Carlos Palacino, un gigante que terminó en el suelo

Cuando nadie más le apostaba a la salud, arriesgó y creó Saludcoop, un imperio tan grande que
su caída generó una crisis en el sector. Durante años pareció un intocable, hasta que este viernes
fue capturado.

Durante casi una década, Carlos Palacino estuvo bajo la luz de los reflectores por su presunta
responsabilidad en el hundimiento de la EPS más grande del país, la misma que él levantó desde ceros, y
que hoy está liquidada. En la mañana de este viernes, su captura marcó el punto más bajo de su lenta
caída desde la cima empresarial. Esta es la historia de la construcción de un gigante que terminó en el
suelo.

Tras ser considerado el zar de la salud, el redentor del cooperativismo en Colombia y en

Latinoamérica, y de haber creado un holding de empresas que movía 2,5 billones de pesos al año,
el declive de Carlos Gustavo Palacino Antía se aceleró en mayo de 2011, cuando fue retirado de
la presidencia de SaludCoop en medio de la intervención de la EPS más grande del país. Unos
ocho mil cheques girados y no pagados a proveedores, inconsistencias en el monto de inversiones
en activos fijos, discrepancias en las cuentas por cobrar al Fosyga y giros no legalizados y
destinados a actividades diferentes a su objeto social, que tenían a esa entidad al borde de la
quiebra, fueron razones suficientes para que el gobierno tomara esa decisión.

Palacino, profesor de Matemáticas y actuario de seguros, una especialidad que se encarga de

calcular los riesgos y las proyecciones financieras, estructuró un modelo basado en la integración
vertical, gracias al cual conformó un conglomerado de 26 empresas, entre clínicas, cooperativas,
laboratorios y compañías de salud que operaban no solo para beneficiar a los casi cuatro millones
de usuarios que tiene en la actualidad, sino, al parecer, para favorecer a su casa matriz y a sus
cabezas.

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Lo que muchos no entienden es cómo una empresa que nació con un capital de 2.700 millones
de pesos aportado por varias cooperativas, que en 2009 llegó a ser considerada por el Boston
Consulting Group una de las cinco multinacionales colombianas que hacían parte de las cien
empresas más grandes de Latinoamérica, y que tuvo tanto dinero hasta para comprar un colegio
y adecuar un campo de golf, perdió su rumbo y pasó de ser ejemplo de desarrollo a poner en jaque
a todo el sistema de salud en Colombia. ¿Qué hizo Carlos Palacino para pasar de héroe a villano?

Desde sus primeros años en el Líbano, Tolima, siempre fue un hombre ambicioso. Mientras que
a comienzos de los años noventa empresarios como Luis Carlos Sarmiento Angulo decidieron
meterse de lleno en los negocios de pensiones y riesgos profesionales, pero no invertir un solo
peso en la salud, tal y como se lo recomendaron varios expertos, Seguros La Equidad contrató a
Palacino en 1994 para estudiar la posibilidad de crear una EPS solidaria. El informe fue tan positivo
que él mismo se encargó de reunir el aporte de capital de más de veinte cooperativas para darle
vida a SaludCoop. Desde ese momento, Palacino estructuró la ruta para convertirla en la mejor
de su sector e hizo todo lo posible para volverse el zar de la salud. Lo increíble es que lo logró.
La estrategia inicial se enfocó en afiliar y atender a personas de ingresos medios y bajos, donde había
un mayor potencial de crecimiento. Por eso, comenzaron a aparecer oficinas blancas en ciudades
pequeñas y pueblos. SaludCoop contrató una fuerza de ventas lo suficientemente grande para captar
rápidamente a los usuarios descontentos con el servicio del Instituto de Seguros Sociales. De igual
manera, empezó a aliarse con cooperativas o pequeñas empresas de salud. Con este fin definió
estándares de calidad para lograr la lealtad de sus usuarios. Por ejemplo, estableció que las citas
médicas debían concederse como máximo en 24 horas y las odontológicas, en 72.

