Paul Levy:haciéndose cargo del Centro Médico Diacona Beth Israel

(A). ( 200? ). Recuperado de la base de datos de UESAN (032226)

Paul Levy: Haciéndose Cargo del Centro Médico

Diacona Beth Israel (A)

En las palabras de Paul Ley:

“El Hospital Beth Israel (BI) se estableció en 1916 porque
los doctores judíos no podían encontrar otros hospitales en
el área de Boston que los dejaran trabajar. La comunidad
judía construyó y financió el BI durante varias décadas,
destinando millones de dólares de filantropía para crear un
centro médico de clase alta que no sólo era conocido por la
calidad de su investigación y enseñanza, pero especialmente
por su calidad en el cuidado.

Existía una atmósfera calida y cariñosa incomparable. El

personal de enfermería tenía gran discreción en términos de
cuánto tiempo podía dedicar a los pacientes. Los doctores
también dedicaban tiempo y esfuerzo para asegurar que las
familias y los pacientes se sintieran bien atendidos. El
hospital inclusive era conocido por sus comidas. Las
galletas, por ejemplo, eran famosas. Gente de toda la zona
iba a la cafetería a probar las galletas de avena y pasas,
por lo buenas que eran. El desayuno de los domingos
incluía croissants y salmón ahumado, servido en el cuarto
de los pacientes.

El hospital se desempeño muy bien durante muchos años.

Mientras tanto, el Hospital Diacona, cerca al BI, también
iba muy bien. Pero tenía una filosofía diferente. Era
menos un centro médico académico, aunque también
representaba ese papel. Más bien, colocaba gran énfasis en
las especializaciones y la entrega de cuidado de alta-
calidad.”

Un Nuevo Escenario
“A inicios de los años 90, en el área de Longwood
(localización geográfica de los hospitales de Boston) se
comenzó a hablar de una fusión potencial entre varios de
los hospitales afiliados a Harvard: se hablaba, por
ejemplo, de la fusión del Beth Israel con el Hospital
Brigham y el de Mujeres que quedaba cerca. Estas
conversaciones eran dirigidas por el Rector de la Escuela
de Medicina de Harvard, Dan Tosteson. No estaban yendo
bien, en parte debido a las diferencias de personalidad
entre la jefatura del BI y el Brigham. Entonces las cosas
cambiaron drásticamente. Literalmente en una semana, John
McArthur, quien era Rector de la Escuela de Negocios de
Harvard y también estaba en la junta de un de los
hospitales de Harvard, organizó una sesión en la cual
propuso que el Brigham se fusionara con el Hospital General
de Massachussets para crear un organización nueva llamada
Sistema de Socios en el Cuidado de la Salud (Partners
Healthcare System). La fusión se anunció el siguiente
lunes o martes. Ni el Rector de la Escuela de Medicina ni
las personas en el Hospital Beth Israel fue informado hasta
que se hizo el anuncio.

Partners se estableció porque el Rector McArthur y otros

involucrados pensaban que construyendo un sistema
hospitalario más grande y obteniendo participación de
mercado para el sistema en su conjunto, se lograría
capturar un parte mayor del mercado y por lo tanto, mayor
influencia con la compañías de seguros y otros pagadores,
especialmente cuando se trataba de negociar los contratos
de seguros. Este era el modelo comercial que ellos tenían
en mente. Parte del modelo también implicaba afiliar a un
gran número de médicos, especialmente a los médicos
primarios y especialistas, de manera que su mercado no era
sólo el hospital sino la comunidad en su conjunto. Además,
se agregaron varios hospitales más pequeños como una red
alimentadora para el sistema Partners.

Después que se anunció el negocio del Partners, los jefes

del BI –Mitch Rabkin, por ejemplo, quien era presidente, y
se había desempeñado muy bien a lo largo de los años- se
sentían extremadamente amenazados. Ellos respondieron
diciendo: ‘Nosotros en BI necesitamos fusionarnos con otros
hospitales para ser la fuerza equilibradota en el mercado
contra Partners”. Miraron alrededor y concluyeron que el
Diacona era el socio más lógico para unirse a ellos.
También trajeron al Hospital Mt. Auburn, el Hospital
Bautista de Nueva Inglaterra y uno o dos más, creando el
Sistema CareGroup. De manera que la fusión y la nueva
corporación se crearon en 1996 como una respuesta a
Partners. (Ver Cuadro 1 para una descripción estadística
detallada para el Centro Médico Diacona Beth Israel.)

