UNIVERSIDAD DE CARABOBO

ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

DECANATO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES
MENCIÓN ESTUDIOS DEL TRABAJO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Referencia Sector Manufacturero Carabobeño

Lic. (Msc) Yamile Delgado Serrano

Tutor: Dr. Héctor Lucena

Valencia, Septiembre de 2004

 RESUMEN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Referencia Sector Manufacturero Carabobeño
El proceso que permite articular lo humano como variable clave de la competitividad
y la calidad, está asociado al contenido que asume la organización del trabajo y el
sistema productivo que le sirve de fundamento. Su caracterización es variada,
relacionando atributos que reflejan una concepción de corte tradicional combinada
con la necesidad de centrar en la gente la esencia de la adaptabilidad y los cambios
frente a un entorno volátil y diversificado. La relación valorativa entre atributos
propios de la acción de provisión, aplicación, conservación y desarrollo del factor
humano permite hablar de una constelación de sistemas de gestión, matizados por un
contenido híbrido y prismático propio de la organización en transición, que busca
adecuar sus actuaciones a los nuevos esquemas de desarrollo corporativo como
exigencia de un entorno cada vez más globalizado. Bajo esta perspectiva el trabajo
centra su atención alrededor de la reconstrucción de los espacios de trabajo y su
gestión, teniendo como referente empresas del sector manufacturero de Carabobo,
cuya caracterización global las exhibe como exitosas y productivas. En ese sentido el
objetivo de la investigación fue reconstruir los enfoques de gestión de recursos
humanos tomando como referencia al sector manufacturero carabobeño a partir de
aquellos sectores productivos clasificados por estudios previos como exitosos,
interpretando su contribución a la productividad para la generación de una
cosmovisión centrada en la gestión de lo humano. La investigación tuvo un carácter
exploratorio desde lo teórico y ello fue un insumo para el análisis durante el trabajo
doctoral. Posteriormente se transitó a niveles de mayor indagación teórica y empírica
cuyos resultados hizo posible el análisis correspondiente a la luz de los referentes
teóricos.

Palabras Clave: Gestión de recursos humanos, sistemas productivos,

organización del trabajo.

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 INTRODUCCIÓN
El abordaje teórico y metodológico de la gestión de los recursos humanos puede
hacerse desde distintas perspectivas. Bien como un inventario de prácticas y
tendencias estructuradas a partir del pronunciamiento estratégico que la misma tenga
al interior de las organizaciones o como el resultado de un conjunto de atributos
relacionados y estructurados a partir del rol que la misma desempeña en la
organización del trabajo y por ende del contenido que asume el sistema productivo
dentro del proceso de trabajo.
La gestión de los recursos humanos dentro de las perspectivas sociológicas del
trabajo, permite por un lado ubicar la misma como un proceso socio-técnico y socio-
cultural de control social organizacional a través del cual se le da respuesta a las
porosidades observadas en el proceso de trabajo, y bajo cuyos parámetros las
organizaciones realizan su productividad y patrones de calidad.
El proceso socio-técnico remite al uso de prácticas socio-laborales de contenido
racional y organizativo sustentadoras de la praxis legal de las organizaciones y el
segundo aspecto permite cubrir, desarrollar y desplegar el contenido de dominación
expresado a través de las prácticas culturales de las organizaciones.
En este contexto, la gestión de los recursos humanos expresa los contenidos que
asume la concepción de los llamados mando de trabajo, valora y administra la
concepción operante alrededor del trabajo.
La caracterización del trabajo, subordinado, asalariado, regulado a través de las
acciones de la sociedad o de la relación entre las partes (Contrato Individual o
convención colectiva de trabajo) y administrado al interior de las organizaciones,
remite al contexto de la organización del trabajo y los fundamentos de la organización
de la producción, su interpretación y comprensión.
El proceso de trabajo de corte tradicional, sustentado en la especialización, la
rutinización del trabajo, la jerarquización operativa y con ello la concepción acerca de
los procesos de gestión en términos operativos está sometido, en un contexto amplio,

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dominado por nuevos paradigmas tecnológicos y nuevas formas de organización de la
producción, a procesos de revisión y de cambio. Este proceso de cambio está
sustentado en la creencia legítima de agotamiento del modelo tradicional, la
necesidad de estructurar nuevas formas de competitividad y la imperiosa necesidad de
operacionalizar nuevas formas de productividad.
El contenido que asume el cambio involucra los elementos tecnológicos, las formas
de organización del trabajo y la estructura de las empresas, y como consecuencia
obvia, la forma de articular y viabilizar el uso del factor humano como soporte de la
organización.
El presente estudio se adscribe: Gestión de Recursos Humanos, líneas de
investigación correspondiente al Doctorado en Ciencias Sociales, mención Estudios
del Trabajo. Tuvo como objetivo general reconstruir los enfoques de gestión de
recursos humanos con referencia al sector manufacturero carabobeño tomando como
punto de partida aquellos sectores productivos clasificados por estudios previos
como exitosos, interpretando su contribución a la productividad para la generación
de una cosmovisión centrada en lo humano; todo ello a la luz de los cuadros de
mando.
Este documento lo constituye cinco capítulos: Capítulo I: Objeto de Estudio
estructurado por: el planteamiento del problema, la visión socioadministrativa, los
objetivos general y específico, la justificación desde el polo espistemológico y
metodológico. Se asumen como claves las posturas de Chiavenato (2001), Dolan,
Shuler y Valle (1999), Sherman, Bolander y Snell, Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby (2000), Maturana (1997), Morín (1984). Capítulo II. Marco Metodológico,
incluye la teoría social del trabajo y el estado actual de la Sociología, espacio desde
donde se mira. Referencias de investigaciones cuyos enfoques giran en torno al
estudio del trabajo y la gestión de los recursos humanos o gestión de lo humano. Son
referencias, por citar algunos, para el estudio del trabajo Lucena (1999), Castillo
(2000) y De la Garza (2000) y para la gestión de los recursos humanos Ivancevich,
Lorenzi, Skinner y Crosby (2001), Werther y Davis (1991), Dolan, Schuler y Valle

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(1997), Granell (1997) y Ernesto Ojeda (2002) y también el equipo de investigación
que elaboró el estudio Carabobo: Competitividad para el desarrollo bajo los auspicios
de la Gobernación del estado Carabobo y la Cámara de Industriales del estado
Carabobo, coordinado por el Instituto de Estudios Superiores de Administración
(IESA), bajo la dirección de Antonio Francés y Frances de Mamán.
El Capítulo III: Marco metodológico estructurado por: Naturaleza y carácter de la
investigación, momentos metodológicos para abordar el problema de la gestión de
recursos humanos cuyo referente se hace a partir de la propuesta de Castillo (1994),
estrategia metodológica para la revisión documental e instrumento de investigación.
Es un aspecto central de este capítulo, primero, la matriz valoración general de la
organización, segundo matriz de concepción de la productividad, control y
disciplinas, y finalmente modelo constelación de la gestión de los recursos humanos.
Estos tres pilares son parte de la estrategia para el análisis de los datos obtenidos en
el trabajo de campo.
El Capítulo IV: Discusión, se refiere al conjunto de ejes entre los cuales gira el
análisis, reflexión e interpretación a la luz de los referentes teóricos, siendo la
centralidad la gestión de los recursos humanos.
El Capítulo V corresponde al conjunto de conclusiones tejidas a propósito de la
reflexión, diálogo y el trabajo empírico efectuado.

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 CAPÍTULO I
OBJETO DE ESTUDIO
1.- El Problema
La gestión de los recursos humanos da cuenta del conjunto de prácticas
gerenciales que permiten la articulación de la fuerza de trabajo a la fuerza
que asume la organización del trabajo y el sistema productivo que le sirve
de referencia.
La caracterización de la misma en un continuum relacional que combina
aspectos tradicionales de corte Taylor-fordista con aspectos flexibles,
innovadores y adaptativos a las nuevas formas que asume la economía,
permite establecer las bases de una discusión alentadora donde la gestión
de las personas, como recurso o como socias del negocio, va tejiendo una
constelación de argumentos un tanto contradictorios, donde los aspectos
clásicos de la gestión siguen teniendo un peso predominante, articulado a
un discurso gerencial y algunas prácticas adaptativas a las nuevas
situaciones interpretativas del quehacer organizacional.
El carácter predominante de la gestión de las personas valoradas como
recursos, se entremezcla con acciones adaptativas (prácticas
modernizantes), determinando una unidad de praxis constelativa de
contenido mixto prismático o de acción de hibridad.
Se trata de visualizar el contenido multivariado y de acción gerencial,
desde la perspectiva de los agentes articulados al proceso.

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1.1.- Planteamiento del Problema: Visión socioadministrativa
La reflexión alrededor de la gestión de los recursos humanos, en el
contexto social en momentos claves del desarrollo de procesos signados
por cambios profundos en los paradigmas productivos, en los procesos de
reordenamiento social del trabajo y de la mundialización del capitalismo,
recobra una importancia capital a los efectos de la determinación de los
nuevos espacios sociales que se estructuran en el contexto de la
configuración sociotécnica y sociocultural de la producción.
Esta característica de contenido entre la configuración de la producción, su
articulación con la organización del trabajo y con la dinámica social,
constituye un propósito de investigación, que requiere para efectos de su
caracterización, de un esfuerzo por agrupar los referentes teóricos
contenidos en las modalidades que asume las estrategias de producción
desde la visión taylorfordista hasta las nuevas formas de organización de la
producción (posfordismo, toyotismo, producción magra,
sistemomanufactura, industrial govermen), entre otros.
A propósito de ello, surge un conjunto de preguntas sobre las que se
problematiza y que devienen en reflexiones. Por ejemplo, ¿Cuáles han sido
las modalidades de gestión de recursos humanos que ha permitido valorar a
las empresas como exitosas?; ¿ En dónde ha ubicado el interés la
organización para la gestión de sus recursos humanos?; ¿Cuál ha sido la
importancia que le ha dado al trabajador en su condición de ser humano?,
¿Cuál es la configuración que asume la gestión de los recursos humanos?
Estas preguntas son parte de la reflexión y preocupación no sólo de la
academia sino también de las organizaciones cuyo sentido de permanencia
estará siempre signado por la capacidad que esta tenga de ser productiva.
La organización del trabajo, asume a la luz de los planteamientos
anteriores, una importancia capital y esencial en tanto define y caracteriza

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la acción teórica y social con la cual se asume la producción, pero al mismo
tiempo influye la dinámica de la praxis en la gestión de recursos humanos.
Esta dinámica socio-técnica y socio-cultural lleva implícita una forma de
articular, asociar y hacer concurrir con éxito organizacional los factores
que facilitan y operacionalizan la acción de la producción. Entre ellas,
obviamente la forma con la cual se asume la gestión de los recursos
humanos, como expresión estratégica y de control de los ajustes sociales
que dominan el acto de la producción global.

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En efecto, la acción práctica de facilitar y garantizar el uso adecuado de los recursos
humanos al interior de la organización es una consecuencia obvia de la forma como
se asume la producción y la dinámica de las relaciones industriales. También implica
una derivación necesaria de las modalidades que asume la organización del trabajo.
Dentro de esta perspectiva, se trata de determinar el continuum de prácticas que
ilustran la acción de la gestión de recursos humanos y relacionar su contenido con la
acción de la producción y de la organización del trabajo.
La gestión de los recursos humanos es, en cierta forma, el instrumento de acción
administrativa a través de la cual, la organización del trabajo formaliza, viabiliza e
instrumenta las acciones de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control
de los recursos humanos, dentro de una concepción que apuntala los requisitos y
demandas implícitas en la organización del trabajo Chiavenato (2001); Dolan Schuler
y Valle (1999); Sherman, Bolhander y Snell (1999); Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby (2000); Ojeda (2002); Novick (2000); y Delgado y Polanco (1998).
El proceso a través del cual se operacionaliza la acción de trabajo de la organización
aparece en términos históricos, en un continuum cuyos elementos extremos definen y
caracterizan el tipo, modalidad y formas de la organización, con contenidos
específicos a nivel gerencial Chiavenato (2001); Dolan Schuler y Valle (1999);
Sherman, Bolhander y Snell (1999); Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (2000);
Ojeda (2002); Novick (2000).
Esta especificidad vista históricamente remite a asociar la problemática de la gestión
de recursos humanos al permanente estado de valor supremo organizacional: ser
productivos. La adscripción de los factores al acto de la producción, ubica a la gestión
de los recursos humanos, como un acto singular o marginal, esencial o accesorio en
atención al rol que ésta representa como generador de las acciones con capacidad de
agregarle valor al proceso que genera la acción competitiva.
Hoy el problema de la competitividad aparece asociada al acto de la gestión de los
recursos humanos, convirtiendo al mismo en eje y motor del desarrollo. Ello es

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profundamente significativo por cuanto revierte la óptica centrada en los cargos a los
recursos humanos como eje y rector del desarrollo organizacional.
El cambio en la visión estratégica de la gestión y el contenido que ella asume en sus
tareas de provisión, aplicación, conservación, desarrollo y control se corresponden a
una visión del trabajo, la productividad, competitividad y éxito organizacional y en
consecuencia a una visión de la producción con sus correspondientes implicaciones
en la organización del trabajo.
A los efectos de analizar las prácticas de gestión de recursos humanos en el estado
Carabobo, se ha determinado como unidades de análisis las empresas pertenecientes
al sector manufacturero carabobeño, cuya caracterización permiten ubicarlos como
productivos con niveles de competitividad y de desarrollo estratégico.

2.- Objetivos
2.1.- Objetivo General
Reconstruir los enfoques de gestión de recursos humanos con referencia
al sector manufacturero carabobeño tomando como punto de partida
aquellos sectores productivos clasificados por estudios previos como
exitosos, interpretando su contribución a la productividad para la
generación de una cosmovisión centrada en lo humano; todo ello a la luz
de los cuadros de mando.
2.2.- Objetivos Específicos
• Determinar las modalidades de gestión de recursos humanos,
discriminadas por sectores industriales escogidos en el estudio.
• Determinar y analizar la visión que tienen los cuadros de mandos de
la organización con relación a la organización del trabajo desde la
perspectiva de la gestión de recursos humanos.

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 • Analizar las características presentes en las organizaciones
productivas seleccionadas, a objeto de determinar la praxis de la
organización del trabajo desde la visión de la gestión de los recursos
humanos.
2.3- Justificación
La investigación doctoral de acuerdo a la clasificación propuesta por
Sierra (1999) puede transitar el polo teórico, metodológico y empírico.
Siendo esto así, la investigación contribuye como se detalla a
continuación.
Desde el polo epistemológico y metodológico: Fue de interés abordar y
profundizar alrededor del problema de la organización del trabajo, desde
la perspectiva de gestión de los recursos humanos. Este esfuerzo se
realizó superando el convencionalismo, casi fatalista de visualizar éste
como una consecuencia formal que asume la producción, la cual al ser
abordada y conceptualizada en teorías de corte economicista, positivista
y de contenido evolucionista resumen el problema de interpretación a
meros supuestos de carácter hipotético-deductivo, a formas ideales de
actuación, cuyas consecuencias universalizan las respuestas de
adecuación a formalidades organizativas, de adopción lineal,
independiente de los actores que intervienen en el proceso.
Se superaron los componentes epistemológicos de la visión formal con la
cual se analiza el problema de la producción, a objeto de recuperar el
escenario social de la producción, para dar cuenta de las estructuras, el
juego de las subjetividades y el contenido de la acción y por consiguiente
poder tener una base ontológica real, de análisis de la organización social
del trabajo.
El camino que hizo posible viabilizar una opción de análisis distinta es
aquella que permite una postura abierta teóricamente frente a la realidad,

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transcendiendo lo formalizado, en tanto universal y positivo para entrar
en un proceso episte y metodológico centrado en la necesidad de extraer
de la realidad sus características partiendo de planteamientos amplios y
abiertos en dimensiones.
El proceso que facilita conceptualmente operacionalizar esta opción es la
configuración. Se trata, de superar el planteamiento lineal y acorazado
que asumen las teorías para dar paso a una formulación amplia, que
utilizando aquella permita construir dimensiones que al ser explicitada
con información, haga posible ampliar los horizontes de análisis de la
realidad, signado por la dinámica que le imprimen los actores sociales en
sus mundos de vida (De la Garza, 1999:128).
Se trata, entonces, de aperturar un ámbito de trabajo intelectual que
partiendo de la configuración de la producción, incursione en el ámbito
de la multipolaridad dimensional, a objeto de dar cuenta de la realidad
desde una postura postestructuralista y analítica, donde se utiliza el
andamiaje teórico no como un sistema de enunciados acorazados, que al
decir de Lakatos crean cinturones de protección del núcleo de una teoría
para evitar ser refutada, sino como una red de relaciones complejas
donde se combinan perfiles conceptuales con grados diversos de claridad
en su significados y relaciones (De la Garza, 1999:130).
Bajo esta concepción epistemológica, es posible entonces integrar y
dimensionar los contenidos de la realidad auscultando lo que realmente
existe, describiendo sus tendencias y sus implicaciones políticas
desplegadas por las subjetividades actuantes, cuya acción permite relevar
contenidos de identidad social y de acción colectiva, en un esfuerzo por
hacer emerger su rol en el proceso (Castillo, 1994:62).
Esta perspectiva de análisis parece significativa en tanto al abordar los
problemas de la gestión de recursos humanos, bajo una concepción
sociotécnica de contenido configurativo, permitiría agregarle a los

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contenidos clásicos subyacentes en los modelos de producción, los
aspectos dimensionales configuradoras de los mundos de vida de los
actores, integrando la dinámica social, como elemento implícito en la
acción productiva, asegurando una visión integrada y abierta.
Se trata de transcender lo imperativo universal para dar cuenta de lo real,
lo local, como elementos generadores de soluciones a los múltiples
problemas del trabajo desde una perspectiva generada por sus actores. El
estudio y consideración de los recursos humanos, el análisis de sus
particularidades, unido al estudio de la dinámica de los escenarios de
interacción, facilitó un dimensionamiento múltiple donde es posible
estudiar las distintas funciones de recursos humanos vinculadas a la
captación, formación, desarrollo y remuneración entre otros aspectos de
la gestión de recursos humanos.
Se propone a los efectos de la disertación doctoral reconstruir los
espacios conceptuales de las configuraciones productivas y sus
implicaciones en la dinámica social, apelando a una estrategia
metodológica referencial de reconstrucción de los espacios de interacción
social bajo modalidades dimensionales articuladas a la dinámica social.
Se hizo un trabajo de campo cuyo propósito fue desentrañar las
modalidades de la gestión de recursos humanos. Para ello, se dirigió un
esfuerzo de trabajo de campo en cinco sectores productivos del sector
manufacturero del estado Carabobo.
Una de las grandes preocupaciones de los investigadores es el acto de
conocer y cómo justificar lo que se investiga, más aún cómo investigar y
que la comunidad académica encuentre en el esfuerzo contribuciones en
el ámbito de las Ciencias Sociales.
Sin duda alguna pareciera ser que el acto de conocer aleja o acerca de
aquello llamado realidad. Al respecto un dilema actual que persiste sobre
una vieja discusión ¿Será que existe una realidad? y si ello es así ¿Cómo

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acercase a ella?. Al respecto se acepta como hecho que la realidad social
no está dada y que en consecuencia es una construcción diaria. Por otra
parte se acepta, tal y como lo señala Maturana (1997b: 181) que el acto de
conocer tiene propósitos, ello es obvio y el sentido de conocer tiene como
propósito explicar la experiencia.
Al referir la explicación no se vincula a la operación de contestar una
pregunta cuyas respuestas pudieran ser compartidas o no por la gente. La
dualidad en la dinámica es lo que Maturana (1997b:183) le sirve para
apoyar la idea de que las explicaciones no lo son en sí y sólo tiene sentido
en el ámbito de las relaciones humanas que coordinan.
La visión al respecto de Humberto Maturana se asemeja a las ideas de
Edgar Morin cuando éste señala que el campo real del conocimiento no es
el objeto puro sino el objeto visto, percibido y coproducido por nosotros.
Alude Morin (1984:108) que el objeto del conocimiento no es el mundo,
sino la comunidad nosotros-mundo, la cual forma parte de nuestro
mundo.
Por ello sin rechazar las ideas y las contribuciones del positivismo, se
invita a mirar la realidad de una manera distinta y con nuevas pistas. Así
por ejemplo, Morin (1984:108-109) asume como clave que el
conocimiento debe intentar negociar con la incertidumbre.
El tema de la incertidumbre, igual que el dilema orden-caos no serán
parte de la discusión, lo que se desea es dejar por entendido que deben
buscarse nuevas pistas para la construcción de la realidad en donde lo
humano y lo que ello significa, sin duda permite una realidad social.
¿La realidad es una construcción social o se construye la realidad social a
partir de un conjunto de artificios que permite la reflexión teórica
alrededor de hechos institucionalizados, cuyo valor cultural se acepta?.
Este parte de un problema que enfrenta concepciones y consecuencias en

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 la praxis social y que se ubica en un plano pertinente de discusión acerca
de la naturaleza de la producción del conocimiento de lo social.
La clásica formulación de entender el conocimiento como una
determinación de relaciones entre sujeto y objeto aparece diluida cuando
se habla de lo social. Esto se debe a que los constructos que permiten
darle contenido de saber a lo social son construcciones culturales cuyo
significado le da significado de realidad a lo institucionalizado
históricamente.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1.- Referentes teóricos
El marco referencial teórico necesario para el abordaje de la problemática
de la gestión de los recursos humanos es complejo, requiriéndose para
una visión global de la misma el tener que dar cuenta por un lado, de los
elementos implícitos en la concepción del trabajo y su relación con la
gestión y los procesos de trabajo, caracterizando a su vez la gestión de
los recursos humanos desde la perspectiva de las Relaciones Industriales
y los procesos de reacomodo de lo administrativo a las nuevas exigencias
del entorno global.
Para efectos del presente capítulo se abordan: La teoría social del trabajo
desde una perspectiva sociológica, la gestión de los recursos humanos,
los procesos de trabajo y la organización del trabajo, su dinámica en los
países capitalistas, el sistema de relaciones industriales, la praxis
gerencial y su vinculación con la organización del trabajo, América
Latina y los nuevos espacios de la organización del trabajo, el problema
del discurso gerencial, el proceso de reestructuración productiva y la

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 problemática de la modernización productiva, entendida ésta como el
esfuerzo sistemático de las prácticas productivas de adaptarse a las
nuevas prerrogativas de la producción global, con el propósito de
devolver el sistema constelativo a lo largo de las funciones que asume la
gestión.

1.1.- La teoría social del trabajo. Estado actual de la Sociología del Trabajo
Son muchas las preocupaciones que giran en torno a la Sociología del
Trabajo. Hay quienes piensan que es necesaria una refundación de
enfoques, métodos, áreas olvidadas y enriquecimiento interdisciplinar
(Castillo,1995:14).
Todo parece indicar que la Sociología del Trabajo está en crisis y ello
hace necesario nuevas preguntas. Castillo (1995:16) llama la atención, en
relación a cómo es posible que en distintos lugares los sociólogos se
interesen por temas tan semejantes, tal es el caso de la producción ligera,
el justo a tiempo, el modelo japonés, y la flexibilidad.
¿Acaso no es necesario que se aborden otros temas? Con la crisis de la
modernidad, la sociedad ha sufrido cambios -y en consecuencia el
trabajo- se han erosionado las categorías que le dieron sentido a la
interacción del hombre en ocasión del trabajo.
Castillo (1995) al plantear la crisis de la Sociología del Trabajo, la
asocia a una urgente necesidad de ideas, y ello supone estar en capacidad
de ser creativos para poder enfrentar las creencias establecidas, y
paradigmas del sentido científico que se han enraizado
inmensurablemente. En opinión de este autor, se está en presencia de una
Sociología del Trabajo fragmentada, y sin duda asaltada por otras
disciplinas.

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Cabría preguntarse, ¿hacia dónde va el trabajo y la gestión de los
recursos humanos? Es difícil contestar, pero no hay duda que ella será la
consecuencia de las demandas de la sociedad, que ha sido
ineludiblemente atropellada por toda una cultura masmediática, cambios
tecnológicos, y tendencias globalizantes. El futuro de la Sociología del
Trabajo frente a tales tendencias está en contribuir a la teoría social y
mostrar la situación del trabajo dando cuenta de su complejidad.
Las relaciones laborales apuntan hacia un modelo -entendido como
sistema productivo- que ha generado mercados de trabajos segmentados,
ofertas estratificadas de servicios, el repunte de las tecnologías de
informática y la industrialización de los servicios.
La realidad que hoy se vive está caracterizada por redes de producción,
consumo y comunicación que dan cuenta de nuevos esquemas de trabajo,
donde se supera el concepto de empresa militarizada por empresas
globales en redes.
En opinión de Cook (1999), los estudios en América Latina, dan cuenta
que se está en presencia de cambios estructurales en las economía y
mercados laborales, redimensionando el rol de los actores sociales
(Estado, trabajadores y empleadores).
Vale la pena reflexionar sobre las primeras aproximaciones de los
estudios de Locke, Kochan y Piore (1995) en torno a las relaciones
laborales. Estas estarán en opinión de este grupo de investigadores
signadas por la cultura, la ideología y el grado de centralización de la
negociación colectiva.
Estas situaciones de trabajo nunca serán uniformes y/o universales,
porque la naturaleza política de cada país es distinta y sus posibilidades
de crecimiento económico varían. Existe una tendencia progresiva de
descentralización hacia la empresa, con procesos de flexibilización y un
marcado valor a la calificación profesional, y frente a esta realidad es

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bueno tener claro que las categorías homogenizantes no están presentes.
Locke, Kochan y Piore (1995:168), sostienen que dentro de cada uno de
los países estudiados, las nuevas modalidades de organización del trabajo
tampoco se adoptan conforme a un patrón común.
Los cambios en la naturaleza del trabajo, no son exclusivos de las
economías prósperas y ello también lo sostiene Humphrey (1995) al
señalar que en América Latina se está dando un rápido proceso de
cambio, impulsado por la demanda de mercados de exportación y los
procesos de liberación central.
Con claridad, se puede observar que un abanico de modelos de
producción se hacen presentes en distintas partes del mundo: algunos
centrados en la automatización -rígida o flexible-, otros en los métodos
justo a tiempo, control de calidad y Kaizen. Latinoamérica no escapa a
esto y cabría preguntarse ¿Cómo están siendo implantado estos modelos?
¿Puede hablarse de implantación de modelo? ¿Cuáles aspectos se han
tomado en cuenta al incorporar los modelos de trabajo?. Estas y otras
preguntas deben formar parte de la discusión. Humphrey (1995:55)
afirma que es sabido que el fordismo -en el estricto sentido de la palabra-
en América Latina no tiene relación con las características del fordismo
en Estados Unidos o Europa.
Ello evidencia que se han dado formas diferenciadas en la "implantación"
de estos modelos. Humphrey (1995:59) sostiene para referirse al caso
latinoamericano que la empresa busca una solución fácil y rápida a sus
problemas, centrándose en una técnica en particular, y sin comprender
sus principios. Lo cierto es que quienes se ocupan del trabajo y la
Sociología del Trabajo, deben transitar por nuevas realidades del trabajo,
caracterizadas por aciertos, desaciertos, ensayos, errores, y
ambigüedades producto del sentido que ha tomado los esquemas de
trabajo imperante en el contexto nacional que las cobija.

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En toda la matriz teórica de interpretación del trabajo se descubre una
lógica situacional, que dejó al descubierto el contenido esencialmente
Tayloriano/Fordista del trabajo, estructurado alrededor de los desarrollos
tecnológicos propios de la II Revolución Industrial y los inicios de la I
Revolución Científica Tecnológica.
Bajo este criterio de ubicación histórica del problema, se puede indicar la
existencia de un marco de análisis diferenciado en el tiempo, como
consecuencia de la madurez de la reflexión social, el descubrimiento o
reconocimiento valorativo de nuevos mecanismos sociales,
reconocedores del carácter integral del hombre, así como la evolución,
crecimiento y desarrollo de las organizaciones cuyas estructuras
reforzaban el sentido teleológico del trabajo militarizado, cuyo
componente esencial giraba alrededor de la rentabilidad.
Esta visión de las organizaciones aparece desde las perspectivas de las
relaciones laborales y/o industriales, reforzado por los contenidos de las
teorías explicativas e institucionalizadas de los actores sociales que
participan en el hecho social trabajo. Trabajadores y sus organizaciones,
empresarios y sus organizaciones, gobierno conforman una trilogía
(Sistema Tripartito), explicada en un continuum de interrelaciones que
definían un tipo de producción social, centrada fundamentalmente en el
concepto de producción en masa, consumo en masa, comunicación de
masa, hechos que definen a nivel social macro, un estilo que la ciencia
social caracterizó como fordismo.
El fordismo alude una época, un proceso social agotado, característico de
una etapa del desarrollo del trabajo, que focalizado en la regulación
extrema legal, en la legitimidad de los actores sociales que intervienen en
el proceso, le dan contenido a una forma de producción social que entra
en crisis como consecuencia de los avances significativos operados en la
división internacional del trabajo, que introduce ruptura en el concepto de

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producción en masas, por el concepto de la producción racionalizada, la
fragmentación del proceso de trabajo, a una flexibilización en la
producción y una concepción nueva en el ámbito de las relaciones
laborales (Rifkin 1996:125).
Bajo este proceso de ruptura con la rigidez productiva, el uso de
inventarios como sinónimo de amortiguador frente a la demanda social,
se recrea un proceso que, dando fin al fordismo, crea las bases de una
transformación social, que revolucionando los lugares de trabajo,
fragmentando los mecanismos de inserción social del mercado laboral
bajo signos desregularizadores y globales, permite la instauración de una
nueva visión del trabajo social, donde los actores comparten ideas y
basan sinérgicamente hablando, todo en decisiones compartidas por la
misión y visión que se traza en la organización.
Se asiste frente a nuevas realidades que urge estudiar para ir perfilando
hasta que punto lo que se dice se hace; ¿cómo se esta haciendo?, y
poder descubrir lo oculto en el trabajo que dará en definitiva cuenta de su
esencia.
En definitiva, como consecuencia de lo anterior surgen categorías
analíticas que es necesario valorar en la acción concreta del trabajo. En
los elementos clásicos de la Sociología del Trabajo, tal valoración
aparece asociada al complejo mundo de las relaciones sociales tejidas
alrededor de la organización del trabajo. Esta dinámica aparece hoy
asociada a un complejo mundo de relaciones intersectoriales que dan
origen según Touraine (1997) a relaciones interinstitucionales con fuerza
para crear nuevos espacios analíticos de vinculación (cadenas
productivas, redes de producción).
Todo parece indicar que hay una pérdida de centralidad o ubicación del
trabajo como consecuencia de las transformaciones que ocurren en el
campo de la producción y el relevantamiento de un espacio de

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 vinculaciones sociales, cuyo centro lo constituye la empresa en tanto ella
es receptora y dinamizadora de la nueva forma que asume el capital,
constituido en ideas, conocimientos y capacidad de adaptarse de sus
interrogantes al entorno.
En ese proceso de transformación, el trabajo recobra vitalidad en tanto se
revaloriza por la acción de las competencias implícitas en el proceso de
trabajo, cuya complejidad, supone acciones que van mucho mas allá de la
simple utilización de las habilidades y destrezas, para encontrar en la
adaptabilidad los comportamientos y la comunicación intra y extra
empresa un conector de valoración de sus productos.
Este proceso de transformación de las acciones productivas, de las
relaciones sociales del trabajo, le dan a la relación trabajo-capital, unos
contenidos diferenciados, que apuntalan una nueva visión de la
corporación y la reubicación social del trabajo.

1.2.- La gestión de los recursos humanos

El tránsito histórico sobre el cual se valora el trabajo, como acción
práctica destinada a satisfacer necesidades, está impregnada de
percepciones culturales que los ubican bien como marginal del quehacer
social o como eje fundacional del quehacer de la modernidad o también
como acción genérica con y a través del cual el sujeto se reencuentra
consigo mismo, autodeterminando sus espacios vitales.
Pareciese el trazado de un camino de liberación, construido a partir de
tendencias y reafirmaciones de la noción de trabajo, atrapado en lo
despreciable o en lo sublime y emblemático de una civilización. Siendo
así, entonces el centro que operacionaliza la noción de trabajo y por
consiguiente de la acción histórica y social del concepto de libertad, tiene

21
como protagonista al hombre, al ser humano, bajo cuyas fuerzas creadoras,
y transformadoras genera los bienes y servicios que le permiten la
satisfacción de sus necesidades, pero lo mas importante genera sus
espacios vitales de existencia, construyendo los artificios que le permiten
viabilizar su proyecto de vida.
El trabajo desde esta perspectiva constituye el escenario que expresa con
dinamismo los mundos de vida, garantizando los espacios de intercambio
que permiten su acción vital. Se trata de un plan que pide realización, una
intención que precede el acto, constituyendo una acción natural que se
exterioriza, que genera riqueza y autoreconocimiento (Guerra:2001:34).
El trabajo como hecho natural en su articulación social genera acciones de
reconocimiento (derecho y deber al trabajo) tal y como ocurre en la vida
(derecho y deber a la vida) cuyo valor está asociado al hecho cultural,
generador a su vez de las formas y modalidades sobre los cuales se
organiza y en cuyos elementos se configuran sus reconocimientos y
actuaciones.
Esto implica que el trabajo como actividad propiamente humana,
construye su configuración social en una suerte de acción cooperativa,
donde el eje que facilita su organización viene determinada por la
articulación de su potencial con los frutos de su propio esfuerzo (medios
de trabajo) en una dimensión socio-técnica (hacer) articulada a la acción
cultural simbólica (ser) en cuyo seno se entremezclan las acciones
comunicativas; en cuyos contenidos se construyen los factores de poder y
de dominación.
La organización del trabajo, como construcción social que norma,
comunica, relaciona el proceso generador de lo útil y necesario con los
agentes de la acción productiva, se constituye en el facilitador de la
dinámica social de la forma y manera como el trabajo se expresa.

22
Los mecanismos interpretativos de tal acción, han ubicado entonces a la
organización del trabajo como el eje que permite la adjudicación de roles y
jerarquía con criterios combinativos de racionalidad como garante social
de la administración social del trabajo.
En este proceso, lo humano devino en mecánico, atrapado en
configuraciones socioproductivas garantizadores del orden social
inhabilitadores del hombre creador (dolor, sufrimiento) y reafirmando su
carácter alienador.
La recuperación conceptual de lo humano del trabajo y dentro de ella la
gestión de los recursos humanos, reabre la discusión y permite reabastecer
el proyecto liberador del hombre sustentado en sus propias capacidades y
dimensiones.
La vía que facilita tal camino es indudablemente opuesto a cómo se ha
estructurado y mantenido en la modernidad la concepción y uso del
trabajo. En consecuencia, se trata de recuperar los viejos dilemas que
separan lo manual de lo intelectual, de lo productivo frente a lo
improductivo, lo transitivo de lo intransitivo con el propósito de
adjudicarle una multivariabilidad compleja que asocia e integra alrededor
de lo humano y vital, la acción del hombre como entorno de lo social
constructivo, que le da complejidad a lo sistémico y que obliga una
redefinición, digamos selectiva, de lo verdaderamente significativo de la
organización del trabajo. El trabajo por esta vía recupera su identidad y su
reconocimiento social, su acción productiva y su acción transitiva ante lo
natural y cultural.
El trabajo entonces reproduce la vida material humana creando a su vez
cultura de lo humano como espacio inmanente de sentido,
autocomprensión de la presencia humana en el mundo.
La reubicación de esta afirmación al interior de la configuración
productiva y su modalidad social de la organización del trabajo como

23
 construcción de aquel, proporciona una conclusión que convierte a esta en
la morada de lo humano. En consecuencia, como lo expresa Maturana
(1997), se evidencia una relación significativa de acción intermediada por
emocionar y lenguajear los mundos de vida de los sujetos transformándola
en el medio de relación de lo natural en lo cultural, es decir, síntesis
creadora de nuevas realidades.
El reconocimiento de esta relación en términos de la praxis comunicativa
del sistema social productivo, ha hecho renacer la transcendencia del
hombre en la gestión de los recursos humanos como factor de crecimiento
y desarrollo de las organizaciones.
El simple tránsito de valorar el hombre como sinónimo de tareas para
ubicarlo como centro de la acción productiva (competencia) ha hecho
posible la acción de mecanismos de gestión diferenciados bajo cuya
complejidad se debate hoy la sobrevivencia de las organizaciones. La
gestión de lo humano al interior de la organización exterioriza la visión
cultural que anima los nuevos propósitos, seleccionando del entorno
aquello que lo haga distintivo y competitivo. Se asiste en esta dinámica a
la reinvención de lo humano con un nuevo quehacer comunicativo de la
acción.

1.2.1.- La gestión de recursos humanos como concepto

Gestión alude semánticamente al acto y efecto de gestionar, con lo cual al
hablar de gestión de recursos humanos, se invoca a la acción y efectos de
gestionar los recursos humanos. Al revisar el contenido semántico del
término gestionar, se indica el proceso que permite “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera” (Diccionario
de la lengua española 1956:665).
En línea con lo anterior, la gestión de recursos humanos implica el proceso
que permite hacer diligencias conducentes a facilitar que los recursos

24
humanos contribuyan al logro del negocio, es decir, al logro de los
objetivos organizacionales, tanto en sus aspectos operativos,
procedimentales como en sus efectos. La acción y efectos nos ubica
entonces en dos direcciones, por cuanto alude al proceso y a las
consecuencias del mismo
Se trata entonces de un proceso que comprende determinadas funciones y
actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr
los objetivos de la empresa (Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby,
2000:11). Este proceso históricamente ha estado vinculado con el
concepto de calidad, con lo cual, la gestión como proceso incorpora
inexorablemente la concepción y contenido que asume aquella al contexto
de las organizaciones. Ello implica que al asumir las cuestiones de la
calidad como proceso de inspección, la gestión dirige su esfuerzo al logro
de tal propósito.
Con ello se quiere indicar que el contenido que asume la gestión de
recursos humanos a lo largo del pensamiento administrativo es variado y
va a permitir la elaboración de principios, conceptos y teorías alrededor de
su praxis. Frente a este proceso, es obvio suponer que no es aislado del
proceso productivo, de la forma y manera como se acomete la producción
y el rol de los actores en ese proceso. La gestión apuntala y le da contenido
de viabilidad a la acción estratégica de la organización. Por ello, se puede
convenir como punto de partida asociar la gestión de recursos humanos al
proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organización mediante la
contratación, retención, desarrollo, despido y utilización apropiada de los
recursos humanos en una organización (Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby , 2000:755).
De este concepto se pueden extraer unos contenidos equivalentes de
aceptación común en el campo de la gestión de los recursos humanos que
asocia el concepto al proceso de provisión, aplicación, mantenimiento,

25
desarrollo y control de los recursos humanos (Chiavenato, 2001:158), o de
la forma en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan,
mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores
(Werther y Davis, 1991:264)
El contenido que asume cada uno de estos elementos en el devenir
histórico del pensamiento organizacional, debe permitir caracterizar la
gestión de recursos humanos moderna como un proceso de acción centrado
en la gente, en la calidad holística, integral, en la competitividad, las
competencias, a diferencia de la administración de personal clásica, cuyos
componentes de acción daban cuenta de la estructura y composición de la
acción técnica de la organización.

1.2.2.- La gestión de los recursos humanos o la gestión de lo humano

La actividad organizativa del trabajo, en tanto gestión de lo humano,
supone reconocer que la acción interactiva de ésta con el entorno implica
relaciones de saberes y competencias, que se modifican en medio de
acciones de incertidumbre crecientes.
La organización del trabajo se alimenta de los mundos de vida
construyendo escenarios culturales donde se expresa y materializa la
acción de intangibles asociados al quehacer humano. En la literatura que
aborda el quehacer de las organizaciones se le denomina capital
intelectual, quizás para revalorizar el rol que el mismo (capital) mantuvo a
lo largo de la modernidad.
Es por ello que se requiere de una terminología nueva que recupere el
sentido liberador-social del trabajo y que permita que la acción humana se
recree en un nuevo proyecto de vida laboral, donde la participación social,
la equidad económica, los espacios dignificados, la realización personal, el
crecimiento y la satisfacción permitan recuperar el sentido de pertenencia
sobre lo que produce la acción del trabajo.

26
Al parecer, el concepto de calidad de vida sea una vía que facilite
reconocer lo intelectual-humano como vértice de la sostenibilidad del
sistema; siendo esto así, su incorporación (selección) permitiría una
administración por reducción de la complejidad.
En el sistema social productivo (autoreferente, autoorganizado), el
establecimiento de los acuerdos (conversación, comunicación y
lenguajear) derivados de la relación con el entorno (proceso de selección y
manejo de la complejidad), hacen operativo los propósitos (misiones,
visiones y objetivos) sustentados en mecanismos estructurados alrededor
de la gestión de los mundos de vida.
La gestión de los recursos humanos desde la perspectiva de lo humano
permite superar el “síndrome” de suponer que todo lo que entra al sistema
son recursos previsibles y manejables como inventarios. El reconocimiento
de la existencia de vectores emocionales que irrumpen con fuerza a
propósito de su complejidad creciente (agentes sociales en su totalidad),
traslada la visión de la gestión a otro plano.
La revalorización del conocimiento, las aptitudes, el reconocer lo bio-
psico-social y cultural de las acciones (capital humano), unido al hecho
cultural organizacional (capital estructural) y a la capacidad del manejo de
la incertidumbre creciente (capital relacional), estructura una complejidad
intelectual e implica una nueva dimensión de la acción organizativa de lo
humano.
Se debe reinventar el camino que asegure una nueva visión de la gestión.
El tema de las comunicaciones, el emocionar, el liderazgo y el proceso de
revalorización de lo intelectual sustentada en competencias, desplaza los
contenidos de gestión como acción creadora de nuevos espacios de
complejidad.