El objetivo al empezar a ‘colonizar‘ afiliados en pueblos de Cundinamarca y Boyacá, y después en

casi todo el país, era alcanzar en poco tiempo una masa de usuarios que le permitiera recibir
millonarios recursos del Estado a través de la figura de la compensación, que también usaba el
Seguro Social. Mientras que sus críticos dicen que la empresa inflaba las cifras y registraba más
personas de las que tenía, otros señalan que al irse a esos lugares incursionó en un negocio más
lucrativo, pues sus usuarios, al tener una baja educación, demandaban muy pocos servicios
médicos, lo que terminó por generar unos altos dividendos.

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Como el esquema cooperativo no permite repartir los excedentes, la estrategia de SaludCoop a

partir de 2001 fue usar esos recursos para crear empresas alrededor de la salud. Inicialmente
aparecieron cooperativas y compañías de confección de ropa hospitalaria, de servicios de
lavandería, de seguridad, de informática y de comercialización, entre otras. De esta manera,
SaludCoop garantizaba el suministro y autoabastecimiento de bienes y servicios, supuestamente a
precios razonables. Sin embargo, estas causas se fueron degradando en una maquillada
integración vertical, que le permitió a la EPS ejercer una posición dominante, tanto en usuarios
como en control de precios.

Para 2003, cuando ya estaba entre las EPS más grandes del país, Palacino, quien ya ejercía su
influencia en el sector, enfocó a SaludCoop hacia las grandes ciudades. Gracias a su generosa
chequera, adquirió la EPS chilena Cruz Blanca con sus 560.000 afiliados. Y, un año después,
compró Cafesalud y sus 650.000 afiliados, lo que le permitió tener un patrimonio de 240.000
millones de pesos. En diez años, el pequeño grupo de cooperativas había multiplicado su capital
casi por cien.

Con este respaldo, a partir de 2005 SaludCoop empezó a destinar recursos para continuar con la
adquisición de clínicas y hospitales, además del montaje de otras cooperativas para seguir
cubriendo sus servicios. En muchas ciudades, centros médicos, clínicas y hospitales tuvieron que
trabajar bajo el control y regulación de sus tarifas. Y, según denuncias que llegaron a la
Supersociedades, llevó a muchas empresas al borde de la quiebra para comprarlas o para llevarlas
al cierre. De hecho, las primeras alertas contra este grupo aparecieron en 2004, cuando la
Superintendencia de Salud y la Dian, con el apoyo del vicepresidente Francisco Santos, hicieron
una profunda auditoría que acusó a SaludCoop de evadir impuestos y de adquirir empresas en
Colombia y en el extranjero con recursos de la salud. Tras un gigantesco pleito, el grupo se vio
obligado a dejar sus activos en Ecuador, Panamá, República Dominicana, pero no sus prácticas
comerciales.
Así, entre los activos de SaludCoop empezaron a figurar la Clínica de Armenia, la Juan Corpas, la
Clínica Martha, la Clínica Pamplona, la Clínica Santa Cruz de la Loma y otra serie de empresas
como ópticas, consultorios odontológicos y farmacias. Al cierre de 2006, SaludCoop había
aumentado su patrimonio a 362.000 millones de pesos y registraba ventas por 1,3 billones de pesos.
Era ya la primera EPS del país.

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Las dudas sobre su crecimiento volvieron a aparecer en 2009, cuando la Supersalud descubrió que,
entre 2004 y 2008, la EPS había destinado 318.250 millones de pesos para adquirir y construir
clínicas, hospitales e infraestructura con recursos que eran de la salud y no, como alegaba el grupo,
con utilidades de su operación. De igual manera le ordenó atender con su propia caja el pago de
308.958 millones que les adeudaba la EPS a los bancos y acreedores, cifra muy similar a la deuda
de hoy en día con el sector financiero, que asciende a 300.000 millones de pesos. En total, el ente
de control y vigilancia encontró un faltante del orden de 627.000 millones de pesos, monto que
había que llevar a la caja de la empresa, lo que significaba que SaludCoop -que ya operaba como
una holding de salud- no tenía otra alternativa que pensar en vender la mayoría de los activos que
había adquirido en los años recientes. Ahí se intensificaron los vacíos contables, y la integración
vertical empezó a ser demasiado costosa de mantener.