La fusión del BI y el D –el Beth Israel y Diacona- reunió a

dos hospitales con un amplio rango de culturas. Eran
diferentes en muchos aspectos. Un hospital judío y un
hospital metodista. Un hospital con un ambiente cálido y
cariñoso versus –y uso la palabra ‘versus’
intencionalmente- y un hospital que tenía un enfoque más
comercial ante las cosas. Un hospital altamente académico
versus uno menos académico. Aunque se presentó como una
fusión de iguales, de hecho no lo era. Mitch Rabkin del BI
manejaba el recién fusionado hospital, y, por esta y otras
razones, los jefes del BI eran los que realmente guiaban el
camino y se les otorgó puestos de autoridad en el nuevo
fusionado hospital. Esto creó antagonismos entre los jefes
del Diacona, quienes tenían mucha experiencia a su propia
manera. Algunos de los mejores médicos se fueron. Existía
mucha hostilidad, desconfianza y sentimientos encontrados.

Una de las razones por las que la fusión del Brigham y el

Mass General de Partners tuviera éxito era que, a
diferencia de GroupCare, Partners fue lo suficientemente
inteligente para no tratar de lograr una integración
clínica entre los dos hospitales. Ellos sabían que los dos
hospitales tenían culturas diferentes y que tratar de
fusionar los departamentos de cirugía o los departamentos
de medicina inevitablemente llevaría a problemas. Se
enfocaron más en las funciones administrativas y buscaron
ganancias administrativas. Se enfocaron en contactarse con
compañías de seguros y desarrollaron un muy buen equipo que
proporcionó información para los negociadores que iniciaron
discusiones con el Plan de Salud de la Comunidad de
Harvard, Tufts, Blue Cross y otras aseguradoras. Como
resultado, pudieron extraer millones de dólares en ahorros
en los hospitales y también utilizar su mayor poder
negociación para conseguir mejores contratos con las
compañías de seguros.

Cualquiera que sea la razón, los jefes del Diacona Beth

Israel (BID) se enfocaron más en la integración clínica.
Como se podría esperar, ellos encontraron una resistencia
tremenda; también hicieron un mal trabajo implementando el
lado comercial del negocio. De manera que tenían lo peor
de dos mundos: hostilidad y desconfianza entre los
doctores, y un lado comercial que no estaba funcionando
bien. Pronto comenzaron a fracasar debido al volumen
perdido y contratos ejecutados pobremente con las compañías
de seguros. También pusieron en práctica un número de
prácticas en la comunidad, pero pagaron demasiado y crearon
incentivos inapropiados entre los doctores de la comunidad
y los hospitales. Las finanzas siguieron empeorando. Las
pérdidas anuales comenzaron a llegar a dos dígitos,
alcanzando finalmente niveles terriblemente persistentes de
más de $50 millones en los años fiscales 1998, 1999, 2000 y
2001. Y esas pérdidas de operación se contrarrestaron con
el financiamiento recibido por el hospital, el cual había
sido de unos sustanciales $500 a $600 millones.

Además, justo antes de la fusión los dos hospitales estaban

comenzando a tener lo que yo llamo ‘problemas financieros
menores’ propios. Ambos habían ido de un escenario
tradicional costo-plus para el cuidado de la salud a un
escenario más competitivo del cuidado gestionado. Pero
aunque Partners parecía entender y adaptarse al nuevo
escenario, el BI y el Diacona tenían problemas. De hecho,
en ese momento un número de personas le aconsejaron a Mitch
Rabkin que la fusión con el Diacona empeoraría las cosas; y
que como propuesta comercial, no era una buena movida.
Otras personas habían visto al Diacona como un socio de
fusión potencial lo habían rechazado. Pero pienso que
Mitch y esas personas estaban tan impulsadas por el deseo
de ser más grandes, tan impulsadas por sus premisas de
sinergias y economías de escala que dijeron: ‘Bien, podemos
hacer frente a eso, y estaremos mejor.’ Desafortunadamente
estaban equivocados. De repente si lo hubiesen
implementado bien, hubiesen podido superar los problemas,
pero nunca lo sabremos.