27
Las sociedades exitosas han reformulado sus estrategias en base a estas
nuevas realidades construidas en escenarios móviles, signados por
inestabilidad e incertidumbre.
La generalización de tales propósitos incorporan mas complejidad al
problema haciendo inevitable la necesidad de selección como mecanismo
reductor de complejidad. La gestión de recursos humanos se convierte en
clave de tal proceso. En consecuencia, la única vía que tienen las
organizaciones para sobrevivir en un mundo signado por creciente
complejidad es atreviéndose a reconocer lo humano como una vía para
disminuir la complejidad. Esto permitiría darle sentido a la gestión de lo
humano y viabilidad al proyecto de sobrevivencia acordado por los actores
en sus comunicaciones.

1.2.3.- El sistema de la gestión de los recursos humanos

Convencionalmente se le atribuye a la gestión de los recursos humanos, un
conjunto de funciones genéricas, devenidas de las teorías formuladas al
respecto o de las experiencias organizacionales exitosas, dando por sentado
la existencia de áreas y objetivos de competencia estructural al ámbito de la
gestión de los recursos humanos. Dolan, Schuler y Valle (1999),
Chiavenato (2001), Ulrich (2000).
El problema de los recursos humanos en los últimos tiempos, tiene una
importancia capital como consecuencia de un cambio en las perspectivas y
formulación de explicaciones alrededor de la productividad y del creciente
rol de los recursos humanos en el desarrollo estratégico de las
organizaciones.
Los recursos humanos constituyen el eje sobre los cuales se tejen los temas
básicos de pertenencia, permanencia, desarrollo e integración dentro de las
organizaciones y constituye por definición la columna vertebral de la
generación de riqueza y por consiguiente del bienestar social de un país.

28
Tal ha sido el cambio de perspectiva en relación al tema, que los clásicos
conceptos de productividad, especialización, adecuación al cargo,
adiestramiento, remuneración han sido sustituidos por actitud, calificación,
potencialidades, educación y compensación, involucrando no sólo un
cambio conceptual sino un manejo estratégico distinto, donde se ha pasado
del dominio del objeto, a la comprensión del sujeto dinámico y
participativo del hombre como parte de los principios de libertad,
participación y democracia.
Todo lo anterior es sinónimo de un nuevo paradigma organizacional con un
orden de jerarquías diferente, cuya aprehensión ha permitdo ubicar la
temática objeto de la investigación. En efecto, por definición la gestión de
recursos humanos debe entenderse como el manejo racional, objetivo y
productivo del personal de acuerdo a sus aspiraciones y necesidades.
No obstante, este propósito debe su contenido y estrategia de aplicación, a
la complejidad de las interacciones condicionantes del entorno
organizacional (Mercado, leyes, organización social) y opera en función de
requerimientos funcionales de captar, mantener, desarrollar e integrar
recursos humanos, dentro de un marco de relaciones obrero patronales
armónicas, cuyo destino terminal es garantizar una relación productiva
creciente, donde los indicadores de ineficiencia organizacional estén
previsiblemente controlados. Una visión de lo expresado se puede
visualizar en el Gráfico 1: "Visión sistémica de la gestión de recursos
humanos".

29
 GRÁFICO 1
VISIÓN SISTÉMICA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: Delgado Serrano (2004).

En atención a la lógica del esquema presentado, se podría, tal y como lo

presenta Werther y Davis (1991) en su libro Administración de Personal y
Recursos Humanos, ubicar las siguientes áreas de estudio, cuya presentación
es un modo indicativo y no agota la temática.
A.- Preparación y selección
Planeación
Demanda de recursos humanos
Fuentes de reclutamiento
Diseño y análisis de puestos
Reclutamiento de recursos humanos
Selección de personal
B.- Desarrollo y evaluación
Orientación y ubicación (Inducción y Empleo)

30
 Capacitación y desarrollo
Planeación de la carrera
Evaluación del desempeño
C.- Compensaciones y protección
Administración de las compensaciones-evaluación de puestos.
Estudios de sueldos y salarios. Pagos.
Incentivos y participación en las utilidades
Prestaciones y servicios al personal
D.- Relaciones con los empleados
Calidad de vida laboral
Las comunicaciones
Habría simplemente que agregarle al Modelo presentado por Werther y
Davis (1991), un panorama mas detallado del entorno y del producto.
En efecto, el entorno refleja los factores, dimensiones o sub-sistemas de
cualquier actividad referida al recurso humano. Por ejemplo, una política
de captación tendría que atender a las características del mercado laboral
(escasez, abundancia, volumen de la oferta), una política de remuneración
debe atender a los elementos de mercado salarial, la de educación al
problema tecnológico, o una de negociación colectiva al mercado
financiero.
Por otro lado, la naturaleza del sistema de administración de los recursos
humanos, conduce a imponer que las prácticas del mismo están dirigidas al
manejo óptimo de los indicadores de bienestar social de los actores que
participan en el quehacer diario de la organización.
No obstante, se observa una recuperación sistémica de la visión de la
gestión de los recursos humanos alrededor de procesos claves como
provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control, tal
como lo expresa Chiavenato en los Cuadros 1 y 2:

31
 CUADRO 1
LOS CINCO PROCESOS BÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL

Proceso Objetivo Actividades comprendidas

Provisión Quién irá a trabajar en la Investigación de mercado de
organización Recursos humanos
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación Qué harán las personas en Integración de personas
la organización Diseño de cargos
Descripción y análisis de
cargos
Evaluación del desempeño
Mantenimiento Cómo mantener a las Remuneración y
personas trabajando en la compensación
organización Beneficios y servicios sociales
Higiene y seguridad en el
trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y Capacitación
desarrollar a las personas Desarrollo organizacional
Seguimiento y control Cómo saber quiénes Base de datos o sistemas de
información
Controles – frecuencia –
productividad – balance social
Fuente: Chiavenato (2001:159)

CUADRO 2
PROCESO GLOBAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Provisión Aplicación Mantenimiento Desarrollo Seguimiento

Quién irá a Qué harán las Cómo mantener a Cómo preparar y Cómo saber
trabajar en la personas en la las personas desarrollar a las quiénes son y 32
organización Organización trabajando en la personas en la qué hacen las
organización organización personas

• Investigación • Programa de • Remuneración • Capacitación • Controles y

del mercado integración • Beneficios • Desarrollo auditoría del
Fuente: Chiavenato (2001:163)

Y a su vez, la importancia que se le atribuye al concepto de calidad de vida

laboral, cuyas principales claves e indicadores es posible observar en el
Cuadro 3.

CUADRO 3
PRINCIPALES FACTORES DETERMINANTES DE LA CALIDAD DE VIDA
EN EL TRABAJO

Orden Factor Variables determinantes

1° Competencia general Apoyo socioemocional
Orientación técnica
Igualdad en el trato
Administración a través del ejemplo
2° Identificación con la empresa Identidad con las tareas
Identificación con la empresa
Imagen corporativa
3° Preocupación asistencial por los Asistencia a los empleados
empleados Asistencia familiar
4° Oportunidad efectiva de participación Creatividad
Expresión corporal
Repercusión de las ideas aportadas
5° Visión humanista de la empresa Educación / toma de conciencia
Orientación hacia las personas
Responsabilidad comunitaria
6° Equidad salarial Salarios con equidad interna
Salarios con equidad externa

Fuente: Chiavenato (2001:324)

33
1.2.4.- Teoría y praxis de la gestión de recursos humanos
El carácter modernizante como se asume el proceso de articulación al
contexto de la competitividad permite relevar para efectos de la gestión de
los recursos humanos una doble reflexión. Por un lado, valorar el
contenido que asume en cuanto a principios, mercados y soportes de
producción intelectual y por el otro, la reflexión abarca el sistema de
preocupaciones que orientan la visión tendencial de la gestión de recursos
humanos de cara al proceso modernizante global.
En la primera vía, se invoca y obliga a recuperar información acerca de la
manera como se concreta el acto de gestión en términos de provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control a través de los
componentes claves de la gestión. Es decir, descripción de cargos,
evaluación, reclutamiento y selección, inducción, reemplazos y
promociones, capacitación, relaciones laborales entre otros.
A los efectos de un inventario realizado en 63 empresas a principio de la
década del 90, permitió determinar el siguiente cuadro de sistemas y
prácticas de Administración de Personal predominante en las empresas
venezolanas. Naim (1999:266).

CUADRO 4
SISTEMAS Y PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
PREDOMINANTE EN LAS EMPRESAS VENEZOLANAS

SISTEMAS Y PATRÓN PREDOMINANTE

PRÁCTICAS

Descripción de Existencia generalizada, principalmente para cargos de gerencia media y

empleados (87% de las empresas). Su uso más frecuente es para valorar y

34
Cargos clasificar internamente los cargos.

Evaluación de Práctica usual en las empresas de mayor tamaño. Se utiliza principalmente

Cargos para los cargos de gerencia media y empleados (62% de las empresas). Se
persigue con ésta, definir una práctica remunerativa equitativa.

Reclutamiento y Inexistencia de métodos sistemáticos de reclutamiento y selección. La

Selección planificación del reclutamiento se practica en la mitad de las compañías.
La entrevista final, por ser el último paso del proceso de selección, es el
principal elemento de decisión. La utilización de test de selección es una
práctica usual en 57% de las empresas.

Inducción Práctica frecuente, generalmente a través de charlas colectivas. El período

de prueba se refiere a los tres meses obligatorios.

Reemplazo y Poca utilización de planes de sustitución o reemplazo del personal

Promoción gerencial (existentes en 27% de las empresas), y falta de procedimientos
escritos sobre promociones internas.

Evaluación de Utilizado principalmente para gerencia media y empleados (en 75% de las
Actuación empresas); casi inexistentes en empresas menores de 500 trabajadores. Los
usos dados a los resultados son limitados, principalmente salariales.

Evaluación de Utilizada con enfoque de corto plazo, sin contrastar la adecuación

Capacidades persona/cargo y las potencialidades del individuo. Infrecuente su
existencia (20% de las compañías).

Planificación de Existente en una minoría de empresas (18%). Generalmente utilizada con

Carreras baja tecnificación.

Formación y Actividades realizadas en la totalidad de las empresas; 57% cuentan con

Adiestramiento una unidad responsable de su coordinación. Poco vinculadas con los
resultados de otras prácticas, como evaluación de actuación, de
capacidades y planificación de carreras.
Fuente: Moises Naim. Edit. (1999).

Destacan También en ese sentido los aportes de Iranzo, Lucena, Sandoval y

Bethencourt, (1997) en el sector automotriz y el de la autora con Nerza
Rey (1998) en el sector servicio, manufactura, finanzas y petróleo.

35
La segunda reflexión abarca -como se señaló anteriormente- el sistema de
preocupaciones que orientan la visión tendencial de la gestión de recursos
humanos de cara al proceso modernizante global que implica el asumir la
globalización al permanente cambio del contexto y el valor que adquiere el
conocimiento como factor clave de la producción de la riqueza.
En la tendencia observada de consolidación de una sociedad signada por el
valor del conocimiento, el desarrollo del capital intelectual como sinónimo
de calidad, aparece como requerimiento básico a la gestión de los recursos
humanos. Se trata de enfoques que le dan contexto a la gestión (Sherman,
Bohlander, Shell, 1999:6) y que establecen agendas de compromisos al
sector (Dolan, Schuler, Valle, 1999:7).
En la gestión de recursos humanos es posible encontrar que la misma es
distinta en distintas regiones del mundo, evidenciando con ello la ausencia
de fórmulas. Sin embargo, se reconoce como el centro de las
preocupaciones la gente. Al respecto señalan Dolan, Schuler y Valle
(1999:351) que gestionar con eficiencia a la gente en diversos continentes
y culturas es una de las tareas más difíciles a las que las empresas
multinacionacionales se enfrentan. Estos autores realizaron un análisis
detallado en varios países del mundo, así por ejemplo destacan lo
siguiente:
Los autores precedentes indican que en el caso del Japón, en los años 90 el
estilo de gestión de los recursos humanos se basó en la contratación de por
vida, el ascenso por antigüedad, el sistema salarial y las decisiones
mediante consenso. Estas circunstancias trajo ventajas entre las cuales
destaca un alto grado de fidelidad por parte de sus trabajadores. Sin
embargo, el tiempo les ha demostrado que este estilo de gestión no ha sido
el adecuado y con ello se ha dado paso poco a poco a la contratación por
tiempo determinado.

36
Como un continuun o prisma a través del tiempo Japón ha cambiado su
estilo de gestión de recursos humanos y con ello la visión y perfil del
recurso humano requerido. Así por ejemplo, en los años 60 en la gestión
de recursos humanos, lo importante eran las habilidades lingüísticas, en los
años 70 las habilidades especializadas, en los años 80 el centro de atención
era el lugar de trabajo y la creación de un sistema de perfeccionamiento de
los recursos humanos.
Los últimos 20 años del siglo XX se van a caracterizar por la importancia
que reviste para la gestión de recursos humanos la red de información y la
globalización de la empresa según lo señala Dolan, Schuler y Valle (1999).
Atrás queda la idea de la contratación de por vida y son sustituidas por
nuevas formas de contratación. En China, se han dado algunos cambios en
la filosofía de gestión y se acepta el rendimiento como un criterio para los
aumentos salariales, asimismo en los programas de formación se
privilegian los aspectos cualitativos frente a los cuantitativos.
En el pasado, en opinión de estos autores, durante el mandato de Mao en
China las retribuciones fueron equitativas y para poder acceder a un
aumento salarial, los compañeros de trabajo tenían que evaluar
democráticamente el prestigio político, la actitud hacia el trabajo, la
experiencia y los logros concretos del trabajador.
En el caso de México parafraseando a Dolan, Schuler y Valle (1999) la
gestión de recursos humanos ha sufrido muchas transformaciones y más
concretamente en la industria maquiladora. En ese sentido, para el año
1965 se implantó un programa que permitiera industrialización en sus
fronteras. Para entonces, estas empresas tenían como característica su
origen transnacional, fundamentalmente dedicadas al montaje,
procesamiento y acabado de materiales y componentes extranjeros. La
situación que hizo posible tal circunstancia responde a la posibilidad de

37
disminuir los costos que se ocasionan por la mano de obra y lograr mayor
productividad.
En el caso venezolano, en opinión de Delgado de Smith y Richter (2003),
se observa que en los años 80 existía una concepción de la gente como
costo y no como inversión. En la idea de que la gente es un recurso más no
tan importante como el financiero. Ello trajo como consecuencia, una
concepción inadecuada del adiestramiento, una concentración excesiva en
sistemas de compensación, un desconocido mecanismo de incentivo más
amplios que generan motivaciones, compromiso, y un auge de los
sindicatos y contrataciones colectivas. Pero el elemento común más
preocupante fue la muy frecuente desvinculación entre la estrategia de la
organización y las políticas y prácticas para gerenciar a su gente. Ya en
los años 90 y en adelante esta visión ha ido cambiando haciendo que la
Gestión de los Recursos Humanos se orientara en la gente.
En el nuevo esquema se valora y se impone el de un gerente de recursos
humanos totalmente diferente al anterior, el cual además de ejercer sus
labores relacionadas con el proceso, debe también cumplir con los roles de
consultor interno de productividad, facilitador de procesos de cambios y
estrategias. La industria Petrolera de Venezuela, la Electricidad de Caracas
y Mavesa son claros ejemplos de estos cambios.
Estos cambios experimentados obligan a la pregunta de cuáles debe ser la
noción de trabajo, así como también cuáles deben ser los roles asumidos
por quienes conducen las labores vinculadas a la Gestión de los Recursos
Humanos. Al respecto, las investigaciones de Granell (1997) y Ojeda
(2002) aluden que el gerente de recursos humanos deberá adquirir nuevas
competencias y habilidades.
Se privilegia entre las competencias el pensamiento analítico, demostrar
liderazgo, integridad, credibilidad personal, comprensión del negocio y
aspectos relacionados a una adecuada interacción social. Sobre este

38
aspecto Ojeda (2002:105) señala que no es sorprendente que las
habilidades interpersonales como trabajo en equipo, motivación al logro,
proactividad y valores éticos por una parte, y por la otra las habilidades
directivas como visión de futuro, capacidad de dirección, espíritu de
empresario, capacidad para hacer alianzas estratégicas fueran consideradas
muy importantes para los ejecutivos, los gerentes de recursos humanos y
los profesionales universitarios quienes fueron sus informantes en una
investigación acometida en Venezuela.
Estos resultados, al decir de Ojeda (2002) son compartidos por Andrew
(1995) quien finalmente señala que las organizaciones están usando cada
vez más equipo de trabajo para mejorar la calidad, incrementar la
velocidad de respuesta, estimular la innovación y lograr la satisfacción de
los clientes. En consecuencia, el mundo del trabajo y la gestión de los
recursos humanos orienta su centralidad en el hombre desde lo humano.
Para la conformación de los equipos de trabajo, el profesional de los
recursos humanos sigue desempeñando un papel clave en opinión de
Gratton (2001:224) en tanto puede ofrecer apoyo proporcionando
oportunidades de observar las mejores prácticas profesionales y
asegurando que los miembros de trabajo entiendan bien cómo enfrentan
estos temas otras empresas.
Vale la pena mencionar otros países que han sido objeto de estudio de
Dolan, Schuler y Valle (1999). Tal es el caso de Alemania, por ejemplo, a
lo largo del siglo XX la gestión de recursos humanos ha tenido un marcado
acento normativo en todas sus actividades; España se ha caracterizado por
adoptar una aproximación básicamente administrativa, en el cual el
componente humano ha sido considerado como un coste que había que
minimizar y ha dominado la orientación reactiva a corto plazo. Sin
embargo, se han producido algunos avances en materia de recursos

39
 humanos quedando, sin embargo, mucho camino por recorrer para
alcanzar una orientación estratégica en la gestión de recursos humanos.

1.2.5.- La gestión de recursos humanos en procesos

El tema de la organización del trabajo recobra para efectos de la
reestructuración productiva una importancia capital, pues constituye la
base socio-normativa, a través de la cual se asegura la articulación
funcional de los factores de la producción en el proceso de trabajo
permitiendo la generación de experticias, conocimientos y cultura
organizacional cónsonos con los propósitos de la productividad y la
calidad.
Supone a su vez, una acción estratégica, que valora, cuestiona o redefine
la manera histórica, con la cual culturalmente es posible la producción
social.
La simple circunstancia de recuperar cambios en la misma, permite
relevar la existencia de una base conceptual y operativa del quehacer de la
producción y refleja la existencia de una concepción cuya denominación
genérica es de corte tradicional, con algunas etiquetas de identificación,
tales como fordista, taylofordista, entre otras.
Cuando en términos genéricos se habla de un cambio en la organización se
habla del abandono de una visión orgánica de la cooperación, de la
interacción sociotécnica del trabajo, que debe ser sustituida por otros
componentes cuya articulación permitiría una acción social de
transformación de los indicadores básicos de desarrollo de la organización
del trabajo.
Supone, tal y como lo señala De la Garza (1994:4) romper con los
principios tayloristas-fordistas de segmentación de tareas, puestos fijo de

40
trabajos, separación entre concepción y ejecución, producción y
mantenimiento, control de calidad y producción para incursionar en otra
cuyo fundamento es la polivalencia, la movilidad interna, la capacitación
permanente. Esto significa, tal y como lo señala el propio autor (1994:15)
acceder a formas de involucramiento, ascenso y pago por productividad y
capacitación sustentada en el uso de herramientas gerenciales basadas en
calidad, trabajo en equipo, justo a tiempo, células de producción entre
otras.
Estudios realizados, entre los que destacan Novick (2000), Castillo (2000),
Rifkin (2000), Lucena (1999a), De la Garza (1997) y Coriat (1994)
alrededor de la problemática de la competitividad y la productividad, dan
cuenta de la existencia a relevar como importante el tema de la
organización del trabajo, apuntalar como necesaria y urgente una tendencia
a desregularizar el trabajo, apelar a la flexibilización productiva como una
herramienta de conexión con el entorno, pregonar como necesaria la
introducción de mecanismos de aseguramiento de la calidad.
Sin embargo, estos factores considerados como puntales del despegue
hacia una articulación mucho más productiva con el entorno, contrasta con
las verdaderas capacidades tecnológicas y gerenciales, para enfrentar el
reto de la productividad y la calidad, todo ello dentro de un marco global
nacional donde las “reglas” del juego económico y social no aparecen
plenamente definidas, generando incertidumbre y desalentando los
procesos de implantación de los planes que se tengan al respecto.

41
1.2.6.- La agenda de la gestión de los recursos humanos en el proceso de
reestructuración
Las variables claves que giran alrededor de las organizaciones exitosas en
su relación con un mercado volátil y diversificado, centrado en la demanda,
con un uso orgánico y direccionado de las tecnologías en todas sus
dimensiones, privilegian lo humano, en tanto creador e innovador,
poseedor de las competencias necesarias para acometer con éxito la
relación de un entorno desafiante y complejo. El entorno exige calidad,
flexibilidad, productividad, innovación, ética y una cultura valorada a partir
de la articulación de las intangibles organizaciones, como fuente
generadora de riqueza, centrada en el conocimiento.
En este contexto de ideas, la gestión de lo humano en las organizaciones,
tipifica y expresa un conjunto de categorías esenciales y definitorias de un
Estado, cuya universalización expresa y define una modalidad de
organización del trabajo dentro de una configuración productiva flexible,
racionalizada, adelgazada, interactiva en redes de relación complejas e
integradas.
La desestructuración de la visión clásica de la gestión, constituye una
respuesta orgánica y selectiva a un entorno signado por la existencia de un
continuum de cambios, una fuerza de trabajo diversificada y cada vez más
segmentada, un proceso de globalización indicativo de una forma orgánica
y mundial de producción centrada en el mercado, bajo parámetros de
calidad y competitividad.
Un inventario acerca de las exigencias claves en relación a los recursos
humanos es posible visualizarla en el cuadro 5.

CUADRO 5

42
 EXIGENCIAS CLAVES DE RECURSOS HUMANOS PARA LA DÉCADA
DE LOS AÑOS NOVENTA Y MÁS ALLÁ

Entorno
• Transformación rápida • Legislación
• Diversidad de la fuerza laboral • Evolución del trabajo y del papel de la
• Globalización familia
• Carencias en la formación

Organización
• Posición competitiva: costes, calidad, • Equipos de trabajo autogestionados
habilidades distintivas • Pequeñas empresas
• Flexibilidad • Cultura de empresa
• Reducción de la plantilla • Tecnología
• Reestructuración organizativa • Sindicatos

Individuo
• Armonización entre personas y empresas
• Dilemas éticos
• Productividad
• Delegación de responsabilidades
• Fuga de cerebros

Fuente: Gómez-Mejías;Balkin y Cardy (2000:6)

El andamiaje técnico y cultural que se requiere para acometer selectivamente este
conjunto de demandas en todos los niveles, exige un proceso de
reconsideración de la tradición que sobre el particular tenían las
organizaciones.

43
1.2.7. Elementos del nuevo discurso gerencial alrededor de la gestión de los
recursos humanos
Una visualización extrema y por lo demás simplemente indicativa
alrededor de las prácticas de gestión de los recursos humanos, permite
corroborar la existencia de dos paradigmas: Uno centrado en observar al
recurso humano como un costo organizacional que hay que minimizar y
otro que centra su atención alrededor del mismo como un recurso que hay
que optimizar, por consiguiente, centrado alrededor de las implicaciones
de su uso en términos de calidad, productividad, innovación, flexibilidad.
Por consiguiente, se puede observar en términos generales una vieja y
tradicional forma de administración de los recursos humanos y otra de
corte moderno que intenta recuperar para la organización una visión
centrada alrededor del ser humano.
Cada una de estas posturas en extremo expresa una concepción
organizacional, estructurada alrededor del modelo de producción flexible,
de producción racionalizada, expresada en términos teóricos alrededor del
toyotismo (Rifkin, 1996: 122-130).
Estos extremos radicalizados alrededor de conceptos claves como la
concepción del individuo, la tarea, la remuneración, la formación, entre
otras, comporta referencias de orden ideal, bajo cuyas variabilidades de uso
ubican en términos prácticos la gestión de los recursos humanos en áreas
claves como provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, integración,
control de los recursos humanos, como factores alrededor de los cuales se
estructura la gestión de los recursos humanos.
El quehacer organizacional de cada una de las prácticas de gestión, va a
estar obviamente articulada a la agenda que los sectores empresariales
acometan, bien como consecuencia de una praxis transformadora signada
por argumentos de calidad, innovación, flexibilización o como parte de una

44
estrategia discursiva con prácticas sostenidas alrededor de los viejos
esquemas.
En ese sentido supone una variedad de respuestas, que en definitiva refleja
el contenido prismático de la misma o la concreción de modelos híbridos
de gestión.
Se trata entonces de indagar el contenido de las prácticas de gestión
alrededor de una agenda, estructurada alrededor de la vocación
reconstructiva de la gestión en el nuevo escenario socio-económico que
involucra acciones sostenidas alrededor de temas claves como
productividad, calidad, flexibilización, innovación y más recientemente la
valoración del capital intelectual.
Productividad, calidad, flexibilización, innovación, capital intelectual,
constituyen los nuevos conceptos sobre los cuales se centra el debate
alrededor de la gestión de los recursos humanos y cuyas implicaciones
prácticas transforma la plataforma sobre las cuales se visualizaba el
contenido de la gestión, e indican una nueva agenda de trabajo y, por
consiguiente, del ejercicio práctico de la gestión de los recursos humanos.
En la visión clásica de las organizaciones, las personas se consideraban
factores materiales de producción, sujeto por ende, a normas rígidas y
reglamentos de control. La gestión de los recursos humanos se centraba en
el carácter formal de la organización, bajo cuyos requerimientos se
estructuraban las prácticas de reclutamiento, selección, aplicación,
mantenimiento y desarrollo, alrededor de una variable clave como lo es el
cargo, maximizar beneficios, minimizar costos, constituían el eje a través
del cual giraba la organización y la función de personal.
El desplazamiento de la visión organizacional y, por consiguiente, del
mundo de los negocios, a un universo signado por estructuras complejas de
mercado, altamente volátiles y diversificadas, reubica en un espacio de
análisis diferencial a la gestión de lo humano, bajo cuyos contenidos

45
temáticos es posible observar un desplazamiento de la racionalidad
administrativa centrada en los costos, a una de administración selectiva de
la complejidad y en definitiva centrada alrededor de la necesidad de
optimizar el uso de los recursos humanos con flexibilidad, calidad y sentido
de implicación con la gestión organizacional, tal y como lo sugiere López
(1997: 83).
La demanda de un mayor nivel de involucramiento de los recursos
humanos en el desarrollo de los niveles deseables de calidad y
productividad, de excelencia organizacional, implica reconocer el carácter
orgánico y flexible que debe orientar la misión de las organizaciones, en un
entorno cambiante y altamente complejo (Luhman, 1998:48-49).
La complejidad del entorno, signado por cambios significativos en los
mercados, la aparición de nuevos actores sociales que demandan diversidad
y calidad, la transformación operada a nivel de lo tecnológico, así como el
desvanecimiento de los criterios elaborados alrededor de la producción
localizada nacionalmente por mecanismos integrados de una producción
mundial y organizada en redes que demanda acomodos y articulaciones
efectivas en redes cada vez más complejas, requiere de procesos de
reasignación y de selección de criterios alrededor de los recursos humanos
con base diferenciadas de las anteriores prácticas.
Se trata de acometer, desde la organización, nuevas y complejas tareas de
adecuación, en un contexto donde lo productivo y exitoso de una
organización se centra alrededor de la innovación, la calidad y el uso de
estructuras con capacidad de articulación al entorno con criterios de
flexibilidad.
El nuevo discurso gerencial centra su atención en la necesidad de
propender a una visión donde las personas deben constituir la instancia que
consolida a la organización en su proceso de adecuación a los nuevos
requerimientos del entorno, es decir, con capacidad para administrar con

46
carácter flexible, los impactos tecnológicos, sus agentes promotores y
ejecutores de la calidad y en constante proceso de articulación al cambio.
Calidad, flexibilidad, productividad, innovación, creatividad e iniciativa,
capital intelectual, constituyen factores que estructuran la nueva agenda de
gestión de las personas, así como los cambios que ocurren en el trabajo y
tipifican el quehacer discursivo de los nuevos tiempos, operacionalizando
un conjunto de prácticas selectivas, cuyo nivel de impacto requieren un
nivel de concreción, es decir, de verificación en la realidad organizacional.
Se trata de contrastar el contenido del nuevo discurso con la praxis, a
objeto de valorar el tránsito de la organización del trabajo y por
consiguiente una nueva forma de configuración de la producción, cuyos
argumentos se sustentan alrededor de la sustentabilidad del recurso humano
potenciado y en capacidad de acometer los nuevos retos de la
productividad, la calidad y la innovación.
El contenido que asume la nueva instancia contextual del quehacer
administrativo, es posible contrastarlo con la forma estructurada que
expresa en términos históricos el modelo clásico de gestión, de corte
Taylor-Fordista o referido a la producción en masas.
Un contraste didáctico de los extremos de un continuum histórico de lo
tradicional frente a lo moderno, de estructura visualizada alrededor de la
producción en masas frente a la visión de la producción racionalizada.
Cuando se compara la organización tradicional con la nueva organización,
es posible encontrar diferencias que son internas y externas al trabajador.
En la organización tradicional se privilegia la habilidad única, un hombre
una tarea, trabajo de ejecución manual, asignación fija del puesto y de las
cargas de trabajo, fuerte división del trabajo, métodos rígidos de trabajo,
escasa autonomía, poco entrenamiento, estricto control supervisorio, pago
por puesto de trabajo, incentivo individual, relación individualizada con la
gerencia, poca o nula motivación y poca identificación con la empresa. En

47
 contraste, en la nueva organización el acento de interés está en habilidades
múltiples, concentración de tareas de diferente naturaleza, trabajo de
control y mantenimiento, asignación flexible de tareas y cargas de trabajo,
trabajo en equipo, estándares no restrictivos, capacidad para tomar
decisiones, entrenamiento permanente, autorregulación, pago por escala de
clasificación, incentivo colectivo, participación en grupos, alta motivación
y alta integración (Cuadro 6).
Por otra parte, en lo que respecta al desarrollo de la carrera profesional,
Ortiz (1996) señala que existen diferencias que él ubica antes y después de
1980. Para facilitar la identificación de estas diferencias, agrupa quince
características estructurales: Realidad económica; fuerzas creadoras de
empleo; estructura del mercado de trabajo/tipos de trabajo principales;
características ocupacionales; preparación para la carrera; elección de la
carrera:
CUADRO 6
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Vs. NUEVA ORGANIZACIÓN

Organización Tradicional Nueva Organización

Habilidad única Habilidades múltiples
Un hombre una tarea Concentración de tareas de diferente
naturaleza
Trabajo de ejecución manual Trabajo de control y mantenimiento
Asignación fija del puesto y de las cargas de Asignación flexible de tareas y cargas de
trabajo trabajo
Fuerte división del trabajo Trabajo en equipo
Métodos rígidos de trabajo Estándares no restrictivos
Escasa Autonomía Capacidad para tomar decisiones
Poco entrenamiento Entrenamiento permanente
Estricto control supervisorio Autoregulación

48
Pago por puesto de trabajo Pago por escala de clasificación
Incentivo individual Incentivo colectivo
Relación individualizada con la gerencia Participación en grupos
Poca o nula motivación Alta motivación
Poca identificación con la empresa Alta integración

Fuente: Iranzo (1990:69)

cómo se ingresa y se progresa en una carrera; modo de conseguir los

puestos de trabajo; lugares preferidos para trabajar; quién controla la
carrera; objetivos de la carrera; fuente del empleo; preocupaciones
principales/satisfacciones del empleo (recompensas); principales
limitaciones de la carrera; financiación del retiro y consideraciones sobre el
retiro (Ver Cuadro 7).

CUADRO 7
DIFERENCIAS EN EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

Características Era de la producción en Era de los servicios del

estructurales masa (1865-1980)
Realidad económica: fuerzas Grandes industrias
creadoras de empleo manufactureras orientadas a
la economía nacional
Estructura del mercado de Fábrica con dos tipos de
trabajo/tipos de trabajo trabajadores:
principales • De cuello azul
• De cuello blanco
conocimiento (1980 y
posteriores)
Empresas de servicios-
conocimientos, que compiten
en un mercado global
Trabajadores sin uniformes.
Mezcla de técnicos, personal
de servicio, profesionales y
ejecutivos

Características ocupacionales Unos cuantos tipos, estables Muchos tipos de trabajadores

y claramente clasificables
Preparación para la carrera Termine los estudios y
busque trabajo después
que evolucionan
continuamente
Trabajo y aprendizaje
continuos, al ritmo del
progreso de las tecnologías

49

Elección de la carrera: cómo
se ingresa y se progresa en
una carrera
Modo de conseguir los
puestos de trabajo
Lugares preferidos para
trabajar
Quién controla la carrera
Objetivos de la carrera
Fuente del empleo
Preocupaciones
principales/satisfacciones del promociones, títulos,
empleo (recompensas)
Principales limitaciones de la Obstáculos basados en el
carrera
Financiación del retiro
Consideraciones sobre el
retiro
Fuente: The Futurist (1995), citado por Ortíz (1996).
de la información
Toma de posición al azar, Toma de decisión aconsejada
suerte de haber sabido sobre por un experto y atención
algo, o no continua a la misma
Trabajadores de cuello azul: Capacitación/competencia
lazos y relaciones familiares. basada en la autodefinición y
Trabajadores de cuello en la red de relaciones
blanco: currículo, anuncios construidas por uno mismo
en prensa, agencias de
colocación
Las 500 empresas de Fortune Empresas menos grandes,
departamentos de la
administración que buscan
especialistas, autoempleo
La organización El individuo (con la ayuda de
profesionales)
Ascender de acuerdo a lo Desarrollo personal en áreas
prescrito por las de especialización
organizaciones
Una organización para toda Series de organizaciones y
la carrera agencias de contratación
Salarios, beneficios, Desarrollo de
potencialidades, persecución
permisos de intereses laborales
Capacitaciones,
sexo, la raza, la religión, la conocimientos y habilidad
edad, etc. para desarrollar la propia
carrera
La empresa y la Seguridad Planes de jubilación
Social personales
40 años de servicios: un reloj Prosecución del propio
de oro y no volver a trabajar equilibrio mediante el
nunca más. Descansar, jugar, trabajo, el ocio y el
viajar, morir aprendizaje
50
 Es importante como señala Chiavenato (2001), tener una clara visión de lo
que ha representado el siglo XX en el desarrollo de las organizaciones. En
opinión del autor, existen tres períodos que pueden ubicarse desde 1900 –
1950; 1950 – 1990 y posteriores a 1990 (Ver Cuadro 8).

CUADRO 8
LAS TRES ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TRANSCURSO DEL
SIGLO XX

Industrialización Industrialización Era de la información

clásica neoclásica
Período 1900 – 1950 1950 – 1990 Post. 1990
Estructura Funcional, burocrática, Matricial. Hace énfasis Fluida y flexible,
organizacional rígida, centralizada, en totalmente
predominante piramidal e inflexible. departamentalización descentralizada.
Enfasis en los órganos. por productos o Mantiene redes de
servicios o unidades equipos
estratégicas. interfuncionales.
Cultura Teoría X. Transición. Centrada Teoría Y.
organizacional Centrada en los valores en el presente, en lo Centrada en el destino
y las tradiciones del actual. Enfasis en la futuro. Enfasis en el
pasado. Enfasis en el adaptación al cambio y la
mantenimiento del ambiente. innovación.
statu quo. Valora el conocimiento
Valora la experiencia y la creatividad.
Ambiente Estático, previsible, Intensificación de los Cambiable,
organizacional pocos cambios, cambios; más rapidez imprevisible y
graduales. Escasos en éstos. turbulento. Cambios
desafíos ambientales. grandes e intensos.
Modo de tratar Como factores Como recursos Como seres humanos
a las personas materiales (físicos) de organizacionales que proactivos, dotados de
producción y estáticos. deben ser inteligencia y
Sujetos a rígidas administrados. habilidades que deben
normas y reglamentos ser desarrolladas.
de control.
Denominación Relaciones Administración de Administración de
industriales. recursos humanos. Personas.

51
Fuente: Chiavenato (2001:14)

Para cada uno de estos tres períodos es posible encontrar características

diferenciadas en la estructura organizacional que se va modificando de
funcional/burocrática a matricial y posteriormente flexible. Caso similar de
cambios signaron la cultura organizacional, el ambiente organizacional, el
modo de tratar a las personas y la denominación que se le dio a las
organizaciones de acuerdo a la centralidad que las mismas dieron.
Los cambios en las organizaciones han permitido la convivencia de dos
tipos de empresas: mecanicistas y orgánicas. La empresa mecanicista se
caracteriza por: Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo;
cargos ocupados por especialistas con funciones definitivas y delimitadas;
centralización excesiva de las decisiones, tomadas exclusivamente en la
cúpula de la organización; jerarquía de autoridad rígida; prevalece la
unidad de mando; sistemas de comunicaciones formales; prevalecen las
verticales descendientes; énfasis en las reglas y procedimientos
formalizados previamente por escrito; sistemas de control basados en la
supervisión de amplitud de control estrecha; trabajo individualizado y
solitario; modelo burocrático y rígido y principios de las teorías clásica y
burocrática.
En contraste con ella, la empresa orgánica se caracteriza por: Estructura
flexible, sin mucha división del trabajo; cargos modificados y redefinidos
por la interacción con personas que realizan la tarea; descentralización de
las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de la empresa; jerarquía
flexible; predomina la democratización; confiabilidad en las
comunicaciones informales; interacción lateral sobre la vertical; entre otros
(Ver Cuadro 9).

52
 CUADRO 9
EMPRESAS MECANICISTAS Y EMPRESAS ORGÁNICAS
Empresas mecanicistas
• Estructura burocrática con minuciosa
división del trabajo.
• Cargos ocupados por especialistas con
funciones definitivas y delimitadas.
• Centralización excesiva de las decisiones,
tomadas exclusivamente en la cúpula de la
organización.
• Jerarquía de autoridad rígida; prevalece la
unidad de mando.
• Sistemas de comunicaciones formales;
prevalecen las verticales descendientes.
• Enfasis en las reglas y procedimientos
formalizados previamente por escrito.
• Sistemas de control basados en la
supervisión de amplitud de control
estrecha.
• Trabajo individualizado y solitario.
• Modelo burocrático y rígido.
• Principios de las teorías clásica y
burocrática.
Fuente: Chiavenato (2001:48)
Empresas orgánicas
• Estructura flexible, sin mucha división
del trabajo o fragmentación de funciones.
• Cargos modificados y redefinidos por la
interacción con personas que realizan la
tarea.
• Descentralización de las decisiones,
delegadas a los niveles inferiores de la
empresa.
• Jerarquía flexible; predomina la
nivelación del poder y la
democratización.
• Mayor confiabilidad en las
comunicaciones informales entre las
personas.
• Predominio de la interacción lateral
sobre la vertical.
• Ambito de control amplio, libre y
flexible.
• Trabajo grupal y en equipo.
• Modelo adhocrático y flexible.
• Principios de las teorías de sistemas y
situaciones (o de contingencia).
53
 CUADRO 10
DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS MECANICISTAS Y EMPRESAS
ORGÁNICAS

Empresas Mecanicistas Empresas Orgánicas

(tradicionales y rígidas) (contemporáneas y flexibles)
Predomina la estructura vertical Predomina la estructura horizontal
1. Tareas especializadas 1. Tareas compartidas
2. Jerarquía rígida de autoridad 2. Jerarquía libre
3. Muchas reglas y reglamentos 3. Autoridad del conocimiento
4. Comunicación vertical basada en 4. Comunicación horizontal, cara a cara
documentos 5. Informalidad y libertad
5. Formalidad y restricciones 6. Autonomía y retroalimentación interna
6. Sistemas de control 7. Equipos y fuerzas de tareas
7. Departamentalización 8. Descentralización de las decisiones
8. Centralización de las decisiones

Fuente: Chiavenato (2001:50)

1.2.8.- Contenidos y tendencias del discurso sobre la administración de los

recursos humanos en América Latina y Estados Unidos de América
La administración de los recursos humanos relaciona una compleja gama de
propuestas normativas con los propósitos generales que animan el quehacer
organizacional. Este proceso de adecuación normativa a los propósitos le suma a la
praxis un altísimo contenido de racionalidad (adecuación de medios y fines).