La decisión del entonces superintendente, Mario Mejía Cardona, desató una guerra jurídica entre
SaludCoop y su poderoso pool de abogados contra el gobierno. Incluso el entonces presidente,
Álvaro Uribe, tuvo que salir a respaldar la decisión del Estado. Aunque impugnada, la medida de la
Supersalud obligó a SaludCoop a no usar los excedentes que le quedaban de la UPC, aportes o
pagos que hacían sus usuarios para ser invertidos en infraestructura, inversiones y donaciones.

Personajes como el senador Jorge Robledo y algunos economistas de la Universidad Nacional

aseguraron que las restricciones de estos recursos y la presión de justificar unos faltantes de caja
llevaron a la EPS a buscar, a través del aumento de recobros al Fosyga y el cobro desbordado de
medicamentos, sus fuentes subterráneas de financiación para mantener todos los negocios del
grupo a flote. SaludCoop intensificó sus recobros al Fosyga, no solo por tratamientos no incluidos
en el Plan de Salud, sino en el cobro de medicamentos esenciales, tal y como lo denunció la
Universidad Nacional.

La llegada del gobierno de Juan Manuel Santos y la alarma que encendió su equipo por la crisis en
la que estaba la salud llevaron a que todo el Estado, incluidos los organismos de control, trabajaran
en llave. De ahí las múltiples investigaciones que dejaron en evidencia el cartel del Fosyga y de
otros que se tomaron la salud. Aunque también terminó por desencadenar la intervención de
SaludCoop.

Al tomar el control de la EPS más grande del país, la Supertendencia advirtió que lo hallado en una
auditoría era tan grave que la intervención y la salida de su presidente y representante legal, Carlos
Gustavo Palacino, se hizo porque las irregularidades podrían desembocar en una crisis del sistema
de salud y poner en riesgo la vida de los usuarios.
Mientras que el grupo tenía problemas de liquidez y enfrentaba procesos de embargo judicial, la
EPS hizo inversiones por 220.000 millones en otras empresas -incluso en el exterior- y fideicomisos.
Además, tenía promesas de compraventa de clínicas e instituciones por 71.363 millones.

Lo increíble es que, para ese momento, las alertas sobre SaludCoop ya llevaban casi una
década, pero los organismo de control habían hecho muy poco. Se hablaba entonces de la
cercanía de Palacino a más de 35 parlamentarios, de financiación de campañas y partidos, y de
tener un destacado grupo de asesores que blindaron la rápida expansión.

A partir de la intervención, los reflectores quedaron puestos sobre Palacino. La Contraloría de

Sandra Morelli, en su momento, habló de un descalabro que rondaba 1,4 billones de pesos,
orquestado por toda una red de altos ejecutivos y empleados, y que derivaría en el juicio fiscal
más grande de la historia colombiana.

En 2012, la Procuraduría General lo inhabilitó por 18 años para contratar con el Estado a Carlos
Gustavo Palacino, al encontrar que manejó recursos de la salud de manera irregular. Un año
después, la Contraloría lo condenó a pagar, junto a otros 11 exdirectivos, a pagar el valor del
desfalco.

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Mientras la liquidación de Saludcoop avanzaba, Palacino seguía en libertad, lo que levantaba un

manto de dudas alrededor del caso. La EPS finalmente se disolvió y el proceso contra el hombre
que la levantó desde ceros se movió poco durante la Fiscalía de Eduardo Montealegre.

Este viernes, 7 años después de que las irregularidades al interior de Saludcoop quedaron
expuestas, Carlos Palacino fue detenido. Las investigaciones de la Fiscalía apuntan a que puede
ser responsable de que 400.000 millones de pesos (casi el doble con el valor actual de la
moneda) terminaron enriqueciendo entre 2000 y 2004 las arcas de la EPS, cuando solo podían
dirigirse a la salud.

Ese desvío se habría dado incluso para hacer inversiones en el exterior, para aumentar la planta
de la EPS y para hacer préstamos a socios y trabajadores. Los investigadores también
encontraron irregularidades en las bases de usuarios, con las que se habrían logrado mayores
giros del Estado a Saludcoop. Palacino ahora enfrentará un proceso por el delito de peculado
por apropiación en favor de terceros. Con su captura, parece que se concreta el lento declive,
que se prolongó casi por una década, del que parecía ser el Rey Midas de la salud.