Entonces para finales de los años 90 el BID comenzó a

perder dinero. Pero entonces, era un componente de
CareGroup, el cual incluía varios otros hospitales. Cuando
CareGroup se estableció, la deuda de todos los hospitales
componentes fue agregada y se convirtió en una obligación
conjunta, de manera que si un hospital de desempeñaba
pobremente, los otros podrían superar la diferencia. A lo
largo del tiempo, eso creó gran animosidad en el Mt. Auburn
y el Bautista de Nueva Inglaterra. Ambos eran hospitales
rentables, sin embargo desde su punto de vista, estaban
subsidiando y siendo cargados por el deficiente BID.

Mientras tanto, el sistema nacional del cuidado de la salud

estaba cambiando. Los reembolsos de los hospitales ya no
eran tan generosos. Medicare, que siempre había sido uno
de los mejores pagadores, comenzó a enfrentar restricciones
debido al Acta del Balance Equilibrado de 1996. El
Congreso revisó los reembolsos del hospital, notó que
Medicare era uno de los mejores pagadores con relación a
las compañías de seguros privadas, y concluyó, ‘¿Por qué el
gobierno federal debe subsidiar a las compañías seguros?’
De manera que el BID junto con todos los otros hospitales,
comenzaron a enfrentar reducciones en los pagos de Medicare
al mismo tiempo que enfrentaba presiones de costo reales de
otros aseguradores. La gerencia firmó varios contratos
debajo-del-costo con compañías de seguros locales por miedo
de quedar fuera de los contratos de esas compañías con los
empleadores. Los niveles de costo del hospital siguieron
altos, y sus tasas de reembolsos cayeron en términos reales
y en algunos casos, nominales. La presión estaba allí.

Respuestas Fallidas
Frente a estas presiones, se puede hacer dos cosas. Uno,
se puede incrementar el número de pacientes. Pero si esta
perdiendo dinero en cada paciente, irónicamente eso le hace
daño. La otra cosa que puede hacer es reducir el costo de
su estructura, a la vez que se es selectivo en la clase de
pacientes que se busca. Desafortunadamente, BID eligió lo
primero. Ellos trataron de obtener más pacientes y no se
enfocaron en la calidad de los pacientes o la reducción del
costo.

Recién me enteré de esto en Octubre de 1998, cuando me uní

a la Escuela de Medicina de Harvard como Rector Ejecutivo.
La Escuela de Medicina de Harvard es una de las primeras
escuelas de medicina en el país que no posee un hospital.
De hecho, está afiliada con 17 hospitales de Boston. Parte
de mi trabajo, además de ser Gerente de Operaciones de la
Escuela de Medicina, era servir como vínculo entre el
Rector, la Escuela de Medicina y los hospitales afiliados.
Durante mi primer mes de trabajo, fui invitado a un
seminario de tres días en Cambridge auspiciado por el
recién nombrado CEO de CareGroup, Jim Reinertsen. Los
jefes de CareGroup entendían que existía un problema: las
cosas no estaban funcionando bien. Después de tres días de
reuniones de 12 a 15 horas, los participantes aceptaron un
plan y un enunciado de visión para CareGroup. En esa
época, me percaté del hecho que Jim estaba dispuesto a
mantener esta clase de sesión, que la jefatura de los tres
hospitales, los cuales incluían médicos renombrados, jefes
administrativos y los miembros de las juntas de directores,
estaban dispuestos a pasar tres días completos discutiendo
este tema. Y que juntos pudieran llegar a un enunciado de
visión bastante sensato, descripción de tareas y planes
para a implementación de mejoras no sólo para el BID sino
para todo el CareGroup.

Yo estaba muy optimista. Yo dije, ‘Bien, estas personas

funcionan bien juntas. Aquí existe un plan.’ Pero después
de unos cuantos meses, me di cuenta que no estaba
sucediendo nada. Los elementos del plan no se estaban
llevando a cabo. Así que comencé a hacer preguntas: ‘Bien
¿qué sucedió con nuestro acuerdo para hacer esto?’ ¿Para lo
otro?’ Siempre obtenía respuestas vagas: ‘Bien, estamos
revisándolo’. O, ‘Ha habido mucho renuencia a eso. A la
junta no le gustó. A los doctores no les gustó Los
administradores pensaban que no era posible.’ Así que yo
decía, ‘Okay, ¿qué vamos a hacer en su lugar?’ Allí se
daba un silencio absoluto.