54
El contenido que asume la praxis gerencial en relación al asunto, permite evidenciar
un conjunto de atributos y de acciones, nada distintas a la visión global que se tiene
del quehacer de la empresa y de la organización en el tiempo.
La observancia de un conjunto de prácticas gerenciales, estipuladas como acciones
intermediadas por una racionalidad de carácter normativo, permite relevar maneras y
formas de acometer la administración de lo humano, sobre todo en áreas neurálgicas
como reclutamiento y selección, desarrollo de carrera y liderazgo, capacitación y
desarrollo, gestión del conocimiento, desempeño, composición y beneficios.
Un inventario de prácticas, sobre todo en América Latina y en Venezuela en
particular, permite relacionar su contenido con el carácter universal de las prácticas
generalizadas y estimuladas por el mundo académico o por los desarrollos del
problema realizados por los sectores hegemónicos productivos que los relacionan con
el éxito.
En términos generales, la gestión de lo humano se debate entre extremos que
relacionan conceptos tradicionales o clásicos de gestión de los recursos humanos
frente a atributos centrados alrededor del talento humano. Esto obviamente ubica en
un proceso de relaciones, que permite configurar articulaciones de contenidos
diversos y a veces contradictorios. Este continuum conceptual en definitiva, permite
configurar sistemas variados y de respuestas múltiples ante los problemas básicos de
gestión en términos de provisión, aplicación, comparaciones, desarrollo de
programas, mantenimiento de las condiciones laborales.
La tendencia a relevar lo humano como importante, necesario y útil contrasta con las
decisiones prácticas orientativas del quehacer organizacional, configurando espacios
de intermediación que le da contenido a lo realizado por las organizaciones. El tejido
de relaciones entre atributos permite crear constelaciones de gestión variados que
representan un continuum de valoraciones nada distintos a los componentes genéricos
productivos y su relación con la organización del trabajo.
La tendencia a articular la función de los recursos humanos con el planeamiento
estratégico de las organizaciones, constituye un imperativo racional del discurso

55
administrativo. Sin embargo, tal aseveración al ser observada en términos
particulares, ubica la gestión de los recursos humanos, más como un acto de gestión
articulada en función de la demanda o de las necesidades mas que como un proceso
normal de desarrollo estratégico.
Se trata de hacer coincidir en tiempo y espacio las acciones organizacionales
integrales, teniendo como centro de los nuevos espacios sociales al hombre con su
talento innovador y creador. Este proceso de alineación de la función de lo humano
con la estructura de negocios, constituye un imperativo de los nuevos tiempos,
matizado por el carácter inmediato y coyuntural que determina acciones y prácticas
signadas por efectos de necesidad y/o demandas.
Este proceso tiene tales niveles de connotación en el discurso que acciones flexibles
organizacionales propias de estructuras participativas y más aplanadas en las
relaciones sociales, terminan siendo una estrategia reductiva de sobrevivencia, en
términos de costos operacionales.
En igual dimensión, es posible observar la tendencia general al uso del outsourcing o
la tercerización de determinadas acciones gerenciales consideradas como propias de
la función de recursos humanos, entre otros la administración de planes de salud, el
entrenamiento y los servicios de outplacement.
En definitiva, la acción de la gestión orientada a la jerarquía, estructurada, focalizada
en transacciones, tiende a ser sustituida por una orientada al negocio, flexible y de
consultoría, acoplado a su nueva visión, el problema del conocimiento (gestión del
conocimiento).
Un estudio realizado en el año 1999, por la Organización Price Waterhouse Coopers,
en cuatro países Latinoamericanos (Chile, Colombia, Brasil y Argentina) y en los
EE.UU., a propósito de las mejores prácticas de gestión y tendencias en la
administración de las personas, determinó entre otros resultados, lo siguiente:
Esta investigación plantea como necesario indicar un conjunto de
macrodireccionadores que relacionan las prácticas de gestión de las personas. Se trata
de ubicar la gestión en el contexto de los lineamientos estratégicos que animan la

56
gestión de los negocios, determinar la forma como se habilitan espacios para la
construcción de las competencias organizacionales en un mundo signado por la
inestabilidad y la existencia de un mercado valorado por la calidad y la productividad,
a su vez se ubica la gestión en el contexto de la efectividad operacional y la forma
como se gestiona el conocimiento. Ciertamente estas tendencias, animan hoy en día
los estudios que en materia de gestión dominan el mundo académico y profesional. Se
trata de indicar que la gestión de las personas, constituye el eje operativo sobre el cual
versan las nuevas formas del hacer de la gestión de las personas.
Los nuevos tiempos invocan necesidades organizacionales dirigidas a socializar y
universalizar el concepto de la gestión en todos lo niveles de la organización con
tendencias a tercerizar ciertas funciones en un esfuerzo por recomponer en la división
social tareas y/o funciones entrelazadas con la dinámica organizacional, donde el uso
de las tecnologías de información y comunicación implica la necesidad de abordar y
reconocer la gestión de los saberes como clave y urgente.
Se trata a su vez de indicar como urgente, la necesidad de desarrollar nuevas acciones
organizacionales, donde el liderazgo, el desarrollo organizacional adaptativo y las
adjudicaciones de roles grupales, adquieren nuevos relieves.
En definitiva, la tendencia global fija criterios y agendas de trabajo profesional cuya
adscripción permitirá un uso más efectivo, productivo y de calidad de la gente dentro
de las organizaciones.
La indagación realizada por la Organización Price Waterhouse Coopers en cuestión,
permite observar los siguientes escenarios de prácticas, que servirán de referencia a
nuestro estudio de la gestión en el sector manufacturero.
Se determinó la existencia de un conjunto cada vez más consolidado de relación entre
la gestión de las personas y el planeamiento estratégico organizacional, sobre todo en
las áreas de compensaciones, capacitación, desarrollo y gestión de desempeño. Las
acciones profesionales en ese sentido, aunque siguen atendiendo actividades
administrativas operacionales, tiende a considerar el rol consultor y su relación con la
actividad estratégica de la organización:

57
a) Planeamiento y organización de la gestión:
- Se observa que las funciones de reclutamiento y selección, reubicación de
personal, administración de planes de salud, desarrollo gerencial y técnico y
administración de planes de pensión, aparecen con clara tendencia a la
tercerización.
b) Selección de personal:
- En el área de la selección de personal se observa que tan sólo el 42% de las
empresas, mantienen una planeación de 1 a 2 áreas de las necesidades de
personal, la ejecución del mismo se hace en torno a la demanda, utilizándose
como técnicas básicas la entrevista individual (78%), selección basada en
perfiles (68%) y en competencias (48%).
- Trabajo compartido (50%), horarios flexibles (65%) y el uso del trabajo
remoto aparecen como tendencias de organización del trabajo.
- La reducción de personal es atribuida a razones de reorganización funcional,
avance tecnológico y tercerización.
- Se observa que la reducción de personal, se asocia a prácticas de incentivos
financieros, reubicación y asistencia médica.
- La inducción aparece como una práctica generalizada, teniendo una duración
promedio de 6 a 12 meses.
- Los factores de atracción de nuevos empleados están asociados a la imagen de
la empresa, desarrollo profesional, salario y carrera.
c) Compensaciones y reconocimientos:
- Se denota una variabilidad y complejidad de los sistemas de compensación,
destacándose las técnicas relacionadas con los sistemas estructurados de
puerta por puerta y el ranking correlacionado con el mercado y en menor
grado los sistemas de bandas salariales, familias de puestos y salarios y el de
remuneración por competencias y habilidades.
- Es de indicarse, que los sistemas de remuneración tiene articulación con las
estrategias organizacionales, los desempeños, el posicionamiento de la

58
 empresa en el mercado y el desempeño organizacional (colectivo e
individual).
- Se observa una tendencia a la adopción de prácticas remunerativas variables,
en tanto se les relaciona con desempeño, productividad y calidad, con
políticas remunerativas asociadas a participación en resultados basado en
productividad individual como por equipos.
- La tendencia al uso de la remuneración variable aparece asociada a claras
políticas de retención de personas.
d) Desarrollo y retención de personas:
- Los planes de desarrollo se sustentan en la existencia formal de sistemas de
gestión de desempeño bien realizado por el supervisor inmediato por auditoría
de competencias y habilidades o por resultado de los negocios.
- Se aplica a su vez los estudios de necesidades, con enfoque de corto plazo y
realizada conforme a la demanda.
- Se valora como tendencia de desarrollo las acciones formativas en el área de
liderazgo, adaptación al cambio, gestión de las personas y trabajo en equipo.
- El coaching, los centros de servicios compartidos y la autocapacitación son las
tendencias observadas más claras, en cuanto a capacitación y desarrollo.
- Se estima como factores de promoción y programa dentro de la organización,
las competencias de liderazgo, conocimiento del negocio, la adaptación al
cambio y al manejo de las relaciones interpersonales más claves.
e) Gestión de conocimiento:
- Se valora como clave (90%), pero tan sólo 16% la práctica.
- Quienes la practican, lo hacen en virtud de valorar como innovadora y
creativa su uso, identificándose como una organización aprendiente y a su
uso para capacitar y desarrollar las personas.
- Se incluye una parte del menú en el área de gestión del conocimiento la
creatividad e innovación, programas de aprendizaje y acceso a conocimientos,

59
 impactando por esa vía el marketing y ventas, servicio al cliente, y mejora en
el desempeño de los negocios.
f) Sistemas de información y servicio:
- Los servicios de información aparecen estructurados en una acción
compartida que le dé soporte de información en áreas claves como
reclutamiento y selección, procesamiento de nómina y administración de
planes de salud.

1.3- Proceso de trabajo y organización del trabajo

Es importante, para efectos de la determinación del análisis del presente
documento, definir los contenidos que orientarán el análisis.
Se parte del supuesto básico que el proceso de trabajo constituye un
concepto que sistematiza un continuum histórico de relaciones
permanentes de intercambio entre el hombre genérico y su entorno, con el
propósito de obtener los medios necesarios para satisfacer sus necesidades.
Por consiguiente, su caracterización define espacios históricos
diferenciados, variados y multifacéticos, que dan cuenta de su
especificidad.
El proceso de trabajo es un acto específico donde la actividad del hombre
efectúa con la ayuda de sus medios de trabajo, una modificación voluntaria
de los objetivos y materias primas de acuerdo a un objetivo. Neffa
(1990:34) citando a Marx señala que este concepto articula tres elementos:
la actividad o trabajo, el objeto sobre el cual se ejerce la actividad:
materias primas, productos intermedios, productos semi-terminados, y los
medio a través de los cuales se ejerce el trabajo: maquinarias, talleres.
La organización del trabajo es el resultado del conjunto de reglas y normas
que determinan como se ejecuta la producción de la empresa. Se trata del

60
 conjunto de aspectos técnicos y sociales que intervienen en la producción
de determinado objeto o servicio. Se refiere a la división del trabajo, entre
las personas, así como entre las personas y máquinas. Desde esta
perspectiva, es una construcción social, histórica modificante y cambiante
(Novick (2000:126)).
Para analizar la evolución del sistema productivo, es necesario comprender
la noción de proceso de trabajo, este al decir de Neffa (1990:43) es un acto
específico donde la actividad del hombre efectúa con la ayuda de sus
medio de trabajo, una modificación voluntaria de los objetivos y materias
primas de acuerdo a un objetivo. Boyer (1994) la define como
complementariedad y coherencia entre los principios de gestión, la
organización interna de la firma, su articulación con la empresa
subcontratista y con la competencia, y la relación salarial... y el sistema
educativo sin olvidar la regulación macroeconómica.

1.4.- Proceso de trabajo en los países capitalistas.

El proceso de trabajo ha evolucionado con características diferenciadas en
los países industrializados y en los que están en vías de industrialización.
En la etapa pre-capitalista el trabajo tenía característica de complejidad, y
ello era la consecuencia de la poca división del trabajo, situación que
requerían ciclos operativos largos y exigía conocimientos integrados para
poder obtener la generación del producto.
Esta incipiente división del trabajo, al decir de Neffa (1990:46) se basaba
en criterios esencialmente fisiológicos, tales como la edad, el sexo, las
aptitudes y la resistencia física.
Es precisamente en el período de transición de esta economía de
autosuficiencia y trueque hacia la economía mercantil, que la introducción
de la esclavitud y la servidumbre hacen posible las formas primitivas, pero

61
relativamente precisas, de división social del trabajo entre tareas manuales
e intelectuales, entre trabajo de concepción, dirección y de ejecución.
(Neffa:1990:47)
Con la entrada de la edad media y hasta finales del siglo XVIII, la forma
dominante de organización de la producción fue el taller artesanal, cuya
duración se cristaliza en las llamadas corporaciones de oficio.
Los talleres se caracterizaban, por la presencia de una estructura vertical de
autoridad, que aunque estaba vinculada al proceso de selección para
ingresar en el oficio dejaba, sin embargo, las facilidades para la promoción
entre las diversas categorías de trabajadores: de aprendiz a oficial, y de
oficial a maestro.
La estructura organizativa, como lo expresa Neffa (1990:49), no implicaba
todavía una profunda y sistemática división técnica del trabajo entre tareas
de concepción y de ejecución. Todos los trabajadores del taller eran de
alguna manera “productores”; predominaba la cooperación simple en el
trabajo y no la libre competencia dentro del oficio.
En vista que estos talleres no lograron una acumulación de capital como
para dar paso a una manufactura, fueron perdiendo importancia,
reduciendo su ámbito de producción. De esta manera a finales del siglo
XVIII, los cambios políticos, tecnológicos ocurridos en los países hoy
industrializados, coinciden con el surgimiento del capitalismo industrial, y
en consecuencia, con la decadencia y prohibición de las organizaciones
corporativas. Es a finales de siglo XIX donde se sustituye los viejos
métodos que permitían al trabajador poner en marcha todas sus iniciativas
en torno a la forma de organizar el trabajo.
Con la llegada del siglo XX, el fordismo se implantó en las empresas que
manufacturaban grandes series de bienes de consumo durables. Esta se
caracterizaba por la producción masiva y en serie apoyadas en las cadenas
de montajes que eliminaban el tiempo muerto de la fuerza de trabajo y de

62
las materias primas. Neffa (1994:230) señala que esta nueva forma de
organización del trabajo implicó cambios importantes respecto del
taylorismo y que lo diferencia profundamente de las nuevas exigencias de
producción masivas que requerían una modificación en las normas de
consumo y en las normas de vida de los trabajadores.
Esta nueva situación tiene el predominio de la Organización Científica del
trabajo, lo cual implicó la incorporación de grandes contingentes de fuerza
de trabajo especializada y poco calificada, que era fácil de reemplazar en el
mercado.
Con la crisis a mediados de los años 70 y hasta los 80, se pone en duda el
régimen de acumulación. En opinión de Neffa (1994:232), el proceso de
trabajo taylorista dentro de las empresas y el fordismo en tanto que norma
de producción, habían encontrado serios límites económicos, técnicos y
sociales para seguir siendo eficaces; ellos agotaron sus posibilidades de
aumentar rápidamente la productividad y continuar generando excedentes
económicos creciendo como en el pasado.
Es a finales de los 80, que los países industrializados, con el redespliegue
industrial que logran superar algunos de los indicadores de la crisis, como
por ejemplo, la inflación, los desequilibrios fiscales, estancamiento y
desorden para asumir el comercio exterior. Muy a pesar de estos avances,
no dieron respuesta para poder disminuir las tasas de desocupación. Para
entonces los sistemas productivos se caracterizaron por su heterogeneidad,
fragmentación y la profundización de la competencia internacional.
El proceso histórico de configuración de las formas orgánicas con las
cuales se asume el sistema productivo en términos del desarrollo global
del capitalismo consigue, como consecuencia de la división internacional
del trabajo su correlato en el desarrollo de nuestras economías
dependientes. El efecto de tal situación, es posible desarrollarla al abordar

63
 la dinámica social del trabajo desde la óptica de las relaciones industriales
desarrollada en este documento.

1.5.- El sistema de relaciones industriales en Venezuela

Los sistemas sociales aluden una pluralidad socialmente constituida de
roles, grupos, organizaciones que operan y se reproducen a través de un
conjunto de relaciones que han sido seleccionadas.
El eje que vincula los elementos es la comunicación con sentido, cuyo
propósito es controlar y canalizar la variedad potencial disponible en toda
actividad humana y social. En este contexto, los sistemas sociales tienen
por objetivo reducir la complejidad, en tanto seleccionan respuestas y
relaciones entre una gama de posibilidades. En ese sentido, se entiende que
el sistema en sus distintas modalidades de interacción construye diseños
simplificados de selección de elementos y relaciones.
El núcleo por relación deductiva que facilita tal proceso es la
comunicación, cuya relación histórica permite determinar la continuidad
del sistema. La dinámica social compleja en su proceso de decantación y
selección de los múltiples factores que actúan complejizando la realidad
social, potencia dinámicas interactivas de actores que definen nuevas
relaciones de elementos.
En este contexto es ubicable la existencia de una construcción social con
propósitos definidos (acordar normas, distribuir beneficios, controlar la
relación social a objeto de direccionarla en base a situaciones de poder) tal
es el caso de las Relaciones Industriales.
Se podría indicar que las Relaciones Industriales constituyen una
construcción acordada, siendo el propósito reducir complejidad mediante
acuerdos estructurados en el sistema de comunicación, la cual es posible

64
en tanto lo que se desea informar (contenido) es notificado adecuadamente
y comprendido por los agentes sociales en una dirección tal que permita
satisfacer los requerimientos del sistema.
La teoría clásica de las Relaciones Industriales (Dunlop, Craig y Hyman)
concibe a esta como un escenario de conductas sociales estructuradas en
un sistema de acción social, donde trabajadores y sus organizaciones,
empleadores y sus organizaciones y el gobierno y sus instrumentos de
acción pública, asumen un conjunto de roles, en un contexto intermediado
por factores culturales compartidos con el propósito de difundir las normas
que regirán la conducta laboral, el reparto de beneficios o compensaciones
entre los actores, las acciones de control de la relación social en función de
los objetivos de los actores.
Los distintos enfoques teóricos acerca de las Relaciones Industriales
focalizan el problema clave en la dinámica de la acción social dando por
sentado un conjunto de productos suficientes y necesarios para entender la
dinámica institucional de la relación laboral en el sistema social, de cuyo
seno la producción intelectual ha traído como condicionadores de esa
dinámica un conjunto de elementos, entre los cuales se destacan los
tecnológicos, los mercados, los legales globales entre otros.
El problema sistémico se reduce a determinar entonces cuáles son los
factores continentes del sistema, cómo es la dinámica social del mismo,
cuáles son los resultados de tal acción y cómo interactúan, en la mayoría
de ellos con el ambiente.
El aumento de complejidad del entorno, la multiplicación casi exponencial
de vectores generadores de incertidumbre, reducen la capacidad de estos
enfoques de conocimiento, para dar cuenta de la dinámica multivariada
que asumen los sistemas interactivos de acción social, cuya selectividad
reductora, desplaza propósitos y reubica los factores. Estos elementos
aparecen ahora intermediados en el sistema de comunicación, cuyos

65
 acuerdos (normas, beneficios, acciones de poder) se sumergen en el
sistema generando respuestas de adecuación al entorno, diferenciadas para
poder sobrevivir y desarrollarse como sistema.
Se trata entonces que el sistema de relaciones industriales se autoconstruya
y autodetermine en procesos capaces de generar diferencias, en base al
manejo de la incertidumbre, autoaprendizaje creciente que permite separar
lo útil de los accesorios y seleccionar aquellos que le introduzca
diferencias, garantizando conexiones signadas por su articulación creciente
y competitiva a su entorno.
Una dinámica social, desconectada de la complejidad del mundo no
permite establecer diferencias ni límites, no decanta temáticas, no facilita
su estabilidad en el tiempo de sus relaciones, no automodela y
autoconstruye su comprensión como sistema, no valora la contingencia
(incertidumbre en los acuerdos)entre el ego y el alter, como agentes
sociales que se observan mutuamente y subestima los niveles de
expectativas de los componentes del sistema.
Esta visión de las Relaciones Industriales a través de Luhmann (1998)
permitiría reubicar los elementos del sistema en un continuun
comunicativo, auto-referente capaz de administrar lo complejo mediante
compromisos direccionados en base a la necesidad de establecer
diferencias que devueltas al entorno permitirían su sobrevivencia.

1.5.1.- Una reflexión epistemológica

La diversidad, riqueza y contradictoria producción científica
alrededor del trabajo - y dentro de ella lo que alude, enfrenta,
cuestiona y reflexiona - propone líneas de investigación en torno al
área de las relaciones laborales. Esta situación, ubica en la imperiosa
y urgente necesidad de tener que abordar los cimientos

66
epistemológicos y metodológicos de sus contenidos, con el propósito
de asegurar o velar por el uso apropiado de los focos vitales o nudos
problemáticos de su acción explicativa.
El tema, es de vital importancia en tanto no da por sentado la
consistencia, validez y confiabilidad de las teorías expuestas, por el
contrario, introduce un elemento de valoración crítica alrededor de
las posturas epistemológicas desarrolladas y la articulación que ésta
tiene con la teoría social.
Tal y como lo considera Lugan (1995:26) se trata de centrar la
discusión alrededor de dos posturas extremas, con consecuencias
metodológicas evidentes, en el tratamiento de la problemática global
o sectorial.
El enfoque positivista y el enfoque accionalista, se constituyen en
referencias obligatorias, sin obviar las posturas hermeneúticas,
fenomenológicas, etnometodológicas cuyas acciones van ganando
espacio en la producción intelectual social, dentro de la visión
accionalista de reivindicación de los espacios de la intersubjetividad,
tan cuestionada por la visión positivista de la realidad.
El debate epistemológico se centra en la necesidad de desbloquear los
requerimientos deterministas o fatalistas, para una visión de las
Relaciones Industriales con el propósito de asegurar un marco
referencial sólido, robusto que asegure explicaciones y acciones de
intervención garante de la constitución de las identidades colectivas
equilibradoras de la acción social de los actores.
La reinstitucionalización de los espacios de relación laboral y la
determinación de los elementos a considerar en el esquema de
desarrollo cognitivo de esa complejidad social, así como su
articulación a los sistemas y la síntesis multidisciplinaria del objeto,
es parte de la discusión que hoy rodea la reflexión laboral bajo cuyos

67
argumentos se construye la identidad epistemológica de las
Relaciones Industriales en su construcción disciplinaria.
Los enfoques antes aludidos, ubican la producción intelectual en el
ámbito de las Relaciones Industriales en un dilema. Así por ejemplo,
desde la óptica positivista, se asume el quehacer explicativo de la
relación socio-laboral desde una visión analítica centrada en la
necesidad de analizar la complejidad de las variables que intervienen
a objeto de establecer generalidades, relaciones causales y leyes o
desde una perspectiva accionalista, que centra su atención en el
carácter intersubjetivo de la producción intelectual, abriendo espacios
de intervención donde la relación social definida en el espacio social,
permite su interpretación en distintos planos.
En esta perspectiva, lo organizacional, institucional, constitutivo
social y la configuración de la acción entre clases, recobra para el
investigador líneas de trabajo profundamente vinculantes en lo
teleológico que implica la transformación social e histórica de la
realidad social.
El retorno a lo epistemológico, en síntesis, reencuentra la producción
intelectual con el contenido profundamente humano de lo social, de
lo sociológico en sintonía con la realidad. La discusión en el campo
de las Relaciones Industriales se torna por esta vía, en una acción
enriquecedora, por cuanto ubica al sujeto en su dimensión específica
creando condiciones epistemológicas y metodológicas precisas, en la
definición del ámbito y en su implicación de conexión con el entorno
social.
La diferencia del ámbito de competencia disciplinaria, en el
desarrollo histórico del proceso de trabajo da cuenta de la
multivariabilidad de opciones, cuya naturaleza política e ideológica,
reproduce el quehacer de la discusión macro de lo social, donde lo

68
significativo del proceso gira alrededor de las posturas básicas
definidas por González Seara en su obra La Sociología una Aventura
Dialéctica, entre lo consensual de equilibrio frente a lo conflictivo y
cambiante de la realidad social.
Una visión integral del proceso -apelando a una suerte de radiografía
del estado actual de la cuestión- permitiría ubicar la discusión en
torno a la existencia de tres grandes enfoques: por una parte, la visión
sistémica, de corte homeostatico y morfogénica, donde es posible
ubicar los planteamientos de Dunlop (1978), Craig (1973), Holley y
Jennyngs (1980). Por otro lado, quienes ubican el terreno de la
discusión de la problemática social e histórica de la lucha de clases,
donde se puede ubicar a Richard Hyman (1981) y Héctor Lucena del
año 1982 y referenciada en esta tesis doctoral en su publicación de
1992. Finalmente, las posturas eclécticas donde el conflicto y la
cooperación conviven en un esfuerzo por recrearse alrededor de lo
institucional evolutivo, donde se destacan los aportes de José Ignacio
Urquijo, y justo es reconocer también los aporte de la Organización
Internacional del Trabajo a través del equipo coordinado por Robert
Cox (1971), donde destaca la obra las nuevas visiones futurológicas
y las nuevas tendencias neoinstitucionalistas (¿“tercera vía”?). Al
respecto, un aporte importante que da cuenta del estado del arte en las
Relaciones Industriales lo constituyen la obra de Héctor Lucena
(1992) bajo el título Las relaciones laborales en Venezuela y la de
José Ignacio Urquijo (1989), bajo el título Teorías de las Relaciones
Industriales.
La idea central, gira en torno a cuál debe ser el objeto de estudio de
las Relaciones Industriales: por un lado, suponer que las mismas
deben estudiar los componentes normativos o de recompensas que
giran alrededor del gobierno de las relaciones laborales, o por el

69
contrario, el análisis de los componentes históricos y sociales de la
formación socioeconómica donde se analiza las acciones políticas,
sociales y económicas del control sobre las relaciones laborales
(léase, control del empleo, condiciones de trabajo, mercado laboral y
salarial) por parte de los agentes sociales.
Para efectos de ubicación de la discusión, permitirá relacionar los
esfuerzos intelectuales básicos, apelando a una matriz donde se
clasifican los aportes de los actores por escuelas y tendencias,
estableciendo comparaciones entre cada una de ellas, a través de las
siguientes dimensiones: Enfoque epistemológico, referente teórico
inmediato, principales exponentes, referentes bibliográfico nuclear,
definición clave, variable focal, actores sociales, proceso clave,
determinación del entorno, retroalimentación y dinámica del sistema.
Dentro del espíritu de análisis acerca de la producción intelectual
relacionada con el ámbito del trabajo y su multiplicidad de aristas y
posicionamientos, permite elaborar una matriz amplia de
comparación entre las distintas posturas, tanto epistemológicas como
gnosceológica alrededor de las relaciones laborales. Para efectos de
tal empresa, se construye un conjunto de conceptos claves para el
análisis de las propuestas a su vez valorado como ejes de tal
comparación a seis grande posturas o visiones acerca del objeto. Las
mismas no agotan la discusión, simplemente relacionan los ejes
básicos, bajo cuyos legados se ha constituido la mayoría de los
ajustes del sector. En ese sentido, se presenta un análisis comparativo
de los planteamientos sobre el tema de John Dunlop (1978), Alton
Craig (1973), Richard Hyman (1981), William Holley - Kenneth
Jennings (1980), Robert Cox (1971) y Héctor Lucena (1992) y se
compara utilizando para ello los siguientes criterios conceptuales y de
ubicación de la obra:

70
• Enfoque epistemológico: Ubica el modelo dentro de una
perspectiva del conocimiento en su relación con las distintas
concepciones paradigmáticas que animan la discusión cognitiva
en el campo de lo social.
• Referencia teórico-inmediato: Alude a la fuente primaria de
teorización, bajo cuyos argumentos se construye la propuesta.
• Principal exponente: Relaciona la fuente intelectual de
referencia.
• Referencia bibliográfica nuclear: Da cuenta de la producción
intelectual nuclear donde se expresa el contenido de la propuesta.
• Definición clave: Permite recuperar de la fuente teórica de
presentación de la teoría, la precisión del objeto de estudio.
• Variable focal: Da cuenta del concepto-producto clave a través
del cual se estructura el andamiaje teórico.
• Actores sociales: Precisa los sujetos sociales básicos que
intervienen en el sistema.
• Proceso clave: Indica el contenido de la relación entre actores y
objetos de la conducta.
• El entorno: Indica y precisa los factores del entorno relacionados
con el sistema.
• Retroalimentación: Mecanismo de articulación que relaciona la
información de salida del sistema, con el entorno y con el
sistema.
• Dinámica del sistema: Valora conceptualmente el contenido
síntesis de propósito del sistema.
La caracterización de estos factores en el conjunto de las propuestas
analíticas acerca de las Relaciones Industriales, va a permitir una

71
valoración comparativa de las opciones modelísticas a su vez que
nos permite un corte acerca del estado actual de la discusión.
En el cuadro 11 es posible diferenciar seis grandes modelos que han
signado el pensamiento social de las Relaciones Industriales. Estos
son: Modelo cibernético estructural, modelo cibernético abierto,
modelo de cambio histórico social/enfoque marxista, modelo
estructural e histórico procesal, modelo universal futurológico y el
modelo dependentista. Para cada uno de ellos se identifica el
referente teórico inmediato y principales exponentes. Destacan
Parson, Easton, Marx, Dunlop, Hyman, Holley-Jennings, Cox y
Lucena. Para cada uno de los seis modelos se establecen los
siguientes elementos comparativos: referencia bibliográfica nuclear,
definición clave, la variable focal, actores sociales, proceso clave,
entorno, la retroalimentación como elemento de estudio así como
también la dinámica que la caracteriza. Destaca en la matriz
modelística la variable focal que signa el pensamiento social de las
Relaciones Industriales en cada uno de estos seis modelos. Así por
ejemplo el modelo sistémico estructural se caracteriza por la
normativa como variable focal; el modelo cibernético abierto la
distribución de la recompensas; el modelo de cambio social histórico
dialéctico, también conocido por enfoque marxista, el control y la
dialéctica capital-trabajo; el modelo estructural e histórico procesal
por la normativa laboral desde una perspectiva evolutiva; el modelo
universal futurológico que centra su interés del análisis sincrónico y
diacrónico de las formas existentes de Relaciones Industriales y
finalmente, el modelo dependentista que entiende las Relaciones
Industriales como proceso histórico.

72
 CUADRO 11
MATRIZ MODELISTICA Y COMPARATIVA DEL PENSAMIENTO SOCIAL DE LAS
RELACIONES INDUSTRIALES

MODEL
O DE
CAMBI
O MODEL
MODEL MODEL SOCIAL O
MODELO
O O HISTÓ ESTRUC
UNIVERS MODELO
SISTÉMI CIBERN RICO – TURAL E
AL DEPENDE
CO ÉTICO DIALÉ HISTÓRI
FUTUROL NTISTA
ESTRUC ABIERT CTICO CO-
ÓGICO
TURAL O PROCES
ENFOQ AL
UE
MARXI
STA
Enfoque Modelo Modelo Modelo Contenido Teoría Enfoque
Epistem Organicist Cibernétic Historici de los general de histórico-
ológico a o sta sistemas. los dialéctico
dialéctica Modelo sistemas- desde la
estructural enfoques óptica
-procesal tendenciales dependentist
a
Referent T. Parsons D. Easton Carlos John Enfoques Hyman,
e Marx Dunlop prospectivo Richard
Teórico s-juicio de
Inmedia expertos
to
Principa J. Dunlop A. Craig R. William Robert Cox Héctor
l Hyman Holley - y el grupo Lucena
Exponen Kenneth de trabajo
te Jennings del Instituto
Internacion
al de
Estudios
Laborales
de la OIT
Referenc Sistema de - Relacion El proceso Hacia una Las
ia Relaciones Relacione es de las futurología Relaciones
Biográfi Industriale s Industrial Relaciones de las Laborales

73
ca s Industrial es: Una Laborales Relaciones en
Nuclear es introducc Industriales Venezuela
- Marco ión
conceptua marxista
l para el
análisis de
los
Sistemas
de
Relacione
s
Industrial
es

74
Definició Sistema Es el Las Comprend Comprende Proceso de
n Clave que resultado Relacion er el el estudio control fr
prescribe de un es complejo de la forma lsd
las reglas complejo Industrial tramado como se relaciones
del lugar de es del establecen y de trabajo,
de trabajo actividade estudian proceso de aplican las con especial
y de la s públicas los creación y normas de énfasis en la
comunidad y privadas procesos desarrollo trabajo y dialéctica de
laboral, que de normativo como se clases. El
incluyendo operan en control laboral, adoptan las estudio y
los un medio sobre las negociadas decisiones comprensió
procedimi ambiente relacione y para n de la
entos para dominado s establecida distribuir formación
su por la laborales s por los entre los de las clases
establecim preocupac . protagonist productores y la
ientos y ión de la as de la los configuració
administra distribuci producción rendimiento n del
ción. ón de para s de la movimiento
recompen regular su producción. histórico de
sa a los propio los
empleado comporta trabajadores
s, por los miento en .
servicios el fluir del
prestados tiempo.
y por las
condicion
es de
trabajo en
que
prestan
tales
servicios.
Variable La Distribuci El La Análisis Las
normativa ón de Control normativa sincrónico y relaciones
Focal
recompen La laboral diacrónico industriales
sas dialéctica desde una de las como
económic capital- perspectiv formas proceso
as trabajo a evolutiva existentes histórico.
psicológic y de Sistemas
as y cambiante de
sociales. Relaciones
Laborales y

75
 las
modalidade
s de
relaciones
significativa
s que
corresponde
n.
- Los - Los Constitu - Los Valorados Está
Actores trabajador trabajador ye los directivos en su estructurado
sociales: es y sus es (mano agentes y dinámica, como
organizaci de obra, sociales negociador dependiend categoría
ones los articulad es o del social
- Los empleado os del sindicales contenido alrededor de
gerentes y s) acto de la - Los que asume los
sus - Los producci directivos el Sistema agregados
organizaci patronos ón social y de sociales
ones (empresar organiza negociador Relaciones diferenciado
- Los ios, do en es Laborales s en el acto
organismo gerentes) clases empresaria (siervo- de la
s públicos - Las sociales les señor, producción,
o privados organizaci (obreros - Los mercado haciendo
relacionad ones y empleados primitivo, énfasis
os con el gubernam patronos) - El fabricación fundamental
lugar de entales o . El Gobierno en pequeña alrededor de
trabajo privadas Estado (poderes escala, los
expresa públicos) corporativo, trabajadores
los bipartito, , sus formas
intereses tripartito, de
del burocrático- organizació
sector corporativo, n y su
dominant socialista, dinámica
e. subsistencia socio-
, el trabajo histórica
independien como
te). agentes
sociales de
cambio.

Fuente: Delgado Serrano (2004).

76
 CUADRO 11
MATRIZ MODELISTICA Y COMPARATIVA DEL PENSAMIENTO SOCIAL DE LAS
RELACIONES INDUSTRIALES (Continuación)
MODE
LO DE
CAMBI MODEL
O O
MODEL MODEL SOCIA ESTRUC MODELO
O O L
SISTÉMI CIBERN HISTÓ TURAL E
UNIVERS MODELO
AL DEPENDE
CO ÉTICO RICO – HISTÓRI FUTURO NTISTA
ESTRUC ABIERT DIALÉ CO- LÓGICO
TURAL O CTIVO
ENFOQ PROCES AL
UE
MARXI
STA
Proceso Determina Transfor Dialéctic - Etapa de Analizar
Clave: ción de la mación a reconocim sistemática Determinac
normativa de implícita iento legal mente el ión
laboral insumos en el da vuelta proceso de histórica de
la dialéctica
(intrasum
(Contratac os proceso del hecho establecimi
ión o de histórico ento y capital- con
colectiva, extrasum control de aplicación trabajo,
leyes, os) a sobre la reconocim de las énfasis en
decretos, través de relación iento normas de el de
proceso
origen y
estatutos laestructura
laboral
expresad
social
jurídico
y trabajo,
de dentro de estructuraci
de trabajo) ción de o en los una ón del
unidades términos actores, de perspectiva movimiento histórico de
negociad de pleno sincrónica los
oras, uso regulaci derecho y y trabajadores
de los ón, obligacion diacrónica .
mecanism desorden es. y cómo se
os de (conflict - Etapa de distribuyen
presión o), negociació los
(huelgas, pacto, n de los resultados
lock-out), alianzas. acuerdos de la
en Interés laborales, producción.
compensa fundame en su La
ciones en el proceso de prospectiva
económic ntal
análisis determina , como
as, ción de los instrumento
sociales o histórico llamados de análisis.
psicológi del
agregado márgenes Determinar
cas de
(extrasum social
obrero, e negociació la
os), que su n, la dicotomía
integración
se confrontac
revierten proceso
construct ión de los -segmentaci
al entorno ivo de su poderes de ón, los
(feed- identida los sistemas
back). d de actores, ideológicos
Los determina y
insumos concienc ción del los
constituy valoraci universo regímenes
ia, la
políticos de
en todo ón de
tipo de política obligacion articulación
del sistema.
demandas del es y
, control derechos,
aspiracio sobre el determina
nes, ción del
peticiones espacio
de canal de
, solución
devenidas trabajo,
la de los
intername construc conflictos,
nte legitimida
(objetivo ción de d de los
de los las
alternati acuerdos,
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del cambio. la
ambiente relación.
(subsiste - Etapa de
mas). aplicación
y
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ción de los
acuerdos.
El - La Constituy La La Valoración La
Entorno: tecnología e el
- continent formació
n socio- ,
tecnología de
el variables
las configuraci
ón
Restriccio e económi mercado críticas y su productiva
nes de condicion ca, la de articulación capitalista

77
 mercado y ador del formació productos al proceso con carácter
presupuest Sistema n y de de dependiente
o de capitalist trabajo, la definición , en el
- Las Relacione a en sus composici de las contexto de
relaciones s distintas ón y relaciones una
formales Industrial etapas y actitudes laborales. economía
de poder es o lo modalid de la de enclave
de los conforma ades. comunida donde
actores el d, el estudia el
subsistem estado de contenido
a la desigual de
ecológico economía, la
(clima, las fuerzas estructura
estacione internacio social, la
s, nales. especificida
naturalez d del
a), el movimiento
subsistem histórico.
a
económic
o
(marcado
res de
productos
, de
trabajo,
salarial,
monetario
), el
subsistem
a político
(los
poderes
públicos),
el legal
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jurídico -
institucio
nal), el
socio-
cultural
(valores,
objetivos)
.
Retroalim No se Pieza El Aún Determinac Reconocimi
entación: evidencia clave del control cuando ión de la ento de la
Los sistema y socio- ostenta reciprocida acción de
actores constituy histórico una visión d entre los agentes
están e el canal . histórica y recompensa sociales
enfrentado de
comunica
Dialéctic
a capital- social del y sus cuya
s Sistema variables identidad
permanent ción entre trabajo. de claves. histórica
emente al el
y
sistema
el Relacione explica el
entorno medio s desarrollo
condicion Industriale de las
ador y el s, no Relaciones
mecanism aparece Industriales
o que clarament , en
permite e definida, relación a la
evaluar el como la dinámica
impacto acción del control
interno y negociada social.
externo interactiva
de los con el
acuerdos, contexto
recompen por cuanto
sas. este está
mediatiza
do,
referido o
determina
do por el
entorno.
Dinámica Consenso Morfogén La La Análisis Tesis-
del integrativo ico, dialéctic negociació sincrónico- Antitesis,
sistema: . Ideología tensión, a n diacrónico. síntesis,
común / distensión regulaci colectiva Distinguir como factor
Homeoest , ón en su las metodológi
asis acuerdos. desorden proceso estructuras co clave,
-pacto. histórico, de que explica
El orden en su relaciones los
socio- objetivo permanente procesos de
económi de s (Estado) y conflicto,
co, sus regulación comprender acuerdos,
contratac del y explicar negociacion
iones comporta los es de la
histórica miento de cambios. lucha de los
s. La los actores agentes
conform en el sociales por
ación de trabajo. el control

78
 la de la
concienc relación
ia de laboral.
clases,
como
criterio
de
control.
Fuente: Delgado Serrano (2004).

1.5.2.- La dinámica social del trabajo desde la óptica de las Relaciones

Industriales
Los actores sociales en un sistema de Relaciones Industriales
representan los sujetos sociales que bajo mecanismos institucionales
reconocidos culturalmente, interactuan bajo consideraciones de
cooperación, conformismo y/o conflicto. A la luz de la acción social,
los actores -Trabajadores, Empleadores y Estado- configuran un
escenario de relaciones con consecuencias prácticas, que derivan en
normas (Dunlop, 1978), reparto de beneficios (Craig, 1973), o de un
enfrentamiento por la presión que se teje en el contexto de las
relaciones de poder (Sistema de autoridad).
Estas consideraciones, permiten ubicar el sistema de relaciones
laborales, como un sistema de conductas derivadas de la acción
social en ocasión del trabajo, en donde el contenido que ella asume,
esta en relación directa al quehacer del trabajo, como hecho social.
Ello hace suponer, que es de la determinación formal de los actores,
donde se da una acción social, que facilita el análisis de la dinámica
de las relaciones laborales venezolanas.
¿Dónde surgen cómo son y hacia dónde van las relaciones laborales
en Venezuela? parecen ser las preguntas obligadas. El trabajo en una
dinámica asalariada, o como hecho social alrededor de la producción

79
de bienes y servicios, es un excelente camino para caracterizar esta
realidad.
En el caso venezolano, no hay dudas que la aparición de los actores
en el acto de la producción, está vinculada al petróleo en una
economía de enclave. Estas permitieron el establecimiento de un
sector social urbano - en cuyo seno se consolidó una acción
gubernamental, con capacidad de ser y/o aparentar ser una Nación en
tanto integró al país nacional, bajo contenidos centralizados y de
organización de la hacienda pública nacional- y la aparición de un
sector social comprometido en su acción de trabajo que se ha hecho
llamar "proletariado petrolero".
El enclave petrolero, permitió el desarrollo de una fuerza social
caracterizada por acciones de subordinación con tendencias a
establecer acciones organizativas de corte sindical. No obstante, su
desarrollo aparece asociado al carácter político con el cual se intenta
organizar la vida social nacional. Esta situación nos permite estar de
acuerdo con Stavenhagen y Zapata, citado por Lucena
(1984:15),cuando afirman que "...el Sistema de Relaciones
Industriales en América Latina, ha sido creado como medida política
por grupos dominantes no preocupados por instituciones,
negociaciones o desarrollo industrial, pero sí para dar respuesta a
presiones políticas de sectores urbanizados".
El sistema de relaciones laborales venezolano, aparece asociado al
contexto que asume la acción política nacional, bajo cuyos
contenidos -sociedad política-, se intenta configurar un legado social
con capacidad para organizar la vida social.
Los partidos políticos juegan un rol importante convirtiéndose en los
instrumentos de conexión entre la sociedad civil y la sociedad
política. En esta condición socio-histórica se ha desarrollado parte de

80
la historia moderna venezolana, asociada al contenido del sistema, y
las prerrogativas e iniciativas tejidas en el campo de lo político.
Se puede asociar el desarrollo del proceso social de los trabajadores
a la vida institucional de los partidos, bajo cuyo manto se articula el
sindicalismo venezolano, en sus distintas esferas de participación
social. Esta situación llevó a uno de sus máximos dirigentes, Juan
José Delpino a declarar que "El movimiento sindical de Venezuela
debe adoptar una política sindical eminentemente de clase,
independiente de los partidos, los patronos y el estado, y por lo tanto
debe mantener su independencia especifica" (Colmenárez, 1989:
262). A confesión de parte.., relevo de pruebas.
La institucionalización de lo laboral, como tema gubernamental,
aparece igualmente asociado al contexto de la organización que
asume el Estado. Basta por ejemplo recordar la primera Ley del
Trabajo (1928), y como se vincula la gestión gubernamental en lo
laboral, a la complejidad con la cual se asume lo público (renta
petrolera!).
Es bueno recordar que es en el contexto de un conflicto laboral
(huelga petrolera de 1936) donde se institucionaliza la acción social
gubernamental (laudo arbitral), convirtiendo los instrumentos legales
en fuente de poder estatal. A través de ellos, se ejerce el control y se
facilita su intervención social, haciendo de la acción sindical -
mediatizada por los partidos políticos- una fuente dinamizadora de
las llamadas conquistas sociales y laborales.
Este proceso social, donde lo gubernamental especializa sus órganos
de actuación (Oficina Nacional del Trabajo, 1936; Ministerio de
Comunicaciones y Trabajo, 1937 y Ministerio del Trabajo, 1945),
viene acompañado de un proceso donde el empleador tiende a
organizarse y expresarse como órgano intermediador de las

81
relaciones sociales, con miras a su participación en el quehacer de lo
público.
En el caso venezolano, la organización patronal -Fedecámaras,
1944- no surge como respuesta al sindicalismo, sino como un
órgano de presión al Estado que permitiera la participación en la
formulación de políticas económicas. Esta suerte de articulación
social, con actores diferenciados en sus intereses, devino en una
suerte de relaciones laborales institucionalizadas en tanto suponían la
existencia de una normativa laboral compartida, reconocimiento de
las formas de organización y el establecimiento de un marco de
negociación legítimo, a través de los cuales se dirimen las
diferencias de intereses.
Se puede caracterizar el sistema de conducta de los actores -
Trabajadores, Empleadores y Estado- asociada al contenido político
que asume el Estado venezolano, en la conformación de lo político y
su articulación a lo social. Estas afirmaciones permite por ejemplo,
comprender como a pesar de la no existencia de conflictos
capitalistas a nivel internacional, se logra entender un proceso de
sustitución de importaciones, con alianzas de sectores nacionales y
multinacionales capital extranjero- bajo contenidos políticos
populistas. Es de indicar que la apertura democrática sustentada en
un acuerdo nacional (Pacto de Punto Fijo), creó las condiciones
políticas que permitió un orden social y político de control e
integración de la acción del sistema de relaciones industriales.
El sostenimiento del acuerdo -democracia representativa- agrupó y
consolidó un movimiento sindical maniatado y corporativizado, a los
intereses de la sociedad política y por consiguiente condicionó su
futuro al quehacer de las mismas, con lo cual el debilitamiento de

82
esta conllevó en el plano político, la deslegitimación del movimiento
sindical.

