y el número de recipientes.

8. Un proveedor le suministra partes a una empresa de manufacturera que demanda entregas

JIT. En el momento actual, se requieren 6 horas para hacer un viaje completo entre el
almacén del proveedor y el cliente, incluyendo los tiempos de carga, de viaje y de descarga.
El tamaño de lote es de 12 cargas de paleta en un camión y el fabricante utiliza dos paletas
por hora.

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a. ¿Cuántos camiones se necesitan para embarcar las paletas el fabricante?

Td = 6 h
paletas
Carga = 12
camión
Fabricante usa = 2 paletas / hora

Analizando el tiempo de demora de entrega de cada pedido corresponde a 12 paletas para

poder así satisfacer los requerimientos de la empresa, lo cual implica la necesidad de utilizar
un camión para así abastecer los requerimientos mencionados.

b . ¿Qué es probable que suceda si es que el camión se descompone?

Como es lógico de predecir en caso suceda ello la empresa quedara desabastecida por el
lapso de demora de este camión.

c. ¿Cómo puede el proveedor garantizar que el cliente no se quede sin partes incluso ante
problemas de entrega u otras incertidumbres?

Para prevenir cualquier imprevisto se debe manejar un stock de seguridad; y en caso se

suscite lo del ítem anterior (desperfecto en el camión), en el peor de los casos se debe de
manejar un stock de seguridad de 10 paletas, ya que seria las existencias máximas a utilizar
hasta que llegue el camión de reemplazo.

d. ¿Qué le sucederá al proveedor si el fabricante tiene dificultades y detiene la producción

durante un periodo de seis horas?

En este caso el proveedor quedará con un stock sin despachar, viéndose perjudicado en dicha
entrega para evitar esto suceda se sugiere una adecuada coordinación entre proveedor y
cliente.

XIII. BIBLIOGRAFIA:

 ADMINISTRACION Y PRODUCCION DE OPERACIONES / octava edición/ págs. 518-532.

 www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Kanban.pdf
 http://es.scribd.com/doc/51082600/16/CAPITULO-16-SISTEMAS-JUSTO-A-TIEMPO

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