El deterioro financiero continuó. Trajeron tres o cuatro

consultores, primero Deloitte, luego varios otros.
Visitaban la organización como lo hacen las empresas
consultoría, señalando entre cinco y ocho ítems importantes
que necesitaban atención y entre 20 y 30 ítems adicionales
más pequeños en los cuales se necesitaba trabajar. Se
realizaron gran cantidad de análisis. Pero una vez más
noté que no estaba sucediendo nada, no se estaban
implementando las recomendaciones. Yo preguntaba: ‘¿Por
qué no están llevando a cabo esto?’ y ellos respondían:
‘Existe mucha renuencia de los doctores. No estamos
seguros si la junta aceptará esto’. Y así una y otra vez.

Esto no se trata de no saber qué hacer. Todos sabían lo

que se tenían que hacer. Este era un absoluto fracaso en
la ejecución, lo que finalmente, era una falla en el
liderazgo y gobierno. La junta de directores no tenía la
mano sobre el pulso de la organización, no establecían
objetivos claro y no hacían responsables a la gerencia.

Mientras sucedía todo esto, yo estaba en la Escuela de

Medicina en una posición en la que podía ser útil al BID.
Cada cierto tiempo, ofrecía propuestas financieras y de
programación que funcionaban para la Escuela de Medicina
pero que también serían buenas para el hospital. Por
ejemplo, habíamos comenzado a planear un nuevo edificio de
400,000 pies cuadrados para la investigación, el cual sería
único integrando investigadores de ciencia básica y
clínica. Los primeros vendrían de la Escuela de Medicina y
los segundos vendrían de Partners, CareGroup y el Hospital
de Niños. Llamé al CareGroup y el BID y dije: ‘Entiendo
que ustedes tienen una capacidad de edificio desocupada en
su hospital y un superávit de tierra en su campus. En
lugar de construir este edificio en la propiedad de
Harvard, estaríamos encantados de construirlo en su
terreno, ya sea renovando el edificio existente o botándolo
y construyendo un nuevo. Estaríamos encantados de absorber
el costo adicional de la renovación o la construcción
porque sabemos que ayudaría a sus resultados finales contar
con el ingreso del proyecto de construcción. Lo
introduciríamos en nuestros bonos a 30 años y nadie
sentiría la diferencia. Por favor indíquenos dónde quieren
que hagamos esto’. Hice la oferta por lo menos una docena
de veces durante el curso de la planeación del edificio
nuevo. La respuesta siempre es, ‘Oh, le contestaremos’.
Pero nunca respondieron. Así que eventualmente construimos
el edificio en nuestra propiedad.

La jefatura del BID simplemente no puede ponerse de acuerdo

sobre un plan de programación para el hospital. No les
puedo decir por qué, pero simplemente no pudieron. No sé
si los jefes no pudieron tener una conversación fructífera
con los médicos, si los médicos estaban involucrados en sus
propias batallas territoriales, si los jefes no lograron
analizar la demografía de su mercado para determinar lo que
querían, o si no pudieron entender lo suficiente el mercado
de los seguros para saber lo que sería financieramente
positivo para ellos. Todo lo que sé es que no pudieron
tomar una decisión. De hecho, durante todo este período
definí el problema del BID como una curiosa incapacidad
para decidir.

Un Plan Descaminado
Durante el tiempo que he estado observando esto, cada seis
u ocho meses vi a la gerencia del BID anunciar un nuevo
plan de cambio. El que realmente me llamó la atención se
dio a finales de 1999. Tenía tres componentes. Primero,
el hospital iba a competir con los otros hospitales de
Harvard, el Brigham en particular, en el cuidado terciario
y quartinary de alto nivel como la cirugía sofisticada.
¿Por qué? Porque esos son los procedimientos mejor
pagados. La gerencia decidió enfocarse en la combinación
de pacientes del BID en lugar de en el cuidado primario y
secundario menos costoso.
Segundo, el hospital intentaba crear lo que se llamó ‘macro
colaboración’: una afiliación con una compañía farmacéutica
que estaría tan interesada en los avances médicos que se
daban en el BID que pagarían $50 millones por el derecho de
tener la opción de ser los primeros en ver cualquier
tecnología nueva o avances farmacéuticos que se dieran en
el hospital.