El debilitamiento de la sociedad política, estuvo condicionada al

deterioro de su fuente de sustento -renta petrolera-. La crisis de la
rentabilidad petrolera hizo insostenible las relaciones sociales y
políticas construidas alrededor de la democracia representativa,
creando inestabilidad social y política.
Esta situación impacta la configuración de los escenarios de poder -
quiebra de legitimidad de los partidos-, reafirmándose entonces, la
suerte del movimiento sindical al quehacer de los partidos políticos.
El debilitamiento del Estado, revela la crisis del modelo de
sustitución de importaciones, y la existencia de un cuadro de
relaciones económicas distintas, donde lo económico tendía a lo
global (mercado, matizando nuevas formas de relación y un nuevo
fenómeno de trasnacionalización del capital.
En efecto, de este proceso de quiebra del modelo rentista, conllevo
en la década del 90, a la determinación de un nuevo enfoque de
políticas macro-económicas (neoliberalismo). El neoliberalismo
desnaturalizó el sistema de relaciones laborales, que dominaba hasta
entonces.
Esta tendencia de reconversión del Estado, animó a los agentes
económicos de la década del 90 a la privatización de empresas
públicas, desregulación del comercio, constitución de bloques, como
vía para integrar a la sociedad venezolana a la economía del
mercado.
El efecto de la aplicación de las políticas propició cambios en las
relaciones de apoyo, con consecuencia en la inflación, desempleo,
pobreza crítica, deterioro de los indicadores de educación, salud,

83
seguridad, vivienda y pérdida de legitimidad de sus actores,
involucrando un proceso político de viraje del tipo de democracia,
sustentada en la idea de reconvertir lo político -proceso
constituyente- como vía para reencontrarse con el modelo de
desarrollo autosostenible y de bienestar social.
Este esfuerzo por recrearse en una democracia participativa,
sustentada en valores sociales de cooperación y solidaridad, condujo
a la declaración de emergencia de las instituciones públicas y no
gubernamentales con el objeto de reconvertirlas en instancias de
participación social. La emergencia sindical es parte de la agenda de
transformación ciudadana que se intenta construir a propósito de la
nueva Constitución Bolivariana de Venezuela.
En Venezuela, el cambio del modelo de industrialización por
sustitución de importaciones al modelo de desarrollo neoliberal, trajo
consigo cambios no sólo a nivel de los marcos regulatorios sino
también entre los actores -trabajadores, empleadores y Estado- . Este
modelo de acumulación como bien lo expresa Lucena (1999a:32),
emerge por el conjunto de factores que acompañaron al modelo
sustitutivo, los cuales se habían traducido en estancamiento
económico; excesivo tamaño del Estado, con el consecuente gasto
público, deuda externa, falta de competitividad... En esta realidad
hay que detenerse, porque está claro que la tendencia a encasillar las
practicas económicas dentro de principios generales de orientación
neoliberal propicia que la relación de la producción tome otros
matices con nuevas relaciones laborales.
Las practicas de gestión económicas nacional sustentada en
orientaciones de corte neolibereal ha traído, por nombrar algunos;
deterioro del mercado laboral, desregulación laboral, reformas en la
seguridad social y una marcada privatización de las empresas

84
públicas. Esta es para Lucena (1999a:44), una de las acciones que
ataca con mayor precisión las bases del corporativismo; por tanto es
un proceso que tiene una repercusión muy sentida en el movimiento
sindical.
Estas circunstancias evidencia un sindicalismo que está en crisis en
Venezuela, que se une, en cierta forma a la crisis del sindicalismo de
otros países de América Latina. Así por ejemplo, tiene sentido los
señalamientos que hace Moreno (1994:271) al indicar que la crisis
del sindicalismo está vinculada al agotamiento de los modelos
tradicionales de acción sindical en las sociedades de fin de siglo,
basados en general, en un proyecto de sociedad demasiado formal
cuya utilidad ha quedado demostrada por la inutilidad histórica.
El nuevo sindicalismo debe tener claro que su misión debe
propender el bien común desde dos perspectiva: dentro de la
organización y fuera de ella, gozando del reconocimiento por parte
del Estado y con derechos básicos constituidos. Esto debe ser
posible, a la luz de las nuevas demandas, entender que lo colectivo
está dejando de ser el de la preferencia para entender que las nuevas
formas de organización del trabajo privilegian otros escenarios de
solución a los problemas de demanda social.
Se hace necesario atender los nuevos miembros en escenas, el
trabajo de los jóvenes y de la mujer, revisar las alianzas que han
sido erosionadas, para ubicarlas en su justa dimensión. El
sindicalismo según Moreno (1994:263), debe hacer frente no a una
desaparición de la conflictividad o replanteo de la misma y en
consecuencia a una manifestación distinta, de sus efectos y de sus
alcances.
Se trata de una nueva realidad social que requiere de nuevas agendas
y nuevos compromisos. El cambio de las condiciones de juego

85
económico (privatización, desregulación, reorganización de las
cadenas productivas, globalización de los mercados, la producción
racionalizada) y la aparición de nuevas fuentes de presión sobre la
empresa y los trabajadores (productividad, flexibilidad, calidad),
tienden a reconstruir las acciones clásicas del enfrentamiento entre
capital y trabajo, en acción de colaboración y compromiso entre los
actores. En Venezuela, este proceso aparece atado a instituciones y
prácticas tradicionales.
El proceso de tránsito de los sistemas productivos, en el caso
Venezolano, aparece una dinámica social, donde se constituye un
ideario empresarial modernizante asociado a prácticas productivas de
corte tradicional.
Los nuevas paradigmas productivos y su acción en los procesos de
trabajo, ubica la temática en discusión en el quehacer de la
sociología del trabajo, donde se observan reflexiones de corte
epistemológico que intentan por un lado recuperar la acción
centralizadora del trabajo, la naturaleza compleja de las relaciones
sociales en un plano de acciones conflictivas, donde la relación
capital-trabajo adquiere connotaciones de revalorización del trabajo,
en un modelo nuevo de acumulación de capital, frente a quienes
piensan que el problema esencial consiste en redescubrir los nuevos
espacios dinamizadores de la sociedad, centrando su atención en las
nuevas relaciones sociales tejidas alrededor de la empresa.

86
1.5.3.- La Institucionalización: Marcos Regulatorios y mecanismos de
relacionamiento
Las relaciones laborales en sus distintas modalidades adscriben
distintas maneras de institucionalizar la dinámica de los actores que
participan en el proceso. Esto obedece a una dinámica social, donde
se establecen los mecanismos a través de los cuales se privilegian
determinados procesos de cohesión social, en relación a las
propuestas de políticas públicas de estabilidad y/o de bienestar
social.
Este proceso que es variado, según consta en documento de la OIT
(1997-98:116), permite determinar acciones de reconocimiento
acerca de la naturaleza de la negociación como punto clave del
sistema de relaciones laborales.
Este, tiene importancia paa quienes convienen las condiciones
normativas de desarrollo de la acción laboral, y por la incidencia de
tal acción en la problemática de la reglamentación social.
Determinar el centro clave de la relación laboral, en atención al
proceso de negociación, parece ser el punto clave que explica la
manera con la cual se institucionaliza el reconocimiento de los
actores sociales.
Esta dinámica de la relación laboral –en la cual se asignan
responsabilidades– al interior de las sociedades es variable, y ello
está en relación al tamaño de la organización, al contenido del
mercado laboral, al marco regulatorio de la relación, y al poder
desplegado por las partes. En el caso de los marcos regulatorios,
estará asociado al contenido político y económico de la sociedad en
donde la dinámica socio- histórica alude al cuadro de conquistas
sociales reivindicativas para los actores sociales.

87
Se trata, de un proceso social donde el reconocimiento es
consecuencia del proceso de institucionalización, devenido de la
confrontación de los actores en la relación de trabajo. El rol del
Estado define los escenarios en los cuales se avanza o se retrocede
en la acción de institucionalización de las herramientas de
conciliación, arreglo y/o solución de conflictos y por supuesto crea el
marco legal de desarrollo de la acción social.
Es bueno reconocer, que el Estado varía en atención a la visión que
tenga del desarrollo social y económico, así por ejemplo en una
economía de sustitución de importaciones, la contratación colectiva,
aparece como un argumento social que permitía establecer la acción
reguladora del trabajo.
Pareciese entonces que agotado el modelo de sustitución de
importaciones, el proceso de tránsito hacia un proceso integral de
reconversión y adecuación a los nuevos espacios, replantea los viejos
contenidos del sistema de relaciones industriales, incorporando al
debate público, acciones de corte global indicadas como prácticas
tendenciales, entre las que vale la pena mencionar la flexibilización
del trabajo.
El cambio del modelo de sustitución de importaciones al liberalismo
se profundiza la erosión del mercado laboral; a manera de ejemplo,
en palabras de Lucena (1999b:245) el anterior modelo no pudo darle
ocupación a todo aquel que accedía al mercado de trabajo.
El interés por la competitividad del nuevo modelo de acumulación
ha traído consigo un viraje en la producción. Esto, como muy bien lo
expresa Lucena (1999b) subordina a la competitividad, la protección
de los trabajadores, la seguridad social, el bienestar y la familia.
El neoliberalismo, con el propósito de la competitividad ha traído un
aumento del número de "excluidos", una masa social que crece al

88
ritmo de la incorporación en las empresas de tecnologías blandas y
duras. Para De la Garza (1997:39), la nueva ola de la gerencia ha
tomado cuerpo en formas concretas de trabajo, sintetizados en los
conceptos de calidad y justo a tiempo. Estas circunstancias han
afectado la mano de obra, excluyendo un sector importante de la
población.
Las sociedades, están siendo cada vez más afectadas con el
crecimiento del desempleo, y ello trae consigo un aumento de la
delincuencia que dificulta la interacción en espacios de auténtica
ciudadanía.
Vale preguntarse ¿hacia dónde va la sociedad, el trabajo y cuáles
deben ser sus marcos regulatorios? Anderson y Trentín (1996:49)
suponen que se tiene que desarrollar el trabajo flexible y una cierta
movilidad del trabajo como un fenómeno fisiológico, sin embargo
esta mutación en las relaciones de trabajo se debe compensar, de
algún modo, en la salvaguarda de algunos derechos fundamentales
de los trabajadores: una verdadera pensión de vejez, asistencia
sanitaria, una política de prevención, y contratación de la relación
laboral.
Otra postura, no lejos de la anterior es la de Ermida (1999:225),
quien sugiere que un modelo alternativo de relaciones laborales debe
promover la continuidad y no la rotatividad del personal, apuntar a la
reducción y flexibilización del tiempo de trabajo; promover la
libertad sindical.
También Dombois (1998:200), pone al descubierto que desde los
años 80 vienen ganando terreno ciertas estrategias que tienen como
meta la redistribución del volumen de trabajo mediante la reducción
de los trabajos flexibles. Estas estrategias en su opinión son una

89
expresión de un escepticismo creciente respecto a los antiguos
esquemas de crecimiento y pleno empleo.
Lucena (1999a:21) en Modernización Productiva y Negociaciones
Colectivas, reconoce que con la globalización y las aperturas de las
economías cambia el escenario de desenvolvimiento de las
relaciones de trabajo. Los marcos regulatorios en los nuevos tiempos
están llamados a propiciar espacios para la convivencia, la
cooperación, la confianza, el progreso y el bienestar.
Desde luego, ello demanda a unas relaciones de trabajo signadas por
contenidos de profunda ética, donde la lucha quizás se inicie por la
defensa de nuestros espacios, que en infinitas oportunidades son
usados para el logro de la competitividad en desmedro del empleo
(Dumping).
Los marcos regulatorios deben dar respuesta a las nuevas realidades,
quizás valga la pena lo que plantea Ermida (1999:225), esa
contratación de larga duración puede apuntar a capacitación, el
involucramiento del trabajador en la empresa, a la polifuncionalidad
del trabajador necesaria para operar las nuevas tecnologías y por qué
no, a la flexibilidad interna que permita a la empresa usar a ese
trabajador en distintas tareas y en distintas funciones.
Quizás valga la pena apoyar el trabajo a largo aliento y creer con la
formación se puede construir una nación más productiva. En
palabras de Lipovetsky (1998:127), el hombre polivalente apto para
reciclarse, adaptarse e innovar ha reemplazado al hombre
indeterminado; en el mundo de la incertidumbre y de la complejidad,
se necesitan individuos multidimensionales abiertos al cambio y a la
comunicación.

90
1.5.4.- El sistema de relaciones industriales. Causa y efecto de lo social, político,
económico. Una propuesta integrativa.
La conceptualización observada a lo largo del quehacer histórico
epistemológico de las Relaciones Industriales, permite ciertamente
observar la existencia de un escenario comportamental específico y
multirelacionado, donde las fuerzas sociales laborales y
gubernamentales concurren dilucidando, argumentando y orquestado
acciones de intervención en el trabajo, apelando a la cooperación y/o
el conflicto como forma de presión o de solución y cuyas acciones
derivadas en información (léase normativa), contribuye al
establecimiento de un clima de control sobre los escenarios de
trabajo, por parte de los actores o de uno de los actores sociales.
El proceso real que ocurre y se manifiesta de una manera dinámica,
induce a calificar el sistema de relaciones industriales como un
sistema cubierto, flexible, adaptativo, donde lo conflictivo y
cooperativo define su naturaleza en un ámbito interrelacionado
permanente con el sistema global, donde lo económico, social,
político, ecológico define el nivel de complejidad histórico-social del
mismo.
Bajo esa concepción básica es conveniente desarrollar un esquema
tentativo de aproximación histórica a la naturaleza y contenido del
criterio de Relaciones Industriales en Venezuela apelando a una
matriz evolutiva donde se conjuga lo económico, social, político y lo
relacional industrial como un mecanismo de interpretación global.
La propuesta epocal, se puede estructurar en 5 grandes períodos:
I.- Período Agro- Exportador / Minero - Exportador
Siglo XIX - Año 1936
Proceso de Independencia - Federalismo, Restauración - Juan
Vicente Gómez

91
 II.- Inicio Proceso de Modernización
López Contreras, Medina Angarita, Revolución Octubre 45,
Rómulo Gallegos
III.- Crisis Política - Régimen Militar
Marco Pérez Jiménez
IV.- Proceso de sustitución de importaciones
Rómulo Betancourt, Raúl Leoni, Caldera y Carlos Andrés Pérez.
V.- Crisis del modelo de acumulación. Políticas de ajustes.
a) Inicio de la crisis
Luis Herrera Campins, Jaime Lusinchi, Carlos A. Pérez.
b) Acentuamiento del ajuste. Marco de definiciones.
Rafael Caldera, Hugo Chávez.
El argumento epocal se ha estructurado alrededor de la política
económica, por caracterizar este período diferenciado donde se
observan acciones específicas que relacionan lo total alrededor de
una definición global.
De cada uno de los sistemas, se hizo una depuración de información
relacionada con el trabajo, a objeto de seguir soportando la creencia
real y conceptual del carácter multiestructural y multidisciplinario de
las Relaciones Industriales.
El cuadro 12 aglutina desde el siglo XIX y hasta el año 2001 una visualización
integrada por períodos históricos del sistema social haciendo énfasis en el subsistema
de Relaciones Industriales. Para la construcción de esta matriz se toma como
referencia cuatro grandes ejes: Sistema económico, sistema social, sistema político y
el sistema de Relaciones Industriales.
Cada uno de estos sistemas se analiza en atención a las características que signaron a
la Venezuela rural (siglo XIX a 1936), cuyos contenidos agro exportadora y minero
exportadora tienen su impacto en el sistema de Relaciones Industriales. Para entonces
es de recordar que se evidencia en esta época algunas acciones regulativas a nivel de

92
condiciones de trabajo y de salario. Con la aparición del petróleo y la presencia de la
empresa multinacional Shell, Creole, Menegrande, entre otras, se crea un marco
regulativo autocrático que regula las acciones de trabajo del recién "nuevo
trabajador".

El inicio del proceso de modernización que se ubica en Venezuela entre los años
1936 y 1945 es importante también abordarlo por las implicaciones y reacomodos
que giran en torno a la renta petrolera. Para entonces se da todo un proceso de
reconocimiento a las asociaciones sindicales que, si bien no son en el marco de una
paz laboral, fijan avances importantes en el movimiento obrero venezolano. Destaca
para este período la promulgación de la Ley del Trabajo en el año 1936 cuya
inspiración la encuentra en la Ley del Trabajo del año 1928, promulgada por
conveniencias internacionales debido a los compromisos del gobierno venezolano
con la Organización Internacional del Trabajo ya que para ese momento forma parte
de este organismo. Para este período destacan varios acontecimientos que le dan
desarrollo a la dinámica que se teje en el mundo del trabajo entre sus distintos
actores. Entre los acontecimientos, especial mención a: La creación de la Oficina
Nacional de Empleo (1936), Ministerio de Comunicaciones y Trabajo (1937),
Ministerio del Trabajo (1945), Fedecámaras (1944) y la Confederación de
Trabajadores de Venezuela (1944).
La crisis política Venezolana ubicada entre los años 1948 y 1958 también trae sus
implicaciones en las Relaciones Industriales, toda vez que para entonces si bien es
cierto hay un crecimiento de la industria de la construcción y las inversiones
agropecuarias, también hay represión social, cercenamiento de los derechos sociales,
políticos y sindicales. Las restricciones sindicales y la fuerte intervención del Estado
sobre la estructura sindical hacen que disminuya significativamente los sindicatos en
el país. Para este período se disuelve la Confederación de Trabajadotes de Venezuela
(CTV) y la Federación Petrolera (Fedepetrol). En consecuencia, la dirigencia sindical
legítima pasa a la clandestinidad.

93
El proceso de sustitución de importaciones, ubicada entre los años 1958 y 1978,
encuentra en la renta petrolera un instrumento para el desarrollo. Las Relaciones
Industriales retoman un sendero caracterizado porque se amplía la base de
participación sindical, con participación del Sistema de Relaciones Industriales en la
codeterminación de las empresas públicas y en las instituciones de previsión social.
El movimiento obrero se fortalece al amparo de las prácticas partidistas (control
político partidista de la CTV). La pérdida de legitimidad de éstos arrastra consigo al
movimiento sindical.Se amplía el nivel de contratación colectiva, tanto en número
como de personal amparado. De 191 contratos suscritos en el 57, se pasó a 1.016 en
el 58, con una cobertura de 168.000 trabajadores. A finales de la década se suscriben
en promedio más de 1.200 contratos.
Se mejoran sustancialmente las condiciones de trabajo y en el período se consolida la
noción de salario y de prestaciones sociales, las cuales se universalizan abarcando a
partir del año 1976 a los empleados del Estado. La administración de los recursos
humanos tiende a la profesionalización. En el período se crean las primeras Escuelas
de Relaciones Industriales a nivel universitario: Universidad de Carabobo y
Universidad Católica Andrés Bello.
También se consolidó el carácter proteccionista, paternalista del Estado, en un clima
de paz laboral inducido por prácticas regulatorias (modificación de la Ley del Trabajo
y Reglamento de la Ley del Trabajo). Se mantiene el carácter estatal de las prácticas
de Relaciones Industriales, las cuales se cumplía a otros sectores, hablándose más
bien de Relaciones Laborales. Durante el período se consolidó la práctica del diálogo,
concertación, escenario tripartita en áreas de salarios, previsión social, escenario
fiscal. Por otra parte, los mecanismos de resolución de conflictos individuales y/o
colectivos son de corte tripartita (comisiones de arbitraje, comisiones de
conciliación), se les denominó tripartita.
Un período de crisis del modelo de acumulación, política de ajuste e inicio del
acentuamiento va a caracterizar a la Venezuela ubicada en los períodos 1978 a 1993 y
de este al 2001. Para este período se deteriora el contenido equilibrado del Sistema de

94
Relaciones Industriales. Se observa en el proceso, deterioro progresivo de la calidad
de vida, aumento significativo de los mercados informales, bajos niveles de
participación sindical con respecto a la fuerza de trabajo y pérdida de
representatividad del movimiento sindical.
Los años 1993 al 2001 van estar caracterizados por un combate a la inflación y el
desempleo. De ahí la importancia que el gobierno le dio a la apertura económica, el
estímulo a la productividad y el plan de recuperación del sector público. Para
entonces en lo social crece la conflictividad y ello trae consigo el aumento de la
inseguridad, intentos de desarrollo de la sociedad civil organizada que se expresa a
través de nuevos sectores sociales y políticos emergentes. En esta atmósfera las
Relaciones Industriales van a estar signadas por un aparato industrial estancado, con
pérdida de empleo, disminución de su producción en el PIB y el crecimiento
económico es la consecuencia del crecimiento estimulado que al petróleo se le dio.
Esta paradoja de crecimiento económico y desempleo hace que se intensifique un
estilo laboral flexible a través de los convenios colectivos. Para este período se asiste
a una precarización del empleo y el salario. En el cuadro 12 es posible sintetizar los
elementos claves que desde el siglo XIX al 2001 signaron a la Venezuela en los
sistemas económico, político, social y Relaciones Industriales.

95
 CUADRO 12
PROPUESTA DE VISUALIZACION INTEGRADA POR PERÍODOS HISTÓRICOS DEL
SISTEMA SOCIAL, CON ÉNFASIS EN EL SUBSISTEMA DE RELACIONES
INDUSTRIALES
Venezuela
Rural Proceso
Inicio del Crisis Crisis del Modelo de
Agro de
Proceso Política Acumulación
Exportador Sustitució
de Política de Ajuste
a Dictadur n de
Moderniz
Minero a Militar Importaci Inicio Acentuamiento
ación
Exportador ones
a
Fechas Siglo XIX - 1936 – 1948 – 1958 – 1978-1993 1993-2001
Clave 1936 1948 1958 1978
SISTEM - Economía - Inicio - - Plan - - Combate
A agro- inversione Crecimie nacional Disminuci a la
ECONÓ exportadora. s no nto de la de ón del inflación.
MICO - Inicio petroleras. industria sustitución empleo. - Combate
explotación - Pieza de la de - Altos de
petrolera. clave del construcc importacio niveles de desempleo
Penetración desarrollo: ión. nes inflación. .
multinacion la renta - (compre - Baja - Estímulo
al petrolera petrolera. Inversion venezolan productivi a la
a gasto - Creación es o). dad de los inversión.
público. de la agropecu - factores. - Plan de
- Carácter institucion arias. Inversión - Quiebra recuperaci
latifundista alidad extranjera. de los ón de la
de la económic - El mercados. efectividad
propiedad. a y de Estado - Balanza del sector
- Presencia fomento inversor. de pago público.
de casas del - desfavorab -
comerciales desarrollo. Desarrollo le. Moderniza
a nivel de las - Fuerte ción de
portuario actividade deuda mercados.
(Alemanes). s de externa. - Apertura
- Débil servicio. - Pobreza. económica
sector - Gasto - Plan de .
manufacture público ajuste. - Estímulo
ro (textil, creciente. - Combatir a la
tabaco, - Políticas la productivi
alimento). de inflación. dad.
- Fuerza de protección - - La

96
 trabajo . Propuestas consigna
concentrada - Sembrar de exportar.
a nivel rural. el reconversi - Aparato
- A nivel petróleo. ón. industrial
obrero, el - - paralizado.
sector Concepció Reestructu - Reforma
obrero n ración de fiscal.
representa económica la acción -
sólo el 3% de corte pública. Moderniza
de la fuerza tecnoriano - Plan de ción
de trabajo. . privatizaci productiva
- A de la ones. .
participaci -
ón Incentivos
manufactu fiscales.
rera en el
PIB.
- Uso de la
renta
petrolera
como
instrument
o de
desarrollo.
- Plan de
nacionaliz
ación.
SISTEM - Sociedad - - - - Crisis del - Quiebra
A de corte Increment Represió Moderniza sistema de del
SOCIAL rural o de la n social ción representat modelo de
- Poco acción - institucion ividad representat
desarrollo organizati Cercena al - ividad
de la va de la miento - Se Increment - Crece la
institucional sociedad de los acentúa el o de los conflictivi
idad - derechos proceso de niveles de dad social
- Relaciones Conflictiv sociales, urbanismo conflictivi - Altos
sociales idad social políticos - Al inicio dad niveles de
predominant asociada a y del - Frente al insegurida
emente los sindicale proceso, desempleo d
serviles derechos s altos , - Intentos
- Se decanta sociales y - niveles de increment de
un sector políticas Decanta represión o de la desarrollo

97
social - Los miento - Creación economía de la
proletario partidos se del sector de informal sociedad
alrededor de convierten emergent acuerdos - Crisis del civil
la en e nacionales nivel organizada
explotación instrument asociado (Pacto de asistencial - Sectores
petrolera os de al capital Punto - Derechos sociales y
-e organizaci multinaci Fijo) humanos políticos
estructura la ón social onal - Altos vulnerados emergente
unidad - niveles de (la vida, el s
nacional Crecimien burocratiz trabajo,
(Estado to del ación de la etc.)
Nación) sector acción
- Se urbano institucion
desarrollan - El al
los primeros Estado se - La
intentos de fortalece y sociedad
previsión se civil en su
social institucion conexión
alrededor de aliza con la
la - Se actividad
beneficencia acentúa la pública
y la ayuda prestación aparece
mutua de intermedid
- Represión servicios a por los
social y públicos partidos
política (escuelas, políticos
hospitales - Altos
) niveles de
- clientelism
Aparición o político
de fuerzas -
sociales Democrati
asociadas zación
a educativa
sindicatos -
y Fortalecim
sociedade iento del
s de ayuda sistema de
mutua previsión
- Proceso social
de - Se
cedulació increment

98
 ny a el nivel
alfabetiza de vida
ción (empleo,
- salarios)
Conquista - Se hacen
de los evidente
derechos vestigios
políticos de
(voto corrupción
femenino)
-
Tendencia
s claras de
democrati
zación
-
Decantaci
ón de la
dirigencia
nacional a
través de
los
partidos
políticos
Fuente: Delgado Serrano (2004).

CUADRO 12
PROPUESTA DE VISUALIZACIÓN INTEGRADA POR PERÍODOS HISTÓRICOS DEL
SISTEMA SOCIAL,
CON ÉNFASIS EN EL SUBSISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES (Continuación)

Venezuel
a Rural Crisis del Modelo
Crisis Proceso de
Agro Inicio del de Acumulación
Política Sustitució
Exportad Proceso de Política de Ajuste
n de
ora Moderniza Dictadura
Importaci Inicio
Minero ción Militar
ones Acentuamiento
Exportad
ora
Fechas Siglo XIX 1936 – 1948 – 1958 1958 – 1978- 1993-
Clave - 1936 1948 1978 1993 2001

99
SISTEM Creación - Desarrollo - Ruptura - Estado - Crisis - Inicio
A del Estado tímido del política. social y de proceso
POLÍTI Nacional. Estado Estado de económico legitimi constituye
CO Intentos social de excepción - Estado dad en nte y
de derecho - benefactor los nueva
(EL
organizaci - Aparición Desconocimi y de órganos carta
ESTAD
ón política del ento de la desarrollo públicos fundacion
O)
de la concepto de acción - y crisis al
sociedad políticas sindical Democraci del -
(generació públicas - Se a contrato Aparición
n del 28), - Prácticas desarrolla representati social conceptua
a través de control una fuerte va l de la V
de los sobre las tendencia de - Sociedad República
cuales se relaciones la inversión política
intenta laborales pública ocupando
organizar - Control todas las
la vida político esferas de
gremial. sobre el participació
El movimiento n política
movimien sindical
to sindical
es hija de
los
movimien
tos
políticos,
luego
convertid
o en
partidos.
En 1928
se dicta la
primera
Ley del
Trabajo.
Venezuela
ingresa a
la OIT.
Fuente: Delgado Serrano (2004).

100
 CUADRO 12
PROPUESTA DE VISUALIZACIÓN INTEGRADA POR PERÍODOS HISTÓRICOS DEL
SISTEMA SOCIAL,
CON ÉNFASIS EN EL SUBSISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES (Continuación)

Venezuel
a Rural
Crisis Proceso de Crisis del Modelo de
Agro Inicio del Acumulación
Sustitució
Exporta Proceso de Política Política de Ajuste
n de
dora Moderniza Dictadura
Importaci Inicio
Minero ción Militar
ones Acentuamiento
Exporta
dora
Fechas Siglo 1936 – 1948 – 1958 – 1978- 1993-
Clave XIX - 1948 1958 1978 1993 2001
1936
SISTEMA - A - Se - Fuertes - Se amplía - El - Altos
S DE finales promulga restriccion la base de deterioro niveles de
RELACIO del siglo la Ley del es participació de las conflictivi
NES XIX se Trabajo sindicales. n sindical, condicion dad social
INDUSTR evidencia (1936). - Fuerte con es y sindical
IALES n los - Se intervenció participació económic (huelgas,
primeros reconocen n del n del as paros,
intentos algunas Estado Sistema de (inflación, movilizac
de asociacione sobre la Relaciones desemple iones).
organizac s estructura Industriales o), -
ión sindicales, sindical en la producto Crecimien
política como (sustitucio codetermin de la to de la
de los consecuenc nes bajo el ación de las quiebra economía
trabajado ia del alto control empresas del informal
res nivel de político del públicas y modelo (60%), de
(fracaso), conflictivid gobierno). en las rentista, las cuales
un tanto ad en Se institucione petrolero, el 10%
influencia medio de disuelve la s de el correspon
dos por acciones CTV y previsión estancami de al
los represivas Fedepetrol. social. ento del sector
aconteci por parte - La - El aparato manufact
mientos del Estado, dirigencia movimient productiv urero.
en con alta sindical o obrero se o (bajos - Crisis de
Europa y vocación legítima fortalece al niveles de legitimida
USA intervencio pasa a la amparo de productivi dy
(manifies nista y con clandestini las dad, altos legalidad

101
to marcado dad. prácticas costos de de las
comunist acento - El partidistas producció estructura
a, 2da. gubername movimient (control n, poca s
Internaci ntal y o obrero político reposición sindicales
onal control a opera en partidista de .
Obrera, través de la un de la equipos, -
aconteci Federación contexto CTV). La alta Tendencia
mientos Obrera de signado pérdida de capacidad creciente
de Venezuela por la legitimidad ociosa, de la
Chicago). de corte flexibilida de éstos entre participac
- En gubername d otorgada arrastra otros), ión
algunos ntal. a las consigo al deteriora gubernam
sectores - Se empresas movimient el ental en
nacionale produce la petroleras. o sindical. contenido los
s primera - Con las - Se amplía equilibrad procesos
(Valencia huelga fuertes el nivel de o del de
, Caracas) petrolera inversiones contratació Sistema Relacione
se (1936). El públicas, n colectiva, de s
evidencia Estado en tanto en Relacione Industrial
s interviene a empresas número s es
vestigios través de (se crea la como de Industrial (control
de un laudo CVF) y personal es, en un de la
organizac arbitral. Corporació amparado. contexto relación
ión de la - Se crea la n De 191 de de
vida Oficina Venezolan contratos sinceració trabajo).
artesanal Nacional a de suscritos en n -
(Asociaci de Empleo Petróleos( el 57, se económic Contrasta
ón de (1936). CVP.Se pasó a a, implica los
Artesanos - Se crea el decanta un 1.016 en el altos niveles de
). Ministerio sector 58, con una niveles de pobreza
- Con de público cobertura conflictivi con
anteriorid Comunicac atado a los de 168.000 dad indicador
ad, en la iones y intereses trabajadore social, es
época de Trabajo del s. A finales aparición positivos
la (1937). gobierno. de la de nuevas de
encomien - Se crea el - Decrece década se prácticas crecimien
da y la Ministerio significativ suscriben sindicales to
reapertur del Trabajo amente el en (nuevo humano
a se (1945). número de promedio sindicalis (desarroll
evidencia - Se crea sindicatos más de mo), o
n Fedecámar en el país. 1.200 reconversi humano).
acciones as (1944). Se pasa de contratos. ón de -

102
tanto - Se crea la 1.053 en el - la tasa de actividade Dialéctica
religiosas Confederac 48, a 409 afiliación s en un permanen
(bulas, ión de en el 49. sindical contexto te de los
papeles), Trabajador - Se aún cuando de altos mecanism
como es de acrecienta aumentó, niveles de os de
políticos Venezuela la labor de no es corrupció activación
de la (1944) El vigilancia representati n, -
realeza primer y control vo del deterioro desconoci
española Congreso del sector de la miento
(cédulas fue gobierno a laboral. balanza de del
reales), convocado través del - Se pago y el diálogo
dirigida a el 26-12- Ministerio mejoran vencimien social
normar la 36. del sustancialm to de las como
vida - Se Trabajo ente las obligacion instrumen
laboral de observan (control de condicione es en el to de
indios y marcadas las s de trabajo área de la solución
esclavos diferencias Relaciones y en el deuda de la
(Consejo salariales Industriale período se externa. problemát
de entre s), por consolida - Se ica
Indios). trabajadore ejemplo: la noción observa laboral
- Se s petroleros acciones de salario y en el (salarios,
legisla en nacionales de de proceso, seguridad
materia y divulgació prestacione deterioro social).
educativa extranjeros n (El s sociales, progresiv -
(Páez) y (aproximad Tinajero), las cuales o de la Instrumen
en amente casa se calidad de tación de
materia 1:3). recreacion universaliz vida, los
de - Se instala ales y an aumento mecanism
derechos el 1er. vacacional abarcando significati os de
civiles Congreso es. a partir del vo de los democrati
(Guzmán Nacional - Durante 76, los mercados zación y
Blanco). de los este empleados informale renovació
- Se Trabajador período, la del Estado. s, bajos n de las
evidencia es Administra - La niveles de estructura
n algunas Petroleros ción de Administra participaci s
acciones (1943). Recursos ción de los ón sindicales
regulativa - Se Humanos recursos sindical (consulta
s a nivel observan por parte Humanos con popular,
de divergencia de las tiende a la respecto a referéndu
condicion s empresas profesional la fuerza m
es de ideológicas se ización. de trabajo, sindical,
trabajo y y políticas profesional - En el pérdida de activación

103
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(función movimient términos crean las tividad del mecanism
paternalis o obrero de primeras movimien os de
ta). (PCV, AD, formación Escuelas de to legitimida
- Con la sectores y Relaciones sindical, d
aparición gubername seguridad Industriales cuyas sindical).
del ntales). social. a nivel estructura - Marco
petróleo - El - Período universitari s normativo
y la gobierno altamente o (UC, comprom laboral en
presencia nacional conflictivo UCAB). etieron su proceso
de la actúa como , con - La patrimoni de
empresa garante de acciones diversificac o en transición
multinaci la públicas de ión empresas (nueva
onal estabilidad control por económica de dudosa Constituci
(Shell, y la paz parte del con fuerte administra ón,
Creole, laboral gobierno, inversión ción, entre nuevos
Menegra demanda protectora extranjera otras, instrumen
nde, entre por las de los amplió el quiebra tos
otras), se empresas intereses nivel de del Banco legales).
crea un petroleras. privados participació de los - Sector
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regulativ disuelven nivel de res de estancado
o sindicatos sindicatos Venezuela , con
autocrátic en un de (BTV). pérdida
o que ambiente empresas. - El de
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acciones represión. domina el de la Gran deterioro
de trabajo Fuerte escenario Venezuela salarial y
del recién aparición de las (Carlos disminuci
"nuevo de las relaciones Andrés ón de su
trabajado empresas sindicales, Pérez, producció
r" (el petroleras a aún cuando 1973- n en el
peón las se aprecian 1978), PIB.
convertid prácticas otras socializó -
o en sindicales, centrales los Crecimien
obrero), las cuales obreras dineros y to
cuya comienzan (CUTV, comprom económic
naturalez a cambiar CODESA, etió al o
a en el la visión a UGT). Estado en estimulad
carácter partir del - empresas, o por
disciplina 45. Fedecámar cuyas increment
rio y de - Se crea en as estructura o en los

104
control. el 36 la consolida s de precios
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comienza Nacional de ón , se
a de representati comprom intensifica
estructura Empleados vidad, etieran las n los
r en la Públicos, diversifican finanzas programa
década aceptando do su nivel públicas s sociales.
del 20 y en su de en una - La
del 30 interior participació deuda participac
(siglo trabajadore n a nivel externa e ión de la
XX), los s industrial y interna, de productivi
primeros petroleros. comercial. difícil dad del
intentos - Se - La cumplimi trabajo es
de propicia la pequeña y ento. interior a
organizac fragmentac mediana - El la del
ión ión y empresa proceso capital
sindical división del consolida de ajuste (ver
(zapatero movimient su espacio (congelar estadística
s, o sindical y de la s), por
empleado la participació economía) consecuen
s intervenció n pública a , cia bajo
públicos, n estatal través de increment empleo,
sector (paralelism las a el bajos
petrolero) o sindical). políticas desemple salarios.
, todos - Se limitan públicas de o, - Se
desconoci los financiamie aumentó intensifica
dos, al derechos a nto al la la presión
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llamarse los - Se y estatuto
gremios o términos consolidó deterioró flexible y
asociació previstos el carácter la laboral,
n de corte en la Ley proteccioni capacidad estimulad
religioso. (el Estado sta, de compra or de la
En 1928, es quien le paternalista de los contrataci
el da carácter del Estado, venezolan ón
gobierno de en un clima os. Los individual
dicta la legalidad al de paz salarios .
primera conflicto laboral aparecen - Los
Ley del laboral). inducido estancado indicador
Trabajo, - Como por s, es socio-
por consecuenc prácticas observánd laborales
convenie ia del regulatorias ose indican

105
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internacio militar (II ón de la mientos niveles de
nales (no Guerra Ley del reiterados subemple
hubo Mundial), Trabajo y de oy
aplicació el Estado Reglament obligacion relativa
n). Se se reserva o de la Ley es precarizac
afilió a la el derecho del contractua ión del
OIT a regular Trabajo). les (tanto empleo y
(1917) y unilateralm - Se a nivel el salario.
se ente el mantiene el público
requería trabajo carácter como
tener para (jornadas, estatal de privado).
la salarios). las Se
adhesión - En el año prácticas comienza
de una 43 se de n a aplicar
plataform promulga Relaciones las
a legal. la Ley del Industriales políticas
- Se crean Seguro , las cuales neoliberal
sociedade Social se cumplía es de
s de Obligatorio a otros solución a
ayuda y . sectores, los
socorro - Se hablándose problemas
mutuo reforma la más bien estructural
alrededor Ley del de es en un
de Trabajo en Relaciones proceso
motivos el 45, Laborales. de quiebra
religiosos cuando la - Durante del
(Virgen figura del el período sistema de
del fuero se soluciones
Socorro, sindical consolidó concertad
Inmacula (protección la práctica as.
da, legal a las del diálogo,
Sagrado autoridades concertació
Corazón sindicales) n,
de Jesús) y se ata el escenario
y fin de los tripartita en
gremiales sindicatos a áreas de
(el las salarios,
término necesidade previsión
sindicato s del social,
estaba Estado (los escenario
proscrito) sindicatos fiscal.

106
. deben - Los
- Se colaborar... mecanismo
observan ). s de
afiliacion - A partir resolución
es del 45 de
gremiales (Revolució conflictos
a finales n de individuale
del siglo Octubre), s y/o
XIX, a se colectivos
nivel comienza a son de
ferroviari percibir un corte
o, textil, escenario tripartita
alimentos de (comisione
. relaciones s de
- El laborales arbitraje,
sector instituciona comisiones
artesanal lizadas, de
para el elemento conciliació
año 29, que facilitó n), se les
conforma el denominó
ba el 11% reconocimi tripartita.
de la ento como
fuerza de actor social
trabajo, el de los
80% era sindicatos,
peón y por parte
sólo un de las
3% a empresas a
nivel objeto de
petrolero. negociar y
- La establecer
industria condicione
petrolera s de trabajo
contaba y del
para el gobierno
año 22 a como base
3.400 legítima de
personas. apoyo.
Para el 29 - En junio
más de del 45 se
27.000 celebra el
trabajado primer

107
res, acuerdo
iniciándo sindicato -
se a partir empresa
de esa petrolera.
fecha una - El
relación proceso de
drástica crecimiento
al punto y
que para consolidaci
el 35 sólo ón de la
empleaba vida
a 12.000 sindical
trabajado aparece
res. asociada al
- Política desarrollo y
laboral consolidaci
dirigida a ón de los
mantener partidos
el orden políticos.
social a - Se
través de observa
prácticas fuerte
restrictiva intervenció
sy n del
autoritari Estado
as. (Ministerio
del
Trabajo),
como
consecuenc
ia de la
violación
permanente
de la
contratació
n colectiva,
con un
comportam
iento
favorable al
sector
privado, en

108
 detrimento
del
movimient
o obrero.
Fuente: Delgado Serrano (2004).

1.6.- La praxis gerencial y la organización del trabajo

Las nuevas formas de organización de la producción está fundamentada en un
conjunto de principios que tienen en el pensamiento administrativo gerencial una
justificación y/o sistematización, que al universalizarse se convierten en “verdades”,
construidas y mantenidas, alrededor de estrategias variadas de contenido
organizativo.
El contenido que asumen estas estrategias, y su praxis, se convierte en los
verdaderos instrumentos que apuntalan y le dan valor a la producción. Se constituyen
en acciones dirigidas a darle respuesta desde la administración, a los problemas de la
organización del trabajo.
El fundamento esencial de tales acciones está asociado al carácter histórico
que adscribe el patrón de acumulación capitalista y por consiguiente al trabajo, en
tanto generador del valor socialmente reproductible que hace posible la acumulación,
y por consiguiente la rentabilidad, la ganancia, sustentada en la optimización del
tiempo de producción, del saber productivo de las calificaciones y la productividad.
El conjunto de principios rectores de las acciones organizativas, encuentra
dentro de esta perspectiva, un correlato histórico, que asocia el contenido
de la acción productiva con las acciones de comando y de organización,
que asocia el patrón de acumulación con la forma de organización del
trabajo y por ende con el proceso de trabajo.
Dentro de esta visión se supone la existencia de formas gerenciales,
asumidas como estrategias y contenidos conceptuales, apuntadoras de una
praxis productiva, forjadora de un ideario que correlaciona modos de
actuación productiva con modelos de acción gerencial.

109
En términos generales se puede asumir como punto de partida que
alrededor de las formas tradicionales de actuación gerencial subyace una
forma de acumulación, un patrón de referencia productiva sustentado en
los efectos de la II Revolución Industrial con la aparición de la empresa
monopólica asociada con la producción masiva.
Este proceso es posible caracterizarlo con el nombre de taylorfordismo.
Esta, al decir de Lucena (1996:266) se refiere a una forma de organizar la
producción que ha dominado el siglo XX y que ha permitido poner a
disposición de los consumidores abundante cantidad de bienes
manufacturados.
Las mutaciones que se observan en términos globales en la producción
capitalista, como consecuencia de las trasformaciones tecnológicas
(microelectrónica, informática y sistemas de comunicación), de los nuevos
modelos de organización del trabajo así como las nuevas formas
organizativas de las estructuras de las empresas, relevan a los efectos de la
caracterización de los espacios históricos, nuevas tendencias de
organización, fundamentado en visiones distintas acerca de la producción
social.
Estas mutaciones en opinión de Coriat (1994) están determinadas por el
agotamiento del modelo taylorfordista, cambios en los contenidos de la
producción, y de la competitividad, dando origen a una visión moderna de
la organización. Como es de suponerse alrededor de esta nueva visión se
tejen principios y contenidos gerenciales diferenciados.
Al respecto, Iranzo, Lucena, Sandoval y Betencourt (1997:24) señalan que
se está imponiendo una forma de concebir los sistemas de producción en
correspondencia con los cambios tecnológicos y con la globalización
económica. Estas tendencias a nivel tecnológico se han manifestado a
través del desarrollo de tecnologías duras (equipos, y maquinarias

110
automatizadas) y blandas (control total de calidad, justo a tiempo, círculos
de calidad).
Es de hacer notar que la simple incorporación de tecnologías duras no es
garantía de superación del taylorismo según Lucena (1999a:21). Sin
embargo, está clara una tendencia general a hacer uso del conjunto de
ideas que sustentan los sistemas de organización de empresas competitivas
a través del uso de los aportes dados en el contexto de las tecnologías
blandas. Es de indicar, que al referir los distintos paradigmas que
sustentan los procesos de trabajo, es posible establecer diferencias
significativas entre los elementos de gerencia de corte tradicional respecto
a los llamados patrones gerenciales de eficiencia, así como, en términos de
la fuerza de trabajo, se observa un tratamiento diferenciado del saber
obrero, la formación y los componentes implícitos en la división técnica
del trabajo.
La visión histórica valorativa del capitalismo, al intentar seguir dándole
respuesta a los problemas centrales del tiempo de producción, la
producción, uso de los recursos creativos de saber organizacional suponen
el uso de estrategias diferenciadas y acopladas alrededor del paradigma
gerencial que tipifica el patrón de acumulación
Los instrumentos conceptuales derivados de la acción envolvente que
imprime el contenido mundializado del capitalismo (globalización),
convierten a los mismos en fuente generadora de cambios
organizacionales, que entran algunas veces en contradicción con los
principios técnicos con los cuales se organiza el trabajo desde una visión
tayloriana.
Al estudiar los componentes básicos de la organización científica del
trabajo, Neffa (1994:227) señala que el propósito del mismo es lograr una
mayor economía del tiempo con el objeto de incrementar la producción,

111
 reducir los costos y los precios de los productos apropiándose de los
conocimientos y saberes productivos.
Esta circunstancia hace de la apropiación un mecanismo reproductor de las
condiciones de poder y de autoridad al interior de la organización,
elementos que entran en contradicción con las tendencias básicas de
participación, delegación, flexibilización, columna vertebral de los nuevos
esquemas de organización social del trabajo.
El contenido, por ejemplo, estandarizado y especializado para asumir las
tareas, está dando paso progresivo a funciones enriquecidas, ensanchando
la base del trabajo, a partir de transferencias progresivas de
responsabilidad y autonomía. Se asume como universal el principio de la
calidad integral, basada en mayores niveles de competencia laboral. Se
universaliza el uso de la información sistemática como parte de una nueva
cultura del compromiso, se incentiva la participación grupal, y se intenta
desarrollar una cultura organizacional de intereses compartidos.
Este proceso, aunque no es generalizado, induce a reconocerla como una
de las vías estratégicas sobre las cuales se intenta darle respuestas a los
procesos de articulación a las nuevas realidades del desarrollo
latinoamericano. (Lucena,1996)

1.7.- América Latina y los nuevos espacios de organización del trabajo

La organización del trabajo en América Latina se ha venido articulando
históricamente al contenido que asume la división internacional del
trabajo, al rol que ella representa en el proceso global de acumulación de
capital, agotando sus estrategias de desarrollo en la medida en que el
patrón de acumulación muestra sus limitaciones estructurales, adoptando
estrategias variadas.

112
Esta lógica está basada en la producción de artificios de conectividad, de
asociación de interés al entorno mundial, asumiendo, a veces, sus ventajas
comparativas como un instrumento de captación de los recursos para
apuntalar el desarrollo, o asumiendo una interconexión a través de los
mecanismos de sustitución de importaciones o la reconversión de sus
potencialidades a través de procesos de modernización productiva.
Estos rasgos en la etapa de sustitución de importaciones concretan
esencialmente su producción social, a través de una composición orgánica
del trabajo centrada en la especialización, donde la tarea fue y sigue siendo
el aspecto clave a través del cual fluyeron y fluyen los distintos
instrumentos que conectan la acción técnica a los procesos administrativos
capaces de direccionar la organización hacia los objetivos de la
productividad.
El agotamiento del modelo de sustitución de importaciones, implicó una
crisis global signada por altos niveles de desempleo, inflación, deuda
externa impagable, altos niveles de corrupción, altos niveles de pobreza
crítica, y dio origen a un conjunto de prácticas neoliberales, de ajustes
macroeconómicos empobrecedores de la población y conformadoras de
acciones de reconocimiento de nuevas realidades que anunciaban nuevas
formas de articulación a lo global, bajo signos de apertura y
competitividad (una nueva división internacional del trabajo).
En este contexto, con una cultura sustitutiva y protegida es posible asumir
entonces la existencia de un conjunto de prácticas generalizadas de corte
taylorfordista, que contrastan mayoritariamente con la adopción de ideas
gerenciales modernizantes y de estrategias de contenido variado (Iranzo,
Lucena, Sandoval y Betencourt, 1997). Es de hacer notar que al no
conseguir en términos inmediatos la optimización de la productividad, la
generación de productos de calidad y la competitividad, las convierten en

113
una estrategia de acción gerencial, dirigida esencialmente a reducir costos,
restringir planes de formación entre otras
El proceso a través del cual se enfrenta el agotamiento del modelo de
acumulación capitalista, supone en términos del conjunto de los sectores
productivos involucrados distintas modalidades y estrategias. En relación
con el tema es importante señalar los aportes significativos realizados por
el CENDES (Pirela,1996) y por el IESA (Viana,1993).
En ellos se señala fundamentalmente la existencia de muy pocas
organizaciones productivas que acometieron procesos de modernización
productiva con miras a llevar a cabo una adaptación competitiva y de
calidad a las nuevas modalidades de producción globalizadas.
En el resto de las organizaciones estudiadas se observaron estrategias de
recortes significativos de la producción, otras adoptaron el camino de la
reducción de los costos fundamentalmente de personal, otras adoptaron
estrategias mas conservadoras, utilizando acciones gerenciales
modernizantes sin el impacto correspondiente en los niveles de
productividad y de calidad.
En el fondo la situación planteada refuerza la idea inicial, cual es la
existencia de una visión cultural bajo contenidos organizativos
tradicionales a los cuales se le endosan creencias, por lo demás legítimas
de intentar abordar el problema bajo contenidos gerenciales signados por
una búsqueda de solución mágica.
En ese sentido es interesante observar como los criterios de moda
gerencial se imponen como mecanismos discursivos actuando en la
mayoría de los casos con independencia de los arreglos formales con los
cuales debe enfrentarse la organización productiva y los procesos
organizacionales del trabajo.
Al respecto es importante señalar que la bondad de una reflexión gerencial
tiene su correlato de utilidad y pertinencia en una visión teórico práctica de

114
la gerencia y actúan como impulsores de la misma, asegurando por la vía
de los hechos su efectividad. Las actuales estrategias de desarrollo
gerencial están dirigidas a servir de soporte a las nuevas formas de
organización de la producción, desarticuladora de las formas fordistas del
trabajo tradicional.
Esta tendencia a desarticular las formas tradicionales de organización de la
producción y del trabajo, encuentra su fundamento, en palabras de Castells
y Peter (1994:21) en tres grandes procesos:
En primer lugar, la existencia de una revolución científica tecnológica
principalmente basada en las tecnologías de la información, en tanto las
mismas aparecen como el artificio relacional-material de la articulación
capitalista (integración productiva), bajo el concepto de flexibilidad
organizativa y, por otro lado, como oportunidades de nuevos espacios
económicos que halan los procesos de reestructuración productiva a escala
mundial.
En segundo lugar, la articulación de una economía global (globalización
de mercados, mundialización de las relaciones capitalistas de producción y
transnacionalización de las relaciones de poder), que opera como una
unidad integrada de capital, trabajo, gestión, y mercados creando en
consecuencia atributos interdependientes de asociación. Finalmente, y
como consecuencia del anterior, la aparición de nuevas formas de
producción y gestión asociadas a un proceso informacional que relaciona
productividad y competitividad de las nuevas formas de producción del
conocimiento.
Alrededor de este proceso, se articularon estrategias gerenciales variadas:
downsizing, reestructuración, empowement, benckmarquing, ISO 9000,
reingeniería, organizaciones de alto desempeño, organizaciones que
aprenden, outsourcing, balance scorecard, valor económico agregado,
organizaciones sin fronteras, capital intelectual, retroalimentación de 360

115
grados, alianzas estratégicas, sistemas integrados entre otras constituyen
los referentes teóricos que guían las acciones practicas dentro de las
organizaciones modernas signadas por la lógica de la producción
racionalizada.
Esto tiene una lógica histórica, en tanto las corrientes del pensamiento
administrativo se hacen escuelas en virtud de responder a un entorno
histórico, calificar sus componentes analíticos en una visión de los
procesos, responder a un sistema de valores, desarrollar propuestas
metodológicas de análisis de los componentes básicos de la organización
del trabajo.
Un poco quizás en los mismos términos con los cuales la producción
masiva reforzó sus argumentos básicos utilizando herramientas como la
teorías X y Y, la cuadrícula gerencial, entrenamientos de sensibilidad,
gerencia de proyectos, estudios de tiempos y movimientos , los métodos y
procesos en su etapa de auge, así como el uso de herramientas en la época
de los ajustes (quiebra del modelo de acumulación), como organizaciones
matriciales, presupuesto base cero, ciclo de vida de los productos entre
otras, teoría Z, círculos de calidad entre otros.
Dentro de este contexto de ideas, América Latina, ha fundamentado
mayoritariamente una visión de articulación productiva a las nuevas
cadenas de acumulación, basado en esfuerzos de modernización gerencial,
carentes del piso técnico productivo articulador del todo productivo.
Es de significar que el proceso global aparece, tal y como se señaló,
signadas con nuevos patrones tecnológicos, nuevas formas de producción
caracterizadas por altos componentes de flexibilización (producción
basada en la demanda),donde el valor del trabajo adscribe nuevas formas
de articulación sobre bases polivalentes y multifuncionales, basadas en
competencias variadas.

116
Al respecto, Leite (1997), en un balance general de esta situación señala,
que en el caso de la situación de la modernización productiva
latinoamericana se:
“Da cuenta que el piso de la fábrica parece relativamente
bloqueado a los vientos de la modernidad, en clara alusión al
proceso de reestructuración productiva, donde los efectos del
nuevo paradigma tecnológico, basado en el impacto de las
máquinas de herramientas de control numérico, parece no tener
los impactos globalizadores, con todas las consecuencias de la
llamada producción racionalizada, que en definitiva es acceder
a los nuevos espacios de flexibilidad que ofrece el nuevo
paradigma tecnológico, donde el trabajo es descentralizado,
desestandarizado, y sometido a nuevos espacios de
participación social” (p.124).
Es de indicar, que algunos sectores tienen la creencia de que la simple
circunstancia de trasladar mecánicamente desarrollos tecnológicos,
disponer de tableros digitalizados o de control numérico es sinónimo de
modernización productiva.
Esta afirmación orienta adecuadamente el problema; para Castells y Peter
(1994:26) copiar la organización industrial de la producción en masa
estandarizada en la era de la información mediante la mera compra de la
utilización de la tecnología, sin usar verdaderamente su potencial, es como
utilizar la capacidad de procesamiento de textos para estandarizar el
trabajo de un pool de secretarias, en lugar de automatizar los procesos y
mejorar el trabajo de aquellas dirigiéndolo a la programación de tareas más
complejas.

Dentro de este contexto de ideas entonces la retórica modernizante parece

cifrar sus aspiraciones de adecuación en el uso de las estrategias

117
administrativas modernizantes donde las ideas, el discurso y los contenidos
de la visión encaminan sus esfuerzos a la adopción de aquellas
herramientas de utilidad inmediata aunque el piso técnico-cultural siga
siendo de contenido taylorfordista.
La caracterización de esa realidad y el relevamiento específico del
paradigma social sobre el cual se intenta estructurar el proceso productivo,
hace suponer la necesidad de abordarlo sistemáticamente a objeto de
descubrir su episteme y su viabilidad histórica como mecanismo de ajuste
o su practica como un mecanismo reproductor de la desigualdad social y
de los desequilibrios estructurales de la sociedad.
En términos generales se puede concluir afirmando que el capitalismo,
sustentado en el trabajo asalariado, asocia su crecimiento y desarrollo
alrededor de la valorización permanente del capital, a través de patrones de
acumulación. Estos están referidos al proceso que intenta convalidar
permanentemente la hipótesis de que “los valores de las mercancías están
en relación directa al tiempo de trabajo invertido en su producción y en
razón inversa a las fuentes productivas del trabajo empleado”
(Marx,1973:52).
A los efectos, del desarrollo progresivo de la tasa de ganancia, se requiere
de un proceso permanente de apropiación de los excedentes de trabajo
(plustrabajo) y su realización en el mercado. Las estrategias a emplear para
el desarrollo de esta acción tienen contenidos variados y encuentra su
fundamento doctrinario en los aportes de la sociología de las
organizaciones o en las aplicaciones tecno-sociales derivadas de las
variadas escuelas o tendencias de la administración. En efecto, en ellas es
posible ubicar temáticas y/o abordajes de carácter técnico, dirigidas en
esencia a crea valor, mediante prácticas optimizadoras de relación entre
factores productivos y minimizadores del riesgo.

118
 El quehacer gira alrededor de la búsqueda de una nueva concepción de las
prácticas productivas, que permitan incrementar el plusvalor que, unido a
prácticas de producción por demanda, permitirán la revalorización
permanente del capital. Al respecto, Drucker (1993), señala como un
conjunto de aportes variados estar construyendo una nueva teoría de la
producción manufacturera. El control estadístico de procesos, las nuevas
formas con las que se acomete la contabilidad gerencial ligada al proceso
de toma de decisiones, tendencias a sincronizar mediante sistemas
modulares la estandarización productiva y la flexibilidad, así como las
aplicaciones en el campo sistémico que relaciona la producción al proceso
económico, constituyen prácticas que alimentan el quehacer
epistemológico de la administración, convirtiéndolas en prácticas
deseables de ilustración exitosa.
Estas estrategias están dirigidas a incrementar el tiempo de trabajo,
intensificar su ritmo, incrementar su composición orgánica del trabajo,
incrementar la división del trabajo o la adopción de nuevas formas de
organización, disminución del tiempo necesario de producción de las
mercancías para la reproducción de las fuerzas de trabajos o reducción del
tiempo muerto (Neffa, 1990:63).

1.8.- El Discurso Gerencial como mecanismo de articulación en las redes

productivas o como artificio en los procesos de precarización del salario y del
empleo
El proceso de transformación que se observa en el contenido del discurso
gerencial, está asociado al contenido variado y multifactorial que ocurre
alrededor del concepto de trabajo.

119
En efecto, se observa una tendencia general a universalizar el discurso
administrativo, bajo acciones concretas de producción signada por un
contenido de racionalidad distinto (producción-racionalidad), que hace
relevar conceptos cuya virtud, eficacia y utilidad, no tiene ni debe
atribuírsele acciones generalizables a todo el problema organizacional.
El contenido que asume la teoría de las organizaciones, tal y como señala
Ibarra (2000), es un territorio epistemológico en disputa, cuya óptica es
abordada desde la relatoría teórica sin referentes de anclaje en la dinámica
histórica de los sistemas productivos y los procesos de trabajo. La
discusión alrededor del tema central del trabajo, aparece como una
consecuencia y no como punto de partida del quehacer reflexivo de la
administración, cuyas propuestas aparecen diluidas, bien en muchas
teorías, signadas de fundamentaciones diversas y fragmentadas, con apego
a condiciones históricas determinantes del mundo de las necesidades y
universalizadas en la práctica.
De tal manera entonces, que es posible hablar de postulados generales que
se asocian dominantemente en un período histórico determinado. El
discurso administrativo desde esta perspectiva luce como consecuencia y
no como punto de partida del quehacer histórico de la sociedad, cuyos
fundamentos en esencia son necesarios encontrarlos en la concepción,
evolución y posesionamiento que tiene el trabajo en términos de
conformación de la riqueza social y económica.
El proceso analítico y valorativo que subyace en las prácticas encuentran
en el conjunto de categorías y acciones discursivas dominantes, los
argumentos bajo cuyos parámetros se construye la dinámica deseada de
comportamiento organizacional. Las prácticas gerenciales en ese sentido
aparecen asociadas a los discursos del momento, aún cuando las prácticas
concretas de organización del trabajo asumen otros contenidos. Este
proceso es mucho más complejo cuando se observan traslados ahistóricos

120
de propuestas que tienden a sustituir u ocultar las condiciones
estructuradas sobre las cuales se produce la acción productiva.
El desplazamiento en el discurso gerencial de los recursos humanos de los
elementos claves del quehacer organizacional es parte de la discusión,
creando confusión o dinámicas ocultadoras de los verdaderos problemas
inherentes al trabajo. Se puede hablar de rupturas en la discursiva
administrativa sin ruptura en el proceso de trabajo. El
sobreposesionamiento del primero en el segundo hace ver los procesos de
relanzamiento organizacional como innovadoras y de impactos
(productividad, calidad) a corto plazo, a costa de flexibilidad laboral, con
consecuencias a mediano plazo, cuando los resultados se agotan en sus
propios procesos de trabajo.
La confrontación del temario que anima la discusión de lo organizacional,
lo relevante como exitoso, lo virtuoso como reproductible, la
gereralización de las prácticas signadas por la capacidad de adaptación,
constituyen aspectos claves que definen un nuevo orden organizacional
(Druker, 1993) y cuyas consecuencias están referidas a la existencia de un
nuevo discurso que abre espacios de generalización (Rifkin, 1996 y Reich,
1993)
Este criterio que aparece como obvio en la praxis organizacional de la
administración de los recursos humanos, un conjunto de acciones un tanto
desubicados del complejo mundo organizacional. La universalidad de
términos, recursos metódicos y acciones estratégicas diseñadas con
propósito de productividad, encuentra en el contenido de la organización
del trabajo, obstáculos y resultados diametralmente opuestos a la demanda
y/o postulados.
Esta caracterización de un problema de relación no biunívoca entre
concepto y praxis, ubica dentro de un problema organizacional una
importancia vital.

121
Desentrañar y reubicar los términos del discurso administrativo en su justa
dimensión, va a permitir relevar un problema ideológico, político de
consecuencias prácticas inmediatas. En efecto, poder caracterizar la
relación concepto-organización del trabajo, como una relación de pares
iguales, hace posible permitir rehacer el contenido del discurso desubicado
como una acción ideológica-política, signado por la inmediatez y la
cohartada, al tiempo que permite inducir los cambios que deben operarse a
objeto de hacer calzar el paradigma con la realidad. Se debe estar en
capacidad de asumir la fragilidad del paradigma que se usa para analizar
un hecho, cuyo contenido induce al uso y justificación de otros.
El fenómeno del uso de un discurso administrativo desprovisto de
contenido estructural en el campo de relaciones sociales complejas,
permite aperturar un espacio de reflexión crítica y estructurar en
consecuencia un área de intervención social con capacidad de aportar
salidas de explicación con altos contenidos explicativos develadores de
una realidad sometida al ocultamiento de sus verdaderas dimensiones.
Es de hacer notar que en el discurso gerencial se asume el concepto de
participación creciente, que contrasta con la existencia de organizaciones
verticales, estructuradas alrededor del concepto de unidad de mando y
control. Se asume también el concepto de mejoramiento continuo, y el
trabajo en sus tareas básicas sigue siendo un conjunto de rutinas, cuyas
técnicas son sometidas a libertades de procesos y no al uso de la capacidad
de los operarios.
En definitiva se trasladan mecánicamente los conceptos, produciendo un
fenómeno que técnicamente pudiésemos denominar traslado ahistórico de
propuesta y/o modelos.
La valoración del fenómeno puede llevar a incursionar en el campo de los
por qué y sobre todo en el campo de lo para qué. Estas dos formulaciones

122
van a permitir, medir el efecto ideológico-cultural del concepto como un
mecanismo modernizante del discurso gerencial.
Un estudio pormenorizado de las propuestas históricamente tejidas, en un
universo conceptual agrupado por contenidos, niveles de análisis y
opciones metodológicas para correlacionarlas con el contenido que el
discurso asume en la praxis organizacional, sería el punto de partida a
efectos de precisar los conceptos claves y sus indicadores.
En la relación histórica de conformación de las estrategias relacionadas
con la administración de los recursos humanos, la tendencia es reagrupar
las fuerzas organizacionales en un paradigma que cuestionando la vieja
modalidad organizacional, invente un camino de flexibilización y
autonomía, se recrea en un nuevo contenido paradigmático que surge
como consecuencia del cambio sociotécnico operado alrededor de la
organización del trabajo.
Este proceso diferencia en la práctica los contenidos de los paradigmas en
juego (administración científica, relaciones humanas, racionalidad
limitada, sistemas, y calidad) sin embargo, el problema consiste en
suponer un sustrato esencial de vigencia en un conjunto de prácticas
alrededor del cual se teje un discurso.
El cambio del paradigma, centrado en un cambio en el trabajo hizo
universales ciertos principios a través de los cuales se intentó filtrar el
contenido del trabajo. Esta racionalidad del transplante da cuenta de un
problema; cuya caracterización abre precisamente un universo de
posibilidades de estudio.
El discurso y su praxis encuentran en los procesos de modernización
productiva un mecanismo que asegura cooperación y articulación
direccionada de los procesos de calidad y competitividad.
En el encadenamiento productivo la praxis administrativa asegura un todo
organizado y dirigido por los efectos del nuevo paradigma. Sin embargo,

123
 el mismo discurso observado en prácticas de desconcentración productiva
por la vía de la subcontratación se convierte en un mecanismo que
propende a la precarización del mercado laboral, tanto en los aspectos de
empleo como de salario.
Vale la pena hacer un esfuerzo dirigido a: identificar los contenidos de la
acción social en cada uno de los procesos de la gestión de recursos
humanos, analizar los contenidos de la acción social en cada uno de estos
procesos e identificar la manera como se articulan los contenidos del
discurso gerencial en cada una de las fases del pensamiento organizacional
y su impacto en la organización del trabajo.

1.9.- Reestructuración productiva, organización del trabajo y momentos

metodológicos
La reestructuración productiva supone un esfuerzo sostenido y orgánico
por incrementar los niveles de productividad y calidad, en base a la
exigencia de cambios tecnológicos significativos, cambios en la
organización del trabajo y cambio en las relaciones laborales.
Este proceso articula una configuración sociotécnica y socio-cultural del
trabajo, que unido a las políticas de desarrollo y la situación
macroeconómica del mismo permite una visión acerca de la manera y
forma como se articula la industrialización y su relación con el marco
global y mundial del capitalismo.
Dentro de esta visión del concepto, es posible entonces observar una
heterogeneidad estructural, de polos de articulación diferenciados que dan
cuenta de una variabilidad de opciones estratégicas y de prácticas
gerenciales diferenciadas, que operan como mecanismos frangmentadores
del todo social, segmentadores de la acción social general.

124
Esta acción diferenciada, supone entre otras cosas la existencia de sectores
o subsectores económicos articulados y relacionados de una manera
dinámica al todo mundial, donde se observan indicadores modernizantes
ajustados a un nuevo patrón de acumulación dinámico y reproductor de las
nuevas formas de producción de riqueza, donde el problema de la
productividad y la calidad expresan una modalidad sociotécnica de corta
participativo, flexible, multivalente, soportado en avances radicales de
opciones tecnológicas de puntas y donde las relaciones laborales son de
cooperación y de participación creciente, inmiscuidos en una nueva
filosofía del trabajo.
Entonces, la reconversión entendida en este contexto supone un esfuerzo
sostenido y sistemático de racionalización del sistema productivo, con el
propósito de reducir sus costos operativos, lograr una mayor eficiencia
interna, a fin de disponer de una estructura productiva, competitiva,
innovadora, generadora de nuevos y mejores empleos, articulada a los
nuevos espacios económicos globales.
La dinámica de este proceso de articulación y adecuación a nuevos
patrones generadores de riqueza ha sido heterogénea y selectiva,
segmentadora y concentradora del capital, derivando en una
heterogeneidad que divide a los sectores productivos entre aquellos que
han “apuntado” a los nuevos tiempos con estrategias de crecimiento y de
articulación modernizante frente a la mayoría que, o bien han adaptado
estrategias de sobrevivencia o se atreven a incursionar en ciertas
estrategias organizacionales de calidad sin el impacto respectivo
correspondiente.
Esta heterogeneidad de acciones las sintetiza Iranzo, Lucena, Sandoval y
Betencourt (1994:28), al señalar que las empresas han seguido cuatro tipos
de estrategias como respuestas a los nuevos tiempos.

125
Una de abandono, que supone movilizar su esfuerzo hacia áreas mucho
más lucrativas, de distribución o importación. Otra que denominan de
sobrevivencia operando a través de mecanismos reductores de costos
laborales en virtud de la subestimación a los factores de mercado,
productividad. Un tercer grupo, se refiere a aquellas empresas que han
incorporado una suerte de discursiva gerencial, propiciadora de nuevos
espacios de acción administrativa, con el propósito de intensificar la carga
de trabajo o desviaciones reivindicativas de corte salarial. Por último, un
sector minoritario de empresas que han apuntado al crecimiento a su
vinculación al entorno competitivo adaptando estrategias de desarrollo con
altos niveles de involucramiento y modernizadora de sus espacios de
trabajo. Cada una de estas estrategias genera espacios sociales
diferenciados articulando acciones laborales diferenciados.
Un acercamiento al problema desde una perspectiva de abordaje de los
elementos claves del éxito organizacional, puede dar caminos de
interpretación enriquecedores, donde es posible observar una gama amplia
de soluciones gerenciales a los problemas de la competitividad y la
productividad, asociadas a la necesidad de ampliar los caminos de
articulación productiva, bajo perspectivas de especialización al entorno
global, bajo estrategias de articulación en redes de producción o
requerimientos de subcontratación donde se estimula y privilegian
acciones de flexibilización en condiciones de precarización salarial y de
protección social.
Desde esta perspectiva, es posible entonces asociar la estrategia de
adecuación al entorno, dentro de una gama de estrategias generales de
mercadeo, compra, de producción, crecimiento, que contribuyen a generar
una cultura gerencial de corte variado y de técnicas administrativas
diferenciadas.

126
En definitiva, se trata de observar, como el sector productivo nacional, y
particularmente el manufacturero, adapta una variabilidad estructural de
respuestas, donde subyacen acciones de organización del trabajo
diferenciadas, cuyos componentes permiten asegurar en términos
gerenciales, la existencia de una gama variada de acciones, que denotan
especificidades propias de un modelo de trabajo, que sintetiza acciones
diferenciadas, pero que conviven en el espacio social, con predominio del
viejo paradigma técnico-social, que como lo señala Novick (2000:128)
cumple una función de control y de disciplina laboral.
Este proceso asumido por las organizaciones como técnica de
sobrevivencia o conservadora de los espacios encuentra su correlación en
su cultura gerencial. En efecto, la cultura gerencial predominante en el
proceso de difusión de nuevas estrategias de sobrevivencias o de
competitividad, asumen los nuevos conceptos gerenciales como un
argumento sólido de recomposición del trabajo bajo modalidades de
enriquecimiento, ensanchamiento o de rotación estratégica de tareas como
una estrategia, estructurada sobre la base de reducciones sistemática de los
costos laborales imputables al proceso.
En términos generales se puede asumir la existencia de una heterogeneidad
de acciones estratégicas que permitan visualizar procesos de trabajo y
formas de organización del trabajo diferenciados.
Este punto de partida ubica en la imperiosa necesidad de caracterizar el
contenido y la forma estructural con la cual se asume el acto de la
producción social, determinar la forma que asume la organización del
trabajo, con el propósito de determinar un continuum conceptual y
operativo de acciones organizacionales donde se combinan aspectos de la
vieja estructura de trabajo con formas modernizantes de articulación a los
nuevos espacios signados por nuevas claves de competitividad y de
productividad.

127
1.10.- Modernización productiva y competitividad
La nueva fase de la competitividad aparece asociada a formas orgánicas de
articulación técnica social que asegura una organización del trabajo de
contenido flexible, donde se combinan programas de producción con áreas
polivalentes y adaptativas de acción productiva, apuntadas por un control
de la información y del mercado, que asegura cierto grado de certidumbre
y de aprovechamiento de las capacidades instaladas, operando sobre una
demanda, que exige control vital y estratégico de los inventarios, con
entrega a tiempo de los resultados de la producción.
El principio orgánico sobre el cual se produce tal acción es denominado
generalmente como producción racionalizada, organización del trabajo de
corte toyotista.
A su vez, la nueva faceta de la competitividad exige el reconocimiento de
una nueva red de relaciones espaciales entre las unidades productivas, bajo
una concepción de encadenamiento en el proceso de trabajo global, que
permite prefigurar la existencia de redes productivas sustentadas en la
cooperación y la coexistencia de relaciones de intercambio especializados
dentro de un entorno social y político que contribuyó a tal propósito.
En definitiva, el nuevo esquema del desarrollo supone una modernización
interna de las empresas y de las instituciones sociales y políticas de la
sociedad donde deben privilegiarse nuevas formas de relaciones
interempresa.
En líneas generales entonces, se asume, la innovación en la organización
del trabajo y los encadenamientos productivos como la nueva faceta del
desarrollo económico, del nuevo patrón de industrialización de cara a los
procesos de mundialización del capitalismo.
Dentro de este contexto general, de reestructuración productiva global para
adecuarse a los nuevos espacios de relación económico y social, el tema de
la organización del trabajo y la construcción de nuevos espacios de

128
interrelación entre las organizaciones productivas es clave. Su importancia
radica en el efecto que tales factores producen en el área de la
competitividad, y la manera como tal situación permite una articulación de
la producción apuntalando por consiguiente nuevos patrones de
acumulación.
Siendo entonces el concepto de red, y de innovación organizacional los
elementos del nuevo esquema productivo, se trata de determinar como se
da el proceso dentro de nuestra realidad productiva. A los efectos de su
caracterización global se puede avanzar con algunos supuestos básicos
cuya naturaleza a ser contrastada permite adelantar algunas conclusiones.
i.- El proceso de modernización productiva del sector manufacturero
aparece asociado a formas específicas y complementarias de
organización del trabajo, denotando un continuum paradigmático, de
tipo prismático, donde coexistan y se complementan formas
tradicionales de control y disciplina con instrumentos organizativos
de tipo modernizante.
Este contenido prismático mantiene predominantemente una acción
cultural gerencial de corte taylorfordista. Este proceso en términos
generales se puede caracterizar como organizaciones de trabajo de
corte prismático. Es decir, la modernización productiva, en términos
del trabajo, es esencialmente prismática, manteniendo una dualidad
paradigmática con predominio taylorfordista.
ii.- La existencia de aglomerados industriales organizados en sectores
productivos con niveles de cooperación e integración poco
significativos, desvaneciéndose en términos sociales la existencia de
distritos industriales integrados y asociados en cadenas de
producción. Tal situación se hace más evidente en aquellas regiones
donde lo industrial es lo más relevante en términos locales.

129
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La gestión de los recursos humanos en el sector manufacturero carabobeño
estructurado sobre la base de determinar las modalidades de gestión, calificar la
visión que se tiene de la misma a la luz de los cuadros de mando, así como analizar
los atributos que caracterizan la praxis organizacional desde la perspectiva de los
recursos humanos implicó la adopción de un sistema construido estratégicamente
sobre la base de determinar: la naturaleza y carácter asumido en la investigación; los
momentos metodológicos que se siguieron; las estrategias metodológica para dar
cuenta del sujeto; configuración del instrumento así como el referente empírico a
observar.

1.- Naturaleza y carácter de la investigación

Como está claramente evidenciado en el objetivo general de la investigación, y
reflejado en el título del trabajo doctoral, la investigación estuvo dirigida a
reconstruir los enfoques de gestión de recursos humanos con referencia al sector
manufacturero carabobeño tomando como punto de partida aquellos sectores
productivos clasificados por estudios previos como exitosos, interpretando su
contribución a la productividad para la generación de una cosmovisión centrada en lo
humano; todo ello a la luz de los cuadros de mando.
En una primera parte, la investigación tuvo un carácter exploratorio desde lo teórico
y ello fue un insumo en la recogida de datos y el análisis durante el trabajo doctoral.
Este esfuerzo, por consiguiente, tuvo como propósito crear las bases para ir
posteriormente a niveles de mayor indagación teórica. De las investigaciones
exploratorias destaca, según Hernández, Fernández y Baptista (1991:60) la
investigación de Elton Mayo en la planta Hawthorne de la compañía Western
Electric. Como es de notar toda investigación requiere en sus inicios de los estudios

130
exploratorios, porque sólo así es posible crear las bases para futuros estudios que
obligan una mayor rigurosidad.
En una segunda parte, la investigación trazó a otros niveles de complejidad, pasando
de la indagación exploratoria a una investigación de naturaleza empírica que está
robustecida por la exploración inicial. Para ello se realizó un trabajo de campo de
cuyos resultados se efectuó el análisis correspondiente a la luz de los referentes
teóricos.
Sierra (1999:137) al referirse a la investigación doctoral de naturaleza empírica
señala que éstas tienen por objeto el estudio de una realidad determinada observable,
a diferencia de la investigación doctoral de naturaleza teórica cuyos esfuerzos están
dirigidos a la discusión racional de teorías. En línea con lo anterior esta
investigación se ubica en la primera.
Finalmente, es de hacer notar que de acuerdo al carácter las investigaciones
doctorales según Sierra (1999:138) pueden ubicarse como recopilación, descriptivas,
comparativas, sobre relaciones y sobre causas-efectos. Bajo esta clasificación, la
investigación desarrollada presenta componentes descriptivos y comparativos.
Obviamente, hubo una postura abierta a los “serendipitys” a los cuales no escapa el
hombre, la investigación, las Ciencias Sociales, en fin, el mundo en su complejidad.

2.- Momentos metodológicos para abordar el problema de la gestión de recursos

humanos
Otro aporte de la investigación doctoral es el tratamiento metodológico. En ese
sentido, para el abordaje de la problemática de la gestión de recursos humanos, fue
necesario capturar en un primer momento investigativo, los componentes reales y
concretos que la caracterizan.

131
El propósito es evitar sustituir lo que podría llamarse la lógica administrativa del
problema, por observaciones indicativas de un nuevo orden social del trabajo, cuyos
componentes ocultarían el verdadero estado de la misma.
Este primer momento metodológico es clave, pues permitió evaluar el verdadero
estado de la gestión de recursos humanos. Consiste en reconstruir la lógica de
trabajo, a objeto de evaluar su relación con la competitividad y la productividad,
determinando los marcadores básicos que la caracterizan en términos de su
adscripción a un paradigma productivo. La simple adopción de herramientas de
flexibilidad, calidad, control de inventarios, no es sinónimo de modernización o de
presencia de cadenas productivas exitosas. Fue necesario identificar sus
componentes, a objeto de determinar su especificidad.
Evaluando el proceso global del trabajo, permitió en un segundo momento
determinar cuál es la tendencia o cambio que se pueden inducir analíticamente, pero
partiendo de una base consolidada de análisis real de los procesos, que permitan
construir escenarios reales de articulación a los esquemas de acumulación. Y por
último, como tercer momento, determinar la lógica interactiva de los actores
socialmente involucrados, en la adopción de las políticas que induzcan y favorezcan
el cambio, dentro de las particularidades del modelo de desarrollo modenizante
adoptado, utilizando para ello la perspectiva de la gestión de los recursos humanos.
Con la lógica de estos tres momentos: realidad, tendencias y políticas posibles de
cambio propuesto por Castillo (1994:65), es posible la articulación de un esquema de
referencia problemático, que podría dar cuenta del contenido prismático o continuun
que asume en la organización del trabajo la gestión de recursos humanos.
Atendiendo a los momentos analíticos propuestos, se impuso la construcción de un
marco referencial de contenido sociológico que permitió identificar el contexto
histórico y social en el cual se materializa la acción social especifica del área objeto
de estudio.

132
3.- Estrategia metodológica para la revisión documental
Para poder llevar a cabo la investigación fue necesario adelantar de manera continua
durante toda la investigación la revisión documental. Esto se convirtió en otro aporte
de la tesis doctoral. Por ello, se hizo un esfuerzo para la obtención de antecedentes
sobre la temática objeto de estudio. Se concibe la revisión documental como aquella
dedicada a la búsqueda intencional de datos de información de tipo cuantitativo y
cualitativo.
El propósito fundamental de la revisión documental fue encontrar la gran diversidad
de aportes teóricos, conceptuales y explicativos de hechos y fenómenos
determinados. Así, es necesario advertir que todo hecho de índole social, cultural,
político, económico, ideológico, entre otros, está contextualizado en páginas escritas
(en forma mecánica, virtual) producto del tratamiento sistemático y científico de
investigadores e intelectuales que con anterioridad han abordado fenómenos de
naturaleza singular y colectiva.
El paseo por los repositorios es decisivo, y a través del mismo fue posible el contacto
con las “fuentes nucleares” que condensan en sí datos e informaciones de gran valía
y de interés particular. Una vez que se ha pasado por los distintos repositorios, se
procedió al “arqueo de las fuentes”.
El arqueo heurístico de las fuentes consistió en identificar, especificar y seleccionar
aquellas fuentes escritas que dieron luces a la investigación. Ello permitió la
obtención de la mayor cantidad de información que nutrió sin duda alguna el trabajo
doctoral.
Dentro de las fuentes primarias se recurrió a los documentos de trabajos de
investigaciones realizadas por el propio investigador. Se destaca como importante la
publicación del Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo. Documento
Base, editado por el IESA y desarrollado por varios investigadores con el apoyo del
gobierno del estado Carabobo y la Cámara de Industriales de Venezuela.