Luego se utilizaría el dinero para sostener el lado

clínico, más que el de investigación, del hospital. La
tercera parte del plan era vender el superávit de bienes
raíces. Este plan se filtró después de una reunión de la
junta de CareGroup. Lo que me llamó la atención fue la
idea que el BI, como parte de este nuevo plan, iba a cerrar
su unidad de obstetricia. Hay que darse cuenta que la
unidad de obstetricia del BI trae al mundo 5,000 bebes al
año. Es una de las unidades de obstetricia más grande en
Boston y es el corazón y alma del hospital. Todos en
Boston habían tenido o conocían a alguien que había tenido
su bebe allí, lo que creaba una gran lealtad en la ciudad.
De manera que cuando se anunció el plan, incluyendo el
posible cierre de la unidad de obstetricia, pensé en ello y
dije: ‘Esto no funciona’.

Unos pocos meses después, tuvimos una reunión en Harvard

con el presidente de la universidad, el administrador, el
rector de la escuela de medicina, el presidente de la junta
de CareGroup, y el presidente de la junta, CEO y presidente
del BID. Esa reunión se tuvo porque, cuando se filtró la
noticia del plan –un plan que tenía ramificaciones
importantes para la capacitación de los doctores- la
Escuela de Medicina no había sido consultada o comunicada
con relación a la propuesta. Leímos acerca de ella en los
periódicos. Se tuvo la reunión para asegurar que en el
futuro, si decidían realizar cambios de programación en el
hospital, existiera una mejor comunicación con la Escuela
de Medicina, para así poder planear y tal vez tener cierto
input.

La reunión se llevó a cabo en el usual modo cortés que se

utiliza en Harvard, con personas hablando en un tono de voz
bajo, diciendo: ‘Esto es lo que planeamos hacer’. ‘Oh, sí.
Eso es muy interesante. ¿Por favor, nos podría mantener
informados? Y así sucesivamente. Hacia el final de la
reunión, cambié la escena un poco. Me dirigí a las
personas representando a CareGroup y dije: ‘Con el debido
respeto, porque realmente deseo que ustedes tengan éxito y
ayudarlos en todo lo que pueda. Pienso que están remando
contra la corriente. Pienso que tienen un plan que no va a
funcionar. Hablan de competir a la par con Brigham en
cuidado terciario y quartinary. Sin embargo, han perdido a
sus mejores cirujanos debido a que estaban descontentos.
Tienen problemas para contratar a nuevos cirujanos. ¿Por
qué piensan que van a poder competir con uno de los mejores
hospitales del mundo que queda sólo a media cuadra de
ustedes?

Sobre la colaboración con la compañía farmacéutica, dije:

‘Primero que todo, no puedo imaginar por qué una compañía
farmacéutica se involucraría en tal negocio’. Pero también
les dije, ‘Necesitan entender que cualquier negociación que
tengan con una compañía farmacéutica sobre este punto,
ustedes se verán aventajados. Ellos sabrán el valor de
esta clase de negocio. Ustedes no. Así que ellos
establecerán el precio. No tendrán manera de negociar un
buen precio. Ustedes llevarán las de perder, asumiendo que
encuentren una compañía que esté interesada en invertir
dinero en la parte clínica de su negocio’. Tercero, sobre
el tema del espacio, dije: ‘El problema con vender espacio
es que obviamente necesitan vender espacio, pero no tienen
la capacidad para tomar las decisiones de programación
necesarias para saber cuál espacio desean vender’.
Finalmente, le dije a la gerencia, ‘¿Cuáles son sus
objetivos aquí? ¿Cómo van a medir el éxito? ¿Cuándo van a
saber si el plan de cambio tuvo éxito?’ Estábamos en
diciembre, y ellos dijeron, ‘Bueno, sabremos para la
primavera, para marzo o abril’. Como se esperaba, llegaron
marzo y abril, y no había sucedido nada en ninguno de esos
frentes. Lo que es peor, las personas en otras áreas del
hospital estaban muy desanimadas porque básicamente se les
había dicho que no eran importantes para el futuro del BID.
No se estaba prestando atención al negocio estrella del
negocio, al pan-con-mantequilla del hospital. Mientras
tanto, las pérdidas seguían aumentando.