133
Es un referente de primera mano la investigación desarrollada por la autora
conjuntamente con Nerza Rey de Polanco en el año 1998 en 137 empresas de
Venezuela. Esta investigación fue dirigida al diagnóstico de la gestión de recursos
humanos y derivó en la elaboración de un modelo estratégico para la planificación de
recursos humanos.

4.- Instrumento de investigación

El instrumento para la recogida de la información fue la encuesta, así como también
se acudió a la entrevista, con el fin de profundizar los hallazgos encontrados. Su
elaboración respondió a las dimensiones contenidas en cada uno de los objetivos a
partir de los cuales se identificaron los indicadores que sirvieron de insumo al
instrumento preliminar que se presenta en el Anexo A.
Siendo el área de la gestión de recursos humanos el eje central de la investigación y
considerando que por ella se entiende la situación que refleja la forma como se llevan
a cabo los distintos sub-procesos de recursos humanos en el contexto de la
organización (Delgado y Polanco: 1998:83) a continuación se da cuenta de las
distintas dimensiones, indicadores e item´s que se tomaron en cuenta para el análisis
de la gestión de recursos humanos.
Estos elementos se consolidan en cinco (5) grandes dimensiones a saber cuyo
substrato teórico y conceptual ha sido previamente abordado: I.- Provisión de
recursos humanos, II.- Aplicación de recursos humanos, III.- Conservación de los
recursos humanos, IV.- Desarrollo de recursos humanos, V.- Seguimiento,
evaluación y control de los recursos humanos

134
 Dimensión Indicadores Items

I.- Provisión de • Mercado • Investigación

Recursos Humanos laboral • Análisis
6, 11

• Estrategias de
• Reclutamiento reclutamiento
• Características
• Tipo y fuente
• Responsable
6, 11

• Selección • Tipos de selección

• Técnicas de
selección
• Criterios de
selección
• Grado de
descentralización
de las decisiones
6, 11, 28

Dimensión Indicadores Items

II.- Aplicación de • Análisis y • Requerimientos

Recursos Humanos descripción de básicos de la fuerza
cargos de trabajo 12, 12a,
12b, 12c
• Planeación y
distribución de • Fuerza de trabajo
recursos • Prospectivas
humanos 13, 13a, 13b, 13c,
13d, 13e

• Planes de • Tipos de planes

carrera • Responsables
• Políticas para su

135
 implantación
14c

• Evaluación de • Tipo de evaluación

desempeño • Características
• Responsables 14,
14a, 14b, 14c

Dimensión Indicadores Items

III.- Conservación • Administración • Tipos de salarios

de los Recursos de salarios • Funcionamiento
Humanos • Políticas de
estímulo
• Tipo de
compensación
18, 19

• Planes y • Tipos
beneficios • Características
• Aplicación
• Alcance
22

• Condiciones de
• Higiene y trabajo
seguridad 32, 33, 34, 35

• Convenio colectivo
• Relaciones 36, 37, 38, 39
laborales

136
 Dimensión Indicadores Items

IV.- Desarrollo de • Capacitación • Tipos de

Recursos Humanos capacitación
• Características
• Políticas
• Procedimientos
29, 31, 31

• Desarrollo de • Tipo de desarrollo

recursos • Movilidad de
humanos personal 14,
40, 40a, 40b

• Desarrollo • Prácticas de
organizacional cambios
organizacional
14

Dimensión Indicadores Items

V.- Seguimiento, • Base de datos, • Tipos

Evaluación y sistemas de • Características
Control de los información, • Aplicación
Recursos Humanos auditorías • Frecuencia de
aplicación
• Logros
47a, 47b, 47c, 47d

Es de hacer notas que las cinco (5) dimensiones anteriormente señaladas, tienen a la
tecnología como factor clave del desarrollo de la producción y se expresa como un
elemento transversal cuyo valoración permitió una visión más rica de la realidad y
que justifica su análisis. A continuación se detallan sus indicadores e item´s.

137
 Dimensión Indicadores Items
VI.- Tecnología • Tecnología • Tipos
• Origen
• Investigación
tecnológica
• Consultorías
• Aplicación
• Inversión
• Políticas
• Programas
• Métodos y
procedimientos
7,8,9,10,15,16,17,2
0,21,23,24,25,26,2
7,35,41,42,43,44,4
5,46,49,50,51

Se complementa esta dimensión con datos de la empresa para que de esta manera se
pueda tener información importante que permita establecer elementos de
comparación. Con ello suman un total de siete dimensiones. A continuación se
detalla:

Dimensión Indicadores Items

VII.- Datos de la • trabajadores • Número de
empresa trabajadores

• Antigüedad
1,2,3,4,5

Tomando en cuenta que la validez es una cualidad esencial que debe estar presente
en todos los instrumentos de carácter científico para la recogida de datos, fue
sometido a su validación. En palabras de Pérez (1998:71), si el instrumento o
instrumentos reúnen el requisito de validez habrá cierta garantía de los resultados

138
obtenidos en un determinado estudio y, por lo tanto, las conclusiones pueden ser
creíbles y merecedoras de una mayor confianza.
Uno de los mayores problemas que se debe evitar, es que la información obtenida
no le permita responder a los objetivos de la investigación. Si los instrumentos no
son validados, podrá encontrar una variada información pero sin ninguna articulación
con los propósitos y compromisos asumidos en la investigación.
Para la validación del cuestionario se tomó en cuenta lo propuesto por Aroca, A.
(1999:269), quien señala que el método más utilizado para estimar la validez es el
denominado Juicio de Expertos, el cual consiste en seleccionar un número impar (3 ó
5) de jueces (personas expertas o muy conocedoras del problema o asunto que se
investiga) quienes tienen la labor de leer, evaluar y corregir cada uno de los ítems
del instrumento so pretexto de que los mismos se adecuen directamente con cada uno
de los objetivos de la investigación.
En manos de los cinco expertos que participaron, el instrumento sufrió cambios, los
cuales fueron considerados con el fin de que el instrumento definitivo para la
recolección de datos alcanzó la configuración y calidad deseada. Estos cambios de
contenido, redacción-semántica, sindéresis y correspondencia con los objetivos
planteados, están retroalimentados en el instrumento que finalmente se aplicó (Anexo
B).
La aplicación de la encuesta fue acompañada de un conjunto de instrumentos de
valoración, cuyos contenidos fueron abordados a través de la entrevista a objeto de
profundizar los hallazgos encontrados.
En la entrevista, se valoraron aspectos relacionados con la ubicación de los cuadros
de mando vinculados con la organización, la concepción que tienen con respecto a la
productividad y el control, así como la valoración general que tienen acerca de la
naturaleza del trabajo a propósito de las funciones del sistema de gestión de los
recursos humanos.

139
Cada uno de los aspectos antes señalados fueron tomados de Chiavenato (2001)
introduciendo a los efectos de la aplicación y análisis posterior un conjunto de
matrices reconstruidas que permitiera elaborar nuevas categorías de análisis.

a) Matriz de valoración general de la organización

La matriz contrapone dos visiones acerca de la organización, tomando como
referencia aspectos de producción, centralidad de las mismas, recursos utilizados,
visión del empleo, tipo de tareas, tecnología, relación con el entorno, características
de sus trabajadores, visión del mercado, comunicación, oportunidades, características
de la organización, dirección de la producción y suministro.
La visión que tienen los responsables de la acción administrativa en las unidades de
observación se deslizan en una gama de opciones que van de 1 a 10, donde 1
representa la Visión Tradicional y 10 la Visión Moderna, tal y como se expresa en el
siguiente ejemplo:
CUADRO 13
MODELO DE MATRIZ DE LA VALORACIÓN GENERAL DE LA
ORGANIZACIÓN
(VARIABLES GENERALES)

Valoración Sistema
Visión Productivo Visión
Variable
Tradicional Moderna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dirección de la
Nacional Global
producción

Variable axial Producción en Tecnología,

masa innovación

Recurso básico Capital Conocimiento,

información

Visión del Estable Dinámico

empleo

140
 Organización Centralizadas, Matricial, fluida
jerarquía y
descentralizada

Visión del Estable Fluido

mercado

Trabajadores Especializado Calificado y

valorado en sus
competencias

Tareas Simple, Complejas,

estandarizada intelectuales,
participativas

Tipo de Mecánica Electrónica

tecnología (micro)

Enfasis Previsible Innovación,

creatividad

Comunicación De arriba hacia Interactiva

abajo

Oportunidades Limitadas, fijas Móviles,

fluidos

Entorno Poca Colaboración,

sociedad

Suministro Fábrica Computadora

Fuente: Propia (2004).

Estos aspectos se caracterizaron en un conjunto de variables cualitativas, centradas en

una visión histórica del pensamiento administrativo cuyo tránsito permite el análisis a
partir de los siguientes criterios:

141
Valoración Enfoque
1–2 Se conceptualiza como Visión Tradicional
3–4 Se reconvierte como Visión Tradicional Flexible
5–6 Se adapta al criterio Visión Neo-Tradicional
7–8 Corresponde a Visión Adaptativa
9 – 10 Corresponde a Visión Emergente

Las nuevas categorías expresan la evolución conceptual y de praxis de los sistemas

productivos, donde las organizaciones utilizan acciones de transformación como
consecuencia de los cambios tecnológicos y de la visión acerca de la división
internacional del trabajo, hoy signada por contenidos de mundialización y
globalización de las economías.
Las variables consideradas son catorce: Dirección de la producción; variable axial;
recurso básico; visión del empleo; organización; visión del mercado; trabajadores;
tareas; tipo de tecnología; énfasis; comunicación, oportunidades; entorno y
suministro. La categorización permitió calificar la escala numérica de 1 a 10 en una
dimensión cualitativa que considera las visiones: tradicional, tradicional flexible, neo-
tradicional, adaptativa y emergente. En el cuadro 14 se ilustran estos aspectos para la
valoración de los sistemas productivos.

142
 CUADRO 14

MODELO DE VALORACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

(VARIABLES GENERALES)
SISTEMA PRODUCTIVO

Valoración Sistema Productivo

Visión Híbrida
de la
Producción
Visión Visión
Variable Visión
Tradicional Visión Moderna
Visión Tradici Visión Visión
Neo-
Tradic onal Adapt Emerge
Tradici
ional Flexibl ativa nte
onal
e

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dirección de
la Nacional Global
producción
Variable Producción Tecnología,
axial en masa innovación
Recurso Capital Conocimiento
básico , información
Visión del Estable Dinámico
empleo
Organizació Centralizada Matricial,
n s, jerarquía fluida y
descentralizad
a
Visión del Estable Fluido
mercado
Trabajadore Especializad Calificado y
s o valorado en
sus
competencias

143
Tareas Simple, Complejas,
estandarizad intelectuales,
a participativas
Tipo de Mecánica Electrónica
tecnología (micro)
Enfasis Previsible Innovación,
creatividad
Comunicació De arriba Interactiva
n hacia abajo
Oportunidad Limitadas, Móviles,
es fijas fluidos
Entorno Poca Colaboración,
sociedad
Suministro Fábrica Computadora
Fuente: Propia (2004).

b) Productividad, control y disciplinas

La concepción de aspectos claves referidos a productividad y la dimensión control y
disciplina polariza atributos cuya valoración aleja o acerca en una mezcla de
creencias y prácticas, criterios, acciones y la ubicación de una organización. En este
caso, teniendo como referencia un conjunto de atributos, utilizando el mismo criterio
de conceptualización en nuevas categorías, esgrimidos en la matriz de la valoración
general de la organización, se releva la información de la gerencia acerca de la visión
y/o concepción que tienen del problema. El cuadro 15 ilustra en términos específicos
la valoración que le atribuye cada organización a los atributos señalados como
relevantes a la hora de analizar los contenidos de la productividad, control y
disciplina.
El cuadro ilustra las dimensiones estudiadas: productividad, control y disciplina así
como también los dos polos en los que se pueden ubicar; bien por ser atributos de la
administración de recursos humanos o bien si los atributos son considerados de

144
 gestión de talento humano. Para ello se buscó la respuesta en 9 organizaciones que a
los efectos del cuadro se identifican con letras desde la A, identificada para Kraft
Food de Venezuela, hasta la I, para el caso de la empresa Polar.

CUADRO 15
MODELO DE MATRIZ DE CONCEPCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD, EL
CONTROL
Y LA DISCIPLINA POR UNIDAD DE OBSERVACIÓN

Valoración de la Gestión Atributos

Atributos Administración
Dimensión / de los Recursos Humanos Gestión del Talento
Función A B C D E F G H I Humano
(Enfoque Tradicional)
(Enfoque Modernizante)
a.Valor agregado por cada a. Polivalencia y
unidad de trabajo movilidad de la fuerza de
incorporado trabajo
b. Referido al puesto b. Reestructuración
de trabajo del trabajo
Productivid (enriquecimiento de
ad tareas y de grupos
alternativos)
c.Ritmo y productividad c. Ritmo y
individual productividad colectivo
d. Estandarización de d. Planificación
tareas concertada de funciones
a.Sustentado en la norma a. Sustentado en la
Control y
Misión, Visión, valores
Disciplina
organizacionales
b. Valoración del b. Valoración de los
desempeño y estándares aportes de capital
intelectual
c.Estructura de mando c. Estructuras planas y
jerárquica y piramidal flexibles

145
 d. División interna del d. Unidad de
trabajo entre tareas de responsabilidad colectiva
concepción y de ejecución
e.Relaciones liberales e. Tendencia a
disciplinadas y acordadas relaciones laborales
en la C.C.T. (salarios, individuales
utilidades, beneficios
socio-económicos)
f. Organización del trabajo f. Organización del trabajo
sustentado en la en la valoración de la
especialización, poca gente
variabilidad, con
significados limitados a
las tareas, poca
orientación de trabajo

Empresas: A) Kraft Food de Venezuela C.A., B) Mavesa Alimentos, C) Smurfit

Cartón de Venezuela S.A., D) Dupont de Venezuela C.A. E) C.A. Venezolana de
Pinturas, F) Interamericana de Cables Venezuela S.A., G) General Motors
Venezolana C.A., H) C.A. Danaven, I) Polar.

Fuente: Propia (2004).

La categorización de la visión acerca de la productividad, control y disciplina se hace

atendiendo a los mismos criterios que orientaron el proceso de adjudicación de
nuevas visiones esgrimidas en la valoración general de las organizaciones.
En el cuadro 16 es posible encontrar dos visiones sobre la productividad, la primera,
expresa una visión tradicional propia de la administración de los recursos humanos, y
la segunda, da cuenta de un enfoque modernizante propio de la gestión de talento
humano. En ese sentido se contraponen: el valor agregado por cada unidad de trabajo
incorporado vs polivalencia y movilidad de la fuerza de trabajo; el que refiere al
puesto de trabajo vs la reestructuración del trabajo (enriquecimiento de tareas y de
grupos alternativos); el ritmo y productividad individual vs ritmo y productividad
colectiva; la estandarización de tareas vs planificación concertada de funciones.

146
 También dos visiones sobre el control y disciplina donde se contraponen: sustentado
en la norma vs sustentado en la misión, visión y valores organizacionales; la
valoración del desempeño y estándares vs valoración de los aportes de capital
intelectual; la estructura de mando jerárquica y piramidal vs estructuras planas y
flexibles; la división interna del trabajo entre tareas de concepción y de ejecución vs
unidad de responsabilidad colectiva; las relaciones liberales disciplinadas y acordadas
en la convención colectiva de trabajo vs la tendencia a relaciones laborales
individuales; organización del trabajo sustentado en la especialización, poca
variabilidad, con significados limitados a las tareas, poca orientación de trabajo vs
organización del trabajo en la valoración de la gente. El cuadro 16 ilustra lo
explicado.
CUADRO 16
MODELO DE MATRIZ DE CONCEPCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD, EL
CONTROL
Y LA DISCIPLINA POR UNIDAD DE OBSERVACIÓN

Valoración de la Gestión

Visión Híbrida
de la
Atributos Atributos
Producción
Administración de los Gestión del
Dimensión / Recursos Humanos
Visión Talento Humano
Función Visión
(Enfoque Visión Tradic Visión Visión (Enfoque
Neo-
Tradicional) Tradic ional Adaptat Emerg Modernizante)
Tradic
ional Flexibl iva ente
ional
e

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a.Valor agregado por a. Polivalencia
Productivid
cada unidad de y movilidad de la
ad
trabajo incorporado fuerza de trabajo

147
 b. Referido al b.
puesto de trabajo Reestructura
ción del trabajo
(enriquecimiento
de tareas y de
grupos
alternativos)
c.Ritmo y c. Ritmo y
productividad productividad
individual colectivo
d. Estandarización d. Planificación
de tareas concertada de
funciones
a.Sustentado en la a. Sustentado
Control y norma en la Misión,
Disciplina Visión, valores
organizacionales
b. Valoración del b. Valoración
desempeño y de los aportes de
estándares capital intelectual
c.Estructura de mando c. Estructuras
jerárquica y planas y flexibles
piramidal
d. División interna d. Unidad de
del trabajo entre responsabilidad
tareas de concepción colectiva
y de ejecución
e.Relaciones liberales e. Tendencia a
disciplinadas y relaciones
acordadas en la laborales
C.C.T. (salarios, individuales
utilidades, beneficios
socio-económicos)

148
 f. Organización del f. Organización del
trabajo sustentado en trabajo en la
la especialización, valoración de la
poca variabilidad, gente
con significados
limitados a las tareas,
poca orientación de
trabajo

Fuente: Propia (2004).

c) Valoración de la gestión de los recursos humanos

Cada una de las funciones del sistema de gestión de los recursos humanos, de gestión
del talento humano fueron evaluadas en una escala continua del 1 al 10, siendo 1 el
contenido que asume cada ítem, atributo en relación a la dimensión de adscripción al
paradigma tradicional clásico de administración de los recursos humanos, en
contraposición el valor 10, relaciona el posesionamiento de concepción en cada
atributo por función al paradigma sustentado en las personas o de gestión del talento
humano.

El continuum entre 1 y 10, es posible recategorizarlo en conceptos básicos, cuya

acción en términos históricos condensa el conjunto de consideraciones de agregado
práctico donde se complementa o superan los conceptos clásicos, acercando
paulatinamente lo organizacional a una concepción centrada en la gente.

En términos analíticos y de continuidad en el discurso administrativo, el proceso

pudiera estar representado en un cuerpo de principios y acciones generales,
representativas de un conjunto de estilos perfectamente delineados, tal y como lo
sugiere Lickert, citado por Chiavenato (1994), y adaptado a los intereses de la
investigación, en tanto se ubica a los efectos de las categorías una concepción de
contenido neoclásico que intermedia entre la visión de corte tradicional y la

149
consultiva y/o participativa. La categorización permitió calificar la escala en una
dimensión cualitativa, tal y como se observa en el cuadro 17.

CUADRO 17
ELEMENTOS REFERENCIALES DE FUNDAMENTO EN LA

CATEGORIZACIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Variables 1 2 3 4
principales Autoritario Autoritario Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Totalmente Centralizado en Consulta a los Totalmente
centralizado en la alta niveles delegado y
la alta administración, inferiores descentralizado
administración. pero permitiendo . Nivel
Proceso
permitiendo participación y institucional
decisorio
una pequeña delegación. define políticos
delegación de y controla
carácter resultados.
rutinario.
Bastante Relativamente Se busca Sistemas de
precario. Sólo precario, facilitar el flujo comunicación
Sistema de comunicaciones prevalecen las en el sentido eficientes son
comunicació verticales comunicacione vertical fundamentales
n descendentes s descendentes (descendente y para el éxito de
cargando sobre las ascendente) y la empresa.
órdenes. ascendentes. horizontal.
Provocan Son toleradas, Cierta Trabajo
desconfianza. La con cierta confianza en realizado en
organización condescendenci las personas y equipos. La
informal es a. Organización en sus formación de
Relaciones
vedada y informal relaciones. La grupos se hace
interpersona
considerada incipiente y empresa busca importante.
les
perjudicial. Los considerada facilitar el Confianza
cargos y tareas como una desarrollo de mutua,
confinan a las amenaza para una participación y
personas. la empresa. organización compromiso

150
 informal sana. grupal intensos.
Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en las Énfasis en las
castigos y castigos y recompensas recompensas
medidas medidas materiales sociales.
disciplinarias. disciplinarias, (principalmente Recompensas
Obediencia pero con menor salarios). materiales y
Sistemas de
estricta a los arbitrariedad. Recompensas salariales
recompensa
reglamentos Recompensas sociales frecuentes.
s
internos. Raras salariales más ocasionales. Penas son raras
recompensas (de frecuentes. Las Raros castigos y cuando
origen recompensas o penas. ocurren son
estrictamente sociales son definidas por
salarial). raras. los grupos.
Fuente: Chiavenato, A. Introducción a la Teoría General de la Administración. 1994.

Los elementos referenciales contenidos en el cuadro 17 permitieron orientar la

valoración de la gestión de los recursos humanos. Esta se realizó en atención a cinco
dimensiones: provisión de personal, aplicación, conservación, mantenimiento de las
condiciones laborales y el desarrollo de personas. Estas dimensiones fueron tomadas
en consideración para poder evaluar la gestión de los recursos humanos.

De las consideraciones anteriores, se recategoriza el continuum 1 a 10 en una escala

cualitativa, donde los valores agrupados se reconvierten en la siguiente escala:

Valor de Apreciación Categoría de Análisis

1–2 Enfoque tradicional
Gestión benevolente, tipo estilo
3–4
relaciones humanas.
Gestión neo-clásicas, de revaloración de
5–6 lo humano sustentado en principios
tradicionales
7–8 Gestión consultiva
9 – 10 Gestión de lo humano

151
Se asume como criterio de relación entre los distintos atributos en cada dimensión, la
mixtura híbrida o carácter prismático organizacional de la visión que tienen los
cuadros de mando de las organizaciones al contrastar los atributos y ubicarse en una
escala de acercamiento o alejamiento del principio generalizado de entender que lo
más importante de la organización es su gente, con tendencia global de análisis de la
problemática organizacional.
En el cuadro 18 se presentan dos caras de la provisión, aplicación, conservación,
mantenimiento de las condiciones laborales y desarrollo de personas. Visiones
antagónicas que permiten calificar las tendencias de las prácticas de recursos
humanos desde la perspectiva de la administración de los recursos humanos a la de
gestión de talento humano. Ejemplo de ello la centralización vs la descentralización
de las actividades de provisión. Con ello se hace notar la importancia que tiene la
responsabilidad compartida en los procesos de provisión dentro de la gestión.
En la aplicación dos visiones contrarias, por citar un ejemplo, se enfrentan aquella
que espera obediencia ante las normas frente aquella que considera que es mejor que
el trabajador centre su atención en las metas.
La remuneración es una clara práctica de conservación y en este caso también es
posible encontrar el que concibe que esta se valora de manera general en contraste
con aquella que valora la individualidad y el valor agregado que da al trabajo cada
individuo.
Para el mantenimiento de las condiciones laborales así como el desarrollo de personas
se buscó descubrir la valoración que le da la gestión a través de distintos indicadores.
Los indicadores se ubican en un continuun que en el caso del mantenimiento se
mueve en los siguientes extremos: la organización privilegia el orden y la obediencia
a ciega vs se privilegia una organización autodeterminante y de autorrealización;
disciplina rígida vs sistema flexible y estructurado en base al carácter intrínseco de
la motivación; disciplina sustentable en normas y reglamentos estandarizados vs el
modelo se basa en la libertad y la autonomía de las personas; el estandar general
anula lo individual vs se privilegia la diferenciación y la diversidad; el desempeño se

152
 basa en acciones promedio y estandarizada vs el desempeño se basa en las diferencias
individuales de las personas.
Para el desarrollo de personas, dos miradas antagónicas permitieron ir configurando
el modelo constelación: El desarrollo sustentado en necesidades frente al desarrollo
como elemento cultura; el esquema aleatorio frente al esquema intencional; la actitud
reactiva frente a la proactiva en los procesos de desarrollo; imponer a la persona vs el
consenso son algunos ejemplos. (Ver cuadro 18).

CUADRO 18
MODELO DE CONSTELACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS

Valoración de la Gestión
Atributos
Gesti Atributos
Administración Enfoqu Gestió Gestió Gestió
ón Gestión del
Dimensión / de los Recursos e n n n de lo
Neo- Talento Humano
Función Humanos tradicio benev Consu Huma
Clási (Enfoque
(Enfoque nal olente ltiva no
ca Modernizante)
Tradicional)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a.El enfoque es a. El proceso
operacional y de incorporación
jerárquico de las personas
Provisión es estratégico y
de Personal es un medio para
satisfacer
necesidades
organizacionales.
b. Centrado b. El proceso
en el Manual privilegia la
de Normas y macro-
Procedimientos orientación de la
organización
c.Está centrado c. El proceso
en los cargos a trasciende al
cubrir cargo. El
enfoque es
integral y global

153
 d. Es d. El modelo
conservador y es incremental e
encuadrado innovador
dentro de una (activos
visión rutinaria intangibles,
de la capital
organización intelectual,
talento)
e.El proceso está e. El proceso
centralizado en es
la Dirección de descentralizado
Recursos
Humanos
f. Se hace énfasis f. Privilegia la
en la aplicación incorporación de
correcta de las las personas en
normas adecuación a la
misión
a.Centra su a. Se
atención en la privilegia una
división del concepción
trabajo, la orgánica y
fragmentación sistemática del
de tareas y en trabajo
una concepción
organizacional
burocrática
b. Se espera b. Se espera
que las que las personas
Aplicación personas centren su
obedezcan las atención en las
normas metas, objetivos,
impuestas y las planes, en un
tareas contexto de
predeterminada libertad
s
c.Se privilegian c. Se
los factores privilegia el
higiénicos cambio, el
mejoramiento
continuo

154
 a.El hombre es a. El hombre
fundamentalme es esencialmente
nte económico. complejo
La motivación
del hombre se
centra en
incendios de
orden
económico
b. El b. La
esquema de remuneración es
remuneración flexible
es rígida,
inmutable
c.Centra la c. La
valoración en valoración se
el contenido centra en el
Conservaci
estandarizado individuo
ón
de las tareas
d. Se valora d. Valora las
de una manera diferencias
generalizada individuales y
los cargos los desempeños
e.La e. La
remuneración remuneración se
se basa en el basa en metas
tiempo
f. Valora lo f. Hace énfasis en
acumulado el desarrollo de
instruccionalm potencialidades
ente (futuro)
g. Énfasis en g. Los valores
valores fijos y los asume como
estáticos variables y
flexibles
Fuente: Propia (2004).

155
 CUADRO 18
MODELO DE CONSTELACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
(Continuación)

Valoración de la Gestión
Atributos
Gesti Atributos
Administración Enfoqu Gestió Gestió Gestió
ón Gestión del
Dimensión / de los Recursos e n n n de lo
Neo- Talento Humano
Función Humanos tradicio benev Consu Huma
Clási (Enfoque
(Enfoque nal olente ltiva no
ca Modernizante)
Tradicional)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a.La a. Se
organización privilegia una
privilegia el organización
orden y la autodeterminante
obediencia a y de
ciega autorrealización
b. Disciplina b. El sistema
rígida es flexible y
estructurado en
base al carácter
intrínseco de la
motivación
Mantenimie
c.Disciplina c. El modelo
nto de las
sustentable en se basa en la
condiciones
Normas y libertad y la
laborales
Reglamentos autonomía de las
estandarizados personas
d. El d. Se
estandar privilegia la
general anula diferenciación y
lo individual la diversidad
e.El desempeño e. El
se basa en desempeño se
acciones basa en las
promedio y diferencias
estandarizada individuales de
las personas

156
 a.Desarrollo a. Desarrollo
sustentado en como elemento
necesidades cultural (valor
organizacional)
b. El b. El esquema
esquema es es intencional
aleatorio

c.Actitud c. Actitud
reactiva previsiva,
preactiva
d. Visión a d. Visión a
Desarrollo
corto plazo largo plazo
de Personas
Necesidad- (visión de futuro)
(Entrenami
Entrenamiento
ento,
e.El proceso se le e. El proceso
desarrollo
impone a las se basa en el
de
personas consenso
personas,
(consulta y
desarrollo
participación)
organizacio
f. Desarrollo f. Valora el entorno
nal)
dirigido a como inestable y
reproducir el sujeto y cambio
status quo
g. g.
Conserva Sustentació
dor en su n en la
administración innovación y la
creatividad
h. Busca lo h. Busca lo
permanente y provisional y
definitivo variable
(adaptabilidad)
Fuente: Propia (2004).

157
5.- Colectivo a Investigar
5.1.- Punto de Partida
“Carabobo: Competitividad para el Desarrollo”, constituye un estudio
integral, elaborado en el período 1997-1998, de la situación competitiva
y de potencial de desarrollo del estado Carabobo. En él se hace un
diagnóstico de los distintos aspectos que apuntarían una política
coherente y direccionada de aprovechamiento de las ventajas
competitivas y comparativas del Estado en su relación con el entorno
nacional e internacional.
El estudio fue realizado por el Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) con la participación de la Gobernación del estado
Carabobo y la Cámara de Industriales del Estado Carabobo y constituye
una referencia empírica útil a los efectos de identificar áreas y problemas
de investigación.
En efecto, el estudio en referencia, realizado durante los años 1997-98, es
posible identificar entre otras cosas, bajo el rublo “capacidades
tecnológicas y competitivas de la industria carabobeña” un conjunto de
factores que dan cuenta del tamaño, perfil y relación con el entorno de
los sectores productivos más dinámicos de la región, y que presentan un
perfil de desarrollo, que las ubica desde el punto de vista del mercado del
capital social e intelectual como competitivas y articuladas al nuevo
esquema de división internacional del trabajo.
Para estudiar las capacidades tecnológicas y competitivas de las empresas
del estado Carabobo se partió de un modelo de dinámica empresarial que
toma en cuenta un conjunto de variables tanto de estrategia como de
capacidades técnico-gerenciales.
Los aspectos considerados fueron los siguientes:

158
Capacidades: Fortalezas, debilidades, producción, mercado, ingeniería y
diseño, brecha tecnológica, recursos humanos, finanzas e innovación:
productos, procesos, sistemas y organización.
Desempeño: ventas, tasa de crecimiento de ventas, exportaciones, tasa de
crecimiento de exportaciones, participación de mercado y capacidad
utilizada.
Estrategias: Estrategia tecnológica, objetivos de crecimiento, planes
futuros, oportunidades, obstáculos, vínculos y redes.
Estratificación: Tamaño, sector, capital, región, grupo económico.
Este modelo de los factores internos de competitividad empresarial se
enmarca dentro de un modelo más amplio de competitividad en el que
entran en juego factores externos, es decir, factores que escapan de la
esfera de decisiones de la gerencia. Estos son los factores estructurales,
asociados con el entorno económico y legal en el que se desenvuelve la
empresa (Countinho y Ferraz, 1994)
De acuerdo con el modelo de análisis, una organización es competitiva
cuya estrategia, capacidad y desempeño son coherentes con los aspectos
claves del éxito en su mercado. Las variables objeto de estudio
corresponden a factores internos a la empresa, ligado al “stock” de
recursos de todo tipo acumulados por ella: lo importante es que puedan
ser controlados a través de conductas empresariales activas.
Dentro de las capacidades técnico-gerenciales de las empresas se puso
énfasis en las capacidades de innovación o destrezas para instrumentar
cambios en productos, procesos o sistemas. La idea que está por detrás de
ese modelo es que una buena estrategia debe de materializarse en la
construcción de un conjunto de capacidades que a su vez haga posible un
mejor desempeño de las empresas (Viana y Cervilla: 1997)
Los aspectos tomados en consideración fueron denominados factores
sistémicos y factores estructurales. En el primero se agrupan los

159
 elementos macroeconómicos, políticos-estructurales, marco legal,
infraestructura, aspectos sociales e internacionales. En el segundo se
consolida información relativa a: mercado, tamaño de éste, dinamismo;
configuración de la industria: rivalidad, cooperación, capacitación,
estructura, redes; régimen de incentivos y regulaciones: política
comercial y política industrial.

El estudio del IESA, proporciona información acerca de las capacidades tecnológicas

y competitivas de un conjunto de empresas (78), organizados alrededor de 5 grandes
sectores productivos como lo son: Pulpa y Papel, Automotriz y Autopartes, Pintura y
Barnices, Cables e Hilos, Alimentos.
De los resultados de esta investigación se evidencia lo siguiente:
a. Dos terceras (2/3) partes cuentan con más de 150 trabajadores.
b. El origen del capital: casi la mitad son de capital privado nacional y
extranjero.
c. La edad promedio de las empresas analizadas es de 29 años, teniendo la mitad
cerca de 31 años y sólo 4, de constitución reciente (7 años de fundadas).
d. El 75% de las empresas analizadas tienen ventas superiores a mil millones de
bolívares.
e. Las empresas de menor volumen de ingresos son de origen capital privado
nacional.
f. Las empresas analizadas en el período 97-98 tienen en promedio una tasa real
de crecimiento de las ventas negativo (-0,6), así como de su productividad (-
1,4), con una capacidad utilizada del 49,7%.
g. El 77% de las empresas tienen actividades exportadoras, las cuales entre los
años 93-96, tuvieron una tasa de crecimiento del 51%, con un valor del 18%
sobre el total de las ventas del sector.
h. Las empresas por origen de capital extranjero destacan como las de mayor
nivel de exportación.

160
i. Las estrategias empresariales en cuanto al mercado se refiere, dirigen su
atención preferentemente al mercado doméstico, cobrando relativa
importancia la posibilidad de entrar en nuevos mercados internacionales.
j. Sólo el 37% de las empresas entrevistadas hacen investigación de mercadeo
de manera sistemática.
k. Las estrategias de mercadeo se dirigen esencialmente al mercado interno y
externo, destacándose en orden de importancia el estricto cumplimiento de las
especificaciones del cliente (43,2%), corto plazo de entrega (36,4%), bajos
precios (31,8%). Se nota diferencias en la estrategia; mientras las empresas de
capital nacional dirigen su esfuerzo alrededor de los bajos precios; las de
capital extranjero giran alrededor del cumplimiento de las especificaciones del
cliente.
l. El 81,8% concretan sus estrategias de venta a través de estructuras propias de
ventas.
m. Las ventas al exterior se dirigen fundamentalmente a Colombia, Estados
Unidos y las islas del Caribe.
n. La adquisición, origen de proveedores, número de proveedores, se hacen
atendiendo a criterios mayoritarios de menores precios y/o cumplimiento de
especificaciones técnicas a nivel de adquisiciones, compradores a proveedores
locales (20,5%), nacionales (22,7%) y/o extranjeros (31,8%), al tiempo que se
observa una tendencia a reducir el número de proveedores.
o. Las estrategias de producción se expresan a través de una tendencia a la
integración para producir parte de sus insumos y hacia la especialización en
una línea de producción en las empresas grandes, con una tendencia a
subcontratar servicios de apoyo.
p. Las actividades relacionadas con la función de producción, centran su
atención alrededor del control de calidad, manejo de inventarios y
mantenimiento preventivo.

161
 Las diez prioridades jerarquizadas de la función de producción son las
siguientes: control de calidad, manejo y control de inventarios, mantenimiento
preventivo, fijación de parámetros de proceso que conduzcan a un mejor
rendimiento de los insumos, actualización de los estándares de producción,
mejoras en las tecnologías de procesos, diseño de procesos, mantenimiento
correctivo, estimación de costos para nuevos proyectos y planificación de la
producción a largo plazo.
q. Los marcadores numéricos más utilizados en términos de calidad y de
eficiencia productiva son: productividad por máquina, productividad por
trabajador, rendimiento de la materia prima, tiempo medio de producción,
tiempo medio de entrega, tasa de defectos, tasa de retrabajo, tasa de rechazo
de insumos, tasa de devolución de productos, tasa de rotación de inventarios y
parámetros de control de impacto ambiental.
r. A nivel de los recursos humanos el estudio arrojó lo siguientes resultados:
r.1. La mayor parte de las organizaciones (84,6%) tienen una
planificación de la formación, manteniendo el 52,6% planes de
desarrollo de carrera.
r.2. El 69,2% hace entrenamiento de una manera sistemática, mientras
un 28,2% lo hace de una manera esporádica.
r.3. Los planes de carrera están centrados alrededor del personal
gerencial, administrativo, ingeniería y personal técnico en un
porcentaje superior al 78% en contraste con lo ocurrido a nivel
obrero donde sólo el 34% es objeto de un desarrollo sistemático.
r.4. Los mecanismos de entrenamiento utilizados centran su atención
esencialmente alrededor de cursos en instituciones especializadas,
seguido de actividades de entrenamiento mediante el uso de
instructores internos.

162
 r.5. Se hace más énfasis en el monitoreo de necesidades técnicas que de
las necesidades gerenciales, teniendo los obreros el último lugar a
ser monitoreado.
r.6. El informe del supervisor constituye el mecanismo más importante
para efectos de detección de necesidades de entrenamiento, teniendo
poca importancia lo que hacen las empresas del entorno, o el análisis
de tendencias de mercado y tecnológicas.
r.7. El 55% manifestaran necesidades de contar con asistencia en el área
de organización y gerencia de los recursos humanos.
s. Los esfuerzos de las organizaciones entrevistadas en la región, centran su
atención en la implementación de programas de mejoramiento continuo,
esfuerzos para el desarrollo de sistemas de información gerencial,
desarrollo/entrenamiento de recursos humanos.
Al determinar las fortalezas de las empresas estudiadas destaca lo siguiente:
La calidad de los productos ocupa el primer lugar en la percepción de las empresas
con respecto a su posición competitiva. La calidad de los productos tiene como
variable clave el know how (conocimiento que tiene la gente sobre los sistemas de
producción) y el estricto control de calidad. La mayor parte de las empresas de los
sectores analizados poseen departamentos de control de calidad (84,1%) y el 88,5%
tienen políticas permanentes. El 30,8% de las empresas tienen certificación de las
Normas ISO 9000 y el 51,8% realiza estudios para su implementación.
La eficiencia en costos, constituye, de acuerdo al estudio la segunda gran fortaleza,
centrando sus acciones alrededor del uso flexible de instalaciones y equipos, mejora
de procesos para reducir costos, bajos costos en mano de obra, presencia de
economías de escala.
Servicios al cliente constituye otro aspecto clave de fortaleza manifiesta en renglones
como asistencia técnica de alta calidad, cumplimiento del tiempo de entrega y
eficiencia en los servicios post-ventas.
Al determinar las debilidades de las empresas estudiadas destaca lo siguiente:

163
La escasez de recursos humanos calificados, capacidad de mercadeo y venta y los
altos costos de producción aparecen indicadas en el estudio como las principales
debilidades del sector industrial carabobeño.
Veintidós (22) empresas de 78, consideran al factor humano como una debilidad
manifestando dificultades de incorporación de recursos humanos calificados a nivel
obrero y técnico.
La mitad de las empresas entrevistadas manifiesta preocupación alrededor del área de
mercadeo y ventas derivado de problemas de distribución, precios, conocimiento del
mercado, publicidad, variedad de productos, entre otros aspectos.
Un grupo importante de empresas, manifiesta preocupación alrededor de temas como
alto costo y difícil acceso a materias primas, ausencia de economía de escala, poco
grado de automatización, altos costos de distribución, entre otros
Se indicaron como consecuencia del análisis, los siguientes obstáculos:
Características de mercadeo, acceso a mercados financieros, escasez de recursos
humanos, acceso a proveedores, falta de infraestructura científica tecnológica,
contenido de las políticas nacionales, calidad de los servicios públicos.
El tamaño del mercado, la gran rivalidad, así como los mecanismos de fijación de
precios, constituye según el estudio, obstáculos a nivel del mercado, al igual que las
políticas cambiarias, laborales y el contenido de las políticas industriales constituyen
obstáculos institucionales que dificultan la acción empresarial.
Por otra parte las oportunidades del sector industrial carabobeño se centran a nivel de
la posibilidad de desarrollo de nuevos mercados (locales e internacionales),
posibilidades de desarrollo de nuevos productos, adopción de nuevas tecnologías y
posibilidades de alianzas estratégicas a nivel de mercado, tecnología, de corte
nacional y/o internacional.
De acuerdo a la información suministrada por los altos ejecutivos de las empresas, el
éxito institucional está asociado a un conjunto de factores, denominados como claves.
Entre ellos destacan para cada uno de los sectores considerados como exitosos, la
necesidad de contar con personal gerencial y técnico altamente calificados, aplicar

164
políticas de calidad al producto y a los servicios asociados, tener conocimiento del
mercado así como un manejo adecuado de la eficiencia en costos.
Es de indicar que los elementos señalados como necesarios en el éxito contrastan, a
excepción de la eficiencia en costos, como las debilidades de los sectores. Esto es
posible observarlo al relacionar factores de éxito con capacidades. Por otro lado se le
atribuye a las capacidades técnico gerenciales el mayor nivel de importancia
explicativa en cuanto a factores de éxito, reforzándose tal criterio al ser reportadas
como necesarias las contribuciones innovadoras en cuanto a investigación y
desarrollo, asociada a las capacidades de los recursos humanos.
Los detalles que caracterizan los factores de éxito y capacidades es posible
observarlos en el cuadro 19. En él se observan cinco factores de éxito, siendo el
mayor la capacidad técnico gerencial, seguido de la innovación en productos,
relaciones en la cadena productiva, la calidad y la flexibilidad y monitoreo del
mercado.
La capacidad técnico gerencial involucra: disponibilidad de personal técnico
calificado; disponibilidad de personal gerencial calificado; dominio tecnológico de
los procesos; visión a futuro del negocio.
La innovación en productos involucra: corto tiempo de desarrollo de nuevos
productos; ofrecer productos novedosos; posibilidad de realizar actividades de
investigación y desarrollo; posibilidad de contratar actividades de investigación y
desarrollo; integración con universidades y centros de estudios.
Las relaciones en la cadena productiva involucra: disponibilidad de crédito; contar
con una red de proveedores competentes y confiables; mantener relaciones de largo
plazo con los principales clientes; comprar a terceros una parte importante de los
insumos;.
La calidad involucra: adaptaciones de los productos a las necesidades del usuario;
calidad de los productos y de los servicios asociados; reconocimiento de marca de los
productos ofrecidos.

165
La flexibilidad y monitoreo del mercado involucra: conocimiento del mercado;
cobertura de segmentos específicos (nichos) de mercado así como también agilidad y
flexibilidad organizativa. (Ver cuadro 19)

CUADRO 19
FACTORES DE ÉXITOS Y CAPACIDADES

Factor 1: Capacidad técnico-gerencial 15,48%

Disponibilidad de personal técnico calificado
Disponibilidad de personal gerencial calificado
Dominio tecnológico de los procesos
Visión a futuro del negocio

Factor 2: Innovación en productos 15,32%

Corto tiempo de desarrollo de nuevos productos
Ofrecer productos novedosos
Posibilidad de realizar actividades de Investigación y Desarrollo
Posibilidad de contratar actividades de Investigación y Desarrollo
Integración con universidades y centros de estudios

Factor 3: Relaciones en la cadena productiva 14,30%

Disponibilidad de crédito
Contar con una red de proveedores competentes y confiables
Mantener relaciones de largo plazo con los principales clientes
Comprar a terceros una parte importante de los insumos

Factor 4: Calidad 11,40%

Adaptaciones de los productos a las necesidades del usuario
Calidad de los productos y de los servicios asociados
Reconocimiento de marca de los productos ofrecidos

Factor 5: Flexibilidad y monitoreo del mercado 10,07%

Conocimiento del mercado
Cobertura de segmentos específicos (nichos) de mercado
Agilidad y flexibilidad organizativa

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

166
La competitividad del sector manufacturero carabobeño es una función que articula
capacidades técnico-gerenciales, innovación y estrategias de desarrollo institucional.
Entre los elementos destacados en el estudio se da cuenta de la importancia que se le
atribuye al éxito competitivo al entrenamiento de personal y a la implementación de
programas de mejoramiento de la calidad en el ámbito de desarrollo de estrategias.
Por otro lado al relevar los criterios asociados a capacidades destaca por un lado el
área de recursos humanos, mercadeo y a la investigación y desarrollo como las
dimensiones a ser desarrolladas en contraste con la productividad y la calidad como
las fortalezas de los sectores analizados. Por último al evaluar el contenido de la
innovación el estudio permite determinar la importancia de la ingeniería y diseño de
equipos así como las mejoras continuas como los factores asociados a la
competitividad del sector industrial. Los cuadros 2º al 26 permiten conocer en detalle
los factores asociados a cada función así como los elementos implícitos en cada uno
de ellos.

CUADRO 20
VARIABLES DE ESTRATEGIA

Factor 1: Esfuerzos en áreas claves 19,86

Entrenamiento de recursos humanos %
Implantación de programas de mejoramiento continuo
Esfuerzos en el desarrollo de procesos
Desarrollo de sistemas de información gerencial
Esfuerzos en mercadeo
Esfuerzos en el desarrollo de productos
Vinculación con instituciones externas

Factor 2: Estrategia de desarrollo de recursos humanos 13,11

Planifica el desarrollo de recursos humanos %
Entrenamiento sistemático del personal
Programas de entrenamiento continuo
Planificación de carrera

Factor 3: Búsqueda de mercados 8,73%

Entrar en nuevos mercados domésticos
Aumentar su participación de mercado en los mercados

167
internacionales
La empresa exporta

Factor 4: Vías de aprendizaje tecnológico 8,46%

Adquirir patentes o marcas
Contratar asistencia técnica
Aumentar la inversión en investigación y desarrollo

Factor 5: Automatización y adquisición de maquinaria y 6,77%

equipos
Aumentar la inversión en maquinaria y equipos
Aumentar el nivel de automatización de la planta

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

CUADRO 21
VARIABLES CLAVES DE ESTRATEGIAS PARA LA
COMPETITIVIDAD POR AGRUPACIONES INDUSTRIALES

Indice
Búsque
Vías de Automatiza pondera
Esfuerzo da de
Agrupación RRHH aprendiz ción y do
s mercad
aje equipos Estrateg
os
ia
Alimentos 2,450 1,917 0,867 0,522 1,793 1,810
Papel y celulosa 2,769 2,492 1,319 0,693 1,500 2,214
Otros productos
2,549 1,911 1,151 0,790 1,500 1,916
químicos
Maquinaria y
2,337 2,164 1,286 0,286 0,964 1,763
equipo eléctrico
Material de
2,616 2,431 1,375 0,483 1,138 2,052
transporte

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

168
 CUADRO 22
VARIABLES DE CAPACIDAD

Factor 1: Recursos Humanos 16,71

Personal técnico de alto nivel %
Ingenieros altamente calificados
Calidad de la gerencia
Personal obrero calificado

Factor 2: Investigación y Desarrollo 15,44

La empresa realiza actividades de investigación y desarrollo %
Investigación y desarrollo para desarrollar nuevos productos
Investigación y desarrollo para mejorar la calidad de los productos
existentes
Existe un departamento de investigación y desarrollo

Factor 3: Mercadeo y ventas 15,38

Conocimiento de sus mercados %
Reconocimiento de marcas
Canal de distribución propio
Variedad de productos

Factor 4: Parámetros de calidad 12,69

Mejora tasa de rechazo de insumos %
Mejora tasa de devoluciones de productos
Mejora tasa de defectos

Factor 5: Productividad 7,84%

Mejora Productividad por trabajador
Mejora Productividad por máquina

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

169
 CUADRO 23
VARIABLES CLAVES DE CAPACIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD
POR AGRUPACIONES INDUSTRIALES
Indice
pondera
Mercad Productivid
Sector RRHH I&D Calidad do
eo ad
Capacid
ad
Alimentos 0,750 1,745 0,995 2,261 1,728 1,426
Papel y celulosa 0,346 1,442 0,577 2,154 2,423 1,223
Otros productos
0,474 1,776 0,553 1,895 1,737 1,198
químicos
Maquinaria y
0,161 0,696 0,804 2,071 1,714 0,963
equipo eléctrico
Material de
0,414 1,267 0,543 2,276 2,017 1,168
transporte

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

CUADRO 24
VARIABLES DE INNOVACIÓN
Factor 1: Ingeniería y diseño de equipos de producción 14,61
Fabricación propia de equipos de producción %
Diseño completo de un equipo de producción
Rediseño de equipos de producción
Adaptaciones a equipos actuales

Factor 2: Mejoras continuas 14,34

Programas de mejoramiento continuo de la calidad %
Programas de entrenamiento continuo
Justo a tiempo
Introducción de sistemas de manufactura flexible
Mejoras en los procesos existentes

Factor 3: Ingeniería y diseño de equipos de control 12,01

Diseño completo de un equipo de control %
Fabricación propia de equipos de control
Rediseño de equipos de control

170
 Factor 4: Innovaciones en productos 9,07%
Modificación de productos actuales
Producto radicalmente nuevo
Ingeniería reversa de productos

Factor 5: Innovaciones en procesos 9,05%

Ingeniería reversa de procesos
Ingeniería para diseño y rediseño de procesos
Desarrollo de un nuevo proceso

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

CUADRO 25
VARIABLES CLAVES DE INNOVACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD
POR AGRUPACIONES INDUSTRIALES

Ingenierí
Ingenier
ay
ía y Indice
diseño Mejora Innovaci
diseño pondera
de s ón en Innovación
de do
equipos contin Producto en Procesos
equipos Innovac
de uas s
de ión
producci
control
ón
Alimentos 1,016 1,772 0,554 0,906 0,801 1,255
Papel y celulosa 0,962 2,019 0,827 1,180 0,791 1,449
Otros productos
0,921 1,658 0,447 1,351 0,880 1,262
químicos
Maquinaria y
1,107 1,768 0,768 0,571 0,735 1,263
equipo eléctrico
Material de
1,233 2,207 1,276 1,172 1,183 1,786
transporte

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

Por último se destaca en el estudio acerca de la caracterización del sector industrial

realizado por el IESA, la importancia y/o disposición de inversión en activos no
tangibles; el entrenamiento de personal, mejoramiento continuo, mercadeo y

171
asistencia técnica. Estos criterios refuerzan la creencia de observar en los recursos
humanos la clave más importante del éxito competitivo del sector

CUADRO 26
DISPOSICIÓN A INVERTIR EN INTANGIBLES

Aspectos a Invertir Automotri Pulpa y Cables e Pinturas y Alimentos

zy Papel Hilos Barnices
Autoparte
s
- Asistencia técnica 12% 21% 11% 3%
- Consultoría 1% 11% 6% 1%
- Entrenamiento 22% 21% 16% 10%
- Información
3% 3% 6% 5%
Especializada

--NO DISPONIBLE--
- Investigación y
9% 6% 3% 24%
Desarrollo
- Investigación de
13% 8% 13% 16%
Mercadeo
- Patentes y
1% --- 13% 5%
Licencias
- Programas de
Mejoramiento 25% 19% 17% 16%
Continuo
- Publicidad 8% 1% 5% 11%
- Software 6% 10% 10% 9%
TOTAL 100% 100% 100% 100%

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo (1999).

172
5.2.- Trabajo de Campo
A los efectos de analizar las prácticas de gestión de recursos humanos en
el estado Carabobo, se ha determinado como unidades de análisis las
empresas pertenecientes al sector manufacturero carabobeño, cuya
caracterización permiten ubicarlos como productivos con niveles de
competitividad y de desarrollo estratégico.
Los sectores a los cuales se alude en el estudio realizado por el IESA
presentan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas las cuales
se ilustran en una Matriz FODA.
En vista que el estudio fue realizado para cinco sectores: aceite y grasas;
pulpa y papel; automotriz; pinturas y barnices así como también cables e
hilos se han elaborado los cuadros del 27 al 31 en donde es posible
encontrar las fortalezas que tienen las organizaciones estudiadas pero al
mismo tiempo aspectos que requieren mejora y que a los efectos de la
matriz se ilustran como debilidades.
Por otra parte es importante conocer en las organizaciones las amenazas
que están presentes en el entorno así como también las oportunidades que
hagan posible una mayor productividad.
Existen elementos comunes en las fortalezas las cuales giran entorno a la
valoración que tiene el hombre y la importancia que tiene el servicio que
se presta. También es de interés observar las debilidades, oportunidades y
amenazas cuyos rasgos tienden a ser los mismos.
El Estudio Carabobo fue realizado por distintos grupos de investigadores: Serra y De
Valera; Sauma y Rivas; Esqueda y Sánchez; Villaluenga; Baena y Góyanes. Los
cuadros 27 al 31 condensan los resultados en una Matriz DOFA.

173
 CUADRO 27
SECTOR ACEITES Y GRASAS - MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
• Personal calificado, tanto estratégico, • No prevé crecimiento a corto plazo
táctico y operativo • No se visualiza la incorporación de
• Buenas relaciones obreros patronales nuevas empresas nacionales e
• Estabilidad económica y financiera internacionales
• Programas de motivación y
capacitación
• Buena imagen corporativa
• Mercado dirigido a mayoristas y
distribuidoras
• Mantenimiento de volumen de ventas
• Diversidad de productos

Oportunidades Amenazas
• Fusiones/alianzas a nivel nacional • Concentración del mercado
• Fusión corporativa, caso: Polar- internacional
Mavesa • Tendencia a reducir los aceites y las
• Acuerdos comerciales con distintos grasas en los hábitos alimenticios
países: Mercosur, Organización • Caída de los precios en al mercado
Mundial del Comercio, Pacto internacional
Andino.
Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo. IESA. Sector Aceite
y Grasas. Volumen VI. Iván Serra y María Teresa de Varela. 1999:64.

174
 CUADRO 28
SECTOR PULPA Y PAPEL - MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
• Grado de integración vertical • Escasez de materia prima nacional
• Dominio de los procesos productivos • Baja calificación de la infraestructura
• Mejora de la calidad de los productos y de los servicios
en el corto plazo • Obsolescencia o necesidad de
• Capacidad instalada disponible para actualizar leyes
ampliaciones de demanda • Dificultad de acceso a información
• Demanda exigente • Baja inversión en investigación y
• Rivalidad interna desarrollo
• Posibilidad de sustitución de la • Poca agresividad para incursionar en
materia prima mercados fuera de la región
• Acceso a tecnología avanzada • Falta de apoyo a la investigación y
importada desarrollo por parte de los
• Desplazamiento a productos de organismos nacionales.
mayor valor agregado

Oportunidades Amenazas
• Abundantes tierras disponibles para • Profundización del problema de los
plantaciones forestales recursos humanos
• Condiciones climatológicas • Disminución del consumo interno
favorables • Posible entrada de Venezuela al
• Cercanía a mercados potenciales Mercosur
• Excelente ubicación geográfica
• Participación en asociaciones
estratégicas con socios

175
 internacionales
• Posibilidad de financiamiento por
emisión de bonos y acciones

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo. IESA. Sector Pulpa y

Papel. Volumen III. Clory Sauma y Sonia Rivas. 1999:52.

CUADRO 29
SECTOR AUTOMOTRIZ - MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
• Calidad de los productos • Poca calificación de los recursos
• En autopartes: humanos
• Know how en el mercado interno y • Problemas en la producción y
externo tecnología de las empresas que tienen
• Apoyo de socios internacionales socios internacionales
• Escala de producción adecuada a la • Escalas muy pequeñas para competir
demanda nacional y a los en el mercado internacional
requerimientos de los nichos en el
mercado internacional.
• Eficiencia de costos para competir en
nichos de mercado

Oportunidades
• Desarrollo de mercados externos
• Desarrollo de nuevos productos
• Crecimiento en la industria petrolera
• Trabajador venezolana pro-activo al •
Amenazas
• El crecimiento previsto del sector
industrial y el sector construcción en
el país
Crecimiento de la economía de las

176
 aprendizaje
• En Auto Partes:
• Acuerdo de suministro de acero y •
aluminio nacionales
• Desarrollo de nuevos productos
• Acuerdo de integración con Mercosur
islas del caribe, como consecuencia
de la actividad turística
El retraso en el repunte de la
demanda
• La concentración de las ventas al
detal en unos pocos proveedores, con
cadenas comercializadoras a nivel
nacional, pudiendo convertirse en un
oligopolio, en contra de la libre
competencia.

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo. IESA. Sector

Automotriz. Volumen II. Paul Esqueda y Benito Sánchez. 1999:51.

CUADRO 30
SECTOR PINTURAS Y BARNICES - MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
• La tecnología y la producción. • No existe una infraestructura
• Servicio al cliente científica
• Calidad de los productos, Know how • Escasez de recursos humanos
• Altos niveles de rivalidad técnicos
• Flexibilidad de los sistemas • Falta de asistencia técnica
productivos • Características del mercado
• Desarrollo de sistemas de
distribución y ventas
• Existencia de proveedores de
servicios y materias primas dentro del

177
 área de influencia del sector
• Cercanía a los mercados demandantes

Oportunidades
• Crecimiento del sector industrial
• Intensificación de la actividad de la •
construcción
• Crecimiento de las islas del Caribe
Amenazas
• Los productos sustitutivos
Retraso en el repunte de la demanda
• La manufactura de productos en otras
regiones
• Falta de centros de formación

Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo. IESA. Sector

Pinturas y Barnices. Volumen IV. Antonio Villaluenga. 1999:24.

CUADRO 31
SECTOR CABLES E HILOS - MATRIZ FODA

Fortalezas
• Madurez del sector (larga experiencia
en la fabricación de cables, 22 años
promedio)
• Demanda exigente de la industria
petrolera, ELECAR y la CANTV
• Aumento de compañías con
certificación ISO 9000 y otras
internacionales.
• Vínculos con proveedores de
tecnología internacionales
• Acceso a información actualizada
• Transición de una gerencia familiar
hacia un modelo de gerencia
profesional
• Acceso a cobre de Perú y Chile
exento de aranceles
• Acostumbrados a desempeñarse en
un ambiente altamente cambiante
Debilidades
• Escaso uso de técnicas de mercadeo
• Escaso interés en innovación
tecnológica
• Bajo nivel de diferenciación
• Excesiva rivalidad
• Escasa mentalidad exportadora
• Falta de mayor cooperación para
innovar en tecnología, implantar
programas de capacitación, actuar
como gremio y mercadear en el
exterior
• Falta de capital de trabajo para
financiar inventarios
• Altos niveles de inventario (lambrón
de cobre)

178
 Oportunidades Amenazas
• Desarrollo de industrias conexas •
Eliminación de barreras arancelarias
(polímeros, metalmecánica) en Venezuela
• Privatización de las industrias de • Aumento de las barreras comerciales
energía eléctrica en América Latina en mercados externos
• Reactivación del sector construcción • Aumento de la competencia
• Desregulación del mercado de internacional debido a la madurez y
telecomunicaciones en la región al exceso de la capacidad de
• Incremento de las inversiones en el producción en nuevos mercados
sector petrolero • Avance de la tecnología de
• Auge de las redes de cómputo y de fabricación y aislamiento de cables
telecomunicaciones frente al rezago de la tecnología local
• Crecimiento de la demanda de bienes • Política cambiaria (ej. Mantenimiento
de consumo en América Latina y en de la política de anclaje)
Venezuela. • Política de inversión del gobierno en
cuanto a reducción de programas de
construcción de obras y vivienda
Fuente: Estudio Carabobo: Competitividad para el Desarrollo. IESA. Sector Cables
e Hilos. Volumen IV. César Baena y Cesáreo Góyanes. 1999:59.

La caracterización de los sectores en términos de la Matriz FODA

ubica dentro de una dinámica de oportunidades y de iniciativas claves,
en el proceso de modernización del sector industrial de cara al proceso
de articulación a las nuevas modalidades de organización
internacional del trabajo.
A los efectos de la investigación desarrollada, el universo de estudio,
quedó estructurado por nueve (9) empresas. A continuación se
detallan:
Alimentos:
1.- Mavesa
2.- Kraft Foods Venezuela C.A.
• Pulpa y Papel:
3.- Smurfit Cartón de Venezuela, S.A
• Automotriz y Autopartes:

179
 4.- General Motors Venezolana C.A
5.- C.A. Danaven
• Cables e Hilos:
6.- Interamericana de Cables
• Pinturas y Barnices:
7.- Dupont
8.- Venezolana de Pinturas
• Bebidas Alcohólicas y No Alcohólicas:
9.- Polar

180
 CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
1.- La gestión de lo humano en el sector manufacturero. Caso Valencia
La gestión de los recursos humanos en el sector manufacturero, tomando como
referencia aquellos sectores productivos clasificados como exitosos, interpretando su
contribución desde una progresiva cosmovisión centrada en lo humano, se constituyó
en el objetivo esencial de la investigación, para cuya concreción se determinaron las
distintas opciones constelativas de visualización del sistema productivo, así como la
productividad, el control y la disciplina laboral como ejes clave de la gestión, en cuyo
seno discurre las acción práctica de la visión microsociológica de las relaciones
industriales.
Para los efectos de la presentación de los principales hallazgos encontrados en la
presente investigación, se caracterizó la misma en los siguientes segmentos de
discusión: 1) El análisis de los sistemas productivos desde la perspectiva de los
cuadros de mando a los efectos de relacionar sus puntos de vista con la gestión de los
recursos humanos; 2) Valorar el contenido que asume la productividad, el control y la
disciplina laboral como instrumentos claves de la gestión de las personas; 3)
Determinación de las prácticas de gestión a la luz de las principales funciones del
sistema de administración de los recursos humanos; 4) Polemizar a la luz de los
hallazgos, la dinámica dialógica que existe entre la praxis de visión de la gente como
recurso o como socia (visión de lo humano); 5) Determinación constelativa de la
acción de las personas desde la perspectiva de los atributos asignados al sistema de
gestión y 6) Ubicar la discusión de los hallazgos encontrados como un territorio
teórico en disputa articulado al quehacer de la acción discursiva de las
organizaciones.

181
1.1.- Los sistemas productivos: Visión organizacional
El sistema productivo, es decir, la fuerza y manera como se articulan los
factores de trabajo, así como las acciones claves del proceso de trabajo con el
entorno social y económico y su impacto en los escenarios de demanda, permite
extraer un conjunto de conclusiones claves para efectos de interpretar la gestión
de los recursos humanos.
Origen y destino de la producción, variable clave de la acción productiva,
características del empleo, contenido básico de la organización, visión del
mercado, concepción del trabajo, características y tipos de tecnologías,
características de la comunicación, constituyen atributos básicos, cuya dinámica
permite relacionar el contenido que asume desde la perspectiva organizacional
el sistema productivo prevaleciente.
La tendencia de los sistemas productivos dan cuenta de acciones centradas en el
uso de estructuras organizativas flexibles, con un uso flexible y polivalente de
las personas con estructuras organizacionales fluidas, centradas en la innovación
y la adaptabilidad creciente a un entorno inestable y volátil.
La constelación productiva, la congruencia de factores alrededor de los
conceptos en una variabilidad de identidad tradicional, moviéndose hacia una
concepción moderna, flexible, orgánica, permiten caracterizar el contenido que
asume el sistema productivo, con sus consecuencias en la organización del
trabajo y la gestión de lo humano.
El carácter variable permite asumir que el sistema productivo en términos
generales, tiene una base de contenidos Taylor-Fordista, con prácticas de
gestión que redimensiona lo humano, en un proceso dirigido a asumir formas y
modalidades de contenido flexible, modernizadora de adaptación a las nuevas
formas de producción social, con el uso de terminologías y prácticas
caracterizadas de organizaciones de corte flexible, de producción
racionalizadora.

182
 Se denota la existencia de prácticas donde el uso de las tecnologías de
información, conduce a una concepción más dinámica del uso de los recursos
humanos, bajo contenidos flexibles organizacionales, donde se tiende a calificar
y valorar las competencias, donde tiende a restituirse el contenido de las tareas,
por acciones más globales y complejas, donde se incentiva la creatividad y la
innovación.
Esta tendencia progresiva, dibuja una dinámica de reencuentro con lo humano,
donde su valorización tiende a ser una variable clave asociada a lo productivo y
a la necesidad de adecuarla a los nuevos entornos socio-económicos. Tales
evidencias es posible observarlas en términos globales y específicos en los
siguientes cuadros relacionados con variables sustentadoras de las
características distintivas que definen los sistemas productivos utilizados.

CUADRO 32
MATRIZ DE LA VALORACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
(VARIABLES GENERALES)

Valoración Sistema
Productivo
Visión
Variable Visión Moderna
Tradicional
Pro
A B C D E F G H I
m

Dirección de la 7,0
Nacional 6 7 7 7 7 5 7 9 8 Global
producción 0

Variable axial Producción en 6,7 Tecnología, innovación

5 5 6 7 7 6 5 9 8
masa 0

Recurso básico Capital 6,5 Conocimiento,

5 6 6 6 6 7 6 9 8
5 información

Visión del Estable 6,3 Dinámico

6 5 8 6 5 6 6 8 7
empleo 3

183
Organización Centralizadas, 6,3 Matricial, fluida y
6 6 6 6 6 6 6 8 7
jerarquía 3 descentralizada

Visión del Estable 6,2 Fluido

6 6 6 5 6 5 7 7 8
mercado 2

Trabajadores Especializado 6,5 Calificado y valorado en

4 5 7 7 5 6 4 7 8
5 sus competencias

Tareas Simple, 5,7 Complejas, intelectuales,

3 5 8 5 5 6 5 8 7
estandarizada 7 participativas
Tipo de tecnología Mecánica 5 6 7 7 5 6 7 7 8 6,44 Electrónica (micro)

Enfasis Previsible 6 5 6 7 5 6 5 7 8 6,11 Innovación, creatividad

Comunicación De arriba hacia abajo 6 5 7 6 6 7 7 7 8 6,55 Interactiva

Oportunidades Limitadas, fijas 6 6 8 6 7 6 8 8 7 6,88 Móviles, fluidos

Entorno Poca 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7,88 Colaboración, sociedad

Suministro Fábrica 6 7 7 6 7 7 7 7 7 6,77 Computadora

Empresas: A) Kraft Food de Venezuela C.A., B) Mavesa Alimentos, C) Smurfit Cartón de Venezuela
S.A., D) Dupont de Venezuela C.A. E) C.A. Venezolana de Pinturas, F) Interamericana de Cables
Venezuela S.A., G) General Motors Venezolana C.A., H8) C.A. Danaven, I) Polar.

Fuente: Propia (2004).

AQUÍ VA EL CUADRO 33 (ANTIGUOS 27 - 35) (EN EXCEL)

1.2. Productividad, control y disciplina laboral ejes claves de la gestión de

personas

La discursiva administrativa centra su atención universal alrededor de la

necesidad de reconocer en la gente la nueva centralidad de la productividad, el

control y la disciplina; desplazada de la normativa positiva, impersonal y neutral

a una centrada en la misión, visión, filosofía y valores organizacionales.

184
La valoración de los conceptos en su acción práctica permite observar una

constelación variada y de tránsito entre atributos centrados en la visión de la

gente como recurso a una cuyas cualidades están siendo valoradas como capital

humano y por consiguiente socias en el negocio.

En efecto, la productividad en una visión tradicional es catalogada como

inherente al puesto de trabajo cuyo ritmo y valor agregado por rendimientos está

estandarizado y asociado en un esfuerzo de planificación previsible de

desarrollo, en tanto la misma en un enfoque centrado en la gente le asocia a

personas polivalentes y con movilidad, con ritmos negociados y concertados

en las funciones, privilegiándose el ritmo colectivo de las unidades de trabajo.

La observación de la visión que se tiene de la productividad en las unidades

estudiadas es variada y de contenidos contradictorios en tanto la productividad

tiende a desplazarse hacia el reconocimiento de la gente como necesaria y

deseable. Tal iniciativa de revalorización contrasta con la visión que se tiene de

la gente en las acciones de control y disciplina laboral. Ello supone, entre otras

cosas, una dinámica de acciones tecnológicas blandas, de uso de técnicas

administrativas de corte productivo, levantadas sobre acciones de organización

del trabajo y de la gestión de lo humano de contenido tradicional.

185
Las acciones referidas al control y la disciplina laboral da cuenta de atributos

relacionados con la tipología organizacional administrativa en cada unidad de

observación. Se trata de valorar el grado de acoplamiento y/o alejamiento de

concepciones extremas típicas de organizaciones de corte tradicional o de

organizaciones articuladoras de una visión orgánicas y sustentadora de una

visión flexible y adaptativa.

La organización del trabajo juega en ese contexto una acción que conjuga

aspectos normativos, sentido y contenido de las comunicaciones, concepción de

la centralidad, distribución de roles y la forma de relación entre los actores del

proceso. El proceso es variado, demostrando una gama de acciones con

tendencias claras a reencontrarse con acciones modernizantes centradas en la

gente.

Los atributos de productividad así como lo referente a control y disciplina

fueron valoradas en una escala de 1 a 10, cuyos detalles ya fueron explicados en

el tercer capítulo, demostrándose en la valoración una clara tendencia a

reencontrarse con una visión organizacional valorada desde las personas, su

talento y contribución al desarrollo de la organización.

186
Los siguientes cuadros permiten su valoración global y específica, por unidades

de observación demostrándose acciones híbridas, de mixtura donde se combinan

aspectos de una y otra visión.

Este contenido prismático, supone procesos de crecimiento organizacional de

reencuentro con una visión deseable de administración de los aspectos claves

de productividad, control y disciplina.

187
 CUADRO 34
MATRIZ DE CONCEPCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD, EL CONTROL Y
LA DISCIPLINA POR UNIDAD DE OBSERVACIÓN

Valoración de la Gestión Atributos

Atributos
Gestión del Talento
Dimensión / Administración de los
Recursos Humanos Pro Humano
Función A B C D E F G H I
(Enfoque Tradicional) m (Enfoque
Modernizante)
a.Valor agregado por a. Polivalencia y
cada unidad de trabajo 6 7 7 8 9 8 8 8 9 7,5 movilidad de la fuerza
incorporado de trabajo
b. Referido al b. Reestructuración
puesto de trabajo del trabajo
5 6 7 7 6 7 8 8 8 6,8 (enriquecimiento de
Productivid tareas y de grupos
ad alternativos)
c.Ritmo y productividad c. Ritmo y
individual 5 6 6 6 5 6 7 7 8 6,2 productividad
colectivo
d. Estandarización d. Planificación
de tareas 4 4 7 5 5 6 4 8 9 5,7 concertada de
funciones
a.Sustentado en la a. Sustentado en la
Control y
norma 4 5 6 5 6 5 5 7 6 5,4 Misión, Visión, valores
Disciplina
organizacionales
b. Valoración del b. Valoración de los
desempeño y 5 6 5 5 6 5 6 8 7 5,8 aportes de capital
estándares intelectual
c.Estructura de mando c. Estructuras
6 6 6 5 5 5 6 8 7 6,0
jerárquica y piramidal planas y flexibles
d. División interna d. Unidad de
del trabajo entre tareas responsabilidad
5 6 5 5 5 6 5 7 6 5,5
de concepción y de colectiva
ejecución

188
 e.Relaciones liberales e. Tendencia a
disciplinadas y relaciones laborales
acordadas en la C.C.T. individuales
4 4 5 4 4 4 5 7 4 4,5
(salarios, utilidades,
beneficios socio-
económicos)
f. Organización del f. Organización del
trabajo sustentado en trabajo en la
la especialización, valoración de la gente
poca variabilidad, con 5 4 5 4 5 6 6 6 6 5,2
significados limitados
a las tareas, poca
orientación de trabajo

Empresas: A) Kraft Food de Venezuela C.A., B) Mavesa Alimentos, C) Smurfit

Cartón de Venezuela S.A., D) Dupont de Venezuela C.A. E) C.A. Venezolana de
Pinturas, F) Interamericana de Cables Venezuela S.A., G) General Motors
Venezolana C.A., H) C.A. Danaven, I) Polar.

Fuente: Propia (2004).

AQUÍ VA EL CUADRO 35 (ANTIGUOS 37 - 45) (EN EXCEL)

1.3.- La dinámica de la gestión de los recursos humanos en las unidades de

observación
Poder descubrir la gestión de recursos humanos en empresas pertenecientes a sectores
productivos clasificados por estudios previos como competitivos, para determinar su
contribución a la competitividad, calidad y productividad se convirtió en foco de
atención de esta investigación.
Esta centralidad involucró un reto en tanto se buscó respuesta en nueve
organizaciones del sector manufacturero carabobeño que se ubicaran en las áreas:
alimentos; pulpa y papel; pintura y barnices; cables e hilos; automotriz y autopartes,
así como bebidas alcohólicas y no alcohólicas.

189
Conforme se avanzó en la investigación lograr descubrir la configuración o
constelación que asume la gestión de los recursos humanos devino a partir de un
conjunto de hilos que a propósito de la reflexión teórica hizo posible poder describir
el tejido –configuración- que dinamiza la gestión de los recursos humanos en
empresas exitosas.
Este aparte se presenta en línea con los objetivos de la investigación, los cuales son el
espejo de las reflexiones contenidas en el planteamiento del problema. Se organiza la
información en atención a seis dimensiones en las cuales se agrupa la gestión de los
recursos humanos: i) Provisión de los recursos humanos; ii) Aplicación de recursos
humanos; iii) Conservación de los recursos humanos, iv) Desarrollo de los recursos
humanos; v) Seguimiento, evaluación y control de los recursos humanos vi)
Tecnología.
Para cada una de estas dimensiones la información se logró de Kraft Food Venezuela
C.A. y Mavesa Alimentos pertenecientes al sector alimentos; Smurfit Cartón de
Venezuela S.A. perteneciente al sector pulpa y papel; Dupont de Venezuela C.A. y
C.A. Venezolana de Pinturas pertenecientes al sector barnices y aceites;
Interamericana de Cables C.A. perteneciente al sector cables e hilos; General Motors
Venezolana C.A. y C.A. Danaven pertenecientes al sector automotriz y autopartes; y
Polar perteneciente al sector bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Las nueve empresas seleccionadas situadas en la región del estado Carabobo, cuentan
con 711 trabajadores en promedio, cifra que es afectada por la empresa del sector
cables e hilos con 148 trabajadores y las empresas automotriz/autopartes cuyo
número de trabajadores supera los 1600. La antigüedad de los trabajadores se ubica
en 9 años y tienen una edad promedio de 36 años.
Al estudiar la gestión de los recursos humanos en el subsistema de provisión, es
posible encontrar prácticas similares en lo concerniente al reclutamiento externo. En
ese sentido todas acuden al archivo de elegibles que pudiera estar o no de manera
electrónica a través de páginas Web. Esta vía suele ser la más utilizada siendo

190
necesario acudir al head hunter cuando se requiere un personal con calificaciones
muy particulares y claves para la organización.
Estas fuentes de reclutamiento son practicadas cuando al interior de la organización
no han logrado encontrar al personal que busca cubrir una vacante. Desde luego hay
otras prácticas, como el hecho de tomar en cuenta al Sindicato.

CUADRO 36
FUENTE DE RECLUTAMIENTO

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Archivos de elegibles
Personas que se presentan
espontáneamente
Carteles o anuncios en la
puerta de la empresa
Contactos con el sindicato
Contacto con gremios
profesionales
Centros educativos
Contacto con otras empresas
Anuncios de prensa
Agencias de colocación
Head Hunter (Caza talentos)
Agencias de empleos
Recomendaciones
Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón
de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.
Fuente: Propia (2004).

191
Ya tomada la decisión de cuál es la vía para realizar la captación de trabajadores
surge también la necesidad de descubrir cuáles son los aspectos tomados en
consideración para la selección. Se logró identificar un criterio bastante uniforme
entre una empresa y otra. Destaca entre sus prácticas un esfuerzo dirigido a la
selección basada en competencias y al tiempo que esto dinamiza el proceso se
establece como importante la revisión del cargo, descripción del cargo, lista de
funciones o tareas en la etapa de provisión; el análisis de credenciales según
exigencias del cargo, entrevista preliminar, chequeo de referencias, examen médico y
presentación de preseleccionados al supervisor inmediato en la etapa de preselección
y para la etapa de selección aparece una clara práctica de decidir en común acuerdo
entre la unidad que requiere el personal y la función de recursos humanos.
Como puede observarse en el cuadro 37 todas las empresas realizan las mismas
prácticas y ello es así porque las organizaciones históricamente han efectuado el
mismo procedimiento. La diferencia está en que ahora los procedimientos se efectúan
agregando valor ¿Qué significa ello? que actualmente las descripciones de cargo
están digitalizadas, la lista de funciones son flexibles y polivalentes, en la fase de
provisión.
Por otra parte, los mecanismos utilizados de preselección y selección son igualmente
las mismas porque existe consenso en que todas estas acciones -y no otras- no han
perdido vigencia en el tiempo. En todo caso ellas reflejan un modelo de gestión de
corte tradicional que se mantiene.

CUADRO 37
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Parte I (Provisión)
Perfil del cargo
Descripción del cargo
Lista de funciones o tareas

192
 Parte II (Preselección)
Análisis de credenciales según
exigencias del cargo
Entrevista preliminar
Aplicación de pruebas
psicotécnicas
Chequeo de referencias
Examen médico
Presentación de
preseleccionados al supervisor
inmediato

Parte III (Selección)

Entrevista de la unidad
solicitante
Selección final por parte de la
unidad
Selección final realizada entre
la unidad y recursos humanos
Selección final realizada sólo
por recursos humanos

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón de

Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8) C.A.
Danaven, 9) Polar.
Fuente: Propia (2004).

La preocupación por las competencias tiene su expresión más acabada en el

subsistema de provisión, y se convierte en un criterio que la organización considera al
momento de seleccionar personal (Cuadro 38).

CUADRO 38
CRITERIOS DE SELECCIÓN

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nivel educativo
Experiencia previa

193
 Calificación técnica
específica
Disposición para aprender
nuevas calificaciones
Capacidad para trabajar en
grupos
Habilidades motrices
Disposición para
identificarse con la cultura
de la empresa
Competencias

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar
.
Fuente: Propia (2004).

La gestión de los recursos humanos en el subsistema de aplicación denota fortaleza

para las organizaciones estudiadas en tanto para todas es una práctica la inducción de
personal como actividad que permite la inclusión del trabajador a las actividades de la
organización. Esta actividad es tan importante que no discrimina su aplicación entre
un trabajador y otro con independencia de la labor que este tenga previsto efectuar.
Las acciones destinadas a la inducción es responsabilidad de la función de recursos
humanos a los fines de su administración, no obstante, se involucra la organización
en su conjunto para que se pueda lograr que el nuevo trabajador maneje aspectos que
van desde información general de la institución que involucra sus valores, así como
aquellos vinculados directamente al puesto de trabajo.

194
 CUADRO 39
INDUCCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
La inducción general es dirigida a:
Todo nuevo trabajador
Sólo a Supervisores
Sólo al personal de nómina
mensual (empleado)
Los elementos que incluyen la inducción general son:
Acto de bienvenida
Información sobre aspectos
generales de la institución
Proyección de video
institucional
Valores institucionales
Recorrido por las
instalaciones
Presentación a la unidad
donde prestará sus servicios
El responsable de dar la inducción general es:
Gerente / Jefe de recursos
humanos
Asistente de recursos
humanos
Personal adiestramiento y
desarrollo
Jefe de la unidad que
requiere al trabajador
Trabajador asignado por la
unidad que requiere al
trabajador

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.
Fuente: Propia (2004).
Los nuevos ingresos responden a un perfil del cargo y las organizaciones estudiadas
(100%) señalaron que cuentan con descripciones de cargos que realiza la
organización y cuya responsabilidad recae en la gerencia de recursos humanos quien
apoyada en todas sus áreas levanta las descripciones de cargo cada vez que hay
cambios en la organización del trabajo o funciones.

195
Para el primer trimestre del año 2004, todas las empresas estudiadas estaban
revisando las descripciones de cargo de manera parcial o total con dos grandes
propósitos: responder a las exigencias de calidad y lograr un mapa de competencias
requeridas para cada cargo de tal manera que el proceso de selección por
competencias se adelantara de una manera más eficaz.
Es de indicar que todas las empresas vienen adelantando esfuerzos con el fin de
lograr las descripciones de cargos basadas en competencia. Ello permitirá lograr en el
mediano plazo una gestión de recursos humanos basada en competencias. En
consecuencias, sólo han tenido prácticas aisladas basadas en competencias, quedando
la gestión de recursos humanos como un proyecto para el mediano plazo.
Forma parte de la gestión de los recursos humanos la evaluación del desempeño y
todas las organizaciones estudiadas efectúan esta labor de retroalimentación
anualmente. Los motivos que propician esta actividad encuentra en la capacitación y
desarrollo su mejor argumento (Cuadro 40).

CUADRO 40
PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Capacitación y desarrollo
Ascensos o promociones
Transferencias
Otorgamientos de
bonificaciones
Aumentos salariales
Reconocimientos a la labor
Egresos del personal
Planes de carrera

196
Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón
de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

La administración de la evaluación de desempeño descansa como otra de las

actividades bajo la responsabilidad de la función de recursos humanos, pero quien
efectúa la evaluación es directamente el jefe inmediato. Son varias las dinámicas para
evaluar al personal pero todas en esencia buscan medir en qué medida el trabajador se
involucra y aporta a la productividad de la empresa.
Con la idea de identificar metas a cumplir, metas cumplidas, objetivos a cumplir,
objetivos cumplidos, se efectúa la evaluación de desempeño a los fines de poder
determinar la brecha entre lo planificado y lo cumplido. Sin duda se identifican no
sólo las fortalezas sino también aquellos aspectos que requieren mejora.
El subsistema de conservación de los recursos humanos es un aspecto clave en la
gestión de los recursos humanos, porque ella signa la calidad de vida laboral a través
de factores claves como la administración de salarios; planes y beneficios; higiene y
seguridad; así como las relaciones laborales.
Para los aumentos de salarios, las organizaciones realizan estudio de mercado con el
propósito de ofrecer a sus trabajadores una remuneración competitiva a la luz del
índice de precios e inflación (Cuadro 41).
Esta realidad presente en todas las organizaciones tiene su fundamento en el hecho de
que ofrece remuneraciones que sobrepasa los decretos ejecutivos. Además el estudio
de mercado involucra el reconocimiento de la profesionalización como un elemento
clave en tanto se abriga la idea de que el hombre es fundamental en la productividad.

197
 CUADRO 41
CÓMO SE DAN LOS AUMENTOS SALARIALES

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
La calificación obtenida en
la evaluación del
desempeño
Los decretos del Ejecutivo
La solicitud de Jefe
inmediato
El nivel de
profesionalización
Estudio de mercados

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

Aún cuando las organizaciones estudiadas realizan estudio de mercado con el

propósito de poder ofrecer a sus trabajadores una remuneración competitiva, también
contempla planes que hagan posible una mejor formación, creación y reconocimiento
a la productividad (Cuadro 42)

CUADRO 42
BENEFICIOS OTORGADOS

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Programa de reintegro
educativo

198
 Planes vacacionales
Planes para la recreación
Bonificación por
productividad
Adquisición de vivienda
Adquisición de vehículos
Pago de alquiler
Programa de Beca e Idioma

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

La higiene y la seguridad es otro aspecto de interés de todas las organizaciones, por

ello, todas cuentan con programas de higiene y seguridad así como de un comité. Es
tan importante lograr el funcionamiento de las empresas en un ambiente de seguridad
y protección que ya en la inducción de los recursos humanos esta área tiene un rol
protagónico. Por otra parte, es una política de todas las empresas formar a sus
trabajadores en esta área y crear condiciones que permitan la protección e integridad
del trabajador mientras realiza sus labores (Cuadro 43). Como se observa en este
cuadro, los dispositivos son los mismos en todas las empresas y ello responde a la
obligación de hacer cumplir las normas que regulan el trabajo en sus distintos riesgos
ocupacionales.