En este punto, la estructura de gobierno también estaba

algo rara. CareGroup tenía una junta supervisando la
compañía matriz pero el BID también tenía su propia junta.
Tenía 45 miembros, una cuarta parte de ellos doctores, pero
la mayoría sin conocimientos médicos. La mayoría de gente
estaba en la junta debido a sus contribuciones
filantrópicas. Eran exitosos hombres de negocios, pero no
estrechamente involucrados en las operaciones día-a-día o
las políticas del hospital. De hecho, una vez que la junta
de CareGroup asumió la dirección, la pregunta era quién
supervisaba realmente el hospital: ¿Era CareGroup? ¿O era
BID?

En esa época, Jim Reinertsen no sólo era el CEO de

CareGroup, supervisando múltiples hospitales, también era
CEO del BID. Reinertsen trajo como presidente del BID a
Mike Rosenblatt, quien había sido jefe del área académica
(investigación y enseñanza) del hospital, pero quien no era
un jefe clínico. Se tenía entonces una estructura
organizacional extraña en la cual el Gerente Financiero y
el Gerente de Operaciones del hospital no reportaban a
Rosenblatt sino que reportaban a Reinertsen, el CEO. De
hecho, habían muchas veces en las que las decisiones se
tomaban entre el CEO, el Gerente Financiero y el Gerente de
Operaciones, y el presidente no era informado hasta
después, cuando los jefes le informaban de las decisiones y
le preguntaban por qué no había estado allí para defender
sus intereses. El resultado era un severo problema de
credibilidad, especialmente para Reinertsen, de quien los
jefes desconfiaban intensamente. Sharon O’Keefe, jefe de
operaciones, con frecuencia se encontraba a sí misma
tratando de implementar políticas sin el respaldo de los
jefes. Las personas estaban inclusive yendo a sus espaldas
donde los miembros de la junta para deshacer las decisiones
que habían tomado con relación a temas importantes como el
descontinuar un servicio. En resumen, se tenía una
organización altamente disfuncional.

Las cosas se iban poniendo cada vez peor. Finalmente, la

junta del BID estaba tan descontenta con lo que estaba
sucediendo en su querida institución –recuerden, estas eran
personas quienes, a lo largo de los años, habían de
dedicado millones de dólares y un esfuerzo enorme en el
hospital- que finalmente decidieron unirse y fueron donde
John Hamill, presidente de la junta de CareGroup, y
dijeron: ‘Tiene que sacar a Reinertsen como CEO porque está
destruyendo este hospital’. A comienzos del 2001,
Reinertsen fue removido.

Buscando Liderazgo
Bob Meltzer, presidente de la junta del BID, asumió
interinamente el cargo de CEO. Meltzer se veía a sí mismo
como responsable de tres tareas en este período interino,
las cuales realizó muy bien. Una era crear un comité de
búsqueda para un nuevo CEO. Otra era romper parte de la
antipatía entre el personal administrativo y el personal
médico en el hospital. Bob es una personal muy agradable,
honesta y directa, y simplemente caminó por el hospital
hablando con la gente y diciéndoles lo bien que estaban
haciendo su trabajo. Debido a su personalidad, él logró
bastante. La tercera cosa que hizo fue crear un comité
director para ayudar a guiarlo en las cosas que se podrían
hacer durante este período interino para reducir los
problemas financieros. Esto incluía contratar a una
empresa consultora para realizar otra evaluación del BID y
determinar qué se debía hacer para arreglarlo.

Bob le pidió al Decano si podía formar parte del comité

director como representante de la Escuela de Medicina. El
Decano sentía cierta inquietud por esto dado que
significaba colocar a uno de sus colaboradores en un papel
gerencial en un hospital local, lo que había evitado
asiduamente. Cuando se tienen 17 instituciones afiliadas,
todas compitiendo entre sí, uno no quiere parecer estar
dentro de un hospital pero no dentro de los otros. De
manera que el Decano lo consultó con los directores de
Partners, Childrens y Dana Farber; sorprendentemente,
ninguno puso objeciones. De hecho, respaldaron el papel de
la Escuela de Medicina porque querían que el BID
sobreviviera. De manera que me uní al comité directivo. En
esa época, Reinertsen se había ido. Cuando se fue, me dije
a mí mismo: ‘Bien, este va a ser un trabajo realmente
interesante, pero no creo estar calificado’. No tenía
mucha experiencia en medicina o el cuidado de la salud, ya
que recién me había unido a la Escuela de Medicina hacía
tres años. (Ver en el Cuadro 2 extractos de la biografía
de Paul Levy.) También pensé que había personas mejor
calificadas que yo que podrían venir y dirigir el hospital.

Entones formé parte de las reuniones del comité directivo.

Contratamos al Hunter Group, conocido en el mundo de los
hospitales como la empresa consultora reorganizadora. Como
dice David Hunter, ayudaban a los hospitales en problemas,
especialmente los centros médicos académicos, y hacen lo
que deberían haber hecho desde un inicio. Hunter inició su
trabajo, y recibíamos reportes semanales de sus
observaciones. Después de unas semanas de escuchar sus
reportes, yo dije: ‘Mi Dios. Los problemas de este hospital
casi no tienen nada que ver con la medicina y el cuidado de
la salud. Son problemas gerenciales y comerciales, no del
cuidado de la salud. El negocio es el cuidado de la salud
y eso es importante, pero este podría ser fundición de
acero o cualquier otro negocio. Tendría los mismos
problemas básicos’. Y dije, ‘Se como tomar decisiones, se
como motivar a la gente, y se como analizar los problemas.
De manera que debería estar interesado en el trabajo.’ Por
esa época, un par de personas del comité directivo también
formaban parte en el comité de búsqueda. Una de ellas, un
director académico, vino donde mí y me dijo: ‘Pienso que
usted debería considerar realizar el trabajo’. Y contesté,
‘Bien, me interesaría mucho’. Pero dado que mi jefe, el
Decano de la Escuela de Medicina, también formaba parte del
comité de búsqueda junto con un miembro de la junta del
BID, yo agregué, ‘Pienso que mi jefe se sentirá ambivalente
sobre esto, pero si el comité me invita voy a aplicar, voy
a decir que sí’.

Unos días después, estaba hablando con el Decano, y él me

dijo, ‘Un número de personas me han dicho que usted debería
considerar realizar este trabajo. ¿Usted no quiere, no?’
Él y yo teníamos una relación amigable y fructífera, y él
no quería perderme. Yo le dije: ‘Joe, pienso que sería un
trabajo fascinante, y que realmente lo haría bien. Pero me
gustaría que decidieras dos cosas antes de decir que sí.
Una es si con relación a las otras personas que se han
presentado para el puesto, tú piensas que yo realizaría un
trabajo tan bueno o mejor que cualquiera. Y la otra es si
tú piensas que yo sería más útil para la Escuela de
Medicina en el BID que aquí. Quiero que me lo digas.
Depende de ti. Si dices que sí, me presentaré para el
puesto. Si dices que no, también está bien. Yo entiendo y
estaré igualmente satisfecho’. Él lo pensó y dijo, ‘Creo
que debes presentarte’. De manera que así lo hice.
Cuadro 1
Centro Médico Diacona Beth Israel: Estadísticas
Seleccionadas

Perfil
• Afiliado a Harvard, intensivo en investigación,
hospital de enseñanza
• 1,200 médicos en el personal médico activo, la mayoría
miembros de la facultad de la Escuela de Medicina de
Harvard
• 4,500 empleados equivalentes a tiempo completo
• Atiende a más de un millón de pacientes al año en el
área de Boston
• 513 camas
• Más de 5,000 nacimientos al año
• Entre los hospitales de enseñanza, el BID es el tercer
más grande receptor financiamiento para investigación
biomédica de los Institutos Nacionales de Salud
• Finanzas (año fiscal 2001)
o Ingresos: $788.4 millones
o Pérdidas: $28 millones (total)
$58.5 millones (operaciones)
o activos: $1 billón