199
 CUADRO 43
DISPOSITIVOS EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA INTEGRIDAD
DE LOS TRABAJADORES

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Salidas de emergencia
Señalización de las salidas
de emergencia
Alarmas contra incendios
Extintores de incendios
Tableros de seguridad
Equipos de protección
personal según el riesgo
Formación en el área
Comité de higiene y
seguridad
Inducción al personal

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

Por otra parte se establece con los trabajadores una relación de trabajo cuya
convención colectiva es un mecanismo para dotar a sus trabajadores de las mejores
prácticas de trabajo.
La relación con el sindicato en el tiempo ha sido buena o poco conflictiva en el
tiempo. Esta circunstancia tiene su explicación porque el segmento para el cual se
realiza la investigación son los cuadros de mando en donde estos temas son álgidos
(véase Cuadro 44).

200
 CUADRO 44
RELACIÓN CON EL SINDICATO

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Muy conflictivas
Regularmente conflictivas
Poco conflictivas

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

El subsistema de desarrollo de los recursos humanos es punto de interés de todas las

organizaciones estudiadas y ello se expresa no sólo en la capacitación de sus
trabajadores sino también a través del aprovechamiento del potencial de sus
trabajadores y propiciando cambios en la organización que estén en línea con las
mejores prácticas y tendencias mundiales.
La capacitación de los recursos humanos se realiza a través de la Detección de
Necesidades de Adiestramiento (DNA), cuyo propósito es poder descubrir las
fortalezas y aspectos a mejorar por parte de sus trabajadores. La visión que se tiene
sobre el adiestramiento es integral y por ello las actividades de formación, en
consecuencia, son integrales dirigidas al área persona, técnica y gerencial. Existe
consenso que el adiestramiento es una inversión y por ello para todas las empresas
estudiadas el adiestramiento forma parte del conjunto de políticas de la empresa. Este
adiestramiento va dirigido a todo el personal sin restar importancia a la ubicación que
el trabajador tenga en la estructura organizativa.

201
Todas estas empresas cuentan con planes de carrera para el personal profesional y
encuentra en el adiestramiento la vía que da las herramientas a su personal para el
ejercicio posterior de nuevos cargos.
los recursos humanos es más efectiva cuando se apoya en mecanismos que permitan
el seguimiento, evaluación y control de los recursos humanos. Estas empresas
cuentan con bases de datos y sistemas de información que le permite conocer la
fuerza laboral, el adiestramiento, salario, seguridad social, planes y beneficios, así
como la accidentabilidad, el proceso productivo, control de proceso y desarrollo de
personal.

CUADRO 45
BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

¿Mejora la
Tecnología
Si No productividad?
Atrasada Actual Si No
- Fuerza laboral
- Adiestramiento
- Salario
- Seguridad Social
- Planes y beneficios
- Accidentabilidad
- Proceso productivo
- Control de proceso
- Desarrollo de personal

Fuente: Propia (2004).

Se reconoce que el tener sistemas y bases de datos contribuyen a la productividad

porque ello retroalimenta la dinámica de la gestión de los recursos humanos.

202
Al revisar más de cerca los aspectos tecnológicos, destaca el hecho que la tecnología
utilizada es nacional y extranjera, en tanto ellas aparecen combinadas y porque se
busca su adaptación a las particularidades de Venezuela.

CUADRO 46
TECNOLOGÍA

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nacional
Extranjera

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

El capital es privado en todas las empresas y realizan investigación tecnológica con

dos claros objetivos: desarrollar nuevos productos y mejorar los existentes (Cuadro
47).

CUADRO 47
INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desarrollar productos
nuevos
Mejorar los productos
existentes
Desarrollo de maquinarias

203
 Desarrollo de equipo
Uso alternativo de materias
primas
Cambio de procesos

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

Cuando a la organización se le presentan problemas tecnológicos, la empresa recurre

a los servicios internos.

CUADRO 48
VÍA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS TECNOLÓGICOS

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Servicios de Centros de
Investigación especializados
Empresa Consultoras
Asesoramiento Técnico
Servicios Internos

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

Al buscar conocer de qué depende la productividad de la empresa, todas señalan que

de la calificación del trabajador como primera alternativa y ésta es seguida de la
tecnología. Con ello se evidencia la combinación necesaria entre ambos.

204
 CUADRO 49
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
De qué depende el nivel de Productividad de la Empresa
Tipo de Tecnología
De la Calificación del
trabajador
Ambas
Aspectos que pueden incidir en el incremento de la
productividad dentro de su Empresa
Incrementos calificación del
trabajo
Modificando maquinarias
Modificando procesos
Innovando
Incrementando el volumen
de trabajadores
Incrementando los
estímulos económicos
Racionalizando los métodos
de trabajo
Incrementando el Control
Incrementando la
motivación en el trabajo

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

205
Las organizaciones estudiadas se caracterizan porque mantienen una política de
insumo al proceso centrada en la existencia de un suministro justo a tiempo y no de
un stock permanente y su productividad se ha visto favorecida por las inversiones que
se han realizado (Cuadro 50).

CUADRO 50
INVERSIONES EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
En los últimos 5 años, la empresa realizó inversiones en los siguientes
rubros:
Campos de maquinaria más moderna
Pago de patentes, marcas de productos y
procesos
Ingeniería de diseño
Desarrollo de nuevos productos
En los últimos 5 años, la organización ha implementado los siguientes
mecanismos de cambio o innovaciones organizacionales:
Control Estadístico de procesos
Control total de la calidad
Círculos de Calidad o grupos de
participación
Celdas de producción
Pago por conocimiento
Pago por productividad
Trabajador polivalente
Intensificación del entrenamiento
Outsourcing
Achatamiento de jerarquías
Reducción de categorías en tabulador
Disminución escalas salariales

206
 Empresa Trabajo Temporal
Kaisen
Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón
de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.
Fuente: Propia (2004).

Existe consenso entre las empresas estudiadas en que se deben realizar esfuerzos
dirigidos a la implantación de Normas de Calidad, por ello todas desarrollan
programas de gestión de calidad basadas en el hombre y en el proceso productivo
(Cuadro 51).

CUADRO 51
GESTIÓN DE LA CALIDAD

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Programa de Gestión de Calidad que aplica la empresa
Control Estadístico de
Proceso (CEP)
Justo a tiempo (JIT)
Mejora continua (Kaisen)
Celdas de producción
Escalón por escalón (SS)
Cambios implementados en los últimos 5 años
Simplificación de tareas
Ampliación de tareas
Rotación de tareas
Enriquecimiento de tareas a través de:
Inspección de calidad
Control estadístico de

207
 calidad
Mantenimiento
Control de inventario
Programación de equipos
Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón
de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.
Fuente: Propia (2004).

CUADRO 51
GESTIÓN DE LA CALIDAD (CONTINUACIÓN)

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Áreas prioritarias de gestión de calidad
Tecnología de productos y
procesos
Gestión de la producción
Organización del trabajo
Formación y desarrollo de
los recursos humanos
Demandas del mercado
Vinculación estratégica con
proveedores
Cercanía con el cliente
Innovación tecnológica e
ingeniería
Foco RR.HH.
Satisfacción al cliente
Excelencia operacional

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

208
Fuente: Propia (2004).

Todo proceso productivo invoca un insumo y una salida. Al tratar el tema que
involucra los insumos destaca el hecho de que todas las organizaciones cuentan con
proveedores locales, nacionales y extranjeros, siendo estos pocos y escogidos por la
responsabilidad y la velocidad de respuesta que hagan posible efectuar una
producción de calidad (Cuadro 52).

CUADRO 52
DINÁMICA DE GESTIÓN

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
El proveedor del insumo es:
Local
Nacional
Extranjero
Utiliza la figura de:
Proveedor único
Pocos proveedores
Muchos proveedores
Alrededor de la función de producción realiza las siguientes
actividades:
Control de calidad
Manejo de inventarios
Mantenimiento preventivo
Mejoramiento en los
rendimientos de los insumos

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

209
Fuente: Propia (2004).

Es importante cuando se estudia la gestión de los recursos humanos, poder conocer

cuáles son las acciones que se privilegian ante los cambios del entorno, así como
cuáles son las relaciones que tejen con las empresas del ramo.
Es de indicar que ante los cambios en el entorno, las organizaciones estudiadas
implementan programas de mejoramiento continuo, formación de sus recursos
humanos, sin perder de vista las demandas del mercado atendido (Cuadro 53).

CUADRO 53
ESTRATEGIAS FRENTE A CAMBIOS DEL ENTORNO

Empresas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Esfuerzos en
implementación de
programas de mejoramiento
continuo
Esfuerzo en el desarrollo de
procesos
Esfuerzo en mercadeo
Desarrollo de sistemas de
información
Desarrollo/Entrenamiento
Recursos Humanos
Grado de integración entre
áreas funcionales
Aumento variación de
productos
Mercado atendido
Grado de automatización
Vinculación con
instituciones externas

210
 Grado de integración
vertical

Empresas: 1) Kraft Food de Venezuela C.A., 2) Mavesa Alimentos, 3) Smurfit Cartón

de Venezuela S.A., 4) Dupont de Venezuela C.A. 5) C.A. Venezolana de Pinturas, 6)
Interamericana de Cables Venezuela S.A., 7) General Motors Venezolana C.A., 8)
C.A. Danaven, 9) Polar.

Fuente: Propia (2004).

1.4.- La gestión de las personas entre el recurso y lo humano

La racionalidad administrativa de los recursos humanos estructurada alrededor de la
relación y/o adecuación de medios a fines, deriva en una dinámica conceptual donde
lo humano se constituye en un recurso y por consiguiente en un medio para alcanzar
los objetivos de la productividad y la efectividad organizacional. Bajo estos
parámetros, la variable clave organizacional capaz de asegurar el nivel necesario y
óptimo de funcionalidad la constituye el cargo, es decir, la síntesis sistémica de un
conjunto de actividades realizadas bajo determinadas circunstancias por un agente (el
trabajador), que debería poseer para tal fin, determinados atributos cognitivos y
procedimentales (habilidades y destrezas).
La gestión en términos generales, bajo este parámetro, se resumiría en determinar un
conjunto de reglas (tecnología social), capaces de asegurar recursos humanos
suficientes y útiles, a cambio de una compensación acorde a sus atributos y
determinados por el cargo, asegurando su disciplina en base a resultados (desempeño)
previsibles.
El sistema de gestión en todos y cada una de sus funciones se controlaba por la
articulación lógica de cargos entrelazados en una dinámica que aseguraba el
rendimiento óptimo de la organización.

211
La administración de los recursos humanos se convirtió bajo esta concepción, en el
arquetipo académico de investigación, en el contenido generalizado de una práctica
focalizada en el uso correcto y eficiente de las tecnologías implícitas, así como en el
parámetro de medición de las contribuciones al sistema general.
Este continuum conceptual y operativo de la gestión encaja adecuadamente con los
principios guías de la organización del trabajo y los contenidos que asume el sistema
productivo. En términos prácticos, consiste en determinar que el contenido Taylor-
fordista de la productividad, impulsa y consolida un estilo de gestión estructurada en
el cargo y en los factores formalizados de control de toda la organización.
La ruptura del esquema masificado, el resquebrajamiento de la gran organización, el
tránsito hacia formas más dinámicas y productivas del quehacer social, puso en
evidencia la necesidad de redefinir lo administrativo de los recursos humanos, hacia
una concepción más focalizada en la necesidad de preservar lo humano como factor
clave, desplazando el análisis de lo productivo, de lo funcional, de los aspectos
formalizados hacia una recuperación del sujeto productivo como centro de interés.
La capacitación, conocimiento, habilidades y destrezas, el potencial innovador y
creador del sujeto trabajo, reubica el interés en lo humano, como artificio del nuevo
concepto del hacer organizacional.
El proceso que se define como consecuencia, implica la necesidad de visualizar
instancias y contenidos de percepciones de la organización, que permite expresar un
conjunto de constelaciones variadas pero con tendencias claras a poner de relieve lo
humano como centro clave del acontecer organizacional.
Price Waterhouse Coopers (1999) al respecto señala que se visualiza una tendencia a
transformar la gestión de las personas de una visión orientada a la jerarquía, con
procesos estructurados, fundida en controles y en transacciones a una gestión
orientada al negocio y a los equipos de trabajo flexible y focalizada en las
contribuciones estratégicas, tal y como se visualiza en el siguiente cuadro.

212
 CUADRO 54
TENDENCIA DE TRANSFORMACIÓN EN LA GESTIÓN
DE LAS PERSONAS

Fuente: Price Waterhouse Coopers (1999).

De los resultados obtenidos en el estudio de Price Waterhouse Coopers (1999), es

posible extraer algunos aspectos claves resaltantes, que al compararlos con los
resultados obtenidos de las unidades de observación en el sector manufacturero del
estado Carabobo, es posible obtener el siguiente cuadro comparativo.

CUADRO 55
PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN AMÉRICA LATINA Y EL SECTOR
MANUFACTURERO – VALENCIA EN LAS ÁREAS CLAVES: PROVISIÓN,
COMPENSACIÓN Y DESARROLLO
América Latina Sector Manufacturero
Carabobeño
- Prácticas de selección conforme - Reclutamiento sustentado en el
a la demanda. archivo de elegibles, contactos
sindicales, aviso de prensa y
- Técnicas de selección head hunter.
convenientemente utilizadas: la - Selección basada en el perfil del
entrevista individual cargo, la descripción y lista de
seleccionada basada en perfiles y funciones.
competencias laborales.
Provisión - Técnicas utilizadas: análisis de
credenciales, entrevista
preliminar, aplicación de
pruebas, chequeo de referencias.
- La selección final la hace la
- Tendencias organización del unidad solicitante y/o la unidad
trabajo: de personal.
• Trabajo compartido - Criterios de selección: nivel
• Horario flexible educativo, experiencia previa,
• Trabajo remoto competencias cognitivas,

213
 - Reducción de personal por: habilidad y destreza,
• Reorganización funcional competencias
• Avance tecnológico comportamentales.
• terciarización - Tendencia organización del
- Política outplacent trabajo, estímulo al trabajo
- Prácticas de inducción compartido.
generalizadas
- Factores de atracción:
• Imagen corporativa
• Desarrollo profesional - Reducción de personal: crisis
• Planes de carrera del sector.
- Existencia de variados y - Sistema de remuneración
complejos sistemas de basada en análisis del mercado
remuneración, donde destacan: salarial (servicios externos).
el sistema de puntos y ranking - Algunas organizaciones
correlacionado con el mercado y poseen servicios de
en menor grado la asignación de remuneración variados: por
remuneración por competencias. méritos, desempeño y
Compensacio - Sistema de remuneración asociado a planes de carrera.
nes articulado al desarrollo - Los beneficios
estratégico organizacional, al complementarios se hacen en
desempeño, al mercado. atención a la Convención
- Remuneración variable asociado Colectiva de Trabajo.
a productividad, calidad,
mediante bonos, participaciones.
- La remuneración variable se
utiliza como estrategia de
retención.
- Planes de desarrollo estructurado - Plan de desarrollo asociado a
a partir de sistemas de estudio de necesidades y en
evaluación del desempeño, algunos, asociados al
acompañado de prácticas de desempeño.
inventario de necesidades con
enfoque cortoplacista y
realizados conforme a la - Acciones formativas asociadas
demanda. a la calidad y la productividad.
- Acciones formativas centradas
en liderazgo, adaptación al - Algunas organizaciones hacen
Desarrollo y cambio, gestión de personas, énfasis en liderazgo,
Retención trabajo en equipo. autocapacitación e incentivos a
- Se hace énfasis en coaching, la innovación.
centros de servicio compartidos - Ascensos y promociones
y autocapacitación. asociados al plan de
formación.
- Los ascensos y promociones se
asocian a liderazgo,
conocimiento del negocio,
adaptación al cambio y el
manejo de relaciones
interpersonales.

Fuente: Propia (2004).

Del análisis comparativo es posible extraer un conjunto de consideraciones básicas

por dimensiones.
a.- Dimensión provisión
Las prácticas de provisión focalizan su atención en la demanda, con un uso
generalizado de las tecnologías clásicas de reclutamiento y selección. Tiende a
privilegiarse el uso de herramientas referidas a las competencias, sin embargo,

214
 en el sector manufacturero del estado Carabobo, en las unidades objeto de
estudio, privilegia las acciones clásicas de selección basadas en nivel educativo
y experiencia previa. Se asocia el proceso a la necesidad de asegurar integración
sobre la base de trabajos compartidos.

b.- Dimensión compensaciones

Las diferencias entre las organizaciones auditadas a nivel de Argentina, Brasil,
Colombia y Chile denotan con respecto a las unidades de observación en el
sector manufacturero, diferencias significativas en cuanto al uso de los sistemas
de compensaciones variado y asociado a las competencias. El sistema de
compensaciones en el sector manufacturero está asociado al mercado y a los
beneficios derivados de la contratación.

c.- Dimensión Desarrollo y Retenciones

Los planes de desarrollo son variados, predominando el uso del estudio de
necesidades y asociadas a conceptos de calidad y productividad (Sistemas de
calidad). La gestión tiende al área de la consultoría y desarrollo estratégico en el
campo de los negocios, que contrastan con el contenido transaccional del sector
manufacturero, que lo asocia a normas (Área de servicios).

1.5.- La gestión de las personas desde la perspectiva de sus atributos

La configuración de agregados conceptuales definidores de la gestión de las personas
se valora en atención a la ubicación que los mismos tienen en un continuum, donde se
debaten en términos de praxis varias concepciones o puntos de vista alrededor de las
funciones del sistema.

215
En efecto, al observar el mecanismo de adjudicación acerca del desenvolvimiento de
las funciones de provisión, éstas se debaten entre el contenido tecnológico privativo y
formalizado, y la flexibilidad operacional, centrada en la estrategia de los negocios
corporativos. En la práctica, ambos aspectos se combinan, generando una
constelación que varía en función del contenido que asume el sistema productivo,
caracterizado por una tendencia a la producción flexible, es decir, de contenido
tradicional pero dinamizada por acciones tecno-administrativas flexibilizadoras.
Ello implica que el proceso de captación y de control sobre la dinámica del mercado
laboral fluye en el inmediatismo y la necesidad de orientarlo estratégicamente hacia
acciones innovadoras y mucho más creativas, centrada en las personas y sus
competencias, como instrumento conectado a la producción cada vez mayor de
intangibles. Este proceso impacta y deriva hacia formas variadas de aplicación, donde
el continuum se estructura entre lo previsto (cargas, normas y planes) y la visión,
funciones y valores organizacionales.
Este mismo dilema organizacional de praxis es posible encontrarlo en los sistemas de
compensación o conservación, donde la tendencia es a las estructuras salariales
flexibles, pero condicionadas al ejercicio legal de las condiciones contractuales de
trabajo. El continuum, a su vez, de prácticas dicotómicas impacta la concepción y
prácticas que se tiene del desarrollo de las personas y la manera como se estructura y
se administran las condiciones laborales.
A tal efecto, simultáneamente con la aplicación del instrumento, y como
consecuencia de la entrevista, se configura un cuadro de relaciones de atributos que
permitieron constatar una clara y evidente tendencia a abandonar la clásica visión de
la administración de los recursos humanos a una centrada en lo humano. La gestión
adscribe un contenido prismático con orientaciones claras a estructurar una nueva
visión de los humano dentro de las organizaciones. Tal evidencia es posible
observarla en los siguientes cuadros configurativos.

216
 CUADRO 56
MATRIZ INTEGRADA DE RESULTADOS POR UNIDADES DE
OBSERVACIÓN

Atributos
Unidad de Observación Atributos
Administración de
Dimensión / Gestión del
los Recursos
Función Talento Humano
Humanos
A B C D E F G H I (Enfoque
(Enfoque
Modernizante)
Tradicional)
a.El enfoque es a. El proceso
operacional y de incorporación
jerárquico de las personas es
estratégico y es
Provisión 3 6 5 6 5 4 6 8 8
un medio para
satisfacer
necesidades
organizacionales.
b. Centrado en b. El proceso
el Manual de privilegia la
4 7 5 6 5 4 6 8 7
Normas y macro-orientación
Procedimientos de la organización
c.Está centrado en c. El proceso
los cargos a cubrir trasciende al
4 7 5 5 5 4 6 7 7 cargo. El enfoque
es integral y
global
d. Es d. El modelo
conservador y es incremental e
encuadrado dentro innovador
de una visión 5 7 6 7 7 4 6 7 7 (activos
rutinaria de la intangibles,
organización capital intelectual,
talento)
e.El proceso está e. El proceso
centralizado en la es descentralizado
Dirección de 6 6 6 6 5 4 6 7 6
Recursos
Humanos

217
 f. Se hace énfasis en f. Privilegia la
la aplicación incorporación de
correcta de las 7 6 7 6 5 4 6 8 8 las personas en
normas adecuación a la
misión
a.Centra su atención a. Se
en la división del privilegia una
trabajo, la concepción
fragmentación de orgánica y
6 8 7 7 6 7 7 8 8
tareas y en una sistemática del
concepción trabajo
organizacional
burocrática
b. Se espera b. Se espera
que las personas que las personas
obedezcan las centren su
normas impuestas atención en las
Aplicación y las tareas metas, objetivos,
predeterminadas planes, en un
7 8 6 7 6 7 7 7 7 contexto de
libertad

c.Se privilegian los c. Se

factores privilegia el
higiénicos 8 8 7 7 7 7 7 7 7 cambio, el
mejoramiento
continuo
a.El hombre es a. El hombre
fundamentalmente es esencialmente
económico. La complejo
Conservación motivación del 7 8 7 7 6 7 7 7 7
hombre se centra
en incendios de
orden económico
b. El esquema b. La
de remuneración remuneración es
7 7 6 7 6 7 7 8 8
es rígida, flexible
inmutable

218
 c.Centra la c. La
valoración en el valoración se
contenido 8 8 6 6 6 6 7 7 8 centra en el
estandarizado de individuo
las tareas
d. Se valora de d. Valora las
una manera diferencias
7 8 6 6 6 6 7 7 8
generalizada los individuales y los
cargos desempeños
e.La remuneración e. La
se basa en el 7 8 7 7 6 6 7 8 8 remuneración se
tiempo basa en metas
f. Valora lo f. Hace énfasis en el
acumulado desarrollo de
7 6 6 6 7 7 6 7 8
instruccionalment potencialidades
e (futuro)
g. Énfasis en g. Los valores
valores fijos y los asume como
7 7 6 6 6 7 6 5 8
estáticos variables y
flexibles

CUADRO 56
MATRIZ INTEGRADA DE RESULTADOS POR UNIDADES DE
OBSERVACIÓN
(Continuación)

Atributos
Unidad de Observación Atributos
Administración de
Dimensión / Gestión del
los Recursos
Función Talento Humano
Humanos
A B C D E F G H I (Enfoque
(Enfoque
Modernizante)
Tradicional)
a.La organización a. Se
Mantenimient privilegia el orden privilegia una
o de las y la obediencia a organización
6 8 7 6 7 5 6 7 7
condiciones ciega autodeterminante
laborales y de
autorrealización

219
 b. Disciplina b. El sistema
rígida es flexible y
estructurado en
6 8 8 7 7 5 7 8 7
base al carácter
intrínseco de la
motivación
c.Disciplina c. El modelo
sustentable en se basa en la
Normas y 6 7 8 7 7 5 7 7 7 libertad y la
Reglamentos autonomía de las
estandarizados personas
d. El estandar d. Se
general anula lo privilegia la
7 8 7 7 7 5 7 8 7
individual diferenciación y
la diversidad
e.El desempeño se e. El
basa en acciones desempeño se
promedio y basa en las
7 7 7 7 7 5 7 8 7
estandarizada diferencias
individuales de
las personas
Desarrollo de a.Desarrollo a. Desarrollo
Personas sustentado en como elemento
5 7 6 6 6 6 6 7 7
(Entrenamien necesidades cultural (valor
to, desarrollo organizacional)
de personas, b. El esquema b. El esquema
7 7 6 6 6 6 6 7 7
desarrollo es aleatorio es intencional
organizaciona c.Actitud reactiva c. Actitud
l) 8 7 6 6 6 6 6 7 7 previsiva,
preactiva
d. Visión a d. Visión a
corto plazo largo plazo
7 8 7 6 6 6 6 7 7
Necesidad- (visión de futuro)
Entrenamiento
e.El proceso se le e. El proceso
impone a las se basa en el
personas 6 8 6 6 6 6 7 8 8 consenso
(consulta y
participación)

220
 f. Desarrollo f. Valora el entorno
dirigido a como inestable y
7 7 7 7 7 6 6 7 8
reproducir el sujeto y cambio
status quo
g. Conservador g.
en su Sustentació
7 7 8 8 6 6 7 8 8
administración n en la innovación
y la creatividad
h. Busca lo h. Busca lo
permanente y provisional y
7 7 7 7 7 6 6 8 7
definitivo variable
(adaptabilidad)

Empresas: A) Kraft Food de Venezuela C.A., B) Mavesa Alimentos, C) Smurfit

Cartón de Venezuela S.A., D) Dupont de Venezuela C.A. E) C.A. Venezolana de
Pinturas, F) Interamericana de Cables Venezuela S.A., G) General Motors
Venezolana C.A., H) C.A. Danaven, I) Polar

Fuente: Propia (2004).

CUADRO 57
PROMEDIOS DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

Atributos Valoración de la Gestión Atributos

Administración de
Gestión del Talento
Dimensión / los Recursos
1 Pro Humano
Función Humanos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 m (Enfoque
(Enfoque
Modernizante)
Tradicional)
a.El enfoque es a. El proceso de
operacional y incorporación de
jerárquico las personas es
6,6 estratégico y es un
6 medio para
satisfacer
necesidades
organizacionales.

221
 a.El enfoque es a. El proceso de
operacional y incorporación de
jerárquico las personas es
6,6 estratégico y es un
6 medio para
satisfacer
necesidades
organizacionales.
b. Centrado en b. El proceso
el Manual de 5,6 privilegia la
Normas y 6 macro-orientación
Procedimientos de la organización
c.Está centrado en c. El proceso
los cargos a cubrir 5,5 trasciende al cargo.
5 El enfoque es
integral y global
d. Es d. El modelo es
conservador y incremental e
encuadrado dentro 6,2 innovador (activos
de una visión 2 intangibles, capital
rutinaria de la intelectual, talento)
organización
e.El proceso está e. El proceso es
centralizado en la descentralizado
5,5
Dirección de
5
Recursos
Humanos
f. Se hace énfasis en f. Privilegia la
la aplicación incorporación de
6,3
correcta de las las personas en
Provisión de 3
normas adecuación a la
Personal misión
a.Centra su atención a. Se privilegia
en la división del una concepción
trabajo, la orgánica y
fragmentación de 7,1 sistemática del
Aplicación
tareas y en una 1 trabajo
concepción
organizacional
burocrática

222
 b. Se espera b. Se espera
que las personas que las personas
obedezcan las centren su atención
6,8
normas impuestas en las metas,
8
y las tareas objetivos, planes,
predeterminadas en un contexto de
libertad
c.Se privilegian los c. Se privilegia
factores higiénicos 6,4 el cambio, el
4 mejoramiento
continuo
a.El hombre es a. El hombre es
fundamentalmente esencialmente
económico. La complejo
6,2
motivación del
2
hombre se centra
en incendios de
orden económico
b. El esquema b. La
de remuneración 7,0 remuneración es
es rígida, 0 flexible
inmutable
c.Centra la c. La
valoración en el valoración se
7,0
contenido centra en el
0
estandarizado de individuo
Conservación las tareas
d. Se valora de d. Valora las
una manera 6,7 diferencias
generalizada los 7 individuales y los
cargos desempeños
e.La remuneración e. La
7,1
se basa en el remuneración se
1
tiempo basa en metas
f. Valora lo f. Hace énfasis en el
acumulado 6,6 desarrollo de
instruccionalmente 6 potencialidades
(futuro)
g. Énfasis en g. Los valores
valores fijos y 6,7 los asume como
estáticos 7 variables y
flexibles

223
 Fuente: Propia (2004).

CUADRO 57
PROMEDIOS DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
(Continuación)

Atributos Valoración de la Gestión Atributos

Administración de
Gestión del
Dimensión / los Recursos
Pro Talento Humano
Función Humanos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
m (Enfoque
(Enfoque
Modernizante)
Tradicional)
a.La organización a. Se privilegia
privilegia el orden una organización
y la obediencia a 6,55 autodeterminante
ciega y de
Mantenimiento autorrealización
b. Disciplina rígida b. El sistema es flexible y
de las estructurado en base al
7,00
condiciones carácter intrínseco de la
motivación
laborales c. Disciplina sustentable en c. El modelo se basa en la
Normas y Reglamentos 6,77 libertad y la autonomía de
estandarizados las personas
d. El estandar general anula lo d. Se privilegia la diferenciación
7,00
individual y la diversidad
e. El desempeño se basa en e. El desempeño se basa en
acciones promedio y 6,88 las diferencias individuales
estandarizada de las personas
a. Desarrollo sustentado en a. Desarrollo como elemento
necesidades 6,22 cultural (valor
organizacional)
b. El esquema es aleatorio b. El esquema es intencional
6,44
Desarrollo de c. Actitud reactiva c. Actitud previsiva, preactiva
6,55
Personas
(Entrenamiento, d. Visión a corto plazo d. Visión a largo plazo (visión
6,66
Necesidad-Entrenamiento de futuro)
desarrollo de e. El proceso se le impone a las e. El proceso se basa en el
personas, personas 6,77 consenso (consulta y
desarrollo participación)
organizacional) f. Desarrollo dirigido a f. Valora el entorno como
6,88
reproducir el status quo inestable y sujeto y cambio
g. Conservador en su g. Sustentación en la
7,22
administración innovación y la creatividad
h. Busca lo permanente y h. Busca lo provisional y
6,88
definitivo variable (adaptabilidad)

Fuente: Propia (2004).

224
 CUADRO 58
PROMEDIO DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS POR DIMENSIÓN/FUNCIONES

Dimensión / Función Valoración de la Gestión

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prom

Provisión de Personal 5,82

Aplicación 6,81

Conservación 6,79

Mantenimiento de las
6,91
condiciones laborales

Desarrollo de Personas
(Entrenamiento,
desarrollo de 6,68
personas, desarrollo
organizacional)

Fuente: Propia (2004)

AQUÍ VA EL CUADRO 59 (ANTIGUOS 69 - 77) (EN EXCEL)

225
1.6.- La gestión de lo humano: Un territorio en disputa articulada con el
desarrollo administrativo
El territorio teórico de la teoría organizacional, es un espacio en disputa donde
diversas formas de abordar, comprender y explicar las organizaciones se superponen,
adaptando caminos y criterios bifurcados en acciones cognitivas de origen diverso y
de consecuencias amplias (Ibarra, 2000:277).
Las consecuencias observadas en el ámbito de la explicación organizacional desde la
perspectiva de la gestión de los recursos humanos, aparece como subsidiaria de las
aportaciones globales de la administración, bajo cuyos parámetros se teje el quehacer
de la acción managerial de lo humano, haciendo corresponder su actual etapa de
visualización con los nuevos esfuerzos interpretativos de la administración.
Los nuevos enfoques dirigen su atención a la constitución de las subjetividades en las
organizaciones, entrecruzadas en las acciones de producción de los saberes como en
sus prácticas de control y/o poder, relevándose como necesario e importante una
nueva textualidad, cuyo centro de atención es un sujeto desprovisto de la racionalidad
previsible de los discursos organizacionales propios de la producción masificada y
estandarizada. Se asumen nuevos conceptos que al universalizarse y hacerse
dominantes, crean nuevas agendas y narrativas alrededor de los viejos y nuevos
problemas organizacionales. El nuevo espacio cognitivo plantea la necesidad de
superar el viejo concepto de la gestión como sinónimo de espacio de gobierno a uno
centrado “en el complejo espacio de relaciones materiales y simbólicas en las que se
ejercita una nueva mentalidad de gobierno” (Ibarra, 2000:276).
Este nuevo proceso tiene como escenario el creciente y expresivo poder de las
tecnologías, de la información y la comunicación, y su impacto en la organización del
trabajo. También la existencia de un mercado globalizado y asociado a nuevos
mecanismos de articulación societal, que permite la configuración de nuevos espacios
de relaciones sociales, caracterizado por un uso intensivo y creciente del valor del
conocimiento, la información y la innovación como arquetipos de las nuevas formas
de articulación social. Ello permite permear y flexibilizar los conceptos tradicionales

226
de hacer las cosas. Se trata de nuevos escenarios donde se privilegia el ser humano
como centro vital de las nuevas atenciones organizacionales y de análisis.
Se trata de un proceso de marcado significado conceptual, centrados alrededor de las
personas, cuya tendencia cooperativa y societal incorpora nuevos mecanismos de
análisis en la disputa por los territorios del saber, expresado en términos
disciplinarios.
Este proceso, en términos de las disciplinas administrativas, signada por criterios
emergentes, se instaura en el discurso hegemónico, dominante que permite observar
como discursivamente se dibuja una práctica de gestión signada por la necesidad de
relevar como principal eje lo humano. Sin embargo, las herramientas administrativas
que la viabilizan mantienen un cordón umbilical con la tradición administrativa.
Se trata entonces de caminos diferenciados pero complementarios a la hora de evaluar
sus contenidos, por cuanto el discurso se teje como una maraña de relaciones
representativas del control (taller organizacional), operacionalizado a través de
contenidos de gestión caracterizados por la necesidad de tener el control
organizacional por quien la dirige o ejerce su propiedad. Los conceptos hegemónicos
y dominantes se imponen como requerimientos discursivos, en tanto lo
tradicionalmente sobrevive en un ambiente determinado por complejas estructuras
atadas y/o dependientes del discurso y las prácticas globales.
El proceso de configuración de nuevas e innovadoras prácticas gerenciales,
determinadas por las transformaciones globales en el campo de los sistemas
productivos, tiene sus consecuencias en el ámbito epistemológico de la
administración, pero supone, como lo señala Lanz (2001), un proceso de
desarticulación de las prácticas gerenciales y sus fundamentos, instaurando nuevas
formas de relación, soportada en redes y en configuración de trabajos flexibles,
adaptativos y de nuevos órdenes de acción, sustentada en la revalorización del sujeto
como centro del proceso socio-organizacional (Capital Humano).

227
1.6.1.- La gestión de recursos humanos en progreso
La gestión de lo humano constituye una variable clave de la organización del
trabajo, y su acción es responsabilidad de quien ejerce la autoridad y el control
dentro de las organizaciones. Constituye en sí mismo, un mecanismo de acción
social institucionalizado a través de la cual, quien ejerce la autoridad al interior
de la organización intenta ejercer el control sobre los otros actores, poniéndolos
a disposición de sus intereses sociales y económicos.
Es de indicarse que el contenido de la gestión de lo humano está íntimamente
ligado a la concepción, contenidos y dinámicas que ejerce socio-históricamente
la acción productiva de la sociedad. Siendo esta una acción de la organización
del trabajo y una dinámica de contenidos asociados a las configuraciones
productivas sociales. Por ello el continuum configurativo asociativo de
relaciones entre el contenido que asume la organización de la producción y el
contenido de la gestión de lo humano.
Al observar las formas orgánicas que asume la organización productiva de la
sociedad (sistemas productivos) y las formas evolutivas de articulaciones, es
posible fomentar un conjunto de tesis abordativas de la cuestión social e
histórica de la gestión de lo humano.

228
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
1.- La organización del trabajo, ubica la gestión de lo humano como un
escenario de prácticas normativas dirigidas a garantizar mecanismos
institucionalizados de cooperación y subordinación. Tales acciones
encuentran articulaciones en las acciones productivas, en tanto permiten
la realización y consolidación de la acción de poder dentro de la
organización y facilita la acción socio-técnica de la producción.
2.- El contenido de la acción de gestión de lo humano refleja, por
consiguiente, los contenidos del sistema productivo de base. En
consecuencia se encuentra una gestión de corte taylorista, fordista,
centrada en los recursos humanos, y/o una gestión de corte productiva,
toyotista, de racionalidad productiva, contenida en las personas con
fundamentos de la acción organizacional.
3.- Los enfoques y centralidades de cada uno de los períodos objeto de
análisis, desde la perspectiva de las organizaciones, encuentra un cuadro
configurativo de acciones diferenciadas, cuyos contenidos permiten
ubicar un continuum de prácticas cuya valoración supone un cuadro de
bifurcación variado y estandarizado, tal y como sugiere Ibarra (2000).
4.- El carácter prismático híbrido de la gestión de lo humano, desde una
perspectiva organizacional, articulan, mezcla acciones normativas de
corte tradicional, con categoría y prácticas impregnadas de una nueva
racionalidad emergente.
5.- La actual situación económica y social, tanto del país, como a nivel
global, permite apreciar una cierta incapacidad de resolución a los
problemas de las organizaciones, con las respuestas estructuradas de los
viejos paradigmas; con lo cual se observa una crisis generalizada del
modo y forma de hacer de la praxis organizacional.

229
 Emerge una nueva racionalidad, una forma protagónica diferenciada de
los actores que mezclan intereses y posiciones al interior de las
organizaciones, en búsqueda de respuestas simples y selectivas de
articulación a los nuevos escenarios, tal y como apuntala Castillo (2000),
se trata de concretar un sistema productivo que tenga como centro al
hombre (Sistema Antropocéntrico de Producción) que permite recuperar
el papel protagónico del ser humano en un intento por hacer más
compatible el mundo del trabajo y los mecanismos de ubicación del
mismo en el mercado laboral.
Concepto como descentralización en la toma de decisiones,
descentralización operativa, rotación entre puestos de trabajo,
competencias integrales, participación, trabajo en equipo, autonomía,
poder organizacional centrado en los actores sociales, comienzan a
corresponderse con una nueva concepción de la calidad y la productividad
en un entorno global y profundamente inestable y cambiante.
Se antepone concepto y práctica a las viejas usanzas, se invierte el
proceso de los medios a los actores, colocando aquellos al servicio del
nuevo ideal productivo. El entrecruzamiento de concepto y prácticas en el
proceso de realización de la producción reconvierte el acto de la
producción en serie en un proceso signado por nuevos valores
(producción a tiempo, aceleración del proceso, clientes, sistema de
demandas, satisfacción, cooperación, concertación, diálogo).
6.- El sistema productivo, en términos generales, adscribe un conjunto de
atributos que se transforman en relaciones de contenidos variados. Estos
atributos, signan o caracterizan el proceso de trabajo, la organización del
trabajo y por supuesto, el contenido de las prácticas gerenciales que
sustentan la gobernabilidad del sistema en términos de sus recursos
humanos.

230
 El sistema productivo real y concreto, referido a una sociedad, sintetiza
acciones de trabajo variadas, prácticas normativas diversas y adscribe
visiones gerenciales de lo humano con contenidos variados. Esto permite
sustentar la idea de la multivariabilidad y complejidad del sistema
productivo, demarcando líneas y conjugaciones de atributos variados y a
veces contradictorias, dando origen a un proceso constelativo
esencialmente impregnado de multivariabilidad y acciones de corte no
tradicional, salidas de la lógica del modelo de referencia estructurado al
respecto.
7.- El contenido de la praxis organizacional, arma visiones y criterios
diferenciados de monopolio o de participación en las cuestiones
fundamentales referidas a las personas. Esta afirmación supera la
existencia de una arquitectura conceptual diferenciada y construida en
relación a los sistemas de producción y del contenido que asume la
organización del trabajo y permite relevar una agenda de compromisos
esenciales que reflejan un conjunto de macrotendencias referidas a lo
humano dentro de la organización.
El cambio de visión de lo administrativo que otorga a lo humano la
valoración de recursos, a una visión de la gestión que tiene como
fundamento la gente, las personas, implica un cambio en la filosofía de
acción organizacional cuyas implicaciones derivan en una redimensión
organizacional donde se observa una tendencia a la simplificación
organizacional, la transformación de la función de recursos humanos, en
acciones de consultoría centrada en las personas. Ello implica, tendencias
a involucrar a toda la organización en la responsabilidad de conducción
de lo humano (socialización y democratización de la acción de lo humano
dentro de las organizaciones), conectando la acción cotidiana de lo
humano como actividad esencial de la misión y visión de la organización.
Esta situación, en líneas de la acción administrativa, implica una

231
 concepción de lo humano desestandarizado, descentralizado y centrada en
la gente.
Este nuevo discurso se acopla en acciones administrativas de corte
variado, cuya relación invoca nuevas y variadas configuraciones de
gestión de lo humano.
8.- Lo viejo y lo nuevo, como paradigmas que se entrecruzan en el tiempo
organizacional, articula acciones organizativas de corte a veces
contradictorio. Así, por ejemplo, es posible visualizar acciones reductivas
organizacionales derivadas de la crisis de realización del modelo de
acumulación, como acción de aplanamiento organizacional estructurada
sobre ensanchamientos de la carga de trabajo de contenido estandarizado.
Supone el uso de conceptos nuevos, con tratamientos viejos de la cuestión
gerencial. Ello obviamente articula acción y propuestas diferenciadas de
los modelos extremos, configurando un sistema de constelación variado y
de contenido híbrido.
9.- El fin del trabajo estandarizado, especializado, taylorfordista, supone el
alumbramiento de un trabajo enriquecido, valorado en situaciones
complejas, de contenido decente, que hacen posible la emergencia de un
modelo de gestión, articulado en las personas.

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