Logros Médicos
• Primera administración de insulina en Nueva Inglaterra
(1922)
• Primer implante de marcapaso cardiaco (1960)
• Primer transplante de hígado exitoso en Nueva
Inglaterra (1983)
 • Primer bebe concebido a través de fertilización in
Vitro en Massachussets (1986)
• Primera cirugía de bypass coronario con invasión
mínima en Nueva Inglaterra (1995)

Cuadro 2 Extractos del curriculum de Paul Levy

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Decano Ejecutivo de Administración, Escuela de Medicina de
Harvard (Octubre 1998 a la actualidad)
Reportando al Decano de la Facultad de Medicina,
responsable de temas de presupuesto administrativo, medios,
biblioteca, y sistemas de información en la institución de
capacitación e investigación médica. Coordina la
planeación estratégica. Responsable de las relaciones con
la comunidad y el gobierno.

Consultor Independiente (Febrero 1992 a la actualidad)

Planeación y consultoría estratégica, soporte en temas en
litigio y reguladores; capacitación y asistencia en
negociación para empresas y el gobierno en las áreas de
agua, desagüe, energía y telecomunicaciones.

Profesor Adjunto de Política Ambiental

Departamento de Estudios y Planeación Urbana MIT
(Septiembre 1995 a Diciembre 1998).
Expositor visitante (Febrero 1992 a Agosto 1995)
Profesor y asesor de estudios de grado y post-grado.
Dictado de cursos de planeación y desarrollo de
infraestructura y política ambiental.
Director Ejecutivo, Autoridad de Recursos de Agua de
Massachussets (Agosto 1987 a Febrero 1992)
Responsabilidad general de la autoridad pública
independiente que provee el servicio de agua a 2.5
millones de personas en el área metropolitana de Boston y
otras partes de Massachussets. Reportaba a una Junta de
Directores de 11 miembros y dirigía a 1,700 personas, un
presupuesto de operación anual de $273 millones, y un
programa de construcción del sistema de agua y desagüe
multimillonario de 10 años. Responsable principal de la
Limpieza del Puerto de Boston, uno de los proyectos más
grandes del mundo para el control de la contaminación.

Presidente, Departamento de Servicios Públicos de

Massachussets (Marzo 1983 a Agosto 1987)
Responsabilidad administrativa de la agencia reguladora
estatal de 140 persona con un presupuesto de operación de
$3.9 millones. Regulaba los servicios de electricidad,
telecomunicaciones, gas natural y agua en Massachussets,
así como vehículos comerciales, ferrocarriles y buses.

Consultor Senior, Economía y Tecnología, Inc (Septiembre

1981 a Marzo 1983)
Proporcionaba testimonio experto ante organismos estatales
y federales para una empresa especializada en regulación de
telecomunicaciones, economía y política.

Director, Departamento de Energía de Arkansas (Mayo 1979 a

Enero 1981)
Responsabilidad administrativa en una agencia de 83
personas y un presupuesto de $2.5 millones.
Asociado, Centro de Servicio Público, Universidad Brandeis
(Febrero 1979 a Mayo 1979)
Como director de proyecto de un programa nuevo en estudios
de regulación, inició la investigación y el programa
educacional en temas de regulación de transporte y energía.

Comisionado y Presidente de la Junta, Departamento de

Servicios Públicos de Massachussets (Enero 1978 a Enero
1979)

Director Adjunto, Oficina de Política de Energía de

Massachussets (Julio 1974 a Enero 19789
Soporte en la administración de una agencia de 40 personas
y un presupuesto de $1.6 millones. Análisis de políticas y
consultoría para el Gobierno y Gabinete en áreas de
legislación federal y estatal y regulación, conservación de
energía, energía nuclear, diseño de las tarifas de
electricidad, financiamiento de la planta de energía,
empleo relacionado con energía.

EDUCACIÓN
Instituto de Tecnología de Massachussets. S.B. en Economía;
S.B. en Estudios y Planeación Urbana; Master en Planeación
de Ciudades. Grados otorgados en Febrero 1974. Tesis:
“Demanda Residencial para Electricidad en Nueva
Inglaterra”. Reporte de Laboratorio de Energía MIT No. 73-
107. Noviembre 1973.